UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PERFORMANSAMA …

UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PERFORMANSAMA

BALANCED SCORECARD

MERENJE PERFORMANSI

‘’Ono što meriš time i upravljaš - ne možeš upravljati onim što ne možeš izmeriti

Vruća tema savremenog menadžmentaPosebna disciplina interdisciplinarnog karakteraDriving factor - složenost okruženja Enabling factor – informaciona tehnologijaBalanced Scorecard – vodeći koncept u merenju performansi BSC je odgovor na glavni nedostatak klasičnih sistema merenja performansi – jednostranost BSC se od sistema merenja performansi transformisao u sistem za implementaciju i kontrolu strategije

Klasični sistem merenja performansi Kontekst: rani period liberalnog kapitalizma 16v. – 19v.Svrha: rešenje agencijskog problema kroz kontrolu troškovaSadržaj: finansijska merila Izvor: računovodstveni sistem, tržište kapitala

Nedostaci finansijskih merilaOrijentacija na prošlost - zanemarivanje budućnostiOrijentacija na kratak rok – zanemarivanje dugoročnih rezultataOrijentacija na interna merila – zanemarivanje eksternih Orijentacija na kvantitativna merila - zanemarivanje kvalitativnih Orijentacija na efekte poslovnih procesa – zanemarivanje kvaliteta procesa i kapaciteta stvaranja vrednosti u njima

NEDOSTACI KLASIČNOG SISTEMA MERENJA PERFORMANSI

Finansijski indikatori performansi nisu nepotrebni većnedovoljni i treba ih dopuniti a ne eliminisatiNeophodnost finansijskih indikatora

Sposobnost kreiranja vrednosti u poslovnim procesima ima smisla samo ako rezultira u finansijskom efektu Finansijski indikatori su verifikatori pretpostavki na kojima jeizgradjena i sprovedena strategijaIzostanak finansijskih efekata nakon učinjenih operativnih poboljšanja procesa dovodi u sumnju strategiju Sistem merenja performansi bez finansijskih merila bi mogao da kontroliše uspešnost sprovodjenja ali ne i ispravnost strategije

Savremeni sistem merenja performansi treba da uključi pored finansijskih i druga merila

MERENJE PERFORMANSI

BALANCED SCORECARD

Kontinuelno postavljanje, merenje i kontrola ciljeva, operativnih merila i ciljnih veličina za merenje njihovog ostvarenja u 4 perspektive Uspešnost preduzeća meri se balansiranimostvarivanjem postavljenih ciljeva u svim perspektivama istovremeno Ključna komponenta BSC – ciljevi, kvantitativna merila i ciljne veličine koji proizilaze iz strategije preduzeća a zatim se hijerarhijski razvijaju kroz organizacijuBalanced Scorecard - osnova za izgradnju sistema strategijskog upravljanja u preduzeću Operacionalizacijom strategija kroz sistem ciljeva i merila BSC rešava ključni problem strategijskog upravljanja –implementacija strategije

RAZVOJ KONCEPTA BALANCED SCORECARD

Autori: Art Schneiderman (???), Robert Kaplan i David NortonGlavni radovi Kaplana i Nortona o BSC

Kaplan R S and Norton D P (1992) "The balanced scorecard: measures that drive performance", Harvard Business Review Jan – Feb pp. 71–80. Kaplan R S and Norton D P (1993) "Putting the Balanced Scorecard to Work", Harvard Business Review Sep – Oct pp2–16. Kaplan R S and Norton D P (1996) “Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” Harvard Business School Press Kaplan R.S. and Norton D.P. (2000). The Strategy Focused Organization, Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy maps: Convertingintangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston: Harvard Business School Press.

BALANCED SCORECARD 4 PERSPEKTIVE

Simultano merenje performansi preduzeća u 4 oblasti ili perspektive

Perspektiva potrošača – performanse preduzeća na tržištu i u odnosu prema potrošačimaPerspektiva internih procesa – performanse preduzeća u efikasnosti vodjenja internih poslovnih procesaPerspektiva inovacije i učenja – performanse preduzeća u inoviranju i sticanju novih znanjaFinansijska perspektiva – finansijski rezultati preduzeća

Kontinuelno postavljanje ciljeva i operativnih merila njihovog ostvarenja u svakoj perspektivi Kontinuelno merenje i kontrola ostvarivanja ciljeva Uspešnost preduzeća meri se balansiranim ostvarivanjem postavljenih ciljeva u svim perspektivama istovremeno

BALANCED SCORECARD 4 PERSPEKTIVE

Finansijska perspektiva

Ciljevi Merila

Perspektiva internih procesa

Ciljevi MerilaPerspektiva potrošačaCiljevi Merila

Perspektiva inovacije i učenja

Ciljevi Merila

Kako izgledamo akcionarima?

Da li smo sposobni da stalno učimo i inoviramoi?

Kako nas potrošači vide?

U čemu moramo biti odlični?

VIZIJASTRATEGIJA

Cilj.vel. Cilj.vel.

Cilj.vel.

Cilj.vel.

FINANSIJSKA PERSPEKTIVA

PERSPEKTIVA INOVACIJA

PERSPEKTIVA POTROŠAČAPERSPEKTIVA PROCESA

025

100

50

86%

75

ELEMENTI BALANCED SCORECARDA

MISIJA VIZIJA

STRATEGIJA

U odnosu prema potrošačima?

U internim procesima?

U sposobnosti da učimo i inoviramo?

U finansijskim rezultatima?

Od čega zavisi uspeh u realizaciji vizije? -KRITIČNI FAKTORI USPEHAŠta ćemo konkretno preduzeti? - PLAN AKCIJE (INICIJATIVE)Čime ćemo meriti uspeh? - KRITIČNA MERILA USPEHA

Koja je naša VIZIJAbudućnosti i STRATEGIJA u njoj?

Šta treba da postignemo, da bi se vizija i strategija ostvarile? - CILJEVI

CILJEVI, MERILA I CILJNE VELIČINE Ciljevi predstavljaju željeno stanje u određenoj oblasti poslovanja. Ciljevi moraju biti

Strategijski relevantni KontrolabilniOgraničeni u broju Merljivi, specifični

Merila predstavljaju karakteristike, parametre, dimenzije preko kojih merimo ostvarenje ciljeva. Merila moraju biti

Relevantna za ciljeve Kvantitativna Jasna i nedvosmislena

Ciljne veličine predstavljaju kvantitativne izraze željenih vrednosti merila

Realne: teško dostižne ali ostvarive

INFORMACIONA OSNOVA BSC

Izvori informacija Finansijski izveštaji Informacioni sistemSpecijalni izveštaji (ankete)Eksterni izvori

Neoophodnost sistematizovanog praćenja, prikupljanja i obrade i korišćenja informacija za potrebe implementacije BSC

Podela posla Autoritet i nadležnostProcedura

BALANCED SCORECARD ECIPERSPEKTIVA CILJEVI MERILA

Potrošači

Novi proizvodi Procenat prihoda od prodaje od novih proizvoda

Preferirani dobavljač Učešće u nabavci ključnog kupca

Odgovorno snabdevanje kupaca

Pravovremena isporuka

Partnerstvo sa kupcima Broj zajedničkih projekata sa kupcima

Interni procesi

Proizvodna perfekcija Vreme proizvodnog ciklusaJedinični troškovi

Produktvnost dizajna Efikasnost upotrebe silikona

Uvodjenje novog proizvoda Stvarni i planirani tok uvodjenja novog proizvoda

Inovacije i učenje

Tehnološko vodjstvo Vreme razvoja nove generacije

Proizvodno učenje Vreme sazrevanja (osvajanja) proizvodnog procesa

Proizvodni fokus Procenat proizvoda koji daje 80% prodaje

Vreme uvodjenja novog proizvoda

Sostvenoprema vremenu konkurencije

Finansije

Opstanak Gotovinski tok

Uspeh Kvartalni prihod od prodaje divizijaKvartalni neto profit divizija

Razvoj Prinos na angažovani kapitalTržišno učešće

ROCKWATER globalni lider u inžinjeringu, konstrukciji i izgradjii objekata ispod vode

VIZIJA Kao preferirani izvodjač, mi ćemo biti lideru grani u obezbedjivanju najvišeg nivoa sigurnosti i kvaliteta našim klijentima

STRATEGIJA Usluga koja prevazilazi očekivanja klijenta, stalno unapredjenje sigurnosti, visoko stepen zadovoljstva klijenata, pouzdanost opreme, troškovna efikasnost, kvalitetni ljudki resursi

PERSPEKTIVA CILJEVI MERILA

Potrošači•Konkurentske cene•Vrednost za novac•Kvalitetan odnos sa kupcima•Visoko profesionalni stručnjaci

•Indeks cena•Indeks zadovoljstva klijenata•Rang prema oceni klijenata•Tržišno učešće

Interni procesi

•Efikasno oblikovanje zahteva klijenata•Efikasnost na tenderu•Kvalitet servisa•Kontrola bezbednosti•Superiorno upravljanje projektima

•Broj časova provedenih sa klijentom•Procenat uspešnosti na tenderu•Ponovljeni poslovi•Indeks bezbednosti i incidenata•Indeks efikasnosti projekta•Dužina zatvaranja projekta

Inovacije i učenje

•Kontinuelno učenje•Inovacije proizvoda i usluge•Opunomoćeni zaposleni

•% prihoda od novih proizvoda•Stopa unapredjenja proizvoda i procesa•Anketa stavova i zadovoljstva zaposlenih•Broj sugestija zaposlenih•Prihod po zaposlenom

Finansije

•Gotovinski tok•Prinos na angažovani kapital•Pouzdanost predvidjanja profita

•Gotovinski tok•Profitabilnost projekta•Prinos na angažovani kapital•Pouzdanost predvidjanja profita

PERSPEKTIVA POTROŠAČA

“Ukoliko želimo da ostvarimo svoju viziju, kako treba da izgledamo i da radimo iz ugla potrošača?’’

BSC zahteva od menadžmenta preduzeća da fokus na potrošača iz vizije prevede u konkretne ciljeve i merilaCiljevi i merila performansi u perspektivi potrošača

Vreme – vodeće vreme postojeći proizvodi novi proizvodi

Kvalitet – nivo kvaliteta proizvoda na tržištuServis i usluga – isporuka na vreme i na mesto koje potrošačtraži i u kvalitetu i kvantitetu u kome je potreban

Racio troškovi – cena

Perspektiva potrošača BSC TelekomaCILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI

INFORMACIJA

Povećavanje tržišnog učešća

Povećanje broja priključaka

I FIKSNA TELEFONIJAPOTS priključci, rezidencijalni korisnici 119.412; biznis

korisnici 4.767; ISDN bra rezidencijalni korisnici 7.303 biznis korisnici 4.835; ISDN pri biznis korisnici 302;

II PRENOS PODATAKADigitalni vodovi - biznis korisnici – 325; Frame Relay -

biznis korisnici – 1.000 portova; SHDSL biznis korisnici 700;

SHDSL VPN biznis korisnici 300; L2VPN biznis korisnici 100;

L3VPN biznis korisnici – 200; III IN SERVISIFree Phone biznis korisnici 60; Universal Access

Number biznis korisnici 15; Premium Rate biznis korisnici 200;

Televoting biznis korisnici 100; IV INTERNETDirektan pristup biznis korisnici – 260; Dial-up

rezidencijalni korisnici 26.100 biznis korisnici 2.900; ADSL (podaci samo za maloprodaju): rezidencijalni korisnici 90.000; biznis korisnici 10.000


INFORMACIJA


Visina prodaje diferencirana po vrstama usluga i tržišnim segmentima

I FIKSNA TELEFONIJAPOTS priključci – rez./biz. – 2.982.474.883,75

dinara / 386.575.269,00 dinaraISDN bra – rez./biz – 172.572.022,18 dinara /

111.734.738,00 dinaraISDN pri – biznis – 312.175.375,00 din.II PRENOS PODATAKADigitalni vodovi biz. – 633.716.201,00 dFrame Relay biz. – 671.058.696,00 din.SHDSL biz. – 78.441.719,00 dinaraSHDSL VPN biz. – 59.695.181,00 dinaraL2 i L3 VPN biz. – 152.758.334,00 din.III IN SERVISIFree Phone biz. – 6.833.433,00 dinaraUniversal Access Number biz. – 1.436.328,00 dinaraPremium Rate biz. – 303.742.346,00 din.Televoting biz. – 257.963.628,00 dinaraIV INTERNETDirektan pristup Internetu biz. – 155.594.286,08

dinaraDial up – rez./biz – 164.112.648,08 din. /

6.650.197,00 dinaraADSL – rez./biz – 673.841.888,94 dinara /

131.701.447,00 dinara

Praćenje realizacije: TIS, MTPRO

Perspektiva potrošača BSC Telekoma

CILJEVI

MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORM

ACIJA

Broj realizovanih minuta diferenciran po vrstama usluga i tržišnim segmentima

Fiksna telefonija – rezidencijalni korisnici 15,3 milijardi minuta, biznis korisnici 2,3 mrdminuta

Mobilna telefonija – 1,9 milijardi minuta

Praćenje realizacije: TIS, Aplikacije iz Direkcije za mobilnu telefoniju

Protok u Mbit/s

Direktan pristup internetu 626 Mbit/sSHDSL 360 Mbit/sL2VPN 50 Mbit/sL3VPN 100 Mbit/s



INFORMACIJA

Broj korisnika diferenciran po vrstama usluga i tržišnim segmentima

POTS – Rezidencijalni – 2536790; Biznis – 307114ISDN bra – Rezidencijalni – 50686; Biznis – 28047ISDN pri – Rezidencijalni – 0; Biznis – 2019Dial up – Rezidencijalni – 30985; Biznis – 3030ADSL – Maloprodaja – 101702; Veleprodaja –

120000Pre paidSvi tarifni profili – 3995201Post paidUgovori business tarifa – 415Ugovori profesionalna tarifa – 6570Ugovori bel tarifa – 364720Biznet – 340736Ostali ugovori – 161414

TIS, Aplikacije iz Direkcije za mobilnu telefoniju

Prodaja po korisniku –prosečna visina računa*

Fiksna telefonija Rezidencijalni 8.904 dinaraBiznis 25.704 dinaraMobilna telefonijaPrepaid – 4100 dinaraPostpaid – 21000 dinara

TIS,Aplikacije iz

Dir za mob.



CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORMACIJA

Zadovoljstvo korisnika kvalitetom usluge**

Anketa korisnika

Zadovoljstvo korisnika cenom usluge**

Anketa korisnika

Broj reklamacija korisnika (prosečno mesečno)*

TIS,

Dostupnost usluga – broj nerealizovanihzahteva*

443402 – smanjiti za ____% TIS,

Zadovoljstvo korisnika


INFORMACIJA

Učešće nenaplaćenihpotraživanja u ukupnim potraživanjima

5% TIS,Aplikacije iz

Dir za mobilnu

Broj ključnih korisnika 653

Procenat povećanja prodaje postojećim korisnicima*

TIS, MTPRO

Vreme potrebno za otklanjanje žalbi korisnika

Maksimalno 24h TIS,

Procenat žalbi korisnika koje nisu otklonjene od strane inicijalnog respodenta

5% TIS,

Broj odjavljenih korisnika* TIS, MTPRO

Učešće postpaid u ukupnom broju korisnika mobilne telefonije (%)

20% Aplikacije iz Dir za mobilnu

Zadržavanje korisnika

Selekcija korisnika


CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORM

ACIJA

Broj novih korisnika po segmentima kupaca*

TIS, MTPRO

Visina prodaje novim korisnicima*

TIS, Aplikacije iz Dir za mobilnu

Broj korisnika koji koristi 3 usluge (mobilna, fiksna, internet)*

Broj korisnika koji koristi 2 usluge*

Razvoj korisnika

Privlačenje novih korisnika

PERSPEKTIVA INTERNIH PROCESA

“Da bi se ostvarila naša vizija, u čemu moramo biti najbolji?”

Procesna perspektiva preduzeća, konkurentska prednost i jezgro kompetentnostiCiljevi i merila u BSC treba da budu takvi da preduzeću omogućuju da izgradi core competence u izabranim procesima BSC zahteva od menadžmenta preduzeća da izgradnju konkurentske prednost iz vizije prevede u konkretne ciljeve i merilaCiljevi i merila se odnose na vreme (dužina ciklusa), kvalitet, efikasnost procesa (troškovi), pouzdanost procesaBitan uslov jeste da na performanse u izabranim procesima mogu bitno da utiču menadžeri i zaposleni

Perspektiva internih procesa BSC Telekoma

CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE

IZVORI INFORMAC

IJAUčešće operativnih troškova procesa nabavke (operativni troškovi direkcije za logistiku) u ukupnim troškovima (%)

8,95 % Glavna knjiga

Vrednost nabavki po zaposlenom u Direkciji logistike(din)

102550000,00 Direkcija za logistiku

Broj dobavljača sa kojima se obavlja elektronska nabavka

20 Direkcija za logistiku

Prosečno vreme trajanja nabavki od iskazivanja potreba do zaključenja ugovora (dani)

85 Direkcija za logistiku

Prosečno vreme prekoračenja roka isporuke od strane dobavljača (dani)

12,5 INSIDO, BUDŽETSKA aplikacija

Učešće zakasnelih isporuka u ukupnim isporukama (%)

17.5% INSIDO, BUDŽETSKA aplikacija

Efikasan proces nabavke



IZVORI INFORMAC

IJA

Učešće nabavki na osnovu pripremljene projektne dokumentacije

85% Direkcija za logistiku

Visina zaliha 4100000000,00 Direkcija za logistiku

Vreme vezivanja zaliha 14 meseci FIS

Obrt zaliha 0.505 FIS

Efikasan proces nabavke


Učešće isporuka usluga prema ugovorenom vremenu u ukupnom broju usluga (%)

Direkcija za usluge

TIS

Učešće usluga koje se isporučuju elektronski u ukupnom broju usluga (%)

Direkcija za usluge

TIS

Broj žalbi korisnika na kvalitet usluge (smetnje)

Direkcija za usluge

TIS

Zadovoljstvo korisnika servisom

Direkcija za usluge/Direkcija za mobilnu telefoniju

Anketa korisnika

Efikasna distribucija i

isporuka usluga kupcima

IZVORI INFORMACIJ

A

CILJNE VELIČINE

MERILACILJEVI


Stepen iskorišćenosti kapaciteta(%) 95% MIS

Broj informatizovanih(automatizovanih) operativnih procesa

120 TIS

Pokrivenost teritorije mrežom - broj priključaka na 100 stanovnika (penetracija fiksnih linija)

39.2% MIS

Stepen digitalizacijetelekomunikacione mreže

93 % MIS

Broj zaposlenih 9800 KIS

Stepen iskorišćenosti radnog vremena (%)

85% KIS

Broj korisnika po zaposlenom 259 (rezidencijalni)

32 (biznis)

KIS, MIS, TIS

Broj minuta saobraćaja po zaposlenom

1.800.000. (fiksna), 200.000 (mob)

KIS, MIS, TIS

Efikasan proces proizvodnje usluga

IZVORI INFORMACIJA

CILJNE VELIČINEMERILACILJEVI

PERSPEKTIVA INOVACIJE I UČENJA“Da bi se naša vizija ostvarila, šta i kako moramo

inovirati i učiti?”Vrednost preduzeća u promenljivom okruženju zavisi od njegove sposobnosti da kontinuirano unapredjuje postojeće proizvode i uvodi nove proizvodeBSC zahteva od menadžmenta preduzeća da razvoj iz vizije prevede u konkretne pravce i načine učenja i inovacija Ciljevi i merila treba da se fokusiraju na:

izgradnju sposobnosti da se kointinuirano unapredjuju postojeći proizvodi i procesiizgradnju sposobnosti da se kontinuirano uvode novi proizvodi

Ciljevi i merila identifikuju ciljne veličine i vreme za koje će se one postići (program T – 50 u ABB)

Perspektiva inovacija i učenja BSC Telekom


IZVORI INFORMACIJA

Visina investicija* Glavna knjiga

Učešće investicija u ukupnom prihodu*

Glavna knjiga

Broj pokrenutih novih razvojnih projekata (WiMAX, IP TV, CDMA, FMC, DVB-H, DTH)

6 Samostalni sektor za strategiju

Trajanje novih razvojnih projekata

9 meseci Samostalni sektor za strategiju

Broj novih komercijalizovanih usluga*

Učešće prihoda od novih usluga u ukupnom prihodu*

Glavna knjiga

Komercijalizacija novih usluga

Dizajn i razvoj novih usluga

Identifikovanje šansi za nove usluge i širenje portfoliausluga

Perspektiva inovacija i učenja BSC Telekom

CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORMACIJA

Ukupan broj časova obuke 170000 KISBroj časova obuke po zaposlenom

17 KIS

Troškovi obuke po zaposlenom 308 evra KIS, Glavna knjiga, Budžetska aplikacija

Procenat radnog vremena prosečnog zaposlenog potrošenog na obuku

1% KIS

Broj VSS stručnjaka u telekomunikacijama i informacionoj tehnologiji

T – 1200 (11%)IT - 140 (1,5%)

KIS

Učešće zaposlenih sa visokom stručnom spremom u ukupnom broju zaposlenih (%)

20% KIS

Prosečna starost zaposlenih 41,6 KISUčešće zaposlenih mlađih od 40 godina u ukupnom broju zaposlenih

44% KIS

Prosečna ocena zadovoljstva i motivisanosti zaposlenih

4 Anketa zaposlenih

Unapređenje inovativnosti i organizaciono učenje

FINANSIJSKA PERSPEKTIVA“Da bi se ostvarila naša vizija, kakve finansijske rezultate

moramo ostvariti iz ugla naših akcionara?”Finansijska perspektiva obezbedjuje zadovoljenje najvažnijih stakeholdera preduzeća – akcionaraFinansijska perspektiva je potrebna ali nedovoljna za ocenu performansi preduzećaBSC zahteva od menadžmenta preduzeća da zadovoljenje akcionara iz vizije prevede u konretne ciljeve i merila finansijskih rezultata Ciljevi i merila finansijske perspektive treba da obzebede

opstanak preduzeća – cash flowuspeh preduzeća – prihodi od prodaje i neto profit divizijarazvoj preduzeća – tržišno učešće i prinos na angažovani kapital


IZVORI INFORMACIJ

AUkupan prihod u fiksnoj

telefoniji 38 milijardi

dinara – rast od 17%

TIS/MIS

Ukupan prihod u mobilnoj telefoniji

28,6 milijardi dinara – rast

od 33%

TIS/MIS

Ukupan prihod u oblasti interneta

1.2 milijardi dinara

TIS/MIS

Učešće prihoda od novih usluga u ukupnim prihodima (%)

10% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

Prihod po zaposlenom 7 miliona dinara

Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

Racio zarađivačke sposobnosti (prihod / ukupna sredstva)

0.52 Finansijski izveštaji

Rast prihoda

Finansijska perspektiva BSC Telekoma


IZVORI INFORMACIJA

Ukupni troškovi 39 milijardi dinara –rast do 19%


Troškovi po zaposlenom 3.7 miliona dinara –rast do 18%


Troškovi po realizovanoj usluzi (minutu saobraćaja)

2 dinara Glavna knjiga/Finansijski izveštaji/TIS

Troškovi po korisniku 5.3 hiljade dinara

Glavna knjiga/Finansijski izveštaji/TIS

Troškovi održavanja u odnosu na investicije

6.8% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

Učešće neoperativnih troškova u ukupnim troškovima (%)


Smanjenje troškova



IZVORI INFORMACIJA

Neto gotovinski tok 1.6 milijardi dinara


Profit 17.7 milijardi dinara


Učešće profita u ukupnom prihodu (%)


Profit po zaposlenom 1.7 miliona dinara


Učešće profita od novih usluga u ukupnom profitu (%)


Prinos na angažovani kapital 16.5% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

Prinos na neto sredstva 16.5% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

Prinos na sopstvena sredstva 11% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

Prinos na investicije 13.4% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

EBITDA 44% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

Rast profitabilnosti



IZVORI INFORMACIJA

Tekući racio ( tekuća imovima / tekuće obaveze)

0.50 Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

Racio dugovanja (ukupna obaveze/ ukupna sredstva)


Neto obrtni fond Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

Koeficijent obrta poslovnih sredstava


Učešće obrtnog u ukupnom kapitalu (%)

6.8% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

Učešće sopstvenog u ukupnom kapitalu (%)


Finansijski i poslovni leveridž 0.13 Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

EBITDA u odnosu na troškove kamata


Efikasna upotreba

(struktura) sredstava


NIVOI BALANCED SCORECARDA BSC se izgradjuje na PET nivoa: korporacija, divizija (poslovni nivo), poslovne funkcije funkcionalni), mikroorganizacioni, personalniBSC korporacije

Integracija procesa i aktivnosti na nivou korporacijeOnemogućuje funkcionalne silose i prebacivanje odgovornosti BSC korporacije nije agregirani BSC divizija

BSC divizija /poslovnih jedinicaStrateška pozicija i poslovna strategija divizije kao izvor divizionalnog BSCKontrolisana samostalnost divziija u izgradnji i korišćenju BSC Nema agregiranja (“sabiranja”) BSC po divizijama

BSC poslovnih funkcija Svaka funkcija razvija sopstveni BSC Doprinos funkcija izgradnji konkurentske prednosti kao izvor funkcionalnog BSC

NIVOI BALANCED SCORECARDABSC mikroorganizacionih jedinica

Više potencijalnih nivoa: sektor, služba odeljenjeCiljevi svakog nivoa proizilaze iz ciljeva viših nivoa

Personalizacija BSC – lična lista ciljeva Povezivanje strateških ciljeva organizacije sa ličnim ciljevima zaposlenih i menadžeraIzgradnja ličnog BSC zaposlenog ili menadžera na osnovu BSC mikroorganizacione jedinice Koristi

Obezbeđenje implementacije strategijeRazvoj kompetencija Izgradnja motivišućeg sistema kompenzacija

Teškoće u identifikovanju merila rastu sa spuštanjem nivoa BSC

BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma Prespektiva internih procesa

Ciljevi Merila Ciljne veličine

Poboljšanje kvalifikacione strukture ljudskih resursa

povećanje % učešća broja zaposlenih sa VSSsmanjenje broja zaposlenih na poslovima nižih

kvalifikacija

20% pred, 37% mobilna

%???

Poboljšanje starosne strukture

Prosečna starost zaposlenih 41 god.

Fleksibilnost ljudskih resursa

Broj angažovanih lica van radnog odnosa umesto po ugovoru o radu

Odnos broja novozaposlenih i raspoređenihStopa fluktuacijeTroškovi fluktuacijeStopa odsustvovanjaTroškovi odsustvovanja

“???

1:2%???%???#???“????

Racionalizacija broja zaposlenih

Smanjenje broja zaposlenih u 2006 u odnosu na 2005

Učešće broja rukovodećih radnih mesta od I do III nivoa u ukupnom broju zaposlenih

700

2.5%

BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma

Perspektiva inovacija, učenja, razvoja zaposlenih


Razvoj kompetencija visokoobrazovanih stručnjaka

Povećanje individualne ocene u sistemu PRU 3.8

Obrazovanje i obuka zaposlenih

Prosečan broj časova obuke po zaposlenom Sredstva za obuku po zaposlenom

3025 056 din.

Razvoj sistema upravljanja ljudskim resursima

Implementacija sistema kompenzacije u 2006. Da/ne

Razvoj organizacione struikture

racionalizacija broja radnih mestaUčešće radnih mesta sa neadekvatnim opisima,

standardima i normativima u ukupnom broju radnih mesta

Broj procedura i uputstava

#???%???

#???

BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma

Finanisjska perspektiva


Produktivnost ljudskih resursa

Povećanje broja korisnika po zaposlenom

Povećanje operativnnog prihoda po zaposlenom

12% fiksna, 25% modbilna

25% fiksna, 40% mobilna

Finansijska efikasnost korišćenja ljudskih resursa

smanjenje gubitka fonda radnog vremena

procenat učešća troškova personala u OPEX-uprobijanje budžeta troškova rada direkcija i IDRUčešće troškova rada u ukupnim troškovimaUčešće troškova rada u ukupnom prihodu

4.5%

???(isti kao 2005)0%%???%???

BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma Perspektiva korisnika, potrošača

Ciljevi Merila Ciljne veličineZadovoljstvo

korisnikaOcena zaposlenih od strane korisnika u anketi > 3.5

Efikasna normativna regulacija radnih odnosa

Broj radnih sporovaBroj negativnih inspekcijskih nalazaUčešće radnih sporova rešenih u korist preduzeća u

ukupnom broju radnih sporovaBroj normativnih akata u oblasti radnih odnosa

#???#???%???

#???

Bezbednost i zaštita zdravlja zaposlenih

Broj časova rada izgubljen usled povreda na radu Broj časova edukacije zaposlenih o zaštiti na radu

Smanjenje broja invalida rada

#???#???50%

Uspostavljanje partnerskih odnosa sa sindikatima

Broj časova rada izgubljenih usled štrajkova #???

Socijalna integracija kolektiva

Broj zaposlenih koji je učestvovao u organizovanim socijalnim događajima

Broj prigovora i konflikataInformisanost zaposlenih - % onih koji su zadovoljni

#???

#???% ???

Motivacija i zadov. zaposlenih

Učešće zadovoljnih i motivisanih zaposlenih (anketa) %???

BSC Direkcije za mrežu TelekomaPrespektiva internih procesa


Povećanje efikasnosti radnih procesa inoviranjem postojećih i uvodjenjem novih procedura za definisanje svih procesa u nadležnosti Direkcije

Odstupanje od rokova za realizaciju aktivnosti propisanih procedurom

0

Povećanje produktivnosti

Povećanje broja priključaka po zaposlenom u odnosu na predhodnugodinu

+4 %

Podizanje kvaliteta telekomunikacione mreže

Povećanje odziva mreže (ASR) u odnosu na predhodnu godinuSmanjenje broja reklamacija drugih

operatora i provajdera na kvalitet mreže u odnosu na predhodnu godinu

+1,5 %

-5%

BSC Direkcije za mrežu Telekoma

Perspektiva razvoja, inovacija i učenja


Razvoj mreže Povećanje stepena digitalizacije u odnosu na predhodnu godinu Povećanje stepena penetracije u odnosu na

predhodnu godinuSmanjenje broja dvojničkih priključaka u

odnosu na predhodnu godinuUvodjenje klase servisa u IP mreže

+4 %

+1,2 %

- 25%

100%

Implementacija novih tehnologija

Povećanje broja instaliranih ADSL portova u odnosu na predhodnu godinuPuštanje u rad lokalnih centrala u paketskoj

tehnologiji

+150.000

4

Obuka zaposlenih

Broj zaposlenih obučenih za rad sa novim tehnologijamaBroj zaposlenih obučenih za rad na

postojećim sistemima

150

500


Finanisjska perspektiva


Kontrola troškova

Realizacija odobrenog budžeta za CAPEX za tekuću godinu

Realizacija odobrenog budžeta za OPEX za tekuću godinu

100 %

100 %

Sprečavanje zloupotreba u cilju zaštite prihoda

Obračun sprečene izgubljene dobiti (VoIP, call back, interni fraud, ...)

»

350.000 EUR


Perspektiva korisnika, potrošača


Zadovoljstvo internih korisnika

Poštovanje rokova za realizaciju usluga utvrdjenih internim aktima

100 %

Realizacija novih usluga

Broj novih usluga puštenih u eksploataciju u toku godine ( IN VPN, L3 VPN )

2

Zadovoljstvo eksternih korisnika

Smanjenje prosečnog trajanja smetnje evidentirane kroz TIS u odnosu na predhodnugodinu

-5%

BSC Direkcije za međunarodne usluge Telekoma

Perspektiva Ciljevi MerilaCiljne

veličine

Realizacija plana prihoda

Procenat u odnosu naposlovni plan za2006. godinu 100%

100%Redukcija troškova:

- redukcija troškovazakupameđunarodnihkapaciteta- redukcija troškovaInternet pristupa

Procenat troškova u odnosu na troškovepredviđeneposlovnim planom za2006. godinu

100%

Finansijskaperspektiva


Unapređenje efikasnostiradnih procesainoviranjem postojećih i uvođenjem procedura zasve usluge koje su u nadležnosti Direkcije

Dužina obrade zahtevakorisnika za uslugom u okviru Direkcije (uslugeADSL i Direktan pristupinternetu zameđunarodni saobraćaj)

najviše 3 radnadana

Efikasnost realizacijeugovorenih projekata

Dani kašnjenja internoprouzrokovanih u odnosu na ugovorenerokove

0 (nemakašnjenja)

ProduktivnostPovećanje prihoda po

zaposlenom u drugojpolovini 2006. u odnosuna drugu polovinu 2005. godine

15%

Perspektivainternihprocesa


Realizacija investicija

Propusna moć mreže u odnosu na 2005. godinu 300%

Obuka zaposlenih za rad sanovim tehnologijama

Obučenost zaposlenih kojineposredno rade nasistemima novihtehnologija (%) 100%

Implementacija LCR (Least Cost Routing) sistema

Procenat implementacije u odnosu na poslovni plan za 2006. godinu 100%

Tehnološka evolucija servisa -konvergencija- Softswitch- VSAT

Realizacija u odnosu naposlovni plan za 2006. godinu

100%

Perspektivarazvoja, inovacija i učenja


Proširenje portfolia usluga Broj novih pripremljenih usluga u odnosu na 2005. godinu 3

Kvalitet usluga Broj raskinutih ugovora uslednezadovoljstva kosinika (%) do 3%

Konkurentnost cena za usluge u veleprodaji na nacionalnomtržištu

Broj usluga na nacionalnomtržištu za koje je izvršenoprilagođavanje 2

Zadržavanje nivoa obima dolaznogmeđunarodnog saobraćaja nameđunarodnom tržištu

Obim međunarodnog dolaznogsaobraćaja u odnosu na2005. godinu (%) 100%

Povećanje broja korisnika u odnosu na broj u 2005. godini (%) 3%

Povećanje prodatog IP protoka(%) u odnosu na 2005.

150%

Povećanje prodaje usluga ADSL i Direktan pristup internetu zameđunarodni saobraćaj nanacionalnom tržištu

Povećanje angažovanog IP protoka u odnosu na 2005. godinu u %

100%

Ispunjavanje regulatornih obaveza- Standardna ponuda zainterkonekciju

Završena izrada standardneponude i ugovora o interkonekciji DA

Vodeća pozicija u pružanju uslugeIP tranzita na regionalnomtržištu

Perspektivakorisnika

BSC HRM menadžera Tarkett d.o.o.RB1 FINANCIAL PERSPECTIVE 35%

1 EBITA Tarkett DOO 12.27 mil. € 50%

2 TOIC Tarkett DOO - HR 186.795 € 50%

RB2 INTERNAL PERSPECTIVE 10%

2 Project -- Stop smoking by the end of I quarter 2005 50%

4 Tarkett Fond increase perception of local community by 10% 50%

RB3 CUSTOMER PERSPECTIVE 10%1 Trade Sales Development acc. to training plan (Sales book) 100%

RB4 EMPLOYEES PERSPECTIVE 45%1 Knowledge transfer two people by the end of 2005 15%

2Reduce the gap between workers and management

by 5% 25%

3Increase no. of employees attending to training

min. level of trained people in department 35% 20%

4 Training special trainings for shiftleaders by the end of 2005 15%

5 Talent Pool management min. three people chosen by the end of 2005 20%

6 Safety - nuber of injury on work 8 5%

MODIFIKACIJE BAZIČNOG MODELA BSC

4 originalne perspektive nisu “crveno slovo”Sve modifikacije su dozvoljene ali uz dva uslova

Mora se obezbediti balans perspektiva Mora se obezbediti strategijski fokus ciljeva i merila

Svako preduzeće treba da izabere one perspektive koje najviše odgovaraju njegovoj situacijiPrimeri

ABB: finansijska, perspektiva potrošača, procesa i dobavljača, inovacije i učenja i zaposlenih NETAS: finansijska, perspektiva potrošača, zaposleni i društvena Scania: finansijska, potrošač, ,zaposleni, procesi, razvoj

Iskustvo:Broj perspektiva se povećava ili ostaje isti, ne smanjuje se Modifikuju se perspektiva inovacije i učenja i internih procesa, uvodi se perspektiva zaposlenih, perspektiva potrošača i finansijska perspektiva ostaju iste

RAZLIKE IZMEDJU BSC I KLASIČNIH SISTEMA MERENJA PERFORMANSI

Svrha sistema – strategijska usmerenostPrevesti strategiju u merila koja komuniciraju viziju zaposlenima

Meriti ne samo sadašnju vrednost imovine već i njenu sposobnost da u budućnosti kreira vrednost

Fokusirati zaposlene na elemente kritične za realizaciju ciljeva i strategije

Fokusirati pažnju zaposlenih na sprovodjenje strategije umesto na kontrolu performansi

Karakteristike sistema – balans i transparentnostViše uravnoteženih perspektiva umesto jedne (finansijske)Merila proizilaze iz vizije i strategijeBalansirana merila

Dugoročna – kratkoročna merilaEksterna - interna merilaKvantitativna (hard, objektivna, finansijska ) – kvalitativna (soft, subjektivna, nefinansijska)Prošlost – budućnost Kvalitet procesa – efekti procesaLeading – lagging indicators

Transparentnost - racionalan broj merila (15 do 20)

RAZLIKE IZMEDJU BSC I KLASIČNIH SISTEMA MERENJA PERFORMANSI

MOTIVI UVODJENJA BSC

Oko 40% preduzeća sa liste 1000 najvećih preduzeća magazina Fortune koristi BSC

Eksterni razlozi uvodjenja BSCPovećana konkurencija 73%Veći zahtevi potrošača 66%Promena tržišne strukture 50%

Interni razlozi uvodjenja BSC Teškoće u prevodjenju vizije i strategije u merljive ciljeve 69%Teškoće u odredjivanju prioriteta u izboru inicijativa i alokaciji resursa 62%Teškoće u komuniciranju strategije 54%

88%

12%

37%

63%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

jasni strateški ciljevi jasni načini ostvarenja cijleva

96%

4%

50%

50%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

jasni strateški ciljevi jasni načini ostvarenja cijleva

89%

11%

68%

32%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

jasni strateški ciljevi jasni načini ostvarenjaciljeva

97%

3%

80%

20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

jasni strateški ciljevi jasni načini ostvarenjaciljeva

Preduzeća koja nisu ostvarila nijedan od svojih ciljeva

Preduzeća koja su ostvarila jedan od svojih ciljeva

Preduzeća koja su ostvarila dva od svojih ciljeva Preduzeća koaj su ostvarila sve svoje ciljeve

IMPLIKACIJE BSC NA ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Motivacija

Liderstvo

Organizaciona kultura

Organizaciono učenje

BARIJERE SPROVODJENJU STRATEGIJE

Barijera vizije – strategija nije shvaćena od strane onih koji treba da je sprovode i nije prevedena u konkretne ciljeveBrijera menadžmenta – upravljački sistemi su dizajnirani za oprativnu kontrolu i povezani sa budžetom a ne sa strategijom Operativna barijera – ključni procesi nisu dizajnirani tako da omogućuju realizaciju strategijeBarijera ljudi – lični ciljevi, znanja i kompetencije nisu kompatibilni sa strategijom BSC pomaže preduzeću da prevazidje sve navedene barijere

BSC – SISTEM ZA SPROVODJENJE STRATEGIJE

Proširenje svrhe BSC: od merenja performansi ka implementaciji vizije i strategije BSC rešava kritični problem strategijskog upravljanja: sprovodjenje strategijeBSC obezbedjuje sprovodjenje vizije i strategije tako što obezbedjuje da se oni prevedu u svakodnevne, kvantifikovane zadatke zaposlenih i menadžmentaBSC postaje osnova novog sistema strategijskog upravljanja BSC postaje okvir i program sveobuhvatnih i transformacionih promena u preduzeću

KONKRETIZACIJA•Konkretizacija vizije i strategije

•Pojašnjavanje i izgradnja konsenzusa

•Identifikacija jaza

KOMUNICIRANJE

•Edukacija

•Postavljanje ciljeva

•Sistem kompenzacije

INTEGRACIJA •Strateški ciljevi•Generatori performansi•Inicijative•Alokacija resursa•Ciljne veličine i kontrolne tačke

FEEDBACK I UČENJE

•Artikulacija vizije

•Povratne informacije

•Strateška analiza i učenje

BALANCED SCORECARD

KONKRETIZACIJA VIZIJE I STRATEGIJE

Konkretizacija vizije i strategije: prevodjenje vizije i strategije u konkretne zadatke i merila koji služe kao uputstvo za svakodnevan rad i donošenje odluka

Pojašnjavanje i izgradnja konsenzusa: utvrdjivanje značenja ključnih izraza, pojmova i termina u viziji istrategiji i zgradnja konsenzusa o tim značenjima

Identifikovanje jaza izmedju zahteva strategije i sposobnosti zaposlenih strukture i sistema

KOMUNIKACIJA VIZIJE I STRATEGIJE

BSC rešava problem “bottleneck” tako što podrazumeva široku participaciju menadžera i zaposlenih u identifikovanju ciljeva i merila na svim nivoima Komuniciranje vizije i strategije se obezbeduje kroz:

Edukacija šriok program upoznavanja zaposlenih i menadžera sa BSCodozgo na dole o odozdo na gore, ka spolja

Postavljanje ciljevaproces postavljanja ciljeva je proces komuniciranja korporacijski ciljevi se realizuju kroz ispunjavanje ciljeva divizija, funkcija, pojedinaca i timova

Povezivanje performansi i kompenzacijekomunikaciona funkcija sistema kompenzacije BSC kao kriterijum za stimulisanje menadžeraprag stimulacije u svakoj perspektiviproces izgradnje i korišćenja BSC kao kriterijum ocene menadžera

INTEGRACIJA STRATEŠKOG I POSLOVNOG PLANIRANJA

Glavna barijera realizaciji strategijskog plana kompanije - nepovezanost sa biznis planovima i budžetima divizija Kroz BSC menadžeri su prisiljeni da strateške ciljeve pretoče u biznis planove i budžeteCilj: budžet = prva godina strategijskog plana Proces se odvija kroz sledeće korake

Postavljanje strateških ciljevaIdentifikovanje kritičnih faktora uspeha ili generatora performansi za svaki ciljPostavljanje ciljnih veličina za svaki generator performansiGenerisanje strateških inicijativa za unapredjenje kritičnih faktora uspeha (generatora performansi)Dodeljivanje resursa strateškim inicijativamaUtvrdjivanje kontrolnih tačaka na putu realizacije strateških inicijativa unapredjenja generatora performasniUgradjivanje kontrolnih tačaka i dodeljenih resursa u budžet

POVRATNE INFORMACIJE I UČENJEU dinamičnoj sredini je neophodno strateško učenje -kontinuelno preispitivanje i modifikovanje strategijeBSC obezbedjuje učenje u duplom krugu kroz tri procesa

Artikulacija zajedničke vizije i njena konkretizacija u operativnim pojmovima i merilimaObezbedjenje strateškog sistema povratnih informacija

Strategija kao sistem hipoteza o kauzalnom odnosu poslovnih pojava Testiranje hipoteza kroz korelaciju strateških ciljeva i merila unutar i izmedju perspektiva Odsustvo korelacije ukazuje na invalidnost hipoteza (teorije) nakojima je izgradjena strategija

Strateški pregled i analiza (strategy review) Kvartalni pregledi i analize omogućuju rane signale o validnosti strategije Ishod strateškog pregleda: unapredjenje sprovodjenja ili promena strategije

UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PERFORMANSAMA …

Documents

Transcript of UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PERFORMANSAMA …