T.C.

BAHÇEŞEHİR ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

MBA PROGRAMI

TÜRK TOPLUMUNDA YAYGIN LİDERLİK TİPLERİ

Ümit KANOĞLU

Dersin Adı

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ

Öğretim Üyesi

Prof. Dr. Şükrü ÖZEN

ANKARA-Nisan 2014

İçindekiler

Liderlik Yaklaşımları Ve Liderlik Türleri ........................................................................................... 3

Otokratik Liderlik: ........................................................................................................................... 3

Tam Serbesti Tanıyan (Laissez-faire) Liderlik:............................................................................... 4

Katılımcı veya Demokratik Liderlik: .............................................................................................. 4

Karizmatik Liderlik: ........................................................................................................................ 4

Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik: ............................................................................................... 4

Paternalist Liderlik: ......................................................................................................................... 5

Bürokratik/Biçimsel Liderlik: ......................................................................................................... 5

Türkiye’ de Örgüt Yapıları .................................................................................................................. 5

Türkiye’ deki Liderlik Tiplerine İlişkin Yapılan Araştırmalar ............................................................ 6

Liderlik “Türleri” Ve “Güç Kaynakları”na İlişkin Mevcut-Gelecek Durum Karşılaştırması:

Eğitim Kurumu Yöneticilerinin Algılarına Dayalı Bir Alan Araştırması ....................................... 6

Türk Liderlik Profili: Türk Siyasi Liderleri Üzerine Niteliksel Bir Çalışma .................................. 8

Türkiye nasıl bir lider istiyor? ....................................................................................................... 11

SONUÇ ............................................................................................................................................. 11

KAYNAKÇA .................................................................................................................................... 14

Liderlik Yaklaşımları Ve Liderlik Türleri

Liderlik kavramı insanlık tarihi boyunca var olan çok eski bir kavram olup, 1920’li yılların

başından itibaren bilime konu olmuş, çok sayıda farklı tanımı yapılmıştır. Öyle ki sadece 20.

yüzyılda 5000’den fazla çalışma yapılmış ve 350’den fazla da liderlik ve lider tanımı ortaya

konmuştur (Erçetin, 2000:3). Günümüze kadar çok sayıda tanım yapılmış olmasına rağmen,

henüz üzerinde fikir birliğine varılmış bir tanım geliştirilememiştir (Bass, 1990:18).

Tarihi süreç incelendiğinde her dönem ve her yerde duruma, zamana ve koşullara göre,

kültürel farklılıklardan etkilenen (Hodgetts ve Luthans, 2003:356) değişik türde liderlerin

ortaya çıktığı, ancak değişenin sadece liderlik kavramının kapsamı ve algılanma biçimi

olduğu görülmektedir. Çünkü toplumlar sürekli bir değişim ve gelişim içindedirler ve bu

bağlamda insanlarla birlikte çevre koşulları da değiştiğinden daha sonra geçerli olan liderlik

tarzı ve davranışları geçerliliğini kaybederek yeni lider tiplerini ortaya çıkarmaktadır (Eren,

1993:286).

Örgütsel başarının sağlanmasında, yöneticiler ve liderler tarafından seçilen ve yönetim

anlayışlarını yansıtan uygun liderlik tarzı seçimi, önemli bir rol oynamaktadır. Çünkü liderlik

tarzı, liderin örgütsel amaçları gerçekleştirmesinde, karşılaşılan sorunların çözümünde,

çalışanların motivasyonunu ve iş ortamını dikkate alarak seçmiş olduğu davranış biçimidir

(Hicks ve Gullert,1981:234). Liderlik kavramına ilişkin herkes tarafından kabul görmüş tek

bir tanım olmadığı gibi her örgüte ve gruba uygun tek tip liderlik tarzı da bulunmamaktadır.

Günümüze kadar yapılan ve halen de yapılmaya devam edilen liderlikle ilgili çalışmalar, (a)

içinde bulunulan ortamsal koşulları, (b) liderliğin yaşandığı süreci ve (c) liderin kişisel

özelliklerini dikkate alan farklı liderlik tarzlarını ortaya koymuştur (Çelik ve Sünbül, 2008:50-

51).

Otokratik Liderlik:

Eski olmasına karşın sıklıkla karşılaşılan bir liderlik tarzıdır. Bu tarz liderlikte yönetim ve

karar alma yetkisi sadece lidere aittir. Otokratik ve bürokratik toplumlardaki grup üyelerinin

beklentilerine uygun bir tarz olması, lidere bağımsız hareket edebilme inanç ve güvenini

vermesi, daha etkin ve daha hızlı karar verme imkanı sağlaması gibi yararlarının yanında;

liderin aşırı bencil davranmasına, grup üyelerine söz hakkı vermeyerek onların iş tatmini,

motivasyon ve yaratıcılığının azalmasına yol açabilmektedir.

Tam Serbesti Tanıyan (Laissez-faire) Liderlik:

Tam serbesti tanıyan liderlik tarzında, izleyiciler kendilerini yetiştirip sorunlarına en iyi hal

çaresi bulma konusunda güdülenmişlerdir. Gerekli gördüğü zaman isteyen kişi istediği

kimselerle grup oluşturarak sorunlarını çözmekte, yeni fikirlerini denemede, kedisi için en

uygun olduğunu düşündüğü kararları alabilmektedir. Liderin esas görevi kaynak sağlamaktır.

Lider ancak kendisine herhangi bir konuda fikri sorulduğunda görüşünü bildirir, ama bu görüş

izleyicileri bağlayıcı nitelikte değildir. Bu tip liderler yetkiye sahip çıkmamakta, yetki

kullanma haklarını tamamıyla astlarına bırakmaktadırlar (Arun, 2008:11).

Katılımcı veya Demokratik Liderlik:

Demokratik/katılımcı liderlik türünde lider, çalışanlara rehberlik ve öncülük etmekte,

organizasyonda karar alma sürecine çalışanların katılımını destekler ve teşvik eder

(www.canaktan.org). Kriz dönemleri hariç, örgüt amaçlarını grubun kararlarına göre

yönlendirir. Astların planlama, karar alma ve örgütleme faaliyetlerine katılmalarını teşvik

eder. Astlar kendi inisiyatiflerinin risklerini taşırlar. Kararlar daha sağlıklı olur. Elemanlara

daha nazik muamelede bulunur ve onlara değer verir. Cezadan daha çok, ödül sistemini

uygular (Şimşek ve ark., 2001; Şahin ve ark., 2004).

Karizmatik Liderlik:

Karizmatik liderlik, daha çok kriz ortamlarında ortaya çıkan, kurtarıcı ve sıra dışı niteliklere

ve güçlü kişilik özelliklerine sahip kişilerde görülen bir liderlik tarzıdır. Bu tarz liderlerde

rastlanan güçlü ortak kişilik özellikleri, özgüven, cesaret, izleyenleri üzerinde hayranlık

uyandırma, ikna ve motive etmedir (Çelik ve Sünbül, 2008:52).

Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik:

Etkileşimci liderlik, örgütsel hedeflere yönelik yüksek performans karşılığında, bireysel

ihtiyaçların giderilmesi yoluyla takipçilerin motive edilmelerini içeren, geleneklere ve

geçmişe bağlı bir liderlik tarzıdır. Etkileşimci liderlikte çoğunlukla rutin faaliyetlerin daha

etkin ve verimli yapılması hedeflenmektedir Dönüşümcü liderlik ise geleceğe, yeniliğe,

değişime ve reforma dönük olup bu tip liderlikte, çalışanların yaratıcı ve yenilikçi yönleri

üzerinde durulur (Eren, 1998). Örgütlerde 76 İ. Bakan-T.Büyükbeşe / KMÜ Sosyal ve

Ekonomik Araştırmalar Dergisi 12 (19): 73-84, 2010

değişimi ve yenilenmeyi gerçekleştiren kişiler, dönüşümcü liderler olarak

tanımlanmaktadırlar. Bunlar izleyicilerinin gereksinimlerini, inançlarını ve yargılarını

değiştiren kişilerdir (Koçel, 2003). Dönüşümcü liderler örgütler için iyi olduğuna inandıkları

şeyleri izleyenlerin de benimsemesini sağlamaktadırlar ve gelecek ile ilgili vizyonları

bulunmaktadır (Ergeneli, 2006:235).

Paternalist Liderlik:

Paternalist liderlik, ataerkil düşünceye dayanan bir tutum veya bir davranış şeklidir. Aile

içerisinde “baba” ile sembolleşen bu kavramın temelinde, kendi isteklerini ve menfaatlerini

göz ardı edecek şekilde ailenin diğer fertlerinin yararı doğrultusunda kararlar almayı

gerektiren fedakârlık, sevgi ve korumacı anlayış yatmaktadır (Erkuş, Tabak ve Yaman, 2010).

Bu anlamda paternalist liderlik, liderlik sürecini, geleneksel liderlik yaklaşımlarında görülen

lider-izleyici arasındaki görev ve sorumluluk paylaşımından ziyade, örgütte yaratılacak aile

atmosferinden kaynaklanan manevi bağa dayandırmaktadır. Bu liderlik yaklaşımın temelinde

liderin iş yerinde bir aile atmosferi yaratması, takipçilerine baba gibi yaklaşması,

takipçilerinin iş hayatı dışındaki özel hayatları ile ilgilenmesi için her türlü çabayı sarf etmesi

gibi konular bulunmaktadır (Erkuş et al., 2010).

Bürokratik/Biçimsel Liderlik:

Şirket bünyesindeki yönetici pozisyonlarına atanan, sadece unvan olarak bir makam işgal

ettiğinden ve bu makamdan doğan otoriteyi elinde bulundurduğu için liderlik değil kağıt

üstünde ve çoğunlukla yazılı iletişimi kullanarak yöneticilik yapan modeldir.

Türkiye’ de Örgüt Yapıları

Türk örgüt yapılarına baktığımızda genel olarak aile şirketlerinden oluşmuş küçük ve orta

büyüklükte firmalara rastlamaktayız. Özellikle uzun dönem etkin hedeflerden yoksun, çoğu

zaman kendi ile çelişen ekonomik politikaların uygulanması, siyasal, politik ve ekonomik

krizlerin ve beraberinde belirsizliğin oluşması Türk örgüt yapılarında devlete bağımlı

formların oluşmasına neden olmuştur. Türkiye’de Osmanlı İmparatorluğu’ndan devralınan

“patrimonyal devlet” ve “zayıf sivil toplum” özelliklerinin Türk ekonomik ve politik sistemi

şekillendirdiği bu bağlamda Kurtuluş Savaşı’nın ardından uzunca bir süre devlet tekelinde bir

örgütlenme yaşandığını söylemek yanlış olmayacaktır (Özen, 2002). Devletin ekonomide;

temel kaynak sağlayıcı olarak yer alması, sanayileşmenin devlet eli ile başlatılması,

girişimlerin devlet eli ile yaratılması bugün bile Türk örgüt yapılarında devlete olan beklentiyi

artırmaktadır (Buğra, 1994:44-45). Bu bağlamda Türk lider ve profesyonel kimliğini çizerken

bu kimliği tek başına, bireysel olarak grup içindeki ve grup dışındaki faktörlerle olan

etkileşiminden izole ederek incelemek doğru olmayacaktır. Çünkü Türk örgüt yapısı ve ulusal

is sistemine baktığımızda tarih boyunca süregelen devlet ile ilişkiler ve bu ilişkiler arasındaki

ağların etkileşimine rastlanmaktadır.

Türkiye’ deki Liderlik Tiplerine İlişkin Yapılan Araştırmalar

Liderlik “Türleri” Ve “Güç Kaynakları”na İlişkin Mevcut-Gelecek Durum

Karşılaştırması: Eğitim Kurumu Yöneticilerinin Algılarına Dayalı Bir Alan Araştırması

Araştırma Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü İsmail Bakan,

Tuba Büyükbeşe tarafından gerçekleştirilmiştir.

1. Alan Araştırması, Verilerinin Analizi Ve Değerlendirilmesi

1.1.Araştırmanın Amacı

Bu çalışmada Türkiye’de kamu ve özel sektörde, eğitim kurumlarında çalışan yöneticilerin

mevcut” ve “gelecekte” bulunması gereken liderlik davranışları ve hangi tür güç kaynaklarını

kullandıkları ve kullanmaları gerektiğine ilişkin bir araştırmaya yer verilmiştir.

1.2.Örneklem ve Metodoloji

Araştırma Kahramanmaraş’ta Milli Eğitim Bakanlığı’na bağlı okullarda çalışan yöneticiler ve

yöneticilik kursu almakta olan yönetici adayları üzerinde yapılmıştır. Araştırmada veri

toplama yöntemi olarak anket kullanılmıştır. Anket demografik özellikler ve yöneticilik

konusunda düşüncülerin sorgulandığı iki bölümden oluşmaktadır. 250 anket dağıtılmış olup

bunlardan 207 anket geri dönerek araştırma kapsamına alınmıştır. Veriler SPSS paket

programı yardımıyla analiz edilerek elde edilen sonuçları tanımlayıcı istatistikler yardımıyla

değerlendirilmiştir.

1.3.Araştırma Bulguları

Demografik Özellikler

Ankete katılan müdür ve müdür adayı öğretmenlerin demografik özelliklerine ilişkin yanıtları

çizelge 1’de görülmektedir. Ankete katılan 207 öğretmenin % 92,6’sı erkeklerden

oluşmaktadır. Öğretmenlerin % 94,1’i evlidir. Katılımcıların % 42,1’i 20-30 yaş arasında, %

20,8’i 36-45 yaş arasında, % 37,1’i 45 yaşın üzerindedir. Anketi yanıtlayanlara kaç yıldır

öğretmenlik yaptıkları sorulduğunda, % 2,0’ı 7 yıldan az, % 24,8’i 7-9 yıl, % 27,7’si 10-15

yıl, % 45,5’i 15 yıldan uzun süre yanıtını vermişlerdir. Öğretmenlerin % 48,5’ini müdürler,

kalan % 51,5’ini müdür adayları oluşturmaktadır. Katılımcıların %69,1’inin idari görevi

bulunmaktadır.

Yöneticilerin Liderlik Davranışları

Ankete katılan öğretmenlere genel olarak düşünüldüğünde Türkiye’deki kamu sektörü

yöneticilerinde hangi liderlik davranışının daha yoğun olarak gözlendiği sorulduğunda, %

6,7’lik çoğunluğu otoriter, % 26,4’i tam serbesti tanıyan, % 6,9’u ise demokratik lider yanıtını

vermişlerdir. Aynı soru özel sektör yöneticileri için sorulduğunda öğretmenlerin % 52,0’ı

otoriter, %46,0’ı demokratik, % 2,0’ı ise tam serbesti tanıyan lider yanıtını vermişlerdir. Her

iki sektör yöneticilerinde de otoriter liderlik tarzının daha yoğun olarak gözlendiği, ancak

kamu sektöründe demokratik liderlik tarzına, özel sektöre göre çok daha az rastlandığı

görülmektedir (Çizelge 2). Özel sektör yöneticilerinde tam serbesti tanıyan liderlik davranışı

yok denecek kadar az görülürken, kamu sektöründe bu oran daha yüksektir.

Türk Liderlik Profili: Türk Siyasi Liderleri Üzerine Niteliksel Bir Çalışma

Türkiye’deki liderlik profilinin araştırıldığı bu çalışmada paternalistik, katılımcı, karizmatik

ve bürokratik liderlik tiplerinin belirlenmesinde kod listesine bağlı olarak sosyal, toplumsal ve

kültürel kimlik alt-grupları oluşturulmuştur. Ocak 2009- Mart 2010 tarihleri arasında 6 miting

ve 3 meclis konuşması incelenmiştir. Yine AKP, CHP ve MHP tüzük ve programlarının

güncel hallerinden faydalanılmıştır.

Parti genel başkanı miting ve meclis konuşmalarından Türk liderlerinin kültürel değerlerin

etkisiyle babacan, hami özelliklere sahip olduğunu belirlenmiştir. Özellikle liderlerin “baba-

hami” rolü göze çarpmaktadır. MHP lideri 27 Mart Urfa Mitinginde 28 kez “kardeşlerim”

kelimesini kullanmıştır. Buna karşılık “arkadaşlarım” ifadesi 2 kez kullanılmıştır. AKP lideri

aynı kelimeyi Van mitinginde 35 kez kullanmıştır. Yine liderlerin vatandaşlara bağlılığı,

vatandaşların özel hayatına etkisi, onları dıştan gelecek etkilere karşı koruma çabası olduğu

söylemlerinden ortaya çıkarılmıştır. Örneğin MHP lideri aynı mitingde “Bu ülkenin her yeri

benim, Yaşayan herkes benim milletim, ben hepsiyle kardeşim “ cümlesi ile vatandaşlarla

bağlılığını belirtmektedir. Yine “Biliniz ki yalnız değilsiniz. Büyük Türk milleti ailesinin

annesi, babası, evladı, dedesi, ninesi ve torunusunuz. “ ifadesi ile vatandaş ve parti lideri bir

bütün, aile olarak nitelendirilmektedir.

Yine AKP lideri 27 Şubat 2009 Van Mitinginde “Türkiye Bölgesel meselelerde, küresel

meselelerde söz söylüyor, ağırlığını ortaya koyuyor. Türkiye, zalimin karşısında mazlumun

yanında, sapasağlam bir şekilde, sarsılmadan duruyor” ifadesi ile vatandaşların her türlü dış

tehlikeye karşı savunacaklarını belirtmektedir.

Bu araştırmada liderlerin diğer baskın özellikleri sırası ile karizmatik ve katılımcı liderlik

olarak belirlenmiştir. Karizmatik liderlik ölçeğinde vatandaşların parti liderlerine yürekten

inandığını ifade eden cümleler temel alınmıştır. AKP Van Mitinginde parti lideri “Biz sizin

efendiniz değiliz, biz sizin hizmetkârınızız. Özelliğimiz bu. Millete efendilik olmaz, millete

hizmetkârlık olur. Mesele budur..” diyerek lideri ve onu takip edenler arasındaki sıkı ilişki ön

plana çıkartılmıştır. Yine liderlerin devleti ve milleti geliştirmeye yönelik ifadeleri karizmatik

liderlik ölçeğini güçlendirmiştir. Bu ifadelere örnek olarak;

“Türkiye için yeni bir dönemi açmaya var mısınız?” “Bu doğrultuda hep beraber çalışmaya

devam edeceğiz. Türkiye’ye sahip çıkacağız” , “Biliyor ve inanıyorum ki; birliğini bozmak

isteyenlere karşı, tıpkı işgalcilere daha önce yaptığı beraber karşı çıkacağız” cümleleri

gösterilebilir. Parti liderleri söylemlerinden elde edilen bulgulardan bir diğeri de liderlerin

katılımcı liderlik profilini de benimsemeleridir. Bu söylemlerde vatandaşların fikirlerinin

değerli olduğuna dair cümlelere rastlanmıştır. Örneğin CHP 25 Şubat 2009 Çorum Mitinginde

“İşte meydan, işte Çorum, işte millet! Yani bu meydanda bulunan sizler millet değil misiniz?

Milletin bir parçası değil misiniz? Şimdi bu meydanda muhteşem bir toplantı, Çorum ayağa

kalkmış, koşmuş gelmiş. Buraya gelenler millet değil mi? Buraya gelenler Türkiye

Cumhuriyeti vatandaşı değil mi ?” ve AKP Van mitinginde parti lideri “Ama diyorum ki şimdi

buradan ayrılacağız. Buradan ayrıldıktan sonra durmak var mı? Bütün ahbabımıza,

akrabalarımıza, komşularımıza ulaşacağız değil mi? Onlara bu duyduklarımızı anlatacak

mıyız? Çünkü hep beraber çalışacağız. Elele omuz omuza çalışacağız. Çünkü bu dava

hepimizin davası. Ortak davamız, bunu beraber başaracağız. Biz sizin emanetinize nasıl

sadakatle bağlı kaldıysak, sizin emanetinizi nasıl yücelttiysek, inanıyorum ki, sizler de sizlere

emanet ettiğimi bu arkadaşlara sahip çıkacaksınız” söylemi ile özellikle problemlerin

çözümünde vatandaşların fikir ve çabalarına ihtiyaç duyulduğunu belirtmektedir.

Bu çalışmada bürokratik liderlik tarzının Türk liderleri tarafından fazlaca benimsenmediği

görülmüştür. Liderin işlerin düzenlenmesinde ve detaylandırılmasındaki rolü çok fazla ön

plana çıkarılmamıştır. Yine parti liderisin olası Başbakanlık rolünde ortaya çıkabilecek ast-üst

ilişkisi ve yetki gücünün göz ardı edildiği belirlenmiştir. Sadece birkaç yerde “ Ben …….

Partisi’nin Genel Başkanı olarak” tarzı ifadelere rastlanmıştır (Tablo 4).

Türkiye nasıl bir lider istiyor?

Hacettepe Üniversitesi İstatistik Bölümü öğretim üyesi Prof. Dr. Hüseyin Tatlıdil

tarafından yapılan araştırma (2010) sonuçlarına göre; Türklerin bir liderde görmek istedikleri

özellikler şöyle :

“Erkek, 40 yaşının altında, en az bir dili çok iyi bilen, sosyal demokrat, AB konusunda

ısrarcı olmayan, kent kökenli, dış politikada dengeli ve ılımlı, müzakereci yapı.”

Araştırma sonuçlarına göre halkın, yüzde 25’i liderin sosyal demokrat, yüzde 15’i işsizlik ile

mücadele etmesini, yüzde 14’ü lisansüstü eğitimli olmasını, yüzde 12’si çok ısrarcı

olmamasını, yüzde 9’u en az bir dili çok iyi konuşmasını, yüzde 7’si 40 yaşından genç

olmasını, yüzde 6’sı müzakereci olmasını, yüzde 5’i yavaş ama dengeli olmasını, yüzde 4’ü

erkek olmasını, yüzde 3’ü kent kökenli olmasını istiyor.

SONUÇ

Araştırmaların sonuçlarına göre, hem sosyal çevreye uyumlu bir lider kimliği ortaya atıldığı

görülmüş hem de toplumsal konumun sorumluluklarını yerine getiren bir lider kimliğinin öne

çıktığı bulunmuştur. Bu çalışmalar diğer liderlik çalışmalarına paralel bir bakış açısıyla

(Aycan ve Fikret-Paşa, 2003 ve Aycan, 2001) Türk liderlerinin kültürel değerlerin etkisiyle

paternalistik (babacan, hami özelliklere) sahip olduğunu belirlemiştir.

Liderlerin sosyal kimliğinde görülen zayıflıkların yalnızca topluma özgü kültürel değerlerle

açıklanmasının doğru olamayacağını savunulmaktadır. Sosyal, toplumsal ve kültürel kimliğe

ait kavramların parti söylemlerinde sıkça kullanıldığı görülmüştür. Liderlerin diğer baskın

özellikleri sırası ile karizmatik ve katılımcı liderlik olarak belirlenmiştir. Aycan, (2001)

Türkiye’de lider ve onu izleyenler arasında paternalizmin yüksek olduğunu belirtirken, genç

neslin ”hami”den çok kendilerine eşiti gibi davranacak liderlerle çalışmayı tercih ettiklerine

dikkat çekmektedir. Bu bağlamda baba-oğul ilişkisinden ziyade katılımcı yöneticilik tarzını

benimseyen genç nesil yönetime talip olmaktadır. Paşa (2000), yöneticiler tarafından

benimsenen lider davranışlarını araştırdığı çalışmasında uzun süredir çalışan yöneticilerin

hiyerarşiyi koruyan, yapılacak işleri bizzat planlayan ve çalışanların bu planlara uymasını

sağlamak için onlara anlatan bir davranış biçimi sergilediklerine dikkat çekmektedir.

Özellikle liderlik kimliğinin toplumsal ve sosyal kimliği boyutları ön plana çıkartılmıştır.

Liderlerin; babacan tavırları, günü kurtaran stratejileri benimsemesinin dışında otoriter olması

ve gücü merkezde toplayan bir liderlik benimsenmesine de dikkat çekilmektedir. Takım ruhu

taşıyan, paylaşıma açık daha profesyonel liderlerin uzun vadede başarıyı yakalayacağı

belirtilmektedir. Paşa (2000), yaptığı çalışmada Türk yöneticilerinin bu tavırlarını bağlı

bulundukları çevre ve özellikle kültürle ilişkilendirmiştir. İyi liderlik kavramının her toplum

için aynı olmadığını bu kavramı şekillendirmede kültürler arası farklılıkların önemli rolü

olduğunu belirtmektedir. Türk kültürünün öne çıkan özelliklerinden, toplulukçuluk ve güç

aralığının yüksek olması ile Türk firmalarında yetkinin tepede toplanması, karar verme

mekanizmasının merkeziyetçi olması, delegasyonun az olması ve güçlü lider tipi arasında bağ

bulunduğunu göstermeye çalışan Paşa (2000) bu bağlamda liderlerin kendilerini nasıl

gördüklerini ve çalışanların onları nasıl gözlemlediklerini araştırmıştır. Paşa’ya göre geniş güç

mesafesi ve paternalizmin Türk toplumunda beraber bulunması insancıl, güler yüzlü, hoş

görülü, samimi, şefkatli, korumacı lider özellikleri ile otorite sahibi, kontrol eden ve ciddi bir

disiplin beklentisi olan liderin aynı anda bulunmasına neden olmaktadır. Türk yönetim

tarzında egemen olan paternalist ilişkileri bu kimlik açıklamalarını anlama açısından

önemlidir. Türk toplumunun toplulukçu yapısının ulusal iş sistemine etkisi bu doğrultuda aile

içinde ebeveyn ve evlat arasındaki gücün, babacanlık ve hamilik gibi ilişkilerin temsil

hayatına yansıması (Aycan, 2001) ile zamanla liderlere inanma, güvenilir olma, saygı

duyulma, yakın olma gibi roller atfedilmiştir. Aycan (2001), çalışmasının bir kısmında

kültürler arası çerçeveden paternalist ilişkilerini incelerken; Türkiye, Hindistan; Pakistan ve

Çin’de bu tür babacanlık ilişkilerine iş dünyasında daha fazla rastlandığını bulmuştur.

Türkiye’de yaygın olan paternalizmin etkisi ile çalışanların proaktif olmadığını, bağımsız ve

üstünlük almadan iş yapamadıkları sonucuna ulaşmıştır. Vatandaşların liderlerini bir baba

yerine koymalarını, onlara yaslanmalarını ve yol göstericiliğine ihtiyaç duymalarını aslında

bir bakıma onları engellemektedir. Bununla beraber lidere duyulan saygı ve bağlılık onların

sorumluluk almasına engel olmaktadır (Aycan, 2001).

Özen (2002) çalışmasında profesyonel yöneticilerin medya önüne çıktıklarını gözlemlediğini

belirtmektedir. Bu bağlamda hem kendilerini, hem firmalarını toplumsal görevler alarak

meşrulaştıran yöneticiler kaygan iş sisteminde yerlerini sağlamlaştırmaya çalışmaktadır.

Kuralcı ve geleneklere bağlı yönetici tipinden giderek uzaklaşılması ile daha esnek, imaj

oluşturabilecek, yenilikçi ve yetkin genç profesyonellere doğru bir geçişin söz konusu olduğu

belirtilmektedir.

Kabasakal ve Bodur (2002), araştırmalarında Türkiye’deki liderlerin Türkiye-Arap kümesinde

yer alan ülkelerden farklı olarak belirsizliklerini azaltmak için törelere, geleneklere,

bürokratik uygulamalara gruptaki diğer ülkelere nazaran daha az dayandığını belirtmektedir.

Türkiye’deki yüksek enflasyon, siyasi ve ekonomik belirsizlik sonucu örgütlerin kendi uyum

mekanizmasını oluşturduğunu belirten Kabasakal ve Bodur (2002) bu farklılıkları bir bakıma

ülkelerin ulusal kurumsal çevreleri ile ilişkilendirmiştir. Buğra (1994: 107-108), işadamlarının

Türkiye’de Osmanlı İmparatorluğu’nun son dönemlerinden itibaren kendi sorumluluklarını

toplumsal sorumlulukla uyumlu olarak tanımladığına dikkat çekerek onların kendilerini

“devletin hizmetkârı” olarak gördüğüne dikkat çekmektedir.

Özellikle profesyonelleşme üzerinde duran Sargut (1999), kollektivist kültürlerde

profesyonelleşmenin artması ile toplanma, bağımlılık- bağımsızlık gibi kültürler için kritik

olan değerleri zayıflattığını belirtmektedir. Birey kendi özellikleri ile benzerlik gösteren

üyeler ile kimliğini anımlayabilmekte (Chow ve Crawford, 2004), bu bağlamda grup üyeleri

ikili etkileşimleri sonucunda kimliğini oluşturabilmektedir. Bu ayrımın grubu da bireyi de

etkileyeceğini belirten Chow ve Crawford (2004), sosyal olarak yapılanmış kimliklerin de bu

şekilde oluştuğunu söylemektedir. Türk toplumunun toplulukçu ve hiyerarşik yapısı; aile

içinde ebeveyn ve evlat arasındaki güç, babacanlık ve hamilik gibi ilişkiler zamanla iş

hayatına yansımakta bu bağlamda örgüt formlarını yöneten liderlerin sosyal kimliğini de

şekillendirmektedir. Türk lider kimliğinde göze çarpan kendi ile övünen ve böbürlenen lider

tipi de hiç kuşkusuz bu paternalist yapıdan ve direkt üst seviyede gerçekleştirilen ikili

ilişkilerin sıklığından kaynaklanmaktadır. Bu noktada kendilerini tek ve eşsiz gören liderler

paternalist yapının etkisi ile bu özelliklerinin kabul görmesi ile kendi ile böbürlenen bir kimlik

oluşturmuşlardır.

Araştırmalar ve çalışmalar, toplumun tamamı için değil belirlenen ya da iletişime geçilebilen

çevrelerle yapıldığı için farklı sonuçlar oluşabilmektedir. Bununla birlikte liderlerin içinde

bulunduğu toplum ve bu toplumdaki bireylerle olan etkileşimi, lidere hem etken hem de

edilgen roller atfetmektedir. Liderler hem genel geçer normlardan etkilenmekte hem de bu

normları etkilemektedir. Bu bağlamda Türkiye’deki liderlik kimliğini genel geçer normlarla

beraber toplumsal değerlerin belirlediği söylenebilmektedir. Türkiye’ nin birçok alanda

olduğu gibi toplumsal alanda da gelişim sürecinde olması liderden beklentileri de

değiştirmektedir. Babacan, karizmatik ve otoriter liderlik özellikleri beklentisi devam etmekle

birlikte toplumun eğitim, sosyal ve kültürel gelişimiyle beraber katılımcı ve demokratik

liderlik özellikleri açısından da beklenti artmaktadır.

KAYNAKÇA

Liderlik “Türleri” Ve “Güç Kaynakları”na İlişkin Mevcut-Gelecek Durum

Karşılaştırması: Eğitim Kurumu Yöneticilerinin Algılarına Dayalı Bir Alan Araştırması

KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 12 (19): 73-84, 2010 ISSN: 1309-9132,

İsmail BAKAN, Tuba BÜYÜKBEŞE

Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü

TÜRK LİDERLİK PROFİLİ: TÜRK SİYASİ LİDERLERİ ÜZERİNE NİTELİKSEL

BİR ÇALIŞMA

SOSYAL VE BEŞERİ BİLİMLER DERGİSİ Cilt 2, Sayı 2, 2010 ISSN: 1309 -8012 37

Ela ÖZKAN-CANBOLAT, Aydın BERAHA, Emine ÇELİKSOY, Yücel TÜRKER

Çankırı Karatekin Üniversitesi İ.İ.B.F.

TÜRKİYE’DEKİ YEREL YÖNETİCİLERİN BENİMSEDİKLERİ LİDERLİK

TARZLARINA GÖRE BOYUN EĞİCİ DAVRANIŞLARININ İNCELENMESİ

Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 25, Sayı: 1, 2011 93

Durmuş YÖRÜK, Süleyman DÜNDAR

LİDER-ÜYE ETKİLEŞİM TEORİSİ ÇERÇEVESİNDE, YÖNETİCİ-AST

ETKİLESİMİ İLE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK BOYUTLARI VE İŞ PERFORMANSI

ARASINDAKİ İLİŞKİ: AMPİRİK BİR İNCELEME

Afyonkarahisar Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 22 Temmuz 2008 Sayı: 2

Hatice ÖZUTKU, Veysel AGCA, Esin CEVRİOGLU