ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

TÜRK VE İTALYAN YÖNETİCİLERİNİN LİDERLİK TARZLARI:

TÜRKİYE’DE FAALİYET GÖSTEREN TÜRK-İTALYAN ORTAK

GİRİŞİMLERİNDE BİR UYGULAMA

Pınar YEŞİLYURT

YÜKSEK LİSANS TEZİ

ADANA / 2007

ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

TÜRK VE İTALYAN YÖNETİCİLERİNİN LİDERLİK TARZLARI:

TÜRKİYE’DE FAALİYET GÖSTEREN TÜRK-İTALYAN ORTAK

GİRİŞİMLERİNDE BİR UYGULAMA

Pınar YEŞİLYURT

DANIŞMAN: Doç. Dr. Azmi YALÇIN

YÜKSEK LİSANS TEZİ

ADANA / 2007

ii

Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğüne,

Bu çalışma, jürimiz tarafından İşletme Anabilim Dalında YÜKSEK LİSANS TEZİ

olarak kabul edilmiştir.

Başkan : Doç.Dr. Azmi YALÇIN (Danışman)

Üye : Prof.Dr.Hüseyin ÖZGEN

Üye : Yrd.Doç.Dr.Fikret DÜLGER

ONAY

Yukarıdaki imzaların, adı geçen öğretim elemanlarına ait olduklarını onaylarım. ....../……/2007

Prof.Dr.Nihat KÜÇÜKSAVAŞ Enstitü Müdürü

Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 Sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunu’ndaki hükümlere tabidir.

iii

ÖZET

TÜRK VE İTALYAN YÖNETİCİLERİN LİDERLİK TARZLARI:

TÜRKİYE’DE FAALİYET GÖSTEREN TÜRK-İTALYAN ORTAK

GİRİŞİMLERİNDE BİR UYGULAMA

Pınar YEŞİLYURT

Yüksek Lisans Tezi, İşletme Anabilim Dalı

Danışman: Doç.Dr. Azmi YALÇIN

Kasım, 2007, 79 sayfa

Liderlik uzun yıllardan beri hem bilim adamları hem de işletmeler açısından bir

çok defalar incelenen bir konu olmuştur. Liderler, sahip oldukları potansiyel güçlerini

amaçlarına ulaşmak için, başkalarına veren ve onları yönlendiren kişiler olarak

tanımlanmaktadır. Sosyal bir varlık olan insanların yaşadığı her yerde mutlaka liderlik

kavramından bahsetmek mümkündür. Özellikle günümüz küresel dünyasında etkili

liderlik işletmelerin başarısı ve sürekliliğini sağlamada önem kazanmıştır.

Geçmişten bu yana yapılan liderlik davranışlarını açıklamaya yönelik tüm

araştırmalar sonucunda bir çok yaklaşım ortaya çıkmasına rağmen günümüzde temelde

benimsenmiş ve literatürümüze giriş yapan belli başlı altı liderlik tarzı ışığında, her

liderin kendine ait bir tarzı olduğu belirlenmiştir. Bu liderlik tarzları da bir çok koşuldan

etkilenmiştir. Bu tez çalışmasında farklı kültürlere sahip yöneticilerin liderlik tarzları

üzerinde bir araştırma yapılmış olup kültürel farklılıkların liderlik tarzları üzerindeki

etkileri incelenmeye çalışılmıştır. Lider, sosyal bir varlık olan, insan olduğu için ve

insanlarda yaşadıkları toplumun kültürel değerlerinden etkilendiklerinden dolayı tez

araştırmamızda bu kültürel farklılıkların liderlik tarzları üzerindeki etkisini görmek

açısından Türk ve İtalyan toplumları örnek alınmıştır. Yapılan araştırma sonucunda,

Türk yöneticilerin tüm işletme ve yönetim faaliyetlerini detaylıca planlayarak

çalışanlarını her aşamada yönetmek hedefini benimsedikleri, fakat İtalyan yöneticilerin

ise çalışanlarını daha çok dinleyerek onların düşünce ve fikirlerine önem verip karar

verme sürecisine dahil eden, takım çalışması ruhuna inanan bir liderlik tarzı

benimsedikleri görülmüştür.

iv

Anahtar kelimeler : Liderlik, Liderlik Tarzları, Türk Yöneticiler, İtalyan Yöneticiler,

Joint-venture

v

ABSTRACT

THE LEADERSHIP STYLES OF THE TURKISH AND ITALIAN MANAGERS

AND A RESEARCH ABOUT THE TURKISH-ITALIAN JOINT VENTURES IN

TURKEY

Pınar YEŞİLYURT

Masters Thesis, Department of Business

Supervisor : Assoc.Prof. Azmi YALÇIN

November, 2007, 79 pages

For a long time leadership has been a subject that is studied many times for

scientists and businesses. A leader is describied as a person who gives his own potential

powers to others and direct them to reach the goal. In everywhere leadership can be

talked about because of the sociality of human being. An effective leadership has an

importance of the success and progress of businesses especially in the global world

nowadays.

The result of past and present surveys to describe leadership behaviours tells that

although many approaches come out, in present by the help of six well known and

accepted leadership styles, it fixed that every leader has his own style. These leadership

styles are affected from many conditions. In the thesis, leadership styles of managers

that have different cultures is searched and the effects of cultural differentes on

leadership styles is tried to studied. A leader, because of a human being that is a social

existence and people are affected from the cultural values of their societies so that in this

thesis research in order to see the effect of the cultural differences on leadership styles

Turkish and Italian societies are used as an example. In the result of this research, we

have seen that the Turkish managers plan to the all activity of businesses and

managements carefully and lead the employers in the all level, but the other side, the

Italian managers appropriate the leadership style that is listen employers, consider their

thoughts and thinkings and include them in the decision process and believe in team

working.

vi

Keywords : Leadership, Leadership styles, Turkish Managers, Italian Managers, Joint-

venture

vii

ÖNSÖZ

Liderlik konusu bilim adamları tarafından yıllardır sürekli olarak bir çalışma

konusu olarak önemini korumuş ve günümüz küresel dünya koşullarında yeni yaklaşım

ve fikirlerle güncelliğini korumuştur. Yıllardır yapılan bu araştırmalar sonucunda bilim

adamları liderlikle ilgili bir çok tanım ve yaklaşım öne sürmüşlerdir. Günümüzde

yapılan bir çalışma da temel kaynak olarak kabul edilen ve literatürümüze girmiş olan

bu tanımlamalar ve yaklaşımlar ışığında ortaya çıkmış temel liderlik modelleri

modernize edilmiş tanımlar ve yeni yaklaşımlar ile günümüzde yine bir çok araştırmanın

konusu olmaya devam etmektedir.

Yapılan ve yapılmakta olan bu araştırmalar sonuçta hep şunu göstermiştir ki lider

ve yöneticiler tarafından benimsenmiş olan her durum ve koşulda tek bir liderlik

yaklaşımının yeterli ve mükemmel olmadığı ve olamayacağıdır. Yönetici ve liderlik

benimsemiş oldukları tek bir liderlik yaklaşım dışında karşı karşıya kaldıkları farklı

durumlar karşısında diğer yaklaşımlara yönelim gösterebilmektedir.

Ayrıca kabul edilmiş bu gerçek yanında benimsenmiş olan liderlik tarzlarının

kişinin kültürel ve sosyal farklılıklarının etkisi olduğu görülmektedir. Günümüz küresel

dünya koşullarında başarının temel sırrı her koşulda olayları küresel olarak düşünmek ve

bu şekilde yaklaşmak olsa da yöneticilerin liderlik tarzı seçimlerinde kültürel ve sosyal

yaşantılarının etkileri görülmektedir.

Çalışmam boyunca önerileri, katkıları, öz verisi ve güvenini hiç eksik etmeyen

hocam Doç. Dr. Azmi YALÇIN’a, çeviriyle tezime katkıda bulunan ablam Yeşim ÖZ’e

ve en önemlisi tüm çalışmam boyunca manevi desteğini esirgemeyen aileme çok

teşekkür ederim.

Pınar Yeşilyurt

Adana, 2007

Not: Araştırmamız Çukurova Üniversitesi Bilimsel Araştırma Projeleri tarafından

desteklenmiş olup, proje numarası: IIBF2006YL17 dir.

viii

İÇİNDEKİLER

I. BÖLÜM

GİRİŞ

1.1. Çalışmanın Önemi .................................................................................................. 1

1.2. Çalışmanın Amacı .................................................................................................. 2

1.3. Çalışmanın Yöntemi ............................................................................................... 3

1.4. Çalışmanın Planı ..................................................................................................... 3

II. BÖLÜM

LİDERLİK

2.1. Liderlik ve Yöneticilik ............................................................................................ 4

2.1.1. Yönetim ve Yöneticilik ................................................................................. 4

2.1.2. Lider ve Liderlik ........................................................................................... 5

2.1.3. Liderlik ve Yöneticilik Arasındaki Farklar .................................................... 7

2.2. Liderlik ................................................................................................................. 10

2.2.1. Liderliğin Tanımı ........................................................................................ 10

2.2.2. Liderliğin Önemi ......................................................................................... 12

2.2.3. Liderlik Yaklaşımları .................................................................................. 13

2.2.3.1.Klasik Liderlik ( Özellikler ) Yaklaşımı ........................................... 13

2.2.3.2.Davranışsal Liderlik Yaklaşımı ........................................................ 15

2.2.3.2.1. Ohio-State Üniversitesi Liderlik Araştırması .................... 16

2.2.3.2.2. Michigan Üniversitesi Araştırması ................................... 18

2.2.3.2.3. R. Blake ve Mouton’un Yönetim Biçimi Izgarası ............. 19

2.2.3.2.4. Harvard Üniversitesi Araştırması...................................... 20

2.2.3.2.5. McGregor’un X-Y Kuramı ............................................... 21

2.2.3.2.6. Likert’in Sistem-4 Modeli ................................................ 23

2.2.3.3. Modern Liderlik Yaklaşımları ......................................................... 25

2.2.3.3.1. Fiedler’in Etkin Liderlik Teorisi ...................................... 27

2.2.3.3.2. Path- Goal Teorisi ........................................................... 30

ix

2.2.3.3.3. Vroom- Yetton– Jago Yaklaşımı ..................................... 31

2.2.3.3.4. Reddin’in Lider Etkinliği Modeli..................................... 32

2.2.3.3.5. Hersey-Blanchard Durumsallık Liderlik Yaklaşımı ......... 32

2.3. Liderlik Tarzları .................................................................................................... 36

2.3.1. Otokratik Lider ........................................................................................... 37

2.3.2. Demokratik Lider ........................................................................................ 38

2.3.3. Serbest Bırakıcı Lider.................................................................................. 39

2.3.4. Karizmatik Lider ......................................................................................... 39

2.3.5. Transaksiyonel ve Transformasyonel Liderlik ............................................. 40

2.4. Avrupa Ülkeleri ve Türkiye’nin Liderlik Yaklaşımlarına Genel Bakış .................. 42

2.5. Yabancı Sermaye ve Joint Venture Kavramları ..................................................... 47

III. BÖLÜM

TÜRKİYE’DE FAALİYET GÖSTEREN TÜRK-İTALYAN ORTAK

GİRİŞİMLERİNDEKİ TÜRK VE İTALYAN YÖNETİCİLERİNİN

LİDERLİK TARZLARININ KARŞILAŞTIRILMASI ÜZERİNE BİR

ARAŞTIRMA

3.1. Araştırmanın Amacı .............................................................................................. 52

3.2. Araştırmanın Kapsamı .......................................................................................... 53

3.3. Araştırmanın Yöntemi .......................................................................................... 53

3.4. Anketin İçeriği ...................................................................................................... 54

3.5. Araştırmanın Bulguları ......................................................................................... 56

3.5.1. Demografik Faktörler .................................................................................. 56

3.5.2. Güvenilirlik Analizi .................................................................................... 57

3.5.3. Anket Sonuçlarının Analizi ......................................................................... 58

IV. BÖLÜM

SONUÇ ................................................................................................................... 68

KAYNAKÇA .............................................................................................................. 72

EK ................................................................................................................... 76

ÖZGEÇMİŞ ................................................................................................................ 79

x

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1 : Yönetici ve Lider Arasındaki Farklar .............................................................. 9

Tablo 2 : “İzleyicileri Dikkate Alan” ve “ İş’e Ağırlık Veren” Liderlik

Davranışlarının Özellikleri .......................................................................... 17

Tablo 3 : Likert’in Sistem-4 Modeli ve Özellikleri ....................................................... 25

Tablo 4 : Hersey-Blanchard’ın Liderlik Modeli ........................................................... 33

Tablo 5 : Bölge ve Ülke Grupları Bazında En Önemli Liderlik Özellikleri ................... 44

Tablo 6 : Cinsiyet Dağılımı.......................................................................................... 56

Tablo 7 : Ülke Dağılımı ............................................................................................... 56

Tablo 8 : Yaş Dağılımları ............................................................................................ 57

Tablo 9 : Toplam Liderlik Dağılımları ......................................................................... 58

Tablo 10 : Toplam Liderlik Dağılımları Grafiği ........................................................... 58

Tablo 11 : Türk Yöneticilerin Liderlik Tarzları Dağılımı ............................................. 59

Tablo 12 : Türk Yöneticilerin Liderlik Tarzları Dağılımı Grafiği ................................. 59

Tablo 13 : İtalyan Yöneticilerin Liderlik Tarzları Dağılımı .......................................... 60

Tablo 14 : İtalyan Yöneticilerin Liderlik Tarzları Dağılımı Grafiği .............................. 60

Tablo 15 : Açık Liderlik Tarzı Yargılarının Dağılımı (Frekanslı) ................................. 61

Tablo 16 : Açık Liderlik Tarzı Yargılarının Dağılımı ................................................... 62

Tablo 17 : Canlı ve Heyecanlı Liderlik Tarzı Yargılarının Dağılımı (Frekanslı) .......... 62

Tablo 18 : Canlı ve Heyecanlı Liderlik Tarzı Yargılarının Dağılımı ............................. 63

Tablo 19 : Düşünceli ve Saygılı Liderlik Tarzı Yargılarının Dağılımı (Frekanslı) 64

Tablo 20 : Düşünceli ve Saygılı Liderlik Tarzı Yargılarının Dağılımı .......................... 65

Tablo 21 : Sistemli Liderlik Tarzı Yargılarının Dağılımı ( Frekanslı ) .......................... 66

Tablo 22 : Sistemli Liderlik Tarzı Yargılarının Dağılımı .............................................. 66

Tablo 23 : Dört Liderlik Tarzının Genel Ortalama ve Standart Sapmaları .................... 67

xi

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1 : Lider Davranışının İki Boyutu ....................................................................... 17

Şekil 2 : Black and Mouton’ un Yönetim Tarzı Izgarası ............................................... 19

Şekil 3 : Liderlik Davranışları ...................................................................................... 26

Şekil 4 : Liderlik Tarzının ve Koşullarının Çalışanların Başarısı Üzerine Etkisi29

Şekil 5 : Hersey-Blanchard Durumsal Liderlik Yaklaşımına Göre Ortaya Çıkan

Dört Liderlik Tarzı ........................................................................................ 34

Şekil 6 : Hersey-Blanchard Durumsal Liderlik Yaklaşımı ............................................ 36

Şekil 7 : Latin Avrupa Grubu Ülkelerin Liderlik Yaklaşımı Skorları ............................ 45

Şekil 8 : Orta Doğu Grubu Ülkelerin Liderlik Yaklaşımı Skorları ................................ 46

Şekil 9 : Dört Liderlik Tarzı ......................................................................................... 55

1

I.BÖLÜM

GİRİŞ

1.1.Çalışmanın Önemi

Davranış biliminin en önemli konularında biri kabul edilen liderlik aynı zamanda

işletme ve yönetim bilimi için de öneme sahip olup geçmişten günümüze bir çok bilim

insanı tarafından uzun ve detaylı incelemelerin konusu olmuştur. Liderlik, geniş bir

tanımla başkalarının davranışlarını etkileme yeteneği olarak ifade edilmektedir.

Örgütlerin sürekli değişim içinde olmaları, küreselleşen dünya koşullarında yaşanan

sürekli değişimler, işletmeler ve işletme yöneticileri için liderlik konusunu geçmişten

çok daha önemli bir şekilde dikkate alınması gerektiği görülmektedir. Hızla değişen iş

hayatı ve teknolojileriyle beraber liderlerin üzerine düşen görev ve sorumluluklarda da

bir artış söz konusu oldu. Lider, bir yönetici olmanın yanı sıra iletişime açık,

çevresindekilere kendi motivasyonu ile esin kaynağı olan, yönetmek yerine kendisini de

sürecin içine katarak çevresindekileri peşinden sürükleyebilen kişi olarak karşımıza

çıkmaktadır.

Yönetim bilimlerindeki gelişimlerin ışığında artık işletmeler ve yöneticileri

çalışanların nasıl daha iyi yönetileceği konusunda araştırmaya başlamışlardır. Ve bu da

bize geçmişten günümüze gelen ve halen varlığını devam ettiren yöneticilik kavramı ve

liderlik kavramı arasındaki farklılıkları bir kez daha göstermektedir.

Yöneticilik ve liderlik kavramları birbirine ne kadar yakın olarak görünse de bize

iki farklı yönetim anlayışını ve insan tipini yansıtmaktadır. Yöneticiler organizasyon

içinde kendilerine verilmiş yetkiler doğrultusunda sorunların çözümünü sağlar, lider ise;

organizasyon içinde resmi yetkileri olmasa bile insanları etkilemek yolu ile kendi kişisel

performans ve enerjisi ile sorunların çözümün sağlamaya yardımcı olur. Tabi ki bu

açıdan insanları sorunu çözme konusunda iyi bir yol gösterici ve teşvik unsuru olarak

karşımıza çıkar.

Günümüzde işletmeler ve organizasyonlar bir tercih yapma durumunda

kaldıklarında çoğu zaman etkili liderleri başarılı yöneticilere tercih etmektedirler. Bu

durum da bize liderlik kavramının ne kadar önemli ve günümüzde işletmelerin başarı-

2

başarısızlık ve devamlılıklarının sağlanabilmesi gibi bir çok durum karşısındaki önemini

göstermektedir.

Günümüzde liderlik modellerinin incelenmesi üzerine yapılan araştırmalarda farklı

kültürlere sahip yöneticilerin liderlik tarzlarının farklı olup olmadığına ve bu liderlik

yaklaşımlarının kültürel açıdan benzerlik gösterdikleri ırklar ile yakınlık derecelerine,

din farklılıkların liderlik tarzları üzerinde herhangi bir etki yaratıp yaratmadığına

yönelik konular önem kazanmaktadır. Küresel bir dünyada varlığını devam ettirmeye

çalışan işletmeler açısından kültürel farklılıkların farklı kültüre sahip ülkelerde iş

yapabilme durumunu etkilemesi veya yabancı bir yöneticinin farklı bir kültürel yapının

hakim olduğu bir ülkede yönetici olmasının mümkünlüğü gün be gün çoğalan örnekler

ile karşımıza çıkmaktadır. Bunlara en güzel örnekler joint-venture (ortak işletmeler)

olarak görülmektedir. Bu çalışma bize kültürel farklılıkların günümüzün etkin liderleri

arasındaki liderlik tarzları arasındaki farklı ve benzer yönleri göstererek özellikle

çalışma grubu olarak seçtiğimiz Türkiye’de faaliyet gösteren Türk-İtalyan ortak

girişimlerindeki her iki ülke yöneticilerin geri bildirim yolu ile birbirlerini daha iyi

tanımlarını sağlayacaktır.

1.2.Çalışmanın Amacı

Etkin liderlik kavramının artık günümüz işletmelerinde amaçların

gerçekleştirilmesi için çok daha önemli kazandığı görülmektedir. Fakat günümüzde bir

diğer önemli ve dikkat çekici konulardan biri de liderlik kavramını temelde etkileyen

kültürel yapının liderlik davranışlarına etkisidir. Liderlik kavramı üzerinde en çok

tartışılan ve birçok bilim adamının yaptığı araştırmalar ile cevabını bulunmaya çalışılan

liderliğin doğuştan mı geldiği yoksa öğrenildiği mi sorusu burada bir detay olarak

görülmektedir. İnsanların davranış tarzlarını etkileyen bazı özelliklerin genler ile

kuşaktan kuşağa aktarıldığı doğrudur. Fakat insanların sonradan kazandıkları birçok

kabiliyet ve yetenekler de vardır. Liderler doğuştan lider değildir fakat liderlik

davranışlarını sergilemelerini sağlayan genler kendilerinde mevcut ise özellik ve

kabiliyetlerinin farkında olarak bunları eğitebilen ve geliştiren kişiler lider olabilir.

Doğuştan gelen genlerin tek başına liderlik vasıflarını sağlaması mümkün değildir.

Liderlik özellik ve yeteneklerini bünyesinde barındırıp bunları geliştirerek bir lider

olan kişiler ki; bu kişiler de bir toplumda büyümüş ve bir kültürün özellikleri ile

yoğrulmuş insanlardır. Lider olaylara diğer insanlardan farklı bir gözle bakabilme

doğasına sahip olsa da o da bir kültürün ve toplumun izlerini bünyesinde taşımaktadır.

3

Bu da bize sosyal bir varlık olan insanın ve buna dâhil olan liderin kültürel özelliklerinin

liderlik tarzına da yansımalar yapacağını göstermektedir.

Bu çalışmanın amacı farklı kültürlere sahip liderlerin liderlik tarzlarının

karşılaştırılması ve bu farklılık ve benzerliklerin liderlik tarzları üzerindeki etkilerini

ortaya konulmasıdır.

1.3.Çalışmanın Yöntemi

Araştırmanın yöntemi olarak öncelikle Türkçe ve İngilizce literatür çalışması

yapılmıştır. Elde edilen bilgiler ile çalışmanın ikinci bölümü oluşturulmuştur.

Alan araştırmasının kapsamı olarak Türkiye’de faaliyet gösteren Türk-İtalyan

ortak girişimler (joint-venture) seçilmiştir.

Anket yirmi adet sorudan ve her bir sorunun içindeki iki şık ile katılımcının beş

puan üzerinden iki şık arasında bölüştürülmesinden oluşmaktadır.

Katılımcı bilgilerine İtalyan Büyükelçiliği Ticaret Ataşeliği ile yapılan yazışmalar

ve Hazine Müsteşarlığının web adresinden ulaşılmıştır. Anketler katılımcı firmalara

kargo yolu ile gönderilmiş olup geri dönüşümleri posta yolu ile sağlanmıştır.

1.4.Çalışmanın Planı

Çalışmanın ilk bölümünde; çalışmaya giriş, çalışmanın amacı, yönetimi ve planı

yer almaktadır.

Çalışmanın ikinci bölümünde lider, liderlik, yönetim, yöneticilik, liderlik ve

yöneticiliğin karşılaştırılması kavramları, liderlik ile ilgili klasik, durumsal ve modern

yaklaşımlar ile liderlik tarzlarına yer verilmiştir. Ayrıca anket araştırmamızın kapsamın

oluşturan ortak girişim (joint-venture) ile Avrupa ülkeleri ile Türkiye’nin liderlik

yaklaşımlarına bakış açılarına yer verilmiştir.

Çalışmanın üçüncü bölümünde uygulanan anket çalışması ile ilgili veriler ve

istatistiksel sonuçlara yer verilmiştir.

Çalışmanın dördüncü bölümünde ise sonuç kısmı yer almaktadır.

4

II. BÖLÜM

LİDERLİK

2.1.Liderlik ve Yöneticilik

Lider, liderlik, yönetim ve yöneticilik kavramları birbirleriyle yakın ilişkili

olmalarına rağmen aynı değillerdir. Genelde birbirlerini tamamlayıcı kavramlar ibaresini

kullanmak daha doğrudur. Geçmişten günümüze yönetim düşünürlerinin bazıları bu

kavramları aynı anlamda kullanmalarına rağmen, farklarını ayırt etmeye çalışanlar da

olmuştur (Aksu,2003).

“Lider olunur mu, doğulur mu? ” sorusunu beraberinde getiren bu kavramları

günümüzde büyük şirketler daha dikkatli bir şekilde ayırt etmektedirler. Liderlik ve

yöneticilik vasıfları bir yere kadar insan doğasından gelmektedir. Diğer bir açıdan lider

olunur mu doğulur mu sorusunun cevabı “liderliğe bağlıdır”. Bu yanıta en anlamlı sonuç

lider; kendi doğasından gelen özelliklerini liderlik tarzına yansıtır ya da benimsemiş

olduğu liderlik modeli onu etkili bir lider yapar (Tosi ve diğerleri,2000).

Liderlik ve güçlü bir yöneticilik potansiyeline sahip olmak kadar bunu ortaya

çıkarmak da önemlidir. Büyük şirketler güçlü bir liderlik ve yöneticilik potansiyeline

sahip kişileri özenli bir şekilde arar ve onların potansiyellerini ortaya çıkarmalarına

yardımcı olurlar. Her insan hem liderlik de hem de yöneticilik de başarılı olmayabilir.

Bu iki özellikten birini bünyesinde barındıran kişi diğerine de sahip olmak zorunda

değildir. Bu da bu iki kavramın birbirinden farklı olduğunu göstermektedir. Şirketler bu

ayırıma varıp, bu potansiyele sahip kişileri aynı takım çalışmasında bir araya getirerek

en yüksek verimi elde etmeye çalışmaktadırlar (Kotter,1996,15 ).

2.1.1 Yönetim ve Yöneticilik

En eski yıllardan beri araştırma konusu olan yönetim insanın bulunduğu her yerde

mevcuttur. 1900’lü yıllarda F. Taylor ile başlayan bilimsel araştırmalar hız kazanarak

devam etmiştir. Yönetim ve yönetici konusundaki en basit ve açık tanım “başkaları

aracılığı ile iş görme”dir.

Yönetim, belirli bir amaca ulaşmak için gerekli olan fiziksel, finansal, insan ve

bilgi kaynaklarını sağlama, yönetici ise bu kaynakları bir araya getirerek en yüksek

verimde faydayı elde edecek bileşimi oluşturacak kişidir (Eren,1991,5).

5

Buna yakın başka bir tanımda yönetici; başkaları adına çalışan, önceden

belirlenen amaçlara ulaşmak için çaba harcayan, işleri planlayan, uygulayan ve sonuçları

denetleyen kişidir. Yönetici ve lider arasındaki temel fark buradan kaynaklanmaktadır

(Sabuncuoğlu ve Tüz,1998,174). Yönetici başkalarının saptadığı amaçlara hizmet

etmektedir.

Yönetici, öncelikle firmanın hedefleri doğrultusunda yapılması gereken işleri

planlar ve herhangi bir liderlik tarzını kullanarak bu işlerin planlı ve koordineli bir

şekilde yapılmasını sağlar (Robertshaw,1999,13). Yönetim kademelerinde alt unsurdan

üst unsurlara doğru gittikçe yöneticinin yönetimsel özellikleri ön plana çıkar. Daha alt

yönetim kademelerinde teknik ve mühendislik bilgileri önem kazanırken, üst

kademelere çıktıkça yöneticiler sorunları kendi başlarına çözmek yerine organizasyonu

planlayarak ve denetleyerek işin yönetimsel boyutunu ön plana çıkarırlar (Aksu,2003).

Yöneticiler ayrıca bir değişim unsuru olarak da karşımıza çıkmaktadırlar. Çalışma

gruplarının gelişmesini ve organizasyonun performansının arttırılmasında iyi yöneticiler

bir tetikleme mekanizmasıdır. Yöneticiler, planlar ve organizasyonlar yaparak

belirledikleri firma hedeflerine ulaşmak için grupların çalışmalarını koordine eder,

kişiler arası işbirliğini sağlayarak bir geri besleme unsuru oluşturup, değişimin

gelişimini sağlarlar (Werner,1993).

2.1.2. Lider ve Liderlik

Sosyologlar tarafından da araştırılan liderlik konusunda birçok tanım yapılmıştır.

Kelime anlamıyla lider, yol gösteren, öğreten anlamındadır. Yönetim alanında daha açık

bir tanım ile lider, grubun hissettiği fakat ortaya koyamadığı düşünce ve istekleri kabul

edilebilir bir amaç etrafında ortaya koyarak, grubun gücünü bu amaçlar için faaliyete

geçiren kişidir (Eren,1984,365). Lider kişisel otoritesini ve gücünü sosyal grupları

etkilemek için kullanan kişidir (sosyoloji kitabı). Liderlik ise, belli bir durum ve koşul

altında grubun örgütsel hedefler için isteyerek çabalamasını, ortak hedeflere

ulaşılmasında uygulanan lider davranışlarıyla grubu etkileme sürecidir (Dindar,2001).

Sosyal bir olgu olma özelliği gösteren "liderlik" bütün sosyal öğeler gibi değişimden

etkilenmekte ve yenilenmektedir. Özellikle üzerinde sistematik olarak yoğun bir şekilde

çalışılan "liderlik" olgusunun gelişim göstermesi ve yeni yaklaşımların literatüre

kazandırılması oldukça normal karşılanmaktadır. Buna bağlı olarak bilgi çağının

özelliklerine uygun bir liderlik anlayışının oluşturulması çalışmaları da yeni liderlik

yaklaşımlarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Liderin ortaya çıkması ve liderliğin

6

temelinde var olan etkileme potansiyelinin kullanılabilmesi için amaçları

gerçekleştirmeye yönelik bir grubun olması gerekmektedir. Etkilenen kişilerin sayısı

arttıkça liderin etkileme gücü de artacaktır. Liderlik bir grup olayıdır, grup üyelerinin bir

başkasının peşinden gitmesi ve onun dediklerini yapması ile ortaya çıkar. Lider grubun

inançları ve etkinlikleri üzerinde en fazla etkileme gücüne sahip kişidir (Aksu,2003).

Grubun bir kişiyi lider olarak kabul etmesi için, liderin üstün özelliklerinin grubun

üyeleri tarafından kabul edilmesi, bu niteliklerinin onlara güven vermesi ve liderin

etkisini kabullenmelerini sağlamasına bağlıdır. Önemli olan liderin üstün niteliklere

sahip olması değil, grubun onun bu niteliklere sahip olduğuna inanmalarıdır (Polatoğlu,

1988,167). Geleneksel olarak tanımlanan bu liderlik anlayışı; belirli bir grup insanı,

belirli amaçlar etrafında toplayabilmek ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için onları

harekete geçirme yönünde gerekli, nitelik, yetenek ve tecrübeye sahip olmakla ilgili

özelliklerin bütünü olarak tanımlanmaktadır. Ancak günümüzde liderlik, insanları

etkileme ve yapıyı harekete geçirme süreçleri ile sınırlı değildir. İnsanlığın günümüzde

bilgi, beceri, yetenek düzeyleri yönetimi anlama ve algılama tarzı, başarıyı bir

gereksinim olarak görme eğilimi, lideri artık “düşünce oluşturan kişi”, izleyeni de “işi

yapan kişi” olmaktan çıkarmıştır. Rekabetin yoğunlaştığı, hatta yok edici hale

dönüştüğü, çalışanların moral ve tatmin duygularının örgütsel verimliliği etkilediği,

insanlığın sahip olduğu bilgi, beceri ve yetenekten yararlanmanın en değerli kaynak

olduğu günümüz toplumlarında, liderin varlığı ve fonksiyonu geçmişin basit lider-

izleyen ilişkisinden çok daha karmaşık hale gelmektedir.

Son zamanlarda yönetici yerine lider terimi daha sık kullanılmaktadır. Birbirinden

farklı yönleri olan bu kavramlar çoğu zaman karıştırılmasına rağmen işletmeler artık

yöneticilerden çok her duruma hâkim olabilecek ve gelecekte firmaya yön verebilecek

yeteneklere sahip liderlere ihtiyaç duymaktadır. Ekonomik kalkınmayla birlikte gelen

sosyal gelişim, eğitim fırsatlarındaki değişimle birlikte işgücü profilini de etkilemiş ve

değiştirmiştir. Örgütlerin başarısı yöneticilerinin aynı zamanda bir lider olmasına

bağlıdır. İyi bir yönetici, iyi bir lider olamasa da liderlik vasıflarına sahip kişilerle aynı

grup içinde karşılıklı etkileşimle örgüt amaçlarına ulaşmada daha başarılı olurlar.

Günümüzde işletme içindeki faaliyetleri baskı ve güce başvurarak yaptıran

yöneticiler çok fazladır. Birçok organizasyonda aşırı kapalılık, denetim veya nezaket

mevcuttur. Bu gibi bir ortamda yönetici- liderlerin bile işleri çok zordur. Lider

yöneticiler için öncelikli hedef, amacın ne olduğunu tanımlamakla başlar. Daha sonra

aynı grup içinde çalışan birbirinden farklı insanları aynı örgütsel amaçlara bağlı birleşik

7

bir grup haline getirmek gerekmektedir. Grup üyeleri, lider-yöneticinin inisiyatifi

doğrultusunda örgüt hedeflerine ulaşmak için kendi yöntemlerini belirlemelerine izin

verilmelidir. Fakat böyle bir inisiyatif kullanımı günümüz yöneticileri için mümkün

değildir. Bütün örgütlerde plan ve hedeflerin çoğu emir-komuta zinciri ile yönetimin alt

kademelerine iner ve bu süreçte yöneticiden çalışanların örgütsel amaçları benimsemesi

için elinden geleni yapması, hatta bu amaçları çalışanların kişisel amaçları ile

özdeşleştirmelerine yardımcı olması beklenir (Harper,1996,1).

Başarılı olamayan çoğu yönetim geliştirme programlarına baktığımızda nedenin,

örgüt üyelerinin hedefler doğrultusunda gönüllü çalışma konusundaki isteksizliğidir. Bu

durum karşısında suç her zaman çalışanlara atılmaktadır. Ama yöneticilerin bu konuda

ne kadar başarılı oldukları nadiren tartışma konusu olarak karşımıza çıkmaktadır. Bir

örgütün hedefler karşısında ne kadar etkili çalıştığını görmek için öncelikle

yöneticilerinin liderlik vasıflarına ne kadar sahip olduğu ve bunu çalışanlarını motive

etmekte ne kadar kullandığına bakmak gerekmektedir.

Çalışanların kendilerini işleriyle özdeşleştirmeleri ve başarının sorumluluğunu

taşıması için lider- yöneticilerin yapması gereken şey çok basittir. Grubun çalışma

potansiyelinin hedef ve amaçlara ulaşmada nasıl bir katkı sağlayacağını grubuyla

paylaşması ve katkı ne ölçü de olursa olsun personeline teşekkür etmesi işletmenin

amaçlarına ulaşmasında daha dinamik ve istekli bir çalışma grubuna sahip olmasını

sağlayacaktır. Lider çalışanlarının beklentilerini ne ölçüde anlayıp bunu grup

amaçlarıyla eşleştirebilirse ve çalışanlarda liderin organizasyon içindeki liderlik tarzını

anlayabilirse, grup içinde başarı o ölçüde artar.

2.1.3. Liderlik ve Yöneticilik Arasındaki Farklar

Günümüzde birçok kişinin kabul ettiği görüşe göre yöneticilik, klasik idareciliktir.

Liderler ise insanları ve organizasyonları değiştirirler. Fakat liderlik ve yöneticilik

arasındaki fark bu kadar basit değildir.

Liderlik, geleceği ifade eden bir kavramdır. Liderler, örgütün ayakta kalmasını

sağlamak için şirketin vizyonunu oluşturmak ve bu vizyonu kurum içinde

benimsetmekten sorumludurlar. Yöneticilik kavramı ise bugünle ilgilidir. Yöneticiler

çalışma planları ve bütçeleri oluşturarak işlerin akışını takip ederler (Zalenzik,1977, 72).

Liderlerin belirlemiş oldukları vizyonun hayata geçirilmesini sağlarlar (Dindar,2001).

Yöneticilik, karmaşıklıkla baş edebilmektir. Yirmi birinci yüzyılda karmaşık

örgütlerin ortaya çıkmasıyla birlikte iyi bir yönetici işletmenin varlığını tehdit

8

edebilecek ölçüde önemli olan ürün kalitesi ve karlılık gibi unsurlarda daha dikkatli

olmalıdır.

Şirketler karmaşıklığı önce planlar hazırlayarak tanımlar ve yönetirler. Gelecek

için hedef ve amaçlar belirler, bunlara ulaşmak için gerekli olan her adımı ayrıntılı

biçimde planlarlar. Öte yandan giderek daha karmaşık bir yapıya bürünen şirketlerde

etkili bir değişim için liderlik gereklidir. Yeni ortamlara ayak uydurmak ve rekabet

edebilmek için giderek daha fazla değişime gerek duyulmaktadır ve liderlik değişimle

başa çıkmaya yöneliktir. Liderler şirketin amaçları doğrultusunda değişime ayak

uydurarak vizyonu belirler ve bu vizyona erişmek için gerekli olan stratejileri

geliştirirler (Dindar,2001,12).

Yöneticilik açısından oluşturulan planların gerçekleştirilmesi, kontrol etme ve

problem çözme ile sağlanır. Plan ile sonuçlar arasındaki fark raporlar ve toplantılar ile

ayrıntılı bir biçimde incelenir, sapmalar belirlenir ve bunları ortadan kaldırmak için

yeniden planlamalar yapılır, örgütlemeye gidilir. Fakat liderlik açısından bir vizyona

ulaşmanın ana şartı motivasyondur (Kotter,1997). İnsanları kontrol etmek ile motive

etmek birbirinden farklıdır. Bu liderlik ile yöneticilik arasındaki farkı açıkça ortaya

koyar.

Yöneticilikle ilgili süreçlerin riskten ve olumsuzluklardan uzak olması gerekir.

Çünkü süreçler günlük rutin işleri kapsadığından dolayı alışılmadık ya da beklenmedik

zor şeylerle karşılaşılması pek mümkün değildir. Örneğin, iyi yönetilen bir fabrikada

üretim hattında meydana gelen bir aksaklığın sonuçları aylar sonra ortaya çıkmaz. Bu

rutin bir eylemde meydana gelen bir aksaklık bir anda belirlenir ve düzeltilir.

Liderlik ise bundan farklıdır. Vizyona ulaşmak için büyük bir enerji gereklidir.

Böyle bir enerjinin ortaya çıkarılması ve bu enerjinin kontrol edilmesi liderlerin ne

kadar yetenekli ve etkin olduğuna bağlıdır.

Başarılı liderler insanları birçok farklı yol ile motive ederler. İlk olarak örgütün

vizyonunun bireylerin gözünde önem kazanmasını sağlarlar. Bu vizyona nasıl

ulaşılacağı konusunda alınan kararlar aşamasına, grup üyelerini dâhil ederler. Bu

çalışanlara ait olma duygusu sağlar. Bir başka motivasyon yöntemi de çalışanları

vizyona ulaşma çabalarında kişisel gelişimlerine katkı sağlayarak onlara coach’luk

yapmaktır. Bir diğer yöntem ise çabaları ve başarılarından dolayı insanları

ödüllendirmektir. Bu sadece kişiye başarı duygusu değil aynı zamanda örgüte ait olma

duygusu sağlar. Tüm bu çabaların kendisi bile bir motivasyon unsuru olara karşımıza

çıkmaktadır ( Steers, Porter ve Bigley, 1998). Ayrıca yöneticilerin diğer çalışanlarla

9

arasında daha düşük seviyeli bireysel ilişkiler varken, lider çalışanlarının ne istediğine

daha çok önem verip onlarla daha ileri düzeyse kişisel ilişkiler kurarlar (Zalenzik,1977,

68).

Tablo 1. Yönetici ve Lider Arasındaki Farklar

YÖNETİCİ LİDER İdarecidir Yenilikçidir Tekrarcıdır Orijinaldir Devam ettiricidir Geliştiricidir Sistem ve yapılar üzerinde odaklanır İnsanlar üzerine odaklanır Denetime güvenir Dürüsttür, doğruluğa güvenir Kısa vadeli görüşe sahiptir Uzun vadeli perspektife sahiptir Nasıl ve ne zaman biçimde soru sorar Neden ve niçin soruları önemlidir Her zaman gözlerini tabanda gezdirir Gözlerini yatay düzlemde gezdirir Klasik anlamda iyi askerdir Kendisidir Düşünceleri doğrudur Doğru düşüncededir Mevcut durumu kabul eder Mevcut duruma kafa tutar

Kaynak: Müge Aksu, Liderlik Yaklaşımları ve Dönüştürücü Liderlik Üzerine Bir Araştırma, Kadir Has Üniversitesi Yüksek Lisans Tezi,2003

W.Bennis yöneticilerin işleri doğru yaptığını, liderlerin ise doğru işleri yaptıklarını

belirtmiştir. Yönetici gücünü yasa, yönetmelik, tüzük gibi biçimsel yapıdan almakta,

lider ise gücünü kişisel özelliklerinden ve ortamdan alır. İyi bir yönetici olabilmek için

aynı zamanda liderlik yeteneğine de sahip olmak gerekmektedir.Lideri yöneticiden

ayrıldığı temel nokta bir otorite ve yöneten figürü olmaktan çok iletişime açık,

çevresindekilere kendi motivasyonu ile esin kaynağı olan, yönetmek yerine kendisini de

sürecin içine katarak çevresindekileri peşinden sürükleyen kişiliğidir. Örgütler başarılı

olmak ve gelecekte de var olmak için hem yöneticilere hem de liderlere ihtiyaç

duymaktadır. Bu nedenle şirketler hem iyi bir yönetici, hem de liderlik özelliğine sahip

insanları bularak onları geliştirmenin yollarını bulmaları gerekmektedir. İyi bir yönetici

aynı zamanda iyi bir lider olamadığı durumlarda yöneticilik ve liderlik vasıflarına sahip

farklı insanları, ortak bir çalışma grubunda bir araya getirmek şu an bu iki kavrama

birden ihtiyaç duyan örgütlerin en çok başvurdukları yöntemdir.

2.2. Liderlik

İnsanlar sosyal varlıklardır ve insanın olduğu, birlikte yaşadığı her yerde liderlik

konusundan bahsetmek mümkündür. Tüm canlılar lider olabilir. Liderliğin önemi sadece

10

birlikte yaşama olgusundan değil, siyasi, ekonomik ve sosyal açıdan karşılaşılan başarı

ve başarısızlıkların bir ölçüde de liderlik konusuna bağlanmasından kaynaklanmaktadır.

Liderlik konusunun incelenmeye başladığı yıllardan günümüze kadar bir çok

liderlik tanımı yapılmıştır. Bu sadece farklı liderlik tarzlarının oluşundan değil de

kültürel farklılıkların da bu tanımları etkilemesinden dolayı son yıllarda giderek daha da

artmıştır (Hodgetts ve Luthans,2003,356). Bu kadar araştırmalara konu olan liderlik,

hala tam anlamıyla tanımlanıp, anlaşılamamıştır.

2.2.1. Liderliğin Tanımı

Liderlik ve yöneticilik kavramlarının birbirleriyle özdeş kullanılmalarından süre

gelen nedenle uzun yıllar boyunca bu iki kavram üzerinde hep birlikte karar verilmiştir.

Fakat günümüz koşullarındaki değişim ve farklılıklara bağlı olarak bu iki kavram

arasındaki farklar daha dikkatle incelenmiş ve ayrımlarına varılmıştır.

Liderlik konusuna verilen önemin artmasıyla birlikte birçok liderlik tanımı

karşımıza çıkmaktadır. Uluslar arası liderlik alınanda güncel çalışmalarda liderliğin

çalışanları kişisel amaçları ile dahil oldukları organizasyonun amaçları arasındaki uyum

ve bütünlüğü sağlamak için motivasyon etkeninin etkili olarak kullanıldığı

belirtilmektedir(Bass ve Stogdill,1990)

“Liderlik, liderin istediğini yaptırmaya ve başkalarını etkileme sürecidir.”

“Liderlik, belli bir durumda bireylerin ya da kümenin amaç geliştirmeye etkileme

sürecidir.”

“Liderlik, bireyler tarafından gerçekleştirilen ve diğer bireylerin ortaklaşa yaratılan

vizyona dönük olarak bir araya gelmesini, istekli ve coşkulu olarak hedefleri

benimsemesini ve bu hedeflerin gerçekleşebilmesi için güçlenerek bütün varlıkları ile

katkıda bulunmasını sağlayan enerjik bir süreçtir.” (Merih,2002,1).

Liderlik, kabul edilmiş amaçlar doğrultusunda yapılmak istenen değişiklikler için

lider ve çalışanları arasındaki karşılıklı etkileşimdir.

Ünlü Amerikan başkanı Eisonhower liderlik konusunu tarif ederken bir parça ip

kullanmıştır. İpi masaya uzun uzadıya yatırmış ve sonra da eliyle ipi çekip ve şöyle

demiştir, “ipi nereye çekerseniz gelir ama onu itmeye çalışırsanız hiçbir şey olmaz”. Bu

çok anlamlı bir yaklaşımdır. Bir lider genellikle motive edici, etkileyici, güzel örnekler

verebilen ve yol gösteren kişidir. Liderlik yapmanın gerekleri arasında insan, etkileme

gücü, hedef ve iletişim olması gerekir.

11

Bir başka çarpıcı tanım ise: “liderlik, insanların tek başlarına gitmeyi

beceremedikleri yerlere onları götürmektir.” (Giampalmi,2000,14).

“Gross ve Schichman’a göre liderlik, bir grup insanı etrafında toplayabilme ve bu

amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme, bilgi, yetenek ve yetkilerin

toplamıdır. Liderler, kişilikleri, uygulamaları, tutumları, felsefeleri ve davranışları ile

örgüt üyelerine rol modelliği yaparlar”(Bakan, Büyükbeşe, Bedestenci,2004, 43). Lider

ve liderlik üzerine yapılan bu kadar tanıma rağmen günümüzde hala evrensel olarak

liderlik tanımı ile ilgili bir fikir birliğine varılamamıştır (Bass,1990,18).

Kurumların ihtiyaçları değiştikçe liderlik kavramı da gelişmekte ve daha fazla

önem kazanmaktadır. Liderlik, bir organizasyonun hedeflerine ulaşabilmesini sağlamak

için insan kaynağını etkin ve verimli bir şekilde yönlendirme becerisidir. Tanımda

önemli olan iki anahtar kelime vardır; birincisi insan kaynağı, ikincisi ise kurumsal

hedeflerdir. Günümüze kadar yapılan çalışmalarda; liderin özellikleri, davranışları ve

liderlik sürecinin belli değişkenlerinin durumla ilişkilendirilmesi neticesinde etkin lider

ortaya çıkarılmaya çalışılmıştır. Günümüzde ise, yönetici ile lider kavramlarının

birbirinden farklı olduğu kabul edilmiştir. Lider ile yönetici arasındaki bu ayrımda;

yönetimdeki ast-üst arasında gerçekleşen otorite ilişkisi, liderlikte ise, etkileme süreci

vurgulanmıştır. Liderlik ise; kabul edilmiş amaçlar doğrultusunda yapılmak istenen

değişiklikler için lider ve izleyiciler arasındaki karşılıklı etkileşim olarak tarif edilmiştir.

Liderlik sürecinin tam olarak anlaşılabilmesi için sadece liderin davranış ve

özelliklerini ortaya çıkarmak, izleyicilerin özelliklerini belirlemek, etkileme sürecini

ortaya çıkarmak yeterli olmayacaktır. Bunun ötesinde organizasyonun ve grubun yapısı,

kullandığı teknoloji ve çevresi gibi kavramların da belirlenmesi gerekmektedir.

Organizasyonların açık sistemler olarak görüldüğü durumsallık yaklaşımında; çevre

faktörü ve organizasyonun kullandığı teknoloji, organizasyonun yapısına ve doğal

olarak liderlik sürecine etki edecektir. O halde liderlik sürecini bu kavramları birleştiren

bir yaklaşımla incelemek yerinde olacaktır (www.kisiselgelisim.com ).

Liderlik, belirli şartlar altında ortak hedefler için birleşen insanları, hedefleri

gerçekleştirmek için etkileme sürecidir. Ortak hedefler, lider tarafından veya lideri

izleyen üyeler tarafından belirlenmiş olabilir. Hedefler kim tarafından belirlenmiş olursa

olsun, bu hedeflere ulaşabilmek için grup üyeleri bir kişi tarafından etkileniyorlarsa,

orada liderlik söz konusudur.

Lider, başkalarını belli bir amaç doğrultusunda davranmaya yönelten peşinden

sürükleyen, etkileyici kişidir. Bir grup insanın kendi kişisel ve grup amaçlarını

12

gerçekleştirmek için takip ettikleri, çalışanlarını emir ve talimatlar doğrultusunda

davranmaya yönelten kişidir. Organizasyonlarda, insanlar bir amaç doğrultusunda bir

araya gelerek bir grup oluşturduklarında, bu gruba yön verecek, örgütleyip bir plan

dâhilinde harekete geçirecek, karmaşayı önleyecek birinin varlığına ihtiyaç duyulur.

Ortak hedef belirleyebilmek için gruptaki herkesin fikirlerini, isteklerini, ihtiyaçlarını

ortak bir noktada buluşturabilmek için bir lider gereklidir. Temsil edilmede grupların,

ortak kararlarını ve fikirlerini açıklanması, diğer gruplar karşısında kendini ifade

edebilmesi için bir temsilciye ihtiyaçları vardır. Gelişim yönüyle iyi bir lider kendini

sürekli geliştirirken, bu gelişimden grup da olumlu yönde etkilenecektir. Ortak bir hedef

ve iyi bir organizasyonla liderler vizyon ve hedefleri doğrultusunda sonuca en etkin

şekilde ulaşılır.

2.2.2. Liderliğin Önemi

Liderler, günümüzde iş dünyasındaki rekabetçi ve dinamik yapının artmasıyla

birlikte stratejilerin yaratılması ve uygulaması aşamasında önemli bir role sahiptirler.

Tüm canlılar lider olabilir. Fakat liderin başarısı kişisel yapısına, işine, çalıştığı iş

kolunun büyüklüğüne, ülkesine ve kültürüne göre farklılık gösterir. Etkili bir liderin

öncelikle bir vizyona sahip olması gerekmektedir (Tosi ve diğerleri,2000).

Organizasyonun her aşamasında çalışan personele bu bilinci aşılamalı ve onlara bu

konuda destek verecek şekilde bir misyon benimsemesi gerekmektedir. Şirketin vizyonu

doğrultusunda gelecekte karşılaşılabilecek risklere karşı değişim ve gelişime her zaman

açık olmalı ve rekabetin kaçınılmaz olduğu iş dünyasında normal bir yöneticiden farklı

olduğunu bu yetenekleriyle kanıtlamalıdır. Bu konularda başarılı olduğunu gösterdiği

taktirde çalışanlarının gözünde izlenmeye değer bir lider olduğunu kanıtlamış olur

(Balekoğlu,1992).

Her zaman mükemmel bir şekilde işleyen bir yapı oluşturmak ve bu yapıyı kontrol

altında tutmak kolay değildir. Yönetici ne kadar başarılı olsa da çalışanlarına her zaman

her istediğini yaptırma yetkisine sahip değildir. Değişen koşullar ve örgüt yapılarında

çalışanlar bazı durumlarda yöneticilerinin emirlerini sorgulamakta ve bazıları

inisiyatiflerini kullanmaktadırlar. Yönetici onları her zaman kontrol altında tutamaz. Bu

gibi durumların giderek artmasıyla birlikte liderlerin örgüt yapısında ne kadar da önemli

oldukları görülmektedir.

Durağan bir yapıda ilerleyen işletmelerde bazı kriz ya da olağandan farklı bir

durumlar karşı karşıya kaldıklarında yöneticinin kriz ortamı için belirlemiş olduğu

13

stratejilere uyumda anahtar kelime, grup içindeki liderdir. Baskı altında kalındığı zaman

insan davranışlarını kontrol etmek zordur ve stresle karşılaşan çalışanların da bu ortama

uyum sağlaması kolay değildir. Bu durumda lider, çalışanları hedefler doğrultusunda

rollerine ve görevlerine daha sıkı sarılmaları ve stresle başa çıkmalarında etkin bir rol

üstlenmektedir. Nitekim böyle bir durum karşısında çalışanlar yöneticilerden daha çok

liderlerine güvenirler ve onun isteklerini takip ederler.

2.2.3. Liderlik Yaklaşımları

Liderlik teorilerinde diğer bilimlerden farklı olarak geliştirilen her teori, bir önceki

teoriyi geçersiz kılmak yerine onu geliştirmeyi hedef almıştır. Örneğin, liderliği sadece

liderin kişisel özelliklerine göre tanımlamaya çalışan özellikler yaklaşımından sonra, bu

yaklaşımın liderliği tanımlamak için yetersiz olduğunu gören bilim adamları liderliği

kişinin ve izleyicilerinin davranışlarının etkili olabileceğini savunarak özellikler

teorisinin üstüne bir tuğla daha koyarak davranışsal yaklaşımı ortaya çıkarmışlardır.

Daha sonra bu iki yaklaşımdan da tatmin edici sonuçlar alınamadığı görülerek liderlik

işlevini etkileyen koşullar dikkate alınarak modern teoriler ortaya çıkmıştır. Ama

liderliği tanımlamaya çalışan bu yaklaşımların hiçbiri bir diğerini yok saymamıştır. Her

zaman bir öncekine katkıda bulunarak teorileri geliştirmeyi hedef almışlardır.

2.2.3.1. Klasik Liderlik ( Özellikler ) Yaklaşımı

Liderlik konusu ile ilgili yapılan ilk bilimsel çalışmalar liderin kişisel özelliklerine

dayandırılmaktadır. Bu yaklaşım,

Liderlik = f ( lider,izleyenler, şartlar ) eşitliğindeki lider kavramına dayanmaktadır.

Lider, grup üyelerinden farklı olan kişidir ve liderlerin farklılıkları kişisel özelliklerine

dayandırılmaktadır. Bir başka deyişle belli bir grubun içinde bir kişinin lider olarak

kabul edilmesi ve grubu yönetmesinin nedeni kişinin sahip olduğu kişisel özelliklerdir

(Dindar,2001). Buna göre, lider doğuştan getirdiği bir takım özellikler ile lider olur ve

bu özellikler de sıradan bir insanlara da öğretmek yoluyla kazandırılamaz(Kır,1995).

Bu yaklaşımda yöneticilerin başarılı ve etkili liderler olabilmeleri için bazı kişisel

özelikler taşımaları gerektiği üzerinde durulmuştur. Bir kişinin lider olarak kabul

edilmesi için bu kişinin çeşitli özellikleri itibariyle grup üyelerinden farklı olması

gerekmektedir. Grup üyeleri çeşitli özellikler bakımından karşılaştırılabilirse eğer grup

içindeki liderleri bulmak mümkün olacaktır. Bu nedenle başarılı liderleri diğerlerinden

ayıran ortak kişisel özellikler saptanmaya çalışılmıştır (Dindar,2001,24). Ancak, her

14

liderin özellikleri dikkate alındığında liderlerde bulunması gereken özelliklerin liderlerin

sorumluluklarıyla doğru orantılı olarak arttığı görülmüştür. Ayrıca bir liderle bulunan

özelliğin, bir diğerinde tam olarak bulunmaması veya istenmeyen bazı özelliklerin var

olması, bazı liderlik özelliklerinin ancak karşılaşılan bazı durumlarda ortaya çıkması

nedeniyle kişisel özellikleri kullanarak liderliği tanımlamaya çalışan bilim adamları

arasında ortak bir düşünce birliğine varılamamıştır.

Liderin fiziksel ve kişisel özellikleri bakımından izleyicilerden farklı olduğunu

açıklayabilmek için birçok araştırma yapılmıştır. Bu araştırmalar bazı veriler üzerinde

durularak yapılmıştır.

• Yaş

• Boy

• Cinsiyet

• Yakışıklılık

• Irk

• Başkalarına güven verme

• Güzel konuşma yeteneği

• Zekâ

• Kişiler arasında ilişki kurma yeteneği

• İnisiyatif sahibi olma

• Dürüstlük

• Samimiyet

• Doğruluk

• Açık sözlülük

• Kendine güven duyma

• Kararlılık

• İş başarma yeteneği

• Cesaret

• Yaratıcı

• Çalışkanlık

Yapılan araştırmalar sonunda liderlik özelliklerinin ortaya koyduğu bir diğer

önemli gerçek de değişik çevrelerden gelen ve farklı eğitim düzeyine sahip kişilerin

başarılı lider olabileceğini göstermektedir. Çünkü liderlik vasıfları doğuştan gelen

15

özelliklerle bir bütün olmakla birlikte lideri çevresi yaratır ve bu kişisel özellikleri de

onun liderliğinin bir kısmını oluşturur.

Bu teoride karşılaşılan bir başka önemli problem de, liderlik özelliklerinin,

ölçülebilecek şekilde tanımlanabilecek fiziksel bazı değerlere dayanmamasıdır. İnsanları

tanımlayabilecek birçok özelliğin olması ve bu özelliklerin tanımlanması ve

ölçülmesinde birçok güçlükle karşılaşılması liderleri tanımlayabilecek ortak özelliklerin

belirlenmesini zorlaştırmaktadır. Ancak ortaya konulabilecek tek ortak sonuç; zeka,

motivasyon, insan ilişkileri becerileri gibi yetenek ve özelliklerin bir liderde olmazsa

olmazlar arasında olduğudur (Koçel,1987).

Liderlik sürecini sadece lider kavramı olarak ele alan bu teori pek verimli

olmamıştır. Yapılan araştırmalar göstermiştir ki etkin liderler aynı özellikleri

taşımamaktadır ve taşımak zorunda da değildir. Her liderin kendisi doğasından gelen ve

kendisini bir diğer liderden ayıran kişisel özellikleri vardır.

Ayrıca bazı durumlarda da grup üyeleri arasında liderin özelliklerinden daha

fazlasına sahip olanlar bulunduğu halde bunların lider olarak ortaya çıkmadıkları

görülmüştür. Bu özellikler teorisine ters bir yaklaşımdır( Mitchell ve Larson,1987).

Bu sonuçlar liderlik sürecinin tam olarak anlaşılabilmesi için sadece liderin kişisel

özelliklerinin dikkate alınmasının yeterli olmadığını göstermektedir.

2.2.3.2 Davranışsal Liderlik Yaklaşımı

Liderlikte özellikler yaklaşımını eleştiren araştırmacılar liderin başarısının sadece

liderlik özellikleriyle değil, daha çok görevlerini yerine getirirken gösterdiği davranış

biçimine bağlı olduğunu savunmuşlardır (Kılınç,1984). Böylece bilim insanları

dikkatlerini kişisel özelliklerden davranışa yönlendirmişlerdir. Davranışlar kişisel

özelliklere oranla daha kolay tanımlanabilir ve gözlemlenebilir olduklarından dolayı

bilim adamları bu yaklaşımı araştırmalarında kullanmışlardır.

Bu teori temelde lideri başarılı ve etkin yapan hususun liderin özelliklerinden çok,

liderin liderlik yaparken göstermiş olduğu davranışlara dayanmaktadır. Liderin astları

ile olan iletişim şekli, yetki devir edip etmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları

belirleme şekli ve vb gibi davranışlar liderin etkinliğini belirleyen faktörler olarak ele

alınmaktadır.

Davranışsal teori, liderlik eşitliğinde yer alan izleyiciler öğesine ağırlık veren bir

teoridir. Burada izleyicilerin özellikleri ile liderin davranışları arasındaki ilişkiler

araştırılmış ve iki temel liderlik tarzından bahsedilmiştir. Bunlardan birisi iş görene

16

yönelik, diğeri de işe yönelik liderlik tarzıdır. Göreve yönelik lider, işin genellikle

teknik yönüne ağırlık verir ve üretimi arttırmayla ilgilenir. İş görene göre lider ise

insanların çalışmalarını güdüleyerek motivasyonu arttırmaya çalışır (Dindar,2001,34).

2.2.3.2.1. Ohio-State Üniversitesi Liderlik Araştırması

Davranışsal liderlik teorisinin gelişmesine büyük katkıda bulunan çalışmalardan

biri olan 1945’te Ohio-State üniversitesine bağlı olan iş araştırmaları bürosu (Bureau of

Business Research) tarafından yapılan liderlik çalışmasıdır. Askeri ve birçok sivil

yönetici üzerinde yapılan bu araştırmanın amacı liderin nasıl tanımlandığını saptamak

olmuştur. Daha sonra bu tanımlamalar Faktör Analizine tabi tutularak liderlik süreci ve

lideri açıklayan faktörler tanımlanmaya çalışılmıştır. Bunu yapabilmek için de Lider

Davranışını Tanımlama Soru Karnesi başlıklı lider davranışlarını temel alan bir yöntem

kullanılmıştır (Başaran,1992).

Yapılan çalışmalarda liderlik davranışını açıklama da iki ana liderlik davranışı

tanımlanmıştır.

1. Kişiyi dikkate alan, insan ilişkilerine dönük anlayış,

2. Göreve dönüklük, yapıyı harekete geçirme ve inisiyatif.

İnsan ilişkilerini ön planda tutan lider, grup üyeleri ile samimi ilişkiler kurar, karar

verirken onların fikirlerini alır, görevlerini yaparken tatmin olmaları için çalışır ve

onların özel sorunları ile ilgilenir (Koçel,1987).

Göreve yönelik lider ise; gerçekleştirilmek için istenen amaçla ilgili işin

zamanında tamamlanması için, amaç belirlenmesi, grup üyelerinin organize edilmesi,

iletişim sisteminin belirlenmesi, iş ile ilgili sürelerin belirlenmesi ve bu doğrultuda

talimatlar verilmesi, kaynakların verimli kullanılmaya çalışılması, planlama, yetki ve

sorumlulukların tam olarak belirlenip denetlemesi temellerine dayanmaktadır. Bu

davranış özelliklerine sahip lider hatalara karşı hoşgörü göstermez (Kır,1995).

Ohio üniversitesinde yapılan bu çalışmalar sonunda tanımlanan bu iki davranışın

aslında iki farklı boyut olduğu ortaya çıkmıştır. İdeal olan davranış izleyicilere yeteri

kadar yakınken işe de bir o kadar önem vermektir.

17

Tablo 2 : “İzleyicileri Dikkate Alan” ve “ İş’e Ağırlık Veren” Liderlik

Davranışlarının Özellikleri

İzleyicileri dikkate alan yaklaşım İş’e ağırlık veren yaklaşım • Samimidir • Planlar • İzleyicilere danışır • İyi olmayanı cezalandırır • İletişimi iyidir • Rolleri tam olarak belirler • İzleyicileri destekler • Problem çözücüdür • İzleyicilere ilgi gösterir • Örgüt içi uyuma önem verir • İzleyicilere baskı uygular

Kaynak: Feldman D.C ve Arnold H.J Meaning Individual and Group Behaviour in Organization, McGraw-Hill ,1985

Aşağıdaki Şekil 1’de her iki lider davranışını da değişik oranlarda gösteren dört

lider grafik üzerinde görülmektedir. Şekildeki lider A hem izleyicilere yeteri kadar yakın

değil, hem de işe gerekli ağırlığı vermemektedir. Böyle bir liderin başarılı olması çok

zordur. Lider C ise ideal bir lider davranışı sergilemektedir. Çünkü hem işe gerekli

ağırlığı vermekte hem de izleyicilerle ilgilenmektedir. Lider B işe gerekli ağırlığı

vermeyi ihmal edip, sadece izleyicilerin motivasyonu ve iş tatmini için çalışmaktadır.

Lider D ise tam aksine işe gereğinden fazla özenli olup çalışanlar üzerinde katı tutum

sergileyen bir lider konumunda görülmektedir (Hersey ve Blanchard,1988).

Şekil 1. Lider Davranışının İki Boyutu Kaynak: P. Hersey and K.H. Blanchard, Management of Organizational Behaviour, New Jersey, Prentice Hall Inc.,1998:92

Ohio-State Üniversitesinin yaptığı araştırmalar sonucu ortaya çıkan tanımlardan

sonra bazı araştırmalar bu lider davranışları ile izleyicilerin iş tatmini arasında ilişki

olduğunu ortaya çıkarmıştır. İzleyicilerini dikkate alan lidere bağlı çalışanlar, işe ağırlık

D C

A B

18

veren davranışa sahip liderle çalışanlardan daha fazla iş tatmini sağlamaktadır (Feldman

ve Arnold,1985).

Ohio-State Üniversitesinin bu çalışması liderlik davranışının iki boyutunu da

inceleyen ilk çalışmadır. Araştırmanın sonucundaki değerlendirmeler şöyledir:

1. Liderin grup üyelerini dikkate alan davranışları fazlaysa, işe devamsızlık ve

personel devir hızı azalmaktadır.

2. Liderin göreve yönelik davranışları fazlaysa, grup üyelerinin performansı

artmaktadır.

2.2.3.2.2. Michigan Üniversitesi Araştırması

1947 yılları civarında Michigan Üniversitesi’nde Rensis Likert liderliğinde bir

grup bilim adamının yürüttüğü bu çalışma Ohio çalışmaları ile hemen hemen aynı

döneme rastlamaktadır. Bu çalışmanın amacı, grup üyelerinin tatmini ve grup

verimliliğine katkı sağlayan faktörlerin belirlenmesini sağlamaktır. Bu çalışmalarda

verimlilik, iş tatmini, personel devir hızı, şikayetler, maliyetler ve motivasyon gibi

kriterler kullanılmıştır (Başaran,1992).

Likert ve yardımcıları yaptıkları araştırmalar ışığında lider davranışlarını iki

kategoriye ayırmışlardır. Bunlardan biri işe yönelmiş lider (production orientation),

diğeri ise işçiye yönelmiş lider (employee orientation)dir. Araştırmaların sonucunda,

işçiye yönelmiş liderlerin üretim gücü daha yüksek olan gruplara sahip olduklarını ve

daha başarılı liderler olduklarını göstermiştir.

Üretime yönelmiş liderler, çalışanlarını bir makine olarak görmektedirler. Bu tip

liderler sıkı birer denetleyicidir ve en ufak bir hata karşısında bile katı cezalara

başvurabilirler.

Yapılan araştırmalarda işçiye yönelik liderlerin daha yüksek morale sahip

çalışanları olduğunu göstermektedir. Bu da çalışanların motivasyonu arttırmakla

beraber, daha yüksek bir üretim gücüne sahip olmalarını sağlamaktadır.

Ancak daha sonraki yıllarda yapılan bir dizi çalışma liderlik ile verimlilik

arasındaki ilişkinin bu kadar da basit olmadığını göstermiştir.

“Michigan Üniversitesi bulgularına göre her iki liderlik biçimi ile işin türü

arasında bir ilgi vardır. İşin yapısal olarak tam belirlenmediği durumlarda işe dönük

liderlerin daha başarılı oldukları, buna karşın işlerin tamamının seyrinde gittiği iş

yerlerinde ise kişiye yönelik liderlik tarzını benimsemiş liderlerin daha başarılı oldukları

görülmüştür.” (Erdoğan,1991,337).

19

2.2.3.2.3. R. Blake ve Mouton’un Yönetim Biçimi Izgarası

Bir liderin izleyeceği yol incelenirken öncelikle onun insana ya da üretime

yönelme konusunda seçim yapması beklenir. İnsana yönelik bir lider işin beşeri boyutu

ile ilgilenir. Gruptaki herkesin motivasyonu için gerekli olan tüm koşulları ve ihtiyaçları

sağlar. Üretime yönelik lider ise, üretim ve elde edilen ürünün kalitesi ile ilgilenir. Fakat

bu iki kavram birinden biri olacak şeklinde iki zıt kutup değildir. Tam aksine en iyi

yöneticiler, insana ve üretime aynı oranda yönelen yöneticilerdir.

Yönetim Tarzı Izgarasının yaratıcısı olan Blake ve Mounton, liderlik davranışları

hakkında daha doğru ve kesin yargılara varmışlardır. Blake ve Mounton’un geliştirdiği

bu yönetimi kullanarak bir yöneticinin kendine özgü liderlik tarzını belirleyebiliriz.

İNSANA YÖNELİK

ÜRETİME YÖNELİK Şekil 2: Black and Mouton’ un Yönetim Tarzı Izgarası

Kaynak: Donnely, J.H.,Gibson ,J.L.and Ivancevich, J.M., Personnel Management, BPI Irwin,Boston,1990

Şekil 2’de görüldüğü gibi iyi yöneticiler, ızgaranın sağ üst köşesinde

görülmektedir. Yönetim ızgaraları bir yöneticinin insana ve üretime ne kadar uzaklıkta

olduğunu göstermektedir.

İktidarsız yönetim (1,1) ,ilgisizliğin, sorumluluğu başkasına atmama tutumunun

gösterildiği bir yönetim şeklidir. Yöneticiler her zaman çok şey ister ve çalışanlarda bu

istekleri hiçbir zaman yerine getiremezler. Üretimin en yüksek düzeylerde görülmesi

asla beklenemez çünkü çalışanlar tembeldir ve işlerine karşı ilgisizdir. Bu tür bir

yönetim şeklinde yönetici kendine verilen emirleri çalışanlara iletir, üst düzey

yöneticilerin emirlerini sadece aktarır. Emirler genel ve belirsizdir (Dindar,2001).

Görev yöneticiliği (9,1); işçilerin talep etme veya isteme özgürlükleri yoktur.

İşlerin yürümesi ve aksaksız bir şekilde devam etmesi en önemli değerdir. Yöneticiler

1,9 9,9

5,5 1,1 9,1

20

için çalışanlar sadece bir makinedir. Çalışanlarla iletişim üstten alta tek yönlüdür.

Emirler açık ve ayrıntılı bir şekilde verilir. Çalışanların yanlış yapması ya da emirlerden

herhangi bir yanlış anlama mümkün değildir.

Kasaba yöneticiliği (1,9); çalışanların mutlu olması, örgütün amaçlarından daha

önemli hale gelmiş bir yöneticilik tarzıdır. Çalışanlar yöneticilerini her şeyden çok

severler ama üretim söz konusu olduğunda bunu o kadar da önemsemezler. Böyle bir

yöneticilik anlayışının hâkim olduğu bir işletmede üretim yolunda gitmesi çalışanlar

arasındaki huzura bağlıdır. Eğer çalışanlar arasındaki bir anlaşmazlık olmaz ve üstler ile

astlar karşılıklı konuşma ve paylaşma ortamı içinde olabilirlerse, üretim aksaması gibi

bir durum söz konusu olamaz. Bu yönetim şeklinde duygu ve heyecanlar ön plandadır.

Kurnaz yöneticilik (5,5); bu tür bir yönetim şekli ara liderlik gibidir. Çalışanların

iş tatmini ve motivasyonu ön planda tutulurken, üretiminde aksamaması için şirket

kurallarına her zaman uyulur. Bu tür bir yönetici, geleneklere, alışkanlıklara, kurallara

bağlı, ancak bunları körü körüne değil de akılcı bir şekilde yorumlayarak uygularlar.

Üstlerden astlarına sorunları bildirmek, astlarda üstlerine çalışma ortamındaki uyumu ya

da endişeleri yansıtıcı bir araç konumunda olduğunun farkındadır.

Ekip yönetimi (9,9); bu tür lider işi başaran liderlerdir. Üretime ve çalışanlara en

üst düzeyde yönelip, organizasyonu amaçlar etrafında ama bir o kadar da sosyal

ilişkilerin çok önemli olduğu, bunun da sonucu olarak yüksek seviyede bir iş başarısının

sağlandığı bir grup oluştururlar. Önemli olan çalışanlara çalışmanın amacını

anlatabilmek ve şirket vizyonundaki paylarını onlara yansıtabilmektir. İletişim, üstler ve

ast arasında açık ve samimidir.

Yönetim kafesleri, bir yöneticinin insana ya da üretime ne kadar yakın olduğunu

gösterir. Bu modelin en önemli faydası, yöneticinin kendi tarzını görmesini

sağlamaktadır. Böylece kendi yönetim tarzının ne olduğunun farkında olan bir yönetici,

nasıl daha iyi olabileceği konusunda değişiklikleri de kendi belirleyebilir. Çeşitli eğitim

ve geliştirme programları ışığında yönetici 9,9 olma yolunda daha başarılı olur

(Flippo,1980). Ayrıca yönetim kafesi, yöneticilerin eğitiminde de kullanılan bir araçtır.

Yönetim kafesinde hangi noktada olduğunu bilen bir lider, kendini geliştirme

programlarında da kendine o yönde bir yol çizerek daha başarılı olur ( Kır,1995).

2.2.3.2.4. Harvard Üniversitesi Araştırması

Bale tarafından yürütülen bu araştırmada, liderin grup içinden var olacağı ve

grubun daha ilk oluştuğu anda liderlik vasıflarına sahip kişi diğerlerinden farklı

21

olduğunu hemen belli etmesi temeline dayanmaktadır. Laboratuar ortamında denek

gruplara yapılan çalışmalar sonucunda liderlik davranışının; faaliyetlerin seviyesi,

görevi başarabilme yeteneği ve üyeler tarafından sevilme derecesi olarak üç boyutu

olduğu belirlenmiştir.

Yapılan araştırmaların sonucunda iki tür liderin varlığından söz edilmektedir.

Grubun amacına önem veren görev lideri ve grup üyelerinin toplumsal ve duygusal

anlamdaki gelişimlerine ve mutluluklarına önem veren iş gören lideridir (Başaran,

1992).

2.2.3.2.5. McGregor’un X-Y Kuramı

Douglos Mcgregor’un 1957 yılındaki Organizasyonların Beşeri Yönü adlı

kitabında ortaya koyduğu ve bir akım olarak devam eden, kendisinden sonraki

çalışmaların temelinde her zaman var olan teorisinde; liderlerin insan davranışları

hakkındaki inançları ve varsayımları onların göstereceği davranışı da etkileyecektir

(Eren,1991,4). McGregor’a göre lider davranışlarını etkileyen en önemli etkenlerden

birisi de insan davranışlarına bakış açısıdır. McGregor, önce Taylor ve Fayol’un

geliştirdiği klasik yöneticilik anlayışı üzerinde durmuş ve bunu temel alarak X teorisini

ortaya atmıştır. Daha sonra Taylor ve Fayol’un hiç üzerinde durmadığı ve

önemsemediği insan ilişkilerine yönelmiş ve Y kuramını ortaya çıkarmıştır. Böylece

yöneticilikte beşeri ilişkilerin ne kadar önemli olduğunu ortaya koymuş, kendisinden

sonra ortaya atılan her teoride de insan ilişkilerinin önemi dikkate alınmış ve o temele

oturtulmuştur.

Geleneksel tarzda liderliğin tanımı olan X kuramında insanlar örgütün

gereksinimleri ve hedefleriyle ilgilenmezler. Onların örgüt içindeki başarılarını

etkileyen en önemli faktörler para ve ceza korkusudur. Çalışanlar sorumluluktan kaçar

ve emir almaktan hoşlanırlar. X kuramını benimsemiş bir lider çalışanları sadece pasif

bir öğe olarak gören otoriter tarzdaki liderlerdir ( Hodgetts ve Luthans,2003,412 ).

X kuramının dayandığı bazı varsayımlar vardır.

• İnsanlar genellikle çalışmayı sevmez ve mümkün olduğu kadar çalışmamak

için bahaneler bulmaya çalışırlar; burada yöneticinin amacı günün hedef üretimi

doğrultusunda çalışanları yönlendirmek ve az üretim neticesinde bunun ceza ile

sonuçlandırılacağını çalışanlara yansıtmaktır.

• Çalışmaya karşı insanlardaki isteksizlik nedeniyle onları çalışmaya sevk etmek

için ceza ve tehdit yollarının kullanılması; çalışma sonunda elde edilecek bir ödül

22

olmasına rağmen insanlardaki bu isteksizliği ortadan kaldırmak kolay değildir. Ödül ne

kadar tatmin edici olsun ya da olmasın insanlar hep daha fazlasını isterler. Doğamızdaki

bu nedenden dolayı da ödüller bize cazip gelmez. Ama ortaya çıkabilecek bir ceza

görme tehdidi ve sıkı bir kontrol çalışma potansiyelimizi bir yere kadar arttırabilir.

• İnsanlar fazla hırslı değildir ve genellikle yönetilmekten hoşlanırlar; insanlar

hırslı olmadıklarından dolayı ortalama bir hayat yaşamaktan mutlu olurlar. Bu onların

sorumluluktan kaçmasını sağlar. Hayatta her şeyden çok arzuladıkları gelecekten emin

olmak ve güvence insanlar için yeterlidir (Koçel,1989).

Klasik yöneticileri bu şekilde değerlendirip tanımlayan McGregor’un yaklaşımı

endüstriyel organizasyonların çoğunda kullanılmıştır. Klasik yaklaşımın öngörülerine ve

şartlarına bağlı kalan yöneticiler işgörene, arkadaşlarına, kendine ve arkadaşlarının

kendisine olan saygısını sağlayamaz ve kaybeder. Bu yaklaşıma göre insan sadece bir

makine olarak algılanmaktadır.

Yine de bu yaklaşım bazı insan davranışlarını açıklamada özellikle endüstride çok

yaygın olarak kullanılmıştır. Zira elde edilen sonuçlar bu varsayımları doğrulamasaydı

bu kadar zaman ve geniş çevrelerce kabul bulmazdı. Diğer yandan da bu yaklaşımın tam

tersi yöndeki varsayımlarda yok değildi. İnsan davranışlarının daha detaylı bir şekilde

incelenmesi sonucunda insanların da belli tatminsel boyutları olan ve ancak

ihtiyaçlardan biri tam olarak tatmin edildikten sonra bir sonraki ve yeni bir ihtiyacın

karşılanması düzenine dayalı bir motivasyon sistemleri olduğu gerçeğine varılmıştır

(Hatipoğlu,1993,271).

Organizasyonlardaki insan faktörünün önemini kavrayan yöneticiler çalışanlara

daha fazla değer verme anlamında onların ihtiyaçlarını düşünmeye ve karşılamaya

çalışmışlardır. Çalışma koşulları ve şartları değiştirilmiş, personelden en iyi verimi

alabilmek için onu, en çok istediği ve tatmin olacağı işe yönlendirme gibi sonuçları

işyerlerinde daha motiveli ve başarılı personeller ile yüksek ve kaliteli bir üretim

sağlayan, X teorisine temelde karşı çıkan Y teorisini ortaya atmıştır.

• İnsanların çalışırken hem fiziksel hem de zihinsel anlamda çaba harcaması

fazladan harcanan bir çaba değildir. Yaşamak için gerekli olan bu fiziksel ve zihinsel

faaliyetler insanları zorlamaz. Bu nedenle çalışmak, yaşamak gibi istekli bir şekilde

ortaya çıkar.

• Çalışanlardan beklenen şey, işletmenin hedefleri ve vizyonu doğrultusunda

üretimi daim kılmak, verimliği ve kaliteyi arttırmaktır. Çalışanların görevlerini yapıp

23

yapmadıklarını kontrol etmek, onları iş yapmaya mecbur kılmak ve bunu da

cezalandırma ve tehdit yoluna başvurarak yapmak amaçlara ulaşmayı sağlamaz.

• Çalışanları başarılarından dolayı ödüllendirmek motivasyonu arttırıcı bir

etkendir. Yine de zira ki insan için en önemli ödül kendini tatmin etmek, kendi başarısı

ve bu başarıyla duyduğu gururdur. Ama eğer çalışanlar kendilerini örgütün bir parçası

olarak kabul eder, amaçları benimserlerse işlerinde daha başarılı olurlar.

• Eğer ki şartlar ve koşullar uygun ise insanlar sorumluluktan kaçmaz hatta daha

fazla sorumluluk almaya istekli olurlar. Sorumluluktan kaçma eylemi kişinin daha

önceki tecrübelerinden gelen bir olaydır. Yine de insan ruhundaki macera isteği

güvenceye fazla gereksinim duymaz.

• Eğer ki organizasyon içinde uygun koşul ve şartlar mevcut ise, çalışanlar

karşılaştıkları sorunlar karşısında kendi yaratıcılıklarını kullanabilirler.

• Fakat yine de mevcut endüstriyel koşullar karşısında insanın fiziksel ve

zihinsel yeteneklerinden ancak kısmi olarak faydalanılabilmektedir (Eren,1991,7).

Çalışanların örgütün hedeflerine karşı kayıtsız davranması yöneticilerin

tutumlarından kaynaklanmaktadır. Bu nedenle X teorisinde savunulanlarla temel temele

zıt olan Y teorisinde insanın kendi kendini yönetmesi ve sorumluluğu ön plandadır.

Başarılı olabilmek için gerekli olan sevgi, saygı, prestij ve kişinin kendini geliştirme

isteğidir. Böyle bir yaklaşımı benimseyen bir yönetici, danışmancı bir tutumla, sıkı bir

denetim ve kontrol mekanizması yerine çalışanların kişisel gelişim ve motivasyonlarını

hedef alan bir tutum içindedir.

McGregor’a göre bu iki yaklaşımdan sadece birini temel alan bir yöneticiye

rastlamak kolay değildir. Yöneticiler iki yaklaşımından esaslarını an ve zamana bağlı

olarak kullanırlar. Ama McGregor bu sert-yumuşak tavrı tamamen reddeder. Bu aynı

zamanda çalışanlarında kafalarının karışmasına neden olur.

Aynı örgütsel amaçları farklı yöntemlerle sağlamaya çalışan bu iki yaklaşımda X

teorisi dayatma yoluyla yönetimi temsil ederken, Y teorisi katılım ve bağlılığı temsil

etmektedir (Werner,1993).

2.2.3.2.6. Likert’in Sistem-4 Modeli

Rensis Likert ve arkadaşları tarafından incelenen bu modelde sermaye

kaynaklarındaki kayıpların bir yolla mutlaka tamir edilebildiği fakat insan kaynaklarında

meydana gelen herhangi bir kaybın sistemi ne kadar zorlayacağı üzerinde durulmuştur.

24

İnsana yapılan yatırımın ne kadar zaman ve emek istediği tartışılmaz bir gerçektir. Bir

işletmede işten ayrılan herhangi bir personelin yerini doldurmak demek zaman ve emek

demektir. Bu nedenle bir örgütün en önemli serveti çalışanlarıdır ve en önemli kaybı da

her zaman iyi bir personelini kaybetmektir (Dindar,2001).

Likert’in Michigan Üniversitesinde yaptığı çalışmalardan sonra 1950’li yıllarda

yaptığı çalışmalar ışığında Sistem-4’ü geliştirdi. Bu modelde liderlik 4 ana grupta

toplanmaktadır. Örgütün başarısını ölçerken bunu sadece liderin liderlik tarzına

bağlamış olan bu yaklaşımda çalışanların kişisel özellik ve nitelikleri iş ortamı, çevre ve

motivasyon dikkate alınmamıştır (Başaran,1992).

Likert’in liderlik modellerini bu Tablo 3 ışığında incelediğimizde sistem–1

istismarcı otokratik, sistem–2 yardımsever otokratik, sistem–3 katılımcı, sistem–4

demokratik lider tipini göstermektedir. Likert’in bu modeline göre örgütler geliştikçe,

çalışanlara verilen önem ve motivasyon unsurları arttıkça örgütün verimliliği artacak ve

sistem-4’e ulaşacaktır. Sistem–4 ideal anlamdaki örgüt yöneticini ifade etmektedir

(Tosun,1981).

İdeal tipi yansıtan sistem–4 modeline yaklaşıldıkça üstler astların fikirlerine daha

çok saygı duyar ve onların düşüncelerinden faydalanır, liderlerin astlarına olan güveni

artar ve onların fikirlerine daha çok önem verirler. İdealden en uzak olan sistem-1

modelin de ise yönetici tüm gücü kendi elinde tutar ve işler sadece onun inisiyatifi

doğrultusunda devam eder. Onlar için en iyi çalışan kendisine verilen her emri

sorgulamadan yapan kişilerdir (Erdoğan,1991,337).

Yardımsever-otokratik lider tipi sistem-1’den daha iyi olarak ifade edilse de bu iki

tipin en önemli özelliği otoritenin ön planda olmasıdır. McGregor’un X teorisinde

tanımladığı lider modeline bazı yönleri ile benzerlik göstermektedir. Bu liderlik

anlayışında kararların çabuk alınması bir avantaj olarak görülse de temellerinin

dayandığı baskıcı tutum yüzünden çalışanların iş motivasyonları alt düzeydedir ve iş

yapma istekleri de giderek azalmaktadır (Aksu,2003).

Sistem-3’te gördüğümüz katılımcı lider ise daha paylaşımcı bir anlayış ile

çalışanlarını karar alma mekanizmasına ortak eder. Günümüzün modern şirketlerinde bu

anlayışta bir yönetim hâkimdir.

Demokratik yönetici ise Likert’in savunduğu mükemmelliği ifade etmektedir. Bu

tür yönetici otoriteden ve güç kullanımından uzaktır. Çalışanlarına bir coach edası ile

kendilerini eğitmeyi öğretir ve bu konuda sadece bir yol gösterici olarak durur. Onun

25

görevi sadece koordinasyonu ve ortamı hazırlamak, örgüt üyelerini motive etmektir

(Erdoğan,1991,337).

Demokratik liderliğin geniş çaplarda uygulandığı örgütlerde zaman içinde

başkaldırı ile yeni grupların ortaya çıkması ve kargaşa durumunun mevcudiyeti

oluşabilir.

Likert’in yaptığı bu araştırmanın sonuçlarında verimliliği, iş kalitesi, çalışanların

memnuniyeti ve motivasyonunun en yüksek olduğu örgütlerin yöneticilerinin sistem–3

ve sistem-4’ü benimsedikleri görülmektedir. Bunun tam tersi daha düşük motivasyon ve

yüksek baskı, tehdit ortamının olduğu verimliliğin düşük seviyelerde olduğu gruplarda

ise sistem–1 ve sistem–2 liderlik anlayışlarının hakim olduğu

görülmektedir(Erdoğan,1991,337).

Tablo 3: Likert’in Sistem-4 Modeli ve Özellikleri

Sistem–1

Sistem–2

Sistem–3

Sistem–4

Liderlik

değişkeni

İstismarcı otokratik

Yardımsever

otokratik

Katılımcı

Demokratik

Astlara

olan güven

Astlara

güvenmez

Hizmetçi-efendi anlayışında bir

güven

Kısmen

güvenir,kararlarla ilgili kontrol ister

Bütün konularda

tam güvenir

Astların

algıladığı serbesti

Astlar ile ilgili

konuları konuşmak

istemez

Astlar

kendilerini fazla serbest

hissetmez

Astlar kendilerini oldukça serbest

hisseder

Astlar

kendilerini tamamen serbest

hisseder

Ast-üst ilişkisi

Astların fikirleri

oldukça nadir alınır

Bazen astların fikirleri sorulur

Genel olarak

astların fikrini alır ve kullanır

Daima astların

fikirlerini alır,onları kullanır

Kaynak : İlhan Erdoğan, İşletmelerde Davranış, İstanbul İ.Ü.İ.İ.E. Yayını,1991

Bu kuram da diğerleri gibi olayı sadece tek boyutlu olarak incelemiştir. Sistem–1

otoriter ve görev eğilimli, sistem- 4 ise daha çok insan ilişkilerine dayanan bir yönetim

anlayışını benimsemektedir. Sistem–2 ve sistem–3 bu iki yaklaşım arasında ayrı ayrı iki

uca daha yakın yaklaşımları göstermektedir.

2.2.3.3. Modern liderlik Yaklaşımları

26

Uzun yıllardan beri yapılan araştırmalar sonunda, liderlikte kişisel özelliklerin

önemini vurgulayıp da bunu kişilerin liderlik tarzlarının temel nedeni olarak gösteren

özellikler teorisi ile liderlik davranışlarını sadece izleyenlerle arasındaki etkileşime

dayandıran davranışsal teoriden farklı olarak,

Liderlik = lider, izleyiciler, şartlar

Eşitliğindeki şartlar ve koşullar kısmına dikkat çeken durumsallık teorileri ortaya

çıkmıştır. Durumsallık yaklaşımının temelinde çevresel faktörlerin önemin

değinilmektedir. En iyi lider; davranış biçimini koşullar, kişiler ve grubun amaçları

doğrultusunda değiştirebilen ve bu koşullara uygunluk sağlayabilen kişi olarak

tanımlanmaktadır (Kır,1995).

Liderlikte başarılı olmak benimsenen tek bir liderlik davranışının tüm koşullara

uygunlaştırılması değil, değişen koşullar ve durumlar karşısında liderin davranış ve

tutumunun durumun gerektirdiği temellere dayandırılması gerektiğidir. Lider olgunlaşan

şartlar doğrultusunda çalışanlarını güdülemeye ve başarılı olmaları için gerekli olan

şartları sağlamaya çalışır. Bu nedenle durumsallık teorisi en iyi olarak ifade edilebilecek

tek bir liderlik davranışının olmadığını savunmaktadır. Bu onun davranışsal teoriden

ayrılan en önemli farkını yansıtmaktadır( Dindar,2001).

Liderin kişiliği ve Üstlerin bekleyişleri ve Gerçekleştirilebilecek tecrübeleri davranışları amacın niteliği

Örgütsel hava ve Meslektaşların özellikleri İzleyicilerin politikalar ve bekleyişleri bekleyişleri ve davranışları

Şekil 3. Liderlik Davranışları Kaynak: Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, 1996:260

Liderin davranışları

27

Teknolojik gelişmelerin artmasıyla birlikte daha da karmaşık bir hal alan

örgütlerde liderlik davranışları koşullardan daha da fazla etkilenmeye başlamıştır. Daha

önceki çalışmalar sonucunda yeterli bulunan tanımlamalar ve yaklaşımlar değişen

koşullara uyum sağlayamamış, yetersizlikleri daha da belirgin bir hal almıştır.

Günümüzde hiçbir liderden yıllar önce yürütmeye başladığı otoriter bir liderlik tarzıyla

yönetimi devam ettirip başarılı olması beklenemez (Aksu,2003).

Yıllar süren araştırmalar sonunda savunulmaya başlayan durumsallık yaklaşımları,

kendisinden sonra süregelen birçok araştırma sonucunda bazı yetersizliklerinin olduğu

belirlenmiştir. Nitekim bu günümüz koşul ve şartlarında süregelen bitmez tükenmez

değişimden kaynaklanmaktadır.

Fiedler’in Etkin Liderlik Teorisi

Fred E. Fiedler birçok kamu ve özel kuruluşlarda liderlik üzerine araştırmalar

yapmış, ayrıca üniversitelerde Endüstriyel Psikoloji üzerine ders veren, Örgütsel

Araştırma gruplarında da çalışmalar yapan etkin liderlik üzerinde çok önemli çalışmaları

olan bir bilim adamıdır. 1950 lı yıllardan sonra özellikler ve davranışsallık teorilerini

eleştiren bilim adamları durumsallık yaklaşımına ilgi göstermiş ve bu konuda diğer iki

yaklaşıma bir eleştiri niteliğinde yaklaşmışlardır. Etkili liderliği, liderin bulunduğu

durum ve koşullardan etkilendiğini öne süren bu yaklaşımda Fiedler etkilediğini öne

sürdüğü bu koşulları bilimsel yöntemlerle tanımlamaya çalışmıştır (Baysal ve Tekraslan,

1987,157). Bu yaklaşıma göre lider grubun bulunduğu çevresel faktörlerden

etkilenmektedir. En iyi lider, davranış biçimini koşullara, gruba, grubun üyelerinin

ihtiyaç ve isteklerine ve grubun bulunduğu çevreye göre uyum sağlayabilen liderdir

(Fiedler ve Garcia,1987).

Liderlikte başarılı olmak için öncelikle lider ile çalışanlar arasında karşılıklı bir

etkileşim ve uyum olmalıdır. Her koşulda tek bir liderlik tarzını benimsemiş bir lider,

değişen koşullara ayak uyduramayacağı için başarılı olması beklenemez

(Mullins,1999,152). Ama Fiedler’in savunduğu durumsallık yaklaşımına göre lider

koşullara göre uygun davranış biçimini göstermeli ki bu çalışanları güdülemesini ve

başarılı olmalarını sağlasın (Kazmier,1979, 307).

Fiedler çalışmasının ilk aşamasında liderlik tarzlarını tanımlama ve sınıflamaya

ihtiyaç duymuştur. Liderlik tarzları, liderin değişen koşullar karşısında kişisel ihtiyaçlar

hiyerarşisi doğrultusunda oluşturduğu davranışlar bütünüdür (Kır,1995). Bu tanımlama

doğrultusunda görev yönelimli ve ilişki yönelimli liderlik tarzları ortaya çıkmaktadır.

28

Fakat bu iki liderlik tarzı tamamen birbirine zıt iki yönü ortaya koymaktadır ve gerçek

hayatta sadece bu iki tarzdan birine sonuna kadar sahip bir liderden söz etmek mümkün

değildir (Fiedler,1967). Fiedler tanımladığı bu iki liderlik modelini kendi geliştirdiği “en

az tercih edilen iş arkadaşı anketi” LPC yi kullanarak ortaya çıkarmıştır. LPC ölçeğinde

kişiler birlikte çalışmayı en az tercih ettikleri iş arkadaşlarını olumlu sıfatlar ile

tanımlarlarsa bu kişiler ilişki yönelimli lider, en az tercih ettikleri iş arkadaşlarını

olumsuz sıfatlar ile niteleyen kişiler ise iş yönelimli liderler olarak tanımlanmaktadır.

Yüksek LPC değerlerine sahip olan liderler herkesle iyi ilişkiler kurmaya çalışırken,

düşük LPC puanına sahip liderler için önemli olan iş, işin iyi bir şekilde başarılmasıdır

(Fiedler,1967).

Fiedler’e yönetim biliminde popülarite kazandıran durumsallık teorisinde düşük ve

yüksek LPC puanlarıyla yansıttığı liderlik yaklaşımlarını etkileyen üç önemli durumsal

değişkeninden bahsedilmektedir.

• Lider- üye ilişkileri; liderin grup üyeleri tarafından benimsenip

benimsenmediğini lidere güven ve bağlılık duyulup, duyulmadığını ortaya çıkaran

değişkendir. Bu değişkene göre lider çalışanları etkileyebiliyorsa en iyi, elverişli durum;

aksine lider güven duyulmayan ve sevilmeyen bir kişi ise en zayıf, elverişsiz durum

ortaya çıkmaktadır. Lider – üye ilişkisi liderin grup tarafından kabul edilme derecesi ile

ilişkilidir.

• İşin yapısı; grubun varlık nedeni olan ve başarmaya çalıştığı iş, açık amaçlara

sahip ve ayrıntıları belirlenmiş yol ve yöntemlere sahipse bu yapısallaşmış, planlanmış

bir iş olarak tanımlanmaktadır. Eğer iş ilk defa karşılaşılan karışık ve işin yapılma

yöntemleri önceden belirlenmemiş ise yapısallaşmamış, planlanmamış iştir. Rutin olarak

tanımlanan işler genellikle açık ve seçik amaçlara sahip olup, işin yapılma yöntemleri

tüm grup üyeleri tarafından ayrıntılı olarak bilinmektedir. İlk defa karşılaşılan, karmaşık

işlerin yöntem ve metotları grup üyeleri kadar lider tarafından da tam olarak

bilinmediğinden dolayı planlanamayan işler olarak tanımlanır ve lider için de olumsuz

bir ortam yaratır.

• Otorite derecesi; liderlik için elverişli bir ortamın oluşması liderin güç

kriterlerine dayanmaktadır. Lider güçlü bir kişilik ise liderlik için uygun, değilse

elverişsiz bir ortam mevcuttur. Lider ne kadar güçlü ise yetkilerini o kadar fazla

kullanır.

Bu değişkenler doğrultusunda en olumlu ve olumsuz durumda her zaman iş

yönelimli liderlik davranışı başarı göstermiştir. Orta derecede olumlu ve olumsuz

29

durumlar da ise ilişki yönelimli liderlik davranışı önem kazanmaktadır. Fiedler’e göre

en olumlu, amaçların ve bu amaçlara ulaşmak için kullanılacak yöntemlerin açık olarak

bilindiği durumlarda liderin sadece işin nasıl yapılacağını söylemesi sistemin başarılı bir

şekilde ilerlemesi için yeterli olacaktır. En olumsuz durumlarda da iş yönelimli lider

davranışı başarı gösterecektir. Orta derecede olumlu ve olumsuz durumlarda ise koşullar

nispeten olumlu olduğundan dolayı çalışanların motivasyon seviyesini arttırarak işin

başarılmasını sağlamak için ilişki yönelimli lider davranışı daha etkinlik gösterecektir

(Kılınç,1984).

Fiedler liderlik tarzlarını ve değişkenleri tanımladıktan sonra bu koşulların

çalışanların performansı üzerindeki etkilerini dikkate almıştır. Grup üyelerinin başarısı

grubun gerçekleştirmek istediği amaçlara ulaşması olarak tanımlanmaktadır (Saruhan,

1991,176).

Görev Yönelimi

İlişki Yönelimi

Ç

alış

anla

rın B

aşarı D

üzey

i

İyi

Köt

ü

Lider-İzleyici İlişkisi

İyi İyi İyi İyi Kötü Kötü Kötü Kötü

Görevin Yapısı

Yapılı Yapılı Yapısız Yapısız Yapılı Yapılı Yapısız Yapısız

Pozisyonu Gücü

Güçlü Güçsüz Güçlü Güçsüz Güçlü Güçsüz Güçlü Güçsüz

Liderlik İçin

Elverişli durum

Normal durum

Elverişsiz Durum

Şekil 4: Liderlik Tarzının ve Koşullarının Çalışanların Başarısı Üzerine Etkisi Kaynak: D.C. Feldman and H.J.Arnold, Meaning Individual and Group Behaviour in Organizations, McGraw-Hill,1985:312

Şekil 4’te görülen üzere iş yönelimli lider en olumlu ve olumsuz koşullarda

çalışanların performansını arttırıp işi başarma seviyelerini yükseltmektedir. İlişki

30

yönelimli lider ise, normal koşullarda çalışanların başarı seviyesini arttırmaktadır. Bu

sonuçlar karşısında birçok kişi tarafından ilginç olarak karşılanan bulgu en elverişli

koşullarda iş yönelimli liderlik tarzının başarı seviyesini yükseltmesidir. Bunu sebebi,

grup üyelerinin liderlerine sonuna kadar güven duymaları ve başarmak istedikleri iş için

sadece yapmaları gerekenlerin kendilerine söylenmesinin yeterli olmasıdır. Fiedler’e

göre en olumlu ortam çalışanların yönetilmeye en elverişli oldukları ortamı

göstermektedir (Luthans,1989,430).

Fiedler’in etkin liderlik teorisinden çıkan en önemli sonuçlar ; liderin başarısının

kişisel özellikler ve davranışlarının yanı sıra içinde bulunduğu koşullardan da

etkilenmesi, belirli bir liderlik tarzının ancak uygun koşullarda başarı gösterebileceği,

çalışanların başarı seviyelerini yükseltmek için koşulları değiştirmek yerine liderlik

davranışlarının koşullara göre uygunlaştırılmasının daha kolay olduğudur (Gidson ve

diğerleri,1985).

Fiedler’in LPC sonuçlarını dikkate alarak ortaya koyduğu bu sonuçlar daha sonra

hem kendi hem de bir çok bilim adamı tarafından bir çok defalar test edilmiş ve

geçerliliği kanıtlanmıştır (Luthans,1992). Fakat ne kadar da geçerliliği kanıtlansa bile bu

sonuçları doğrulamayan bulgular da elde edilmiş ve bu model bir çok bilim adamına

liderlik için tek bir en iyi tarz olmadığını kanıtlamıştır (Baysal ve Tekarslan,1987,157-

158).

Path- Goal Teorisi

Robert J. House öncülüğünde ortaya atılan amaç- yol teorisi temelde Vroom

tarafından savunulan Beklenti teorisine dayanmaktadır. Bu teoride temel birey belirli bir

ihtiyacının tatmini için bu ihtiyacını elde etme olasılığının en yüksek olduğu davranışı

benimseyecek ve o yolda ilerleyecektir.

Bu teoride insan davranışını etkileyen iki türlü değişkenden söz edilmektedir.

Kişinin davranış ve faaliyetleri sonucu elde edecekleri ve bu elde ettiklerine vermiş

olduğu değerdir. Teoriye bu değişkenler ışığında liderlik açısından bakınca başarılı bir

liderin görevi grup üyeleri için önemli olan amaçları belirlemek ve bu amaçları

gerçekleştirmeleri için gerekli olan yolları bulmalarına yardım etmektir. İşle ilgili

durumları ne kadar açıklığa kavuşturur ise lider o ölçüde başarılı sayılmaktadır

(Dereli,1976,246). Liderin davranışlarının grup üyeleri tarafından benimsenmesi için

çalışanlara sunulan amaçların tatmin edici olması gerekmektedir. Bu yaklaşıma göre

31

lider davranışı ancak başarılı bir iş için gerekli olan faaliyetlerin desteklendiği ölçüde

güdüleyicidir (Eren,1991,8).

Bu yaklaşıma göre liderin en önemli işi, grup üyeleri için önemli amaçlar

belirlemek ve belirlenen amaçları gerçekleştirmeleri için gerekli olan yolu bulmalarını

sağlamaktır (Elkins ve Keller,2003).

Amaç- yol teorisinde liderin ortaya atılan dört liderlik yaklaşımından birini

göstermesi beklenir. Yol gösterici lider; çalışanlarına gerçekleştirilmesini istediği amacı

ve bu amaca ulaşacakları yolu açıkça bildirir. Destekleyici lider; grup üyelerinin her

birine dostça davranır, gerçekleştirilecek amacın daha eğlenceli bir hal alması için çaba

sarf eden kişi eğilimli liderdir. Katılımcı lider; amacın gerçekleştirilmesi için gerekli yol

ve yöntemlerin tespitinde çalışanlarıyla birlikte karar verir. Başarı yönelimli lider; grup

üyelerini amaçların gerçekleştirilmesi aşamasında cesaretlendirir ve her zaman başarılı

olmayı hedef alan liderdir (House,1971,330).

Grup üyelerinin kişisel özellikleri, çalışma ortamının koşulları ve yapılacak işin

niteliği liderin göstereceği tarzı etkileyecektir. Kendine güvenmeyen ve yeteneksiz

olduğunu düşünen bir grup üyesine karşı liderin benimseyeceği en etkili lider davranışı

yol göstericilik olacaktır. Yetenekli çalışanların olduğu bir grup da ise katılımcı lider,

yüksek motivasyon ve yakın ilgiye ihtiyaç duyan çalışanları olduğu bir grup için

destekleyici lider ve başarıyı en önemli amaç olarak gören çalışanlar grubu için de

başarı yönelimli liderlik davranışı iyi ve başarılı sonuçlar verecektir (Kır,1995).

Bu teoride lider hangi yöneticilik tarzını benimserse benimsesin başarılı olması

grup üyelerinin güdülenmesi ve motivasyonuna bağlıdır. Bunu sağlayabilmesi için

çalışanlarını çok iyi incelemeli ve onların bir birey olarak farkında olmasıdır. Bu lideri

başarıya götürecek anahtardır (Feldman ve Arnold,1985).

Amaç-yol teorisi mantıksal ve deneysel sonuçlara dayanmakla birlikte, gerçek

hayatta çalışma ortamı içindeki tüm değişkenleri ele alarak bir yaklaşım öne sürmediği

için tüm koşul ve insanlara uygunluk gösterdiği söylenemez. Daha sonraları bu yaklaşım

ışığında yapılan çalışmalar da başarılı sonuçlar vermemiştir.

Vroom- Yetton– Jago Yaklaşımı

Victor Vroom ve Philip Yetton tarafından geliştirilen bu yaklaşım House’ın Path-

Goal teorisinde temel aldığı liderlik davranışlarının çevre koşullarından etkilendiği

temeline dayanmaktadır. Liderin davranışları organizasyon içindeki hava ve koşullardan

32

etkilendiği gibi davranışları etkileyen bir diğer unsurda lider ve grup üyelerinin ortak

aldığı kararlardan da etkilenmektedir (Erdoğan,1991,351).

Bu yaklaşımda lider karar alma aşamasında grup üyelerinin katılımını bekler ve

onları motive edip cesaretlendirir. Amaç çalışanlarla birlikte alınan kararların grup

üyelerinin çalışma ve başarı oranını yükselteceği ve sonuç olarak da amaçlarının başarı

yüzdesinin artacağı düşüncesidir. Vroom’un bu yaklaşımında grup üyelerinin eğitimi

önemli bir unsur teşkil eder. İnsana yapılan yatırımın amaçların elde edilmesinde önemli

bir rolü olduğu savunulmaktadır.

Değişken bir varlık olan insan, karşılaştığı durumlara karşısında farklı tepkiler

verecek ve ortama ayak uydurmaya çalışacaktır. Bu da bir insana olan liderin tek bir

davranış tarzını her ortamda yürütemeyeceği, farklı ortam ve farklı kimlikler karşısında

liderlik tarzını durumlara uyduracağını savunmaktadır (Dindar,2001,58).

Reddin’in Lider Etkinliği Modeli

Liderlik alanında yapılan birçok araştırmaları inceleyip bundan esin alan

W.J.Reddin genelde temel alınan ve kabul gören insana ve işe eğilimli liderlik

davranışlarını dikkate alarak liderliğin etkinlik boyutunu da işin içine katıp 3 boyut

yaklaşımını ortaya koymuştur. Yaklaşım temelde liderin yaptığı için sonuçlarına

dayanmaktadır.

Reddin de diğerleri gibi tek bir mükemmel liderlik davranışının mevcut

olmadığını, önemli olanın liderin içinde bulunduğu durumu kavraması ve grup üyelerini

bu doğrultuda yönlendirilmesidir. Etkinlik budur. Tabi ki liderin davranış biçiminin

etkinliği çevre koşullarından ilk sırada etkilenmektedir. Önemli olan liderin davranışının

bulunduğu duruma ve koşula uygun olmasıdır (Eren,1984,377).

Sonuç olarak lider yöneticilik kariyeri boyunca birçok farklı durumla

karşılaşacaktır. Bu durumlara uyum sağlayabilmesi ve koşullara en uygun davranışı

sergilemesi, çalışanlarının motivasyon ve başarısını arttırırken, kendisinin de değişen

koşullar ve durumlara uyum sağlayabilen 3 boyutlu bir lider olduğunu gösterecektir

(Baysal ve Tekarslan,1987,157–158).

Hersey-Blanchard Durumsallık Liderlik Yaklaşımı

Paul Hersey ve Kenneth H. Blanchard tarafından geliştirilen bu model temelini

Ohio-State üniversitesi çalışmalarından ve yönetim ızgarası modelinden temel almıştır.

Bu modele göre bilim adamları iki çeşit liderlik tarzı üzerinde durmuşlardır. Ohio-

33

State’nin çalışmalarından esin alarak iş eğilimli olarak tanımlanan görev davranışı ve

çalışanlarıyla ilişkilere önem veren ilişki davranışı olarak tanımlamışlardır (Hersey ve

Blanchard,1988,196).

Görev yönelimli liderlik tarzında lider, tüm grup üyelerini yapacakları iş

konusunda bilgilendirir ve işin yapılma şekli konusunda detaylara inerek her şeyi

organize eder. İlişki yönelimli liderlik yaklaşımında ise; grup üyelerinin performans ve

tutumlarına bağlı olarak lider daha çok bir destekleyici pozisyonunda birincil ilişkileri

ön plana çıkarır bir yaklaşım içindedir. Grup üyelerinin tüm kişisel ihtiyaç ve

gereksinimlerine özen gösteren, çalışmalarında onlara yardımcı olan, endişe ve

duygularını anlamaya çalışan, onlarla konuşan, hedef ve ideallerinin farkında olan bir

tutum içindedir (Wang ve Satow,1994,31–6).

Tablo 4: Hersey-Blanchard’ın Liderlik Modeli

GÖREV YÖNELİMLİ DAVRANIŞLAR İLİŞKİ YÖNELİMLİ DAVRANIŞLAR

• Amaçları lider belirler. • Lider çalışanlara destek olur.

• Örgütlemeyi lider yapar. • Lider-çalışanlar iletişimi

karşılıklıdır.

• Zamanlamayı lider yapar. • Çalışanların birbirleriyle ilişkileri

daha samimidir.

• Bütün karaları lider verir. • Grup üyelerinin duygu ve

düşünceleri lider için önemlidir.

• Denetleme lider tarafından sıkı bir

şekilde yapılır.

• Grup üyelerinden geriye bilgi

aktarımı vardır. Kaynak: Kır.K.C. Patron ve profesyonel yöneticilerin liderlik tarzları, 1995: 42

Görev yönelimli ve ilişki yönelimli liderlik tarzlarını daha yakından incelemeye

alırsak Hersey-Blanchard ortaya dört liderlik yaklaşımının çıktığını görmüşlerdir.

Tarz–1, lider amaçları belirler, bu amaçlara ulaşmak için kullanılacak yol ve

yöntemlerin analizini yapar, grup üyelerinin her birine yapacakları işin tanımından, ne

zaman nasıl yapılacağına kadar tüm bilgileri verir. O tüm işleri yöneten yönlendiricidir.

Bu tarzda lider ile çalışanların herhangi birincil ilişki içinde değillerdir.

34

Tarz–2, lider çalışanları ile olan davranışlarında son derece ılımlı ve samimi ve

grup üyelerinin görev ve sorumlulukları karşısında ise sadece rehberlik rolü üstlenen bir

yaklaşım içindedir. Çalışanların lider ile diyalogları sakin ve gelişime açıktır.

Yüksek ilişki

Düşük görev

T–3

Yüksek ilişki

Yüksek görev

T–2

Düşük ilişki

Düşük görev

T–4

Düşük ilişki

Yüksek görev

T–1

Şekil 5: Hersey-Blanchard Durumsal Liderlik Yaklaşımına Göre Ortaya Çıkan

Dört Liderlik Tarzı Kaynak: Aksu, M., Liderlik Yaklaşımları ve Dönüştürücü Liderlik Üzerine Bir Araştırma, Kadir Has Üniversitesi Yüksek Lisans Tezi,2003:56

Tarz–3, lider grup üyelerinin karar alam aşamasında daha fazla sorumluk

almalarını ister ve bu konuda onları cesaretlendirir.

Tarz-4, bu tür bir yaklaşımda liderin çalışanlarla ilişkileri zayıf, karşılıklı iletişimin

çok dar bir çerçevede olduğu, görev ve amaçlar konusunda da yönlendirmenin az olduğu

bir modeldir.

Liderlik davranışlarını bu dört grup etrafında toplayan Hersey-Blanchard grup

üyelerinin başarı düzeylerinin sadece liderin göstermiş olduğu davranışlara bağlı

olmadığını savunmuşlardır. Çalışanların başarı düzeylerini etkileyen bazı durumsal

değişkenlerin varlığından söz edilebilir. Bu durumsal değişkenler çalışanların sahip

olduğu teknik bilgi ve beceriler ile kendilerine olan güven ve isteklerini yansıtan

özelliklerinin bir göstergesidir. Gary Yukl tarafından olgunluk düzeyi olarak

tanımlanan; “kişinin kendi davranışlarını yönlendirmede sorumluluk alma istek ve

yetenekleri” grup üyelerinin işle ilgili bilgi ve becerilerini iş olgunluğu, iş yapma

konusundaki isteklilik ve motivasyonlarını da psikolojik olgunluk ifadesini kullanarak

durumsal liderlik modelinde çalışanların etkilendiği diğer değişkenleri ifade etmektedir.

Çalışların bir işi başarmak için gerekli olan özelliklerinin seviyesini yansıtan olgunluk

düzeylerini dört temel olarak inceleyebiliriz.

35

OD–1, çalışanların örgütsel amaçları gerçekleştirecek bilgi ve beceri düzeyleri çok

zayıf ve bir o kadar da işlerini başarma istekleri azdır. Böyle çalışanlara sahip olan lider

tüm kararları kendi verir ve işi organize eder. Çalışanlarını işlerini yapıp yapmadıkları

konusunda sıkı denetim altında tutar.

OD–2, çalışanların örgüt amaçlarını gerçekleştirmek konusunda teknik bilgi ve

becerileri yeterli değildir. Bir o kadar da kendilerine güvenleri yoktur. Psikolojik

olgunluğa sahip değillerdir. Fakat liderlerinin verdikleri görevler doğrultusunda iş

yapmaya istekli ve heveslidirler.

OD–3, grup üyeleri amaçlar doğrultusunda hedeflere ulaşmak için yeterli bilgi ve

deneyime sahiptirler. Yani iş olgunluğu mevcutken işlerini yapmak için istekli

değillerdir. Bu tür çalışanlar karşısında lider daha çok davranış eğilimli bir liderlik

modeli sergilemek zorunda kalır.

OD–4, bu seviyede olan grup üyeleri her yönden işi başarmak için hazırdırlar.

Liderlerinin grup üyelerine güveni çok fazladır ve karar alam aşamasında her birin

inisiyatif kullanma yetkisi vermiştir. Bu gruba sahip liderin ne çok fazla iş eğilimline de

ilişki eğilimli bir davranış göstermesi beklenemez (Yukl,1994,105).

Aşağıda gösterildiği gibi liderlik tarzları ve olgunluk seviyelerini dikkate

aldığımızda düşük olgunluk seviyesinde bir gruba sahip olan liderden görev yönelimli

liderlik davranışı, orta seviyede olgunluk düzeyine sahip çalışanları olan bir liderden

yerine göre hem görev eğilimli hem de davranış eğilimli liderlik modelini sergilemesi

beklenir. Olgunluk seviyelerinin yüksek olduğu çalışma arkadaşlarına sahip bir lider her

iki davranışında ortasında daha çok bir gözlemci rolündedir. Lider başarılı olmak için

grup üyelerinin olgunluk seviyelerini çok dikkatli bir şekilde ele almalı ve onların

seviyelerine uygun liderlik davranışını göstermelidir. Lider davranış modelini

çalışanlarına ne kadar uyumlu hale getirirse o ölçüde başarılı olur. (Kır,1995,45).

Hersey-Blanchard’ın yürüttükleri bu yaklaşım birçok çevreden kabul görmüş

olmasına rağmen liderin başarısını etkileyen birçok durumsal değişkeni dikkate almadığı

için eksik yönleri mevcuttur (Yukl,1994,108). Fakat diğer yandan yönetim bilimine

katkısı azımsanmayacak ölçüde yüksektir. Bu model ışığında yöneticinin tek bir liderlik

modeli yerine, davranış ve durumlar karşısında esnek olabilecek bir davranış sergilemesi

gerekliliği geniş çevrelerce kabul görmüştür. Lider astlarını dikkate alarak amaçlara

ulaşma doğrultusunda en uygun liderlik tarzını yer, zaman ve koşulların uygunluğuna

göre sergilemelidir.

36

İlişk

i Dav

ranı

şı

Yük

sek

Yüksek ilişkili ve Düşük görev T3

Karara Katan

İkna eden

Yüksek ilişki ve Yüksek Görev T2

Düşük ilişki

ve Yüksek görev T1

Düş

ük

Düşük ilişki ve Düşük görev T4

Yetki Devreden

Düşük ilişki ve Yüksek

görev T1

Anlatan

Düşük Yüksek

Görev davranışı

Olg

un

Yüksek Orta Düşük H

am

OD4 OD3 OD2 OD1

Yetenekli Yetenekli Yeteneksiz Yeteneksiz

Çalışanların olgunluğu

Şekil 6 : Hersey-Blanchard Durumsal Liderlik Yaklaşımı Kaynak: Başaran, İ., Yönetimde İnsan İlişkileri, Gül Yayınevi, Ankara, 1992

2.3.Liderlik Tarzları

Yöneticiler ve liderler tarafından seçilen ve yönetim anlayışlarını yansıtan liderlik

tarzları, her şeyden önce lider statüsündeki kişinin çalışanları ve grubundaki etkinliğini

gösterecektir. Bu nedenle liderin seçtiği ve yönetim anlayışını yansıtacak liderlik tarzı

seçiminden avantaj-dezavantaj olasılıklarının sonuçları, çalışanların ve işin yapısının

uygunluğu, grubun hedef ve amaçlarına ne kadar katkıda bulunacağı göz önünde

bulundurularak seçilmelidir. Uygun liderlik tarzının seçimi, hem bireylerin iş

37

motivasyonu arttıracak hem de grubun organizasyonel amaçlarını gerçekleştirmesini

sağlayacaktır.

Liderlik tarzı, liderin örgütsel amaçlarını gerçekleştirmek, grubunu ve iş ortamını,

örgütün amaçları ve çalışanların motivasyonunu dikkate alarak seçmiş olduğu davranış

biçimidir. Herhangi bir tarzı belirlemiş olan lider, karşılaştığı durumlar karşısında

göstereceği davranışlar, benimsemiş olduğu yaklaşımın bir yansımasıdır. Bu yaklaşım

doğrultusunda grup üyelerini de organizasyon içinde değişken ortamlarla

karşılaşmamasını engelleyip ve istikrarı sağlar (Hicks ve Gullert,1981,234).

Liderlik tarzlarını ortaya çıkısında bugüne kadar yapılmış olan çalışmalar ve

durumsal etkenler önemli rol oynarlar. İşletmelerde en önemli kaynak olan insan

kaynağının kişilik özellikleri, kültürel farklılıkları, geçmiş deneyimleri liderin

benimseyeceği liderlik tarzı seçiminde önemli roller oynamaktadır. Son yıllarda yapılan

bir çok araştırma doğrultusunda liderlik tarzlarını ulusal kültürlerden bağımsız olarak

ele alınması gerekliliği savunulmaktadır. Küreselleşen dünyamızda en uygun

yaklaşımların esas alındığı liderlik modelleri geçerlilik kazanmış ve bunu en iyi

uygulayan lider ve şirketleri başarıyı kazanmıştır. Fakat günümüzde genel kabul görmüş

bir bulgu da tek bir liderlik tarzının her koşulda tek başına başarıyı sağlamakta en iyi

olmadığıdır.(Giritli ve Topçu Oraz,2004,253). Liderin, bir çok yönden dikkate alıp

incelediği, tüm durumsal ve ortamsal koşulların dikkate alındığı, çalışanlar ve liderin

kişisel özellikleri, amaçlar ve yapıya uygunluk prensipleri doğrultusunda geçmiş

araştırmalar ve incelemelerin sonucu olarak karşılaştığı dört ana prensip altındaki

liderlik tarzları;

2.3.1. Otokratik Lider

Otokratik tarzda tüm yetki liderde toplanmıştır. Tüm kararlar lider tarafından

alınır, sistem merkezidir ve çalışanların sistemi, lideri ve liderin davranışlarını

sorgulaması beklenemez. Lidere güven sınırlıdır. Lider amaçları belirler ve bu amaçlar

doğrultusunda gerçekleştirilecek işler ve görevlerin dağılımını yapar. Ayrıca lider

sadece fiziksel ödüllerin motivasyon sağladığına inanır (Halis,2002-2003,36). Grup

içinde bireylerin çalışmaları onların kişisel özellik ve yeteneklerine değil liderin

belirlemiş olduğu standartlara bağlıdır. Fiedler tarafından işe dönük olarak tanımlanan

bu liderler şirket politikalarını belirler ve bunu kendi istekleri doğrultusunda her an

değiştirebilme özgürlüğüne sahiptirler. Bu tarz liderler çalışanların tüm istek ve

arzularına koşulsuz bir şekilde uymalarını isterler.

38

Çalışanları sert ve acımasız koşulların beklediği bu yaklaşımda, grup üyelerinin

yeterince bilgiye sahip olmadığı ve ani kararların verilmesi gereken durumlarda

geleneksel anlamda bir kurtarıcıdır (Eren,1993,310). Fakat bu liderlik yaklaşımında

çalışanların ihtiyaç ve istekleri dikkate alınmadığından, iş motivasyonu ve tatmini

konusunda bir başarısızlık söz konusudur. Bu durum iş verimi ve lidere duyulan güvenin

zamanla azalmasına neden olmaktadır. Ayrıca körü körüne liderin davranışlarına

bağlılık, çalışanların verimliliğini olumsuz yönde etkilediği gibi yeni yaklaşım ve

fikirlerin ortaya çıkmasını da engelleyecektir.

2.3.2. Demokratik Lider

Bu yaklaşımda esas alınan faktör, çalışanların karar alma sürecinde etkin rol

oynamasıdır. Çalışanlar karar alma sürecinde etkin bir rol oynadıklarından dolayı

amaçlarının gerçekleştirilmesi için alınan kararlarda daha istekli ve verimli

çalışacaklardır (Schermerhorn,2001,268). Bu tarzı benimsemiş olan liderler amaçların

gerçekleştirilmesi için tüm çalışanların örgütsel faaliyetlere katılımını ve açık iletişimi

savunmaktadırlar (Halis,2002,38 ). Demokratik lider çalışanların tüm süreçlerde etkin

bir şekilde rol almalarını savunurken, diğer yandan da karar verme sorumluluğu ve yetki

üstünlüğünü olduğunun farkında olmalarını ister. Yani grup üyeleri üzerinde gücünün

farkındalığını sağlar. Grup üyeleri ve organizasyon ortamı hakkında detaylı bilgilere

sahip olan lider kimden hangi alanda daha çok verim alacağını, kişinin eğitim, deneyim

ve kişisel özelliklerini göz önünde bulundurarak grup üyelerini o yönde etkilemeye

çalışır. Bunu bir anlamda sürecin ortaya çıkardığı bir durum olarak yansıtır.

Demokratik liderlerin iletişim çok yönlüdür. Fikirler sadece çalışanların kendi

arasında oluşmaz. Hem kendi içlerine ortaya çıkan hem de bir beyin fırtınasında ortaya

çıkan fikirler birbirleri ve liderleri ile açıkça ortaya konulabilmektedir. Bu grup üyeleri

ve lider arasındaki iletişim bağını daha da güçlendirmektedir. Çalışanların moralini

arttırdığı gibi, değer verildiklerin hissedilmesiyle tatmin duygusu, moral ve olumlu

ilişkilerde artış sağlanmaktadır (Eren,1993,311).

Fakat diğer bir yandan bakınca daha öncede savunduğumuz gibi tek bir liderlik

tarzının mükemmelliği söz konusu olmadığından bu modelde de ani karar alınma

süreçlerinde yaşanacak süre kayıplarına neden olmaktadır.

Demokratik liderlik tarzını savunulduğu ve yürütüldüğü iş ortamlarında çalışanlar

diğer rakiplerine göre daha fazla deneyim kazanmış ve stresle daha kolay başa

çıkabilmelerini sağlayacaktır.

39

2.3.3. Serbest Bırakıcı Lider

Birçok yönetim bilimci tarafından bir tarz olarak kabul edilmeyen bu modelde

çalışanlara gerçekleştirmeleri için bir amaç verilir ve bu amaca ulaşmaları için

yetenekleri doğrultusunda hareket etmeleri beklenir. Bu tür iş ortamlarında gerçek

anlamda bir liderden ve anlaşılır ve açık iş tanımları ve amaçlardan bahsetmek mümkün

değildir. Grup üyelerinin amaçları gerçekleştirmek için kendi kendilerini motive

etmeleri gerekmektedir. Lider yetkisinin neredeyse büyük bir kısmını çalışanlara

bırakmıştır ve başarıyı onlardan kendisinin hiçbir müdahalesi olmadan beklemektedir.

Bu tarz bir liderlik yaklaşımı sayı bakımından az olan gruplarda ve grup üyelerinin

eğitim ve deneyimlerinin işe uygunluğunun yüksek olduğu durumlarda etkinliğini

gösterebilmektedir. Fakat grup üyelerinin tek başlarına karar olma konusunda yeterince

olgunluğa sahip olmadığı ve işten kaçınan bireylerin olduğu gruplarda başarısızlıklara

ve zaman kayıplarına neden olmaktadır (Mullins,1999). Grup üyeleri karşılaştıkları her

sorunu kendi çabalarıyla halletmek zorunda kaldıklarından dolayı bireysel başarılar

grubun başarılarını önüne geçebilmekte ve grup içi çatışmalara ve uyumsuzluklara

neden olmaktadır. Güçlü bir liderin olmadığı gruplarda bu tarz bir liderlik anlayışı

grubun körü körüne sürüklenmesine ve bir panik ortamının oluşmasına neden

olmaktadır (Miles,1975,189).

2.3.4. Karizmatik Lider

Öncelikle karizma kelimesinin tanımını dikkate aldığımızda “bir grubun; liderin

nitelik ve davranışları, bulunduğu durum ve koşullar, astlarının ihtiyaçlarından

etkilenerek liderin astlarını harekete geçirebilme bir gücü” olarak tanımlanabilmektedir

(Aksu,2003,92).

Karizmatik liderlerde en çok dikkat çeken özellikler; üstün yeteneklere sahip,

özgüveni yüksek, insanları etkileyebilme yeteneği, risk alma, inandıkları uğruna kendini

feda etme, astlarının ihtiyaç ve isteklerine önem verme, kriz durumlarında radikal

çözümler bulabilme, yeteneklerinin süreklilik taşıması ve gelişimi, hedeflerine ulaşmak

için büyük maliyetlere katlanabilme olarak sıralanabilmektedir.

Değişimin zorunlu olduğu kaos ve kriz ortamlarının varlığı, astların ihtiyaç ve

hedeflerinin grup ile uyuşmaması, mevcut koşullar içinde astlarda tatminsizlik

duygusunun açığa çıkması, geleneksel yöntemlerle yönetilmeye çalışılan gruplarda bu

yöntemlerin başarısızlıklarının aşikar olarak ortaya çıkması, böyle bir huzursuzluk ve

40

başarısızlığın var olmasına rağmen astların gruba bağlılığını sağlayan misyonlarının

olması grup içinde bir kişi tarafından veya lider tarafından karizmatik liderliğin ortaya

çıkmasını kolaylaştıracaktır. Geçmişten günümüze bakıldığında karizmatik liderler hep

bir kriz ortamında ortaya çıkmışlardır. Örnek: Mustafa Kemal Atatürk. Fakat başka bir

açıdan daha bakınca karizmatik liderliğin demokrasi ile pek de uyuşmadığı

görülmektedir. Bu da günümüz demokratik koşullarında ve ki bu grup ve şirketler içinde

de demokrasi anlamına gelmektedir, karizmatik liderlerin pek fazla ortaya çıktıklarını

söylenememektedir. Karizmatik liderliğin ortaya çıktığı koşulları dikkate alırsak

karizmatik liderlik demokratikleşmeyi ve gruplar içerisinde hiyerarşi, geleceğe yönelim,

misyon ve hedeflere ulaşmayı sağlamak amacıyla koşulları hazırlamak için ortaya

çıkmaktadır (Aksu,2003,93).

1980’li yıllardan sonra karizma kelimesi ve liderlerde bulunması gereken

özelliklerden biri olarak anılmaya başlayan karizmatik liderlik kavramı tek başına daha

çok bir olumsuzluk ortamını yansıtmasına rağmen diğer liderlik yaklaşımlarıyla birlikte

bir bütünlük göstererek liderlik için aranan vasıflardan biri olması gerekmektedir.

Günümüzün sürekli değişen koşullarında her lider kendini bir kriz ortamına hazır

hissetmesi ve herhangi bir kaos ortamında grup ve çalışanlarını ayakta tutabilmek için

karizmatik liderlik vasıflarını bünyesinde barındırmalıdır.

2.3.5. Transaksiyonel ve Transformasyonel Liderlik

Liderlik tarzlarını geçmişten günümüze yaklaşımlarına bakarsak ilk olarak Mc

Gregor un ortaya attığı ve 1978 yılında Burns’in kitabında yayımladığına göre aslında

bize ve yukarıda tanımladığımız liderlik yaklaşımlarına çok da uzak olmayan iki liderlik

modelinden daha bahsedilmektedir.

Yönetim tekniklerini, örneğin; performans değerlendirme, performansa bağlı

ücretlendirme, görev tanımları, iş analizi ve iş değerleme gibi günümüzde uygulanan

birçok modern yaklaşımı liderlik modellerinin birer parçası olarak kullanan liderler

transaksiyonel olarak adlandırılmıştır. Transaksiyonel liderler, aynı zamanda, yönetici

ile çalışan ilişkilerini bir 'değiş-tokuş süreci' olarak görmektedirler. Bu tip liderler,

çalışanların kurallara uyum, yüksek performans gibi olumlu davranışları karşısında

ödül; kurallara karşı gelme veya düşük performans gibi olumsuz davranışları karşısında

ise ceza verme taraftarıdırlar (Jung ve Avolio,1999,208-218).

Transaksiyonel liderlerin astlarından beklentileri ise genellikle mevcut sistemler

çerçevesinde şekillenmektedir. Bu durumun nedeni ise transaksiyonel liderlerin mevcut

41

sistemlere bağlılıklarının yüksek olması ve mevcut sistemler ile şirket kültürünü

değiştirmekten çok güçlendirme eğiliminde olmalarıdır (www.humanresources.com).

Bu tarzı benimsemiş olan liderler öncelikle astlarıyla kurmuş oldukları yapıcı ilişki

karşısında, görevlerindeki başarı düzeylerini kontrol eder, geribildirim sağlar ve

başarılarını ödüllendirmek çekinmezler. Bu tür yaklaşımların astların başarısını

arttıracağını savunurlar. Fakat herhangi bir olumsuz durum karşısında sorunun

oluşmasını beklemeden duruma müdahale etmekten çekinmezler. Sorunun ortaya

çıkmasını ve stresle baş başa kalınmasını istemezler. Bu anlayışları astları ile

ilişkilerinde de böyle karşımıza çıkar. Ast ne kadar başarılı olursa olsun, hatalarını asla

gözden kaçırmaz ve hatalar üzerine odaklanırlar. Bu tip liderlerle çalışan astlar strese

maruz kalmaktan kaçınamazlar.

Literatürde transaksiyonel liderliğin özelliklerini kendilerinde barındıran fakat

buna ek olarak daha geleceğe yönelik yaklaşımları benimseyip, sergileyen liderler

tranformasyonel lider olarak adlandırılmaktadır. Transformasyonel liderler,

izleyicilerinin inançlarını, ihtiyaçlarını ve değer yargılarını değiştirirler. Onların tüm

yeteneklerini ortaya çıkararak, onların kendilerine olan güvenlerini arttırırlar, böylece

onlardan daha fazla sonuç almayı hedefleyerek çalışanları motive ederler (Bass,1990,19-

31). Transformasyonel liderlik, geleceğe, yeniliğe, değişime ve reforma dönük bir

liderlik tarzıdır. Bundan dolayı da vizyon sahibi olmayı ve bu vizyonu izleyicilere kabul

ettirmeyi gerekli kılar. Astlar ve grup üyelerinin işe bakış açılarında değişiklik yaratmak

adına öncelikle transaksiyonel liderden farklı olarak bireylerle kişisel ilişki kurarlar.

Astların kişisel gelişimlerinin sağlanmasını hedefleyen bu liderler, kişisel gelişimin

başarısıyla grup üyelerinin işlerinde daha az hata ile daha başarılı olacağını savunurlar.

Kişisel gelişim aynı zamanda astların yaratıcılığını attıracağından tranformasyonel

liderlerin etkini çekecektir. Astlarından her koşulda daha iyi nasıl yapabilirim, daha

fazla nasıl başarılı olabilirim sorusunu sormalarını beklerler. Ayrıca grubun amaçları ile

astların amaç ve ihtiyaçlarını birbirine uyum ve yakınlığını sağlayarak verimliliği

arttırmayı hedeflerler.

Transformasyonel liderlerde en çok göze çarpan özellikler; değişim kendi bakış

açılarıyla ne kadar yakın olduğu için ,kendilerini değişimin bir parçası olarak görür ve

hissederler, astların ve çalışanların tüm ihtiyaçlarına karşı duyarlıdırlar, esnek ve

öğrenmeye açıktırlar, analitik düşünebilme yetenekleri çok yüksektir, risk almadan önce

mutlaka koşulları en ince ayrıntısına kadar kontrol inceler ve dikkatli davranırlar

(www.kobifinans.com).

42

Transformasyonel liderler, karizmatik liderler gibi izleyicilerine ilham kaynağı

olurlar. Ancak bu durum, izleyicilerin sadece liderle özdeşleşmesi ile değil, aynı

zamanda onları güçlendirme ve onlara gözetmenlik yapma ile olmaktadır. Bu liderlikte,

izleyicilerin lidere yüksek seviyede bağlılıkları gerekmemektedir. İzleyicilere ilham

vererek ve inanç aşılayarak, onların çalışma isteklerini motive ederler ve böylece orijinal

fikirlerin ortaya çıkmasını sağlar.

Aslında günümüz lider davranışlarına bakıldığı zaman tranformasyonel liderlerle

çalışmak grup hedeflerine ulaşmak ve motivasyonun verimliliği açısından daha başarılı

astların mevcudiyetini sağlamaktadır (www.humaresources.com). Fakat bu iki liderlik

yaklaşımının ne tam anlamıyla birbirinden ayrı, ne de birbirinin aynı olduğunu

söylemek doğru değildir. Bu iki birbirine yakın yaklaşım ışığında transformasyonel

liderlerin, transaksiyonel liderlerden tam anlamıyla daha başarılı olduklarını savunmak

yanlış olur. Günümüz koşullarında ideal bir lider hem transaksiyonel hem de

transformasyonel liderlik vasıflarını bünyesinde barındırmalıdır. Standart olarak

yürütülen işlerden gerekli verim ve kalitenin alınmasını müşterilerin memnuniyeti ile

birebir sağlayabilme transaksiyonel, sürekli değişen dünya ve iş koşullarında günümüz

fırsatlarını geleceği yaratmak için kullanabilme transformasyonel liderlerin en göze

çarpan özellikleri olduğundan dolayı ideal bir lider her iki vasıfları da taşıması

gerekmektedir (www.managementlearning.com). Bu da bize tek bir en iyi liderlik

tarzının mümkün olamayacağının diğer bir göstergesidir (Vecchio,2002,643-71).

Etkili liderler olarak belirtilen transformasyonel liderler vizyon yaratır, stratejileri

geliştirir, işbirliği ve motivasyona önem verirler. Vizyon yaratmak için uzun vadeli

planlar yapar, bu doğrultuda vizyona ulaşmak adına uygun stratejileri belirleyip,

vizyona ulaşmak için grubu harekete geçirmek adına işbirliği, takım ruhu ve motivasyon

unsurlarını kullanarak en uygun stratejiyi yaratır (Halis,2000).

2.4. Avrupa Ülkeleri ve Türkiye’nin Liderlik Yaklaşımlarına Genel Bakış

Liderlik, liderlik davranışları hakkında uzun yıllardır yapılan çalışmalar ve ortaya

konulan bir çok yaklaşım ışığında araştırmacılar hala ve sürekli olarak liderlik ile ilgili

çalışmalarına devam etmektedirler. Liderlik ve liderin davranışları bazı toplumlarda sert

kurallar ile ayrılmış olmasına rağmen, diğer bazı toplumlarda çalışanlarına karşı

kullanılmak üzere önemli derecede güç, ayrıcalık ve yüksek statü verilmiştir. Artık

günümüzde liderlik kavramından sadece liderlik değil etkili liderlik beklentisi artmış ve

43

uluslar arası kritik görevlerde organizasyonları etkileyebilecek ve yönetebilecek güce

sahip etkili liderlerin başarılı olacağına inanılmaktadır (House ve diğerleri,2004,10).

Bütünleştirilmiş liderlik teorisine göre, kültürel toplulukların sahip oldukları

kurallar ve paylaştıkları değerler liderlerin davranışlarını etkiler, liderler örgütsel

yapı,kültür ve alışkanlıkları etkiler, kültürel değerler ve adetler organizasyon kültürünü

etkiler, organizasyon kültürü ve adetleri liderlik davranışlarını etkiler. Kısacası bu teori

ışığında kültür, lider,örgütsel yapı sürekli olarak birbirlerinden etkilenmektedir. Bu da

bize yapılan bu araştırmalar sonucunda elde edilen veriler ışığında kültürel farklılıkların

liderlik davranışları üzerinde etkilere sahip olduğunu göstermektedir (House ve

diğerleri,2004,17-18).

Brodbeck ve arkadaşları tarafından uygulanan 22 Avrupa ülkesinde 6052 denek

üzerindeki anketin verilerini incelediğimizde, günümüzün küresel koşullarında artık

liderlik davranışlarının tüm dünyada genel bir bakışla ele alınması gerektiği

savunulmasına rağmen, kültürlere göre liderlik davranışlarında farklılıklar olduğunu

göstermektedir. Genel perspektifte benzerlikler olmasına rağmen, öncelikler ve önem

sıraları farklılık göstermektedir.

Brodbeck ve arkadaşlarının yaptığı, Kuzey- batı toplumları ile güney- doğu

toplumları genelinde 22 Avrupa ülkesine yapılan ankette (Kuzey-batı ülkeleri: İngiltere,

İrlanda, İsveç, Hollanda, Finlandiya, Danimarka, İsviçre, Almanya, Avusturya, Çek

Cumhuriyeti, Fransa; Güney-doğu ülkeleri: İtalya, İspanya, Portekiz, Macaristan,

Polonya, Slovenya, Türkiye, Yunanistan, Rusya, Gürcistan). Kuzeybatı toplumlarının

çoğunda ve özellikle Alman kültürünün egemen olduğu ülkelerde güvenilirliğin en

önemli liderlik özelliği olduğu karşımıza çıkmaktadır. Katı ve kuralcı bir Avrupa ülkesi

olan İngiltere’deki anket sonuçlarında liderlikteki en önemli özelliğin performans

olduğu, onu takiben yaratıcılık, vizyon sahibi ve geleceği gören, takım çalışması ve

kararlılığın önemli olduğu belirlenmiştir. Aynı veriler kültürel bakımdan İngiltere’ye

çok yakın olan İrlanda için de geçerlidir. Alman ve İskandinav kültüründe güvenilirlik,

vizyon sahibi olma, takım çalışması ve performans sıralaması liderlik özelliklerinde ilk

sıralardadır. Otokratik liderlik bu kültürde çok fazla savunulan bir liderlik modeli

değildir. Fransız kültüründe ise liderlik için en önemli olduğu düşünülen özellikler ortak

çalışma anlayışı ve otokratiklikten uzak liderlik özellikleri mevcuttur.

44

Tablo 5: Bölge ve Ülke Grupları Bazında En Önemli Liderlik Özellikleri

Kaynak: Felix C.Brodbeck, “Cultural Variation of Leadership Prototypes across 22 European Countries” Journal of Occupational Organizational Psychology,vol:73. 2000:15

Güney kültürüne baktığımızda ise takım çalışmaları-paylaşımcılık ve yönetimsel

yeteneklerinin en öne çıkan liderlik özellikleri olduğu görülmektedir. Latin kültüründe,

özellikle İtalya’da takım çalışmasından sonra performans, güvenilirlik ve geleceği

görme en baştaki özelliklerdir. Yakın doğu olarak adlandırılan Türkiye ve Yunanistan’ın

içinde bulunduğu grupta klasik güney-doğu toplumlarında görülen takım çalışması en

önemli özellik sayılıp, bunu kararlılık, geleceği gören, güvenilirlik ve yaratıcılık

izlemektedir. Latin ve Türk kültürlerine bir arada baktığımızda birbirine yakın bu iki

kültürde de insan merkezli liderlik yaklaşımlarının daha öne çıktığını görmekteyiz.

Akdeniz insanı olarak benzerliklerimiz olan İtalya ile yine de öncelikler bakımından

farklılıklar görülmektedir (House ve diğerleri,2004,350). Daha doğuya doğru

BÖLGE VE ÜLKE GRUPLARI BAZINDA EN ÖNEMLİ LİDERLİK NİTELİKLERİ

KUZEY BATI BÖLGESİ

Büyük Britanya, İrlanda

İskandinav Kültürü (İsveç, Hollanda, Finlandiya, Danimarka).

Alman Kültürü (İsviçre, Almanya, Avusturya).

Çek Cumhuriyeti Fransa

Performans yönelimli İlham verici Öngörülü, önsezili Takım çalışması odaklı Kararlı

Dürüst İlham verici Öngörülü, önsezili Takım çalışması odaklı Performans yönelimli

Dürüst İlham verici Performans yönelimli Otokratik olmayan İlham verici

Dürüst Performans yönelimli Yönetimsel becerilere sahip İlham verici Otokratik olmayan

Katılımcı Otokratik olmayan

GÜNEY DOĞU AVRUPA BÖLGESİ

Latin Kültürü (Italya, İspanya, Portekiz, Macaristan

Polanya, Slovenya

Yakın Doğu Kültürü (Türkiye, Yunanistan).

Rusya Gürcistan

Takım çalışması odaklı Performans yönelimli Dürüst Öngörülü, önsezili

Takım çalışması odaklı Öngörülü, önsezili Yönetimsel becerirle sahip Diplomatik Kararlı

Takım çalışması odaklı Kararlı Öngörülü, önsezili Dürüst İlham verici

Öngörülü, önsezili Yönetimsel becerilere sahip İlham verici Kararlı Dürüst

Yönetimsel becerilere sahip Kararlı Performans odaklı Öngörülü,önsezili Dürüst

45

gittiğimizde Rusya ve Gürcistan’daki anket sonuçlarına bakıldığında yönetimsel

yeteneklerin ve kararlılığın liderlerde en çok aranan özellikler olduğu görülmektedir.

GLOBE (Küresel liderlik ve örgütsel davranışın etkilerini araştırma programı).

olarak bilinen 170 bilim adamı ve 62 kültürel topluluk üzerinde yapılan liderlik ve

örgütsel davranışlar üzerine yapılan diğer bir çalışmadır (House ve diğerleri,2004,11).

Ülkeler : İtalya, İspanya, Portekiz, Fransa

Şekil 7: Latin Avrupa Grubu Ülkelerin Liderlik Yaklaşımı Skorları Kaynak: House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman. P.W., Gupta. V., GLOBE Culture,Leadership

and Organizations, Sage Publication,2004:687

Türkiye’den de bilim adamlarının katıldığı GLOBE çalışmasında Hofstede’in

liderlik üzerine ortaya attığı boyutları, McClelland’in performans çalışmaları,

Kluckhohn ve Strodbeck’in gelecek ve insan yönelimli çalışmaları da dikkate alınmıştır.

Geniş kapsamlı bu araştırma sonucunda altı adet küresel liderlik davranışı tanımları

ortaya çıkmıştır. Karizmatik liderlik; geleceği gören, ilham verici, kişisel özverisi olan,

dürüst, kararlı ve performans yönelimli, takım yönelimli lider; işbirliği ve

birleştiriciliği destekleyen, katılımcı liderlik; yönetimsel yeteneklere sahip olan, insan

46

yönelimli liderlik; ılımlı, özerk liderlik ki bu kavram daha yeni tanımlanmaya

başlamış olan ve bireyselliğe sahip olan, bağımsız ve özerk olan, kendini koruyucu

liderlik ki bu da liderlik davranışlarında yeni tanımlanan bir yaklaşım olarak ben

merkezli, kuralcı ve pozisyon, statü bilincine sahip olan liderlik davranışları olarak

tanımlanmıştır. (House vd, 2004, 14). Bu geniş kapsamlı araştırmadan elde edilen

verilere göre Latin kültürüne dahil edilen İtalya, İspanya, Portekiz, Fransa’da karizmatik

liderlik (5,78)., takım odaklı liderlik yaklaşımları (5,73)., katılımcı liderlik (5,37). en

çok dikkati çeken liderlik yaklaşımları olarak karşımıza çıkmaktadır. İnsan odaklı

liderlik yaklaşımları da bu kültürel grupta tercih edilmesine rağmen özerk liderlik ve

kendini koruyucu liderlik yaklaşımı toplumun ve liderlerin seçimleri arasında çok geride

kalmaktadır (Şekil 7).

Ülkeler : Mısır, Kuveyt, Katar, Türkiye

Şekil 8: Orta Doğu Grubu Ülkelerin Liderlik Yaklaşımı Skorları Kaynak: House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman. P.W., Gupta. V., GLOBE Culture,Leadership

and Organizations, Sage Publication,2004:696

Şekil 8’de Mısır, Kuveyt, Katar ve Türkiye’nin dahil edildiği Orta Doğu ülkeleri

araştırma sonuçlarına göre takım odaklı liderlik yaklaşımları (5,47), karizmatik liderlik

47

yaklaşımları (5,35). ve katılımcı liderlik yaklaşımlarının (4,97). etkili olduğu

görülmektedir. Elde edilen verilere göre İtalya’da karizmatik liderlik yaklaşımı ki

çalışanlarını geleceğe yönlendirerek ve ilham vererek daha çok performans sonuçlarını

dikkate alan olarak tanımlanan liderlik davranışı en çok tercih edilen model olarak

karşımıza çıkmaktadır. Türkiye’de ise takım odaklı liderlik yaklaşımının yani işbirliği

ve birleştirici takım çalışmasının başarı elde etmenin en önemli yolu olduğunu savunan

diplomatik bu yaklaşımın daha çok tercih edildiği görülmektedir (House ve

diğerleri,2004,685-697).

Yakın kültürel değerlere sahip ülkelerde, günümüzün vazgeçilmez gerçeği olan

küreselleşme ne kadar savunulursa savunulsun, benimsenen liderlik yaklaşımlarında ve

özelliklerinde benzerlikler dikkatimizi çekmektedir. Kültürel çeşitliliğin fazla olduğu

toplumlarda tercih edilen liderlik özelliklerinde de çeşitlilikler görülmektedir. Fakat yine

de bir birine yakın kültürlerdeki benzerlikler azımsanamayacak ölçüdedir. Tezimin

pratik kısmında da inceleyeceğimiz Türk- İtalyan yöneticilerin liderlik modellerinde bu

kültürel yakınlığında göz ardı edilmemesi gerekmektedir. İki kültürde de takım

çalışması, yaratıcılık ve güvenilirlik liderden beklenen en önemli ortak özellikler olarak

karşımıza çıkmaktadır. Tabi ki farklılıkları dikkate aldığımızda performansın Latin

kültüründe önem arz etmesine istinaden, Yakın-doğu kültüründeki Türkiye’de vizyon

sahibi olma ve geleceği görme daha önemli olduğu görülmektedir (Hodgetts ve

Luthans,2003,435).

2.5. Yabancı Sermaye ve Joint Venture Kavramları

Az gelişmiş veya gelişmekte olan ülkelerin gelişim süreçlerinde önemli bir yere

sahip olan yabancı sermaye, ülke dışından yurda sokulan sermayedir. Ülkelerin iç

kaynakları gerekli olan bu sermaye ihtiyacını karşılamakta yetersizlik gösterdiği

durumlarda, gerekli olan bu sermaye ihtiyacı yabancı menşeden sağlanma yoluna

gidilip, ülkesi dışında yatırım yapma isteği olan yabancı firmalardan sağlanmaktadır

(İşlek,1992). Ayrıca, küreselleşen dünyamızdaki ticaret liderleri dış pazara açılmadan

rekabet gücüne sahip olunamayacağının farkındadır. Bunun sonucu olarak yeni

pazarlara açılma ihtiyacını hissetmektedirler. Ancak, bu yeni pazara, yüksek rekabet

gücüne sahip birkaç şirketin girmek istemesi, yeni pazarın getirdiği yüksek riskin

paylaşılma ihtiyacı, en az maliyetle yüksek randıman elde edilme zorunluluğu ticaret

aktörlerini birlikte hareket etmeye zorlamaktadır. İşte bu durumda ticaret aktörleri ya

kendi aralarında bir ortaklık modeli kurmakta ya da yerli bir girişimci ile birlikte pazara

48

girme yolunu seçmektedir. Bu da bizi joint-venture kavramı ile karşı karşıya

getirmektedir (Orazgilicov,2004,14).

Daha çok gelişmiş ülkelerdeki yerel sermayeler ülke dışında gelişmekteki ülkeler

pazarında kendi ülkelerinden daha çok kar elde edeceklerini düşündükleri durumlarda

bu tür ülkelerde çeşitli girişim yollarını kullanarak sermayelerini bu ülkelerin pazarına

sokarlar (Dayınlarlı,1989,3). Diğer bir açıdan da; yüksek sermaye, gelişmiş teknoloji ve

büyük risk taşıyan bazı türden projelerin tek bir yüklenici tarafından yapılması realist

bir yaklaşım olmamaktadır. İşte bu tür projeler söz konusu olduğunda, şirketler bilgi ve

sermayesini birleştirmek suretiyle ortak bir ekonomik amaç için bir araya gelmekte ve

joint-venture adı altında bir ortaklık oluşturmaktadırlar. Ancak, joint-venture, sadece

dev projelerde kullanılan bir model olmayıp, özellikle yeni pazara girişte önemli bir

araçtır (Orazgilicov,2004,14).

Uluslar arası bir işletmenin yabancı bir ülkede yatırım yapmaya karar verdiği

zaman, seçeceği yatırım şekli üretilecek ürün ve bu ürüne yapılacak yatırımın o ülkenin

pazarına uygunluğunu göz önünde bulundurması gerekmektedir. Yapılacak bu yatırım

için, yatırım şekli ve ürün kadar, yatırım finansal boyutları ve stratejik yapısı da göz

önünde bulundurulmalıdır. Yapılacak seçimde herhangi bir dikkatsizlik ve hata, hem

sermayenin uluslar arası pazardaki prestijini ve başarısını önemli ölçüde etkileyeceği

gibi, yatırımın yapıldığı ülkedeki pazarda da yerel sermayenin yabancı sermayeye olan

güvenini azaltacaktır (Calof ve Beamish,1994,105).

Joint-venture kavramı ülkemizde “ortak girişim”, ”ortak yatırım”, “çok uluslu”

veya müşterek yatırım gibi kavramlarla da ifade edilen ; ama en geniş anlamı ile “ iki

yada daha fazla birbirinde bağımsız işletmenin, karar verme sürecine ortak olarak

katıldığı ancak tek bir işletme olarak faaliyet gösteren işletmecilik türüdür.” (Geringer

ve Hebert,1989,235).

Başka bir tanıma göre joint-venture ; iki veya daha fazla ortak tarafından kurulan,

yönetilen ve ortaklar tarafından kontrol edilen bağımsız işletmelerdir. Uluslar arası

ticarette joint-venture farklı ülkelere bağlı olan iki ayrı katılımcının yarattığı bir

ortaklıktır.

Joint-venture en basit şekli ile özel bir amaç için oluşturulan ortaklık şeklinde

ifade edilebilir. Örnek olarak, bir finans şirketi ile uluslar arası alanda gemi ve yük

taşımacılığı yapan bir işletmenin, dünya çapında gemi taşımacılığı hizmetleri vermek

için, yapılacak bir ortaklık ve anlaşma ile gemi satın almalarını verebiliriz.

49

Başarılı olmak isteyen bir organizasyon, sürekli gelişen rekabet ortamında diğer

firmalar ile yarışabilmesi için organizasyon yapısını ve sermayesini rekabet koşullarına

uygun şekilde yapılandırması gerekmektedir. Bu nedenle herhangi bir joint-venture

işletmesinin de bu rekabet şartlarına uyum sağlayabilmesi için yeniliklere açık olması

gerekmektedir.

Yerel firmalar açısından yabancı teknolojilerinin kullanılmasına duyulan

gereklilik, her iki taraf açısından sermayeyi arttırma ihtiyacı, riski genel olarak her iki

taraf açısından da yaymak, yabancı ortak için dış pazarlara giriş engellerini azaltmak,

yerel firma için piyasada istikrarını sağlamak ve güç kazanmak, yerel firma açısından

yabancı işadamlarının pazar bilgisinden faydalanmak için joint-venture ortaklıkları her

iki taraf için de tercih edilme sebebidir (Beamish,1985,14). Joint-venture hem yerel hem

de yabancı sermayeli firmaya olan avantajlarını şöyle sıralayabiliriz.

• Yerli teknolojiye, daha gelişmiş bir yabancı teknolojinin katılımı

sağlanmaktadır.

• Yabancı firma için oldukça belirsiz ve yabancı bir piyasa, yerel firmanın

katkısı ve ondan gelen bilgilerle öğrenilmekte ve keşfedilmektedir.

• Maliyetlerde azalma, kaynak bulmada kolaylık, teknoloji ve rekabet üstünlüğü

sağlamak gibi, hem yerli hem de yabancı firmayı ilgilendiren önemli avantajlar

sağlanmaktadır.

• Joint venture sadece yabancı bir firmayla yerli firmanın ortak girişimi olarak da

algılanmamalıdır. Örneğin iki ya da daha fazla yerli firma, yatırım yapmadıkları bir

alanda ortak girişim oluşturup, yeni bir firma kurabilirler. Bu firmayla birlikte hem bu

yeni alandaki yatırım yükünü ve riskini paylaşırlar hem de güçlerini birleştirdikleri için,

piyasadaki diğer rakiplerine göre büyük bir rekabet gücü edinirler.

Bazı joint-venture yatırımlarında en büyük dezavantaj, ortak girişimin genellikle

pek bilinmeyen bir piyasa ya da sektörde yapılması nedeniyle oldukça yüksek bir

yatırım riski üstlenilmesidir. Çünkü taraf firmalar kendi uzman oldukları sektörlerde

değil, yeni ya da henüz girmedikleri bir piyasada girişime soyunmaktadırlar. Bu durum

ekonomik düzeni tam olarak oturmamış ülkelerde girişilecek joint-venture türü

girişimleri bekleyen tehlikeli maceralar yaratabilir.

Joint-venturelar sözleşmeye dayalı ve sermayeye dayalı olmak üzere iki çeşide

ayrılırlar. Sözleşmeye dayalı joint-venture, iki veya daha fazla sayıda işletmenin yatırım

maliyetlerini ve uzun dönemli karları paylaşarak yaptıkları ortaklık anlaşmasıdır. Bu tür

50

anlaşmalar belirli bir süreyi kapsar ve süre bitiminde sona erer. Sermayeye dayalı joint-

venturelarda ise kurulmuş olan joint-venture bir ortaklık sermayesine sahiptir ve ortaklar

bu sermayeye katılmışlardır. Joint-venture anonim ve limited şirket olmak üzere farklı

hukuki yapılara sahip olabilirler ve her ortak bu şirkette sahip olduğu paya göre kar ve

zarara ortaktır (Hatipoğlu,1997,52).

Joint-venture özellikle 1980’li yıllardan sonra Türkiye’de geniş uygulamaya sahip

olmuştur. Dünyada ve Türkiye’de önemli bir yatırım aracı olan joint-venture modelinin

yabancı yatırımcıyı ülkeye çekmekte önemli bir görev üstlendiği gerçektir. Özellikle

gelişmekte olan ülkelerle yabancı yatırımcıların gözdesi Çin gibi ülkelerde joint-venture

modeli ile ilgili özel düzenlemeler bulunmaktadır. Türk Hukukunda ise joint-venture ile

ilgili açık ve kapsamlı bir düzenleme halı hazırda mevcut değildir.

Türkiye yabancı yatırımcıları ülkeye çekebilmek için önemli hukuki

düzenlemelere gitmiştir. Bunların en önemlilerinden biriside şüphesiz 4875 sayılı

Doğrudan Yabancı Yatırımlar Yasasıdır. Bu kanunu kapsamında çıkarılan ilgili

yönetmenliğe göre, yabancı yatırımcıların kurabilecekleri veya iştirak edebilecekleri

şirketler, Türk Ticaret Kanununda düzenlenen şirketler ile Borçlar Kanununda

düzenlenen adi şirketlerdir. Türk hukukunda joint-venture’nin hukuki temelinin Borçlar

Kanununda düzenlenen adi şirket olduğu kabul edilmektedir. Yukarıda bahsi geçen

yönetmenliğin 9. maddesinde “ adi ortaklık, konsorsiyum, iş ortaklığı, ortak girişim gibi

isimler altında sözleşmeye dayalı olarak kurulan ve Türk Ticaret Kanununda düzenlenen

şirketlerden belirgin nitelikleri ortaklıkların, kanunun (4875 sayılı Doğrudan Yabancı

Yatırımlar Yasası) uygulanması bakımından adi şirket sayılacağı” belirtilmektedir

(Dayınlarlı, 1989).

Türkiye’de faaliyet gösteren yabancı sermayeli şirketler Türk ortak olarak kamu

kuruluşlarını, ticaret bankaları ve ülkede faaliyet gösteren önde gelen yerli kuruluşları

tercih etmektedirler. Yabancı firma yerel ortağını seçerken Türkiye’deki etkinliğini,

tecrübesini, pazardaki konumunu, ekonomik ve mali gücünü dikkate almaktadır.

Türkiye’deki yabancı sermaye ile ilgili faaliyet raporlarına baktığımızda 2002 yılı

verilerine göre Türkiye’de faaliyet gösteren 2242 yabancı sermayeli firma

bulunmaktadır. Bu firmaların sektörlere göre dağılımına baktığımızda en büyük payın

hizmet sektöründe olduğu ve bunu da imalat sanayi, tarım ve madencilik sektörlerinin

izlediği görülmektedir. 2003 yılı verilerine göre bu firmalar içerisinde 251 tanesi İtalyan

sermayeli olup bunlardan % 35 i Türk-İtalyan ortak girişimleri kapsamaktadır (Hazine

Müsteşarlığı verileri,www.hazine.gov.tr). Ülkemizde, İtalyan menşeli yabancı

51

sermayenin toplam yabancı sermaye içindeki payı yüzde 6 ile, tüm ülkeler sıralamasında

İtalya yedinci sırada yer almaktadır.

İtalya ile ticaretimiz 2000 yıllarda yükseliş trendi içine girdi ve 2001 yılından bu

yana önemli artış gösterdi. Türkiye ile İtalya arasındaki ticaret hacmi 2002 yılında

tarihindeki en yüksek seviye olan 6,3 milyar dolara yükseldi. Ticari ilişkilerimizdeki

yükseliş trendi 2003 yılında hızlanarak devam etti. 2003 yılının Ocak-Kasım döneminde

iki ülke arasındaki ticaret hacmi yüzde 2,4 artarak 7,6 milyar dolara yükseldi. İtalyan

Ulusal İstatistik Enstitüsü ISTAT tarafından yayımlanan geçici toplam yıllık veriler

itibariyle, 2003 yılında İtalya’nın Türkiye’den ithalatı Euro bazında yüzde 13,5 artarak

3,3 milyar Euro, Türkiye’ye ihracatı yüzde 16 artarak 4,7 milyar Euro olarak gerçekleşti.

İki ülke arasındaki ticaret hacmi 8 milyar Euro olarak gerçekleşirken İtalya lehine ticaret

açığı 1,4 milyar Euro seviyesinde oldu (İtalya ile ticari ilişkiler raporu, Hazine

Müsteşarlığı, 2003).

İtalyan yatırımcıları genel olarak Türkiye’de tüm sektörlerde faaliyette

bulunmakta, ama yoğunluk imalat sanayi ve hizmetler sektörüne yönelmiş

bulunmaktadır. Hizmetler (müteahhitlik, bankacılık, sigortacılık , Telecom) sektöründe

112 adet, İmalat sanayinde Otomotiv, elektronik, makine, ilaç ve farmasötik, kimya,

lastik, çimento, tekstil, hazır giyim, çeşitli sektörlerde toplam 118 adet, tarım sektöründe

6 adet, madencilik alanında 13 adet, enerji sektöründe 2 adet olmak üzere İtalya’nın

önde gelen sanayi kuruluşlarının Türkiye’de yatırımları ve temsilcilikleri mevcuttur.

Bunlar arasında bazı önemli firmalar Telecom Italia Mobile, FIAT, IVECO, CHICCO,

MERLONI, De LONGHI, Magnetti Marelli, PİRELLI Spa, Banca di Roma,

Ermenegıldo Zegna, Assicurazioni Generali, Astaldi Spa, Trevi Spa, Set Italcementi

Group (Set Çimento), Caltagirone Group (Çimentaş), Istituto Bancario San Paolo Di

Torino Spa, Barilla Alimentare (Filiz Gıda San.), Menarini International (İbrahim Ethem

Ulagay), Omron Electronıcs, Sabco Srl (Nejat Sabuncu Makine Tic. San.), Inelli Plastik,

ve Unicredito (Koçbank )’dur.( İtalya ile ticari ilişkiler raporu , Hazine Müsteşarlığı,

2003 )

52

III. BÖLÜM

TÜRKİYE’DE FAALİYET GÖSTEREN TÜRK-İTALYAN ORTAK

GİRİŞİMLERİNDEKİ TÜRK VE İTALYAN YÖNETİCİLERİNİN LİDERLİK

TARZLARININ KARŞILAŞTIRILMASI ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

3.1. Araştırmanın Amacı

Liderlik kavramı artık sadece işletmelerin, yönetim faaliyetlerinin devamı

sağlayıcı bir pozisyon olarak düşünülmekten vazgeçilmiş ve küresel dünyada

işletmelerin varlıklarını devam ettirebilmeleri ve büyümeleri için ne kadar önemli

olduğu vazgeçilmez bir gerçek olarak karşımıza çıkmaktadır. İşletmelerinin varlıklarının

devamlılığı için en önemli unsurlardan biri de tabi ki insan faktörüdür. Bu faktör;

çalışanlarının şirkete güven ve bağlılıkları doğrultusunda, etkili ve başarılı liderlerin

motivasyon ve önderliği ile firmaların başarısının vazgeçilmez bir parçası olmaktadır.

Günümüzde işletmeler de insan faktörünün bir parçası olan lider ve yöneticileri tek

başlarına yeterli görmemektedir. İşletmeler artık geçmişin deneyimli yöneticileri ile

günümüzün küresel dünyasına ayak uyduran liderlik vasıflarını bünyesinde barındıran

etkili liderlere ihtiyaç duyulmaktadır. Liderliğin önemi son yıllarda ortaya atılmış bir

konu değildir. Yıllardır bilim adamları yönetici ve liderlik arasındaki farkları, farklı

yöneticilik tarzlarını, modellerini ve davranışlarını araştırmış ve bugün yapılan bir çok

araştırmanın veri kaynağı olarak kullandığı bilgileri edinmişlerdir. Bu kavramlar bu

kadar popüler bir inceleme konusu iken tabi ki günümüzde bir diğer önemli ve dikkat

çekici konulardan biri de liderlik kavramını temelde etkileyen kültürel yapının liderlik

davranışlarına etkisidir. Liderlik kavramı üzerinde en çok tartışılan ve bir çok bilim

adamının yaptığı araştırmalar ile cevabını bulunmaya çalışılan liderliğin doğuştan mı

geldiği yoksa öğrenildiği mi sorusu burada bir detay olarak görülmektedir. İnsanların

davranış tarzlarını etkileyen bazı özelliklerin genler ile kuşaktan kuşağa aktarılmasına

rağmen insanların sonradan kazandıkları bir çok kabiliyet ve yetenekler de vardır.

Liderler doğuştan lider değildir fakat liderlik davranışlarını sergilemelerini sağlayan

genler kendilerinde mevcut ise özellik ve kabiliyetlerinin farkında olarak bunları

eğitebilen ve geliştiren kişiler lider olabilir. Doğuştan gelen genlerin tek başına liderlik

vasıflarını sağlaması mümkün değildir.

53

Liderlik özellik ve yeteneklerini bünyesinde barındırıp bunları geliştirerek bir lider

olan kişiler ki; bu kişiler de sosyal bir varlık olarak bir toplumda büyümüş ve bu

toplumun kültürün özellikleri ile yoğrulmuş insanlardır. Lider olaylara diğer insanlardan

farklı bir gözle yani objektif olarak bakabilme yeteneğine sahip olsa da o da bir kültürün

ve toplumun izlerini bünyesinde taşımaktadır. Bu da bize sosyal bir varlık olan insanın

ve bir insan olarak liderin kültürel özelliklerinin liderlik tarzına da yansımalar

yapacağını göstermektedir.

Bu çalışmanın amacı her ikisi de Akdeniz Bölgesi insanı olarak kabul edilen fakat

farklı kültürlere sahip Türk ve İtalyan liderlerin liderlik tarzlarının belirlenmesi ve

belirlenen bu liderlik tarzlarının karşılaştırılmasıdır. Buna yönelik olarak,

Hipotez 1 : Türk ve İtalyan yöneticiler farklı liderlik tarzlarına sahiptir.

Hipotez 2 : Türk yöneticiler açık liderlik tarzını İtalyan yöneticilerden daha çok

tercih ederler.

Hipotez 3 : Türk yöneticiler sistemli liderlik tarzına sahiptir.

Hipotez 4 : İtalyan yöneticiler takım çalışmasına daha çok önem verirler.

Hipotez 5 : Türk yöneticiler işin gerektirdiği tüm aşamalarda çalışanlarını

yönetirler.

Hipotez 6 : İtalyan yöneticiler Türk yöneticilerden daha çok etkileyiciliğe sahiptir.

3.2. Araştırmanın Kapsamı

Araştırma Türkiye’de faaliyet gösteren Türk-İtalyan ortak girişimler üzerinde

uygulanmıştır. Ana kütle 120 adet firmadan oluşmaktadır ve firma bilgileri İtalyan

Konsolosluğu Ticari Ataşeliği ve Hazine Müsteşarlığından ulaşılmıştır. Anket

gönderilen 120 firmadan 55 tanesinden geri dönüşüm sağlanmıştır (%46,4).

3.3. Araştırmanın Yöntemi

Araştırmanın yöntemi literatür ve alan araştırması olarak belirlenmiştir. Öncelikli

olarak literatür araştırması yapılmış ve araştırma konusu ile uygunluk gösterecek anket

için www.hrdq.com adresinden faydalanılmıştır. Araştırma ana kütlesi olan 120 işletme

ile alan araştırması yapılmıştır.

Anket tek bir bölüm ve yirmi adet sorudan oluşup ve her bir sorunun içindeki iki

şık ile katılımcının beş puan üzerinden iki şık arasında bölüştürülmesi esasına

dayanmaktadır.

54

Anketler ana kütle dahilindeki firmalara kargo yolu ile gönderilmiş olup geri

dönüşümleri posta yolu ile sağlanmıştır.

Anketin uygulanmasında elde edilen veriler bilgisayar ortamında SPSS 13.0 Paket

programına girilerek değerlendirme yapılmıştır. Değerlendirmede Türk ve İtalyan

yöneticilerin liderlik tarzlarının karşılaştırılmasını ortaya koymak için yöneltilen

yargılara verilen yanıtların ortalama ve standart sapmaları dikkate alınarak

değerlendirme yapılmıştır. Ayrıca çalışma sonucunda elde edilen veriler anketin

değerlendirme formu ve rehberi de dikkate alınarak değerlendirilmiştir.

3.4. Anketin İçeriği

Anketten elde edilen bulgulara yer verilmeden önce anketin içeriği ve analiz

sonuçlarının nasıl değerlendirileceği hakkında bilgilere ver verilecektir.

Anket yirmi adet sorudan ve her bir sorunun içindeki iki şık ile katılımcının beş

puan üzerinden iki şık arasında bölüştürülmesinden oluşmaktadır. Her bir sorudaki

şıklar dört adet liderlik tarzını ifade eder olup, toplamdaki kırk adet şık, onarlı gruplar

halinde bu dört liderlik tarzına eşit olarak bölünmüştür. Bu da anketin güvenilirliğinin

bir göstergesidir. Ankette test edilmek istenen liderlik tarzı-yaklaşımlarına göre açık

liderlik, canlı ve heyecanlı liderlik, düşünceli ve saygılı liderlik ile sistemli liderlik bu

dört liderlik tarzını ifade etmektedir.

Açık liderlik, liderin çabuk çözümler üretebildiği, çalışanlarını harekete geçirmeyi

başarabilen bir lideri ifade etmektedir. Bu tarz liderlerin çabuk karar vermenin çok

önemli olduğu kriz durumlarında idareyi ele alarak çok başarılı olurlar. Çalışanlarını işe

karşı motive eder, idareyi ele alır ve sonuca odaklanırlar. Çalışanlarını daha iyi anlamak

için onları dinler ve sonuca doğru yönlendirmeye çalışır. Onlar için iş şimdi olur. Fakat

detaylı düşünüp dikkatli plan yapmanın gerekli olduğu zamanlarda fazla etkili

olamazlar.

Canlı ve heyecanlı liderlerin en önemli özellikleri yeni yaklaşımların ve çözüm

yollarının geliştirilmesine açık ve çalışanlarını bu yönde teşvik edici olmalarıdır.

Olayları öncelikle bir resim gibi hayallerinde canlandırır, olasılıkları tasarlar ve iş

ortamını daha eğlenceli bir hale getirmeye çalışarak işi bir nebi oyuna dönüştürür.

Takım çalışmasını destekler ve insanları iş konusunda heyecanlandırmaya çalışır.

Çalışanların ne düşündüğüne önem verir, onları fikirlerinin arkasında durması

konusunda destekler. Fakat acil ve çoğu zaman uzun vadeli planların önemli olduğu

durumlarda etkinlikleri daha azdır.

55

Şekil 9 : Dört Liderlik Tarzı

Kaynak: What is My Leadership Style?, hrdq,2006:5

Düşünceli ve saygılı liderler, çalışanlarını dikkatlice dinleyen, tüm çalışanlarla

uyum içinde olan, çalışanlarının düşünce ve hisleri konusunda diğer liderlere göre daha

hassastırlar. Prosedürlere bağlı olmasıyla birlikte çalışanları için rahat bir çalışma ortamı

yaratır ve işin gerçekleştirilmesi için en doğru yolu tespit etmeye çalışır. Çalışanlarının

bir grup halinde birbirine bağlı çalışmasını destekler. Hassas ve duyarlı yapısı ile

nezaketlidir. Diplomatik bir yapıya sahip olup sabır gerektiren durumlarda çok etkilidir.

Ana yaklaşımları grup uyumu yaratarak liderlik yapmaktır. Beklenmedik ani

değişimlerin yaşandığı durumlarda çok fazla etkili oldukları savunulamaz.

Son olarak sistemli liderler güncel tüm bilgileri takip eder, analitik düşünür ve

dikkatlice planlar yapar. Çalışanlarını da harekete geçmeden önce konu hakkında tüm

detayları incelemesini, tam olarak ne yapılmasına karar verdikten sonra harekete

geçmelerini ister. Verilere ve sonuca ulaşana kadar çalışanlarına liderlik eder ve onları

yönetir. Yüksek standartları olan bu liderler, dikkatin gerekli olduğu ve uzun vadeli

planların yapıldığı durumlarda çok etkilidirler. Fakat esnekliğe ihtiyaç duyulan,

56

belirsizlik hakim olduğu ve çabuk karar vermenin gerekli olduğu durumlarda çok da

etkili değillerdir (Campbell ve Van Velsor,1985).

Katılımcıların her bir sorudaki iki şık karşısında beş puan üzerinde bölüştürme

yapmaları karşılaştırmalı iki tarz arasında seçim yapmalarını sağlamaktadır. Sonuçta her

bir liderlik tarzını yansıtan her on şık için verilen puanlar toplanıp ağırlıklarına bakılarak

hangi liderlik tarzının katılımcı tarafından benimsendiği ortaya çıkmaktadır. Ayrıca her

bir liderlik tarzı için 10 ve üzeri puan katılımcının gerek duyduğunda o modele yakın

davranışlar sergileyebileceğini göstermiş olup, 10’un altında alınan puan yöneticinin

hiçbir durumda benimsemek istemediği liderlik tarzını ifade edecektir.

3.5. Araştırmanın Bulguları

Çalışmanın bu bölümünde araştırma sonucunda elde edilen bilgilere ilişkin

değerlendirme ve sonuçlara yer verilecektir.

3.5.1. Demografik Faktörler

Tablo 6: Cinsiyet Dağılımı

SAYI

YÜZDE

GEÇERLİ YÜZDE

KÜMÜLATİF YÜZDE

ERKEK 48 87,2 87,2 87,2 KADIN 7 13,8 13,8 100,0 TOPLAM 55 100,0 100,0 100,0

Araştırmaya katılan 55 firmanın anketi dolduran yöneticilerinin 48’i erkek, 7’si ise

kadındır. Erkek katılımcıların oranı %87,2 iken kadın katılımcıların oranı %13,8’dir.

Araştırmaya katılan firmaların yöneticilerinden 31 tanesi Türk, 24 tanesi

İtalyan’dır. Tüm araştırma kapsamında katılımcı Türk yöneticiler %56,4, İtalyan

yöneticiler ise %43,6’lık yüzdelik paya sahiptir.

Tablo7: Ülke Dağılımı

SAYI

YÜZDE

GEÇERLİ YÜZDE

KÜMÜLATİF YÜZDE

TÜRK 31 56,4 56,4 56,4 İTALYAN 24 43,6 43,6 100,0 TOPLAM 55 100,0 100,0 100,0

57

Bu katılımcılardan Türk yöneticiler arasında %77,4’ü yani 24 kişi erkek, %22,6’sı

yani 7’si kadındır. İtalyan yöneticilerin tamamı erkektir.

Araştırmaya katılan firmaların yöneticilerinin 9 tanesi 18-35 yaş aralığında, 25

tanesi 36-50 yaş aralığında, 21 tanesi de 51 yaş ve üzerindedir. Yaş aralıklarının

yüzdelik dağılımlarına bakınca %16,3’ü 18-35 yaş aralığında, %45,4’ü 36-50 yaş

aralığı, %38,3’ü ise 51 yaş ve üzerini temsil etmektedir.

Tablo 8: Yaş Dağılımları

SAYI

YÜZDE

GEÇERLİ YÜZDE

KÜMÜLATİF YÜZDE

18-35 9 16,3 16,3 16,3 36-50 25 45,4 45,4 61,7 51 ÜZERİ 21 38,3 38,3 100,0 TOPLAM 55 100,0 100,0 100,0

Ankete katılan Türk yöneticiler arasında 7 tanesi 18-35 yaş aralığı, 13 tanesi 36-50

yaş aralığı, 11 tanesi de 51 yaş ve üzeri yöneticidir. Bu ise Türk yöneticilerin

%22,6’sının 18-35 yaş aralığı, %41,9’u 36-50 yaş aralığı ve %35,5’i ise 51 yaş ve üzeri

yöneticileri yansıtmaktadır.

Ankete katılan İtalyan yöneticilere baktığımızda ise 2 kişi 18-35 yaş aralığı, 12

kişi 36-50 yaş aralığı ve 10 tanesi de 51 ve üzeri yaş aralığındadır. Bu rakamlar 18-35

yaş aralığının %8,3, 36-50 yaş aralığının %50, ve 51 yaş ve üzeri yaş aralığının ise

%41,7 ile temsil edildiğini göstermektedir.

3.5.2. Güvenilirlik Analizi

Araştırma konusunu oluşturan faktörleri ölçmek üzere literatürde güvenilirliği;

ölçümlerin tekrarlanması sonucu ortaya çıkan tutarlı sonuçları ifade eden ve geçerliliği;

ölçümlerin doğruluk derecesini ifade eden test edilmiş ölçeklerden

yararlanılmıştır.(Nakip,2003,123-124) Cronbach alpha değerini elde etmeye yönelik

yapılan güvenilirlik analizi sonucunda Cronbach alpha değeri 0,61’dir. Alpha

katsayısının değerlendirme kriterlerine göre de anketimiz güvenli çıkmıştır.

0,00 ≤ α < 0,40 ise ölçek güvenilir değildir.

0,40 ≤ α < 0,60 ise ölçek düşük güvenilirdir.

0,60 ≤ α < 0,80 ise ölçek güvenilirdir.

0,80 ≤ α < 1,00 ise ölçek yüksek derecede güvenilirdir.

58

3.5.3. Anket Sonuçlarının Analizi

Ankete katılan tüm yöneticilerin ankete vermiş oldukları yanıtların analiz edilmesi

ile 16 kişinin canlı ve heyecanlı liderlik tarzını, 25 kişinin sistemli liderlik tarzını, 10

kişinin düşünceli liderlik tarzını ve 4 kişinin de açık liderlik tarzını benimsedikleri

ortaya çıkmıştır.

Tablo 9: Toplam Liderlik Dağılımları

SAYI

YÜZDE

GEÇERLİ YÜZDE

KÜMÜLATİF YÜZDE

CANLI VE HEYECANLI

16

29

29

29

SİSTEMLİ 25 45,4 45,4 74,4 DÜŞÜNCELİ VE SAYGILI

10

18,8

18,8

93,2

AÇIK 4 6,8 6,8 100,0 TOPLAM 55 100,0 100,0 100,0

Bu ise katılımcıların %29’unun canlı ve heyecanlı liderlik tarzını, %45,4’ün

sistemli liderlik tarzını, %18,8’in düşünceli liderlik tarzını ve %6,8’in de açık liderlik

tarzını yansıttığı görülmektedir.

Tablo 10: Toplam Liderlik Dağılımları Grafiği

020406080

100120

CA

NLI

VE

HEY

ECA

NLI

LİD

ERLİ

K

SİST

EMLİ

LİD

ERLİ

K

DÜŞÜ

NC

ELİ

VE

SAY

GIL

ILİ

DER

LİK

AÇ

IKLİ

DER

LİK

TOPL

AM

SAYIYÜZDE

59

Fakat araştırmamızın ana kapsamı olan Türk ve İtalyan yöneticilerin

karşılaştırılması açısında Türk ve İtalyan yöneticilerin ayrı ayrı anket sonuçlarına

baktığımızda;

Ankete katılan Türk yöneticilerin 10 tanesi canlı ve heyecanlı liderlik tarzını, 17

tanesi sistemli liderlik tarzını ve 4 tanesinin de açık liderlik tarzını benimsedikleri

sonuçlara göre belirlenmiştir.

Tablo 11: Türk Yöneticilerin Liderlik Tarzları Dağılımı

SAYI

YÜZDE

GEÇERLİ YÜZDE

KÜMÜLATİF YÜZDE

CANLI VE HEYECANLI

10

32,3

32,3

32,3

SİSTEMLİ 17 54,8 54,8 87,1 DÜŞÜNCELİ VE SAYGILI

0

0

0

87,1

AÇIK 4 12,9 12,9 100,0 TOPLAM 31 100,0 100,0 100,0

Ankete katılan Türk yöneticiler arasında hiçbiri ana olarak düşünceli liderlik

tarzını benimsememiştir. Yüzdelik dilimde bakarsak canlı ve heyecanlı liderlik tarzını

benimseyenler %32,3, sistemli liderlik tarzını benimseyenler %54,8 ve açık liderlik

tarzını benimseyenler %12,9 olarak görülmektedir.

Tablo 12: Türk Yöneticilerin Liderlik Tarzları Dağılımı Grafiği

020406080

100120

CA

NLI

VE

HEY

ECA

NLI

LİD

ERLİ

K

SİST

EMLİ

LİD

ERLİ

K

DÜŞÜ

NC

ELİ

VE

SAY

GIL

ILİ

DER

LİK

AÇ

IKLİ

DER

LİK

TOPL

AM

SAYIYÜZDE

60

Ankete katılan İtalyan yöneticilere baktığımızda canlı ve heyecanlı liderlik tarzını

benimseyen 6, sistemli liderlik tarzını benimseyen 8, düşünceli ve saygılı liderlik tarzını

benimseyen 10 yönetici bulunmaktadır. Yüzdelik olarak baktığımızda %25,1 canlı ve

heyecanlı liderlik tarzını, %33,3 sistemli liderlik tarzını ve %41,6 düşünceli liderlik

tarzını yansıtmaktadır. Ankete katılan İtalyan yöneticilerin verdikleri yanıtlara göre

hiçbiri açık liderlik tarzını temel olarak benimsememiştir.

Tablo 13: İtalyan Yöneticilerin Liderlik Tarzları Dağılımı

SAYI

YÜZDE

GEÇERLİ YÜZDE

KÜMÜLATİF YÜZDE

CANLI VE HEYECANLI

6

25,1

25,1

25,1

SİSTEMLİ 8 33,3 33,3 58,4 DÜŞÜNCELİ VE SAYGILI

10

41,6

41,6

100,0

AÇIK 0 0 0 100,0 TOPLAM 24 100,0 100,0 100,0

Tablo 14 : İtalyan Yöneticilerin Liderlik Tarzları Dağılımı Grafiği

020406080

100120

CA

NLI

VE

HEY

ECA

NLI

LİD

ERLİ

K

SİST

EMLİ

LİD

ERLİ

K

DÜŞÜ

NC

ELİ

VE

SAY

GIL

ILİ

DER

LİK

AÇ

IKLİ

DER

LİK

TOPL

AM

SAYIYÜZDE

Bir diğer aşama olarak şimdide anketten elde edilen sonuçların SPSS paket

programı kullanılarak elde edilen verilerine baktığımızda,

61

Tablo 15: Açık Liderlik Tarzı Yargılarının Dağılımı (Frekanslı)

Türk İtalyan Yargılar 0 1 2 3 4 5 Ort. S.S. 0 1 2 3 4 5 Ort. S.S. 2.Sorumluluğu Üzerime Alırım 2 1 13 10 4 1 2,52 1,09 1 18 5 0 0 0 1,17 0,48 5.Hedefleri Vurgularım 0 1 9 18 3 0 2,74 0,68 0 0 6 18 0 0 2,75 0,44 9.Çalışanları Yönlendiririm 0 3 13 7 6 2 2,71 1,10 0 6 10 5 3 0 2,21 0,98 12.Aciliyet Duygusu Yaratırım 0 5 13 9 3 1 2,42 0,99 2 7 12 3 0 0 1,67 0,82 21.Karar Verici Davranırım 0 0 12 19 0 0 2,61 0,50 0 5 8 5 6 0 2,50 1,10 26.Rekabeti Devam Ettirmeye Çalışırım 0 9 13 7 0 2 2,13 1,06 0 6 9 9 0 0 2,13 0,80 27.İşe Dört Elle Sarılırım 0 5 10 9 5 2 2,65 1,14 0 4 7 5 8 0 2,71 1,12 28.Hızı Takip Ederim 0 5 18 5 1 2 2,26 1,00 0 8 16 0 0 0 1,67 0,48 30.Rekabet Oluştururum 2 14 13 2 0 0 1,48 0,72 0 8 16 0 0 0 1,67 0,48 31.İşin Bitiş Zamanına Odaklanırım 0 9 10 8 3 1 2,26 1,09 5 7 12 0 0 0 1,29 0,81

Açık liderlik tarzını ifade eden yargılara Türk ve İtalyan yöneticilerinin verdiği

yanıtları frekansları, ortalamaları ve standart sapmaları ile veren Tablo 15’e

baktığımızda 21 numaralı karar verici davranırım yargısına Türk yöneticilerden 19 kişi 3

puan vermişken, İtalyan yöneticilerden sadece 5 kişi 3 puan verip ağırlıklı olarak 2 puan

vermişlerdir. Ortalamalarına baktığımızda 21 numaralı yargıda Türk yöneticilerin

ortalaması 2,61 iken, İtalyan yöneticilerin 2,50’dir. Bu yargının karşılaştırıldığı 1

numaralı heyecanı ortaya çıkarırım canlı ve heyecanlı liderlik tarzı yargısına Türk

yöneticilerden 19 kişi 2 puan verirken, İtalyan yöneticilerden 8 kişi 3 puan vermiştir. Bu

yargının ortalamalarına baktığımızda Türk yöneticilerin 2,39 iken İtalyan yöneticilerde

2,5’dir. Bu durumda bu iki karşılaştırmalı yargı arasında Türk yöneticiler açık liderlik

tarzını seçerken, İtalyan yöneticilerin canlı ve heyecan liderlik tarzını tercih ettikleri

görülmektedir.

Tablo 16’da Türk ve İtalyan yöneticilerinin açık liderlik tarzını ifade eden yargılara

verdikleri yanıtların genel ortalama ve standart sapmaları görülmektedir. Genel olarak

bakıldığında Türk yöneticiler açık liderlik tarzı yargılarına İtalyan yöneticilerden daha çok

tercih eder olarak görülmektedir. (Hipotez 2)Anketimizin kendi analiz yöntemi sonucunda

da elde edilen verilerde hiçbir İtalyan yönetici en çok benimsediği liderlik tarzının açık

liderlik olduğunu ifade etmemiştir. Ama Türk yöneticilerden %12,9’u en çok

benimsedikleri liderlik tarzının açık liderlik olduğunu söylemiştir. Bu da bize yukarıdaki

açık liderlik ortalama ve standart sapmalar tablosunda Türk yöneticilerin İtalyan

62

yöneticilerden daha ağırlıklı olarak açık liderlik yargılarına olumlu baktıkları

görülmektedir.

Tablo 16: Açık Liderlik Tarzı Yargılarının Dağılımı

Türkiye - İtalya Türkiye İtalya

Yargılar Mean N Std. Deviation Mean N

Std. Deviation

2.Sorumluluğu Üzerime Alırım 2,52 31 1,092 1,17 24 0,482 5.Hedefleri Vurgularım 2,74 31 0,682 2,75 24 0,442 9.Çalışanları Yönlendiririm 2,71 31 1,101 2,21 24 0,977 12.Aciliyet Duygusu Yaratırım 2,42 31 0,992 1,67 24 0,816 21.Karar Verici Davranırım 2,61 31 0,495 2,5 24 1,103 26.Rekabeti Devam Ettirmeye Çalışırım 2,13 31 1,056 2,13 24 0,797 27.İşe Dört Elle Sarılırım 2,65 31 1,142 2,71 24 1,122 28.Hızı Takip Ederim 2,26 31 0,999 1,67 24 0,482 30.Rekabet Oluştururum 1,48 31 0,724 1,67 24 0,482 31.İşin Bitiş Zamanına Odaklanırım 2,26 31 1,094 1,29 24 0,806

Tablo 17’de ise 13 numaralı farklı düşünceler üretme yönünde çalışanlarımı

desteklerim yargısına Türk yöneticilerden 13 kişi 3 puan vermişken, İtalyan

yöneticilerden 12 kişi 2 puan vermiştir.

Ortalamalarına baktığımızda Türk yöneticilerde 3,06 iken İtalyan yöneticilerde

2’dir. Bu canlı liderlik tarzı yargısının karşılaştırıldığı 33 numaralı düşünceli ve saygılı

liderlik tarzını ifade eden işbirliğini ödüllendiririm yargısına Türk yöneticilerden 13 kişi

2 puan verirken, İtalyan yöneticilerden 12 kişi 3 puan vermiştir. Ortalaması ise Türk

yöneticilerde 1,94 iken, İtalyan yöneticilerde 3,00’dır. Bu bize Türk yöneticilerin bu

karşılaştırmalı liderlik tarzları arasında canlı ve heyecanlı liderlik tarzını düşünceli ve

saygılı liderlik tarzına tercih ettiklerini göstermektedir. Tam tersi durum ise İtalyan

yöneticiler de görülmektedir. İtalyan yöneticiler düşünceli ve saygılı liderlik tarzını

ifade eden ve takım ruhunu destekleyen işbirliğini ödüllendiririm yargısını, canlı liderlik

tarzından daha çok tercih eder görülmektedir.

63

Tablo 17: Canlı ve Heyecanlı Liderlik Tarzı Yargılarının Dağılımı (Frekanslı)

Türk İtalyan Yargılar 0 1 2 3 4 5 Ort. S.S. 0 1 2 3 4 5 Ort. S.S. 1.Heyecanı Ortaya Çıkarırım 0 0 19 12 0 0 2,39 0,495 0 6 5 8 5 0 2,5 1,103 6.Olumlu Düşünceyi Ödüllendiririm 2 0 7 13 9 0 2,87 1,056 0 0 9 9 6 0 2,88 0,797 13.Farklı Düşünceler Üretme Yönünde Desteklerim 0 0 9 13 7 2 3,06 0,892 0 6 12 6 0 0 2 0,722 16.İşi Eğlenceli Bir Hale Getiririm 2 1 8 15 5 0 2,65 1,018 0 3 10 5 6 0 2,58 1,018 17.Takım Ruhunu Canlandırırım 0 0 4 20 7 0 3,1 0,597 0 3 8 13 0 0 2,42 0,717 18.Heves Gösteririm 0 9 12 6 4 0 2,16 1,003 0 2 5 11 6 0 2,88 0,9 29.Özgür Bir İş Ortamı Yaratırım 2 6 7 13 3 0 2,29 1,101 0 3 5 10 6 0 2,79 0,977 32.Yaratıcı Düşünmeyi Ateşlerim 1 3 9 13 5 0 2,58 0,992 0 0 3 12 7 2 3,33 0,816 34.İşe doğaçlama Devam Ederim 1 13 12 3 2 0 1,74 0,93 5 13 3 3 0 0 1,17 0,917 35.Yeni Yöntemleri Beyin Fırtınası İle Yaratırım 0 4 13 12 0 2 2,45 0,961 0 4 14 6 0 0 2,08 0,654

Tablo 18’de canlı ve heyecanlı liderlik tarzını ifade eden yargıların toplamına Türk

ve İtalyan yöneticilerin ortalama değerlerine genel olarak baktığımızda her iki grubunda

bu liderlik tarzını ifade eden yargılara yakınlıkları görülmektedir.

Tablo 18: Canlı ve Heyecanlı Liderlik Tarzı Yargılarının Dağılımı

Türkiye - İtalya Türkiye İtalya

Yargılar Mean N Std. Deviation Mean N

Std. Deviation

1.Heyecanı Ortaya Çıkarırım 2,39 31 0,495 2,5 24 1,103 6.Olumlu Düşünceyi Ödüllendiririm 2,87 31 1,056 2,88 24 0,797 13.Farklı Düşünceler Üretme Yönünde Desteklerim 3,06 31 0,892 2 24 0,722 16.İşi Eğlenceli Bir Hale Getiririm 2,65 31 1,018 2,58 24 1,018 17.Takım Ruhunu Canlandırırım 3,1 31 0,597 2,42 24 0,717 18.Heves Gösteririm 2,16 31 1,003 2,88 24 0,9 29.Özgür Bir İş Ortamı Yaratırım 2,29 31 1,101 2,79 24 0,977 32.Yaratıcı Düşünmeyi Ateşlerim 2,58 31 0,992 3,33 24 0,816 34.İşe doğaçlama Devam Ederim 1,74 31 0,93 1,17 24 0,917 35.Yeni Yöntemleri Beyin Fırtınası İle Yaratırım 2,45 31 0,961 2,08 24 0,654

64

Tablo 19 : Düşünceli ve Saygılı Liderlik Tarzı Yargılarının Dağılımı (Frekanslı)

Türk İtalyan Yargılar 0 1 2 3 4 5 Ort. S.S. 0 1 2 3 4 5 Ort. S.S. 3.Cesaretlenmelerini Sağlarım 2 0 16 13 0 0 2,29 0,78 0 0 11 7 6 0 2,79 0,83 7.Rahat İş Adımları Oluştururum 2 5 9 10 5 0 2,35 1,14 0 8 5 7 4 0 2,29 1,12 10.Önerileri Dinlerim 0 0 2 13 14 2 3,52 0,72 0 0 0 16 8 0 3,33 0,48 15.Samimi Bir Yaklaşım Benimserim 2 0 12 13 4 0 2,55 0,96 0 0 6 14 4 0 2,92 0,65 22.Rehberlik Yaparım 1 4 10 13 1 2 2,48 1,09 0 0 0 5 18 1 3,83 0,48 24.Herkesin Verilerini Araştırırım 0 4 4 21 2 0 2,68 0,79 0 0 9 10 2 3 2,96 1,00 33.İşbirliğini Ödüllendiririm 2 7 13 9 0 0 1,94 0,89 0 0 6 12 6 0 3,00 0,72 37.Takdir ederim 0 7 20 4 0 0 1,90 0,60 0 0 13 8 3 0 2,58 0,72 39.Takım Çalışması Desteklerim 2 7 13 9 0 0 1,94 0,89 0 2 11 4 5 2 2,75 1,15 40.Gerektiği Kadar Destek Olurum 1 4 19 5 2 0 2,10 0,83 0 0 15 6 3 0 2,50 0,72

Düşünceli ve saygılı liderlik tarzının frekans, ortalama ve standart sapmalarını

gösteren Tablo 19’a baktığımızda 10 numaralı önerileri dinlerim yargısına İtalyan

yöneticilerden 16 kişi bu yargıya 3 puan vermiştir. Bu düşünceli ve saygılı liderlik tarzı

yargısına karşılaştırma yapılan 30 numaralı rekabet oluştururum açık liderlik tarzı

yargısına İtalyan yöneticilerden 16 kişi 2 puan vermiştir. Bu durumda İtalyan yöneticiler

bu iki liderlik tarzı arasında düşünceli liderlik tarzını tercih ettiklerini göstermektedir.

22 numaralı düşünceli ve saygılı liderlik tarzını ifade eden rehberlik yaparım

yargısına Türk yöneticilerden 13 kişi 3 puan verirken, İtalyan yöneticilerden 18 kişi 4

puan vermiştir. Bu yargının karşılaştırma yapıldığı açık liderlik tarzını ifade eden

yargılardan 2 numaralı sorumluluğu üzerime alırım yargısına Türk yöneticilerden 13

kişi 2 puan verirken, İtalyan yöneticilerden 18’i 1 puan verdikleri görülmektedir. Bu

yargının ortalamalarına baktığımızda Türk yöneticiler 2,52 iken, İtalyan yöneticilerin

1,17’dir. Buna göre Türk yöneticiler açık liderlik tarzını ifade eden bu yargıyı İtalyan

yöneticilerden daha çok tercih ettiklerini göstermektedir. Karşılaştırmalı olarak bu iki

soruya baktığımızda anketimizin kendi analiz yönteminde de elde edilen sonuç gibi

İtalyan yöneticiler açık liderlik ile düşünceli ve saygılı liderlik tarzı arasında seçim

yapmaları gerektiğinde düşünceli ve saygılı liderlik tarzını seçtikleri frekanslar ve

ortalamalar ile görülmektedir.

65

Tablo 20 : Düşünceli ve Saygılı Liderlik Tarzı Yargılarının Dağılımı

Türkiye - İtalya Türkiye İtalya

Yargılar Mean N Std. Deviation Mean N

Std. Deviation

3.Cesaretlenmelerini Sağlarım 2,29 31 0,783 2,79 24 0,833 7.Rahat İş Adımları Oluştururum 2,35 31 1,142 2,29 24 1,122 10.Önerileri Dinlerim 3,52 31 0,724 3,33 24 0,482 15.Samimi Bir Yaklaşım Benimserim 2,55 31 0,961 2,92 24 0,654 22.Rehberlik Yaparım 2,48 31 1,092 3,83 24 0,482 24.Herkesin Verilerini Araştırırım 2,68 31 0,791 2,96 24 0,999 33.İşbirliğini Ödüllendiririm 1,94 31 0,892 3 24 0,722 37.Takdir ederim 1,9 31 0,597 2,58 24 0,717 39.Takım Çalışması Desteklerim 1,94 31 0,892 2,75 24 1,152 40.Gerektiği Kadar Destek Olurum 2,1 31 0,831 2,5 24 0,722

Tablo 20’de düşünceli ve saygılı liderlik tarzının genel ortalama ve standart sapma

verilerine baktığımızda İtalyan yöneticilerin ağırlıklı olarak bu liderlik tarzını daha çok

tercih ettikleri görülmektedir. 33 numaralı işbirliğini ödüllendiririm yargısında Türk

yöneticilerde ortalama 1,94 iken İtalyan yöneticilerde 3’dür. 39 numaralı takdir ederim

yargısında Türk yöneticilerinin ortalaması 1.94 iken İtalyan yöneticilerde ortalama

2,75’tir.

Tablo 21’de sistemli liderlik tarzı yargılarının verilerine baktığımızda 38 numaralı

öncelikle durumu analiz ederim yargısına Türk yöneticilerden 12 kişi 3 puan verirken

İtalyan yöneticilerden 11 kişi 2 puan vermiştir. Ortalamalarına baktığımızda Türk

yöneticilerin 2,84 iken İtalyan yöneticilerde 2,13’dür.Bu verirler göz önüne alınarak

Türk ve İtalyan yöneticiler arasında karşılaştırma yaptığımızda Türk yöneticilerin

sistemli liderlik tarzını daha çok tercih ettikleri görülmektedir. Bu yargının karşılaştırma

yapıldığı 18 numaralı heves gösteririm canlı ve heyecanlı liderlik tarzı yargısına Türk

yöneticilerden 12 kişi 2 puan verirken İtalyan yöneticilerden 11 kişi 3 puan vermiştir.

Her iki liderlik tarzı arasında bir karşılaştırma yapıldığında Türk yöneticilerinin sistemli

liderlik tarzını tercih ederken İtalyan yöneticiler canlı ve heyecanlı liderlik tarzını tercih

ettikleri görülmektedir.

66

Tablo 21 : Sistemli Liderlik Tarzı Yargılarının Dağılımı ( Frekanslı )

Türk İtalyan Yargılar 0 1 2 3 4 5 Ort. S.S. 0 1 2 3 4 5 Ort. S.S. 4.İhmal Edip Boşlayanları Belirlerim 0 2 19 4 6 0 2,45 0,89 3 2 10 9 0 0 2,04 1,00 8.İş ve Görevi Tanımlarım 2 1 5 18 5 0 2,74 1,00 0 0 0 16 8 0 3,33 0,48 11.Her Şeyi Dikkatlice Planlarım 1 3 8 10 9 0 2,74 1,09 0 0 0 12 7 5 3,71 0,81 14.İlerlemeyi Yakından Takip Ederim 0 2 3 12 13 1 3,26 0,93 0 0 3 3 13 5 3,83 0,92 19.Doğruluk İsterim 0 0 9 13 7 2 3,06 0,89 2 5 4 11 2 0 2,25 1,15 20.Mantıklı Düşünmeyi Ödüllendiririm 0 2 5 19 4 1 2,90 0,83 0 3 6 15 0 0 2,50 0,72 23.Yapıyı Oluştururum 0 0 13 16 2 0 2,71 0,78 0 6 7 11 0 0 2,21 0,83 25.Bir Basamak Zinciri Oluştururum 0 3 18 9 1 0 2,26 0,68 0 0 18 6 0 0 2,25 0,44 36.Yüksek Standart Oluştururum 0 5 15 8 1 2 2,35 1,02 0 6 5 10 3 0 2,42 1,02 38.Öncelikle Durumu Analiz Ederim 0 4 6 12 9 0 2,84 1,00 0 6 11 5 2 0 2,13 0,90

Tablo 22 : Sistemli Liderlik Tarzı Yargılarının Dağılımı

Türkiye - İtalya Türkiye İtalya

Yargılar Mean N Std. Deviation Mean N

Std. Deviation

4.İhmal Edip Boşlayanları Belirlerim 2,45 31 0,888 2,04 24 0,999 8.İş ve Görevi Tanımlarım 2,74 31 0,999 3,33 24 0,482 11.Her Şeyi Dikkatlice Planlarım 2,74 31 1,094 3,71 24 0,806 14.İlerlemeyi Yakından Takip Ederim 3,26 31 0,93 3,83 24 0,917 19.Doğruluk İsterim 3,06 31 0,892 2,25 24 1,152 20.Mantıklı Düşünmeyi Ödüllendiririm 2,9 31 0,831 2,5 24 0,722 23.Yapıyı Oluştururum 2,71 31 0,783 2,21 24 0,833 25.Bir Basamak Zinciri Oluştururum 2,26 31 0,682 2,25 24 0,442 36.Yüksek Standart Oluştururum 2,35 31 1,018 2,42 24 1,018 38.Öncelikle Durumu Analiz Ederim 2,84 31 1,003 2,13 24 0,9

67

Tablo 22’de sistemli liderlik tarzını ifade eden yargıların genel olarak ortalama ve

standart sapmalarına baktığımızda Türk yöneticilerinin bu liderlik tarzını ağırlıklı olarak

tercih ettikleri görülmektedir. Zira anketimizin kendi analiz yönteminden elde edilen

verilerde de Türk yöneticilerinin %54,8 ile en çok tercih ettikleri liderlik tarzının

sistemli liderlik tarzı olduğu görülmektedir.

Tablo 23 : Dört Liderlik Tarzının Genel Ortalama ve Standart Sapmaları

Türkiye - İtalya Türkiye İtalya Liderlik Tarzı Mean Std. Deviation Mean Std. Deviation Açık 2,3774 0,42088 1,975 0,28628 Canlı ve heyecanlı 2,529 0,29687 2,4625 0,22614 Düşünceli ve saygılı 2,3742 0,28979 2,8958 0,27263 Sistemli 2,7323 0,36641 2,6667 0,32258

Tablo 23’de tüm bu ortalama ve standart sapma verilerine genel olarak

baktığımızda Türk yöneticiler 2,7323 ortalama ile sistemli liderlik tarzını tercih ederken

İtalyan yöneticilerinin 2,8958 ortalama ile düşünceli ve saygılı liderlik tarzını tercih

ettikleri görülmektedir.

68

IV. BÖLÜM

SONUÇ

Günümüzde liderlik kavramının sadece işletmelerde yönetim faaliyetlerinin

devamı sağlamak değil de işletmelerin devamlılığı, çalışanların motivasyonu ve buna

bağlı olarak da verimlilik ve karlılıklarını etkileyen küresel dünyada var olmasını

sağlayacak önemli unsurlardan biri olduğu görülmektedir.

Küresel dünyada işletmeler varlıklarını devam ettirebilmek ve etkililiklerini

arttırabilmek için küresel dünyanın gerçeklerine ve gereklerine ayak uydurmaya

çalışırken bu döngünün içinde bulunan yöneticilik sıfatına sahip liderler de bu

oluşumdan paylarına düşeni alacaklardır. İşletmeler varlıklarını devam ettirip,

etkililiklerini arttırmaya çalışırken artık bunun yerel firma varlığı ile çok fazla

sağlanamayacağını anlamış ve çok uluslu firmaların günümüzde başarı oran ve

katsayılarının diğer firmalara göre daha yüksek olduğu kabul edilmiştir. Tabi ki firmalar

da bu küresel pazar pastasından daha büyük bir dilim almak için uluslar arası ortak

girişimler, distribütörlükler ve çok uluslu firmalara yönelmişlerdir.

Çok uluslu girişimlerin kurulmasından önce öncelikli çok iyi bir pazar araştırması

ve fizibilite etüdü yapılmalıdır. İşletmeler kar elde edeceklerini önceden kestirmedikleri

hiçbir yatırımın içinde bulunmayacaklarından dolayı her açıdan yapılan detaylı

çalışmalar ile oluşturulacak alt yapı dahilinde bu tür ortaklıklar kurulacaktır.

Bir ortak girişim olan joint-venturelarla da yabancı bir ülkenin yerel piyasasına

giriş sağlanmış olacaktır. Ortak girişim, çok ulusluluk, distribütörlük gibi bu

işletmelerde sermaye yapısında olduğu gibi çalışanlarında da bir çok ulusluluk olacaktır.

Özellikle önemi vurguladığımız liderlik de işte tam burada karşımıza daha da

önemli olarak çıkmaktadır. Çünkü bu çok uluslu firmaların sahip oldukları yönetici

sıfatındaki liderler de ne kadar küreselleşmenin gerekleri doğrultusunda liderlik

yaklaşımları benimsemiş olsalar da, sosyal bir varlık olarak kültürlerinin ve yetişme

tarzlarının yansımalarını liderlik tarzlarında görmemiz kaçınılmaz bir gerçektir.

Türkiye’de faaliyet gösteren Türk-İtalyan ortak girişimlerinde yapılan bu araştırma

sonucunda Türk yöneticilerinin %54,8 ile sistemli liderlik tarzını benimsedikleri bunu

takiben %32,3 ile canlı ve heyecanlı liderlik ve %12,9 gibi bir yüzde ile de açık liderlik

olarak tanımlamalarını yaptığımız yaklaşımları benimsemişlerdir. Hipotez 3’de de öne

69

sürüldüğü gibi Türk yöneticilerin en çok sistemli liderlik tarzını seçtiği

doğrulanmaktadır. SPSS programı kullanılarak yapılan frekans, ortalama ve standart

sapmaların geneline bakıldığında Türk yöneticilerinin 2,7323 ile en çok tercih ettikleri

liderlik tarzının sistemli liderlik tarzı olduğu görülmektedir. Anket sonuçlarına göre

Türk yöneticilerini hiç biri, çalışanlarını dikkatlice dinleyen, tüm çalışanlarla uyum

içinde olan, onların düşünce ve hisleri konusunda diğer liderlere göre daha hassas olan

düşünceli liderlik tarzını en çok tercih ettikleri liderlik tarzı olarak benimsememişlerdir.

Genel ortalama ve standart sapma verilerinde düşünceli ve saygılı liderlik tarzının en

düşük ortalamaya sahip olduğu ile de görülmektedir. Düşünceli ve saygılı liderlik tarzı

ankete katılan Türk yöneticilerden hiçbiri tarafından en çok tercih edilen liderlik modeli

olmamasına rağmen, her bir anketin skor verileri dikkate alındığında tek bir anket içinde

ikinci veya üçüncü olarak tercih edilmesi söz konusudur. Bu da bize ortalama ve

standart sapmalar genelinde 0 değil de en düşük ortalamaya sahip olmasını

açıklamaktadır.

Fakat prosedürlere bağlı olmasıyla birlikte çalışanları için rahat bir çalışma ortamı

yaratır ve işin gerçekleştirilmesi için en doğru yolu tespit etmeye çalışan düşünceli ve

saygılı liderlik yaklaşımı ise İtalyan yöneticilerin %41,6 ile en çok benimsedikleri

liderlik tarzı olarak karşımıza çıkmaktadır. Grup çalışmasını destekleyen bu liderlik

tarzının en çok tercih edilmiş olmasıyla birlikte bunu %33,3 ile sistemli liderlik ve

%25,1 ile canlı liderlik takip etmektedir. Türk yöneticiler için %12,9 gibi çok az yüzde

ile tercih edilen açık liderlik tarzının İtalyan yöneticilerinin hiçbiri tarafından en çok

tercih edilen liderlik tarzı olmadığı görülmektedir. Ortalama ve standart sapma genel

verilerinde de 2,8958 ile düşünceli ve saygılı liderlik tarzı İtalyan yöneticiler arasında en

çok tercih edilen olduğu görülmektedir. Açık liderlik tarzı ankete katılan hiçbir İtalyan

yönetici tarafından en çok tercih edilen liderlik tarzı olmamasına rağmen her bir anketin

tek başına değerlendirilmesinde ikinci veya üçüncü sırayı alabilmektedir. Bu da yine

Türk yöneticilerin düşünceli ve saygılı liderlik tarzı ile ilgili verilerinde olduğu gibi 0

değil de 1,975 genel ortalama ile en düşük ortalamaya sahip olmasını açıklamaktadır.

Türk yöneticiler için işin tüm detayları ile analiz edilmesi ve çalışanlarının sonuç

elde edilene kadar yönetilmesi esastır. Sistemli lider olarak işin tüm aşamaları önceden

elde edilen veriler ile planlanır ve çalışma grupları, takımları oluşturularak çalışanlar

hedefe doğru yönlendirilir ve tüm aşamalarda yönetilmeleri sağlanır. Hipotez 5’de öne

sürüldüğü gibi Türk yöneticiler benimsedikleri liderlik tarzından da görüldüğü üzere

çalışanlarını her aşamada yönetici konumundadırlar. Bu tarz liderler kararlı ve

70

çalışanların güven duyduğu liderlerdir. Yaklaşımı her zaman dikkatlice plan yaparak

yönetmektir. Görev ve projelerin oluşturulmasında ve etkinlik yapılarının sağlanmasında

çok daha etkili olan sistemli liderler objektif ve titizdirler.

İtalyan yöneticilerinin benimsemiş oldukları düşünceli liderlik tarzında ise takım

çalışması çok önemlidir (Hipotez 4). Düşünceli lider çalışanlarını dikkatlice dinler ve

onları çalışmaları esnasında yönetmekten ziyade destek sağlar. Düşünceli liderlerin

çalışanlarının görüş ve düşüncelerini dinleyip önem verdikleri için bu konuda sadık

takipçileri vardır.

Anket sonuçlarına baktığımızda Türk yöneticilerin düşünceli ve saygılı liderlik

tarzını, İtalyan yöneticilerin ise açık liderlik tarzını hiçbir koşulda en çok tercih ettikleri

liderlik tarzı olmadığı görülmektedir.

Temel olarak hem sistemli hem de düşünceli olarak tanımladığımız liderlik

tarzlarında da fazla iddiacılık söz konusu değildir (Hipotez 6). Fakat düşünceli liderler

sistemli liderlere göre daha fazla etkileyiciliğe sahiptir. Türk ve İtalyan yöneticileri

arasındaki bu temel farklılıklar ve benimsedikleri bu iki farklı liderlik tarzına göre farklı

açılardan da olsa Türk yöneticiler işi başarma konusunda çalışanlarının güvenini ve

takibini sağlarken, İtalyan yöneticiler çalışanlarını dinleyip onların görüşlerine önem

verdikleri için çalışanlarının sadık takipçiliğini ve güvenini kazanırlar.

Yapılan bu araştırma sonunda farklı din, kültür ve gelişmiş düzeyine sahip bu iki

toplumda da farklı liderlik tarzlarının benimsenmiş olduğu görülmektedir. Hipotez 1’in

doğruluğu burada görülmektedir. Türk yöneticiler açısından çalışanların her aşamada

yönetilmesi ve işin başarılması önem kazanmıştır. Yapılacak olan iş tüm detayları ile

analiz edilmesi ve planlanması ile tüm aşamaların liderler tarafından yönetilmesi

bakımından Türk yöneticilerinin benimsemiş oldukları bu sistemli liderlik tarzı bu

yönden otokratik liderlik tarzı ile benzerlik göstermektedir. İtalyan yöneticiler ise

çalışanlarını daha çok dinlemek onların düşüncelerine saygı duymak ve grup çalışması

ile çalışanlarının motivasyonunu sağlamaktadırlar. Yapılacak olan işin planlanması

aşamasında çalışanlarını daha çok dinleyen ve karar verme sürecinde daha etkin rol

almalarını sağlayan düşünceli liderlik tarzı bu yönü ile demokratik liderlik tarzı ile

benzerlik göstermektedir.

Tezimizin teorik kısmında da belirttiğimiz gibi günümüzde artık tek bir liderlik

modelinin benimsendiği ve her koşulda yöneticiler tarafından tercih edilemeyeceği

gerçeği vardır. Çünkü hiçbir açıdan liderlik tarzlarının her biri tek başına mükemmel ve

yeterli değildir. Anket sonuçlarına göre hem Türk hem de İtalyan liderler benimsemiş

71

oldukları liderlik modelleri dışında diğer farklı liderlik modellerini de koşullara bağlı

olarak tercih edebilecekleri görülmektedir. Bu da bize yöneticilerin benimsemiş

oldukları temel bir liderlik tarzının yanında gerek duydukları zaman diğer yaklaşımlara

da başvurduklarını göstermektedir.

Elde edilen bu veriler ışığında Türkiye’de faaliyet göstermek için kurulacak

herhangi bir Türk İtalyan ortak girişiminde İtalyan yöneticiler çalışanları ile daha

birincil ilişkiler kurarak motivasyonu artırmak yönünde katkı sağlarken; Türk

yöneticiler detaylı çalışmaları ile çalışanlarını işi başarma konusunda güven ve

takipçilik sağlayacaktır. Bu açıdan bakıldığında Türk ve İtalyan yöneticilerin birbirlerini

tamamlayıcı nitelikteki liderlik tarzları ile kurulmuş ve kurulacak ortak girişimlerde

başarılı olacakları görülmektedir. Ayrıca farklı liderlik tarzlarını benimsemiş olan bu iki

toplumun birlikte ortak bir girişim etrafında toplanmaları hem kültürel hem de

profesyonel yöneticilik olanında karşılıklı katkı sağlayacaktır.

72

KAYNAKÇA

Aksu, M., (2003), “Liderlik Yaklaşımları ve Dönüştürücü Liderlik Üzerine Bir

Araştırma”, Yüksek Lisans Tezi; Kadir Has Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,

İşletme Bölümü.

Balekoğlu, F., (1992), “Liderlik Teorilerindeki Gelişmeler ve Organizasyon Kültürü ile

İlişkileri”, Yüksek Lisans Tezi; İ.Ü.Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Bakan, İ., Büyükbeşe, T., Bedestenci, H.Ç., (2004), Örgüt Sırlarının Çözümünde Teorik

ve Amprik Yaklaşım: Örgüt Kültürü, Aktüel Yayınları, İstanbul.

Bass, B.M., (1990), “From Transactinal to Transformational Leadership: Learning to

Share The Vision”, Organizational Dynamics, Winter, 18:3.

Bass, B.M., and Stogdill, R.M., (1990), Handbook of Leadership: Theory, Research,

and Managerial Applications, Free Press.

Başaran, İ., (1992), Yönetimde İnsan İlişkileri, Gül Yayınevi, Ankara.

Baysal, A.C., ve Tekarslan, E., (1987), Davranış Bilimleri, İ.Ü. İşletme Yayını, İstanbul.

Beamish P.W., (1985), “The Characteristics of Joint-Ventures in Developed and

Developing Countries”, The Colombia Journal of World Business.

Calof, J.L.,and Beamish, P.W., (1994), “The Right Attitude for International Success”,

Business Quarterly, c:59 s:1 Autumn.

Campbell, D., and Van Velsor, E., (1985), The Use of Personality Measures in The

Leadership Development Program, Greensboro NC: Center for Creative

Leadership.

Dayınlarlı, D., (1989), Joint-venture Sözleşmesi, Dayındarlı Hukuk Yayınları Ltd. Şti.,

Ankara.

Dereli, T., (1976), Organizasyonlarda Davranış, Yayın Dağıtım, İstanbul.

Dindar, A.M., (2001), “Lider, Liderlik Tarzları ve Bir Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi;

İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü.

Donnely, J.H., Gibson, J.L. and Ivancevich, J.M., (1990), Personal Management, BPI

Irwin, Boston.

Drucker, P., (1998), Gelecek İçin Yönetim, İş Bankası Yayınları, İstanbul.

Elkins, T., Keller, R.T., (2003), “Leadership in Research and Development

Organizations: A Literature Review Conceptual Framework”, The Leadership

Quality.

Erdoğan, İ., (1991), İşletmelerde Davranış, İ.Ü.İ.İ.E Yayını, İstanbul.

73

Eren, E., (1984), Yönetim Psikolojisi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayını, İstanbul.

Eren, E., (1991), Yönetim ve Organizasyon, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayını, İstanbul.

Eren, E., (1993), Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., İstanbul.

Eren, E., (2000), Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları,İstanbul.

Ergun, T., ve Polatoğlu, A., (1988), Kamu Yönetimine Giriş, TODAİE Yayını, Ankara.

Feldman, C.D., and Arnold, J.H., (1985), Managing Individual and Group Behaviour in

Organization, McGraw- Hill, New York.

Fiedler, F.E., (1967), Theory of Leadership Effectiveness, McGraw- Hill, New York.

Fiedler, F.E., and Garcia, J.E., (1987), New Approaches to Effective Leadership, Wiley.

Flippo, E.B., (1980), Personnel Management, McGraw-Hill, New York.

Geringer, M., and Hebert, L., (1989), “Control Performance of International Joint

Ventures”, Journal of International Studies, c:20,s:2, Summer.

Giampalmi, J., (2000), “Global Sustainable Development: Leadership and Integration”,

Executive Speeches, vol.14,issue 4.

Gidson, J.I., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H., (1985), Organizations, Texsas, Business

Publications Inc.

Giritli, H., ve Topçu Oraz, G., (2004), “Leadership Styles: Some Evidence From The

Turkish Construction Industry”, Construction Management and Economics, March

Halis, M., (2000), Total Quality Management and ISO 9000 Quality Assurance,

Systembeta, İstanbul.

Halis, M., (2002-2003), “Leadership Styles in Organization: Evidence From The

Turkish Banking Sector”, Akademik Araştırmalar Dergisi, s.15.

Harper, R., (1996), “How Situational Leadership Fits Into Today’s Organizations”,

Supervisory Management,vol.41, ıssue.2.

Hatipoğlu, Z., (1993), Temel Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım Yayım Dağıtım

A.Ş., İstanbul.

Hatipoğlu, S., (1997), “Uluslararası İşletmecilik ve Joint Venture”, Yüksek Lisans Tezi;

Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı.

Hersey, P., and Blanchard, K.H., (1988), Management of Organizational Behaviour,

Prentice-Hall International, New Jersey.

Hicks, H.G., and Gullett, C.R., (1981), Organizasyonlar; Teori ve Davranış,

çev.Baykal, B., İstanbul Üniversitesi. İşletme Bilimleri Enstitüsü Yayını, İstanbul.

Hodgetts, R.M., Luthans, F., (2003), International Management, Culture, Strategy, and

Behavior, McGraw Hill/Irwin Publish, New York.

74

House, R.J., (1971), “A Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness”, Administrative

Science Quartely, vol. 16, September.

House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman. P.W., Gupta. V., (2004), GLOBE

Culture,Leadership and Organizations, Sage Publication.

İtalya ile Ticari İlişkiler Raporu ,2003, Hazine Müsteşarlığı, 22 Mart 2006

İşlek, B., (1992), “Joint Venture’lar- Dünya’da ve Türkiye’de Uygulamaları”, Yüksek

Lisans Tezi; Çukurova Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim

Dalı.

Joint-venture, http://www.turkhukuksitesi.com/makale_251.htm, 24 Eylül 2006

Jung, D.I., Avolio, B.J., (1999), ”Effects of Leadership Style and Followers Cultural

Orientation on Performance in Group and Individual Task Condition”, Academy of

Management Journal, vol 42,no : 2.

Kazmier, L.J., (1979), İşletme Yönetimi İlkeleri, çev. Cem C., TODAİE Yayını, Ankara

Kılınç, T., (1984), Yöneticilik ve Önderlik, Karizma Dergisi.

Kır, K.C., (1995), “Patron ve Profesyonel Yöneticilerin Liderlik Tarzları”, Yüksek

Lisans Tezi; Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yönetim ve

Organizasyon Anabilim Dalı.

Koçel, T., (1987), İşletme Yöneticiliği, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayını, İstanbul.

Kotter, J.P., (1997), Matsushita Leadership: Lessons from the 20th Century’s Most

Remarkable Entrepreneur, Free Press, New York.

Kotter, J.P., (1996), Liderler Gerçekte Ne Yapar? İçinden Harvard Business Review’den

Liderlik, Mess Yayınları, İstanbul.

Liderlikte Güncel Yaklaşımlar, http:// www.humanresourcesfocus.com /liderlikt guncel

yaklasimlar.asp, 24 Nisan 2006

Luthans, F., (1989), Organizational Behaviour, McGraw- Hill, New York.

Luthans, F., (1992), Organizational Behaviour, McGraw Hill, New York .

Merih, K., Liderlik Bir Sosyal Kalitedir, http://www. eylem.com /lider/w lider sos.html,

18 Mart 2006

Miles, R., (1975), Theories of Management, McGraw- Hill, New York.

Mitchell, T.R., and Larson, J.R., (1987), People In Organizations, McGraw-Hill, New

York.

Mullins, L.J., (1999), Management and Organisational Behaviour, fifth edition,

Financial Times, Prentice Hall, New Jersey.

75

Nakip, M., (2003), Pazarlama Araştırma Teknikleri ve SPSS Destekli Uygulamalar,

Seçkin Yayınları, İstanbul.

Orazgilicov, D., (2004), Bir Ortaklık Modeli: Joint-Venture, Referans Gazetesi, 5 Ekim

2004.

Robertshaw, M., (1999), “Senior Management Looks To Me For Leadership”, Memphis

Business Journal, vol.21,issue.32:13.

Sabuncuoğlu, Z., ve Tüz, M., (1998), Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi Yayınları.

Saruhan, Ş.C., (1991), Örgüt Üzerine Yazanlar, Marmara Üniversitesi İ.İ.B.F. Yayını,

İstanbul.

Schermerhorn, J.R., Jr(1996), Management and Organizational Behaviour Essantials,

John Wiley& Sons Inc, New York

Schermerhorn, J.R., (2001), Management, John Wiley&Sons Inc, New York.

Steers, R., Porter, L., and Bigley, G., (1998), Motivation and Leadership at Work,

McGraw-Hill, New York.

Tosi, H.L., Mero, N.P. and Rizzo, J.R., (2000), Managing Organizational Behavior,

Blackwell,

Tosun, M., (1981), Örgütsel Etkililik, TODAİE Yayını, Ankara.

Transformasyonel Liderlik, http://www.humaresources.com /liderlik/icerik, 18 Mart

2006

Uluslar arası Doğrudan Yatırım Verileri Bülteni, Ocak 2007, Hazine Müsteşarlığı,

Yabancı Sermaye Genel Müdürlüğü, 22 Mart 2006

Vecchio, R.P., (2002), “Preferances for Idealised Styles of Supervision”, The

Leadership Quarterly, 13(6).

Vroom, V.H., and Yetton, P.W., (1973), Leadership and Decision-Making, University

of Pittsburgh Pres.

Wang, Z.M., and Satow, T., (1994), “Leadership Styles and Organizational

Effectiveness in Chinese-Japanese Joint Ventures”, Journal of Managerial

Psycholog, v.9,no.4.

Werner, I., (1993), Liderlik ve Yönetim, çev. Üner V., Rota Yayınları, İstanbul.

Yeni Nesil Liderlik Yaklaşımları, http:// www.kobifinans.com.tr /tr/icerik.php?Article

=6126&Where=danisma_merkezi&Category=020709

Yukl, G., (1994), Leadership in Organizations, third edition, Prentice-Hall, New Jersey.

Zalenzik, A., (1977), “Managers and Leaders: Are They Different?” Harvard Business

Review, May-June: 67-78.

76

EK

Sayın Üst Düzey Yönetici,

Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı Yüksek Lisans Tez çalışması kapsamında yapılan bu araştırmanın amacı, Türkiye’de faaliyet gösteren Türk-İtalyan ortaklıklarındaki yöneticilerin liderlik tarzlarının araştırılmasıdır. Ankete vereceğiniz yanıtlar kesinlikle işletmeye veya şahsa bağlı olarak açıklanmayacak olup, sadece bilimsel amaçlı kullanılacaktır. Çalışmanın sonuçları araştırmaya katılan işletmelere daha sonra gönderilecektir. Bu çalışmaya ve tez projeme göstereceğiniz ilgiye şimdiden teşekkür eder, iyi çalışmalar dileriz. Not: Lütfen anketin İtalyanca nüshasını İtalyan ortağınızın cevaplamasını sağlayınız ve eğer ki birden fazla ortağınız var ise, lütfen anket formunu tüm ortaklarınıza iletiniz. Anketi yanıtladıktan sonra anketin içinde bulunduğu, üzerinde adres bilgileri ve posta pulu bulunan zarf ile lütfen anketin tezimiz kapsamında değerlendirmeye tabi olması için posta yoluyla tarafımıza geri gönderiniz. İletişim Bilgileri: Danışman : Pınar Yeşilyurt Doç.Dr. Azmi YALÇIN Fatih Mah.28 nolu Cad. Çukurova Üniversitesi Kardelen Apt.No:8 Daire:6 İ.İ.B.F.İşletmeBölümü Şehitkamil / GAZİANTEP ADANA Tel : 0 532 606 68 86 Tel:0 322 338 72 54 Dahili: 228 e-posta: pnryesilyurt@gmail.com e-posta: azmiyalcin@cu.edu.tr

77

SİZİN LİDERLİK TARZINIZ NEDİR?

Aşağıdaki her çift liderlik hareketleri için toplam 5 puanı her ikisi arasında bölerek verin.

Örnek :

………3…Heyecanı desteklerim ………2…Karar verici davranırım = 5 puan

Çalışanlarımı bir hedef doğrultusunda yönlendirdiğimde, ben daha çok………….

1. ……Heyecanı ortaya çıkarırım …….Karar verici davranırım

2. ……Sorumluluğu üzerime alırım …….Rehberlik yaparım

3. ……Cesaretlenmelerini sağlarım …….Yapıyı oluştururum

4. ……İhmal edip boşlayanları belirlerim …….Herkesin verilerini araştırırım

5. ……Hedefleri vurgularım …….Bir basamaklar zinciri oluştururum

6. ……Olumlu düşünceyi ödüllendiririm …….Rekabeti devam ettirmeye

çalışırım

7. ……Rahat iş adımları oluştururum …….İşe dört elle sarılırım

8. ……İş ve görevi tanımlarım …….Hızı takip ederim

9. ……Çalışanları yönlendiririm …….Özgür bir iş ortamı yaratırım

10. ….Önerileri dinlerim …….Rekabet oluştururum

11. ….Her şeyi dikkatlice planlarım …….İşin bitiş zamanına odaklanırım

12. ….Aciliyet duygusu yaratırım …….Yaratıcı düşünmeyi ateşlerim

13. ….Farklı düşünceler üretme yönünde …….İşbirliğini ödüllendiririm

desteklerim

14. ….İlerlemeyi yakından takip ederim …….İşe doğaçlama devam ederim

15. ….Samimi bir yaklaşım benimserim …….Yeni yöntemleri beyin fırtınası ile

yaratırım

16. ….İşi eğlenceli bir hale getiririm …….Yüksek standartlar oluştururum

17. ….Takım ruhunu canlandırırım …….Takdir ederim

18. ….Heves gösteririm …….Öncelikle durumu analiz ederim

19. ….Doğruluk isterim …….Takım çalışmasını desteklerim

20. ….Mantıklı düşünmeyi ödüllendiririm …….Gerektiği kadar destek olurum

Sektör :

Cinsiyet :

Ünvan :

Yaş :

78

Qual e' il mio stile di leadership?

Istruzioni: Per ogni coppia di azioni di comando qui sotto, assegnare un totale di 5 punti suddividendoli fra entrambe le azioni. Usare qualsiasi combinazione di somma 5, ma non usare frazioni.

Esempio ; .__3_ Generare entusiasmo _2__ Agire in modo decisivo Quando bisogna fare in modo di coinvolgere altri a lavorare verso un obiettivo, io sono

propenso a.. 1.___ Generare entusiasmo ___ Agire in modo decisivo. 2.___ Prendere il comando ___ Offrire una guida. 3.___ Fornire incoraggiamento ___ Fornire materiali. 4.___ Sottolineare le mancanze ___ Cercare il contributo di tutti. 5.___ Concentrarsi sui traguardi ___ Delineare tutta una successione di passi intemedi. 6.___ Incoraggiare il pensiero positivo ___ Creare un'atmosfera di competizione. 7.___ Garantire un comodo ritmo di lavoro ___ Intensificare il lavoro. 8.___ Definire i compiti e le mansioni ___ Richiedere velocita'. 9.___ Dirigere gli altri ___ Lasciare agire gli altri liberamente. 10.___ Ascoltare i suggerimenti ___ Creare delle opportunita'. 11.___ Pianificare le cose con attenzione ___ Concentrare tutto il lavoro in prossimita'

delle scadenze 12.___ Creare un clima di urgenza ___ Diffondere il pensiero creativo. 13.___ Offrire ispirazioni ___ Promuovere la cooperazione. 14.___ Monitorare i progressi da vicino ___ Improvvisare durante il percorso. 15.___ Adottare un approccio familiare ___ Inventare nuovi approcci. 16.___ Rendere le cose divertenti ___ Fissare standard elevati. 17.___ Creare uno spirito di gruppo ___ Mostrare apprezzamento. 18.___ Dimostrare entusiasmo ___ Analizzare la situazione prima di tutto. 19.___ Richiedere accuratezza ___ Promuovere il lavoro di squadra. 20.___ Promuovere il pensiero logico ___ Aiutare. Demografia Industria:___________________________ Titolo:_____________________________ Genere: M F Eta': 18-35 36-50 51+

79

ÖZGEÇMİŞ KİŞİSEL BİLGİLER

Adı ve Soyadı : Pınar YEŞİLYURT Doğum Tarihi ve Yeri : 21.01.1980 / Gaziantep Adres : Fatih Mah. 28 nolu Cad. Kardelen Apt. No : 8 Daire : 6

Şehitkamil/GAZİANTEP Ev Tlf : 0342 321 00 69 Gsm : 0532 606 68 86 E-mail : pnryesilyurt@gmail.com

EĞİTİM DURUMU Yüksek Lisans : Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı Yüksek Lisans (2003- 2007). Lisans : Anadolu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü ( Örgün Öğretim,1999-2003). Lise : Gaziantep Anadolu Lisesi İŞ DENEYİMİ

2006 -2007 : Tiryaki Gıda Grup ( Gaziantep ),Dış Ticaret Kambiyo ve Operasyon 2007- : Kaşmir Halı ( Gaziantep ), İhracat Satış ve Pazarlama

ÖZEL EĞİTİM VE SEMİNERLER 2003 : Günümüzde Liderlik ( 4 saat ) – Anadolu Üniversitesi

Pazarlama Becerileri ve Tüketici Davranışları ( 12 saat ) – Anadolu Üniversitesi

PROJE-ARAŞTIRMA 2003- Yönetim ve Organizasyon : Girişimcilik 2005- Pazarlama Araştırması : Markalaşma ve özel markalar üzerine anket

çalışması 2005- Örgütsel Davranış : Gruplarda güç ve çatışma-güç ilişkisi üzerine

seminer çalışması 2005- Uluslararası Yönetim : Portekiz’e fıstık ihracatı üzerine proje çalışması 2005- Tez Konusu : Türk- İtalyan yöneticilerin liderlik tarzları PROFESYONEL BECERİLER Yabancı Diller : İngilizce, İtalyanca Bilgisayar : Windows uygulamaları; Word, Excel, PowerPoint, SPSS (Statistic

Package for Social Science), Mikro işletim programı DİĞER BİLGİLER İlgi Alanları : Tarih, Spor Hobiler : Outdoor faaliyetleri, seyahat, kitap okumak