UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PERFORMANSAMA
BALANCED SCORECARD
MERENJE PERFORMANSI
‘’Ono što meriš time i upravljaš - ne možeš upravljati onim što ne možeš izmeriti
Vruća tema savremenog menadžmenta
Posebna disciplina interdisciplinarnog karaktera
Driving factor - složenost okruženja
Enabling factor – informaciona tehnologija
Balanced Scorecard – vodeći koncept u merenju performansi
BSC je odgovor na glavni nedostatak klasičnih sistema merenja performansi – jednostranost
BSC se od sistema merenja performansi transformisao u sistem za implementaciju i kontrolu strategije
Klasični sistem merenja performansi Kontekst: rani period liberalnog kapitalizma 16v. – 19v.
Svrha: rešenje agencijskog problema kroz kontrolu troškova
Sadržaj: finansijska merila
Izvor: računovodstveni sistem, tržište kapitala
Nedostaci finansijskih merila Orijentacija na prošlost - zanemarivanje budućnosti
Orijentacija na kratak rok – zanemarivanje dugoročnih rezultata
Orijentacija na interna merila – zanemarivanje eksternih
Orijentacija na kvantitativna merila - zanemarivanje kvalitativnih
Orijentacija na efekte poslovnih procesa – zanemarivanje kvaliteta procesa i kapaciteta stvaranja vrednosti u njima
NEDOSTACI KLASIČNOG SISTEMA MERENJA PERFORMANSI
Finansijski indikatori performansi nisu nepotrebni već nedovoljni i treba ih dopuniti a ne eliminisati
Neophodnost finansijskih indikatora
Sposobnost kreiranja vrednosti u poslovnim procesima ima smisla samo ako rezultira u finansijskom efektu
Finansijski indikatori su verifikatori pretpostavki na kojima je izgradjena i sprovedena strategija
Izostanak finansijskih efekata nakon učinjenih operativnih poboljšanja procesa dovodi u sumnju strategiju
Sistem merenja performansi bez finansijskih merila bi mogao da kontroliše uspešnost sprovodjenja ali ne i ispravnost strategije
Savremeni sistem merenja performansi treba da uključi pored finansijskih i druga merila
MERENJE PERFORMANSI
BALANCED SCORECARD
Kontinuelno postavljanje, merenje i kontrola ciljeva, operativnih merila i ciljnih veličina za merenje njihovog ostvarenja u 4 perspektive
Uspešnost preduzeća meri se balansiranim ostvarivanjem postavljenih ciljeva u svim perspektivama istovremeno
Ključna komponenta BSC – ciljevi, kvantitativna merila i ciljne veličine koji proizilaze iz strategije preduzeća a zatim se hijerarhijski razvijaju kroz organizaciju
Balanced Scorecard - osnova za izgradnju sistema strategijskog upravljanja u preduzeću
Operacionalizacijom strategija kroz sistem ciljeva i merila BSC rešava ključni problem strategijskog upravljanja – implementacija strategije
RAZVOJ KONCEPTA BALANCED SCORECARD
Autori: Art Schneiderman (???), Robert Kaplan i David Norton
Glavni radovi Kaplana i Nortona o BSC Kaplan R S and Norton D P (1992) "The balanced scorecard: measures
that drive performance", Harvard Business Review Jan – Feb pp. 71–80.
Kaplan R S and Norton D P (1993) "Putting the Balanced Scorecard to Work", Harvard Business Review Sep – Oct pp2–16.
Kaplan R S and Norton D P (1996) “Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” Harvard Business School Press
Kaplan R.S. and Norton D.P. (2000). The Strategy Focused Organization, Boston: Harvard Business School Press.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Press.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston: Harvard Business School Press.
BALANCED SCORECARD 4 PERSPEKTIVE
Simultano merenje performansi preduzeća u 4 oblasti ili perspektive Perspektiva potrošača – performanse preduzeća na tržištu i u
odnosu prema potrošačima
Perspektiva internih procesa – performanse preduzeća u efikasnosti vodjenja internih poslovnih procesa
Perspektiva inovacije i učenja – performanse preduzeća u inoviranju i sticanju novih znanja
Finansijska perspektiva – finansijski rezultati preduzeća
Kontinuelno postavljanje ciljeva i operativnih merila njihovog ostvarenja u svakoj perspektivi
Kontinuelno merenje i kontrola ostvarivanja ciljeva
Uspešnost preduzeća meri se balansiranim ostvarivanjem postavljenih ciljeva u svim perspektivama istovremeno
BALANCED SCORECARD 4 PERSPEKTIVE
Finansijska perspektiva
Ciljevi Merila
Perspektiva internih procesa
Ciljevi Merila
Perspektiva potrošača
Ciljevi Merila
Perspektiva inovacije i učenja
Ciljevi Merila
Kako izgledamo akcionarima?
Kako nas potrošači vide?
U čemu moramo biti odlični?
Da li smo sposobni da stalno učimo i inoviramoi?
VIZIJA
STRATEGIJA
Cilj.vel. Cilj.vel.
Cilj.vel.
Cilj.vel.
FINANSIJSKA PERSPEKTIVA
PERSPEKTIVA INOVACIJA
PERSPEKTIVA POTROŠAČA PERSPEKTIVA PROCESA
0
25
100
50
86%
75
ELEMENTI BALANCED SCORECARDA
MISIJA
VIZIJA
STRATEGIJA
U odnosu prema potrošačima?
Koja je naša VIZIJA budućnosti i STRATEGIJA u njoj?
Šta treba da postignemo, da bi se vizija i strategija ostvarile? - CILJEVI
U internim procesima?
U sposobnosti da učimo i inoviramo?
U finansijskim rezultatima?
Od čega zavisi uspeh u realizaciji vizije? - KRITIČNI FAKTORI USPEHA
Šta ćemo konkretno preduzeti? - PLAN AKCIJE (INICIJATIVE) Čime ćemo meriti uspeh? - KRITIČNA MERILA USPEHA
CILJEVI, MERILA I CILJNE VELIČINE
Ciljevi predstavljaju željeno stanje u određenoj oblasti poslovanja. Ciljevi moraju biti Strategijski relevantni
Kontrolabilni
Ograničeni u broju
Merljivi, specifični
Merila predstavljaju karakteristike, parametre, dimenzije preko kojih merimo ostvarenje ciljeva. Merila moraju biti Relevantna za ciljeve
Kvantitativna
Jasna i nedvosmislena
Ciljne veličine predstavljaju kvantitativne izraze željenih vrednosti merila Realne: teško dostižne ali ostvarive
INFORMACIONA OSNOVA BSC
Izvori informacija
Finansijski izveštaji
Informacioni sistem
Specijalni izveštaji (ankete)
Eksterni izvori
Neoophodnost sistematizovanog praćenja, prikupljanja i obrade i korišćenja informacija za potrebe implementacije BSC
Podela posla
Autoritet i nadležnost
Procedura
BALANCED SCORECARD ECI PERSPEKTIVA
CILJEVI
MERILA
Potrošači
Novi proizvodi
Procenat prihoda od prodaje od novih proizvoda
Preferirani dobavljač
Učešće u nabavci ključnog kupca
Odgovorno snabdevanje kupaca
Pravovremena isporuka
Partnerstvo sa kupcima
Broj zajedničkih projekata sa kupcima
Interni procesi
Proizvodna perfekcija
Vreme proizvodnog ciklusa
Jedinični troškovi
Produktvnost dizajna
Efikasnost upotrebe silikona
Uvodjenje novog proizvoda
Stvarni i planirani tok uvodjenja novog proizvoda
Inovacije i učenje
Tehnološko vodjstvo
Vreme razvoja nove generacije
Proizvodno učenje
Vreme sazrevanja (osvajanja) proizvodnog procesa
Proizvodni fokus
Procenat proizvoda koji daje 80% prodaje
Vreme uvodjenja novog proizvoda
Sostvenoprema vremenu konkurencije
Finansije
Opstanak
Gotovinski tok
Uspeh
Kvartalni prihod od prodaje divizija
Kvartalni neto profit divizija
Razvoj
Prinos na angažovani kapital Tržišno učešće
ROCKWATER
globalni lider u inžinjeringu, konstrukciji i izgradjii objekata ispod vode
VIZIJA
Kao preferirani izvodjač, mi ćemo biti lideru grani u obezbedjivanju najvišeg nivoa sigurnosti i kvaliteta našim klijentima
STRATEGIJA
Usluga koja prevazilazi očekivanja klijenta, stalno unapredjenje sigurnosti, visoko stepen zadovoljstva klijenata, pouzdanost opreme, troškovna efikasnost, kvalitetni ljudki resursi
PERSPEKTIVA
CILJEVI
MERILA
Potrošači
•Konkurentske cene
•Vrednost za novac
•Kvalitetan odnos sa kupcima
•Visoko profesionalni stručnjaci
•Indeks cena
•Indeks zadovoljstva klijenata
•Rang prema oceni klijenata
•Tržišno učešće
Interni procesi
•Efikasno oblikovanje zahteva klijenata
•Efikasnost na tenderu
•Kvalitet servisa
•Kontrola bezbednosti •Superiorno upravljanje projektima
•Broj časova provedenih sa klijentom
•Procenat uspešnosti na tenderu
•Ponovljeni poslovi •Indeks bezbednosti i incidenata
•Indeks efikasnosti projekta
•Dužina zatvaranja projekta
Inovacije i učenje
•Kontinuelno učenje
•Inovacije proizvoda i usluge
•Opunomoćeni zaposleni
•% prihoda od novih proizvoda
•Stopa unapredjenja proizvoda i procesa
•Anketa stavova i zadovoljstva zaposlenih
•Broj sugestija zaposlenih
•Prihod po zaposlenom
Finansije
•Gotovinski tok
•Prinos na angažovani kapital •Pouzdanost predvidjanja profita
•Gotovinski tok
•Profitabilnost projekta
•Prinos na angažovani kapital •Pouzdanost predvidjanja profita
PERSPEKTIVA POTROŠAČA
“Ukoliko želimo da ostvarimo svoju viziju, kako treba da izgledamo i da radimo iz ugla potrošača?’’
BSC zahteva od menadžmenta preduzeća da fokus na potrošača iz vizije prevede u konkretne ciljeve i merila
Ciljevi i merila performansi u perspektivi potrošača
Vreme – vodeće vreme
postojeći proizvodi
novi proizvodi
Kvalitet – nivo kvaliteta proizvoda na tržištu
Servis i usluga – isporuka na vreme i na mesto koje potrošač traži i u kvalitetu i kvantitetu u kome je potreban
Racio troškovi – cena
Perspektiva potrošača BSC Telekoma CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI
INFORMACIJA
Povećavanje tržišnog učešća
Povećanje broja priključaka
I FIKSNA TELEFONIJA POTS priključci, rezidencijalni korisnici, biznis korisnici
ISDN bra rezidencijalni korisnici II PRENOS PODATAKA Digitalni vodovi - biznis korisnici; Frame Relay - biznis
korisnici; SHDSL biznis korisnici; SHDSL VPN biznis korisnici; L2VPN biznis korisnici; L3VPN biznis korisnici; III IN SERVISI Free Phone biznis korisnici ; Universal Access Number
biznis korisnici; Premium Rate biznis korisnici Televoting biznis korisnici; IV INTERNET Direktan pristup biznis korisnici ; Dial-up rezidencijalni
korisnici 26.100 biznis korisnici ADSL (podaci samo za maloprodaju): rezidencijalni korisnici ; biznis korisnici
Perspektiva potrošača BSC Telekoma CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI
INFORMACIJA
Povećavanje tržišnog učešća
Visina prodaje diferencirana po vrstama usluga i tržišnim segmentima
I FIKSNA TELEFONIJA POTS priključci – rez./biz. ISDN bra – rez./biz ISDN pri – biznis II PRENOS PODATAKA Digitalni vodovi biz. Frame Relay biz. SHDSL biz SHDSL VPN III IN SERVISI Free Phone biz. Universal Access Number biz. Premium Rate biz. Televoting biz. IV INTERNET Direktan pristup Internetu biz. Dial up – rez./biz
Praćenje realizacije: TIS, MTPRO
Perspektiva potrošača BSC Telekoma
CILJEVI
MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORM
ACIJA
Povećavanje tržišnog učešća
Broj realizovanih minuta diferenciran po vrstama usluga i tržišnim segmentima
Fiksna telefonija – rezidencijalni korisnici ... milijardi minuta, biznis korisnici ....mrd minuta
Mobilna telefonija – ...milijardi minuta
Praćenje realizacije: TIS, Aplikacije iz Direkcije za mobilnu telefoniju
Protok u Mbit/s
Direktan pristup internetu ..... Mbit/s SHDSL ... Mbit/s L2VPN .... Mbit/s L3VPN ... Mbit/s
Perspektiva potrošača BSC Telekoma
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORMAC
IJA
Povećavanje tržišnog učešća
Broj korisnika diferenciran po vrstama usluga i tržišnim segmentima
POTS – Rezidencijalni; Biznis ISDN bra – Rezidencijalni; Biznis ISDN pri – Rezidencijalni ; Biznis Dial up – Rezidencijalni; Biznis ADSL – Maloprodaja Veleprodaja Pre paid Svi tarifni profili Post paid Ugovori business tarifa Ugovori profesionalna tarifa Ugovori bel tarifa Biznet
TIS, Aplikacije iz Direkcije za mobilnu telefoniju
Prodaja po korisniku – prosečna visina računa*
Fiksna telefonija Rezidencijalni ....dinara Biznis .... dinara Mobilna telefonija Prepaid – ... dinara Postpaid – .... dinara
TIS, Aplikacije iz
Dir za mob.
Perspektiva potrošača BSC Telekoma
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFOR
MACIJA
Zadovoljstvo korisnika
Zadovoljstvo korisnika kvalitetom usluge**
Anketa korisnika
Zadovoljstvo korisnika cenom usluge**
Anketa korisnika
Broj reklamacija korisnika (prosečno mesečno)*
TIS,
Dostupnost usluga – broj nerealizovanih zahteva*
...... – smanjiti za ____% TIS,
Perspektiva potrošača BSC Telekoma CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI
INFORMACIJA
Selekcija korisnika
Učešće nenaplaćenih potraživanja u ukupnim potraživanjima
?% TIS, Aplikacije iz
Dir za mobilnu
Broj ključnih korisnika ?
Zadržavanje korisnika
Procenat povećanja prodaje postojećim korisnicima*
TIS, MTPRO
Vreme potrebno za otklanjanje žalbi korisnika
Maksimalno 24h TIS,
Procenat žalbi korisnika koje nisu otklonjene od strane inicijalnog respodenta
?% TIS,
Broj odjavljenih korisnika* TIS, MTPRO
Učešće postpaid u ukupnom broju korisnika mobilne telefonije (%)
?% Aplikacije iz Dir za mobilnu
Perspektiva potrošača BSC Telekoma
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORM
ACIJA
Privlačenje novih korisnika
Broj novih korisnika po segmentima kupaca*
TIS, MTPRO
Visina prodaje novim korisnicima*
TIS, Aplikacije iz Dir za mobilnu
Razvoj korisnika
Broj korisnika koji koristi 3 usluge (mobilna, fiksna, internet)*
Broj korisnika koji koristi 2 usluge*
PERSPEKTIVA INTERNIH PROCESA
“Da bi se ostvarila naša vizija, u čemu moramo biti najbolji?”
Procesna perspektiva preduzeća, konkurentska prednost i jezgro kompetentnosti
Ciljevi i merila u BSC treba da budu takvi da preduzeću omogućuju da izgradi core competence u izabranim procesima
BSC zahteva od menadžmenta preduzeća da izgradnju konkurentske prednost iz vizije prevede u konkretne ciljeve i merila
Ciljevi i merila se odnose na vreme (dužina ciklusa), kvalitet, efikasnost procesa (troškovi), pouzdanost procesa
Bitan uslov jeste da na performanse u izabranim procesima mogu bitno da utiču menadžeri i zaposleni
Perspektiva internih procesa BSC Telekoma
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
IZVORI INFORMAC
IJA
Efikasan proces nabavke
Učešće operativnih troškova procesa nabavke (operativni troškovi direkcije za logistiku) u ukupnim troškovima (%)
? % Glavna knjiga
Vrednost nabavki po zaposlenom u Direkciji logistike (din)
...... din Direkcija za logistiku
Broj dobavljača sa kojima se obavlja elektronska nabavka
? Direkcija za logistiku
Prosečno vreme trajanja nabavki od iskazivanja potreba do zaključenja ugovora (dani)
? Direkcija za logistiku
Prosečno vreme prekoračenja roka isporuke od strane dobavljača (dani)
? INSIDO, BUDŽETSKA aplikacija
Učešće zakasnelih isporuka u ukupnim isporukama (%)
? % INSIDO, BUDŽETSKA aplikacija
Perspektiva internih procesa BSC Telekoma
CILJEVI MERILA CILJNE
VELIČINE
IZVORI
INFORMAC
IJA
Efikasan
proces
nabavke
Učešće nabavki na osnovu
pripremljene projektne
dokumentacije
? % Direkcija za
logistiku
Visina zaliha ? din Direkcija za
logistiku
Vreme vezivanja zaliha ? meseci FIS
Obrt zaliha ? FIS
Perspektiva internih procesa BSC Telekoma
Efikasna distribucija i
isporuka usluga kupcima
Učešće isporuka usluga prema ugovorenom vremenu u ukupnom broju usluga (%)
Direkcija za usluge
TIS
Učešće usluga koje se isporučuju elektronski u ukupnom broju usluga (%)
Direkcija za usluge
TIS
Broj žalbi korisnika na kvalitet usluge (smetnje)
Direkcija za usluge
TIS
Zadovoljstvo korisnika servisom
Direkcija za usluge/Direkcija za mobilnu telefoniju
Anketa korisnika
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
IZVORI INFORMACIJ
A
Perspektiva internih procesa BSC Telekoma
Efikasan proces proizvodnje usluga
Stepen iskorišćenosti kapaciteta(%) ? % MIS
Broj informatizovanih (automatizovanih) operativnih procesa
? TIS
Pokrivenost teritorije mrežom - broj priključaka na 100 stanovnika (penetracija fiksnih linija)
? % MIS
Stepen digitalizacije telekomunikacione mreže
? % MIS
Broj zaposlenih ? KIS
Stepen iskorišćenosti radnog vremena (%)
? % KIS
Broj korisnika po zaposlenom ? (rezidencijalni) ? (biznis)
KIS, MIS, TIS
Broj minuta saobraćaja po zaposlenom
? (fiksna), ? (mob)
KIS, MIS, TIS
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORMACIJA
PERSPEKTIVA INOVACIJE I UČENJA
“Da bi se naša vizija ostvarila, šta i kako moramo inovirati i učiti?”
Vrednost preduzeća u promenljivom okruženju zavisi od njegove sposobnosti da kontinuirano unapredjuje postojeće proizvode i uvodi nove proizvode
BSC zahteva od menadžmenta preduzeća da razvoj iz vizije prevede u konkretne pravce i načine učenja i inovacija
Ciljevi i merila treba da se fokusiraju na: izgradnju sposobnosti da se kointinuirano unapredjuju
postojeći proizvodi i procesi
izgradnju sposobnosti da se kontinuirano uvode novi proizvodi
Ciljevi i merila identifikuju ciljne veličine i vreme za koje će se one postići (program T – 50 u ABB)
Perspektiva inovacija i učenja BSC Telekom
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORMACIJA
Identifikovanje šansi za nove usluge i širenje portfolia usluga
Visina investicija* Glavna knjiga
Učešće investicija u ukupnom prihodu*
Glavna knjiga
Dizajn i razvoj novih usluga
Broj pokrenutih novih razvojnih projekata (WiMAX, IP TV, CDMA, FMC, DVB-H, DTH)
? Samostalni sektor za strategiju
Trajanje novih razvojnih projekata
? meseci Samostalni sektor za strategiju
Komercijalizacija novih usluga
Broj novih komercijalizovanih usluga*
Učešće prihoda od novih usluga u ukupnom prihodu*
Glavna knjiga
Perspektiva inovacija i učenja BSC Telekom
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORMACIJA
Unapređenje inovativnosti i organizaciono učenje
Ukupan broj časova obuke ? KIS
Broj časova obuke po zaposlenom
? KIS
Troškovi obuke po zaposlenom ? evra KIS, Glavna knjiga, Budžetska aplikacija
Procenat radnog vremena prosečnog zaposlenog potrošenog na obuku
? % KIS
Broj VSS stručnjaka u telekomunikacijama i informacionoj tehnologiji
T – ? (? %) IT - ? (? %)
KIS
Učešće zaposlenih sa visokom stručnom spremom u ukupnom broju zaposlenih (%)
? % KIS
Prosečna starost zaposlenih ? KIS
Učešće zaposlenih mlađih od 40 godina u ukupnom broju zaposlenih
? % KIS
Prosečna ocena zadovoljstva i motivisanosti zaposlenih
? Anketa zaposlenih
FINANSIJSKA PERSPEKTIVA
“Da bi se ostvarila naša vizija, kakve finansijske rezultate moramo ostvariti iz ugla naših akcionara?”
Finansijska perspektiva obezbedjuje zadovoljenje najvažnijih stakeholdera preduzeća – akcionara
Finansijska perspektiva je potrebna ali nedovoljna za ocenu performansi preduzeća
BSC zahteva od menadžmenta preduzeća da zadovoljenje akcionara iz vizije prevede u konretne ciljeve i merila finansijskih rezultata
Ciljevi i merila finansijske perspektive treba da obzebede opstanak preduzeća – cash flow uspeh preduzeća – prihodi od prodaje i neto profit divizija razvoj preduzeća – tržišno učešće i prinos na angažovani kapital
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
IZVORI INFORMACIJ
A
Rast prihoda
Ukupan prihod u fiksnoj telefoniji
? milijardi dinara – rast
od ? %
TIS/MIS
Ukupan prihod u mobilnoj telefoniji
? milijardi dinara – rast
od ? %
TIS/MIS
Ukupan prihod u oblasti interneta
? milijardi dinara
TIS/MIS
Učešće prihoda od novih usluga u ukupnim prihodima (%)
? % Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Prihod po zaposlenom ? miliona dinara
Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Racio zarađivačke sposobnosti (prihod / ukupna sredstva)
? Finansijski izveštaji
Finansijska perspektiva BSC Telekoma
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
IZVORI INFORMACIJA
Smanjenje troškova
Ukupni troškovi ? milijardi dinara – rast do ? %
Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Troškovi po zaposlenom ? miliona dinara – rast do 18%
Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Troškovi po realizovanoj usluzi (minutu saobraćaja)
? dinara Glavna knjiga/Finansijski izveštaji/TIS
Troškovi po korisniku ? hiljade dinara
Glavna knjiga/Finansijski izveštaji/TIS
Troškovi održavanja u odnosu na investicije
? % Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Učešće neoperativnih troškova u ukupnim troškovima (%)
? % Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Finansijska perspektiva BSC Telekoma
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
IZVORI INFORMACIJA
Rast profitabilnosti
Neto gotovinski tok ? milijardi dinara
Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Profit ? milijardi dinara
Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Učešće profita u ukupnom prihodu (%)
? % Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Profit po zaposlenom ? miliona dinara
Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Učešće profita od novih usluga u ukupnom profitu (%)
Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Prinos na angažovani kapital ? % Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Prinos na neto sredstva ? % Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Prinos na sopstvena sredstva ? % Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Prinos na investicije ? % Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
EBITDA ? % Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Finansijska perspektiva BSC Telekoma
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
IZVORI INFORMACIJA
Efikasna upotreba
(struktura) sredstava
Tekući racio ( tekuća imovima / tekuće obaveze)
? Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Racio dugovanja (ukupna obaveze/ ukupna sredstva)
0.24 Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Neto obrtni fond ? din Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Koeficijent obrta poslovnih sredstava
? Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Učešće obrtnog u ukupnom kapitalu (%)
? % Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Učešće sopstvenog u ukupnom kapitalu (%)
100% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Finansijski i poslovni leveridž ? Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
EBITDA u odnosu na troškove kamata
? Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Finansijska perspektiva BSC Telekoma
NIVOI BALANCED SCORECARDA
BSC se izgradjuje na PET nivoa: korporacija, divizija (poslovni nivo), poslovne funkcije funkcionalni), mikroorganizacioni, personalni
BSC korporacije Integracija procesa i aktivnosti na nivou korporacije Onemogućuje funkcionalne silose i prebacivanje odgovornosti BSC korporacije nije agregirani BSC divizija
BSC divizija /poslovnih jedinica Strateška pozicija i poslovna strategija divizije kao izvor
divizionalnog BSC Kontrolisana samostalnost divziija u izgradnji i korišćenju BSC Nema agregiranja (“sabiranja”) BSC po divizijama
BSC poslovnih funkcija Svaka funkcija razvija sopstveni BSC
Doprinos funkcija izgradnji konkurentske prednosti kao izvor funkcionalnog BSC
NIVOI BALANCED SCORECARDA
BSC mikroorganizacionih jedinica Više potencijalnih nivoa: sektor, služba odeljenje
Ciljevi svakog nivoa proizilaze iz ciljeva viših nivoa
Personalizacija BSC – lična lista ciljeva Povezivanje strateških ciljeva organizacije sa ličnim ciljevima
zaposlenih i menadžera
Izgradnja ličnog BSC zaposlenog ili menadžera na osnovu BSC mikroorganizacione jedinice
Koristi Obezbeđenje implementacije strategije
Razvoj kompetencija
Izgradnja motivišućeg sistema kompenzacija
Teškoće u identifikovanju merila rastu sa spuštanjem nivoa BSC
BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma Prespektiva internih procesa
Ciljevi Merila Ciljne veličine
Poboljšanje kvalifikacione strukture ljudskih resursa
povećanje % učešća broja zaposlenih sa VSS smanjenje broja zaposlenih na poslovima nižih kvalifikacija
? % pred? % mobilna
%???
Poboljšanje starosne strukture
Prosečna starost zaposlenih
? god.
Racionalizacija broja zaposlenih
Smanjenje broja zaposlenih u 200? u odnosu na 2005
Uč?šće broja rukovodećih radnih mesta od I do III nivoa u ukupnom broju zaposlenih
?
? %
Fleksibilnost ljudskih resursa
Broj angažovanih lica van radnog odnosa umesto po ugovoru o radu
Odnos broja novozaposlenih i raspoređenih
Stopa fluktuacije
Troškovi fluktuacije
Stopa odsustvovanja
Troškovi odsustvovanja
“???
?
%???
%???
#???
“????
BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma
Perspektiva inovacija, učenja, razvoja zaposlenih
Ciljevi Merila Ciljne veličine
Razvoj kompetencija visokoobrazovanih stručnjaka
Povećanje individualne ocene u sistemu PRU ?
Obrazovanje i obuka zaposlenih
Prosečan broj časova obuke po zaposlenom
Sredstva za obuku po zaposlenom
?
? din.
Razvoj sistema upravljanja ljudskim resursima
Implementacija sistema kompenzacije u 2006. Da/ne
Razvoj organizacione struikture
racionalizacija broja radnih mesta Učešće radnih mesta sa neadekvatnim opisima, standardima i normativima u ukupnom broju radnih mesta Broj procedura i uputstava
#???
%???
#???
BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma
Finanisjska perspektiva
Ciljevi Merila Ciljne veličine
Produktivnost ljudskih resursa
Povećanje broja korisnika po zaposlenom
Povećanje operativnnog prihoda po zaposlenom
? % fiksna, ? % modbilna
? % fiksna, ? % mobilna
Finansijska efikasnost korišćenja ljudskih resursa
smanjenje gubitka fonda radnog vremena procenat učešća troškova personala u OPEX-u probijanje budžeta troškova rada direkcija i IDR
Učešće troškova rada u ukupnim troškovima
Učešće troškova rada u ukupnom prihodu
? %
???
0%
%???
%???
BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma Perspektiva korisnika, potrošača
Ciljevi Merila Ciljne veličine
Zadovoljstvo korisnika
Ocena zaposlenih od strane korisnika u anketi > ?
Bezbednost i zaštita zdravlja zaposlenih
Broj časova rada izgubljen usled povreda na radu
Broj časova edukacije zaposlenih o zaštiti na radu
Smanjenje broja invalida rada
#???
#???
50%
Efikasna normativna regulacija radnih odnosa
Broj radnih sporova
Broj negativnih inspekcijskih nalaza
Učešće radnih sporova rešenih u korist preduzeća u ukupnom broju radnih sporova
Broj normativnih akata u oblasti radnih odnosa
#???
#???
%???
#???
Uspostavljanje partnerskih odnosa sa sindikatima
Broj časova rada izgubljenih usled štrajkova #???
Socijalna integracija kolektiva
Broj zaposlenih koji je učestvovao u organizovanim socijalnim događajima
Broj prigovora i konflikata
Informisanost zaposlenih - % onih koji su zadovoljni
#???
#???
% ???
Motivacija i zadov. zaposlenih
Učešće zadovoljnih i motivisanih zaposlenih (anketa) %???
BSC Direkcije za mrežu Telekoma Prespektiva internih procesa
Ciljevi Merila Ciljne veličine
Povećanje efikasnosti radnih procesa inoviranjem postojećih i uvodjenjem novih procedura za definisanje svih procesa u nadležnosti Direkcije
Odstupanje od rokova za realizaciju aktivnosti propisanih procedurom
0
Povećanje produktivnosti
Povećanje broja priključaka po zaposlenom u odnosu na predhodnu godinu
+? %
Podizanje kvaliteta telekomunikacione mreže
Povećanje odziva mreže (ASR) u odnosu na predhodnu godinu
Smanjenje broja reklamacija drugih operatora i provajdera na kvalitet mreže u odnosu na predhodnu godinu
+? %
-? %
BSC Direkcije za mrežu Telekoma
Perspektiva razvoja, inovacija i učenja
Ciljevi Merila Ciljne veličine
Razvoj mreže Povećanje stepena digitalizacije u odnosu na
predhodnu godinu
Povećanje stepena penetracije u odnosu na
predhodnu godinu
Smanjenje broja dvojničkih priključaka u
odnosu na predhodnu godinu
Uvodjenje klase servisa u IP mreže
+? %
+? %
- ? %
? %
Implementacija novih tehnologija
Povećanje broja instaliranih ADSL portova u odnosu na predhodnu godinu
Puštanje u rad lokalnih centrala u paketskoj tehnologiji
+?
?
Obuka zaposlenih
Broj zaposlenih obučenih za rad sa novim tehnologijama Broj zaposlenih obučenih za rad na postojećim sistemima
?
?
BSC Direkcije za mrežu Telekoma
Finanisjska perspektiva
Ciljevi Merila Ciljne veličine
Kontrola troškova
Realizacija odobrenog budžeta za
CAPEX za tekuću godinu
Realizacija odobrenog budžeta za
OPEX za tekuću godinu
? %
? %
Sprečavanje zloupotreba u cilju zaštite prihoda
Obračun sprečene izgubljene dobiti (
VoIP, call back, interni fraud, ...)
»
? EUR
BSC Direkcije za mrežu Telekoma
Perspektiva korisnika, potrošača
Ciljevi Merila Ciljne
veličine
Zadovoljstvo
internih korisnika
Poštovanje rokova za realizaciju usluga
utvrdjenih internim aktima
? %
Zadovoljstvo
eksternih
korisnika
Smanjenje prosečnog trajanja smetnje
evidentirane kroz TIS u odnosu na predhodnu
godinu
-? %
Realizacija
novih usluga
Broj novih usluga puštenih u eksploataciju u
toku godine ( IN VPN, L3 VPN )
?
BSC Direkcije za međunarodne usluge Telekoma
Perspektiva Ciljevi Merila Ciljne
veličine
Finansijska perspektiva
Realizacija plana prihoda
Procenat u odnosu na poslovni plan za 2006. godinu 100%
Redukcija troškova: - redukcija troškova zakupa međunarodnih kapaciteta - redukcija troškova Internet pristupa
Procenat troškova u odnosu na troškove predviđene poslovnim planom za 2006. godinu
100%
100%
BSC Direkcije za međunarodne usluge Telekoma
Perspektiva internih procesa
Unapređenje efikasnosti radnih procesa inoviranjem postojećih i uvođenjem procedura za sve usluge koje su u nadležnosti Direkcije
Dužina obrade zahteva korisnika za uslugom u okviru Direkcije (usluge ADSL i Direktan pristup internetu za međunarodni saobraćaj)
najviše ? radna dana
Efikasnost realizacije ugovorenih projekata
Dani kašnjenja interno prouzrokovanih u odnosu na ugovorene rokove
0 (nema kašnjenja)
Produktivnost
Povećanje prihoda po zaposlenom u drugoj polovini 2006. u odnosu na drugu polovinu 2005. godine
? %
BSC Direkcije za međunarodne usluge Telekoma
Perspektiva razvoja, inovacija i učenja
Realizacija investicija
Propusna moć mreže u odnosu na 200? . godinu ? %
Obuka zaposlenih za rad sa novim tehnologijama
Obučenost zaposlenih koji neposredno rade na sistemima novih tehnologija (%) ? %
Implementacija LCR (Least Cost Routing) sistema
Procenat implementacije u odnosu na poslovni plan za 2006. godinu ? %
Tehnološka evolucija servisa - konvergencija - Softswitch - VSAT
Realizacija u odnosu na poslovni plan za 2006. godinu
? %
BSC Direkcije za međunarodne usluge Telekoma
Perspektiva korisnika
Proširenje portfolia usluga Broj novih pripremljenih usluga u odnosu na 2005. godinu ?
Kvalitet usluga Broj raskinutih ugovora usled nezadovoljstva kosinika (%) do ? %
Konkurentnost cena za usluge u veleprodaji na nacionalnom tržištu
Broj usluga na nacionalnom tržištu za koje je izvršeno prilagođavanje 2
Zadržavanje nivoa obima dolaznog međunarodnog saobraćaja na međunarodnom tržištu
Obim međunarodnog dolaznog saobraćaja u odnosu na 2005. godinu (%) ?
Vodeća pozicija u pružanju usluge IP tranzita na regionalnom tržištu
Povećanje broja korisnika u odnosu na broj u 2005. godini (%) ? %
Povećanje prodatog IP protoka (%) u odnosu na 2005.
? %
Povećanje prodaje usluga ADSL i Direktan pristup internetu za međunarodni saobraćaj na nacionalnom tržištu
Povećanje angažovanog IP protoka u odnosu na 2005. godinu u %
? %
Ispunjavanje regulatornih obaveza - Standardna ponuda za interkonekciju
Završena izrada standardne ponude i ugovora o interkonekciji DA
BSC HRM menadžera Tarkett d.o.o. RB1 FINANCIAL PERSPECTIVE 35%
1 EBITA Tarkett DOO 12.27 mil. € 50%
2 TOIC Tarkett DOO - HR 186.795 € 50%
RB2 INTERNAL PERSPECTIVE 10%
2 Project -- Stop smoking by the end of I quarter 2005 50%
4 Tarkett Fond increase perception of local community by 10% 50%
RB3 CUSTOMER PERSPECTIVE 10%
1 Trade Sales Development acc. to training plan (Sales book) 100%
RB4 EMPLOYEES PERSPECTIVE 45%
1 Knowledge transfer two people by the end of 2005 15%
2 Reduce the gap between workers and management
by 5% 25%
3 Increase no. of employees attending to training
min. level of trained people in department 35% 20%
4 Training special trainings for shiftleaders by the end of
2005 15%
5 Talent Pool management min. three people chosen by the end of 2005 20%
6 Safety - nuber of injury on work 8 5%
MODIFIKACIJE BAZIČNOG MODELA BSC
4 originalne perspektive nisu “crveno slovo”
Sve modifikacije su dozvoljene ali uz dva uslova Mora se obezbediti balans perspektiva Mora se obezbediti strategijski fokus ciljeva i merila
Svako preduzeće treba da izabere one perspektive koje najviše odgovaraju njegovoj situaciji
Primeri ABB: finansijska, perspektiva potrošača, procesa i dobavljača,
inovacije i učenja i zaposlenih NETAS: finansijska, perspektiva potrošača, zaposleni i
društvena Scania: finansijska, potrošač, ,zaposleni, procesi, razvoj
Iskustvo: Broj perspektiva se povećava ili ostaje isti, ne smanjuje se Modifikuju se perspektiva inovacije i učenja i internih procesa,
uvodi se perspektiva zaposlenih, perspektiva potrošača i finansijska perspektiva ostaju iste
RAZLIKE IZMEDJU BSC I KLASIČNIH SISTEMA MERENJA PERFORMANSI
Svrha sistema – strategijska usmerenost
Prevesti strategiju u merila koja komuniciraju viziju
zaposlenima
Meriti ne samo sadašnju vrednost imovine već i njenu
sposobnost da u budućnosti kreira vrednost
Fokusirati zaposlene na elemente kritične za realizaciju
ciljeva i strategije
Fokusirati pažnju zaposlenih na sprovodjenje strategije
umesto na kontrolu performansi
Karakteristike sistema – balans i transparentnost
Više uravnoteženih perspektiva umesto jedne (finansijske)
Merila proizilaze iz vizije i strategije
Balansirana merila
Dugoročna – kratkoročna merila
Eksterna - interna merila
Kvantitativna (hard, objektivna, finansijska ) – kvalitativna (soft, subjektivna, nefinansijska)
Prošlost – budućnost
Kvalitet procesa – efekti procesa
Leading – lagging indicators
Transparentnost - racionalan broj merila (15 do 20)
RAZLIKE IZMEDJU BSC I KLASIČNIH SISTEMA MERENJA PERFORMANSI
MOTIVI UVODJENJA BSC
Oko 40% preduzeća sa liste 1000 najvećih preduzeća magazina Fortune koristi BSC
Eksterni razlozi uvodjenja BSC Povećana konkurencija 73%
Veći zahtevi potrošača 66%
Promena tržišne strukture 50%
Interni razlozi uvodjenja BSC Teškoće u prevodjenju vizije i strategije u merljive ciljeve
69%
Teškoće u odredjivanju prioriteta u izboru inicijativa i alokaciji resursa 62%
Teškoće u komuniciranju strategije 54%
88%
12%
37%
63%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
jasni strateški ciljevi jasni načini ostvarenja cijleva
96%
4%
50%
50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
jasni strateški ciljevi jasni načini ostvarenja cijleva
89%
11%
68%
32%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
jasni strateški ciljevi jasni načini ostvarenja
ciljeva
97%
3%
80%
20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
jasni strateški ciljevi jasni načini ostvarenja
ciljeva
Preduzeća koja nisu ostvarila nijedan od svojih ciljeva
Preduzeća koja su ostvarila jedan od svojih ciljeva
Preduzeća koja su ostvarila dva od svojih ciljeva Preduzeća koaj su ostvarila sve svoje ciljeve
IMPLIKACIJE BSC NA ORGANIZACIONO PONAŠANJE
Motivacija
Liderstvo
Organizaciona kultura
Organizaciono učenje
BARIJERE SPROVODJENJU STRATEGIJE
Barijera vizije – strategija nije shvaćena od strane onih koji treba da je sprovode i nije prevedena u konkretne ciljeve
Brijera menadžmenta – upravljački sistemi su dizajnirani za oprativnu kontrolu i povezani sa budžetom a ne sa strategijom
Operativna barijera – ključni procesi nisu dizajnirani tako da omogućuju realizaciju strategije
Barijera ljudi – lični ciljevi, znanja i kompetencije nisu kompatibilni sa strategijom
BSC pomaže preduzeću da prevazidje sve navedene barijere
BSC – SISTEM ZA SPROVODJENJE STRATEGIJE
Proširenje svrhe BSC: od merenja performansi ka implementaciji vizije i strategije
BSC rešava kritični problem strategijskog upravljanja:
sprovodjenje strategije
BSC obezbedjuje sprovodjenje vizije i strategije tako što obezbedjuje da se oni prevedu u svakodnevne, kvantifikovane zadatke zaposlenih i menadžmenta
BSC postaje osnova novog sistema strategijskog upravljanja
BSC postaje okvir i program sveobuhvatnih i transformacionih promena u preduzeću
KONKRETIZACIJA
•Konkretizacija vizije i strategije
•Pojašnjavanje i izgradnja konsenzusa
•Identifikacija jaza
KOMUNICIRANJE
•Edukacija
•Postavljanje ciljeva
•Sistem kompenzacije
INTEGRACIJA
•Strateški ciljevi •Generatori performansi •Inicijative •Alokacija resursa •Ciljne veličine i kontrolne tačke
FEEDBACK I UČENJE
•Artikulacija vizije
•Povratne informacije
•Strateška analiza i učenje
BALANCED SCORECARD
KONKRETIZACIJA VIZIJE I STRATEGIJE
Konkretizacija vizije i strategije: prevodjenje vizije i strategije u konkretne zadatke i merila koji služe kao uputstvo za svakodnevan rad i donošenje odluka
Pojašnjavanje i izgradnja konsenzusa: utvrdjivanje značenja ključnih izraza, pojmova i termina u viziji istrategiji i zgradnja konsenzusa o tim značenjima
Identifikovanje jaza izmedju zahteva strategije i sposobnosti zaposlenih strukture i sistema
KOMUNIKACIJA VIZIJE I STRATEGIJE
BSC rešava problem “bottleneck” tako što podrazumeva široku participaciju menadžera i zaposlenih u identifikovanju ciljeva i merila na svim nivoima
Komuniciranje vizije i strategije se obezbeduje kroz: Edukacija
šriok program upoznavanja zaposlenih i menadžera sa BSC odozgo na dole o odozdo na gore, ka spolja
Postavljanje ciljeva proces postavljanja ciljeva je proces komuniciranja korporacijski ciljevi se realizuju kroz ispunjavanje ciljeva divizija,
funkcija, pojedinaca i timova
Povezivanje performansi i kompenzacije komunikaciona funkcija sistema kompenzacije BSC kao kriterijum za stimulisanje menadžera prag stimulacije u svakoj perspektivi proces izgradnje i korišćenja BSC kao kriterijum ocene menadžera
INTEGRACIJA STRATEŠKOG I POSLOVNOG PLANIRANJA
Glavna barijera realizaciji strategijskog plana kompanije - nepovezanost sa biznis planovima i budžetima divizija
Kroz BSC menadžeri su prisiljeni da strateške ciljeve pretoče u biznis planove i budžete
Cilj: budžet = prva godina strategijskog plana
Proces se odvija kroz sledeće korake Postavljanje strateških ciljeva Identifikovanje kritičnih faktora uspeha ili generatora
performansi za svaki cilj Postavljanje ciljnih veličina za svaki generator performansi Generisanje strateških inicijativa za unapredjenje kritičnih
faktora uspeha (generatora performansi) Dodeljivanje resursa strateškim inicijativama Utvrdjivanje kontrolnih tačaka na putu realizacije strateških
inicijativa unapredjenja generatora performasni Ugradjivanje kontrolnih tačaka i dodeljenih resursa u budžet
POVRATNE INFORMACIJE I UČENJE
U dinamičnoj sredini je neophodno strateško učenje - kontinuelno preispitivanje i modifikovanje strategije
BSC obezbedjuje učenje u duplom krugu kroz tri procesa Artikulacija zajedničke vizije i njena konkretizacija u
operativnim pojmovima i merilima
Obezbedjenje strateškog sistema povratnih informacija Strategija kao sistem hipoteza o kauzalnom odnosu poslovnih
pojava Testiranje hipoteza kroz korelaciju strateških ciljeva i merila
unutar i izmedju perspektiva Odsustvo korelacije ukazuje na invalidnost hipoteza (teorije) na
kojima je izgradjena strategija
Strateški pregled i analiza (strategy review) Kvartalni pregledi i analize omogućuju rane signale o validnosti
strategije Ishod strateškog pregleda: unapredjenje sprovodjenja ili
promena strategije
Top Related