Visões sobre o Varejo
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A GS&AGR é resultado da fusão de 25 anos de
estratégia em serviços da Gouvêa de Souza
com 10 anos de implementação de projetos da
AGR Consultores.
A GS&AGR une a Estratégia com
Produtividade, o Planejamento com a
Execução e o Pensamento Futuro com a
Melhoria da Produtividade.
Exercitamos nossa reflexão sobre o que
impacta o varejo e a indústria ao publicarmos
mensalmente nossos artigos, onde
evidenciamos nossas experiências, nossas
visões e nossos projetos.
Este material é uma breve compilação de alguns
artigos que apresentam as diferentes visões dos
Heads da consultoria.
Abordamos os diferentes assuntos sob óticas
distintas que nos fazem um consultoria única.
Estratégia, tendências, análise de canais, foco
no lucro, melhoria da produtividade são
assuntos recorrentes em nossas rotinas de
sempre buscar o melhor como resultado de
nossos projetos.
Conheçam um pouco mais da GS&AGR
Consultores nas próximas páginas.
GS&AGR CONSULTORES
Potencialize seu Ecossistema –
Vamos crescer receitas e diminuir despesas?ANA PAULA TOZZI
Na minha matéria publicada na última edição
da Revista Mercado & Consumo, destaco a
importância de alguns temas extremamente
explorados no NRF 2016, em janeiro deste ano,
em Nova Iorque (EUA). Um desses temas é o
desenvolvimento de parcerias estratégicas,
criando mais do que um simples acordo: um
planejamento de negócios conjuntos.
A abertura do evento contou com um case de
uma rede hoteleira Choice Hotels e o famoso
UBER. Um projeto interessante, onde serviços
exclusivos são oferecidos por ambas as
partes para ambos os clientes. Até aqui nada
muito novo. Qual a novidade?
Para a realização do projeto, ambas as
empresas fizeram investimentos desde a
construção de um business plan, passando
pelo desenho dos serviços e finalizando no
investimento em aplicativos e tecnologia.
Durante as diversas apresentações, ao longo
dos quatro dias de evento, podemos identificar
diversos “estudos de caso” na relação varejo,
serviços e indústria.
Como enxergamos esses modelos de negócio
para o Brasil?
Em primeiro lugar, classificamos as relações
entre oportunidades com barreira e
oportunidades sem barreira. As oportunidades
sem barreiras são aquelas as quais a
implementação tem mais variantes de
convergência do que de divergência. Ou seja, a
complementariedade é o ponto de convergência.
Por outro lado, as oportunidades com barreira
são aquelas em que possíveis disputas de
negociação ainda fortalecem uma barreira
cultural entre os negócios. Ou seja, a
concorrência é o ponto de divergência.
Em ambos os casos, nossa sugestão é a de
percorrer a metodologia completa de
construção de um plano de negócio:
1)
Conheça as dores dos seus clientes. Busque
através de pesquisa onde estão as
oportunidades de aumentar as vendas ou de
diminuir as resistência dos seus cliente no seu
negócio;
2)
Inove. Faça um brainstorming estruturado
(espiral inovadora* é a nossa metodologia, por
exemplo);
3)
Identifique no mercado quem seria o parceiro
ideal para complementar esse serviço/produto
ou essa inovação que sua empresa identificou;
4)
Construa um business plan, onde ambos
invistam e ambos vejam os resultados positivos
– destaque as sinergias e convirja os interesses;
5)
Desenhe um modelo de acompanhamento dos
resultados: tenha indicadores de performance
que garantam bons resultados para ambas as
partes. Isso exige transparência!;
6)
Ajuste a rota: o envolvimento das altas
lideranças devem acompanhar os resultados e
focar na relação ganha-ganha.
Potencialize seu Ecossistema –
Vamos crescer receitas e diminuir despesas?ANA PAULA TOZZI
Claro que o maior desafio está na relação entre
a indústria e varejo onde, habitualmente, não
temos a cultura da transparência dos dados
(vendas principalmente) pelo lado do varejo e
temos o péssimo hábito do empurra pelo lado
da indústria. Essa transformação vem
acontecendo através do Joint Business Plan
(JBP), que apesar do caminho ser um pouco
mais lento, é igualmente vitorioso (é o caso da
Hersheys com a Supervalue).
Agora pense em tudo isso como uma forma de
inovar, aumentar mix sem necessariamente
investir em capital de giro, melhorar a entrega
sem aumentar o custo logístico, aumentar a
exposição sem aumentar o custo de mídia.
Hummm, ao meu ver, o céu é o limite!
Ana Paula Tozzi
Com ampla experiência no setor de varejo, Ana
Paula Tozzi, ao longo da carreira de consultoria,
realizou projetos em empresas de médio e grande
porte com foco em estratégia, redesenho de
processos, reestruturação de empresas, gestão
financeira, seleção de soluções em tecnologia e
outros projetos de gestão.
Formada em Administração de Empresas pela FEA-
USP com MBA Executivo Internacional pela
Fundação Instituto de Administração FIA-USP
possui diversos cursos de especialização no Brasil
e no Exterior.
Potencialize seu Ecossistema –
Vamos crescer receitas e diminuir despesas?ANA PAULA TOZZI
Em momentos de crise econômica, moral e
ética como o que enfrentamos, diversas
ferramentas importantes estão sendo
utilizadas pelas empresas para que consigam
sobreviver ou ainda emergirem mais fortes.
Um método que vem sendo muito utilizado é a
revisão de despesas de forma inteligente,
otimizando gastos ao invés de cortar
indiscriminadamente as despesas, chamado,
entre outras formas, de Orçamento Base Zero.
Além de reduzir gastos, ele deixa como legado
uma nova forma de gestão.
Mas, o que mais podemos fazer?
Olhar para o capital de giro buscando
eficiência também é um importante e relevante
trabalho. Por vezes este tema é deixado de
lado principalmente pela dificuldade em medi-
lo, causada pela falta de controle e de
indicadores, mas definitivamente, ele merece
atenção.
O capital de giro é mais conhecido pelas contas
de clientes, fornecedores e estoques, porém há
uma série de contas que também fazem parte
das operações da empresa que acabam por
consumir ou contribuir com ele, tais como:
trabalhistas, impostos, despesas, antecipação
de fornecedores, antecipação de clientes, entre
outros.
Um planejamento inadequado de capital de giro
ou análise incorreta de sua necessidade, pode
levar empresas lucrativas para situações de
dificuldade de caixa e/ou perda de rentabilidade.
Construir metas de capital de giro não é um
trabalho fácil. Um bom planejamento necessita
de um orçamento do DRE e do Fluxo de Caixa.
Para se ter um orçamento que considere todas
as contas, são necessários controles que
permitam calcular o planejamento de compras,
produção, estoque, vendas, créditos e débitos
de impostos, entre outros.
Orçamento Base Zero no capital de giroJÉSSICA COSTA
Orçamento Base Zero no capital de giroJÉSSICA COSTA
Existem dois principais caminhos dentro da
eficiência de Capital de Giro. O primeiro é
negociação com fornecedores e clientes. Aqui
vale saber trabalhar bem e criar indicadores de
desempenho.
O principal, porém, são os processos. Os
processos que geram o capital de giro estão
entrelaçados por várias áreas como vendas,
estoques e compras, ressaltando a política de
cada um deles.
O quão eficiente é o planejamento de
compras? A empresa consegue analisar o
custo de oportunidade de gerar estoques
comprando com desconto versus o custo
financeiro do tempo de giro destes estoques?
Cálculo simples, porém muitas vezes
subestimado. O mesmo vale para o
planejamento de produção e o planejamento de
vendas. Eles precisam ser assertivos,
objetivos e acurados. Se, por exemplo, as
vendas ficam sempre abaixo do esperado, o
plano de produção gera mais estoques. Um
problema que não é simples de resolver
quando uma empresa possui milhares de
SKUs.
O quão eficiente é o planejamento de compras?
A empresa consegue analisar o custo de
oportunidade de gerar estoques comprando
com desconto versus o custo financeiro do
tempo de giro destes estoques? Cálculo
simples, porém muitas vezes subestimado. O
mesmo vale para o planejamento de produção e
o planejamento de vendas. Eles precisam ser
assertivos, objetivos e acurados. Se, por
exemplo, as vendas ficam sempre abaixo do
esperado, o plano de produção gera mais
estoques. Um problema que não é simples de
resolver quando uma empresa possui milhares
de SKUs.
Vale também revisar "problemas" nos
processos de contas a pagar e contas a receber.
As empresas, às vezes, não sabem que pagam
atrasado com juros ou adiantado. É muito
comum erros nos cadastros e falta de revisão de
assertividade dos pagamentos.
Orçamento Base Zero no capital de giroJÉSSICA COSTA
Uma forma eficiente de analisar o capital de
giro é atrelar todas as contas de capital de giro
com custos financeiro. Ratear as despesas
financeiras conforme os centros de custos de
cada conta do capital é uma forma interessante
de distribuir o custo financeiros para as
atividades de vendas, compras e produção.
Outra armadilha muito comum está nas
diretrizes de redução de custos e despesas em
detrimento do aumento das despesas
financeiras. Imagine que o gerente da sua
indústria prefira realizar produções de grande
escala, acumulando grandes estoques
favorecendo a redução de custos com setup e
parada de máquina. Esse tipo de estratégia
implica em aumentar estoques e, portanto, em
aumento de capital de giro.
Tudo isto posto, seguramente uma profunda
revisão na estratégia e no capital de giro
tendem a trazer eficiência na gestão e mais
oportunidade de crescimento e de
fortalecimento do negócio.
Jéssica Costa
Administradora de empresas com pós-graduação em Análise de Sistemas e extensão em Tecnologia da Informação e Gestão de Projetos. Atuou por 16 anos em empresas de serviços, sendo responsável pela definição de estratégia de implementação ERP, avaliação de desempenho de performance, definição e gestão de centros de custo e centros de lucro. Atuou como gestora de programas, integrando projetos de infraestrutura, soluções de backoffice e frente de loja. Sólida experiência em Projetos de Diagnóstico Empresarial, Identificação e Implementação de Oportunidades de Melhoria Operacionais, redesenho de processos, reestruturação, gestão financeira, seleção de soluções em tecnologia, OBZ e CSC.
Inovação na LogísticaGIULIANA GRINOVER
Estamos diariamente envolvidos em projetos e
clientes que são cada vez mais exigentes e que
nos requisitam conhecimento e experiências
inovadoras. E isso acontece também na área
da Logística e Supply Chain. Claro, precisamos
estar sempre atentos às novidades e
inovações. Mas será que toda empresa está
preparada? Será que toda empresa precisa ter
todas as inovações? Será que as novidades
aplicam-se ao nosso País?
As inovações permeiam todas as áreas da
Logística:
• Inovações nas embalagens, que reaproveitam
ítens ou têm embalagens permanentes vai-
volta, locação de embalagens, preocupados
com a sustentabilidade e com os custos
envolvidos;
• Movimentação de materiais utilizando
equipamentos inteligentes, empilhadeiras,
elevadores, todos de alta tecnologia;
• Estruturas de armazenagem modulares de
materiais resistentes e ao mesmo tempo
flexíveis, esteiras e pontes rolantes;
• Automação implacável com o uso de
elevadores, robôs e paletizadores automáticos;
• Leitores e coletores de dados, com comando
de voz, RFID e outros dispositivos;
• Integração das informações com fornecedores,
clientes e prestadores de serviço, para garantir
a tomada de decisão correta em tempo ágil.
A tecnologia vem nos mostrando cada vez mais
que pode facilitar a operação do dia a dia dos
centros de distribuição, porém tem um custo,
muitas vezes elevado!
As empresas estão se mobilizando para atingir
sua melhor produtividade em toda a cadeia
logística. Os varejistas, mesmo com toda a crise
do País, têm feito investimentos importantes.
Muitas inovações já são realidade para muitas
empresas.
Inovação na LogísticaGIULIANA GRINOVER
De qualquer forma, esses investimentos
devem ser calculados e recalculados, para que
tenham o retorno esperado. E cada setor
empresarial tem suas características e
complexidades, bastante importantes, a serem
levadas em conta.
Importante também é observar e estudar as
melhores práticas aplicadas aqui no Brasil e
fora do País, em setores semelhantes ou
completamente diferentes aos da empresa.
Nem sempre o que é melhor para uma empresa
na Europa, por exemplo, pode ser bem
aplicada no Brasil e atingir os mesmos
patamares de eficiência. A análise é válida sim,
mas traduzir, ou como muitos dizem,
“tropicalizar” as best practices são coisas bem
diferentes. Os estudos são fundamentais para
aplicar todas as inovações disponíveis na
logística e, constantemente, outras novidades
são lançadas. Temos que ficar atentos!
Giuliana Grinover
Atuando desde 2005 em projetos de varejo e
suplly chain. Anteriormente, atuou na gestão do
desenvolvimento de produtos e produção em
empresas de confecção, coordenando pequenas
fábricas de pilotagem de produtos e grandes
fábricas na produção de produtos de tecido
plano, que inclui modelagem, encaixe, corte,
costura e acabamento de pedidos. Profissional
que atuou também no mercado de luxo, nas
áreas de planejamento de produto e logística.
O shopper mudou. E sua estratégia de canais?ALEXANDRE VAN BEECK
Empresas de produtos de consumo buscam
sempre desenvolver uma estratégia eficiente de
atuação em canais. Porém, estamos passando por
um momento único na história do varejo, onde os
novos hábitos de compra estão transformando os
tradicionais canais e estimulando o surgimento de
novos formatos de lojas.
Tudo começa pelo shopper, aquele personagem
fundamental que sempre realizou a compra na sua
loja e que sempre decidiu o que iria comprar na
frente da prateleira. Isso é passado. Ele mudou e
não mudou hoje. A tecnologia, que está em todo
lugar, facilitou tanto a sua vida, tornou tão fácil a
comparação de preço, ganhou agilidade na
“compra com um clique”, e que hoje está
avançando para entregas quase que imediata das
mercadorias, acostumou tão bem o shopper, que
ele está buscando essa facilidade do mundo
digital no mundo físico através de uma palavra:
conveniência.
A busca pela conveniência, aliada ao equilíbrio do
preço cobrado, está impactando diretamente as
características dos canais tradicionais do varejo.
Você conhece o novo atacado? Como os
hipermercados estão reagindo a esse movimento?
O que são as lojas de proximidade? As lojas de
conveniência não são mais as mesmas e você
precisa entender no que elas se transformaram.
Quais as oportunidades das farmácias no novo
varejo?
ATACADO
Para aqueles que acompanham de perto o
desenvolvimento deste canal, percebe que está
havendo uma transformação principalmente em
função do perfil de quem está visitando suas lojas
- e aqui vale uma ressalva sobre o momento
econômico que estamos vivendo no País. Comer
fora de casa foi um dos hábitos que o consumidor
brasileiro mudou nos últimos dezoito meses.
Quando o cinto apertou, o brasileiro diminuiu a
pizza de todos os domingos e, para economizar,
começou a ficar mais em casa, já que temos hoje
novas alternativas de entretenimento sem sair do
domicílio.
O que isso impacta no atacado?
Os principais clientes do atacado sempre foram os
“transformadores”, isto é, pizzarias, restaurantes e
pequenos negócios de alimentação fora do lar que
compravam em função do preço mais acessível
que esse canal oferece.
O shopper brasileiro, atento a essa oportunidade,
passou a fazer compras nos atacados. As famílias e
amigos se organizam para fazer compras
planejadas de produtos para abastecer o mês
inteiro e no final da compra, dividem a conta. Pela
redução de compra das pessoas jurídicas e o
crescimento das pessoas físicas, em algumas lojas,
o percentual de participação já está equilibrado em
50%.
Não é à toa que este canal vem crescendo nos
últimos meses e o atacado está se transformando
em atacarejo (atacado + varejo) por força do novo
consumidor. Como todo crescimento é doído, este
canal está tendo que rever sua operação de sua
loja, a gestão de seus funcionários e o sortimento
oferecido, para atender melhor um cliente que tem
um tíquete médio menor que um transformador e
que tem exigências distintas, sem deixar de atender
bem seu cliente de maior volume.
O shopper mudou. E sua estratégia de canais?ALEXANDRE VAN BEECK
HIPERMERCADO
Fazer compras em hipermercado já não seduz
mais o shopper como ocorria antes. Grandes
lojas, longos corredores, centenas de opções
de produtos e em uma loja em que o shopper
faz tudo sozinho. Apesar de bons preços,
definitivamente essas características não
combinam com conveniência. O consumidor
sabe disso e os hipermercados estão
passando por um momento delicado de
revisão do seu modelo para torná-lo mais ágil
e mais moderno para atender o novo shopper.
A busca por eficiência e produtividade das
suas operações é constante, assim como a
rentabilidade dos milhares de metros
quadrados de suas lojas.
O Carrefour, por exemplo, está incorporando
novos serviços em suas lojas (através do real
estate) e na França, já estão em testes algumas
soluções tecnológicas para ajudar o shopper
quando passa pelas suas gôndolas.
O WalMart, no Brasil, está mudando a estratégia
de “preço baixo todo dia”, para ação de
promoções de preço em períodos específicos.
Já o Extra está revitalizando suas lojas, revendo
o sortimento e incluindo também prestação de
serviços.
O shopper mudou. E sua estratégia de canais?ALEXANDRE VAN BEECK
LOJAS DE PROXIMIDADE (OU DE
VIZINHANÇA)
As grandes empresas proprietárias de redes
de hipermercado não estão paradas. Sabendo
da dificuldade de mobilidade urbana, aliada à
busca pela conveniência, redes como
Carrefour e CBD estão investindo pesado no
desenvolvimento das lojas de proximidade, ou
as chamadas lojas de vizinhança. São lojas
menores que um supermercado, que
concorrem diretamente com a lojinha de
bairro, com a vantagem de ter suas compras
centralizadas e com todo o know how do
grande varejo.
Atenta a esse movimento, a rede Dia%
anunciou a expansão de mais de 250 lojas e a
inclusão de novos serviços como açougue,
frios fatiados e pão fresco.
As lojas de proximidade têm um sortimento
adequado à área de influência da loja e uma
quantidade restrita de funcionários por loja, o
que facilita o treinamento, melhorando o nível
de serviço oferecido.
Como fica mais conveniente para o shopper
encontrar o que procura, como o nível de
atendimento, é melhor que um auto-serviço: o
cliente se permite pagar mais por esse serviço.
O shopper mudou. E sua estratégia de canais?ALEXANDRE VAN BEECK
LOJAS DE CONVENIÊNCIA
Ir ao posto para abastecer e aproveitar para
comprar bebida e cigarro. Esse era o perfil das
lojas de conveniência até pouco tempo atrás.
Hoje talvez seja o período de maior
transformação desse canal. Apesar dos preços
mais altos, as lojas de conveniência estão se
tornando a principal solução como um
facilitador de compra, com um bom nível de
serviço.
No final do ano passado, quando participei da
última NAC’s Show (maior feira de lojas de
conveniência e postos de combustíveis do
mundo) essa tendência ficou clara. Não só no
exterior, mas também no mercado brasileiro,
as lojas mais modernas ampliaram os serviços
oferecidos e contam com padarias, área de
produtos frescos e saudáveis (FLV), refeições
feitas na hora, farmácias e o shopper pode até
abastecer o carro.
A ampla capilaridade e o hábito de ir até o posto
de combustível complementam as fortalezas
desse canal aqui no Brasil. Um posto de
combustível que tem uma loja de conveniência
junto do seu negócio, fatura em média de 20% a
30% a mais de combustível. Em países onde o
varejo é mais desenvolvido, as lojas de
conveniência conseguem atuar independente do
posto de combustível, se aproximando das
características de uma loja de proximidade.
O shopper mudou. E sua estratégia de canais?ALEXANDRE VAN BEECK
FARMÁCIAS
A legislação brasileira talvez seja o maior
entrave para que este canal se torne uma
solução completa para o varejo. Segundo uma
pesquisa desenvolvida pelo mercado
farmacêutico (IQTC), 31% dos consumidores
pesquisados enxergam as farmácias como um
minimercado, 25% como uma loja de
conveniência e 28% como uma loja de
cosméticos.
Existe uma grande oportunidade de
desenvolvimento deste canal, hoje liderado
pela busca natural por medicamentos e
produtos de higiene e beleza. Algumas redes,
de forma pontual, estão experimentando a
inclusão de produtos alimentares que atendem
a exigência da regulamentação vigente.
O benchmarking americano, onde não existe essa
barreira, com lojas de um sortimento e nível de
serviço muito próximos de uma loja de
conveniência, a capilaridade que já possuem e a
força que esse canal já tem no digital são a
fortaleza para seu crescimento.
O shopper mudou. E sua estratégia de canais?ALEXANDRE VAN BEECK
Entender o perfil e os caminhos de
transformação que cada canal está seguindo é
fundamental para a estratégia de qualquer
indústria que atua no varejo. Assim como ser
ágil em adequar o formato das lojas, melhorar
seus processos, rever o sortimento e a
estratégia de preço é fundamental para o
varejo permanecer competitivo e atender
melhor seu shopper.
Alexandre van Beeck
20 anos de experiência em marketing e varejo.
Background em empresas de produtos de consumo,
com grande experiência em planejamento
estratégico e comunicação, pesquisa e análises de
tendências de consumo, trade e shopper insights,
promoção ao consumidor.
Habilidade no desenvolvimento de insights para o
desenvolvimento e execução de estratégias de
negócios e marketing.
O shopper mudou. E sua estratégia de canais?ALEXANDRE VAN BEECK
O fim das lojas de calçados multimarcas está
próximoALEXANDRE MACHADO
Este artigo é fruto de uma pergunta que me foi
feita na semana passada, quando estava na
presença de um grupo de lojistas associados à
ABLAC – Associação Brasileira de Lojistas de
Artefatos e Calçados. Estávamos fazendo uma
comparação das boas práticas adotadas nas
lojas monomarcas e a realidade da maioria das
lojas multimarcas. A diferença entre os dois
modelos é brutal e a pergunta do varejista foi
direta: “As lojas multimarcas vão morrer?"
De fato, é um artigo provocativo, mas há dados
concretos de movimentos deste segmento do
varejo que levam a afirmação exposta no título
do dele.
As lojas especializadas de calçados
multimarcas, com proposta de atender toda a
família (principalmente a grande massa de
consumidores), também conhecida no
mercado como sapatarias, têm obtido
resultados e crescimentos muito inferiores,
quando comparado às lojas monomarcas
especializadas, ou segmentadas por público.
É fato que o mercado multimarcas é um
segmento do setor calçadista muito pulverizado
e sem a presença de uma marca com cobertura
nacional que atue de forma representativa e
consistente. Diferente do segmento de
vestuário, que conta com marcas reconhecidas
como C&A, Riachuelo, Renner e Marisa. A maior
rede multimarcas no Brasil em número de
pontos de venda é a Paquetá, que atualmente
possui não muito mais que 200 pontos de venda
(considerando todas as marcas do grupo,
inclusive franquias), seguida por outras marcas
regionais tais como Itapuã Calçados, Di Santinni
e Calcenter (Studio Z e Gabriela), dentre outras
centenas com menos de 100 pontos de venda.
Para efeito de comparação, somente o Grupo
Arezzo (com suas quatro marcas bem
posicionadas e direcionadas para públicos
específicos) já conta com mais de 500 lojas.
O fim das lojas de calçados multimarcas está
próximoALEXANDRE MACHADO
De maneira geral, as lojas multimarcas são
empresas familiares que passam por um
processo lento de profissionalização e é ainda
muito comum a presença da primeira geração
no dia a dia do negócio e, como consequência,
um alto grau de resistência às mudanças. Os
velhos métodos, ortodoxos ou não, que deram
certo no passado e contribuíram para o
crescimento não são garantias de sucesso
hoje.
Este tipo de empresa precisa estar atenta ao
que ocorre ao seu redor. Tem que estar
disposta a mudar o jeito de pensar. Precisa
colocar o consumidor no centro das decisões,
pois ele está em constante processo de
mudança, cada vez mais empoderado,
exigindo mais das marcas e das lojas e com
muito mais acesso à comparação de preços ou
àquilo que está na moda, por exemplo.
Para não mencionar também os projetos
arquitetônicos desatualizados, vitrines
abarrotadas de produtos, variedade em excesso
- confundindo o processo de compra dos
clientes - atendimento não especializado e
aquém daquele recebido nas lojas monomarca,
dentre outros pontos que qualquer consumidor
normal consegue diferenciar e valorizar nas
lojas monomarca. Ah, e aqui não vou nem entrar
no mérito da gestão dos estoques, mas posso
afirmar que a performance é muito inferior
quando comparada à das lojas monomarca.
Obviamente, esse movimento de deterioração
do varejo multimarcas é mais sentido em praças
maduras e com forte presença de marcas
nacionais. Sempre haverá espaço para aquela
marca que trabalha de forma consistente os
alicerces de relacionamento com clientes,
gestão do crédito, exposição, marcas de
produtos reconhecidas, preços competitivos e
que dessa forma conseguiu conquistar seu
espaço na região.
O fim das lojas de calçados multimarcas está
próximoALEXANDRE MACHADO
Para contribuir com o senso de urgência
dessas empresas, é importante lembrar que a
década de ouro do varejo definidamente
terminou e que, somente em 2015, mais de 95
mil lojas (entre todos segmentos de varejo)
foram fechadas segundo dados da CNC -
Confederação Nacional do Comércio.
Muita calma nessa hora...Nem tudo está
perdido, mas o desafio é grande para o
segmento calçadista.
A palavra de ordem continua sendo o aumento
da produtividade e eficiência, porém, não se
devem postergar as estratégias de
diferenciação. Somente assim as marcas
estarão preparadas para superar a crise, já
que, como sabemos, historicamente ela tem
data de validade.
Alexandre Machado
Carreira iniciada no varejo e atualmente com 15
anos de experiência em projetos de consultoria
estratégica e operacional para grandes e médias
empresas varejistas,
industriais e de prestação de serviços, nas
áreas de Canais de Distribuição, Comercial,
Marketing e Supply Chain. Contador formado
pela Universidade São Judas
Tadeu, Especialista em Marketing no Varejo pela
FGV–EAESP e Pós-graduação em Logística
Empresarial pela Universidade Presbiteriana
Mackenzie.
Foco no lucroJEAN PAUL REBETTEZ
Escrevo aqui minha experiência pessoal como
executivo de vendas e consultor em mais de 25
anos de varejo, onde posso afirmar para vocês
que CEO’s, executivos e gestores, de uma
forma geral, não pensam obstinadamente em
LUCRO como deveriam!
Muitas coisas transitam na cabeça destes
profissionais. Muitos investem o valioso tempo
em processos burocráticos, outros em
networking, outros em viagens.
No entanto, poucos ou raros que conheci
mantêm o foco obstinado no que gera LUCRO!
Suas conversas, reuniões e atitudes
geralmente não estão voltadas 100% para esta
questão.
Caros, uma direção que não deixa claro e não
mantém a obstinação no LUCRO, não é
vencedora e tenderá à mediocridade, investirá
menos em tecnologia e produtos, remunerará
menos e logo terá as piores equipes, gerará
pouca inovação e competitividade.
Me pergunto: por que a geração de lucro não é
tão clara para a direção? Por que visar o LUCRO
é quase um sacrilégio? Nunca se desculpe por
focar no LUCRO. Tudo começa e termina por
ele. Ele é a razão de estarmos fazendo parte de
uma organização! O time que move a
organização entenderá a importância do foco,
pois se beneficiará do resultado.
Por que não atestamos isso logo de saída, na
cultura da empresa, no processo orçamentário,
nas contratações, no dia a dia da operação e nas
atitudes que valem por mil palavras?
Recomendo a reflexão sobre algumas questões
que levam a duplicar o LUCRO das empresas
em muito pouco tempo.
Foco no lucroJEAN PAUL REBETTEZ
São eles:
Liderança - menos foco nos processos e mais
foco no LUCRO. Seus gestores deveriam ser
capazes de expressar e manter este propósito
claro, de integrar e dar a direção, gerir emoção
e dar suporte as iniciativas e ideias que geram
LUCRO!
Criar a cultura de que “somos os melhores” -
deixe claro a missão da sua empresa (para que
sua liderança possa expressá-la!). Chega de
missões metafisicas, demonstre claramente
que seu objetivo é ser o melhor no que faz.
Mostre isso no dia-a-dia!
Meritocracia? Pratique isso! Incentive seus
talentos que geram LUCRO para organização.
Demita, remunere e promova pela
performance! Ao não exercer a meritocracia
arruinamos tudo!
Resultados e não processos! Cuidado com os
processos burocráticos, que tomam o tempo
das pessoas e não focam em resultado. Pense
que se realmente assumimos um novo conceito
(da moda ou não), pergunte-se: qual a maneira
mais rápida, direta e simples de implantá-lo?
Estimule todos a fazer mais com menos: custos
são gerenciáveis até o ponto de sobrevivência.
É muito importante que saibamos diferenciar os
custos estratégicos - aqueles que geram LUCRO
e devem ser mantidos até em tempos vacas
magras - dos que não são: corte, elimine todos
os dias! Até o osso!
Não delegue demais e nem deixe de delegar!
Não se delegam as questões que envolvem
LUCRO ou que podem gerar LUCRO!
Foco no lucroJEAN PAUL REBETTEZ
Não desperdice tempo! Se você já sabe a
resposta, ainda que intuitivamente, tome a
decisão! Excesso de estudos e demonstrações
atrasam as decisões! Invista tempo nas
questões estratégias do seu negócio. Tempo
estratégico acabará em LUCRO, tempo não
estratégico acabará em processo burocrático!
Senso de Urgência, decisões que levam meses
devem ser descartadas!
Maximizar a satisfação do cliente leva a
empresa a bancarrota! Cuidado em oferecer
serviços além das expectativas do cliente sem
que necessariamente eles queiram pagar por
isso! Acrescente diferenciação que os clientes
pagam por ela!
Traduzindo cultura em ação, com palavras não
transformaremos a organização, com ações
sim! Quer saber mais como podemos duplicar
ou triplicar os LUCROS da sua empresa com
ações? Entre em contato. Somos experts em
eficiência e geração de LUCRO!
Jean Paul Rebetez
Executivo de varejo a mais de 20 anos, estando
a frente de grandes marcas nacionais no
segmento de moda, decore housewear. Larga
experiência em gestão, expansão e processos.
Foco em resultado e posicionamento. Executivo
premiado e reconhecido com vários prêmios
Top of Mind por onde passou.
NACS Show - tendências e oportunidades
pouco exploradasARTUR MOTTA
Na última NACS, realizada no início de
outubro, em Las Vegas, havia uma grande área
de exposição de soluções de foodservice.
Algumas tradicionais, outras altamente
disruptivas, mas certas tendências são muito
aderentes à realidade em que vivemos no País
e nos permitem refletir sobre oportunidades
ainda pouco exploradas. Compartilharei
algumas delas:
Take Home
Há, cada vez mais, consumidores adquirindo
refeições, com pouca ou nenhuma
necessidade de preparo, para consumo em
suas residências. Além do conforto do lar,
esse movimento decorre da falta de tempo,
mudança no perfil social da população, nova
tecnologias, entre outras.
Em momentos anteriores, destacamos a
evolução do foodservice e a necessidade de
prover experiência no espaço de consumo.
Esse ano, ficou evidente que o consumo está
migrando de local e as lojas de proximidade
são um modelo aderente à oportunidade.
Observamos que há fornecedores se
especializando em soluções distintas, quando
se trata de "Take Home" para casa e "Take
Home" para o ambiente de trabalho.
Nitidamente, propostas de consumo distintas.
Apresentação
Merece destaque a evolução na qualidade das
embalagens, apresentação dos produtos e
propostas de conservação. Gôndolas e
embalagens impactantes e apetitosas convidam
ao consumo. A atenção ao apelo visual dos
produtos resulta na conquista de espaços
nobres na loja.
Quero destacar a proposta da Maki Shop, em
Washington (EUA), que entrega sushis com os
ingredientes embalados individualmente,
permitindo melhor conservação. Na página
inicial do site você poderá verificar a proposta
deles.
NACS Show - tendências e oportunidades
pouco exploradasARTUR MOTTA
Customização
Relevante também foi a quantidade de
soluções para oferecer customização no
preparo e consumo dos produtos de
foodservice, muitas vezes operadas pelo
próprio consumidor.
Encontramos pizzas customizadas,
sanduiches customizados, cafés customizados
e conseguimos testar a máquina que
customiza a Coca-Cola.
Essas propostas são interessantes e permitem
oferecer incontáveis alternativas aos
consumidores, atendendo uma gama maior de
necessidades e atraindo consideravelmente
mais clientes.
Modelos de interação similares vêm sendo
testados e explorados por diversas empresas,
em uma tentativa de atrair os millennials, uma
massa de 80 milhões de pessoas nos EUA.
Mas as propostas para fidelizar esse público
abordaremos no próximo texto.
Artur Motta
Administrador de Empresas, formado pela PUC.
Pós Graduado em Marketing e Mestre em
Administração de Empresas pela FGV. Atuação
em empresas líderes do mercado de bens de
consumo, alimentos e na indústria farmacêutica.
Mais de 17 anos de atuação nas áreas de
Marketing, Trade Marketing e Comercial em
organizações de grande e médio porte.
Experiência no varejo, na indústria e empresas
de distribuição. Empreendedor no setor de
serviços e alimentação fora do lar. Professor na
FECAP– Fundação Escola de Comércio Álvares
Penteado.