Zeit- und Selbstmanagement || Aufbaumodule Zeit- und Selbstmanagement Aufbaumodule Aufbaumodule

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Aufbaumodule

4.1 Zielgruppen der Aufbaumodule – 1744.1.1 Zielgruppen: Führungskräfte, Projektleiter, Professoren,

Ärzte in Führungspositionen, Unternehmer – 1744.1.2 Zielgruppen: Alle Personen, die Besprechungen leiten

bzw. an Besprechungen teilnehmen – 1754.1.3 Zielgruppen: Projektleiter und Projektmitarbeiter – 176

4.2 Delegation und Partizipation – 1774.2.1 Allgemeines/Hintergrund – 1774.2.2 Übungen und Praxis – 1824.2.3 Überblick Tabelle – 192

4.3 Besprechungsmanagement – 1924.3.1 Allgemeines/Hintergrund – 1924.3.2 Übungen und Praxis – 2024.3.3 Überblick Tabelle – 210

4.4 Zeit- und Selbstmanagement im Kontext von Projekten (Timur Uludag und Isabell Braumandl) – 211

4.4.1 Allgemeines/Hintergrund – 2114.4.2 Übungen und Praxis – 2254.4.3 Überblick Tabelle – 232

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S. Weisweiler et al., Zeit- und Selbstmanagement, DOI 10.1007/978-3-642-19888-5_4, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013

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In den Aufbaumodulen werden Inhalte und Elemente des Zeit- und Selbstmanagements für spezielle Zielgruppen zur Vertiefung von pra-xisrelevanten Themen vermittelt. Zudem wird die Selbstreflexion zu einzelnen Themen vertieft.

z Themen der Aufbaumodule 5 Delegation und Partizipation (7 Abschn. 4.2) 5 Besprechungsmanagement (7 Abschn. 4.3) 5 Zeit- und Selbstmanagement im Projektkontext (7 Abschn. 4.4)

Der beschriebene Umfang dieser Abschnitte eignet sich zusätzlich zu ausgewählten Basismodulen zur Vertiefung der bereits behandelten Themen und damit für die Planung eines zusätzlichen halben oder vollen Trainingstages. Das bedeutet auch, dass die Themen mit denen der Basismodule in beliebiger Reihenfolge – je nach Auftragsklärung – optimal kombiniert werden können.

4.1 Zielgruppen der Aufbaumodule

Die nachfolgende Zuordnung erfolgt themenspezifisch. Dabei fließen die bisherigen Erfahrungen aus unserem Trainings- und Coaching-Alltag ein.

4.1.1 Zielgruppen: Führungskräfte, Projektleiter, Professoren, Ärzte in Führungspositionen, Unternehmer

Delegation und Partizipation sind typische Führungsthemen. Aus der Führungsforschung ist bekannt (u. a. Wegge u. Schmidt 2009), welchen positiven Einfluss beispielsweise die Partizipation an Ent-scheidungen auf Mitarbeiter hat. Auch die Effekte mitwirkungsorien-tierten Führungsverhaltens durch Delegation und Partizipation auf eine Steigerung der Identifikation mit der Aufgabe und dem Team, die Erhöhung der Einsatzbereitschaft dafür ebenso wie auf die eigene Weiterqualifikation, höhere Arbeitsleistung und -zufriedenheit (u. a. von Rosenstiel 2003b) sind wichtige Belege dafür.

Peus et al. (2010) haben insbesondere im Kontext der Arbeit von hochqualifizierten Fach- und Führungskräften an Universitäten und Forschungseinrichtungen darauf hingewiesen, dass wertschätzende und faire Führung mit entsprechenden klaren Zielen und Handlungs-spielräumen die Leistungsbereitschaft und damit die Ergebnisse ent-scheidend fördert.

Eine klare und strukturierte Delegation kann ebenso wie die Partizipation an Entscheidungen mittelfristig zu einer bedeutsamen

Aufbaumodule

Zielgruppen Aufbaumodule

Delegation und Partizipation

Kapitel 4 • Aufbaumodule

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Zeitersparnis in Teams führen. Viele Führungskräfte scheuen den einmaligen relativ hohen Zeitaufwand dafür, weil der Zeitfokus sehr kurzfristig gesetzt wird.

Deshalb ist eine Themenvertiefung in diesem Modul sinnvoll und hilfreich, um die Zeitersparnis auch mittel- und längerfristig nach-haltig sicherzustellen.

Bei entsprechender Eignung kann insbesondere in akademischen Arbeitsgruppen die Delegation von großen Aufgaben- und Verant-wortungsbereichen sowie die Partizipation an wichtigen Entschei-dungen die Leistungsfähigkeit eines Teams unterstützen. Denn da-durch wird die Beteiligung an Entscheidungen und das Mitwirken an deren Umsetzung als wertschätzend und herausfordernd erlebt. Die zusätzlichen Informationen, die für die Beteiligten zugänglich sind, unterstützen das Wissen um die Sinnhaftigkeit der Arbeit und deren Einordnung in einen gesamten Kontext.

Im Kontext von Zielvereinbarungen und Mitarbeitergesprächen können die Themen Delegation und Partizipation hervorragend mit der SMART-Regel und dem Delegationsschema (7 Abschn. 3.7 und 7 Abschn. 4.2) verbunden werden, indem in den Zielvereinba-rungen die zu delegierenden Arbeitsbereiche und -aufgaben entspre-chend konkret formuliert werden. Im Rahmen des Trainings können Führungskräfte und Projektleiter für ausgewählte Mitarbeiter ihres Teams Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche vorbereiten.

4.1.2 Zielgruppen: Alle Personen, die Besprechungen leiten bzw. an Besprechungen teilnehmen

Besprechungen haben den Zweck, in einem vorgegebenen Zeitraum an alle betroffenen Personengruppen wichtige Informationen zu ge-ben, Probleme zu klären und Aufgaben sowie Verantwortlichkeiten zu fixieren. Eigentlich ist eine Besprechung eine sehr gute Zeiteinspa-rungsmethode, da im gleichen Zeitabschnitt alle Beteiligten dieselben Informationen erhalten.

Wie Untersuchungen zeigen (7 Abschn. 4.3), erleben viele Perso-nen berufliche Besprechungen als zu unstrukturiert, zeitaufwendig und wenig nützlich. Es werden nur selten Moderationstechniken ein-gesetzt, ebenso wenig vorab klare Vorbereitungsaufgaben an die Be-sprechungsteilnehmer versandt, und schließlich enden Besprechun-gen häufig ohne schriftliche Fixierung der ToDos.

Deshalb bietet es sich hier an, alle betroffenen Hierarchieebenen zu schulen, wenn auch nicht in demselben Seminar.

Die Besprechungskultur spiegelt Kompetenzen im Team wider, welche die Teameffektivität beeinflussen, wie Kauffeld (2006) sowie Kauffeld et al. (2010) zeigen konnten. Bei den Untersuchungen konn-ten Kauffeld und ihr Team nachweisen, dass die fachliche Kompetenz auch beeinflusst wird von überfachlichen Kompetenzen, die sich in

Besprechungsmanagement

4.1 • Zielgruppen der Aufbaumodule4

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Besprechungen zeigen – und das sowohl positiv als auch negativ. Aus diesem Grund ist die Vertiefung des Themas Besprechungsmanage-ment besonders zu empfehlen.

4.1.3 Zielgruppen: Projektleiter und Projektmitarbeiter

Aus dem Projektmanagement ist das sogenannte »magische Dreieck« von Kosten-, Zeit- und Ergebnisdruck (Kuster et al. 2006) bekannt.

Danach nimmt im Verlauf von Projekten durch die hohe Kom-plexität einerseits und das Managen von nicht vorhersehbaren Stör-größen andererseits der Zeitdruck zu. In Projekten arbeiten vielfältige Fachspezialisten aus verschiedenen Organisationen, Abteilungen und Hierarchiebereichen mit unterschiedlichen Interessen zusammen.

In vielen Fällen ist bereits bei Projektannahme klar, dass die Bud-gets nicht ausreichen werden. Da aber der hohe Konkurrenzdruck beim Wettbewerb um Projekte dazu führt, dass »jeder« weniger Zeit und damit Kosten angibt, um den Auftrag zu erhalten, wird das Zeit-planungsproblem von Projektbeginn an in Kauf genommen. Über die Verlaufszeit hinweg wird dieses Problem mit allen Konsequenzen im-mer sichtbarer. Die Auswirkungen bekommen die Projektmitarbeiter oft in Projektbesprechungen zu spüren. Deshalb gilt es, spezifische Kommunikationsaspekte zu betrachten, die lösungs- und ressourcen-orientiertes Umgehen mit den Folgen ermöglichen. Ebenso interes-sant ist die Auseinandersetzung mit Erkenntnissen aus der Forschung zu Projektverläufen, die eine Verbesserung in der Vorbereitung her-ausstellen (Schneider u. Wastian 2009). Auch mikropolitische Kom-petenzen spielen eine Rolle bei der Projektdarstellung, der Gewin-nung von Unterstützern und Promotoren.

Aus dem Coaching von Projektleitern wissen wir auch um die Ausdehnung der Arbeitszeiten in Entscheidungsphasen zu Lasten der privaten Bereiche und der eigenen Entspannung. Auch deshalb kommt dem Zeit- und Selbstmanagement eine besondere Rolle zu.

Kuhrts et al. (2009) haben Checklisten erarbeitet, die in der Vor-bereitungs- und Durchführungsphase von Projekten einen Projekt-leiter in dessen Selbstmanagement unterstützen können. Im Rahmen des Trainings bieten sich die Checklisten zur Unterstützung einer ziel-gerichteten Selbstreflexion an, ebenfalls der rege Austausch zwischen berufserfahrenen Projektleitern und -mitarbeitern sowie Projektno-vizen.

Ebenso wie bei den Basismodulen beziehen sich alle Zeitangaben auf Trainingsgruppen von 12 Teilnehmern. Auch für die Vorberei-tung der Aufbaumodule sollte ein Trainerleitfaden verwendet werden (7 Tab. 3.1).

Jedes Kapitel endet mit einer tabellarischen Übersicht, in der, wie im Basismodulteil, alle Übungen, Materialien und Zeiten eingetragen sind. Diese Tabellen sollen die Trainingsplanung erleichtern.

Zeit- und Selbstmanagement im Projektkontext


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4.2 Delegation und Partizipation

4.2.1 Allgemeines/Hintergrund

Da die zu bewältigenden Aufgaben im Arbeitskontext insgesamt komplexer geworden sind, haben Themen wie die Delegation von Aufgaben ebenso wie die Mitwirkung an Aufgaben und Entscheidun-gen möglicherweise für alle Berufsgruppen und Positionen an Be-deutung gewonnen.

Insbesondere für Führungskräfte spielt das persönliche Delega-tions- und Partizipationsverhalten eine wichtige Rolle, sowohl im Führungsalltag als auch beim eigenen Zeit- und Selbstmanagement.

Deshalb ist es empfehlenswert, Inhalte und Übungen aus diesem Modul ggf. mit anderen, z. B. »Zeitplanung« (7 Abschn. 3.8), zu ver-knüpfen.

Partizipation und Delegation im FührungsalltagPartizipation wurde ursprünglich definiert als gemeinsame Entschei-dungsfindung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern (Bass 1981) und meint heute den Umfang, in dem Mitarbeiter seitens der Füh-rungsperson in für sie relevante Entscheidungen einbezogen werden (Schanz 2000).

Mit Delegation ist die Übertragung von Teilen der Aufgaben einer Führungskraft an einen Mitarbeiter gemeint, verbunden mit der Übertragung von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortung. Führungskräfte delegieren Aufgaben meistens, um sich selbst zu ent-lasten, wobei Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter eine wichtige Voraussetzung ist (Yukl u. Fu 1999).

Aus der Forschung zu den Bedingungen des Führungserfolgs (von Rosenstiel 2003a) sind drei verschiedene Dimensionen des Ver-haltens einer Führungskraft wichtig:

5 das aufgabenbezogene Führungsverhalten, 5 das mitarbeiterbezogene Führungsverhalten und 5 das mitwirkungsbezogene Führungsverhalten.

Bereits Untersuchungen von Fittkau-Garthe (1971) im deutschspra-chigen Raum zeigten, dass neben der Aufgaben- und Mitarbeiter-orientierung auch die Mitwirkungsorientierung von Bedeutung ist. Diese Mitwirkungsorientierung umfasst sowohl die Partizipation an Entscheidungsprozessen als auch die Delegation von Aufgaben und Verantwortlichkeiten.

Das adäquate situations- und personenspezifische Verhalten einer Führungskraft in diesen drei Dimensionen hat Auswirkungen auf das Mitarbeiterverhalten mit unterschiedlichen Effekten:

5 Aufgabenorientierung, mit direkten Effekten auf positive Leis-tungsergebnisse,

5 Mitarbeiterorientierung, mit positiven direkten Auswirkungen auf die Steigerung der Zufriedenheit, Senkung der Fluktuation und Fehltage von Mitarbeitern,

Modul Delegation und Partizipation

Partizipation und Delegation im Führungsalltag

4.2 • Delegation und Partizipation4

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5 Mitwirkungsorientierung, mit direkten positiven Effekten auf die Identifikation der Mitarbeiter mit Aufgabe und Team, einer damit verbundenen steigenden Einsatzbereitschaft sowie för-derlichen Auswirkungen auf die persönliche Qualifikation und Selbstständigkeit der betroffenen Mitarbeiter.

5 Mitwirkungsorientierung, mit indirekten und zusätzlichen posi-tiven Auswirkungen auf die Leistungen und Zufriedenheit der Mitarbeiter.

. Abb. 4.1 soll dies darstellen (von Rosenstiel 1999).

Positive Auswirkungen von Delegation und PartizipationWegge (2004) konnte unmittelbare emotionale und motivationa-le Wirkungen der Partizipation an Entscheidungen nachweisen, die zu hoher Arbeitszufriedenheit, guter Arbeitsmoral und Vertrauen gegenüber dem Vorgesetzten führten. Gemeinsame Zielvereinbarun-gen als Folge daraus haben einen positiven Einfluss auf eine hohe Zielbindung, Anstrengung und Ausdauer bei der Zielerreichung. Zu-dem konnten positive Auswirkungen auf die effiziente Nutzung von Wissen und Fertigkeiten der Mitarbeiter nachgewiesen werden.

Insbesondere hochqualifizierte und hochmotivierte Mitarbeiter erleben die Einbindung in Entscheidungen und Aufgabendelega-tion als wichtig und aufwertend, da sie Eigenverantwortung für diese übernehmen können und damit größere Handlungs- und Entschei-dungsspielräume wahrnehmen. Dies erspart Zeit für Abstimmungen, Rückfragen etc., setzt aber eben auch Vertrauen in die Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person voraus.

Speziell im Kontext von Veränderungsprozessen ist eine faire und wertschätzende Führung wichtig, ebenso wie die Gewährung von Par-

. Abb. 4.1 Delegation und Partizipation als mitwirkungsorientierte Führungsdi-mensionen. (Aus: von Rosenstiel 1999, S. 13, mit freundlicher Genehmigung)

Aufgabenorientierung

Mitarbeiterorientierung+ Leistung

+ Zufriedenheit- Fehlzeiten- Fluktuation

Mitwirkungsorientierung(Partizipation und Delegation)

+ Bindung/Identi�kation+ Einsatzbereitschaft+ Selbstständigkeit+ Quali�kation

Positive Auswirkungen von Delegation und Partizipation


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tizipationsmöglichkeiten (Bordia et al. 2004; Coyle-Shapiro 1999). Im Gegensatz dazu nehmen wenig motivierte und qualifizierte Mitarbei-ter Handlungs- und Entscheidungsspielräume als beängstigend und irritierend wahr – sie wollen und können die Verantwortung dafür nicht tragen. Ist der Führungsstil nicht nur durch Wertschätzung, Fair-ness und Handlungsspielräume, sondern auch durch klare Zielverein-barungen gekennzeichnet, fördert er die Identifikation und das Com-mitment der Teammitglieder zu Führungskraft, Arbeitsbereich und Gesamtorganisation. Dies ist sehr förderlich für die Bereitschaft, be-sondere Anstrengungen zur Erreichung der Ziele vorzunehmen, was wiederum positive Effekte für die Leistungen hat (z. B. Peus et al. 2010).

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die personen- und situ-ationsangemessene Delegation von Aufgaben und Tätigkeiten sowie die Partizipation an Entscheidungen für alle Beteiligten Zeit spart. In den Zeit- und Selbstmanagementtrainings sollte die Partizipation von Mitarbeitern an Entscheidungsprozessen auf jeden Fall für Füh-rungskräfte, Projektleiter, Unternehmer und Freiberufler thematisiert werden – ebenso wie die Delegation.

Das Mitwirken an bestimmten Entscheidungen kann für die an-deren Zielgruppen ebenfalls eine Rolle spielen, wenn auch möglicher-weise nicht in dem Umfang wie für die zuerst genannten.

Kurzfristig hoher Aufwand mit langfristig nachhaltigem Nutzen durch DelegationZielgruppenunabhängig hat das Thema Delegation Relevanz für den Arbeitsalltag, weil es dort erhebliche Zeitressourcen gibt. Aus Sicht der Autoren wird Delegation viel zu wenig eingesetzt, weil aus kurzfristiger Perspektive der Aufwand im Vergleich zum kurzfristi-gen Nutzen erheblich ist. Bei der Delegation nimmt der Nutzen erst mittel- und längerfristig überproportional zu. Deshalb scheuen viele Menschen den Aufwand und delegieren »halbherzig«. Das Resultat sind dementsprechend auch Ergebnisse, die weit hinter den Erwar-tungen liegen.

Aus unserer Erfahrung liegt das an Fehlern bei der Delegation selbst, den einzelnen Aspekten eines Delegationsauftrags. Oft wird der Aufwand für eine gute Delegationsvorbereitung unterschätzt, sodass es ständig Rückfragen und Klärungsbedarf gibt. Dies führt kurzfristig zu zusätzlichem Zeitaufwand. Die Aufmerksamkeit rich-tet sich auf kurzfristige Probleme und den kurzfristig zusätzlichen Zeitaufwand für klärende Kommunikation statt auf den mittel- und langfristig nachhaltigen Nutzen und die Lösung.

Deshalb liegt der Schwerpunkt im Seminar auf der Auseinander-setzung mit den Fragen:

5 Was kann delegiert werden – welche Aufgaben rechtfertigen den Zeitaufwand und schaffen einen nachhaltigen Nutzen?

5 Wie sollte die Delegation erfolgen – wo sind klärende Informa-tionen unbedingt nötig, und welche sind dies?

Aufwand und Nutzen bei der Delegation


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Das in . Abb. 4.2 dargestellte Delegationsschema soll wichtige Fragen und Inhalte im Überblick darstellen (Weisweiler u. Braumandl 2007).

In Anlehnung an Graichen und Seiwert (1997) können folgende Fragen bei der Konkretisierung eines Delegationsauftrags hilfreich sein, unter zusätzlicher Förderung der Eigenaktivität des Delegations-empfängers und Einbindung einer Rückfallprophylaxe.

z Hilfreiche Fragen zur Klärung der Delegation von Aufgaben an andere Personen

5 Was? 5 Was sind Aufgaben, Tätigkeiten, Verantwortlichkeiten und Projekte, die Sie an andere Personen delegieren können?

5 Welche Personen/Projekte etc. sind ebenfalls eingebunden? 5 Wo ist möglicherweise Abstimmungsbedarf nötig?

5 Wer? 5 Wen können Sie dazu ganz gezielt ansprechen? 5 Welche Person hat die Fähigkeiten, Motivation und die Zeit-ressourcen (neue Aufgaben bedeuten Mehrarbeit), die für eine erfolgreiche Bewältigung dieser Delegationsaufgabe nö-tig sind?

5 Warum? 5 Welche Informationen sind wichtig für diese Person, damit sie die Bedeutung der Delegationsaufgabe mit entsprechen-den Prioritäten in den Kontext einordnen kann?

5 Wie wollen Sie diese Information geben (mündlich, schrift-lich)?

5 Gibt es Informationen, die dafür noch von anderen Personen eingeholt werden müssen?

5 Wie? 5 Wie sollte diese Person vorgehen? 5 Gibt es bereits Erfahrungen mit ähnlichen Aufgaben?

. Abb. 4.2 Delegation von Aufgaben. (Aus: Weisweiler u. Braumandl 2007, S. 11, mit freundlicher Genehmigung)

Was?Ziel bestimmen

Wer?Gezielt

ansprechen

Delegieren

Wann?Termine setzen

Warum?Zusammenhänge

schildern

Womit?Wichtige

ArbeitsmittelWie?

Eigenständigkeitfördern


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5 Welche Handlungs- und Entscheidungsspielräume hat die Person dabei?

5 Gibt es spezielle Wünsche, Prioritäten etc., wie die Person vorgehen soll?

5 Wie sollen Probleme oder Frage- und Klärungsbedarf der Person gehandhabt werden?

5 Wer vertritt den Ansprechpartner, wenn dieser nicht erreich-bar ist?

5 Womit? 5 Gibt es spezielle Arbeitsmittel, PC-, Literatur-, Sicherheits-zugänge oder andere Arbeitsmittel, und wo sind diese (zu organisieren)?

5 Gibt es dazu bereits Erfahrungen, Ergebnisse und Unterlagen, die mit einbezogen werden sollen und können?

5 Wo sind diese bei wem zu finden? 5 Wann?

5 Bis wann soll die delegierte Aufgabe erledigt sein? 5 Gibt es Zwischentermine oder -überprüfungen? 5 Gibt es Pufferzeiten? 5 Wie wird mit möglichen Zeitverzögerungen/Problemen um-gegangen?

5 Wann sind diese an wen zu melden? 5 Rückfallprophylaxe

5 Welche Unwägbarkeiten müssen möglicherweise bewältigt werden (machtpolitische Fallstricke oder Netzwerke, Abhän-gigkeiten von Dritten, begrenzte Ressourcen, unvorhersehba-re andere Schwierigkeiten etc.)?

5 Wie kann die betroffene Person dabei vorgehen? 5 Welche Ressourcen stehen zur Verfügung (Personen, Sach-gegenstände, zeitliche Puffer, Machtpromotoren, Mentoren, Coaches etc.)?

Insbesondere bei neu ernannten Führungskräften lassen sich viele An-sätze für Optimierungen im Delegationsverhalten finden. Der Grund dafür ist ein zusätzlicher Kommunikationsbedarf zur Klärung bei der Delegation, vor dem viele dieser Führungskräfte zurückschrecken. Aber Führung bedeutet eben zu einem überwiegenden Teil Kommu-nikation (Neuberger 2002), und die kostet zunächst kurzfristig Zeit. Die Zeitersparnis als »Ernte« folgt erst später, die Belohnung für den aktuell hohen Zeitaufwand folgt z. T. erst Wochen, Monate oder Jahre später – im Verlauf oder bei Abschluss der delegierten Aufgabe.

Da also der Nutzen nicht sofort kurzfristig sichtbar wird, sondern eher der kurzfristige Aufwand im Fokus steht, wird der mittel- und langfristige Nutzen aus dem Delegationsaufwand unterschätzt.

Im Sinne einer »Rückfallprophylaxe« (7 Abschn. 2.2, 7 Abschn. 3.10) kann der Trainer mit den Teilnehmern mögliche Strategien disku-tieren, die aus deren Erfahrung hilfreich sind, wenn es Misserfolge


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bei Delegationsaufgaben gibt. Dabei kann ein zusätzlicher Zeitpuffer zur Zwischenkontrolle mit Zwischenfeedback ebenso hilfreich sein wie die Unterteilung in noch kleinere Teilziele, zu deren Erreichung Feedback gegeben wird. Ebenso sinnvoll ist der Einsatz von Personen, die über nötige Erfahrungen und Netzwerke verfügen, um ggf. zu unterstützen.

RückdelegationAus der Erfahrung der Autoren spielen auch Themen der »Rückdele-gation« unkorrekter Zuarbeiten eine Rolle. Der Verantwortliche, der abhängig von diesen Zuarbeiten ist, hat daraus persönliche Konse-quenzen bezüglich seiner Zeitplanung zu tragen. Diese, als Unzuver-lässigkeit anderer erlebte Verhaltensweise wird meist zu Lasten des eigenen Zeit- und Selbstmanagements kompensiert. Werden unkor-rekte Zuarbeiten toleriert, können sie zur »Norm« werden. Selbst-kompetentes Verhalten zeigt sich aber eben auch in selbstbestimmter Einflussnahme – hier in »Nein-Sagen«, Rückdelegieren und damit Grenzen setzen.

Konkrete Zielvereinbarungen und Delegationsvorgaben bieten – gerade bei Aufgaben mit hoher Komplexität – eine wichtige Möglich-keit, dem zu begegnen.

4.2.2 Übungen und Praxis

z Übung 40: Theorie-Input Delegation und Partizipation

k Ziel, Bedeutung, Fokus der ÜbungDieser Theorie-Input mit ausgewählten Erkenntnissen aus der For-schung soll die Teilnehmer darüber informieren, warum beiden As-pekten große Bedeutung im Kontext von Zeit- und Selbstmanage-ment zukommt.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDer Trainer zeigt die Folienpräsentation und erläutert die Inhalte kurz anhand der Informationen aus dem vorherigen 7 Abschn. 4.2.1. Dabei weist er im Kontext der Delegation von Aufgaben auch auf das Thema »Rückdelegation« hin. Danach können die Teilnehmer wichtige Er-kenntnisse für den Übertrag in den Berufsalltag notieren.

k Ablauf der ÜbungDie 7 Folie 4.1 »Delegation und Partizipation« leitet dieses Modul ein (alle Folien finden Sie zum Download auf http://extras.springer.com; mit der ISBN 978-3-642-19887-8 gelangen Sie zum entsprechenden Material). Dabei kann der Trainer ggf. Bezug zu bereits bearbeiteten Modulen nehmen.

Rückdelegation

Übung 40: Theorie-Input Delegation und Partizipation Dauer: 20 Minuten Material:

5 Folie 4.1 »Delegation und Partizipation«

5 Folie 4.2 »Delegation und Partizipation als mitwirkungs-orientierte Führungsdimen-sion«

5 Folie 4.3 »Delegation von Aufgaben«

5 Übungsblatt 3.2 »Transfer-blatt«


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Danach werden die Inhalte der 7 Folie 4.1 »Delegation und Parti-zipation als mitwirkungsorientierte Führungsdimension« und die beschriebenen Effekte vorgestellt (7 Abschn. 4.2.1). Entscheidend ist das adäquate, personen- und situationsbezogene Führungsverhalten. Keine Führungskraft sollte nur in einer der Verhaltensdimensionen agieren, sondern das Verhalten flexibel an die Erfordernisse anpassen.

Grundlagen desZeit-und Selbst-managements

Ziel- undPrioritätensetzung

Zeit- und Selbst-management imProjektkontext

Wissenschaftlichfundiert

undanwendungsorientiert ZeitplanungBesprechungs-

management

Selbst-management

Delegation undPartizipation

© 2013 Springer-Verlag Berlin Heidelberg. Aus: Weisweiler S., Dirscherl B.,Braumandl I.: Zeit- und Selbstmanagement

Folie 4.1 »Delegation und Partizipation«

Folie 4.2 »Delegation und Partizipation als mitwirkungs-

orientierte Führungsdimension«

4.2 • Delegation und Partizipation

Delegation und Partizipation alsmitwirkungsorientierte Führungsdimension


Mitarbeiterorientierun+ Leistung





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Nun folgt die 7 Folie 4.3 »Delegation von Aufgaben« mit den Er-klärungen, was dabei zu beachten ist (auch die o. g. Fragen, um diese gut vorzubereiten; 7 Übersicht: Hilfreiche Fragen zur Klärung der Delegation von Aufgaben an andere Personen).

Besonderes Augenmerk sollte auf das zeitliche Auseinanderfallen von Aufwand und Nutzen bei der Delegation sowie auf das Erforder-nis einer klaren Kommunikation gelegt werden.

Abschließend bittet der Trainer die Teilnehmer, wichtige Erkennt-nisse für den Arbeitsalltag in ihr 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« zu übertragen (alle Übungsblätter finden Sie im Anhang und zum Download auf http://extras.springer.com; mit der ISBN 978-3-642-19887-8 gelangen Sie zum entsprechenden Material).

z Übung 41: Delegation mit Gruppenarbeit k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Die Arbeit in Kleingruppen unterstützt besonders den Transfer, weil am konkreten – für die Zielgruppe relevanten – Beispiel Delegation reflektiert und diskutiert wird. Dabei tauschen die Teilnehmer Erfah-rungen aus und binden mögliche neue Erkenntnisse aus der Theorie mit ein. Durch die Orientierung an konkreten Fragen zur Delegation können die Ergebnisse direkt in die Praxis mitgenommen und dort ausprobiert werden.

Nachfolgend einige Beispiele aus unserer Trainerpraxis, an denen Teilnehmer gearbeitet haben:

5 Delegation von Aufgaben an Praktikanten und Aushilfen, 5 Rückdelegation von unvollständigen Zuarbeiten für Recherchen,

Veröffentlichungen, Kongressbeiträge, Meldungen und Statisti-ken,

Delegation von Aufgaben


Was?Ziel bestimmen

Wer?Gezielt

ansprechen

Delegieren

Wann?Termine setzen


schildern

Womit?Wichtige

ArbeitsmittelWie?


Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

Übung 41: Delegation mit Gruppenarbeit Dauer: 70 Minuten Material:


5 Übungsblatt »Fragen zur Vor-bereitung der Delegation von Aufgaben«


5 Flipchart-Papier 5 Moderationsstifte 5 Kreppklebeband



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5 Delegation im Kontext von Veranstaltungen, Kongressvorberei-tung und -organisation, Meetings und Sitzungen, Events, Projek-ten, Mailing-Aktionen, Öffentlichkeitsarbeit, Verwaltungsarbeit,

5 Delegation von Arbeiten im Rahmen von Forschungsarbeiten und -projekten, Drittmittelanträgen, Seminarvorbereitungen und -konzeptionen, Vorlesungen und Vorträgen,

5 Delegation von Aufgaben zur Datenerfassung, -pflege und Ge-sprächsvorbereitung für Patienten- und Kundentermine,

5 Delegation von Aufgaben zur Vorbereitung der Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Erstellung von Standards im Rahmen des Qualitätsmanagements, Terminkoordination.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerJe nach Auftragsklärung liegen dem Trainer möglicherweise zu ty-pischen Delegationsthemen Informationen vor. Unabhängig davon ist es ratsam, die Teilnehmer vor Gruppeneinteilung im Plenum zu befragen, welche kurz-, mittel- oder längerfristigen Aufgaben mit Delegationsbedarf typisch sind für ihren Arbeitsalltag. Zudem kann die Frage danach, ob sie möglicherweise Delegationspotenzial sehen, welches bisher nicht ausgeschöpft wird, hilfreich sein.

Für den Transfer bieten sich solche ungenutzten Delegations-potenziale an. Gleiches gilt für Delegationsaufgaben, die optimie-rungsbedürftig erscheinen, weil sie unzureichend bewältigt wurden.

Die Aufteilung für die Kleingruppen kann nach Wunsch der Teil-nehmer, aber auch durch Vorgabe des Trainers erfolgen. Beide Va-rianten haben Vor- und Nachteile. Ein Austausch mit Personen, die sonst nicht zusammenarbeiten oder mit völlig anderen Delegations-aufgaben beschäftigt sind, kann neue Perspektiven bieten. Ein Aus-tausch zwischen Personen, die sonst auch zusammenarbeiten, kann für eine konkrete Situation in dieser Gruppe eine Lösung bringen.

Nach Festlegung, an welchem Delegationsbeispiel jeweils gearbei-tet wird, gehen die Teilnehmer in die Gruppenarbeit.

Nach der Gruppenarbeit präsentieren alle Gruppen ihre Ergeb-nisse nacheinander im Plenum, und sowohl die Teilnehmer als auch der Trainer haben die Möglichkeit, ggf. nachzufragen oder zu er-gänzen.

Durch das Übertragen von Erkenntnissen auf das persönliche Transferblatt findet eine bestmögliche Transfersicherung im Rahmen des Moduls statt.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer zeigt die 7 Folie 4.3 »Delegation von Aufgaben« und kün-digt an, dass nun die Gruppenarbeit vorbereitet wird.


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Der Trainer sammelt im Plenum (10 Minuten) mögliche Delegations-fälle, an denen in den Kleingruppen gearbeitet wird. Bei 12 Teilneh-mern bieten sich 3 solcher Fälle an, in denen parallel in 3 Gruppen gearbeitet wird.

Danach nimmt er die Gruppeneinteilung vor – nach Interessen der Teilnehmer. Dabei sollte er darauf achten, dass in jeder Gruppe etwa die gleiche Anzahl an Teilnehmern mitarbeitet.

Bevor die Kleingruppen an ihre Arbeit gehen, gibt er im Plenum die folgende Instruktion und teilt dazu das 7 Übungsblatt 4.1 »Fragen zur Vorbereitung der Delegation von Aufgaben« aus.

Instruktion zur Übung »Delegation mit Gruppenarbeit« 5 Bitte bearbeiten Sie in Ihren Gruppen das konkrete Beispiel.

Dafür haben Sie 30 Minuten Zeit. Notieren Sie wichtige Er-kenntnisse auf Ihrem Flipchart und präsentieren Sie diese danach im Plenum. Dafür haben Sie pro Gruppe maximal 7 Minuten Zeit.

5 Überlegen Sie, welche positiven Erfahrungen Sie aus der Delegation von kurz-, mittel- und langfristigen Aufgaben aus Ihrer Berufspraxis einfließen lassen können?

5 Orientieren Sie sich an den Fragen im Übungsblatt 4.1 »Fragen zur Vorbereitung der Delegation von Aufgaben« und erarbei-ten Sie in Ihrer Gruppe konkrete Handlungsempfehlungen, damit die Delegation erfolgreich verlaufen kann.

5 Empfehlen Sie Ihren Kollegen aus Ihrer Erfahrung auch kon-krete Zeitpuffer für die jeweiligen Schritte und zur Lösung möglicher Probleme und »Unvorhersehbarkeiten«, die auftre-ten können und erfolgreich zu bewältigen sind.

5 Sollten Sie Fragen haben, melden Sie sich bitte bei mir, ich werde Sie auch über den restlichen Zeitfonds bis zur Präsen-tation im Plenum jeweils auf dem Laufenden halten.



Was?Ziel bestimmen

Wer?Gezielt

ansprechen

Delegieren

Wann?Termine setzen


schildern

Womit?Wichtige

ArbeitsmittelWie?


Übungsblatt 4.1 »Fragen zur Vorbereitung der Delegation von Aufgaben«


Folie 4.3 »Delegation von Aufgaben«

4

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Die Teilnehmer versorgen sich selbst mit den nötigen Stiften und Flipchart-Blättern und starten in ihre Gruppenarbeiten.

Im Anschluss an jede Präsentation befestigt der Trainer für die Diskussion die Ergebnis-Flipcharts für alle sichtbar an den Wänden im Seminarraum. Abschließend bittet der Trainer die Teilnehmer, wichtige Schlussfolgerungen auf dem 7 Übungsblatt 3.2 »Transfer-blatt« zu vermerken.

z Übung 42: Delegation für Führungskräfte k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Diese Übung eignet sich besonders für Führungskräfte mittlerer und oberer Ebenen (z. B. Geschäftsführer, Unternehmer, Abteilungsleiter, Professoren und leitende Ärzte).

Hier sind unternehmerische, strukturelle Führungsaspekte ange-sprochen – also Optimierungspotenzial in der Passung von Personen, Aufgaben und Strukturen im Team. Dabei spielen auch die Prozesse und Projekte eine Rolle – also alles, was zu einer persönlichen Ent-lastung führen könnte.

Je mehr Führungskräfte auch im operativen Geschäft eingebun-den sind, desto mehr lassen sich konkrete ungenutzte Ressourcen und Optimierungsansätze finden. Diese zu identifizieren, bedeutet für viele Führungskräfte einen wirklichen Gewinn für die tägliche Arbeitspraxis. Sind Verbesserungspotenziale erst einmal identifiziert, werden diese meist sofort umgesetzt.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerIm Unterschied zu 7 Übung 41 erfolgt die Bearbeitung paarweise. Dadurch wird der Erfahrungsaustausch gefördert und gleichzeitig ein geschützter Umgang mit persönlichen Informationen sichergestellt. Zudem wird der Rahmen für Personen, die zur »Selbstdarstellung« neigen, verringert, sodass die Zeit dafür in der Regel nicht »miss-braucht« wird.

Bei dieser Zielgruppe kann es ggf. von Nutzen sein, die 7 Übung 11 »24-Stunden-Soll-Ist-Vergleich« (7 Abschn. 3.6.2) mit einzubeziehen. Hier wurden bereits Felder reflektiert, in denen möglicherweise zu viel Zeit verbraucht wird.

Wir empfehlen, die Teilnehmer ihre Partner für die Aufgaben-bearbeitung selbst auswählen zu lassen. Folgende Fragen sollte der Trainer in die Anmoderation der Übung einfließen lassen:

z Lösungs- und ressourcenorientierte Fragen zur Anregung der Selbstreflexion

5 Bei welchen Aufgaben sind derzeit zu viele Ihrer Ressourcen gebunden?

5 Woran planen Sie, etwas zu ändern (Vergleich: Abweichungen Soll-Ist-Zustand)?


Übung 42: Delegation für Führungskräfte Dauer: 90 Minuten Material:


5 Übungsblatt »Fragen zur Vor-bereitung der Delegation von Aufgaben – Führungskräfte«


5 Flipchart-Papier 5 Moderationsstifte 5 Kreppklebeband


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5 Überlegen Sie nun, ob es in Ihrem Team Personen gibt, die Sie entlasten könnten, denen Sie die Übernahme dieser Aufgaben und Funktionen zutrauen würden?

5 Denken Sie darüber nach, ob es Optimierungsbedarf an den Strukturen, Funktions- und Verantwortlichkeitsverteilungen be-zogen auf die einzelnen Mitarbeiter in Ihrem Team gibt?

5 Schauen Sie, ob dort Ressourcen zu Ihrer Entlastung »schlum-mern«?

5 Reflektieren Sie, wo es bereits positive Erfolge gab, die Sie durch die Delegation von Aufgaben und Verantwortlichkeiten an ande-re Personen in Ihrem Team erreicht haben?

5 Abschließend diskutieren Sie auch, inwieweit Sie die betroffenen Mitarbeiter an einer solchen Delegationsentscheidung mit par-tizipieren lassen. Was könnten Sie z. B. im Rahmen von Zielver-einbarungsgesprächen dazu unternehmen?

Danach kann im Plenum abgefragt werden, mit welchen Ergebnis-sen die Teilnehmer aus der Übung gehen. Zudem sollten die Ergeb-nisse auf dem Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« notiert werden.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer zeigt die 7 Folie 4.3 »Delegation von Aufgaben« und kündigt an, dass nun paarweise an Delegations-Optimierungen im Arbeitsalltag gearbeitet wird.

Mit der nachfolgenden Instruktion fordert er die Teilnehmer auf, in ihren Zweiergruppen aktiv zu werden und teilt dazu das 7 Übungs-blatt 4.2 »Fragen zur Vorbereitung der Delegation von Aufgaben – Führungskräfte« aus.



Was?Ziel bestimmen

Wer?Gezielt

ansprechen

Delegieren

Wann?Termine setzen


schildern

Womit?Wichtige

ArbeitsmittelWie?


Folie 4.3 »Delegation von Aufgaben«

Übungsblatt 4.2 »Fragen zur Vorbereitung der Delegation von Aufgaben – Führungskräfte«


4

189

Instruktion zur Übung »Delegation für Führungskräfte«Reflektieren Sie zunächst allein für sich die nachfolgenden Punkte (20 Minuten):

5 Welche Aufgaben, Tätigkeits- und Verantwortungsbereiche können oder wollen Sie noch delegieren?

5 Denken Sie auch an die positiven Erfahrungen, an Ihre Exper-tise in diesem Bereich als Führungskraft/Unternehmensfüh-rer/Ärztlicher Leiter etc.

5 Notieren Sie konkret, wo Sie Delegationspotenzial sehen und wie Sie das mit Unterstützung der Fragen auf dem Übungs-blatt umsetzen können.

5 Überlegen Sie, bei welchen Aufgaben, Projekten etc. Sie Mit-arbeiter an Entscheidungen partizipieren lassen wollen, damit diese eine höhere Bindung und Zufriedenheit erleben.

5 Notieren Sie ebenfalls, wie Sie die betroffenen Mitarbeiter ggf. an der Entscheidung partizipieren lassen könnten (Zielverein-barungsgespräch, Teammeeting etc.).

Nutzen Sie für die konkreten Notizen das Übungsblatt 4.1 »Fragen zur Vorbereitung der Delegation von Aufgaben – Führungskräf-te«. Danach stellen Sie sich die Ergebnisse Ihrer Reflexion gegen-seitig vor und ergänzen mögliche weitere Handlungsempfehlun-gen aus der gemeinsamen Betrachtung. Dafür haben Sie noch-mals 40 Minuten Zeit, d. h., pro Person 15 Minuten zur Vorstellung und weitere 10 Minuten zur Ergänzung. Im Plenum werden dann die wichtigsten Erkenntnisse zusammengetragen.

Der Trainer moderiert die Zeit und steht ggf. für Fragen der Teilneh-mer zur Verfügung. Nach Abschluss der Arbeit in den Zweiergruppen (60 Minuten) bittet er die Teilnehmer, die wichtigsten Ergebnisse kurz im Plenum vorzustellen. Gegebenenfalls können hier weitere Erfah-rungen diskutiert werden. Dafür stehen 25 Minuten zur Verfügung.

Nun bittet der Trainer, diese Erkenntnisse in den verbleibenden 5 Minuten jeweils auf dem 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« festzu-halten.

z Übung 43: Partizipation für Führungskräfte k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Diese Übung sollte bei Führungskräften eingesetzt werden, die z. B. über einen großen Zeitverlust durch Mitarbeiterführungsaufgaben berichten (z. B. Missverständnisse klären, mangelnde Motivation und Einsatzbereitschaft von Mitarbeitern, viel Zeitaufwand für Konflikt-schlichtung).

Durch die Kombination von Einzelreflexion und Austausch in Zweiergruppen profitieren die Führungskräfte wieder erheblich für ihren Alltag durch die konkreten Handlungsoptionen, die sie erarbei-ten. Diese gilt es später im Rahmen von Mitarbeiter- und Zielverein-barungsgesprächen in den Alltag zu übertragen.



Übung 43: Partizipation für Führungskräfte Dauer: 90 Minuten

5 Folie 4.2 »Delegation und Partizipation als mitwirkungs-orientierte Führungsdimen-sion«

5 Übungsblatt 4.3 »Partizipa-tion«


4

190

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerÄhnlich wie bei 7 Übung 42 erfolgt die Bearbeitung zu zweit. Da-durch wird der Erfahrungsaustausch gefördert und gleichzeitig ein geschützter Umgang mit persönlichen Informationen sichergestellt.

Wichtig dabei ist, dass sich die Führungskraft konkret mit den einzelnen Mitarbeitern auseinandersetzt, um am Schluss für sich selbst einen »Zeitgewinn« als Ziel fixieren zu können und auch die Zeitdimension festzulegen, also wann er ggf. das Gespräch mit dem Mitarbeiter führen möchte.

Es ist immer wieder erstaunlich, wie offen nach dieser Übung auch im Plenum über eigene Optimierungsansätze gesprochen wird, wenn vorher ein vertrauter Austausch in den Zweiergruppen stattge-funden hat. Einzige Ausnahme bilden Seminare, in denen Führungs-kräfte mit ihren Mitarbeitern gemeinsam teilnehmen. Hier sollte es ggf. beim Austausch der jeweiligen Personen in ähnlichen Positionen bleiben, es erfolgt dort oft keine offene Diskussion im Plenum.

Sollten Fragen oder auch das Bedürfnis bei den Teilnehmern nach weiterem Austausch bestehen, so kommen die Führungskräfte in der Regel direkt auf sie zu.

Wir empfehlen wieder, die Teilnehmer selbst ihre Partner für die Aufgabenbearbeitung auswählen zu lassen.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer zeigt die 7 Folie 4.2 »Delegation und Partizipation als mit-wirkungsorientierte Führungsdimension«. Er fordert die Teilnehmer auf, sich paarweise zusammenzufinden.

Delegation und Partizipation alsmitwirkungsorientierte Führungsdimension


Mitarbeiterorientierun+ Leistung





Folie 4.2 »Delegation und Partizipation als mitwirkungs-orientierte Führungsdimension«


4

191

Mit der nachfolgenden Instruktion fordert er die Teilnehmer auf, an einem konkreten Fall zu arbeiten und teilt dazu das 7 Übungsblatt 4.3 »Partizipation« aus.

Instruktion zur Übung Partizipation für FührungskräfteBitte reflektieren Sie zunächst allein für sich folgende Fragen (30 Minuten):

5 Mit welchen Personen erleben Sie einen besonderen zeitli-chen Führungsaufwand?

5 Worum geht es dabei – was ist aus Ihrer Sicht das Problem? Nehmen Sie sich nun einen »solchen« Mitarbeiter beispielhaft vor und beantworten Sie die nachfolgenden Fragen. Füllen Sie dabei das beiliegende Übungsblatt aus.

5 Über welche Ressourcen und Stärken verfügt der betroffene Mitarbeiter, die er selbst zur Problemlösung einbringen könnte?

5 Durch welche Fragen können Sie diese Stärken und Ressourcen im Mitarbeiter- oder Zielvereinbarungsgespräch aktivieren?

5 Passen die bisherigen und künftigen Aufgaben und Verant-wortlichkeiten zum Wollen und Können dieser Person?

5 Wie will sich diese Person entwickeln, und inwiefern könnte die Partizipation an Entscheidungen oder Verantwortungsbe-reichen und Aufgaben dieser Entwicklung förderlich sein?

5 Welchen zeitlichen Nutzen (Zeitgewinn für sich selbst) kön-nen Sie aus der Entwicklung des Mitarbeiters durch die Mit-beteiligung an Entscheidungen und Verantwortlichkeiten in welchen Zeiträumen ziehen (kurzfristig: innerhalb der nächs-ten 2 Monate, mittelfristig: innerhalb der nächsten 6 Monate, langfristig: innerhalb der nächsten 12 Monate)?

Wenn Sie Ihre Notizen beendet haben, tauschen Sie sich mit Ihrem Partner aus. Dafür haben Sie insgesamt 40 Minuten Zeit. Bitte achten Sie selbst darauf, dass jeder genügend Redeanteil hat. Jeder hat 20 Minuten Zeit, die eigenen Ideen für die Partizi-pation zu erläutern. Der Partner hört zu und gibt aus seiner Erfah-rung ein Feedback, wo er ggf. noch weitere Optimierungsansätze sieht. Dann wechseln Sie die Rollen. Nun berichtet der andere über die Ergebnisse seiner Reflexion zu Partizipationspotenzialen, und Sie geben Ihr Feedback zu weiteren Optimierungsansätzen. Nach insgesamt 70 Minuten treffen wir uns wieder im Plenum.

Der Trainer kann nun in den verbleibenden 20 Minuten ggf. offene Fragen klären und die Teilnehmer wieder um den Eintrag von wichti-gen Erkenntnissen im 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« bitten.

z Übung 44: Fazit Delegation und Partizipation k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Diese Übung schließt das Modul ab und soll zur Transfersicherung beitragen.

Übungsblatt 4.3 »Partizipation«


Übungsblatt »Transferblatt«

Übung 44: Fazit Delegation und Partizipation Dauer: 5 Minuten

5 Folie 4.4 »Fazit Delegation und Partizipation«


4

192

Die Teilnehmer erhalten die Möglichkeit, alle Modulinhalte und Erkenntnisse noch einmal zu reflektieren und für die Übernahme in den beruflichen Alltag schriftlich zu vermerken.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDa in der Regel in diesem Modul die 7 Übung 40 mit einer oder mehreren Folgeübungen kombiniert wird und an deren Schluss im-mer Eintragungen auf dem Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« erfolgen, sollte der Trainer in diesem Zusammenhang auch die Abschlussfolie des Moduls »Fazit Delegation und Partizipation« (Folie 4.4) zeigen. Damit kombiniert er die vorliegende Übung mit einer oder mehreren dieses Kapitels.

k Ablauf der ÜbungZum Modulabschluss zeigt der Trainer die 7 Folie 4.4 »Fazit Delega-tion und Partizipation«.

Er bittet darum, ggf. noch nicht vorgenommene Eintragungen nun im 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« zu vermerken.

4.2.3 Überblick Tabelle

Hier im Überblick wieder alle Übungen mit der Zeit- und Material-planung (. Tab. 4.1)

4.3 Besprechungsmanagement


In den meisten Organisationen haben Besprechungen einen festen Platz eingenommen und sind aus dem Arbeitsalltag nicht mehr weg-

Fazit

Delegation und Partizipation

Transferblatt


Folie 4.4 »Fazit Delegation und Partizipation«


Modul Besprechungsmanage-ment


4

193

zudenken. Je nach Unternehmen und Arbeitsbereich kann es sich dabei um die traditionelle Face-to-face-Besprechung oder um Tele-fon- bzw. Videokonferenzen handeln.

Die Zielsetzung dieser Zusammenkünfte kann unterschiedlich sein:

5 Austausch von Informationen zum aktuellen Stand einzelner Projekte,

5 Diskussion unterschiedlicher Ansichten und Meinungen zu einer komplexen Aufgabe,

5 Treffen von Entscheidungen, 5 Vorbereiten bzw. Festlegen von künftigen Arbeitsschwerpunkten, 5 Übergabe von Informationen zwischen verschiedenen Arbeits-

schichten (z. B. im Krankenhaus oder in der Produktion etc.).

Eine Online-Befragung (Ormsby 2007) im deutschsprachigen Raum kam zu dem Ergebnis, dass Berufstätige in Deutschland 14% ihrer Arbeitszeit in Besprechungen verbringen. Mit Blick auf die folgen-den weiteren Ergebnisse wird klar, warum das Trainingsmodul zu Besprechungen häufig relevant ist: Mit zunehmender Unternehmens-größe sinkt die Zufriedenheit mit den Besprechungsergebnissen, was

Ziele von Besprechungen

4.3 • Besprechungsmanagement

. Tab. 4.1 Übungen auf einen Blick: Delegation und Partizipation

Zeit Inhalt Folien/Material

20 Minuten Übung 40: Theorieinput Delegation und Partizipation

Folie 4.1 »Delegation und Partizipation«Folie 4.2 »Delegation und Partizipation als mitwir-kungsorientierte Führungsdimension«Folie 4.3 »Delegation von Aufgaben«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

70 Minuten Übung 41: Delegation mit Gruppenarbeit Folie 4.3 »Delegation von Aufgaben«Übungsblatt 4.1 »Fragen zur Vorbereitung der Delegation von Aufgaben«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«Flipchart-PapierModerationsstifteKreppklebeband

90 Minuten Übung 42: Delegation für Führungskräfte Folie 4.3 »Delegation von Aufgaben«Übungsblatt 4.2 »Fragen zur Vorbereitung der Delegation von Aufgaben – Führungskräfte«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«Flipchart-PapierModerationsstifteKreppklebeband

90 Minuten Übung 43: Partizipation für Führungskräfte Folie 4.2 »Delegation und Partizipation als mitwir-kungsorientierte Führungsdimension«Übungsblatt 4.3 »Partizipation«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

5 Minuten Übung 44: Fazit Delegation und Partizipation Folie 4.4 »Fazit Delegation und Partizipation«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

Effektivität von Besprechungen

4

194

mit ungenügend klaren Besprechungszielen verbunden ist. In kleinen Unternehmen (bis zu 100 Mitarbeiter) sind sich 81% der Betroffe-nen über die Besprechungsziele im Klaren, in Großunternehmen da-gegen nur 63%. Auch bezüglich der konkreten Aufgaben nach einer Besprechung gibt es Unterschiede – diese hängen allerdings mit der Hierarchiestufe zusammen: 82% der Personen in der Geschäftsleitung und im oberen Management im Vergleich zu nur 52% der Mitarbeiter wissen nach einer Besprechung, was sie konkret zu tun haben.

Die aktuellen Forschungen im Bereich des Projektmanagements zeigen, dass die Effektivität von Teams abhängig ist von einer er-folgreichen Kommunikation (Streich u. Brennholt 2009; Winkler u. Mandl 2009). Besonders wichtig ist dabei die Kommunikation in den Besprechungen.

Söderberg et al. (2009) bestätigen diesen Befund und stufen 40% der Besprechungen im europäischen Durchschnitt als kaum oder so-gar nicht produktiv ein. Sie zeigen den Zusammenhang auf, dass mit zunehmender Unternehmensgröße mehr Führungskräfte im Unter-nehmen arbeiten, dementsprechend mehr Meetings stattfinden und damit der Anteil der als produktiv beurteilten Besprechungen sinkt.

Zudem konnten Kauffeld et al. (2009b) zeigen, dass eine gerin-ge Ausprägung überfachlicher Kompetenzen negativen Einfluss auf fachliche Kompetenzen und damit die Effektivität von Teams hat. Dazu analysierten sie einstündige Teambesprechungen, in denen Ent-scheidungen bzw. Ergebnisse erzielt werden sollten. Effektive Teams zeichnen sich durch eine überdurchschnittliche Ausprägung in allen Kompetenzbereichen aus. Dabei tragen die überfachlichen Kompe-tenzen zur Wirksamkeit der fachlichen Kompetenzen bei.

z Die 4 Kompetenzfacetten im Kontext von Teambesprechungen nach act4teams® (Kauffeld et al. 2010)

1. Professionelle Kompetenz: Fähigkeit, organisationales Wissen sinnorientiert zu bewerten und einzuordnen, Probleme zu iden-tifizieren und Lösungen zu entwickeln sowie organisations-, prozess-, aufgaben- und arbeitsplatzspezifische berufliche Fertig-keiten und Kenntnisse

2. Methodenkompetenz: Fähigkeit, situationsübergreifend und flexibel kognitive Fähigkeiten zur Problemstrukturierung und Entscheidungsfindung einzusetzen

3. Sozialkompetenz: Fähigkeit, sich in der Interaktion mit anderen Personen kommunikativ, kooperativ, selbstorganisiert und ziel-orientiert zu verhalten

4. Selbstkompetenz: Bereitschaft zur konstruktiven Mitgestaltung seines Aufgaben- und Arbeitsplatzes, der Arbeitsumgebung sowie Verantwortung zu übernehmen

Die Wirksamkeit der professionellen Kompetenz lässt sich durch die Stärkung der positiven Kompetenzaspekte überfachlicher Kompeten-zen (Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Selbstkompetenz)

Einfluss von Kompetenzen auf die Effektivität von Teams


4

195

und die Schwächung der negativen Einflussfaktoren dieser Kompe-tenzbereiche messbar erhöhen (Kauffeld et al. 2010).

Ineffektive Besprechungen bedeuten also nicht nur eine Ressour-cenverschwendung, sondern können auch ein Sinken der Teilneh-mermotivation nach sich ziehen. Wenn das Abhalten von Meetings von Teilnehmern als nutzlos eingestuft wird, hat dies zur Folge, dass sich diejenigen nicht auf die Besprechung vorbereiten, was wiederum zu einer geringeren Qualität der Beiträge führt. Diese hat zur Folge, dass die Aufmerksamkeit sinkt, wodurch die Lösungsfindung bzw. Entscheidung verzögert oder verhindert wird.

Trotz aller Bedenken und negativer Praxisbeispiele liegt der Vor-teil eines gut geplanten und strukturierten Meetings in der Einspa-rung kostbarer Zeit (Aquila 2003; Pratt 2001). Es gilt also, auf die Planung und Strukturierung von Besprechungen und deren Durch-führung zu fokussieren, um Zeit zu gewinnen.

Als positiv für die Effektivität von Besprechungen hat Perkins (2009) folgende Verhaltensweisen des Besprechungsleiters identifi-ziert: die Weitergabe und Abfrage von Fakten und Meinungen sowie die Bekräftigung von Beiträgen.

In Anlehnung an die Forschungsergebnisse von Kauffeld et al. (2009b) lassen sich die Ansatzpunkte für das Modul »Besprechungs-management« wie folgt zusammenfassen:

5 Lösungs- und Ressourcenorientierung statt Problemorientie-rung: Bei aufgetretenen Problemen erfolgt eine zukunftsorien-tierte Suche nach Verknüpfungen zwischen Problemen, deren Ursachen und Lösungswegen

5 Handeln statt Jammern: Jammern und untätig sein wird abgelöst durch Festlegung eines konkreten Maßnahmenplans mit klaren Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Terminen

5 Training von überfachlichen Kompetenzen, um die fachlichen Kompetenzen zu stärken:

5 Methodenkompetenz: Lernen von strukturierenden Ver-haltensweisen, z. B. durch Zielorientierung, Konkretisierung, Fragetechniken, Priorisieren, Zeiteinhalten, Visualisierung und Zusammenfassung

5 Sozialkompetenz: Lernen von kollegialen statt unkollegia-len Interaktionen, z. B. durch ermunternde Ansprache und Unterstützung, aktives Zuhören, positive Rückmeldungen, Ich-Botschaften, Feedback

5 Selbstkompetenz: Lernen von konstruktiver statt destruktiver Mitwirkung, z. B. durch Interesse an Veränderungen, Eigen-verantwortungsübernahme und konkrete Maßnahmenpla-nung

Aus der Coaching-Forschung (u. a. Biberacher 2009; Biberacher et al. 2011) wissen wir, dass bestimmte Fragetechniken und der Einsatz von Übungen die zielgerichtete Selbstreflexion positiv unterstützen. Selbst-


Ansatzpunkte im Training

4

196

reflektierte Verhaltens- und Denkweisen schaffen mehr Bewusstsein, Differenzierungen in den Ausprägungen, ein Sinnverstehen und da-durch eine positive Zielfokussierung (s. auch 7 Abschn. 3.7), weshalb sie von diesen Personen schneller in das »normale« Alltagsverhalten übertragen werden.

Mit dem Einsatz von lösungs- und ressourcenorientierten Ge-sprächstechniken nicht nur im Kontext von Einzelcoaching-Sitzun-gen, sondern auch in allen anderen Situationen kann sehr zeitsparend gearbeitet werden. Durch diese Fokussierung wird an dem angesetzt, was veränderbar, beeinflussbar ist – also die Zukunft. Es geht darum, Lösungs- und Ansatzwege zur Meisterung von Problemen und Her-ausforderungen zu finden und diese, auch Minimalveränderungen, mit den vorhandenen Möglichkeiten neu zu konstruieren, und nicht um die Diskussion von nicht mehr rückgängig zu machenden Ereig-nissen in der Vergangenheit. Durch die Ressourcenorientierung wird alles Vorhandene (im Umfeld, als Persönlichkeits- und Verhaltens-merkmale) daraufhin »untersucht«, inwieweit es nützlich, hilfreich und einsetzbar für die Lösung ist. Es soll auf Vorhandenem aufge-baut werden. Zugleich soll der Verlust, das Nichtbeachten von vor-handenen Ressourcen, verhindert werden. Deshalb bieten sich diese Techniken aus unserer Erfahrung als besonders unterstützend in Be-sprechungen an.

In der nachfolgenden Übersicht sind die Techniken zusammen-gefasst:

5 Aktives Zuhören: 5 Offene Körperhaltung, 5 Blickkontakt, 5 Ausreden lassen, 5 Bestätigung geben, dass die Information angekommen ist

5 Fragetechniken: 5 Offene Fragen, in der Regel sogenannte »W-Fragen«, um den Gesprächspartner zum Sprechen zu motivieren, z. B. »Wie stellen Sie sich die Vorgehensweise vor? Welche Lösung bevorzugen Sie? Was sollten wir ändern, um das Ziel zu er-reichen? Wann können Sie mit der Umsetzung beginnen? Wodurch können wir Sie unterstützen?«

5 Geschlossene Fragen, um eine Entscheidung herbeizuführen, also eine Ja- oder Nein-Antwort zu erhalten, z. B. »Sind alle damit einverstanden?«

5 Nonverbale Techniken: 5 Freundlicher, aufmunternder Blick oder eine entsprechende Geste, räumliche Nähe und Distanz anpassen

5 Feedback: 5 Feedback-Geber: Was habe ich wahrgenommen? Wie bewerte ich das? Welche Vorschläge habe ich? (positive Verstärkung des gezeigten Verhaltens: »Bitte behalten Sie diese Verhaltens-weise bei!« oder einen konkreten Alternativvorschlag: »Ich würde wie folgt vorgehen …«)


4

Lösungs- und ressourcenorien-tierte Gesprächstechniken

197

5 Feedback-Nehmer: Hinhören und sich für das Feedback be-danken ohne Erklärungen zu geben, selbst entscheiden, was aus dem Feedback angenommen wird

5 Ich-Aussagen: 5 Keine Pauschalierungen vornehmen, sondern seine eigene Sicht der Dinge darstellen

5 Metakommunikation: 5 In die »Vogelperspektive« schlüpfen und Aussagen zur eige-nen Wahrnehmung über die Interaktion vornehmen, z. B. »Kollegen, mir fällt auf, dass wir diskutieren, ohne bisher konkrete Lösungsansätze aufzuzeigen. Vor dem zeitlichen Hintergrund schlage ich vor, wir gehen jetzt gemeinsam auf die Suche nach möglichen Lösungsansätzen zum jetzigen Zeitpunkt.«

5 Verbalisieren von Emotionen: 5 Eigene Gefühle äußern, um das persönliche Verhalten zu er-klären, z. B. »Mich ärgert es, dass auf meinen Vorschlag nicht eingegangen wird. Wie verbleiben wir nun?«

5 Zusammenfassen: 5 Ergebnisse und Zwischenergebnisse zusammenfassen und damit den Zielfokus herstellen, z. B. »Wenn ich nun zusam-menfassen darf, haben wir bisher 3 Wege zusammengetragen, die relevant für uns sind: 1. … 2. … 3. … Ist das korrekt?«

Insbesondere, um die Zeit für eine Besprechung einzuhalten und die Ziele nicht aus den Augen zu verlieren, lohnt es sich, diese Techniken in das eigene Verhalten einzubinden und in Übungen im Seminar gezielt zu reflektieren und auszubauen.

Nach Bless und Schwarz (2002) ist ein zentrales Prinzip der so-zialen Wahrnehmung, dass in die Wahrnehmung und Interpretation unserer sozialen Umwelt einerseits die spezifischen Situationsaspek-te und andererseits das Erfahrungswissen der betroffenen Personen in solchen Situationen einfließen. Dies führt dazu, dass »scheinbar« gleiche Situationen unterschiedlich beurteilt, erlebt und berichtet werden. Zudem beeinflussen emotionale Zustände unmittelbar vor Situationen auch die Wahrnehmung der Folgesituationen. In For-schungsarbeiten konnte nachgewiesen werden, dass Bewertungen positiver ausfallen, wenn einem Ereignis eine positiv erlebte Situation vorausging.

Für Besprechungen heißt das, ein positives, ungestörtes Umfeld einerseits zu schaffen, andererseits, die Vorbereitung mit positiven Emotionen für die Teilnehmer zu verbinden. Als positiv können da-bei ganz besonders lösungs- und ressourcenorientierte Techniken in der Vorbereitung wahrgenommen werden, z. B. ein klares Ziel, eine festgelegte inhaltliche und zeitliche Begrenzung, das Erfahrungswis-sen, dass die Besprechungen nützlich sind etc.


Wahrnehmungsverzerrungen

4

198

Aus der sozialpsychologischen Forschung (Dauenheimer et al. 2002) ist bekannt, dass der Mensch nach Achtung und Anerkennung strebt – ein Grundbedürfnis jeder Person. Die Theorie des Selbstwert-schutzes und der Selbstwerterhöhung erklärt, warum Menschen dazu neigen, sich persönlich positiv zu bewerten.

Danach werden die eigenen Stärken im Vergleich zu anderen Menschen als etwas Besonderes angesehen, eigene Schwächen als »normal«. Misserfolge werden als durch andere Personen verursacht betrachtet und Erfolge dem eigenen Können zugeschrieben. Dadurch entsteht ein positives »wertvolles« Bild von uns selbst. Wird dieses bedroht oder gar abgewertet, z. B. im Besprechungskontext durch ver-bale Angriffe auf die fachliche Kompetenz, Fehlerzuweisungen und abfällige Äußerungen vor anderen Personen, dann neigen Menschen dazu, sich zu verteidigen oder den Angreifer ebenfalls abzuwerten. Dies erscheint wie eine reflexartige Reaktion und führt in Bespre-chungen nicht selten zu einer als von allen Besprechungsteilnehmern negativ wahrgenommenen Spannung im Raum.

Diese wirkt destruktiv auf die Besprechungskultur, verhindert sie doch die zielgerichtete, lösungs- und ressourcenorientierte Kommu-nikation. Fragetechniken und eine entsprechend trainierte Kommu-nikationsfähigkeit hilft, solche Situationen aufzulösen (7 Abschn. 4.3.2 zeigt entsprechende Übungen).

Die Selbstdarstellungstheorie (Mummendy 2002) postuliert, dass Menschen versuchen, in Interaktion mit anderen Personen den Ein-druck, den sie auf diese machen, zu kontrollieren. Damit dienen die anderen Personen auch als »Spiegel« und sind somit wichtig für das Management des eigenen Selbstbildes. Dabei kann die Außendarstel-lung der eigenen Person bewusst und kontrolliert erfolgen, aber eben auch unbeabsichtigt und unkontrolliert.

Impression-Management-Techniken nutzen Menschen, um sich selbst und ihre Vorzüge, Leistungen etc. positiv vor anderen darzu-stellen (Leary u. Kowalski 1990). Negativ werden sie genutzt durch Darstellung der eigenen Beeinträchtigung oder Hilfsbedürftigkeit, um für eventuelle Misserfolge nicht verantwortlich gemacht zu wer-den. Einer der Gründe für Impression-Management (Selbstdarstel-lungsstrategien) liegt in der Maximierung des zu erwarteten Gewinns und der Minimierung der zu erwartenden Bestrafung. Dabei wird das Image mit dem potenziell höchsten Wert angestrebt. Je abhängiger ein Mensch von einer anderen Person ist, desto wichtiger ist ihm der Eindruck, den diese von ihm hat. So wird er sich in der Regel mit seinem Chef gut stellen, weil zu diesem durch den Arbeitsvertrag ein Abhängigkeitsverhältnis besteht.

Nach Frey und Jonas (2002) streben Menschen danach, Einfluss und Kontrolle auf Ereignisse zu haben. Kommt es zu einem Kontroll-verlust, so erleben wir uns mit zunehmender Zeit als hilflos.

Insbesondere im Kontext von Besprechungen ist dies interessant: Im heutigen Arbeitsalltag werden Informationen benötigt, um Ein-fluss und Kontrolle zu erleben bzw. zu haben. Werden Informatio-

Selbstdarstellung


4

Selbstwertschutz

Kontrollbedürfnis

199

nen vorenthalten oder gar falsch weitergegeben, erleben wir das als Machtverlust. Wir können unsere Aufgaben nicht entsprechend ziel-gerichtet verfolgen, übernehmen die falschen Informationen in unse-re Entscheidungen oder sind gar entscheidungsunfähig.

Ebenso negativ erleben wir eine Informationsüberflutung. Sie führt dazu, dass Prioritäten verschwimmen, das Wesentliche nicht mehr fassbar ist. Deshalb ist insbesondere bei der Auswahl von Teil-nehmern an Besprechungen darauf zu achten, dass diese einen Sinn in, ihren Beitrag an und Nutzen aus der Besprechung erkennen kön-nen. Nur dann werden auch Aktivitäten daraus mit klaren Verant-wortlichkeiten und Zielen in das Handeln der Personen eingehen.

Die Gruppenforschung (u. a. Larson et al. 1996) liefert uns Er-kenntnisse, die den möglichen Gewinn von Besprechungen verdeut-lichen. So bringen Gruppen häufig größere intellektuelle Ressourcen zur Lösung eines Problems mit, als das ein Individuum kann. Auch wenn alle Anwesenden einen annähernd gleichen Informationsstand haben, bringt jedes Gruppenmitglied problemrelevante Informatio-nen von unterschiedlicher Bedeutung aus dem eigenen persönlichen Erfahrungshintergrund mit, welche andere Teammitglieder nicht ha-ben. Außerdem merken sich selten alle die gleichen Informationen zu ein und derselben Fragestellung, was zu einer unterschiedlichen Informationsmenge der Personen führt und wiederum eine Ressour-ce in der Gruppe darstellt.

Die entscheidenden Fragen im Besprechungskontext sind, wie wird das »Spezialistentum« gezielt und gewinnbringend für die Grup-pe eingebracht? Wie wird sichergestellt, dass implizites Wissen expli-zit gestaltet wird? Dies ist insbesondere bei Informationsübergaben im Vertretungsfall oder zwischen verschiedenen Schichten (z. B. im Krankenhaus) relevant.

Winkler und Mandl (2009) sehen im Wissensmanagement einen systemischen Ansatz, der zu einer Optimierung des Zugangs zu re-levantem Wissen und Erfahrungen für Einzelpersonen und Teams führt.

Damit kommt Besprechungen auch in diesem Sinne eine beson-dere Bedeutung zu. Über diese können Wissen und Erfahrungen ziel-gerichtet weitergegeben und damit explizit werden.

Im Folgenden haben wir die wichtigsten Aspekte für die Sicher-stellung einer effektiven und effizienten Besprechung als Checkliste zusammengetragen:

z Vorbereitung einer Besprechung 5 Termin und Ziel der Besprechung festlegen:

5 Welcher Termin wird festgelegt? Mit wem ist dabei die Anwe-senheit unbedingt abzustimmen?

5 Was ist als Ergebnis der Besprechung anzustreben? 5 Woran ist die Zielerreichung der Besprechung zu sehen?


Wissensmanagement in Gruppen

Checkliste zur Vorbereitung,Durchführung und

Nachbereitung einerBesprechung

4

200

5 Inhalte, zeitlichen Rahmen und Teilnehmer der Besprechung festlegen:

5 Welche Inhalte tragen zur Zielerreichung bei? Wer trägt diese vor?

5 In welcher Reihenfolge werden sie thematisiert, mit welchem zeitlichen Rahmen?

5 Zu welchen Punkten, in welcher Form soll die Vorbereitung der Beiträge erfolgen? Festlegung sogenannter TOPs (Tages-ordnungspunkte).

5 Bis wann und wie sind die Beiträge den anderen Bespre-chungsteilnehmern zur Vorbereitung auf die Besprechung vorzulegen?

5 Erstellen und Versenden des zeitlichen und inhaltlichen Ab-laufplans, aus dem jeder Teilnehmer entnehmen kann, welche inhaltlichen Themen von wem wie lange vorgetragen werden und was das Ziel der Besprechung ist, um sich vorbereiten zu können.

z Durchführung einer Besprechung 5 Leitung und Moderation der Besprechung festlegen:

5 Inhaltlicher Ablauf- und Zeitplan: – Platzierung im Besprechungsraum für alle sichtbar?

5 Besprechungsleitung und deren Aufgaben: – Wer ist Besprechungsleiter? – Aufgaben: Vorstellung der Ziele, Inhalte und des zeit-

lichen Rahmens der Besprechung, Vorstellung des Moderators und dessen Aufgaben, Aufforderung der Besprechungsteilnehmer, sich zu beteiligen, mündliche Zusammenfassung der jeweiligen Ergebnisse oder Zwi-schenstände, damit der Moderator die Visualisierung vornehmen kann

5 Moderator und Zeitmanager sowie dessen Aufgaben: – Wer ist Moderator und Zeitmanager? – Aufgaben: Verantwortlich für pünktlichen Beginn und

Einhaltung des vereinbarten Endes der Besprechung, schriftliche Zusammenfassung der jeweiligen Ergebnisse oder Zwischenstände für alle sichtbar (Visualisierung z. B. auf einem Flipchart) und verantwortlich für die zeit-liche Einhaltung der geplanten Themenblöcke

– bei Konflikten oder Blockaden im Diskussionsverlauf trägt er durch die Reflexion auf der Metaebene zu deren Lösung bei


4

201

– stellt z. B. bei Endlosdiskussionen durch den Einsatz von lösungs- und ressourcenorientierten Fragetechniken den Zielfokus wieder her

z Nachbereitung einer Besprechung 5 Ergebnisprotokoll anfertigen und versenden:

5 Festlegung, wer das Ergebnisprotokoll (vom visualisierten Flipchart) schreibt bzw. als Fotoprotokoll (vom visualisierten Flipchart) versendet und bis wann

5 Darin ist enthalten, was bis wann durch wen erledigt wird und wie die Erledigung an wen zurückzumelden ist

Übrigens: Meetings, die im Sitzen durchgeführt werden dauern 34% an Zeit länger als Meetings im Stehen, wobei diese genauso effektiv sind (Bluedorn et al. 1999).

Die nachfolgenden Übungen können je nach Bedarf ausgewählt und mit den Basismodulen verknüpft werden. Wichtig ist es wieder, eine Kombination aus Theorie-Input (zum Verstehen der Sinnhaftig-keit) und Praxisübung zum Transfer in den Berufsalltag zu wählen, damit ein Erfolg nach dem Training kurzfristig motivierend wirken kann. Dies führt dazu, dass die neu erlernten Verhaltensweisen auch mittel- und langfristig etabliert werden.

Bei der Erstellung des Moduls im Bereich Besprechungen sollte darauf geachtet werden, ob es sich bei den Seminarteilnehmern um »tatsächliche« Gruppen handelt, d. h. Teilnehmer aus einem Unter-nehmen bzw. einer Organisation oder um Gruppen, deren Mitglieder sich erst im Rahmen des Seminars kennenlernen werden.

Die Anwendung der vermittelten Grundsätze ist leichter zu be-werkstelligen, wenn im Rahmen des Seminars Mitglieder einer »tat-sächlichen« Gruppe gemeinsam Regeln erarbeiten (Söderberg et al. 2009).

Lernen sich die Teilnehmer erst während des Seminars kennen, so können diese die kennengelernten Grundsätze z. B. bei der nächsten Besprechung ihren Kollegen vorstellen und über deren Einführung diskutieren. Die Seminarteilnehmer fungieren dann in ihren Teams als Mentoren und unterstützen die Gruppen bei der Umsetzung der Besprechungsgrundsätze und der Erstellung gemeinsamer Bespre-chungsregeln.

Mit der 7 Folie 4.5 »Besprechungsmanagement« leitet der Trainer das Thema ein.

4.3 • Besprechungsmanagement4

202


z Übung 45: Selbstreflexion Besprechungen k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Die Selbstreflexion veranlasst die Teilnehmer, ihren Besprechungsall-tag zu analysieren. Daraus ergeben sich für die weitere Seminargestal-tung sehr gute praktische Ansatzpunkte, an denen die Teilnehmer für künftige Verbesserungen im eigenen Besprechungsverhalten arbeiten können. Zudem werden durch einen Perspektivenwechsel die Wirk-samkeit und die eigenen Verhaltensnormen reflektiert. Dies fördert den Transfer.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDer Trainer sollte die Teilnehmer darauf einstimmen, dass sie mit einer praktischen Übung in das Thema starten. Die konkreten Fälle aus der Praxis werden dann später in weitere Übungen einbezogen. Zudem sollte er den Textabschnitt »Selbstdarstellung« vorbereitend lesen (7 Abschn. 4.3.1). Je nach Zeit und Passung kann er den Teil-nehmern dazu Informationen mitteilen. Solche kurzen Informatio-nen sind meistens sehr spannend für die Teilnehmer, geht es doch um das Erleben und Verhalten von Menschen – also Psychologie, von der jeder täglich betroffen ist, – weshalb sich diese Vorgehensweise empfiehlt.

k Ablauf der ÜbungDurch den Seminarleiter wird das 7 Übungsblatt 4.4 »Einzelreflexion Besprechungen« ausgeteilt. Mit der Instruktion, zunächst für sich

Grundlagen desZeit-und Selbst-managements

Ziel- undPrioritätensetzung

Zeit- und Selbst-management imProjektkontext

Wissenschaftlichfundiert

undanwendungsorientiert ZeitplanungBesprechungs-

management

Selbst-management

Delegation undPartizipation


Übungsblatt 4.4 »Einzelreflexion Besprechungen«


4

Übung 45: Selbstreflexion Besprechungen Dauer: 50 Minuten Material:

5 Übungsblatt 4.4 »Einzelrefle-xion Besprechungen«


Folie 4.5 »Besprechungsmanage-ment«

203

selbst die Eintragungen vorzunehmen, bevor diese besprochen wer-den. Dafür gibt er eine Zeitangabe von 15 Minuten zur Bearbeitung vor.

Nach Beendigung der Eintragungen fordert der Trainer die Teil-nehmer nacheinander auf, die Eintragungen zur wichtigsten Bespre-chung, an der sie im Rahmen des Trainings arbeiten möchten, vor-zutragen.

Er moderiert zügig durch die Vorträge der Teilnehmer, indem er sich an den Fragen auf dem Übungsblatt orientiert. Dabei sollte er beachten, dass pro Teilnehmer nicht länger als 2 Minuten gesprochen wird.

Danach bittet er die Teilnehmer, erste Erkenntnisse und künftige Ansätze zum Ausprobieren im Berufsalltag aus der Selbstreflexion in ihr 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« zu übertragen, um den Fokus auf die Umsetzung nach dem Training zu richten.

An diese Übung kann sich ein Theorieblock anfügen, wie er in der nachfolgenden Übung dargestellt ist.

z Übung 46: Theorie-Input Grundlagen der Kommunikation k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Der Fokus dieses Theorie-Inputs liegt auf der Vermittlung ausgewähl-ter praxisrelevanter Kommunikationsgrundsätze sowie sozialpsycho-logischer Theorien, die unser Kommunikationsverhalten beeinflus-sen.

Bei den Trainingsteilnehmern wird durch das Aufzeigen ver-schiedener Betrachtungsperspektiven ein Bewusstsein für alltägliche Kommunikationsschwierigkeiten geschaffen. Das Wissen darüber erleichtert die Kommunikation in schwierigeren Situationen, hilft bei der Vermeidung von Missverständnissen, zeigt Ansätze für künf-tiges wertschätzendes und lösungsorientiertes Verhalten, was z. B. in Besprechungen zu einem professionelleren Umgang miteinander führt.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDer Trainer zeigt die ausgewählten Folien und erklärt die theoretischen Hintergründe dazu mithilfe der Informationen aus 7 Abschn. 4.3.1. Je nach Vorwissen der Teilnehmer kann dies in der Ausführlichkeit an-gepasst werden. Ebenfalls relevant ist die vorhandene Zeit für das Modul, dementsprechend kann die Theorievermittlung ausführlicher oder kürzer gestaltet werden.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer startet die Folienpräsentation und erläutert kurz, dass es verschiedene Kommunikationsmodelle gibt. Er beginnt mit den Grundsätzen nach Paul Watzlawick (2001), die für jede Kommuni-kation gelten (7 Folie 4.6 »Fünf Grundsätze der Kommunikation«).



Übung 46: Theorie-Input Grundlagen der Kommunikation Dauer: 30 Minuten Material:

5 Folie 4.6 »Fünf Grundsätze der Kommunikation« (Watz-lawick)

5 Folie 4.7 »Vier Aspekte einer Botschaft« (Schulz von Thun)

5 Folie 4.8 »Selbstwertschutz« 5 Folie 4.9 »Auf- und Abwer-

tung« 5 Folie 4.10 »Kontrolltheorie« 5 Folie 4.11 »Verhalten bei

Kontrollverlust« 5 Übungsblatt 3.2 »Transfer-

blatt«

4

204

Anschließend stellt er den Seminarteilnehmern das Sender-Empfän-ger-Kommunikationsmodell von Schulz von Thun vor, welches vier verschiedene Aspekte einer einzigen Botschaft in den Fokus stellt (7 Folie 4.7 »Vier Aspekte einer Botschaft«; Schulz von Thun 2005a, b; Schulz von Thun et al. 2001).

Je nach Vorwissen und Zeit kann der Trainer ein Beispiel dazu brin-gen und dies gemeinsam mit den Teilnehmern bearbeiten. Mögliche hilfreiche Fragen können der Instruktion entnommen werden.

Fünf Grundsätze der Kommunikation(nach Watzlawick 2001)

• Man kann nicht »nichtkommunizieren«

• Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt

• Kommunikationsabläufe werden unterschiedlich strukturiert

• Kommunikation bedient sich digitaler (verbal) und analoger

(nonverbal) Modalitäten

• Kommunikation verläuft entweder symmetrisch (ebenbürtig)

oder komplementär (hierarchisch)


Vier Aspekte einer Botschaft(nach Schulz von Thun et al. 2001; Schulz von Thun 2005a, b)

• Sachinhalt

• Appell

• Beziehungsinhalt

• Selbsto�enbarung


(Übermittlung von Fakten/Tatsachen)

(Au�orderung an den Empfänger)

(Informationen des Senders über dieeigene Person an den Empfänger)

(wie der Sender über den Empfängerdenkt)

Folie 4.7 »Vier Aspekte einer Botschaft« (Schulz von Thun)


4

Folie 4.6 »Fünf Grundsätze der Kommunikation« (Watzlawick)

205

Instruktion zum Kommunikationsmodell nach Schulz von ThunBeispiel: Ein Ehepaar steht mit seinem Auto an der Ampel, sie ist Fahrerin, er Beifahrer. Es wird grün und der Mann sagt zur Frau »Es ist grün.« Das kann sehr vielfältig verstanden werden, lassen Sie uns das zusammentragen:1. Was kann beim Empfänger auf der Ebene des Sachinhalts an-

gekommen sein?2. Was auf der Ebene des Appells?3. Was auf der Ebene des Beziehungsinhalts?4. Was auf der Ebene der Selbstoffenbarung?

Sie sehen, wie unterschiedlich ein und derselbe Satz verstanden werden kann. Das gilt auch für den Berufsalltag.

Als Nächstes kündigt der Trainer einen »Ausflug« in die Sozialpsycho-logie an, also in die Wissenschaft, die sich mit dem Erleben und Ver-halten der Menschen miteinander beschäftigt. Dazu nutzt der Trainer das Wissen aus den Erläuterungen in diesem Kapitel (7 Abschn. 4.3.1).

Er zeigt die 7 Folie 4.8 »Selbstwertschutz« und erklärt den Hinter-grund.

Danach folgt die 7 Folie 4.9 »Auf- und Abwertung«, die erklärt, über welches Verhalten dies geschieht.


Folie 4.8 »Selbstwertschutz«

Streben nach AnerkennungSelbstwertschutz

(Dauenheimer et al. 2002)

• Urteil, Selbsteinschätzung und Bewertung der eigenen Person (aus Feedback/sozialem Umfeld)

• Selektiver Umgang mit Fremdinformationen über sich selbst (selbstwertdienliche werden bevorzugt)

• Abwertung anderer bei Angri�


4

206

Nun zeigt der Trainer die 7 Folie 4.10 »Kontrolltheorie« und erklärt die Theorie dazu.

Abschließend zeigt er die 7 Folie 4.11 »Verhalten bei Kontrollverlust« und erklärt, wie über die Zeit aus Gegenwehr eine Hilflosigkeit wird.

Kontrolltheorie(Frey u. Jonas 2002)

• Menschen haben das Bedürfnis, Ein�uss und Kontrolle über ihr Leben zu haben• Opferverhalten bei Kontrollverlust• Verhalten, um Kontrolle zu gewinnen• Rolle der Informationsmacht im Berufsalltag


Folie 4.10 »Kontrolltheorie«


4

Auf- und Abwertung wird erlebt durch

• Lob• Wertschätzung

• Tadel• AbwertungSelbstwert:

Ich bin wichtig.Ich bin wertvoll.

Ich werde geliebt....

• Bestätigung• Aufmerksamkeit• Zuhören

• Zurückweisung• Hart zum Menschen• Ignoranz

• Nachfragen• Nach der Meinung fragen

• Benachteiligung• Intoleranz• ....

• ...


Folie 4.9 »Auf- und Abwertung«

207

Der Trainer fordert nun im Anschluss daran die Teilnehmer auf, die für sie wichtigsten Erkenntnisse auf ihrem 7 Übungsblatt 3.2 »Trans-ferblatt« einzutragen.

z Übung 47: Selbstreflexion Gesprächstechniken k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Mit dieser Übung wird das Nachdenken über eigene bewusste und unbewusste Verhaltensweisen in Gesprächssituationen angeregt. Durch die Analyse des bisherigen Verhaltens und dessen Wirkung auf Interaktionspartner erarbeiten sich die Teilnehmer selbst künftige Entwicklungsfelder. Für den Praxistransfer ist diese Übung sehr zu empfehlen, weil in der nächsten Besprechungssituation bereits der Transfer erfolgen kann.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDer Trainer kann die Übungsblätter austeilen und einige Informa-tionen zu den Techniken beim Erklären der Übung geben. Dazu empfiehlt sich die Lektüre im Textteil »Allgemeines/Hintergrund« (7 Abschn. 4.3.1). Für die meisten Personen sind diese Techniken be-reits bekannt, deren Einsatz und Wirkung im Alltag meist jedoch nicht bewusst. Es geht also darum, diese mit kurzen Erklärungen wie-der in das Bewusstsein der Teilnehmer zu rücken.

k Ablauf der ÜbungDer Seminarleiter teilt das 7 Übungsblatt 4.5 »Einzelreflexion Ge-sprächstechniken« aus und fordert zur Bearbeitung der Übung auf. Dafür sollte er 20 Minuten Zeit geben.

Verhalten bei KontrollverlustWahrgenommeneKontrollmöglichkeit

+Kontrollverlust

Zeit

Kontrollmöglichkeit

Keine Kontrollmöglichkeit

–

Gegenwehr Hilosigkeit


WahrgenommeneKontrollmöglichkeit

+Kontrollverlust

Zeit

Kontrollmöglichkeit

Keine Kontrollmöglichkeit

–

Folie 4.11 »Verhalten bei Kontrollverlust«



Übung 47: Selbstreflexion Gesprächstechniken Dauer: 40 Minuten Material:

5 Übungsblatt 4.5 »Einzelrefle-xion Gesprächstechniken«


Übungsblatt 4.5 »Einzelreflexion Gesprächstechniken«

4

208

Nach der Bearbeitung bittet er die Teilnehmer, sich in Zweier-gruppen gegenseitig ihre Ergebnisse vorzustellen. Dafür stehen noch-mals 20 Minuten zur Verfügung, jeweils 10 Minuten pro Person. Der Trainer begleitet die Arbeit in den Zweiergruppen stichprobenartig und moderiert diese bei Bedarf.

Nach Ablauf der Zeit bittet er die Teilnehmer, wieder im Plenum Platz zu nehmen. Als Abschluss dieser Übung fordert er die Seminar-teilnehmer auf, im 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« zu vermerken, was sie in der Praxis umsetzen möchten.

z Übung 48: Gruppenarbeit zur Planung einer Besprechung k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Ziel dieser Kleingruppenarbeit ist es, die nächste Besprechung eines Teilnehmers vorzubereiten. Für den Transfer ist sie bestens geeignet, da unmittelbar nach dem Seminar die Praxiserprobung erfolgt. Emp-fehlenswert ist die Arbeit in Dreiergruppen. Der Praxistransfer wird besonders durch den Perspektivenwechsel unterstützt, der durch die Erarbeitung einer Lösung in der jeweiligen Gruppe mit anschließen-der Ergebnispräsentation im Plenum erfolgt.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerEs ist sinnvoll, die Gruppen so einzuteilen, dass in jeder eine konkrete Besprechung vorbereitet werden kann. Das bedeutet, entweder sind die Teilnehmer selbst Besprechungsleiter oder -moderator. Je nach Wichtigkeit der Besprechung kann der Trainer spontan eine Übung zur Rückfallprophylaxe einbinden (7 Abschn. 5.1.4). Optimal ist die Arbeit der Gruppen in einzelnen Übungsräumen. Allerdings ist es auch ohne Probleme zu realisieren, dass alle Gruppen jeweils in den Ecken eines Raums parallel arbeiten.

k Ablauf der ÜbungTeilen Sie das 7 Übungsblatt 4.6 »Checkliste Besprechung« aus und geben Sie folgende Instruktion:

Instruktion zur Übung »Gruppenarbeit zur Planung einer Besprechung«Bitte einigen Sie sich in Ihren Gruppen, welche Besprechung vorbe-reitet wird. Wichtig ist, dass diese auch wirklich stattfindet, sodass Sie dann überprüfen können, was sich als hilfreich bewährt hat.

Planen Sie nun gemeinsam diese Besprechung anhand des Übungsblatts 4.6 »Checkliste Besprechung«. Bereiten Sie alles vor, was möglich ist. Dann haben Sie einen ganz konkreten Nutzen aus dieser Arbeit.

Ziel ist es, nach der Gruppenarbeit die Planung abgeschlos-sen zu haben und nach dem Training in das konkrete Umsetzen zu gehen.

Bereiten Sie eine Präsentation (5 Minuten) im Plenum auf dem Flipchart vor. Sie haben für die Gruppenarbeit 30 Minuten Zeit.

Übungsblatt 4.6 »Checkliste Besprechung«


4


Übung 48: Gruppenarbeit zur Planung einer Besprechung Dauer: 70 Minuten Material:

5 Übungsblatt 4.6 »Checkliste Besprechung«

5 Flipchart 5 1 Moderationsstift pro Grup-

pe 5 Übungsblatt 3.2 »Transfer-

blatt«

209

Weisen Sie den Gruppen ihre Gruppenräume bzw. ihre Arbeitsplätze zu.

Nach Ende der Gruppenarbeit erfolgt die Präsentation der Er-gebnisse im Plenum. Der Trainer achtet auf die Zeiteinhaltung von maximal 5 Minuten pro Präsentation. Er bittet die Zuhörer, sich No-tizen zu vermerken, für ein Feedback an die Gruppen. Dabei weist er (noch einmal) auf die Feedback-Regeln hin. Hilfreich ist ebenfalls eine Moderation, in der keine bereits angeführten Punkte wiederholt werden.

Empfehlenswert ist es, jeweils nach der Präsentation direkt das Feedback zu geben. Dafür stehen pro Präsentation maximal 5 Minu-ten zur Verfügung.

Abschließend bittet der Trainer um Eintragung wichtiger Er-kenntnisse auf dem 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«.

z Übung 49: Fazit Besprechungsmanagement k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Diese Übung soll das Modul »Besprechungsmanagement« abschlie-ßen. Im Fokus steht wieder der Praxistransfer, deshalb sollen die Teil-nehmer noch einmal Zeit für die eigene Reflexion erhalten. Ziel ist es, konkrete Aktionen zu notieren, die sie im Berufsalltag in Besprechun-gen angehen wollen.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerJe nach Einplanung dieses Moduls in das gesamte Training schließt sich entweder ein weiteres Modul oder das Trainingsabschlussmodul (7 Abschn. 3.10) an.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer zeigt die 7 Folie 4.12 »Fazit Besprechungsmanagement« und informiert die Teilnehmer darüber, dass dieses Modul jetzt be-endet wird.


Übung 49: Fazit Besprechungs-management Dauer: 5 Minuten Material:

5 Folie 4.12 »Fazit Besprechungs- management«



Fazit

Besprechungsmanagement

Transferblatt


Folie 4.12 »Fazit Besprechungs-management«

4

210

Dann fordert er die Seminarteilnehmer auf, noch einmal die Inhalte aus dem Modul Revue passieren zu lassen und die wichtigsten Punk-te für die Umsetzung im Besprechungsalltag im 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« festzuhalten.


In . Tab. 4.2 sind alle Übungen zur Gestaltung des Aufbaumoduls Be-sprechungsmanagement zur Erleichterung der Auswahl zusammen-fassend aufgelistet.

. Tab. 4.2 Übungen auf einen Blick: Besprechungsmanagement


1 Minute Einstieg Modul Besprechungsmanagement Folie 4.5 »Besprechungsmanagement«

50 Minuten Übung 45: Selbstreflexion Besprechungen Übungsblatt 4.4 »Einzelreflexion Bespre-chungen«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

30 Minuten Übung 46: Theorieinput Grundlagen der Kommu-nikation

Folie 4.6 »Fünf Grundsätze der Kommuni-kation«Folie 4.7 »Vier Aspekte einer Botschaft«Folie 4.8 »Selbstwertschutz«Folie 4.9 »Auf- und Abwertung«Folie 4.10 »Kontrolltheorie«Folie 4.11 »Verhalten bei Kontrollverlust«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

40 Minuten Übung 47: Selbstreflexion Gesprächstechniken Übungsblatt 4.5 »Einzelreflexion Gesprächs-techniken«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

70 Minuten Übung 48: Gruppenarbeit zur Planung einer Be-sprechung

Übungsblatt 4.6 »Checkliste Besprechung«Flipchart1 Moderationsstift pro GruppeÜbungsblatt 3.2 »Transferblatt«

5 Minuten Übung 49: Fazit Besprechungsmanagement Folie 4.12 »Fazit Besprechungsmanagement«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«


4


211

4.4 Zeit- und Selbstmanagement im Kontext von Projekten (Timur Uludag und Isabell Braumandl)


Projektarbeit gilt heute – neben den klassischen – als die neue »ty-pische« Organisationsform in allen Bereichen des wirtschaftlichen Lebens. Sie trägt wesentlich dazu bei, Organisationen flexibel und anpassungsfähig für die wechselnden Anforderungen des Marktes zu gestalten. Dies erreicht sie durch den Umstand, dass sie Aufgaben und Arbeitsherausforderungen direkt und weniger formell adressiert.

Projektteams haben komplexe, in der Regel neuartige Aufgaben in einer streng limitierten Zeitspanne erfolgreich zu lösen. In vielen Fäl-len arbeiten Fachspezialisten erstmals zusammen, die sich persönlich kaum kennen, mit unklaren Rollenerwartungen konfrontiert sind, unter extremem Ergebnisdruck und mit Ressourcenbegrenzungen un-vorhergesehene Schwierigkeiten zu bewältigen haben. Dies erfordert im Vergleich zu regelmäßig und unbefristet zusammenarbeitenden Teams zusätzliche Kommunikations-, Zeit- und Selbstmanagement-kompetenzen, die es zu trainieren gilt. Brown et al. (2007) konnten in einer Untersuchung im Bereich der Bauindustrie zeigen, dass Projek-te, die von reinen Fachspezialisten gemanagt werden, von Beginn an weniger Aussicht auf einen fristgerechten Abschluss haben als dieje-nigen von Fachspezialisten, die in den ausschlaggebenden Kernkom-petenzen des Projektmanagements weitergebildet wurden. Zu diesen zählen formale Qualifikation auf dem entsprechenden Gebiet, expli-zites wie implizites Wissen, industrie- sowie fachspezifisches Wissen.

Die in diesem Kapitel erläuterten Themen des Projektmanage-ments werden ausschließlich in Bezug auf Optimierungen im Bereich Zeit- und Selbstmanagement behandelt. Sie stellen damit nur einen Ausschnitt der wesentlichen Themen und Techniken dar.

Organisationsformen des ProjektmanagementsIn Anlehnung an Olfert (2010) kann im Bereich des Projektmanage-ments eine Unterscheidung in drei unterschiedliche Organisations-formen erfolgen. Jede dieser Organisationsformen fordert eine eigene Art des Zeit- und Selbstmanagements von den Beteiligten.

Anhand der nachfolgenden Checkliste kann die Zuordnung der Organisationsform für den persönlichen Projektkontext anhand der Kennzeichen selbst vorgenommen werden.

Checkliste Kennzeichen der unterschiedlichen Organisationsfor-men

4 Linien- und Projektorganisation 5 Arbeitsaufgaben, die in der Linie erledigt werden, haben Vor-rang vor den Projektaufgaben.

5 Der Projektleiter hat keine Personal- und/oder Führungsver-antwortung.

4.4 • Zeit- und Selbstmanagement im Kontext von Projekten

Modul Zeit- und Selbstmanage-ment im Projektkontext

Organisationsformen des Projektmanagements

4

212

5 Der Projektleiter hat keine oder nur eingeschränkte Weisungs-befugnis gegenüber den Mitgliedern des Projektteams.

5 Die Projektarbeit ist eher eine Ausnahme im Alltagsgeschäft und hat deshalb eine untergeordnete Priorität.

4 Matrix-Projektorganisation: 5 Sowohl die Mitglieder des Projektteams als auch der Projektlei-ter erfüllen neben den Projektaufgaben auch Arbeitsaufgaben in der Linie.

5 Der Projektleiter besitzt keine disziplinarische Personalverant-wortung gegenüber den Projektmitarbeitern.

5 Die Projektteammitglieder sind dem Projektleiter für die Dauer des Projekts fachlich unterstellt.

4 Reine Projektorganisation: 5 Die Mitglieder des Projektteams sind für die Dauer des Projekts ausschließlich zur Erfüllung der Projektaufgaben abgestellt.

5 Der Projektleiter ist für die Dauer des Projekts mit umfangrei-chen Machtbefugnissen ausgestattet.

5 Das Projektteam ist dem Projektleiter für die Projektdauer disziplinarisch und fachlich unterstellt.

Die nachfolgenden Ausführungen sind nicht an eine spezielle Organi-sationsform gebunden. Im Training können deshalb für alle Organi-sationsformen Optimierungsansätze herausgearbeitet werden.

Projektdefinition und Kennzeichen von ProjektenFormelle KennzeichenNach DIN 69 901 (Schelle 2010) ist ein Projekt formell charakteri-siert als ein zielgerichtetes Vorhaben unter einmaligen Bedingungen, das durch finanzielle, personelle und zeitliche Vorgaben begrenzt ist und eine projektspezifische Organisationsprozessstruktur aufweist. In einem Projekt arbeiten häufig verschiedene Personen aus unter-schiedlichen Organisationen, Hierarchiestufen und mit unterschied-lichsten Interessen und Aufgaben zusammen.

Typisch für Projekte sind dadurch eine oft schwer erfassbare Komplexität, unvorhersehbare Störungen und unter Umständen auch Krisensituationen, die es zu bewältigen gilt, sowie das flexible Reagie-ren auf ständige Veränderungen und Arbeiten unter Zeit-, Ergebnis- und Kostendruck. Das sogenannte »magische Dreieck« (Kuster et al. 2006, S. 149) stellt diese drei wichtigen Komponenten dar, welche für die Seminargestaltung eines Aufbaumoduls im Kontext Zeitplanung und Prioritätensetzung hohe Relevanz haben.

Informelle KennzeichenProjekte sind auch durch viele informelle Kennzeichen geprägt. Die-se informellen Kennzeichen haben Auswirkungen auf psychologi-sche Aspekte, also das Erleben und Verhalten der Menschen in den Projekten. Von Rosenstiel et al. (2009) führen u. a. folgende solcher Kennzeichen an, die relevant für das Zeit- und Selbstmanagement der Projektbeteiligten sind:


4

Projektdefinition und Kennzeichen von Projekten

213

5 Ständige Veränderungen: Wie gehen die Personen mit Unsi ch-erheit, Herausforderungen, Unberechenbarkeit und Unklarheit um? Wie motivieren und strukturieren sie sich? Wie schaffen sie sich die »nötige« Sicherheit für Handlungen und Entscheidun-gen?

5 Extremer Zeit-, Ergebnis- und Kostendruck: Wie erleben die Beteiligten diesen Druck, mit welchen individuellen Auswir-kungen? Wie kompensieren sie den Druck, zu Lasten welcher Lebens- und Arbeitsbereiche bzw. -aufgaben? Welche Strategien sind nützlich zum konstruktiven und ressourcenorientierten Umgang damit? Was sind lohnenswerte Präventivstrategien zur Regulierung der individuellen Auswirkungen der Daueranspan-nung?

5 Entscheidungen und Verhalten in Risiko-, Konflikt- und Krisen-situationen: Wie können solche Situationen vorbereitet werden? Wie ist das eigene Verhalten in solchen Situationen? Was sind Optimierungsstrategien, die Zeit und »Nerven« sparen?

5 Abhängigkeiten, begrenzte Handlungs-, Entscheidungs-spielräume sowie Informationen: Wie sind die Strategien im Umgang mit diesen Begrenzungen? Welches Verhalten ist an-gemessen und förderlich für das individuelle Zeit- und Selbst-management? Was ist ein nützliches mikropolitisches Verhalten gegenüber den Projektbeteiligten und den Stakeholdern?

Gute Vorbereitung und Planung als relevante Erfolgsfaktoren in ProjektenBefragt man Projektleiter und deren Mitarbeiter zu Erfolgsfaktoren in Projekten, werden neben vielfältigen Faktoren v. a. die Aufgaben-definition und die Struktur als entscheidend eingestuft. Im Training können Übungen deshalb dort ansetzen. Gegebenenfalls sollten die Projektleiter bzw. -mitarbeiter vorhandene Strukturierungsmetho-den, Pläne, Aufgabendefinitionen usw. in das Seminar mitbringen, um gezielt daran zu arbeiten. Nachfolgende Ausführungen fokussie-ren zunächst auf Aspekte des Zeitmanagements, danach auf Aspekte des Selbstmanagements. Der Trainer findet hier ausgewähltes rele-vantes Hintergrundwissen aus dem Projektmanagement. Zur Vertie-fung empfehlen wir ggf. die vielfältige Projektmanagementliteratur, wie z. B. »Projekte zum Erfolg führen« (Schelle 2010).

Schneider und Wastian (2009) haben in ihren Untersuchungen zu Projektverläufen mittels Zeitstrahlmethode festgestellt, dass ins-besondere die intensive Vorbereitungsphase einen positiven Einfluss auf den Projekterfolg hat. Misserfolge in Projekten werden einer man-gelnden Problem- und Bedarfsanalyse sowie dem unzureichenden Problembewusstsein zugeschrieben. Besonders in den ersten beiden Phasen (Projektdefinition und -planung) wird also der Grundstein für den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts gelegt.

Bock (1992, zit. in Schelle 2010) fand in seiner Studie Unterschiede zwischen japanischen und deutschen Projektteams. Er konnte Zu-


Erfolgsfaktoren in Projekten

4

214

sammenhänge zwischen dem zeitlichen Verharren in der Projektde-finitionsphase und der Gesamtlaufzeit von Projekten feststellen. In japanischen Projekten wird mehr Zeit auf die detaillierte Klärung der Ziele verwendet. Das wirkt sich wiederum positiv auf die kürzere Gesamtprojektdauer aus.

Die Auswirkungen, die das japanische Modell auf die Kostenent-wicklung hat, werden in der Studie von Saynisch (1994, zit. in Schel-le 2010) verdeutlicht. In japanischen Firmen werden Änderungen zu 90% im Entwurfsstadium umgesetzt. In westlichen Unternehmen zeigt sich eine Häufung der Änderungen kurz vor Serienbeginn, also bereits während der Projektdurchführung, was höhere Kosten verursacht.

Erfahrene Projektleiter orientieren sich bei der Nennung wichti-ger Ansatzpunkte für ein gutes Zeit- und Selbstmanagement in einem Projekt an den Projektphasen, den Strukturen und Prozessen, mit dem Fazit: Prävention ist alles – ändern kann man nur, was noch nicht geschehen ist, ansonsten geht es um Schadensminimierung.

Deshalb ist es so wichtig, in der Projektvorbereitungszeit so de-tailliert wie möglich zu planen, Widersprüche in der Planung bereits zu beheben und auch Veränderungen durch ein entsprechendes Kon-figurationsmanagement einzuplanen.

Henry et al. (2007) kamen in einer Studie, in der es um Zusam-menhänge zwischen Projekterfolg und Planungsgenauigkeit ging, zu interessanten Ergebnissen. Danach lässt sich von der Genauigkeit der gesamten Zeit- und Budgetplanung der Projekterfolg ableiten. Dabei zeigt sich eine Bottom-up-Herangehensweise als besonders Erfolg ver-sprechend, weil realistische klare Ziele und Aufgaben beschrieben wer-den. Buehler und Griffin (2003) haben kognitive Prozesse untersucht und fanden heraus, dass der zeitliche Abschluss eines Projekts immer unterschätzt wird. Deswegen empfehlen sie, eine besondere Gewich-tung auf die zeitlich transparente Planung von Projekten zu legen.

In Anlehnung an Schelle (2010) sowie Kuster et al. (2006) stellen wir nun eine Strukturierung der wichtigsten Erkenntnisse aus dem Projektmanagement vor, die für das Zeit- und Selbstmanagement aus-schlaggebend sind, und gliedern diese in theoretische Aspekte und die tatsächliche Praxis.

Theoretisches ProjektmanagementProjektphasenInsgesamt kann ein Projekt in 4 Phasen unterteilt werden.1. Projektdefinition: Ergebnis der Phase ist das Lastenheft2. Projektplanung: Ergebnis der Phase ist das Pflichtenheft3. Projektdurchführung und -kontrolle4. Projektabschluss oder –abbruch

Da die beiden Anfangsphasen eines Projekts die Weichen für dessen Gelingen stellen, wird auf diese näher eingegangen. Im Training bie-ten sich dementsprechend Übungen an, die auf Optimierungen in den beiden Phasen fokussieren.

Projektphasen


4

215

Phase der Projektdefinition

In der Phase der Projektdefinition werden die Ziele, Probleme und Anforderungen, die es mit dem Projekt zu erreichen, erfüllen bzw. zu lösen gilt, ermittelt. Hier hat sich als hilfreiches Mittel zur Zieldefini-tion die Analyse nach der SMART-Methode (7 Abschn. 3.7) bewährt. Als Ergebnis dieser Analyse entsteht das sogenannte Lastenheft (s. hierzu DIN 69 905). Mit dem Lastenheft wird das »Was« und das »Wofür« eines Projekts definiert.

Phase der Projektplanung

Die Phase der Projektplanung beginnt in der Regel mit einem um-fangreichen Brainstorming mit allen Projektbeteiligten. Ziel ist es, möglichst viele Lösungsansätze für die im Lastenheft definierten An-forderungen zu finden. Basierend auf diesen entsteht ein Pflichtenheft (s. hierzu DIN 69 905), welches genaue Auskunft über die Art und Weise der Realisierung der Anforderungen aus dem Lastenheft gibt. Es macht also eine Aussage zum »Wie« und zum »Womit«. Danach erfolgt die erste und wichtigste Strukturierung des Gesamtprojekts mittels Projektstrukturplan.

Der Projektstrukturplan (PSP) strukturiert das Gesamtprojekt in-haltlich nach seinen Aktivitäten, d. h., er gibt einen Überblick über alle Aufgaben, die im Projekt anfallen. Grundsätzlich lassen sich hier zwei verschiedene Vorgehensweisen für die Erstellung nennen:

Projektstrukturplan (PSP) als zentraler Erfolgsfaktor für ein

Projekt


. Abb. 4.3 Beispiel für die Top-down-Methode: Projektstrukturplan

Teilaufgabe(Räder)

Teilaufgabe(Schaltungsanlage)

Teilaufgabe(Antrieb)

Arbeitspaket 8(Rahmen)

Arbeitspaket 9(Gabel)

Arbeitspaket 1(Nabe)

Arbeitspaket 2(Rahmen mit

Speichen)

Arbeitspaket 4(Schaltwerk)

Arbeitspaket 5(Tretlager)

Arbeitspaket 6(Pedal)

Arbeitspaket 7(Kette)

Projekt(Neues Mountainbike)

Arbeitspaket 3(Umwerfer)

4

216

1. Top-down: Vom Groben ins Feine, d. h. vom übergeordneten Projektziel über Teilaufgaben zum einzelnen Arbeitspaket (. Abb. 4.3)

2. Bottom-up: Vom Feinen zum Groben, d. h. ausgehend vom einzelnen Arbeitspaket über Teilaufgaben zum übergeordneten Projektziel

Prinzipiell führen beide Methoden zu einem aussagekräftigen Pro-jektstrukturplan. In der Praxis hat sich jedoch die Top-down-Metho-de als vorrangige Herangehensweise etabliert, weil für die Bottom-up-Methode bereits zu Beginn detailliertes Wissen über die einzelnen Arbeitspakete vorhanden sein müsste, was in der Praxis zu diesem Zeitpunkt in der Regel nicht der Fall ist.

ArbeitspaketeAls Arbeitspaket wird eine Aufgabe bezeichnet, die nicht mehr weiter untergliedert werden kann. Dabei kann eine Aufgabe im Kontext des zeitlichen Ablaufs aus unterschiedlichen Arbeitsschritten bestehen.

Die Visualisierung im Projektstrukturplan ist die Grundlage für die spätere zeitliche Planung und damit für die Prioritätensetzung. Deshalb kann im Kontext eines verbesserten Zeitmanagements davon ausgegangen werden, dass durch diese Methode beiden Hauptprob-lemen (Entscheidungs- und Planungsproblem, 7 Abschn. 2.2) aktiv entgegengewirkt wird. Der Projektstrukturplan darf also als zentraler Erfolgsfaktor für das Gelingen eines Projekts bezeichnet werden.

Visualisierungsprinzipien im ProjektstrukturplanDie Strukturierung der Aktivitäten kann inhaltlich objekt-, tätig-keits-, phasenorientiert oder gemischt orientiert erfolgen.

Um einen guten Überblick zu haben, sollte innerhalb einer Ebene die Art der Visualisierung nicht gemischt werden. Ab einer Anzahl von Ebenen > 4 erhöht eine Unterteilung in Teilprojekte die Übersicht.

NetzplantechnikBasierend auf dem Projektstrukturplan kann nun mithilfe der Netz-plantechnik eine zeitliche und logische Zuordnung der einzelnen Aktivitäten, Teilprojekte und Arbeitspakete erfolgen. Grundsätzlich existieren hier mehrere Grundtechniken. Im Folgenden wird – ba-sierend auf den Ausführungen von Schelle (2010) und Olfert (2010) – die am weitesten verbreitete Methode, die Vorgangspfeil-Technik, kurz erläutert.

5 Allgemeines: Ein Vorgang, die Basiseinheit, wird als eine zeitlich abgeschlossene Handlung, d. h. mit Anfang und Ende, definiert. Ereignisse verdeutlichen das Passieren eines konkretisierten Zu-stands im zeitlichen Verlauf. Jeder Vorgang ist durch ein zurück-liegendes und ein nachfolgendes Ereignis abgegrenzt.


4

217

5 Beispiel: 5 zurückliegendes Ereignis – auf das Fahrrad steigen 5 Vorgang (Basiseinheit) – mit dem Fahrrad fahren 5 nachfolgendes Ereignis – vom Fahrrad steigen

5 Vorgangspfeil-Netzplan (VPN): Ereignisse werden als Pfeile visualisiert und Vorgänge als Knoten. Knoten dienen dazu, alle notwendigen Handlungen darzustellen. Daraus werden zeit-liche Abhängigkeiten fein untergliedert sichtbar. Die Methode des kritischen Pfades (CPM) ist eine der populärsten der VPN-Methoden. . Abb. 4.4 soll dies an einem einfachen Beispiel demonstrieren.

In den letzten Jahren gewinnt aber eine neue Art des Projektmanage-ments – das Critical-Chain-Management – immer mehr Bedeutung. Hier wird im Gegensatz zu der klassischen Methode ein Hauptaugen-merk auf die kritischen Ressourcen gelegt sowie eine neue Sichtweise auf die Erlangung der zeitlichen Planung und Puffer angewandt.

Gantt-Chart-TechnikEine aussagekräftige Visualisierung der eher abstrakten Ergebnisse der Netzplantechnik kann mit der Gantt-Chart-Technik erfolgen. Sie ermöglicht eine schnelle Erfassung aller relevanten Daten des Gesamtprojekts sowie der einzelnen Arbeitspakete auf einen Blick (. Abb. 4.5). Die einzelnen Arbeitspakete/Vorgänge werden durch


. Abb. 4.4 Beispiel für die Methode des kritischen Pfades: Netzplan CPM

Konstruktion

3

BOMerstellen3

Rohre etc.bestellen2

Rahmenzusammenbauen4

Rahmen lackieren3

Arbeitspaket 8

Kritischer Weg

. Abb. 4.5 Beispiel für eine Gantt-Chart-Technik

M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S SArbeitspaket 8 15

Konstruktion 3

Bill of materials (BOM) 3

Rohre etc. bestellen 2

Rahmen zusammenbauen 4

Rahmen lackieren 3

DauerArbeitspaket /VorgangKW 2 KW 3KW 1

Gantt-Chart-Technik

4

218

waagerechte Balken dargestellt, deren Länge der Dauer der einzelnen Vorgänge entspricht.

Als Erweiterung können neben den Vorgängen auch noch Er-eignisse von besonderer Bedeutung (Meilensteine) mit in das Chart integriert werden.

Yakura (2002) weist in Studien an der Michigan State University darauf hin, wie wichtig klare Regeln für eine eindeutige Interpretation und die Ableitung von Schlussfolgerungen aus dem Chart sind. Diese sollten allen Teammitgliedern eindeutig kommuniziert werden, an-sonsten entsteht kein Nutzen für das Zeitmanagement in Projekten. Für das Training bedeutet das, für eine verbesserte Transparenz und Klarheit die Reflexion und Kommunikation beim Umgang mit den Techniken zu schulen.

Basierend auf den gezeigten Techniken und Sachverhalten kann eine erste Planung des Projekts durchgeführt werden. Diese Pläne sind aber nicht als starre Konstrukte zu verstehen, auf deren dogma-tischer Einhaltung bestanden werden muss. Vielmehr müssen sie im Laufe der Projektdurchführungsphase den sich ergebenden Verände-rungen, die aus dem Konfigurationsmanagement resultieren, dyna-misch angepasst werden.

Das Projektmanagement ist durch den Einsatz vielfältiger lö-sungsorientierter Techniken gekennzeichnet. Diese Fokussierung finden wir in den letzten Jahren zunehmend in allen Wirtschaftberei-chen. Deshalb kann im Training an der weiteren Optimierung dieser Techniken gearbeitet werden.

Gelebtes ProjektmanagementIn der alltäglichen Praxis des Projektmanagements ist häufig eine Mentalität des »blinden Aktionismus« anzutreffen. In Anlehnung an Schelle (2010) wird ein Verhalten, bei dem nur eine minimale oder gar keine Zeit auf die Definition der Projektziele sowie die Projekt-planung verwendet, sondern am besten sofort mit der Realisierung begonnen wird, als »Whiscy-Syndrom bezeichnet«. Das Akyonym steht für »Why isn’t Sam coding yet?« und ist ein geflügeltes Wort aus der Projektmanagementhistorie von US-amerikanischen IT-Projek-ten. Es bedeutet so viel wie: »Warum beschäftigt er sich noch mit der Vorbereitung, anstatt schon Codezeilen zu programmieren?«

In der Projektpraxis wird häufig eine entsprechende Software zum Erstellen und Abbilden der Projektstrukturpläne, Gantt-Charts und dergleichen verwendet. Sie ersetzt bzw. kompensiert jedoch nicht-vorhandes Wissen auf dem Gebiet des Projektmanagements, sondern visualisiert und bündelt nur die Informationen des Projekts. Eine Zeitersparnis ist durch den Einsatz nur zu erzielen, wenn die Soft-ware gezielt in den vorhandenen Projektmanagementprozess einge-bunden ist. Sparen an der Stelle der sorgsamen Implementierung hat als negative Folge, dass die Software als zu aufwendig, nicht bediener-freundlich, umständlich, nicht kompatibel mit anderen technischen Systemen erlebt und deshalb nicht im »Sinne des Erfinders« genutzt


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219

wird. Typisch dafür sind die Auswertungen zum Projektstatus mit Fehlererfassungssystemen, die von den Betroffenen als zu komplex angesehen werden, mit dem Resultat, dass sich jeder nach seinem Bedarf Extra-Listen »schnitzt« und diese parallel zu offiziellen Listen führt – mit zusätzlichem Zeitaufwand.

Auch die Frage, wann und wie wer über Änderungsbedarf bzw. -aufträge informiert wird, ist in der Zeitplanung zu berücksichtigen. Hier spielt nicht selten mikropolitisch strategisches Taktieren eine wesentliche Rolle: Um Aufträge zu erhalten, wird oft unrealistisch wenig Zeit angegeben, sodass spätere Zeitanpassungen unvermeidbar sind. Damit sinken gleichzeitig die Möglichkeiten, Probleme und Fol-gen frühzeitig zu erkennen und bereits präventiv auszuschalten bzw. zu minimieren. Der Druck aus dem »Magischen Dreieck« wird dann sozusagen selbst erzeugt und verstärkt. Nachbesserungen bedeuten aber zusätzlichen Zeitaufwand, die Bindung von Kapazitäten etc., die meist nicht mit entsprechend eingeplanten realistischen Zeit- und Ressourcenpuffern versehen sind.

In Trainings wird immer wieder thematisiert, dass zu viele Infor-mationen mit geringer Passung bei Projektmitarbeitern ankommen und das Aussortieren nach deren Relevanz für die jeweilige Person sehr zeitaufwendig ist. Da der Projektleiter fortlaufend über Informa-tionen zum Fortschritt aller Arbeitspakete, Kosten, aber auch poten-zieller Gefahren und Störgrößen im Sinne eines Soll-Ist-Vergleichs verfügen können sollte, sind klare Regeln und die Festlegung zu nut-zender Tools dafür besonders wichtig.

Selbstmanagement von ProjektleiternWir empfehlen sowohl im Einzelcoaching als auch im Training den Einsatz von Checklisten (Kuhrts et al. 2009, S. 240–243) zur Analyse des persönlichen Selbstmanagements von Projektleitern. Bereits zur Seminarvorbereitung kann der Trainer diese von den Teilnehmern ausfüllen lassen. Sie unterstützen eine zielgerichtete Selbstreflexion, um konkrete Optimierungsansätze im eigenen Verhalten zu erarbei-ten.

Im Folgenden sind diese Checklisten dargestellt:

z Checkliste Projektvorbereitung (Kuhrts et al. 2009)Was bringe ich mit, was spricht dafür, die Projektleitung zu übernehmen?1. »Persönliches Können«: Reflexion über Kompetenzen und Er-

fahrungen 5 Kann ich

5 Sachverhalte vermitteln und fachlich anleiten? 5 lösungsorientiert argumentieren und überzeugen? 5 Kritik ertragen und andere konstruktiv kritisieren? 5 übertragene Zielstellungen konsequent verfolgen? 5 mit Risiko-, Konflikt- und Krisensituationen ziel- und

lösungsorientiert umgehen?


Selbstmanagement von Projektleitern

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5 eigene Fehler eingestehen und über eigene Probleme sprechen?

5 Menschen zuhören, begeistern und berechenbar führen? 5 mit Ängsten und Widerständen meiner Teammitglieder,

mit Fehlern und abweichenden Meinungen umgehen? 5 Bin ich fähig und bereit

5 unter extremem Zeit- und Kostendruck zu arbeiten? 5 die Verantwortung für die Erreichung der Unterneh-menszielstellung beim Projekt zu übernehmen (speziell für die finanziellen Ergebnisse)?

5 Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu delegieren? 5 Abläufe und Aufgaben zu kontrollieren? 5 vorausschauend und empfindungssensibel mit Konflikten und Störungen umzugehen und das Team mit einzube-ziehen?

2. »Persönliches Wollen«: Reflexion über Werte und Motivation 5 Warum will ich diese Position, was reizt mich daran? 5 Welchen Nutzen verspreche ich mir davon? 5 Wie passt das in meine mittel- und langfristige Karrierepla-

nung? 5 Wie kompensiere ich Verzicht auf Dinge, die wichtig für

mich sind, die ich während der Projektzeit vermutlich nicht ausleben kann?

5 Wie stimmen meine Karrierewünsche mit denen meiner Be-ziehungspersonen überein?

5 Wo entdecke ich privates Konfliktpotenzial, welche Konflikt-felder können entstehen? Wie will ich/wollen wir damit um-gehen?

3. »Hemmende und begünstigende Umstände im Umfeld«: Refle-xion zu Unterstützung

5 Kenne ich erfahrene Projektleiter, die ich fragen kann? Wür-den sie mich ggf. als Senior-Mentor begleiten?

5 Habe ich Netzwerke, die mich unterstützen können? 5 Habe ich Ideen und Informationen, wie ich Strukturen, Ver-

tre tungsregeln und die Kommunikationsabläufe gestalten kann?

5 Kann ich Einfluss auf die Bildung und Zusammensetzung des Projektteams nehmen?

5 Verfüge ich über Netzwerke und Informationsquellen, die mir bei der Zusammenstellung und Kompetenzermittlung meines künftigen Teams helfen können?

5 Habe ich Vorstellungen, wie ich diese Personen auf die Pro-jektarbeit vorbereite?

5 Wie gehe ich mit Projektmitarbeitern um, die auf ihrem jeweiligen Spezialgebiet deutlich mehr wissen als ich und für die ich kein disziplinarischer Vorgesetzter bin?


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5 Wie gehe ich mit vordergründigen persönlichen Interessen-ausübungen, Macht- und Intrigenspielen um?

5 Wie gehe ich mit Störungen bei der Bereitstellung betrieb-licher Ressourcen, der Eingrenzung erforderlicher Hand-lungs- und Entscheidungsspielräume im Unternehmen und mit Ziel- und Personalveränderungen bei den projektexter-nen Geschäftspartnern um?

4. »Normen und Regeln«: Reflexion zu Firmenpolitik und Verhal-tenskodex 5 Wo ist mein Projekt in der Gesamtorganisation meines Be-

triebes »aufgehängt«? 5 Wo muss ich mich wann und in welcher Reihenfolge vorstel-

len? 5 Woher erhalte ich strategisch wichtige Informationen? 5 Welche »ungeschriebenen Gesetze« und Strukturen gilt es zu

beachten? 5 Welche Dienstwege sind einzuhalten, wer wird in welcher

Reihenfolge informiert, wann und worüber? 5 Wo gibt es aus der Historie »Störfelder« (Machtkämpfe, Er-

fahrungen mit Kunden, Kollegen etc.) 5 Wie regele ich die Beziehungen zwischen dem Projekt und

der Linie? 5 Wie lege ich die Mitwirkungspflichten der Projektmitarbeiter

im Zusammenhang mit ihren Linienaufgaben fest? 5 Was sind die Kriterien für die Qualität der Prozesse inner-

halb des Projekts? 5 Existieren Funktionspläne für Projektleiter?

z Checkliste Projektdurchführung (Kuhrts et al. 2009) 5 Was kann ich tun, um aus der Reaktion in die lösungsorientierte

Aktion zu kommen? 5 Welche Prioritäten gibt es? Was hat Vorrang, wie ist das Ver-hältnis Aufwand:Nutzen?

5 Welche kritischen Situationen, Bedingungen und Problem-felder zeichnen sich ab?

5 Welche Partner sind ggf. davon betroffen? 5 Welche hilfreichen Strukturen kann ich zum lösungsorien-tierten Umgang mit solchen Problemen nutzen bzw. muss ich schaffen?

5 Über welche Kompetenzen und Erfahrungen verfügen meine Projektmitarbeiter?

5 An welche Personen im Projektteam können Aufgaben und Verantwortlichkeiten delegiert werden? (Was? Wie? Welche Informationen, Handlungs- und Entscheidungsspielräume benötigen die Projektmitarbeiter? Wann und wie erfolgt die Abstimmung zwischen Projektmitarbeitern, Projektleiter und Kunden?)

4.4 • Zeit- und Selbstmanagement im Kontext von Projekten4

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5 Was kann ich tun, um während der Projektlaufzeit auch nach der Arbeit abzuschalten?

5 Wie viel Zeit pro Woche plane ich für das Projekt ein? 5 Wie viel Zeit verbringe ich pro Tag mit welchen Projekttätig-keiten?

5 Ist das zielführend, wo sind ggf. Optimierungsansätze? 5 Wie viel Zeit pro Woche plane ich für Entspannung und Er-holung ein?

5 Aus welchen Entspannungs- und Erholungsaktivitäten ziehe ich dabei die meiste Kraft?

Typische Zeit- und Selbstmanagementthemen im ProjektkontextNachfolgende Themenschwerpunkte, Fragestellungen und Span-nungsfelder, die Projektmitarbeiter oder Projektleiter beschäftigen und die in engem Zusammenhang mit Phänomen unserer virtua-lisierten Arbeitswelt stehen, sind zu nennen (nach Kastner u. Wolf 2005, zit. in Kuhrts et al. 2009):

5 Organisationsstrukturen und neue Medien führen dazu, dass die Grenzen zwischen Arbeits- und Freizeit verschwimmen.

5 Wie also können ein Abschalten nach der Arbeit und eine Ba-lance zwischen privaten und beruflichen Zeitanteilen gesichert werden?

5 Welche individuellen Methodenkompetenzen sind nötig, um die Grenzen der eigenen Leistungsfähigkeit, des persönlichen Be-dürfnisses nach Erholung zu erkennen und das Verhalten den eigenen Ressourcen und dem Alter entsprechend aktiv zu ge-stalten?

5 Die Projektziele, Zeit- und Ressourcenvorgaben sind begrenzt und direkt an die Projektmeilensteine gebunden. Viele unvorher-sehbare Störungen führen zu Verzögerungen und Überschrei-tungen geplanter Budgets. Das führt bei den Projektbeteiligten zu einer Art »Dauerdruck«, dem sie standhalten sollen. Wie gehen die betroffenen Personen mit dieser Anforderung um? Wie steuern sie Leistungsminderungen entgegen?

5 Welche Normen haben sich inzwischen als »unveränderbare Welten« im Projektalltag herausgebildet, die keine Lösung, son-dern eine Aufrechterhaltung der Probleme bringen?

5 Was sind »veränderbare Welten« im Projektalltag, und wann und wie sollten Einflussnahmen darauf erfolgen?

5 Wie kann das Timing von Maßnahmen zu einer Optimierung des Zeit- und Selbstmanagements bei gleichzeitiger Erhöhung der Erfolgschancen für ein Projekt führen?

5 Projekte orientieren sich an Prozessen. Wie können prozess-orientierte Zeit- und Selbstkompetenzen der Projektbeteiligten erworben und in die tägliche persönliche Arbeitspraxis nützlich eingebunden werden?


4

Typische Zeit- und Selbstmanagementthemen im Projektkontext

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Alle nachfolgenden Übungen setzen an den genannten Aspekten an und können durch die Trainer entsprechend der Auftragsklärung in das Training eingebunden werden.

Führung in Innovationsprozessen und Relevanz für das Zeit- und SelbstmanagementProjektteams bestehen in der Regel aus Fachspezialisten unterschied-lichster Profession und zunehmend auch mit unterschiedlichem kul-turellem Hintergrund. Damit kann ein Projektteam als inhomogene Einheit bezeichnet werden, die es zu führen gilt. Gevers et al. (2001) untersuchten den Einfluss von Zeitdruck auf die Effizienz von Grup-pen. Dabei wurden die Gruppen entsprechend ihrer Leistungen klassi-fiziert nach »leistungsstark« und »leistungsschwach«. Leistungsstarke Gruppen und leistungsschwache Gruppen reagieren verschiedenartig auf Zeitdruck. Während der Vorbereitungs- und der Umsetzungspha-se eines Projekts reagieren leistungsschwache Gruppen negativ auf Zeitdruck. Bei Leistungsschwachen wirkt Zeitdruck kontraproduk-tiv auf die Leistung und führt zu deren Minderung. Leistungsstarke Gruppen bleiben unbeeindruckt, bis es kritisch wird. Dann wirkt sich der Zeitdruck motivierend auf deren Leistung aus.

Im Trainingskontext sind aus unserer Sicht deshalb Übungen wichtig, die mentale Strategien vermitteln, um mit dem Zeitdruck ressourcen- und lösungsorientiert umzugehen (7 Abschn. 3.9). Daher können neben klaren Ziel- und Aufgabendefinitionen auch trans-parente Strukturen hilfreich sein (7 Abschn. 3.7). Insbesondere die »SMART-Regel« (7 Abschn. 3.7.2, Übung 17) hat sich bei der Formulie-rung von Zielen bewährt. Die vorausschauende Planung von Projekt-phasen mit entsprechenden Zeitpuffern und anderen Zeitplanungs-methoden (7 Abschn. 3.8) bietet sich ebenso an wie eine lösungs- und zielorientierte Gesprächs- und Besprechungskultur (7 Abschn. 4.3).

Untersuchungen zur Interpretation von und zur Reaktion auf ver-bale Äußerungen von Projektleitern im Projektverlauf sind im Kon-text von Zeit- und Selbstmanagement ebenfalls interessant. Teigen und Karevold (2005) konnten folgende Ergebnisse erheben: Aussagen darüber, wie viel Projektlaufzeit schon vergangen ist, werden von den Teammitgliedern als eine Aufforderung verstanden, sich künftig mehr zu beeilen. Aussagen über die noch verbleibende Projektlaufzeit wer-den von den Teammitgliedern dahingehend interpretiert, es künftig langsamer angehen zu lassen. Die relative Häufigkeit der unterschied-lichen Interpretationen variiert sogar danach, in welchem Stadium sich das Projekt befindet. In einem frühen Stadium, wenn ca. 25% der Projektlaufzeit vergangen ist, dominieren die Interpretationen, die zu einer ruhigeren Herangehensweise führen. Je näher der Projektab-schluss rückt, also nach ca. 75% der Projektlaufzeit, dominieren Inter-pretationen, sich zu beeilen. Gleiche Beobachtungen wurden auch in Bezug auf die Interpretationen von Aussagen über erledigte Arbeiten und noch zu erledigende Arbeiten gemacht.


Führung in Innovationsprozessen

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In einer weiteren Studie (Sauer et al. 2009) wurden wichtige Fa-cetten für die erfolgreiche Führung insbesondere in Krisen- und Ver-änderungszeiten untersucht. Darin wurden Unternehmen befragt, welche Strategien dazu geführt haben, die Krisenzeit mit sehr guten betriebswirtschaftlichen Ergebnissen zu bewältigen. Betrachtet man die Charakterisierung von Projekten, die durch eine hohe Komplexi-tät und viele kritische Momente gekennzeichnet sind, so sind nach-folgende Strategien für den Projektalltag aus der Studie abzuleiten:

5 das Setzen von klaren Prioritäten, 5 das Treffen und Nachhalten von klaren Vereinbarungen, 5 die Delegation von Aufgaben und Verantwortung, 5 eine Lösungs- statt einer Problemorientierung, 5 das Wahrnehmen, Ansprechen und Lösen von Konflikten.

Deshalb sollten bei der Trainingsgestaltung für Projektteams oder Projektleiter die Inhalte der Aufbaumodule »Delegation und Par-tizipation« (7 Abschn. 4.2) sowie »Besprechungsmanagement« (7 Abschn. 4.3) einbezogen werden.

ProjektmeetingBezugnehmend auf die Ausführungen in 7 Abschn. 4.3 spielt das Be-sprechungsmanagement im Projektkontext eine wesentliche Rolle. Jedes Meeting sollte in standardisierter Form protokolliert werden. In Anlehnung an Blanchard und Johnson (1983) ist ein Umfang von etwa einer DIN-A4-Seite ideal, da diese in kurzer Zeit von den Be-teiligten erfasst werden kann. Das Protokoll beinhaltet alle relevanten besprochenen Punkte sowie getroffene Entscheidungen mit deren Verantwortlichen. Vor jedem Meeting sollte rechtzeitig eine detail-lierte Agenda an alle Projektmitarbeiter gehen. Die Strukturierung bzw. Leitung des Meetings sollte von einem unbeteiligten Moderator übernommen werden. Ihm obliegt es, das Meeting sachlich zu glie-dern und auf die Einhaltung der allgemeinen Regeln der Kommuni-kation zu achten.

Im Training könnte die Nennung der Feedbackregeln, welche im wirtschaftlichen und psychologisch-pädagogischen Kontext sehr er-folgreich eingesetzt werden, sinnvoll sein. Diese Art von Rückmel-dung trägt wichtigen psychologisch-pädagogischen Erkenntnissen Rechnung. Jeder Mensch nimmt andere Dinge wahr und interpre-tiert diese vor dem eigenen Erfahrungs- und Erziehungshintergrund. Das heißt, er »konstruiert« sich die Welt vor diesem Wissen. Alle Bewertungen und Interpretationen sind ebenfalls individuell durch die persönliche Sozialisation geprägt – es gibt also kein »richtig« oder »falsch«, vielmehr »passende« oder weniger »passende« bzw. für an-dere mehr oder weniger stark nachvollziehbare Verhaltensweisen auf-grund dieser Wahrnehmungs- und Bewertungsprozesse. Handlungs-empfehlungen können gezeigtes Verhalten verstärken oder weitere Verhaltensoptionen zur freien Auswahl stellen. Der Feedbacknehmer entscheidet über die Annahme der Vorschläge.

Projektmeeting


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z Feedbackregeln für Besprechungen und Rückmeldungen 5 Feedbackgeber:

5 Ich habe beobachtet … 5 Das wirkt auf mich wie folgt … 5 Meine Handlungsempfehlung lautet …

5 Feedbacknehmer: 5 Zuhören und Bedanken 5 Selbst auswählen, welche Anregungen in das persönliche Ver-haltensmuster übernommen werden

Als besonders effektvoll und nützlich werden die Trainings erlebt, wenn der Teilnehmerkreis aus einem kompletten Projektteam be-steht. Im Rahmen des Seminars können aus den Übungen direkt alle Erkenntnisse für den Projektalltag der einzelnen Beteiligten aufberei-tet und im Anschluss sofort im Alltag eingesetzt werden.


z Übung 50: Struktur und Aufgaben im Projektteam k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Sehr empfehlenswert ist die Einbindung dieser Übung bei Projekt-teams, die sich in der Planungs- und Vorbereitungsphase eines Pro-jekts befinden. Sie soll Komplexität verringern, Strukturen, Aufga-ben und Rollen klären und abgrenzen. Gleichzeitig wird durch diese Strukturierung für die Kommunikation untereinander mehr Klarheit geschaffen. Die Folge davon sind weniger Missverständnisse in der späteren Projektarbeit, was zu einer Zeitersparnis führt. Besonders nützlich erweist sich diese Übung, wenn die Seminarteilnehmer in demselben Projekt tätig sind.

Sie empfiehlt sich auch bei Veränderungen im Projekt durch das Abziehen von Mitarbeitern während der Projektdurchführung, um neue Aufgaben und Zuständigkeiten zu klären und möglichen Unter-stützungsbedarf herauszuarbeiten.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerIn Seminarvorbereitung kann es hilfreich sein, ggf. Unterlagen wie Lasten- und Pflichtenheft oder Projektstrukturplan für das Training vorzubereiten und in das Seminar mitzunehmen.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer bittet jeden Teilnehmer zunächst in einer Einzelrefle-xionsübung, die nachfolgenden Fragen zu bearbeiten. Dazu teilt er das 7 Übungsblatt 4.7 »Struktur und Aufgaben im Projetteam« aus.

Alternativ kann er auch das 7 Übungsblatt 4.8 »Projektwochen-bericht« austeilen. Dies eignet sich besonders bei laufenden Projekten zur Reflexion der eigenen Arbeit und Vorbereitung von Gesprächen


Übung 50: Struktur und Aufgaben im Projektteam Dauer: 90 Minuten Material:

5 Übungsblatt 4.7 »Struktur und Aufgaben im Projekt-team«

5 Übungsblatt 4.8 »Projektwo-chenbericht«


Übungsblatt 4.7 »Struktur und Aufgaben im Projektteam«

Übungsblatt 4.8 »Projektwochen-bericht«

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mit dem Projektleiter. Dabei steht die ziel- und lösungsorientierte Reflexion und Ableitung von Handlungsvorschlägen im Mittelpunkt.

Nach der Einzelreflexion fordert er jeden Teilnehmer auf, im Ple-num oder in den entsprechenden Kleingruppen die Ergebnisse vor-zutragen. Die anderen Teilnehmer können ggf. durch Nachfragen zur weiteren Klärung von diffusen Ziel-, Rollen- und Aufgabenformulie-rungen beitragen. Ebenso denkbar ist die Besprechung der Inhalte für ein Gespräch mit dem Projektleiter.

Wichtig für den Trainer ist es, in der Einladung zum Training alle Teilnehmer aufzufordern, ggf. vorhandene Pläne mitzubringen, z. B. das Lastenheft, das Pflichtenheft, den Projektstrukturplan.

Instruktion zur Übung »Struktur und Aufgaben im Projekt-team«Bitte formulieren Sie zu Ihrem aktuellen Projekt Antworten auf die Fragen, die sie auf Ihrem Übungsblatt finden.

Sie können Ihren Projektstrukturplan etc. benutzen. Wichtig ist, dass Sie nach der Einzelreflexion für sich ganz klar benennen können, was Ziele im Projekt sind, wie Ihr Beitrag, Ihre Aufgaben und Ihre Rolle in den einzelnen Projektphasen aussehen und wie Sie dies kommunizieren wollen im Team.

Sie sollten mögliche Unklarheiten identifizieren, um diese um-gehend (nach dem Training) in der aktuellen Projektphase klären zu können.

Bitte notieren Sie sich auch den Lern- und Unterstützungs-bedarf, den Sie sehen. Tragen Sie Ihre Ideen zusammen, um diesen Bedarf zu decken. Planen Sie, bis wann und wie Sie diese Inhalte in ein Gespräch mit dem verantwortlichen Projektleiter, Arbeitspaketverantwortlichen bzw. disziplinarischen Leiter ein-binden, um Maßnahmen festzulegen.

Dafür haben Sie 30 Minuten Zeit. Achten Sie bei Ihren Formulierungen auf Klarheit und Verständlichkeit, ebenfalls auf kurze und knappe Erläuterungen, damit die anderen Teil-nehmer, denen Sie Ihre Ergebnisse danach in Kleingruppen (oder im Plenum) präsentieren, das Wesentliche erfassen und nachvollziehen können. Für die Präsentation haben Sie maximal 5 Minuten Zeit.

Die anderen Teilnehmer notieren sich ggf. hilfreiche Fragen und Hinweise, welche Sie dem jeweils Vortragenden rückmel-den möchten.

Instruktion zur Übung »Projektwochenbericht«Bitte notieren Sie in der Tabelle alle Informationen zum konkreten Arbeitspaket der letzten Woche. Überlegen Sie, wo es Probleme gibt und welche Lösungsvorschläge Sie dafür haben. Zwei Alter-nativen wären optimal.


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Nutzen Sie Ihre Notizen für das nächste Gespräch mit Ihrem Projektleiter und präsentieren Sie zu eventuellen Problemsitua-tionen künftig immer auch Ihre konkreten Lösungsvorschläge.

Nach der Besprechung der Übung in den Gruppen bittet der Trainer wieder um Einträge des Fazits pro Teilnehmer auf dem 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«.

z Übung 51: Motivation für die Projektmitarbeit k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Diese Übung bietet sich wieder zur Projektvorbereitung an, aber auch in Krisensituationen, in denen die Projektmitarbeiter am Erfolg zwei-feln.

Im Fokus der Übung stehen die individuellen Beweggründe für die Projektmitarbeit. Zudem wird die Wertigkeit des Projekts für die eigene Karriereplanung thematisiert und damit die Priorität, die das Projekt in der täglichen sowie der mittel- und langfristigen Zeit- und Lebensplanung hat. Aus unserer Erfahrung ist das ein typisches The-ma des Selbstmanagements.

Ziel ist eine Differenzierung bezüglich des persönlichen Entwick-lungsweges und der Lernziele. Gerade in Projektteams kann ein posi-tiver Stimmungswandel festgestellt werden, der den Zusammenhalt wegen des gemeinsamen Ziels und oft auch wegen ähnlicher Beweg-gründe für die Projektmitarbeit festigt.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerFür Projektleiter kann diese Übung hilfreich sein, um Erklärungen und Ansatzpunkte für nachfolgende Einzel- oder Teamgespräche bei Motivationstiefs zu finden. Insbesondere bei langwierigen Projekten kommt es in der Projektdurchführung bei einer Anhäufung gleich-zeitig zu bewältigender Problemsituationen oft zu Motivationstiefs bei den Mitarbeitern. Im operativen Tagesgeschäft gehen schnell das Gesamtziel oder die bereits erreichten Teilerfolge unter, die es wieder zu visualisieren gilt. Dann kann es nützlich sein, an die individuellen Beweggründe – die Karriereziele – anzuknüpfen, um das Team wie-der »neu einzuschwören«.

Für Projektleiter ist dies möglicherweise besonders dann rele-vant, wenn sie nicht die disziplinarischen Vorgesetzten der Mitarbei-ter sind, sondern nur fachlich weisungsbefugt. Umso mehr spielt die emotionale Überzeugungsarbeit eine Rolle.

Im Coaching von Projektleitern liegt der Schwerpunkt aller Be-trachtungen eher beim Projektleiter selbst. Dann empfiehlt es sich, ggf. die Motivaton mittels der bereits angesprochenen Checklisten zu reflektieren (7 Abschn. 4.4.1, Selbstmanagement von Projektleitern).



Übung 51: Motivation für die Projektmitarbeit Dauer: 60 Minuten Material:

5 Übungsblatt 4.9 »Motivation für die Projektarbeit«


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k Ablauf der ÜbungDer Trainer bittet die Teilnehmer zunächst, in Form einer Einzel-reflexion die nachfolgenden Fragen zu bearbeiten und sich dann die Ergebnisse paarweise gegenseitig vorzustellen.

Dazu gibt er das 7 Übungsblatt 4.9 »Motivation für die Projekt-arbeit« aus.

Instruktion zur Übung »Motivation für die Projektarbeit«Bitte reflektieren Sie zunächst allein für sich Ihre individuellen Be-weggründe für die Mitarbeit in dem Projekt mithilfe des Übungs-blatts. Beantworten Sie dazu die nachfolgenden Fragen:1. Was waren Anreize für mich, in diesem Projekt mitzuarbeiten?2. Was sind unsere Erfolge bisher? Worin besteht bisher mein

Beitrag daran?3. Was sind meine persönlichen Lernziele für das Projekt? Was

will ich danach besser können als anfangs?4. Auf einer Skala von 1% bis 100% – wo stehe ich auf meinem

Lernzielweg? Wo will ich nach dem Erreichen des nächsten Teilziels oder nach Überwindung der aktuellen Herausforde-rungshürde stehen?

5. Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie aus diesen Betrachtun-gen?

Finden Sie sich nun bitte paarweise zusammen und stellen Sie sich gegenseitig Ihre Ergebnisse vor. Dafür hat jeder Teilneh-mer maximal 15 Minuten Zeit.

Im Anschluss fordert der Trainer zum Eintrag des persönlichen Fazits auf dem 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« auf.

z Übung 52: Erfahrungsaustausch k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Wir empfehlen diese Übung insbesondere dann, wenn in der Auftrags-klärung entsprechender Bedarf angemeldet wird. Oft erfolgt die Kom-bination mit dem Thema Besprechungsmanagement (7 Abschn. 4.3). Besonders hilfreich ist diese Übung auch präventiv vor Projektstart bzw. in der Anfangsphase von Projekten.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerJe nach Inhaltsschwerpunkt kann parallel in Kleingruppen an den nachfolgenden unterschiedlichen Themenschwerpunkten gearbeitet werden mit dem Ziel, aus den Gruppen die Erfahrungen und Emp-fehlungen im Plenum zu präsentieren und ggf. durch weitere Emp-fehlungen zu ergänzen.

Für die Arbeit in den Kleingruppen sollte eine Zeit von ca. 40 Mi-nuten eingeplant werden, pro Gruppe für die Präsentation und Dis-kussion bzw. Ergänzung aus dem Plenum 20 Minuten.


Übung 52: Erfahrungsaustausch Dauer: 100 Minuten Material:

5 Flipchart-Blätter mit Arbeits-fragen Fragen pro Gruppe

5 Moderationsstifte 5 Übungsblatt 3.2 »Transfer-

blatt«


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Übungsblatt 4.9 »Motivation für die Projektarbeit«

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k Ablauf der ÜbungDer Trainer teilt die Gruppen ein. Folgende Themenschwerpunkte kann der Trainer vorgeben oder diese durch Wünsche der Teilneh-mer ersetzen bzw. ergänzen. Jede Gruppe sollte dabei nicht mehr als 1–2 Fragen bearbeiten.

Fragen zur Instruktion für die Gruppenarbeiten bei der Übung »Erfahrungsaustausch«

5 Was sind aus Ihrer Sicht klare und nützliche Regeln für den E-Mail- und Informationsfluss? Wann wird wer wie und worüber von wem informiert?

5 Was sind nützliche Vorgehensweisen bei der Einplanung von Risikopuffern und Information über Störgrößen – wann, was, wie?

5 Was sollte nach Ihrer Erfahrung eine sinnvolle und hilfreiche Wochen-Informationsübersicht enthalten, die von allen Pro-jektmitgliedern genutzt wird? Wie und wann sollten Puffer für Urlaubs- und Krankheitsabwesenheiten berücksichtigt werden?

5 Was sind sinnvolle und nützliche Vorbereitungs-, Ablauf- und Feedbackregeln sowie Protokollinhalte in Meetings?

5 Wie stellen Sie sicher, dass jeder im Projektteam weiß, welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten wer hat und über welche Zusatzressourcen an Können und Wissen, Kontakten, Zeit etc. wer verfügt, die für das Projekt relevant sein können?

5 Wie stellen Sie sicher, dass jeder im Projektteam den durch das Gantt-Chart visualisierten Projektablauf auf gleiche Weise liest und interpretiert?

Nach der Präsentation und Diskussion im Plenum sollten die Teilneh-mer Zeit bekommen, um für sie relevante Erkenntnisse zur Umset-zung in ihre eigene Projektpraxis auf dem 7 Übungsblatt 3.2 »Trans-ferblatt« zu notieren, um den Übertrag in den Alltag zu unterstützen.

z Übung 53: Priorisieren von Projektzielen bei Parallelprojekten k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Immer dann, wenn Teilnehmer parallel in mehrere Projekte einge-bunden sind, sollte diese Übung Bestandteil des Trainings sein.

Ziel der Übung ist es, aus der Priorität, die ein Projekt im Orga-nisationskontext hat, auch die Prioritäten für Arbeitspakete und die Ressourcenplanung abzuleiten und dabei Puffer einzuplanen.

Sowohl für Projektleiter als auch für Projektmitarbeiter kann damit eine vorausschauende Planung unterstützend und damit prä-ventiv wirksam werden. Deshalb ist der Fokus der Übung auf vo-rausschauende Aktivitäten gerichtet, die vorsorglich vorgenommen werden können, um im »Ernstfall« gut und gezielt handeln zu können bzw. unvorhersehbare Störgrößen zu minimieren.



Übung 53: Priorisieren von Projektzielen bei Parallelprojek-ten Dauer: 90 Minuten Material:

5 Übungsblatt 4.10 »Priorisie-ren von Projektzielen«


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k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerInteressant ist dabei auch die Beschäftigung mit den unterschiedli-chen Stakeholdern und deren Interessen und Zielen, da sie Einfluss auf die Prioritäten von Projekten in Organisationen haben. Daraus sollen Schlussfolgerungen für die Priorität der Projekte im Organi-sationskontext gezogen und deren Auswirkungen gedanklich durch-gespielt werden.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer teilt das 7 Übungsblatt 4.10 »Priorisieren von Projekt-zielen« aus und fordert die Teilnehmer auf, in einer Einzelreflexion alle aktuellen Projekte aufzuzählen und diese nach bestimmten Kri-terien zu bewerten. Die nachfolgende Instruktion befindet sich auf dem Übungsblatt.

Paarweise sollen präventive Handlungsoptionen erarbeitet wer-den. Insbesondere wenn die Teilnehmer in gemeinsamen Projekten tätig sind, sollte eine Besprechung in Kleingruppen oder im Plenum erfolgen, damit auch alle wichtigen Erfahrungswerte von langjährigen Projektmitarbeitern berücksichtigt werden können.

Für die Einzelreflexion sollten ca. 30 Minuten ausreichen, für den Austausch empfehlen wir, ca. 60 Minuten einzuplanen.

Instruktion zur Übung »Priorisieren von Projektzielen«1. Bitte notieren Sie auf dem Arbeitsblatt die Namen aller Pro-

jekte, in die Sie mit Aufgaben und Rollen eingebunden sind. Beschreiben sie die Aufgaben und Rollen. Hilfreich sind hier bereits vorhandene Arbeitspaketbeschreibungen.

2. Bewerten Sie nun aus Ihrer Sicht die Wichtigkeit des jeweili-gen Projekts für Ihre Organisation. Welche Aspekte berück-sichtigen Sie bei der Bewertung – woraus schließen Sie auf die Wichtigkeit?

3. Wo stehen Sie im Projekt bezogen auf den Weg zum Projekt-ziel derzeit (1% am Anfang, der Projektvorbereitung, 100% am Ende, dem Projektabschluss)?

4. Halten Sie pro Projekt auf einer Skala von 1–10 Punkten die Wichtigkeit fest (1 Punkt: wenig wichtig für die Organisation, 10 Punkte: besonders wichtig für die Organisation).

5. Bewerten Sie nun Ihre Ressourcen (z. B. Zeit, sonstige Ressour-cen, auch anderer Kollegen), die aus Ihrer Sicht in dieses Pro-jekt derzeit fließen auf einer Skala von 1–10 Punkten (1 Punkt: wenige der jeweiligen Ressourcen, 10 Punkte: viele der jewei-ligen Ressourcen).

6. Vergleichen Sie nun in Ihren Gruppen, wie die Passung zwi-schen der Wichtigkeit des Projekts für die Organisation, dem Ergebnisstand und dem Ressourceneinsatz ist.

7. Was ist Ihr Fazit? Welche Erkenntnisse und Handlungsfelder leiten Sie daraus ab?


4Übungsblatt 4.10 »Priorisieren von Projektzielen«

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Bei Gruppen, deren Mitglieder in unterschiedlichen Projekten ein-gebunden sind, könnte hier ein Vergleich von Fremd- und Selbst-wahrnehmung der Fragen 2–7 durch eventuell vorhandene Arbeits-paketverantwortliche bzw. Projektleiter stattfinden. Durch wichtige Einträge auf dem Transferblatt können mögliche Handlungsoptionen in den Projektalltag übernommen werden. Deshalb bittet der Trainer darum, entsprechende Notizen auf dem 7 Übungsblatt 3.2 »Transfer-blatt« vorzunehmen.

z Übung 54: »Lessons learned« k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Diese Übung sollte immer dann eingesetzt werden, wenn die Teilneh-mer sich in einer Projektvorbereitungsphase befinden und bereits Pro-jekterfahrung haben. Aus der Projektpraxis wissen wir, dass Erkennt-nisse aus »alten« Projekten – insbesondere aus Fehlern in diesen Pro-jekten – viel zu wenig in Folgeprojekte einfließen. Hier ist speziell der Austausch zu Fehlern in allen Projekten einer Organisation gemeint. Im Zeitalter »lernender Organisationen« sind diese für ein gutes Zeit- und Wissensmanagement eines Unternehmens besonders wichtig.

Für Novizen im Projektalltag könnte diese Übung abgewan-delt werden, indem in Vorbereitung auf das Seminar die Checkliste (. Abb. 4.3) bearbeitet wird, in der Überlegungen dazu eine Rolle spielen, welche erfahrenen Projektleiter zu bedeutsamem Erfahrungs-wissen zu befragen sind.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDen größten Nutzen aus dieser Übung ziehen die Teilnehmer, wenn unterschiedlich erfahrene Projektbeteiligte mit verschiedenen Aufga-ben in Projekten ihre Perspektiven austauschen. Dazu bietet sich der Austausch in Kleingruppen, aber auch im Plenum oder eine Kombi-nation davon an. Das kann durch eine Kartenabfrage mit einer an-schließenden Clusterung nach einzelnen Projekphasen erfolgen.

Je nach Gruppengröße und Erfahrungsvielfalt sollte dafür genü-gend Zeit für den Austausch in den Gruppen (ca. 40 Minuten) und die Präsentation im Plenum mit Nachfragemöglichkeit (pro Gruppe ca. 15 Minuten) eingeplant werden. Die Erfahrung zeigt, dass die Teil-nehmer sehr davon profitieren und den Austausch mit erfahrenen Kollegen sehr schätzen.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer teilt das 7 Übungsblatt 4.11 »Lessons learned« aus. Darauf können die Teilnehmer eigene Gedanken sammeln, bevor sie in die Gruppendiskussion starten.

Er bittet die Teilnehmer, in ihren Gruppen auf den Moderations-karten jeweils projektphasenbezogen die Lernerfahrungen und Op-timierungsempfehlungen für künftige Projekte zu notieren. Diese Karten sollen strukturiert an einer Moderationswand im Plenum präsentiert und erläutert werden.



Übung 54: »Lessons learned« zum Projektabschluss Dauer: 85 Minuten Material:

5 Übungsblatt 4.11 »Lessons learned«


5 Moderationswand 5 Moderationskarten 5 Moderationsstifte 5 Moderationsnadeln

Übungsblatt 4.11 »Lessons learned«

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Instruktion zur Übung »Lessons learned zum Projektab-schluss«Bitte sammeln Sie Ihre Empfehlungen und Lernerfahrungen aus der bisherigen Projektpraxis auf den Karten und stellen Sie eine Übersicht Ihrer wichtigsten Fehler und Lernerfahrungen daraus für die einzelnen Projektphasen zusammen.

Leiten Sie daraus Ihre fünf persönlichen wichtigsten Tipps für neue Projekte bzw. neue Projektmitarbeiter ab.

Präsentieren Sie diese für die anderen Kollegen im Plenum.

Auch hier bietet es sich unbedingt an, die Teilnehmer aufzufordern, die besonders wichtigen Lernerfahrungen der Kollegen, die sie in den Alltag mitnehmen wollen, auf dem 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« zu notieren.


In . Tab. 4.3 sind alle Übungen zur Gestaltung des Aufbaumoduls Zeit- und Selbstmanagement im Kontext von Projekten zur Erleichte-rung der Auswahl zusammenfassend aufgelistet.


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. Tab. 4.3 Übungen auf einen Blick: Zeit- und Selbstmanagement im Projektkontext


90 Minuten Übung 50: Struktur und Aufgaben im Projektteam

Übungsblatt 4.3 »Struktur und Aufgaben im Projekt-team«Übungsblatt 4.8 »Projektwochenbericht«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

60 Minuten Übung 51: Motivation für die Projektarbeit Übungsblatt 4.9 »Motivation für die Projektarbeit«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

100 Minuten Übung 52: Erfahrungsaustausch FlipchartModerationsstifteÜbungsblatt 3.2 »Transferblatt«

90 Minuten Übung 53: Priorisieren von Projektzielen bei Parallelprojekten

Übungsblatt 4.10 »Priorisieren von Projektzielen«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

85 Minuten Übung 54: »Lessons learned« ModerationswandModerationskartenModerationsstifteModerationsnadelnÜbungsblatt 4.11 »Lessons learned«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«


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