Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie,
plan d’actions et gestion de projets
Jacques Folon www.folon.com
Partner Edge Consulting
Maître de conférences Université de Liège Chargé de cours ICHEC Brussels Management School Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ESC Rennes
1
All presentation and resources available on WWW.FOLON.COM (cours)
2
Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
3
DRH SAV Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-‐Traitant
Producteur de Machines
Fournisseurs
Supply Chain
Web
Fournisseurs
Soc de Service Push
Banque
Ac.onnaires
E-‐learning
Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
Distributeur Marchand
E-‐biz
Sites d ’appel d ’offre
CONCURRENTS
Marke.ng
Site Financier
social media
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-‐up techniciens
Social media
Tutoring
Club u.lisateur
Télémaintenance
B2B
Co-‐ingienerie
Extranet
E-‐GOV
Site de crise
DG
Bureau d’Etude
Maintenance
EDI
Back-‐up commerciaux
Partenaires
Veille Concurren.elle et
Intelligence Economique
$
Ges.on Trésorerie
Dématérialisa.on des procédures
Télémaintenance machines
Veille Technologique
Recherche nouveaux
Fournisseurs Market-‐Place
Télétravail
Ges.on
cloud
4
DRH SAV Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-‐Traitant
Producteur de Machines
Fournisseurs
Supply Chain Managt B to B
Web
Fournisseurs
Soc de Service Push
Banque
Ac.onnaires
Sites de Recrutement
E-‐learning Télé-‐Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
DistributeurMarchand
e-‐commerce
Sites d ’appel d ’offre
CONCURRENTS
Marke.ng one to one
Site Financier
e-‐mailing, bandeaux, site promo.onnel...
trackingLogis.que
CLIENTS
Back-‐up techniciens
SVP réclama.ons
Tutoring
Club u.lisateur
Télémaintenance
B to B
Co-‐ingienerie
Extranet
administra.ons
Site de crise
DG
Bureau d’Etude
Maintenance
EDI
Back-‐up commerciaux
Veille Concurren.elle et Intelligence Economique
$
Ges.on Trésorerie
Dématérialisa.on des procédures
Télémaintenance machines
Veille Technologique
Recherche nouveaux Fournisseurs Market-‐Place
Télétravail
ASP
Ges.on
S
C
M
Extranet
KM C R MINTR
ANET
ERP
5
Et tout cela ce sont des informations à gérer, contrôler, sauvegarder
6
Defini.on
• “Enterprise 2.0 is the use of emergent social so6ware pla8orms within companies or between companies and their partners and customers”
– Andrew McAfee – Associate Professor, Harvard Business School
• i.e. Web 2.0 behind the firewall
7
So Entreprise 2.0 or employees 2.0
in old-fashionned companies?
8
Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
9
Des valeurs au plan d’ac.on
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions
10
Les valeurs
11
Les valeurs
http://www.valeurscorporate.f
ET LA SECURITE ????
12
Quatre valeurs fédératricesLes valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.
■ RéactivitéÊtre rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.
■ CréativitéPromouvoir les initiatives et les idées nouvelles.Distinguer les auteurs pour leur créativité.
■ EngagementS’impliquer au service des clients et de la réussite collective.Être exemplaire dans ses comportements.
■ Ambition Goût du challenge et du leadership.Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80
13
Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défisTout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilitéNotre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en questionCela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
14
EsIme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaIon
RelaIons
Survie Physique
EmoIonnel
Mental
Spirituel
4
123
567
Les 7 niveaux de conscience de Barre_
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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EsIme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
123
567
Focus: bases pour la survie
Personnel Santé Stabilité financière Sécurité du travail
OrganisaIonnel Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés
Communauté Stabilité économique Prospérité Sécurité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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EsIme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
123
567
Focus: rela.ons et connec.vité
Personnel Famille Ami.és Réseaux
OrganisaIonnel Sa.sfac.on du client Communica.on ouverte Respect d’autrui
Communauté Résolu.on des conflits Harmonie raciale Respect des tradi.ons
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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EsIme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
123
567
Focus: es.me de soi et performance
Personnel Confiance en soi Succès Appartenance sociale
OrganisaIonnel Efficience, économicité Produc.vité Efficacité, qualité, labels
Communauté Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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EsIme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
RelaIons
Survie 123
567
Focus: appren.ssage et améliora.on con.nue
TransformaIon 4
Personnel Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée.
OrganisaIonnel Innova.on Diversité Travail d’équipe
Communauté Egalité Liberté d’expression Adaptabilité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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EsIme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
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567
Focus: alignement et authen.cité
Personnel Confiance Enthousiasme Créa.vité
OrganisaIonnel Intégrité Coopéra.on Vision partagée
Communauté Dialogue Transparence Capacité d’ac.on collec.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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EsIme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
123
567
Focus: collabora.on, alliances et partenariats
Personnel Coaching Mentoring Bénévolat
OrganisaIonnel Accomplissement des employés Sensibilisa.on à l'environnement Alliances stratégiques
Communauté Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques Ges.on par.cipa.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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EsIme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
123
567
Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi
Personnel Sagesse Humilité Compassion
OrganisaIonnel Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme
Communauté Jus.ce sociale Développement durable Préoccupa.on avec les généra.ons futures
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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Il n’y a plus qu’à choisir celles qui comptent pour vous et vérifier si elles correspondent à celles de votre employeur
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
23
Mission, Vision★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.
★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré.
★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-‐être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste idenIque..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
24
Mission, vision, valeurs elles sont généralement publiques
83
25
MissionPeter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entrepr ises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.
26
La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
27
Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous
28
Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie 4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
29
La stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.
30
Une définition ?
La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y compris l'allocation des
ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.
Chandler
31
La stratégie
• Simple • Compréhensible • U.lisée au quo.dien • But à a_eindre • Long terme (3 à 4 ans)
32
33
Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
34
Stratégie et focusBUT
?
?? ?
?
?
35
Important et urgent
URGENTPAS URGENT
IMPORTANTIMPORTANT ET URGENT
IMPORTANT ET PAS URGENT
PAS IMPORTANTURGENT ET PAS IMPORTANT
PAS URGENT ET PAS IMPORTANT
36
Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va !
Proverbe japonais
37
Diagnostic Formulation Exécution
Learned, Christensen, Andrews, Guth
- 1969 -
Le modèle de Harvard (LCAG)
38
LCAG inventent SWOT!
39
Analyse stratégique
40
S TWO
41
S
T
W
O
Positive Negative
42
S
T
W
O
Inte
rnal
Exte
rnal
43
ANALYSE SWOT
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
44
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
45
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
46
http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
47
Modèle général d’Andrews et valeurs
Analyse de l’environnement
Identifier les objectifs
stratégiques
Analyse des ressources
SWOT Stratégies alternatives
Valeurs de la direction
Décisions stratégiques
Responsabilité sociale
Objectifs stratégiques et
politique générale révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
48
Leadership plan d’ac.ons et culture d’entreprise
49
Stratégie
Plan d’actions
ANALYSE SWOT
50
51
SKILLS
STAFF
SHARED
VALUES
STRATEGY
STRUCTURE
STYLE
SYSTEMS
Seven S Model of Implementation
52
Seven S Model
1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals.
2. Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and activities. The way separate entities of an organization are linked.
3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization.
4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them.
5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization.
6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers.
7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.
53
Corporate Strategy Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Maximiser la VALEUR
Business Strategy Stratégie concurrentielle
BU / Firmes
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégies de croissance
Stratégies de désengagement
interne externe
Domination Par les prix
Différenciation
abandon Externalisation Partenariat
M. Porter
54
55
56
57
Le premier point c’est le choix de la stratégie,
le business modèle vient après
58
La stratégie doit être simple !
« Si vous ne pouvez expliquer un concept à un enfant de six
ans, c'est que vous ne le comprenez pas complètement. »
A. Einstein
59
Tout modèle à ses limites: Stratégie Planning Exécution Financement Garantie de qualité Communication
60
61
62
63
64
A titre d’exemple l’application de
l’inbound marketing pour le bloc clients
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
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79
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81
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83
petit exemple
Free Mobile
84
85
86
87
88
89
90
91
92
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94
UNE AUTRE FAçON DE PRéSENTER LE BMC EN
INSISTANT SUR LES INTERACTIONS ENTRE LES
BLOCS
95
96
Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions 5. Gestion de projets
97
• Comment?
• Quoi?
• Qui?
• Combien?
• Où?
• Quand?
• Pourquoi?
tttt
PLAN D’ACTIONS
98
Plan d’actions
99
100
116
101
102
Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
103
And now …
Project management
104
Project management:
1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
105
106
107
La ges.on de projets…
108
DEUX ELEMENTS CLES
109
110
h_p://www.slideshare.net/trib
111
The ques.ons one MUST ask before star.ng any project
Why
What
How
When
WhoSource: Craig Brown www.betterproject.net
112
Why
What How
When
Who
Why is this project happening?
Why now?
Why us?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
113
Why
What How
When
Who
What solution needs to be put in place to achieve the goals?
What work needs to happen to build the solution?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
114
Why
What How
When
Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
115
Why
What How
When
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
116
Why
What How
When
Who
Who do we need to deliver this project successfully? ?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
117
And what will it cost?
$118
119
Source: Gepng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
120
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
121
The golden rule !!!
• The triple constraint • Also known as the IRON TRIANGLE • IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND !
Time
Scope Cost
122
Quality
The Quadruple Constraint
• Warning: Quality has many definiIons
Time
Scope Cost
123
Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management (Schwalbe, 2006, p8)
124
Project management body of knowledge
Integration Management
Time Management Cost Management Scope Management
Quality Management HR Management
Risk Management Communication Management
Procurement Management
125
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
126
S SpecificM MeasurableA AchievableR RelevantT Time-bound
OBJECTIVES MUST BE SMART !
127
Letter Major Term Minor Terms
S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple
M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable
A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3]
R Relevant Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3]
T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable
E[1] Exciting, Evaluated, Ethical
R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8]
http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)
EVEN SMARTER…
128
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
129
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The planning …
Are you sure it’s needed?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
130
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
131
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
132
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
133
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
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http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Works out the timeline and budget
135
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
136
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of changes
137
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Helps manage expectations
Don’t forget the retroplanning
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of changes
138
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
139
Integration Management
Time Management Cost Management Scope Management
Quality Management HR Management
Risk Management Communication Management
Procurement Management
140
What if it’s not Integrated?
Integration Management
Time ManagementCost Management
Scope Management
Quality Management HR Management
Risk Management
Communication Management
Procurement Management
141
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
142
143
• Which ones are most important for projects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling, Documenting
Leading, Motivating, Listening, Empathising
Source: Craig Brown www.betterproject.net
144
Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management (Gray & Larson, 2006, p13)
145
• A team • is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of
objec.ves or goals (Horodyski, 1995).
146
• Team-‐building • is high interac.on among group members to increase trust and openness
147
• Project Team Size • Performance is based on balance of members carrying out roles and mee.ng social and
emo.onal needs
148
• Project teams of 5 to 12 members work best
Source: Craig Brown www.betterproject.net
149
• There are problems you encounter as size increases
Source: Craig Brown www.betterproject.net
150
It gets more difficult to interact with and influence the group
Individuals get less saIsfacIon from their involvement in the team
People end up with less commitment to the team goals
It requires more centralized decision making
There is lesser feeling as being part of team
Source: Craig Brown www.betterproject.net
151
• You can’t accelerate a nine-‐month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month.
• Likewise, says University of North Carolina computer scien.st Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue sowware project by adding more programmers;
• Beyond a certain point, doing so increases delays.
152
Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks
153
Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
Source: Craig Brown www.betterproject.net
154
Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
155
Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
156
Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
157
Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !
158
http
://fli
ckr.c
om/p
hoto
s/hl
then
vt/4
0155
6761
/siz
es/l/
159
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
160
http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
161
Figure 10.1 Network of stakeholders (Gray & Larson, 2006, p314)
162
Project team manages and completes the project work. Most par.cipants want to do a good job, but they are also concerned with other obliga.ons and how their
involvement will contribute to their personal goals and aspira.ons
163
Project managers naturally compete with each other for resources and support from top management.
At the same .me, they have to share resources and exchange
164
FuncIonal managers depending upon how the project is organised can play minor or major role toward the project
success, for example providing technical input etc.
165
Top management approves funding of the project and establishes the priori.es within the organiza.on. They define success, rewards for the successful comple.ng of the project. Significant adjustments in scope,
.me and cost
166
Project sponsors champion of the project and use their influence to gain approval of the project. Their
reputa.on is .ed to the success of the project
167
Customers define the scope of the project, and ul.mate project success rests in their sa.sfac.on. Project managers need to be responsive to changing customer needs and requirements and to mee.ng their
expecta.ons
168
AdministraIve groups such as human resources, informa.on systems, purchasing agents, maintenance etc. provide
valuable support service.
169
Government agencies place constrains on project work. Permits need to be secured
170
Contractors may do the actual work with team members
171
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
172
Types of Contracts
173
Types of Contracts
Fixed Price Cost Plus
174
Types of Contracts
Fixed Price Cost Plus
AKA Lump Sum
AKA Time and Materials
175
Types of Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price.
Disadvantages • More difficult and more costly to
prepare (for client) • The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives
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Types of Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs
Controls on contractors • performance and schedule
incentives • costs-sharing clauses
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Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
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It’s not as easy as it sounds
Source: Craig Brown www.betterproject.net
179
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Ges.on de projets
Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine par.culier. Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine. Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait. Phase « ACT » : entreprendre des ac.ons correc.ves pour régler tout écart qui aurait été constaté précédemment.
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Project management:
Conclusions
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La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
Gestion de projets
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Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6)
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NEVER FORGET THAT PROJECT MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN
SCOPE
TIME COST
QUALITY
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UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…
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