UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PERFORMANSAMA … · Informacioni sistem ... Učešće isporuka usluga...

UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PERFORMANSAMA

BALANCED SCORECARD

MERENJE PERFORMANSI

‘’Ono što meriš time i upravljaš - ne možeš upravljati onim što ne možeš izmeriti

Vruća tema savremenog menadžmenta

Posebna disciplina interdisciplinarnog karaktera

Driving factor - složenost okruženja

Enabling factor – informaciona tehnologija

Balanced Scorecard – vodeći koncept u merenju performansi

BSC je odgovor na glavni nedostatak klasičnih sistema merenja performansi – jednostranost

BSC se od sistema merenja performansi transformisao u sistem za implementaciju i kontrolu strategije

Klasični sistem merenja performansi Kontekst: rani period liberalnog kapitalizma 16v. – 19v.

Svrha: rešenje agencijskog problema kroz kontrolu troškova

Sadržaj: finansijska merila

Izvor: računovodstveni sistem, tržište kapitala

Nedostaci finansijskih merila Orijentacija na prošlost - zanemarivanje budućnosti

Orijentacija na kratak rok – zanemarivanje dugoročnih rezultata

Orijentacija na interna merila – zanemarivanje eksternih

Orijentacija na kvantitativna merila - zanemarivanje kvalitativnih

Orijentacija na efekte poslovnih procesa – zanemarivanje kvaliteta procesa i kapaciteta stvaranja vrednosti u njima

NEDOSTACI KLASIČNOG SISTEMA MERENJA PERFORMANSI

Finansijski indikatori performansi nisu nepotrebni već nedovoljni i treba ih dopuniti a ne eliminisati

Neophodnost finansijskih indikatora

Sposobnost kreiranja vrednosti u poslovnim procesima ima smisla samo ako rezultira u finansijskom efektu

Finansijski indikatori su verifikatori pretpostavki na kojima je izgradjena i sprovedena strategija

Izostanak finansijskih efekata nakon učinjenih operativnih poboljšanja procesa dovodi u sumnju strategiju

Sistem merenja performansi bez finansijskih merila bi mogao da kontroliše uspešnost sprovodjenja ali ne i ispravnost strategije

Savremeni sistem merenja performansi treba da uključi pored finansijskih i druga merila

MERENJE PERFORMANSI

BALANCED SCORECARD

Kontinuelno postavljanje, merenje i kontrola ciljeva, operativnih merila i ciljnih veličina za merenje njihovog ostvarenja u 4 perspektive

Uspešnost preduzeća meri se balansiranim ostvarivanjem postavljenih ciljeva u svim perspektivama istovremeno

Ključna komponenta BSC – ciljevi, kvantitativna merila i ciljne veličine koji proizilaze iz strategije preduzeća a zatim se hijerarhijski razvijaju kroz organizaciju

Balanced Scorecard - osnova za izgradnju sistema strategijskog upravljanja u preduzeću

Operacionalizacijom strategija kroz sistem ciljeva i merila BSC rešava ključni problem strategijskog upravljanja – implementacija strategije

RAZVOJ KONCEPTA BALANCED SCORECARD

Autori: Art Schneiderman (???), Robert Kaplan i David Norton

Glavni radovi Kaplana i Nortona o BSC Kaplan R S and Norton D P (1992) "The balanced scorecard: measures

that drive performance", Harvard Business Review Jan – Feb pp. 71–80.

Kaplan R S and Norton D P (1993) "Putting the Balanced Scorecard to Work", Harvard Business Review Sep – Oct pp2–16.

Kaplan R S and Norton D P (1996) “Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” Harvard Business School Press

Kaplan R.S. and Norton D.P. (2000). The Strategy Focused Organization, Boston: Harvard Business School Press.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Press.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston: Harvard Business School Press.

BALANCED SCORECARD 4 PERSPEKTIVE

Simultano merenje performansi preduzeća u 4 oblasti ili perspektive Perspektiva potrošača – performanse preduzeća na tržištu i u

odnosu prema potrošačima

Perspektiva internih procesa – performanse preduzeća u efikasnosti vodjenja internih poslovnih procesa

Perspektiva inovacije i učenja – performanse preduzeća u inoviranju i sticanju novih znanja

Finansijska perspektiva – finansijski rezultati preduzeća

Kontinuelno postavljanje ciljeva i operativnih merila njihovog ostvarenja u svakoj perspektivi

Kontinuelno merenje i kontrola ostvarivanja ciljeva

Uspešnost preduzeća meri se balansiranim ostvarivanjem postavljenih ciljeva u svim perspektivama istovremeno

BALANCED SCORECARD 4 PERSPEKTIVE

Finansijska perspektiva

Ciljevi Merila

Perspektiva internih procesa

Ciljevi Merila

Perspektiva potrošača

Ciljevi Merila

Perspektiva inovacije i učenja

Ciljevi Merila

Kako izgledamo akcionarima?

Kako nas potrošači vide?

U čemu moramo biti odlični?

Da li smo sposobni da stalno učimo i inoviramoi?

VIZIJA

STRATEGIJA

Cilj.vel. Cilj.vel.

Cilj.vel.

Cilj.vel.

FINANSIJSKA PERSPEKTIVA

PERSPEKTIVA INOVACIJA

PERSPEKTIVA POTROŠAČA PERSPEKTIVA PROCESA

0

25

100

50

86%

75

ELEMENTI BALANCED SCORECARDA

MISIJA

VIZIJA

STRATEGIJA

U odnosu prema potrošačima?

Koja je naša VIZIJA budućnosti i STRATEGIJA u njoj?

Šta treba da postignemo, da bi se vizija i strategija ostvarile? - CILJEVI

U internim procesima?

U sposobnosti da učimo i inoviramo?

U finansijskim rezultatima?

Od čega zavisi uspeh u realizaciji vizije? - KRITIČNI FAKTORI USPEHA

Šta ćemo konkretno preduzeti? - PLAN AKCIJE (INICIJATIVE) Čime ćemo meriti uspeh? - KRITIČNA MERILA USPEHA

CILJEVI, MERILA I CILJNE VELIČINE

Ciljevi predstavljaju željeno stanje u određenoj oblasti poslovanja. Ciljevi moraju biti Strategijski relevantni

Kontrolabilni

Ograničeni u broju

Merljivi, specifični

Merila predstavljaju karakteristike, parametre, dimenzije preko kojih merimo ostvarenje ciljeva. Merila moraju biti Relevantna za ciljeve

Kvantitativna

Jasna i nedvosmislena

Ciljne veličine predstavljaju kvantitativne izraze željenih vrednosti merila Realne: teško dostižne ali ostvarive

INFORMACIONA OSNOVA BSC

Izvori informacija

Finansijski izveštaji

Informacioni sistem

Specijalni izveštaji (ankete)

Eksterni izvori

Neoophodnost sistematizovanog praćenja, prikupljanja i obrade i korišćenja informacija za potrebe implementacije BSC

Podela posla

Autoritet i nadležnost

Procedura

BALANCED SCORECARD ECI PERSPEKTIVA

CILJEVI

MERILA

Potrošači

Novi proizvodi

Procenat prihoda od prodaje od novih proizvoda

Preferirani dobavljač

Učešće u nabavci ključnog kupca

Odgovorno snabdevanje kupaca

Pravovremena isporuka

Partnerstvo sa kupcima

Broj zajedničkih projekata sa kupcima

Interni procesi

Proizvodna perfekcija

Vreme proizvodnog ciklusa

Jedinični troškovi

Produktvnost dizajna

Efikasnost upotrebe silikona

Uvodjenje novog proizvoda

Stvarni i planirani tok uvodjenja novog proizvoda

Inovacije i učenje

Tehnološko vodjstvo

Vreme razvoja nove generacije

Proizvodno učenje

Vreme sazrevanja (osvajanja) proizvodnog procesa

Proizvodni fokus

Procenat proizvoda koji daje 80% prodaje

Vreme uvodjenja novog proizvoda

Sostvenoprema vremenu konkurencije

Finansije

Opstanak

Gotovinski tok

Uspeh

Kvartalni prihod od prodaje divizija

Kvartalni neto profit divizija

Razvoj

Prinos na angažovani kapital Tržišno učešće

ROCKWATER

globalni lider u inžinjeringu, konstrukciji i izgradjii objekata ispod vode

VIZIJA

Kao preferirani izvodjač, mi ćemo biti lideru grani u obezbedjivanju najvišeg nivoa sigurnosti i kvaliteta našim klijentima

STRATEGIJA

Usluga koja prevazilazi očekivanja klijenta, stalno unapredjenje sigurnosti, visoko stepen zadovoljstva klijenata, pouzdanost opreme, troškovna efikasnost, kvalitetni ljudki resursi

PERSPEKTIVA

CILJEVI

MERILA

Potrošači

•Konkurentske cene

•Vrednost za novac

•Kvalitetan odnos sa kupcima

•Visoko profesionalni stručnjaci

•Indeks cena

•Indeks zadovoljstva klijenata

•Rang prema oceni klijenata

•Tržišno učešće

Interni procesi

•Efikasno oblikovanje zahteva klijenata

•Efikasnost na tenderu

•Kvalitet servisa

•Kontrola bezbednosti •Superiorno upravljanje projektima

•Broj časova provedenih sa klijentom

•Procenat uspešnosti na tenderu

•Ponovljeni poslovi •Indeks bezbednosti i incidenata

•Indeks efikasnosti projekta

•Dužina zatvaranja projekta

Inovacije i učenje

•Kontinuelno učenje

•Inovacije proizvoda i usluge

•Opunomoćeni zaposleni

•% prihoda od novih proizvoda

•Stopa unapredjenja proizvoda i procesa

•Anketa stavova i zadovoljstva zaposlenih

•Broj sugestija zaposlenih

•Prihod po zaposlenom

Finansije

•Gotovinski tok

•Prinos na angažovani kapital •Pouzdanost predvidjanja profita

•Gotovinski tok

•Profitabilnost projekta

•Prinos na angažovani kapital •Pouzdanost predvidjanja profita

PERSPEKTIVA POTROŠAČA

“Ukoliko želimo da ostvarimo svoju viziju, kako treba da izgledamo i da radimo iz ugla potrošača?’’

BSC zahteva od menadžmenta preduzeća da fokus na potrošača iz vizije prevede u konkretne ciljeve i merila

Ciljevi i merila performansi u perspektivi potrošača

Vreme – vodeće vreme

postojeći proizvodi

novi proizvodi

Kvalitet – nivo kvaliteta proizvoda na tržištu

Servis i usluga – isporuka na vreme i na mesto koje potrošač traži i u kvalitetu i kvantitetu u kome je potreban

Racio troškovi – cena

Perspektiva potrošača BSC Telekoma CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI

INFORMACIJA

Povećavanje tržišnog učešća

Povećanje broja priključaka

I FIKSNA TELEFONIJA POTS priključci, rezidencijalni korisnici, biznis korisnici

ISDN bra rezidencijalni korisnici II PRENOS PODATAKA Digitalni vodovi - biznis korisnici; Frame Relay - biznis

korisnici; SHDSL biznis korisnici; SHDSL VPN biznis korisnici; L2VPN biznis korisnici; L3VPN biznis korisnici; III IN SERVISI Free Phone biznis korisnici ; Universal Access Number

biznis korisnici; Premium Rate biznis korisnici Televoting biznis korisnici; IV INTERNET Direktan pristup biznis korisnici ; Dial-up rezidencijalni

korisnici 26.100 biznis korisnici ADSL (podaci samo za maloprodaju): rezidencijalni korisnici ; biznis korisnici


INFORMACIJA


Visina prodaje diferencirana po vrstama usluga i tržišnim segmentima

I FIKSNA TELEFONIJA POTS priključci – rez./biz. ISDN bra – rez./biz ISDN pri – biznis II PRENOS PODATAKA Digitalni vodovi biz. Frame Relay biz. SHDSL biz SHDSL VPN III IN SERVISI Free Phone biz. Universal Access Number biz. Premium Rate biz. Televoting biz. IV INTERNET Direktan pristup Internetu biz. Dial up – rez./biz

Praćenje realizacije: TIS, MTPRO

Perspektiva potrošača BSC Telekoma

CILJEVI

MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORM

ACIJA


Broj realizovanih minuta diferenciran po vrstama usluga i tržišnim segmentima

Fiksna telefonija – rezidencijalni korisnici ... milijardi minuta, biznis korisnici ....mrd minuta

Mobilna telefonija – ...milijardi minuta

Praćenje realizacije: TIS, Aplikacije iz Direkcije za mobilnu telefoniju

Protok u Mbit/s

Direktan pristup internetu ..... Mbit/s SHDSL ... Mbit/s L2VPN .... Mbit/s L3VPN ... Mbit/s


CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORMAC

IJA


Broj korisnika diferenciran po vrstama usluga i tržišnim segmentima

POTS – Rezidencijalni; Biznis ISDN bra – Rezidencijalni; Biznis ISDN pri – Rezidencijalni ; Biznis Dial up – Rezidencijalni; Biznis ADSL – Maloprodaja Veleprodaja Pre paid Svi tarifni profili Post paid Ugovori business tarifa Ugovori profesionalna tarifa Ugovori bel tarifa Biznet

TIS, Aplikacije iz Direkcije za mobilnu telefoniju

Prodaja po korisniku – prosečna visina računa*

Fiksna telefonija Rezidencijalni ....dinara Biznis .... dinara Mobilna telefonija Prepaid – ... dinara Postpaid – .... dinara

TIS, Aplikacije iz

Dir za mob.


CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFOR

MACIJA

Zadovoljstvo korisnika

Zadovoljstvo korisnika kvalitetom usluge**

Anketa korisnika

Zadovoljstvo korisnika cenom usluge**

Anketa korisnika

Broj reklamacija korisnika (prosečno mesečno)*

TIS,

Dostupnost usluga – broj nerealizovanih zahteva*

...... – smanjiti za ____% TIS,


INFORMACIJA

Selekcija korisnika

Učešće nenaplaćenih potraživanja u ukupnim potraživanjima

?% TIS, Aplikacije iz

Dir za mobilnu

Broj ključnih korisnika ?

Zadržavanje korisnika

Procenat povećanja prodaje postojećim korisnicima*

TIS, MTPRO

Vreme potrebno za otklanjanje žalbi korisnika

Maksimalno 24h TIS,

Procenat žalbi korisnika koje nisu otklonjene od strane inicijalnog respodenta

?% TIS,

Broj odjavljenih korisnika* TIS, MTPRO

Učešće postpaid u ukupnom broju korisnika mobilne telefonije (%)

?% Aplikacije iz Dir za mobilnu


CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORM

ACIJA

Privlačenje novih korisnika

Broj novih korisnika po segmentima kupaca*

TIS, MTPRO

Visina prodaje novim korisnicima*

TIS, Aplikacije iz Dir za mobilnu

Razvoj korisnika

Broj korisnika koji koristi 3 usluge (mobilna, fiksna, internet)*

Broj korisnika koji koristi 2 usluge*

PERSPEKTIVA INTERNIH PROCESA

“Da bi se ostvarila naša vizija, u čemu moramo biti najbolji?”

Procesna perspektiva preduzeća, konkurentska prednost i jezgro kompetentnosti

Ciljevi i merila u BSC treba da budu takvi da preduzeću omogućuju da izgradi core competence u izabranim procesima

BSC zahteva od menadžmenta preduzeća da izgradnju konkurentske prednost iz vizije prevede u konkretne ciljeve i merila

Ciljevi i merila se odnose na vreme (dužina ciklusa), kvalitet, efikasnost procesa (troškovi), pouzdanost procesa

Bitan uslov jeste da na performanse u izabranim procesima mogu bitno da utiču menadžeri i zaposleni

Perspektiva internih procesa BSC Telekoma

CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE

IZVORI INFORMAC

IJA

Efikasan proces nabavke

Učešće operativnih troškova procesa nabavke (operativni troškovi direkcije za logistiku) u ukupnim troškovima (%)

? % Glavna knjiga

Vrednost nabavki po zaposlenom u Direkciji logistike (din)

...... din Direkcija za logistiku

Broj dobavljača sa kojima se obavlja elektronska nabavka

? Direkcija za logistiku

Prosečno vreme trajanja nabavki od iskazivanja potreba do zaključenja ugovora (dani)

? Direkcija za logistiku

Prosečno vreme prekoračenja roka isporuke od strane dobavljača (dani)

? INSIDO, BUDŽETSKA aplikacija

Učešće zakasnelih isporuka u ukupnim isporukama (%)

? % INSIDO, BUDŽETSKA aplikacija


CILJEVI MERILA CILJNE

VELIČINE

IZVORI

INFORMAC

IJA

Efikasan

proces

nabavke

Učešće nabavki na osnovu

pripremljene projektne

dokumentacije

? % Direkcija za

logistiku

Visina zaliha ? din Direkcija za

logistiku

Vreme vezivanja zaliha ? meseci FIS

Obrt zaliha ? FIS


Efikasna distribucija i

isporuka usluga kupcima

Učešće isporuka usluga prema ugovorenom vremenu u ukupnom broju usluga (%)

Direkcija za usluge

TIS

Učešće usluga koje se isporučuju elektronski u ukupnom broju usluga (%)

Direkcija za usluge

TIS

Broj žalbi korisnika na kvalitet usluge (smetnje)

Direkcija za usluge

TIS

Zadovoljstvo korisnika servisom

Direkcija za usluge/Direkcija za mobilnu telefoniju

Anketa korisnika


IZVORI INFORMACIJ

A


Efikasan proces proizvodnje usluga

Stepen iskorišćenosti kapaciteta(%) ? % MIS

Broj informatizovanih (automatizovanih) operativnih procesa

? TIS

Pokrivenost teritorije mrežom - broj priključaka na 100 stanovnika (penetracija fiksnih linija)

? % MIS

Stepen digitalizacije telekomunikacione mreže

? % MIS

Broj zaposlenih ? KIS

Stepen iskorišćenosti radnog vremena (%)

? % KIS

Broj korisnika po zaposlenom ? (rezidencijalni) ? (biznis)

KIS, MIS, TIS

Broj minuta saobraćaja po zaposlenom

? (fiksna), ? (mob)

KIS, MIS, TIS

CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORMACIJA

PERSPEKTIVA INOVACIJE I UČENJA

“Da bi se naša vizija ostvarila, šta i kako moramo inovirati i učiti?”

Vrednost preduzeća u promenljivom okruženju zavisi od njegove sposobnosti da kontinuirano unapredjuje postojeće proizvode i uvodi nove proizvode

BSC zahteva od menadžmenta preduzeća da razvoj iz vizije prevede u konkretne pravce i načine učenja i inovacija

Ciljevi i merila treba da se fokusiraju na: izgradnju sposobnosti da se kointinuirano unapredjuju

postojeći proizvodi i procesi

izgradnju sposobnosti da se kontinuirano uvode novi proizvodi

Ciljevi i merila identifikuju ciljne veličine i vreme za koje će se one postići (program T – 50 u ABB)

Perspektiva inovacija i učenja BSC Telekom


Identifikovanje šansi za nove usluge i širenje portfolia usluga

Visina investicija* Glavna knjiga

Učešće investicija u ukupnom prihodu*

Glavna knjiga

Dizajn i razvoj novih usluga

Broj pokrenutih novih razvojnih projekata (WiMAX, IP TV, CDMA, FMC, DVB-H, DTH)

? Samostalni sektor za strategiju

Trajanje novih razvojnih projekata

? meseci Samostalni sektor za strategiju

Komercijalizacija novih usluga

Broj novih komercijalizovanih usluga*

Učešće prihoda od novih usluga u ukupnom prihodu*

Glavna knjiga

Perspektiva inovacija i učenja BSC Telekom


Unapređenje inovativnosti i organizaciono učenje

Ukupan broj časova obuke ? KIS

Broj časova obuke po zaposlenom

? KIS

Troškovi obuke po zaposlenom ? evra KIS, Glavna knjiga, Budžetska aplikacija

Procenat radnog vremena prosečnog zaposlenog potrošenog na obuku

? % KIS

Broj VSS stručnjaka u telekomunikacijama i informacionoj tehnologiji

T – ? (? %) IT - ? (? %)

KIS

Učešće zaposlenih sa visokom stručnom spremom u ukupnom broju zaposlenih (%)

? % KIS

Prosečna starost zaposlenih ? KIS

Učešće zaposlenih mlađih od 40 godina u ukupnom broju zaposlenih

? % KIS

Prosečna ocena zadovoljstva i motivisanosti zaposlenih

? Anketa zaposlenih

FINANSIJSKA PERSPEKTIVA

“Da bi se ostvarila naša vizija, kakve finansijske rezultate moramo ostvariti iz ugla naših akcionara?”

Finansijska perspektiva obezbedjuje zadovoljenje najvažnijih stakeholdera preduzeća – akcionara

Finansijska perspektiva je potrebna ali nedovoljna za ocenu performansi preduzeća

BSC zahteva od menadžmenta preduzeća da zadovoljenje akcionara iz vizije prevede u konretne ciljeve i merila finansijskih rezultata

Ciljevi i merila finansijske perspektive treba da obzebede opstanak preduzeća – cash flow uspeh preduzeća – prihodi od prodaje i neto profit divizija razvoj preduzeća – tržišno učešće i prinos na angažovani kapital


IZVORI INFORMACIJ

A

Rast prihoda

Ukupan prihod u fiksnoj telefoniji

? milijardi dinara – rast

od ? %

TIS/MIS

Ukupan prihod u mobilnoj telefoniji

? milijardi dinara – rast

od ? %

TIS/MIS

Ukupan prihod u oblasti interneta

? milijardi dinara

TIS/MIS

Učešće prihoda od novih usluga u ukupnim prihodima (%)

? % Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

Prihod po zaposlenom ? miliona dinara

Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

Racio zarađivačke sposobnosti (prihod / ukupna sredstva)

? Finansijski izveštaji

Finansijska perspektiva BSC Telekoma


IZVORI INFORMACIJA

Smanjenje troškova

Ukupni troškovi ? milijardi dinara – rast do ? %


Troškovi po zaposlenom ? miliona dinara – rast do 18%


Troškovi po realizovanoj usluzi (minutu saobraćaja)

? dinara Glavna knjiga/Finansijski izveštaji/TIS

Troškovi po korisniku ? hiljade dinara

Glavna knjiga/Finansijski izveštaji/TIS

Troškovi održavanja u odnosu na investicije


Učešće neoperativnih troškova u ukupnim troškovima (%)




IZVORI INFORMACIJA

Rast profitabilnosti

Neto gotovinski tok ? milijardi dinara


Profit ? milijardi dinara


Učešće profita u ukupnom prihodu (%)


Profit po zaposlenom ? miliona dinara


Učešće profita od novih usluga u ukupnom profitu (%)


Prinos na angažovani kapital ? % Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

Prinos na neto sredstva ? % Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

Prinos na sopstvena sredstva ? % Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

Prinos na investicije ? % Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

EBITDA ? % Glavna knjiga/Finansijski izveštaji



IZVORI INFORMACIJA

Efikasna upotreba

(struktura) sredstava

Tekući racio ( tekuća imovima / tekuće obaveze)

? Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

Racio dugovanja (ukupna obaveze/ ukupna sredstva)

0.24 Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

Neto obrtni fond ? din Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

Koeficijent obrta poslovnih sredstava


Učešće obrtnog u ukupnom kapitalu (%)


Učešće sopstvenog u ukupnom kapitalu (%)

100% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

Finansijski i poslovni leveridž ? Glavna knjiga/Finansijski izveštaji

EBITDA u odnosu na troškove kamata



NIVOI BALANCED SCORECARDA

BSC se izgradjuje na PET nivoa: korporacija, divizija (poslovni nivo), poslovne funkcije funkcionalni), mikroorganizacioni, personalni

BSC korporacije Integracija procesa i aktivnosti na nivou korporacije Onemogućuje funkcionalne silose i prebacivanje odgovornosti BSC korporacije nije agregirani BSC divizija

BSC divizija /poslovnih jedinica Strateška pozicija i poslovna strategija divizije kao izvor

divizionalnog BSC Kontrolisana samostalnost divziija u izgradnji i korišćenju BSC Nema agregiranja (“sabiranja”) BSC po divizijama

BSC poslovnih funkcija Svaka funkcija razvija sopstveni BSC

Doprinos funkcija izgradnji konkurentske prednosti kao izvor funkcionalnog BSC

NIVOI BALANCED SCORECARDA

BSC mikroorganizacionih jedinica Više potencijalnih nivoa: sektor, služba odeljenje

Ciljevi svakog nivoa proizilaze iz ciljeva viših nivoa

Personalizacija BSC – lična lista ciljeva Povezivanje strateških ciljeva organizacije sa ličnim ciljevima

zaposlenih i menadžera

Izgradnja ličnog BSC zaposlenog ili menadžera na osnovu BSC mikroorganizacione jedinice

Koristi Obezbeđenje implementacije strategije

Razvoj kompetencija

Izgradnja motivišućeg sistema kompenzacija

Teškoće u identifikovanju merila rastu sa spuštanjem nivoa BSC

BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma Prespektiva internih procesa

Ciljevi Merila Ciljne veličine

Poboljšanje kvalifikacione strukture ljudskih resursa

povećanje % učešća broja zaposlenih sa VSS smanjenje broja zaposlenih na poslovima nižih kvalifikacija

? % pred? % mobilna

%???

Poboljšanje starosne strukture

Prosečna starost zaposlenih

? god.

Racionalizacija broja zaposlenih

Smanjenje broja zaposlenih u 200? u odnosu na 2005

Uč?šće broja rukovodećih radnih mesta od I do III nivoa u ukupnom broju zaposlenih

?

? %

Fleksibilnost ljudskih resursa

Broj angažovanih lica van radnog odnosa umesto po ugovoru o radu

Odnos broja novozaposlenih i raspoređenih

Stopa fluktuacije

Troškovi fluktuacije

Stopa odsustvovanja

Troškovi odsustvovanja

“???

?

%???

%???

#???

“????

BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma

Perspektiva inovacija, učenja, razvoja zaposlenih


Razvoj kompetencija visokoobrazovanih stručnjaka

Povećanje individualne ocene u sistemu PRU ?

Obrazovanje i obuka zaposlenih

Prosečan broj časova obuke po zaposlenom

Sredstva za obuku po zaposlenom

?

? din.

Razvoj sistema upravljanja ljudskim resursima

Implementacija sistema kompenzacije u 2006. Da/ne

Razvoj organizacione struikture

racionalizacija broja radnih mesta Učešće radnih mesta sa neadekvatnim opisima, standardima i normativima u ukupnom broju radnih mesta Broj procedura i uputstava

#???

%???

#???

BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma

Finanisjska perspektiva


Produktivnost ljudskih resursa

Povećanje broja korisnika po zaposlenom

Povećanje operativnnog prihoda po zaposlenom

? % fiksna, ? % modbilna

? % fiksna, ? % mobilna

Finansijska efikasnost korišćenja ljudskih resursa

smanjenje gubitka fonda radnog vremena procenat učešća troškova personala u OPEX-u probijanje budžeta troškova rada direkcija i IDR

Učešće troškova rada u ukupnim troškovima

Učešće troškova rada u ukupnom prihodu

? %

???

0%

%???

%???

BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma Perspektiva korisnika, potrošača


Zadovoljstvo korisnika

Ocena zaposlenih od strane korisnika u anketi > ?

Bezbednost i zaštita zdravlja zaposlenih

Broj časova rada izgubljen usled povreda na radu

Broj časova edukacije zaposlenih o zaštiti na radu

Smanjenje broja invalida rada

#???

#???

50%

Efikasna normativna regulacija radnih odnosa

Broj radnih sporova

Broj negativnih inspekcijskih nalaza

Učešće radnih sporova rešenih u korist preduzeća u ukupnom broju radnih sporova

Broj normativnih akata u oblasti radnih odnosa

#???

#???

%???

#???

Uspostavljanje partnerskih odnosa sa sindikatima

Broj časova rada izgubljenih usled štrajkova #???

Socijalna integracija kolektiva

Broj zaposlenih koji je učestvovao u organizovanim socijalnim događajima

Broj prigovora i konflikata

Informisanost zaposlenih - % onih koji su zadovoljni

#???

#???

% ???

Motivacija i zadov. zaposlenih

Učešće zadovoljnih i motivisanih zaposlenih (anketa) %???

BSC Direkcije za mrežu Telekoma Prespektiva internih procesa


Povećanje efikasnosti radnih procesa inoviranjem postojećih i uvodjenjem novih procedura za definisanje svih procesa u nadležnosti Direkcije

Odstupanje od rokova za realizaciju aktivnosti propisanih procedurom

0

Povećanje produktivnosti

Povećanje broja priključaka po zaposlenom u odnosu na predhodnu godinu

+? %

Podizanje kvaliteta telekomunikacione mreže

Povećanje odziva mreže (ASR) u odnosu na predhodnu godinu

Smanjenje broja reklamacija drugih operatora i provajdera na kvalitet mreže u odnosu na predhodnu godinu

+? %

-? %

BSC Direkcije za mrežu Telekoma

Perspektiva razvoja, inovacija i učenja


Razvoj mreže Povećanje stepena digitalizacije u odnosu na

predhodnu godinu

Povećanje stepena penetracije u odnosu na

predhodnu godinu

Smanjenje broja dvojničkih priključaka u

odnosu na predhodnu godinu

Uvodjenje klase servisa u IP mreže

+? %

+? %

- ? %

? %

Implementacija novih tehnologija

Povećanje broja instaliranih ADSL portova u odnosu na predhodnu godinu

Puštanje u rad lokalnih centrala u paketskoj tehnologiji

+?

?

Obuka zaposlenih

Broj zaposlenih obučenih za rad sa novim tehnologijama Broj zaposlenih obučenih za rad na postojećim sistemima

?

?


Finanisjska perspektiva


Kontrola troškova

Realizacija odobrenog budžeta za

CAPEX za tekuću godinu

Realizacija odobrenog budžeta za

OPEX za tekuću godinu

? %

? %

Sprečavanje zloupotreba u cilju zaštite prihoda

Obračun sprečene izgubljene dobiti (

VoIP, call back, interni fraud, ...)

»

? EUR


Perspektiva korisnika, potrošača

Ciljevi Merila Ciljne

veličine

Zadovoljstvo

internih korisnika

Poštovanje rokova za realizaciju usluga

utvrdjenih internim aktima

? %

Zadovoljstvo

eksternih

korisnika

Smanjenje prosečnog trajanja smetnje

evidentirane kroz TIS u odnosu na predhodnu

godinu

-? %

Realizacija

novih usluga

Broj novih usluga puštenih u eksploataciju u

toku godine ( IN VPN, L3 VPN )

?

BSC Direkcije za međunarodne usluge Telekoma

Perspektiva Ciljevi Merila Ciljne

veličine

Finansijska perspektiva

Realizacija plana prihoda

Procenat u odnosu na poslovni plan za 2006. godinu 100%

Redukcija troškova: - redukcija troškova zakupa međunarodnih kapaciteta - redukcija troškova Internet pristupa

Procenat troškova u odnosu na troškove predviđene poslovnim planom za 2006. godinu

100%

100%


Perspektiva internih procesa

Unapređenje efikasnosti radnih procesa inoviranjem postojećih i uvođenjem procedura za sve usluge koje su u nadležnosti Direkcije

Dužina obrade zahteva korisnika za uslugom u okviru Direkcije (usluge ADSL i Direktan pristup internetu za međunarodni saobraćaj)

najviše ? radna dana

Efikasnost realizacije ugovorenih projekata

Dani kašnjenja interno prouzrokovanih u odnosu na ugovorene rokove

0 (nema kašnjenja)

Produktivnost

Povećanje prihoda po zaposlenom u drugoj polovini 2006. u odnosu na drugu polovinu 2005. godine

? %


Perspektiva razvoja, inovacija i učenja

Realizacija investicija

Propusna moć mreže u odnosu na 200? . godinu ? %

Obuka zaposlenih za rad sa novim tehnologijama

Obučenost zaposlenih koji neposredno rade na sistemima novih tehnologija (%) ? %

Implementacija LCR (Least Cost Routing) sistema

Procenat implementacije u odnosu na poslovni plan za 2006. godinu ? %

Tehnološka evolucija servisa - konvergencija - Softswitch - VSAT

Realizacija u odnosu na poslovni plan za 2006. godinu

? %


Perspektiva korisnika

Proširenje portfolia usluga Broj novih pripremljenih usluga u odnosu na 2005. godinu ?

Kvalitet usluga Broj raskinutih ugovora usled nezadovoljstva kosinika (%) do ? %

Konkurentnost cena za usluge u veleprodaji na nacionalnom tržištu

Broj usluga na nacionalnom tržištu za koje je izvršeno prilagođavanje 2

Zadržavanje nivoa obima dolaznog međunarodnog saobraćaja na međunarodnom tržištu

Obim međunarodnog dolaznog saobraćaja u odnosu na 2005. godinu (%) ?

Vodeća pozicija u pružanju usluge IP tranzita na regionalnom tržištu

Povećanje broja korisnika u odnosu na broj u 2005. godini (%) ? %

Povećanje prodatog IP protoka (%) u odnosu na 2005.

? %

Povećanje prodaje usluga ADSL i Direktan pristup internetu za međunarodni saobraćaj na nacionalnom tržištu

Povećanje angažovanog IP protoka u odnosu na 2005. godinu u %

? %

Ispunjavanje regulatornih obaveza - Standardna ponuda za interkonekciju

Završena izrada standardne ponude i ugovora o interkonekciji DA

BSC HRM menadžera Tarkett d.o.o. RB1 FINANCIAL PERSPECTIVE 35%

1 EBITA Tarkett DOO 12.27 mil. € 50%

2 TOIC Tarkett DOO - HR 186.795 € 50%

RB2 INTERNAL PERSPECTIVE 10%

2 Project -- Stop smoking by the end of I quarter 2005 50%

4 Tarkett Fond increase perception of local community by 10% 50%

RB3 CUSTOMER PERSPECTIVE 10%

1 Trade Sales Development acc. to training plan (Sales book) 100%

RB4 EMPLOYEES PERSPECTIVE 45%

1 Knowledge transfer two people by the end of 2005 15%

2 Reduce the gap between workers and management

by 5% 25%

3 Increase no. of employees attending to training

min. level of trained people in department 35% 20%

4 Training special trainings for shiftleaders by the end of

2005 15%

5 Talent Pool management min. three people chosen by the end of 2005 20%

6 Safety - nuber of injury on work 8 5%

MODIFIKACIJE BAZIČNOG MODELA BSC

4 originalne perspektive nisu “crveno slovo”

Sve modifikacije su dozvoljene ali uz dva uslova Mora se obezbediti balans perspektiva Mora se obezbediti strategijski fokus ciljeva i merila

Svako preduzeće treba da izabere one perspektive koje najviše odgovaraju njegovoj situaciji

Primeri ABB: finansijska, perspektiva potrošača, procesa i dobavljača,

inovacije i učenja i zaposlenih NETAS: finansijska, perspektiva potrošača, zaposleni i

društvena Scania: finansijska, potrošač, ,zaposleni, procesi, razvoj

Iskustvo: Broj perspektiva se povećava ili ostaje isti, ne smanjuje se Modifikuju se perspektiva inovacije i učenja i internih procesa,

uvodi se perspektiva zaposlenih, perspektiva potrošača i finansijska perspektiva ostaju iste

RAZLIKE IZMEDJU BSC I KLASIČNIH SISTEMA MERENJA PERFORMANSI

Svrha sistema – strategijska usmerenost

Prevesti strategiju u merila koja komuniciraju viziju

zaposlenima

Meriti ne samo sadašnju vrednost imovine već i njenu

sposobnost da u budućnosti kreira vrednost

Fokusirati zaposlene na elemente kritične za realizaciju

ciljeva i strategije

Fokusirati pažnju zaposlenih na sprovodjenje strategije

umesto na kontrolu performansi

Karakteristike sistema – balans i transparentnost

Više uravnoteženih perspektiva umesto jedne (finansijske)

Merila proizilaze iz vizije i strategije

Balansirana merila

Dugoročna – kratkoročna merila

Eksterna - interna merila

Kvantitativna (hard, objektivna, finansijska ) – kvalitativna (soft, subjektivna, nefinansijska)

Prošlost – budućnost

Kvalitet procesa – efekti procesa

Leading – lagging indicators

Transparentnost - racionalan broj merila (15 do 20)

RAZLIKE IZMEDJU BSC I KLASIČNIH SISTEMA MERENJA PERFORMANSI

MOTIVI UVODJENJA BSC

Oko 40% preduzeća sa liste 1000 najvećih preduzeća magazina Fortune koristi BSC

Eksterni razlozi uvodjenja BSC Povećana konkurencija 73%

Veći zahtevi potrošača 66%

Promena tržišne strukture 50%

Interni razlozi uvodjenja BSC Teškoće u prevodjenju vizije i strategije u merljive ciljeve

69%

Teškoće u odredjivanju prioriteta u izboru inicijativa i alokaciji resursa 62%

Teškoće u komuniciranju strategije 54%

88%

12%

37%

63%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

jasni strateški ciljevi jasni načini ostvarenja cijleva

96%

4%

50%

50%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

jasni strateški ciljevi jasni načini ostvarenja cijleva

89%

11%

68%

32%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

jasni strateški ciljevi jasni načini ostvarenja

ciljeva

97%

3%

80%

20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

jasni strateški ciljevi jasni načini ostvarenja

ciljeva

Preduzeća koja nisu ostvarila nijedan od svojih ciljeva

Preduzeća koja su ostvarila jedan od svojih ciljeva

Preduzeća koja su ostvarila dva od svojih ciljeva Preduzeća koaj su ostvarila sve svoje ciljeve

IMPLIKACIJE BSC NA ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Motivacija

Liderstvo

Organizaciona kultura

Organizaciono učenje

BARIJERE SPROVODJENJU STRATEGIJE

Barijera vizije – strategija nije shvaćena od strane onih koji treba da je sprovode i nije prevedena u konkretne ciljeve

Brijera menadžmenta – upravljački sistemi su dizajnirani za oprativnu kontrolu i povezani sa budžetom a ne sa strategijom

Operativna barijera – ključni procesi nisu dizajnirani tako da omogućuju realizaciju strategije

Barijera ljudi – lični ciljevi, znanja i kompetencije nisu kompatibilni sa strategijom

BSC pomaže preduzeću da prevazidje sve navedene barijere

BSC – SISTEM ZA SPROVODJENJE STRATEGIJE

Proširenje svrhe BSC: od merenja performansi ka implementaciji vizije i strategije

BSC rešava kritični problem strategijskog upravljanja:

sprovodjenje strategije

BSC obezbedjuje sprovodjenje vizije i strategije tako što obezbedjuje da se oni prevedu u svakodnevne, kvantifikovane zadatke zaposlenih i menadžmenta

BSC postaje osnova novog sistema strategijskog upravljanja

BSC postaje okvir i program sveobuhvatnih i transformacionih promena u preduzeću

KONKRETIZACIJA

•Konkretizacija vizije i strategije

•Pojašnjavanje i izgradnja konsenzusa

•Identifikacija jaza

KOMUNICIRANJE

•Edukacija

•Postavljanje ciljeva

•Sistem kompenzacije

INTEGRACIJA

•Strateški ciljevi •Generatori performansi •Inicijative •Alokacija resursa •Ciljne veličine i kontrolne tačke

FEEDBACK I UČENJE

•Artikulacija vizije

•Povratne informacije

•Strateška analiza i učenje

BALANCED SCORECARD

KONKRETIZACIJA VIZIJE I STRATEGIJE

Konkretizacija vizije i strategije: prevodjenje vizije i strategije u konkretne zadatke i merila koji služe kao uputstvo za svakodnevan rad i donošenje odluka

Pojašnjavanje i izgradnja konsenzusa: utvrdjivanje značenja ključnih izraza, pojmova i termina u viziji istrategiji i zgradnja konsenzusa o tim značenjima

Identifikovanje jaza izmedju zahteva strategije i sposobnosti zaposlenih strukture i sistema

KOMUNIKACIJA VIZIJE I STRATEGIJE

BSC rešava problem “bottleneck” tako što podrazumeva široku participaciju menadžera i zaposlenih u identifikovanju ciljeva i merila na svim nivoima

Komuniciranje vizije i strategije se obezbeduje kroz: Edukacija

šriok program upoznavanja zaposlenih i menadžera sa BSC odozgo na dole o odozdo na gore, ka spolja

Postavljanje ciljeva proces postavljanja ciljeva je proces komuniciranja korporacijski ciljevi se realizuju kroz ispunjavanje ciljeva divizija,

funkcija, pojedinaca i timova

Povezivanje performansi i kompenzacije komunikaciona funkcija sistema kompenzacije BSC kao kriterijum za stimulisanje menadžera prag stimulacije u svakoj perspektivi proces izgradnje i korišćenja BSC kao kriterijum ocene menadžera

INTEGRACIJA STRATEŠKOG I POSLOVNOG PLANIRANJA

Glavna barijera realizaciji strategijskog plana kompanije - nepovezanost sa biznis planovima i budžetima divizija

Kroz BSC menadžeri su prisiljeni da strateške ciljeve pretoče u biznis planove i budžete

Cilj: budžet = prva godina strategijskog plana

Proces se odvija kroz sledeće korake Postavljanje strateških ciljeva Identifikovanje kritičnih faktora uspeha ili generatora

performansi za svaki cilj Postavljanje ciljnih veličina za svaki generator performansi Generisanje strateških inicijativa za unapredjenje kritičnih

faktora uspeha (generatora performansi) Dodeljivanje resursa strateškim inicijativama Utvrdjivanje kontrolnih tačaka na putu realizacije strateških

inicijativa unapredjenja generatora performasni Ugradjivanje kontrolnih tačaka i dodeljenih resursa u budžet

POVRATNE INFORMACIJE I UČENJE

U dinamičnoj sredini je neophodno strateško učenje - kontinuelno preispitivanje i modifikovanje strategije

BSC obezbedjuje učenje u duplom krugu kroz tri procesa Artikulacija zajedničke vizije i njena konkretizacija u

operativnim pojmovima i merilima

Obezbedjenje strateškog sistema povratnih informacija Strategija kao sistem hipoteza o kauzalnom odnosu poslovnih

pojava Testiranje hipoteza kroz korelaciju strateških ciljeva i merila

unutar i izmedju perspektiva Odsustvo korelacije ukazuje na invalidnost hipoteza (teorije) na

kojima je izgradjena strategija

Strateški pregled i analiza (strategy review) Kvartalni pregledi i analize omogućuju rane signale o validnosti

strategije Ishod strateškog pregleda: unapredjenje sprovodjenja ili

promena strategije

UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PERFORMANSAMA … · Informacioni sistem ... Učešće isporuka usluga...

Documents

Transcript of UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PERFORMANSAMA … · Informacioni sistem ... Učešće isporuka usluga...