Tesis upeu (30)
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ii UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN ESCUELA DE POSGRADO UNIDAD DE POSGRADO DE ADMINISTRACIÓN Una Institución Adventista COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA UNIÓN PERUANA DEL SUR, 2014 Tesis Presentada para optar el grado académico de Magíster en Administración de Negocios con mención en Gestión Empresarial Por David Echevarria Miranda Ñaña, Lima, Perú 2014
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ii
UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE ADMINISTRACIÓN
Una Institución Adventista
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA UNIÓN PERUANA
DEL SUR, 2014
Tesis
Presentada para optar el grado académico de Magíster en
Administración de Negocios con mención
en Gestión Empresarial
Por David Echevarria Miranda
Ñaña, Lima, Perú
2014
ii
DEDICATORIA
A mí querida esposa Maribel y mis
hijos Fabricio y Renato que son la
razón de mi vivir.
A la Iglesia Adventista del
Séptimo Día, por la oportunidad
de servir.
iii
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar a Dios, a nuestro Creador, por las innumerables
gracias concedidas durante mis afanes estudiantiles.
A mi alma máter, la Universidad Peruana Unión, por recibirme en su
seno y brindarme todos los saberes necesarios para hacerme cada vez
más humilde.
A mis distinguidos profesores de la Escuela de Posgrado, por su
ejemplo, su ayuda y su esfuerzo, que han servido de inspiración.
A mi asesor, el Dr. Salomón Vásquez Villanueva, por las valiosas
horas concedidas en orientar este andar por el descubrimiento.
A mi familia, por alentarme en continuar mis estudios y en la
culminación de este trabajo de investigación.
iv
TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA .................................................................................. ii
AGRADECIMIENTOS ........................................................................ iii
TABLA DE CONTENIDO .................................................................. iv
LISTA DE TABLAS ........................................................................... vii
LISTA DE FIGURAS ......................................................................... vii
RESUMEN ....................................................................................... viii
ABSTRACT ....................................................................................... ix
INTRODUCCIÓN ............................................................................... X
CAPÍTULO I....................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................. 1
1 Descripción de la realidad problemática ...................................... 1
2 Antecedentes de la investigación ................................................ 3
3 Formulación del problema ........................................................... 5
3.1 Problema principal ...................................................................... 5
3.2 Problemas secundarios ............................................................... 5
4 Justificación y viabilidad .............................................................. 5
4.1 Justificación. ................................................................................ 5
4.2 Viabilidad. .................................................................................... 6
5 Objetivos...................................................................................... 6
5.1 Objetivo general. ......................................................................... 6
5.2 Objetivos específicos. .................................................................. 6
CAPÍTULO II ................................................................................... 11
FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN ................ 11
1 Marco histórico .......................................................................... 11
1.1 Historia de la Comunicación Organizacional ............................. 11
1.2 Historia de la Gestión Administrativa ......................................... 14
1.3 Historia de Unión Peruana del Sur ............................................ 16
2 Marco teórico ............................................................................. 22
2.1 Variable predictora: Comunicación Organizacional ................... 22
2.2 Variable criterio: Gestión Administrativa .................................... 29
v
3 Definición de Términos .............................................................. 35
4 Hipótesis .................................................................................... 37
4.1 Hipótesis principal ..................................................................... 37
4.2 Hipótesis específicas ................................................................. 37
5 Variables.................................................................................... 37
5.1 Variable predictora. ................................................................... 37
5.2 Variable de criterio. .................................................................... 38
5.3 Operacionalización de variables. ............................................... 39
CAPÍTULO III ................................................................................... 45
MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 45
1 Tipo de investigación ................................................................. 45
2 Diseño de investigación ............................................................. 45
3 Población y muestra ..................................................................... 47
3.1 Población ................................................................................... 47
3.2 Muestra ...................................................................................... 47
4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ...................... 48
CAPÍTULO IV .................................................................................. 51
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS................................. 51
1 Descripción de los resultados .................................................... 51
2 Prueba de hipótesis ................................................................... 53
2.1 Modelo 1 .................................................................................... 53
2.2 Modelo 2 .................................................................................... 56
2.3 Modelo 3 .................................................................................... 59
2.4 Modelo 4 .................................................................................... 62
DISCUSIÓN DE RESULTADOS ..................................................... 65
CONCLUSIONES ............................................................................ 69
RECOMENDACIONES .................................................................... 70
LISTA DE REFERENCIAS .............................................................. 71
ANEXOS .......................................................................................... 75
ANEXO A: Matriz de consistencia .................................................... 75
ANEXO B: Operacionalización de variables .................................... 76
ANEXO C: Validación de los instrumentos ...................................... 81
vi
ANEXO D: Análisis de fiabilidad con el Alpha de Cronbach ............ 82
ANEXO E: Encuesta ........................................................................ 83
vii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Evolución de la Teoría General de la Administración 15
Tabla 2. Distribución de Unión Peruana del Sur por instituciones 21
Tabla 3. Distribución de Unión Peruana del Sur por campos 21
Tabla 4. Operacionalización de variables 39
Tabla 5. Población de estudio 47
Tabla 6. Muestra del estudio 48
Tabla 7. Descripción de la información demográfica 51
Tabla 8. Resumen del primer modelo 54
Tabla 9. ANOVA 54
Tabla 10. Coeficientes 54
Tabla 11. Resumen del segundo modelo 57
Tabla 12. ANOVA 57
Tabla 13. Coeficientes 57
Tabla 14. Resumen del tercer modelo 60
Tabla 15. ANOVA 60
Tabla 16. Coeficientes 60
Tabla 17. Resumen del cuarto modelo 63
Tabla 18. ANOVA 63
Tabla 19. Coeficientes 63
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Iglesia Adventista del Séptimo Día en el mundo (2014) 18
Figura 2. Organización de la Adventista del Séptimo Día en
Sudamérica 19
viii
RESUMEN
Usualmente, en el mundo académico se dice que la comunicación en
las organizaciones es una variable determinante para el éxito en la
gestión administrativa. Sin embargo, poco se estudia la relación de la
comunicación organizacional y la gestión administrativa. Por ello, se
formula la interrogante: ¿En qué medida se relacionan la comunicación
organizacional y la gestión administrativa en la Unión Peruana del Sur,
2014? El objetivo de la investigación es determinar en qué medida se
relacionan la comunicación organizacional y la gestión administrativa en la
Unión Peruana del Sur, 2014.
El tipo de investigación corresponde a una investigación descriptiva
correlacional, de diseño no experimental. La muestra estuvo conformada
por 260 personas compuesta por administradores, departamentales y
pastores distritales de los 6 campos de la Unión Peruana del Sur. El tipo
de muestra es no probabilística Intencionada, contando con el 97% de la
población como muestra.
Se halló una correlación significativa superior a la media entre las
dimensiones de la variable predictora “Comunicación Organizacional” y la
variable criterio: Gestión Administrativa.
ix
ABSTRACT
Usually, Academy says that the communication in the organizations is
a determining variable for the success in the administrative management.
Nevertheless, the studies are few about the relation between the
organizacional communication and the administrative management. For
that reason, the question is formulated: What extent is the relation
between the organizacional communication and the administrative
management in the Peruvian Union of the South, 2014? The objective of
the investigation is to determine what extent is the relation between the
organizacional communication and the administrative management in the
Peruvian Union of the South, 2014.
The type of investigation corresponds to a corelational descriptive
investigation, of nonexperimental design. The sample was conformed by
260 people composed by administrators, departmental and distritales
shepherds of the 6 fields of the Peruvian Union of the South. The type of
sample is nonprobabilística, counting with 97% of the population as
sample.
It was found a significant correlation superior to the average between
the dimensions of the predicting variable "Organizacional Communication"
and the variable criterion: Administrative Management.
x
INTRODUCCIÓN
La presente investigación responde al objetivo: determinar la
relación que existe entre comunicación organizacional y gestión
administrativa.
La comunicación organizacional puede considerarse un conjunto de
técnicas y actividades conducentes a facilitar y agilizar el flujo de
mensajes dados entre los miembros de la organización, entre la
organización y su medio, para influir en las opiniones, aptitudes y
conductas de los públicos internos y externos de la organización, con el
fin de que esta última cumpla mejor y más rápido los objetivos que se ha
propuesto.
Por su parte, la gestión administrativa es un proceso que consiste en
diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los
individuos logran de manera eficiente y eficaz los objetivos específicos. Es
pues, un proceso muy particular, consiste en las actividades de
planeación, organización, dirección y control, para alcanzar los objetivos
preestablecidos con el uso efectivo de los recursos humanos, físicos,
financieros y otros. El interés de investigar la relación entre ambas
variables responde al hecho de que suele considerarse la comunicación
un proceso simple de emisión de mensajes y de escasa repercusión en la
gestión administrativa, cuando se observa en el entorno administrativo el
xi
surgimiento de problemas por el evidente descuido de la comunicación.
Este aspecto es de singular preocupación en las organizaciones cristianas
que aspiran a comunicar de forma efectiva el mensaje de Cristo,
principalmente al interior de la organización.
El objetivo general de la presente investigación es determinar en qué
medida se relacionan la comunicación organizacional y la gestión
administrativa en la Unión Peruana del Sur, 2014. La investigación consta
de cuatro capítulos donde el contenido se explicará a continuación en una
forma breve y precisa:
En el primer capítulo se presenta el problema y el planteamiento del
problema, incluye descripción de la situación problemática, antecedentes
de la investigación, formulación del problema, justificación y viabilidad, se
explican las razones por las cuales se investiga la comunicación
organizacional y su relación con la gestión administrativa. Se determinan
los objetivos a lograrse mediante la investigación.
En el segundo capítulo, se presenta los fundamentos teóricos de la
investigación: marco histórico, marco teórico, marco conceptual y
definiciones de términos que apoyaron la formulación del problema y
sirvieron para que el lector se ubique y conozca el tema que se quiere
abordar. Asimismo, se presentan las hipótesis que se pretende
comprobar, las variables e indicadores.
En el tercer capítulo, se explica la metodología empleada para llevar
a cabo la investigación. Entre ellas: el tipo de investigación, el diseño de
la investigación, delimitación, población y muestra las técnicas empleadas
xii
para recolectar los datos.
En el cuarto capítulo, se presenta el análisis e interpretación de
datos, habiendo realizado la organización de resultados, análisis de los
resultados e interpretación de los resultados.
Finalmente, se exponen las conclusiones y las recomendaciones.
1
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1 Descripción de la realidad problemática
Pérez (2000, p. 93), al referirse a la organización, comparte su
concepción, específicamente su definición siguiente:
La organización es algo que no es visible, es una red de relaciones existentes que no puede constatarse por medio de los sentidos. Los miembros de la organización no se relacionan conscientemente con la empresa real, sino con un constructor virtual que está mediado por el Lenguaje.
La comunicación acentúa la importancia en las relaciones sociales,
de ello se desprende la claridad, transparencia y solidez, de las cuales
dependen, en gran medida, las fortalezas y la productividad que toda
organización busca y el desarrollo social que anhela cada una de las
personas que la conforman:
Cuando se habla de comunicación en la organización, se hace referencia a un sistema complejo compuesto por significación, información y relación, este no se trata solamente de emitir o impartir mensajes a través de cualquier medio, sino que se trata de saber conjugar las variables necesarias para que la comunicación produzca los resultados perseguidos tanto por la organización, como por cada individuo al interior de esta y que sirva como mecanismo social para el fortalecimiento de relaciones tanto a nivel interno como externo (Rodríguez, 2005, p. 7).
Por tanto, al hablar sobre comunicación organizacional nos referimos
a que
2
la comunicación organizacional se entiende como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio, o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápido los objetivos (Fernández, 1991, p. 34).
Asimismo, su importancia en la gestión administrativa gira en gran
parte alrededor de la comunicación ejercida a nivel organizacional, en
especial en el presente siglo XXI.
Mientras la gestión administrativa es el proceso de diseñar y
mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los individuos
cumplan de manera eficiente y eficaz objetivos específicos. Es un proceso
muy particular consistente en las actividades de planeación, organización,
dirección y control, desempeñadas para alcanzar los objetivos
preestablecidos con el uso adecuado de recursos humanos, físicos,
financieros y otros (Castro, 2007).
La comunicación en las organizaciones es una variable determinante
para el éxito institucional. La Iglesia adventista no es ajena a esta
experiencia, aunque en la gestión administrativa se le haya prestado
escasa atención originando que la información no llegue a las instancias
menores, tal como fue su deseo inicial. De este modo, pese a estar
señalados los canales de comunicación, los directivos no han entendido
aún la necesidad de una información, a la medida requerida, pertinente,
práctica y constantemente actualizada para aquellos empleados medios
quienes necesitan de ella para realizar su trabajo de una forma más
eficiente y productiva.
3
Los directivos de la Iglesia requieren, pues, estar conscientes de lo
necesario y útil, resulta poseer empleados bien informados, tanto sobre
aspectos internos de la organización como sobre temas y datos externos
a la entidad los cuales repercuten directamente en sus tareas y, por ende,
en el conjunto de la entidad.
2 Antecedentes de la investigación
A nivel internacional son escasas las investigaciones que realicen el
estudio de ambas variables, pero tenemos los siguientes hallazgos:
Cedaro (2007) realizó un estudio de casos, se realizó el análisis de
un caso, en el estudio se revela documentación y se aplicó la Metodología
Q para obtener la opinión de los actores calificados del proceso
estudiado: profesores, estudiantes, graduados y no docentes. Los
resultados revelan la destacada importancia que, a juicio de los actores,
tienen los canales de comunicación interna en este proceso. Sus
principales conclusiones fueron: (a) El análisis de la opinión de los actores
en forma conjunta e individual, prueba contundentemente que los canales
de comunicación interna de naturaleza oral han sido los más importantes
para la obtención de resultados positivos en la gestión; (b) El testimonio
valora positivamente la comunicación informal, recíproca y directa y la
relación interpersonal; la opinión categórica de los jueces ratifica la
eficiencia de un estilo de comunicación que se corresponde a un modelo
de gestión basado sobre la instalación de la cultura de la calidad en la
organización y sobre la atención de sus demandas esenciales, más que
4
en una compleja red de procedimientos y reglamentaciones escritas; (c) la
atención prestada al destinatario del servicio, el estilo de liderazgo, el
desarrollo de los recursos humanos y la organización de los procesos, se
apoyan más en los conceptos básicos de la Gestión Total de Calidad que
en las herramientas habitualmente recomendadas; (d) los jueces han
otorgado el segundo lugar de importancia, en torno del logro de
resultados positivos en la gestión, a los canales de comunicación interna
de naturaleza electrónica; (e) la escasa importancia que los actores le han
asignado a los canales de comunicación de naturaleza escrita, manifiesta
claramente que, desde su percepción, consideran que los aspectos
burocráticos no constituyen una vía ágil de comunicación para la gestión,
sino que aportan muy poco a la solución de los problemas.
Altamirano y Cascante (2007) realizaron un estudio basado sobre el
método transversal, diagnosticándose el problema a través de un análisis
situacional, llegando a su principal conclusión: las instituciones no tienen
instrumentos de control y protección para enfrentar y mitigar los desastres
naturales.
Velasco (2010) propone un plan estratégico de capacitación y
gestión administrativa, el cual se asegura que elevaría los estándares de
calidad en educación, se optimizarían y harían eficiente recursos
humanos, tecnológicos, monetarios e infraestructura.
A nivel nacional no se encontraron investigaciones relativas al
estudio de ambas variables.
5
3 Formulación del problema
El presente trabajo de investigación llevó a formular el siguiente
problema principal y problemas secundarios:
3.1 Problema principal
¿En qué medida se relacionan la comunicación organizacional y la
gestión administrativa en la Unión Peruana del Sur, 2014?
3.2 Problemas secundarios
1. ¿En qué medida se relacionan la comunicación interna jerárquica
(Unión-Campos) y la gestión estratégica en la Unión Peruana del
Sur, 2014?
2. ¿En qué medida se relacionan la comunicación interna intermedia
(Campos - Pastor) y la gestión táctica en la Unión Peruana del
Sur, 2014?
3. ¿En qué medida se relacionan la comunicación interna no
jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia) y la gestión operativa en la
Unión Peruana del Sur, 2014?
4 Justificación y viabilidad
4.1 Justificación.
El presente estudio se justifica porque permite conocer la relación de
la comunicación organizacional con la gestión administrativa de las
organizaciones adventistas, logrando determinar y describir los problemas
administrativos y de gestión, teniendo la posibilidad de insertar cambios y
correcciones. También sirve para proponer innovaciones, válidas para
6
organizaciones de similar condición, además para mejorar la
comunicación al interior de las instituciones. Este trabajo beneficia el
trabajo gerencial de la Iglesia Adventista del Perú, atendiendo de esta
manera la constante necesidad de atender y servir mejor a su público
interno.
Además sirve para respaldar futuras investigaciones, sobre todo
aquellas relacionadas con el estudio de la comunicación organizacional y
la gestión administrativa.
4.2 Viabilidad.
Desde el punto de vista económico y académico, el estudio fue
viable, pues fue posible el acceso para obtener la información. Desde el
aspecto social, la investigación puede mejorar los niveles de vida de las
personas naturales de organizaciones similares. La información requerida
para este fin fue accesible a través del trabajo de campo, tanto en visitas
a la organización en sus diferentes sedes a nivel nacional, como en
entrevistas al personal.
5 Objetivos
5.1 Objetivo general.
Determinar en qué medida se relacionan la comunicación
organizacional y la gestión administrativa en la Unión Peruana del
Sur, 2014.
5.2 Objetivos específicos.
1. Determinar en qué medida se relacionan la comunicación interna
7
jerárquica (Unión-Campos) y la gestión estratégica en la Unión
Peruana del Sur, 2014.
2. Determinar en qué medida se relacionan la comunicación interna
intermedia (Campos - Pastor) y la gestión táctica en la Unión
Peruana del Sur, 2014.
3. Determinar en qué medida se relacionan la comunicación interna
no jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia) y la gestión operativa
en la Unión Peruana del Sur, 2014.
11
CAPÍTULO II
FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN
1 Marco histórico
1.1 Historia de la Comunicación Organizacional
El problema general de la comunicación ha sido abordado desde la
antigüedad por diversas disciplinas; entre ellas, la filosofía, psicología,
sociología y administración.
Arango y Pulgarín (2009) sostienen que la comunicación
organizacional es: (a) una actividad dinámica que mantiene cierto grado
de estructura cambiante que se ajusta de acuerdo con el desarrollo de la
organización, (b) un sistema compuesto de actividades interdependientes
que, cuando se integran, permiten el logro de ciertos objetivos, y (c) “la
comunicación organizacional es un proceso de creación, intercambio,
procesamiento y almacenamiento de mensajes en un sistema de objetivos
determinados” (Jablin, 1988, p. 69).
La década del 40 fue considerada la “era de la información” desde la
óptica de la comunicación organizacional, pues se pensaba que la
información era determinante para los miembros de una organización, de
tal forma fue popular el lema: “un empleado informado es un empleado
12
feliz y productivo”, generando que las empresas invirtieran en medios
informativos impresos de circulación interna y lograr la premisa formulada
por aquel entonces.
En la década del 50, existió interés en comprender el sentido y los
alcances de la comunicación en las organizaciones, se desarrollaron
investigaciones acerca de la comunicación descendente, las redes
organizacionales y sobre la actitud y la sensibilidad de los empleados
frente a la comunicación (clima organizacional). En aquella comunicación
descendente se estudiaron, además de su efectividad, la relación entre
estado de ánimo y la satisfacción del empleado.
Poco después en la misma década, se trabajó el concepto de
realimentación interpersonal dentro de las organizaciones, permitió
comprender que la realimentación abierta y específica del emisor al
receptor aumentaba la exactitud en el cumplimiento de instrucciones.
Ya más adelante, surgió el interés por comprender los impedimentos
para una eficaz comunicación ascendente dentro de las organizaciones,
lo que incluyó asuntos: la distorsión de mensajes y la influencia del jefe en
aquella distorsión. Así se mantuvo en la década del 60 el interés en
estudiar los ambientes y las redes de comunicación, lo que incluyó el
estudio de los roles dentro de redes complejas de organización, que
describió las diferencias entre roles centrales y no centrales (de enlace y
no-enlace) (Arango y Pulgarín, 2009).
En la década del 70, se expresó una preocupación por la falta de
teoría en los estudios sobre comunicación organizacional y se enfatizó en
13
la importancia de construir y experimentar modelos conceptuales de
procesos en este campo. Fueron exploradas conceptualmente “las
correlaciones de la comunicación de los jefes eficientes, la distorsión en el
envío de mensajes ascendentes del subordinado al jefe y la naturaleza de
la realimentación en la comunicación jefe-subordinado” (Fernández, 2001,
p. 109).
En la década del 80, hubo preocupación en las organizaciones para
entenderlas como sistemas, para explorar la comunicación como proceso,
y entender la forma cómo los integrantes de las organizaciones crean y
recrean significados compartidos. También se investigó y se trabajó sobre
la cultura organizacional y los procesos de comunicación con el fin de
alcanzar significados comunes, entendimientos y objetivos. Se habla
entonces de culturas fuertes y débiles, las que tienen relación con el estilo
gerencial y las historias, mitos, simbolismos y ceremonias.
En la década del 90, primó el enfoque del trabajo en equipo y la
concepción de que
la productividad en la organización es el resultado de la comunicación en todas direcciones: ascendente, descendente y horizontal. Esto implica que el éxito de las organizaciones dependerá de que tan bien puedan trabajar en equipo (…) toda la organización debe actuar como un equipo, tomando decisiones y solucionando problemas en todos los niveles de la organización (Fernández, 2001, p. 118).
En el siglo XXI, la comunicación organizacional muestra dos enfoques
que se contraponen:
Por un lado permanece la visión modernista de las organizaciones como estructuras racionales cuyo instrumento principal para alcanzar el progreso y el orden es la comunicación; por otro, considera dos nuevas voces teóricas: la teoría crítica y la perspectiva posmoderna,
14
que están generando formas alternas para el entendimiento de la comunicación en las empresas e instituciones. El reto (…) es encontrar nuevas formas de organización productiva para el trabajo que den más poder a los individuos y mantengan, al mismo tiempo, las practicas organizativas que sostienen el delicado balance entre el ambiente, las familias y el trabajo (Fernández, 2001, p. 118).
1.2 Historia de la gestión administrativa
La práctica de la administración ha existido desde los tiempos más
remotos, los relatos judío–cristianos de Noé, Abraham y sus
descendientes, indican el manejo de gran número de personas y recursos
para alcanzar una variedad de objetivos: gobernar ciudades y ganar
guerras. Muchos textos administrativos citan a Jetro, el suegro de Moisés,
como el primer consultor administrativo, él enseñó a Moisés los conceptos
de delegación, la administración por excepción y el alcance del control.
Las antiguas civilizaciones de Mesopotamia, Grecia, Roma mostraron los
resultados maravillosos de una buena práctica administrativa en la
producción de asuntos políticos, el advenimiento de Frederick W. Taylor y
la escuela de administración científica, iniciaron el estudio general de
administración como disciplina (Campos y Loza, 2011).
Los estudios relacionados con el análisis de gestión administrativa a
nivel mundial, han tenido un gran ascenso en los últimos años, unidos al
creciente interés de empresarios y gerentes en conocer las causas de los
problemas que presentan o han presentado en determinado periodo sus
organizaciones, determinar las posibles soluciones o en la búsqueda de
mejoras en procedimientos y estrategias gerenciales vanguardistas
(Castro, 2007).
15
Para Chiavenato (2006) se cuentan seis variables básicas: tarea,
estructura, personas, ambiente, tecnología y competitividad; constituyen
componentes esenciales del estudio de la administración de las
organizaciones y permiten comprender su evolución.
Tabla 1
Evolución de la Teoría General de la Administración
Énfasis en: Teorías Administrativas Principales pioneros
Tareas Administración científica (1903)
Frederick Taylor, Gantt, Gilbreth
Estructura Teoría clásica (1916) Henri Fayol, Gulik, Urwick Teoría neoclásica (1954) Peter Drucker, Cyril O´
Donnel Teoría de la burocracia
(1909) Max Weber
Teoría estructuralista (1947) Max Weber, Amitai Etzioni
Personas Teoría de las relaciones humanas (1932)
Elton Mayo
Teoría del comportamiento organizacional (1957)
Herbert Alexander Simon, Rensis Likert
Teoría del desarrollo organizacional (1962)
Douglas McGregor, Chris Argyris
Ambiente Teoría estructuralista (1947) Max Weber, Amitai Etzioni Teoría gral de los sistemas
(1951) Ludwing Von Bertalanffy
Tecnología Teoría de la contingencia (1972)
Alfred Chandler, Tom Burns, Paul Lawrence y Jay Lorsch
Competitividad Gestión Total de Calidad William E. Deming, Joseph Juran, Philip Crosby y Kaoru Ishikawa
Fuente: Cedaro (2007).
La gestión empresarial del siglo XXI empieza a olvidarse del modelo
tradicional de liderazgo basado en una mentalidad conservadora,
paternalista y autoritaria, sustituida cada vez más por una mentalidad
16
amplificadora con un modelo nuevo, moderno, emprendedor y motivador.
Una de las variables principales de este modelo de gestión es la
comunicación (Morales, 2001, citado por Cedaro, 2007).
1.3 Historia de Unión Peruana del Sur
La Iglesia Adventista del Séptimo Día está constituida por personas
quienes creen ardientemente en la proximidad de la segunda venida de
Jesucristo, a esto se debe el término “adventistas”, mientras “Séptimo
Día” se refiere al día bíblico de adoración, el sábado, séptimo día de la
semana.
Su misión y servicio son descritas a continuación:
La Iglesia Adventista del Séptimo Día cree en la diversidad de dones y ministerios utilizados para cumplir con su misión. Por esta razón, actúa en diferentes áreas realizando proyectos, programas y acciones estratégicas. A partir de la sede en América del Sur, llamada División Sudamericana, los ministerios son responsables de la producción de materiales, documentos oficiales, y planificaciones generales que benefician a ocho países (Iglesia Adventista del Séptimo Día, 2013).
La misión de la Iglesia Adventista del Séptimo Día es comunicar a
todas las personas el Evangelio eterno del amor de Dios en el contexto de
los mensajes angélicos de Apocalipsis 14:6-12, revelados en la vida,
muerte, resurrección y ministerio sacerdotal de Jesucristo, invitándolos a
aceptar a Jesús como su Salvador personal y a unirse a su Iglesia, y
asistiéndolos y edificándolos espiritualmente en preparación para su
breve regreso.
Su visión es: “En armonía con las grandes profecías de las Escrituras,
entendemos que el clímax del plan de Dios es restaurar toda su creación
17
a la completa armonía con su perfecta voluntad y justicia” (Iglesia
Adventista del Séptimo Día, 2013).
La Iglesia Adventista del Séptimo Día está organizada con una
estructura jerárquica bien definida, concede poderes y responsabilidades
a representantes y oficiales. Cinco niveles definen la estructura de la
Iglesia, desde el creyente individual hasta la organización mundial:
1) La Iglesia local está compuesta por creyentes individuales.
2) La Asociación Misión está compuesta por varias Iglesias ubicadas
en un territorio definido que puede abarcar todo un estado, país o
parte de él.
3) La Unión se compone de Asociaciones y Misiones dentro de un
campo mayor.
4) Las Divisiones están compuestas por grupos de Uniones de
diferentes países y/o extensos territorios. Nuestra Organización se
compone de 13 (trece) Divisiones.
5) La Asociación General, la unidad más extensa de la organización,
está compuesta por todas las Divisiones del mundo.
Cada nivel refleja un proceso democrático de formación y elección.
Las iglesias locales eligen sus propios oficiales cada uno o dos años.
Estas mismas Iglesias eligen delegados para las elecciones de los
dirigentes en las Misiones y Asociaciones cada cuatro años y en las
Uniones, Divisiones y Asociación General (AG) cada cinco años.
18
Figura 1: Iglesia Adventista del Séptimo Día en el mundo (2014). Divisiones. http://www.adventistas.org/es/institucional/los-adventistas/adventistas-en-el-mundo/
Los adventistas del séptimo día se organizan en cuatro niveles, desde
cada miembro individual hasta la organización global:
a) La Iglesia local es un cuerpo organizado conformado por los
miembros individuales.
b) La Asociación/Misión local es un cuerpo organizado y conformado
por las iglesias de un estado, provincia o territorio.
c) La Unión está conformada por las asociaciones/misiones de los
campos dentro de un territorio más amplio. Por ejemplo, Unión
Sur-Brasileña, comprende los estados de la región Sur de Brasil.
d) La Asociación General es la unidad que incluye a toda la
organización, y está conformada por todas las divisiones de todo
el mundo. Las Divisiones son secciones de la Asociación General,
con responsabilidad administrativa atribuida para determinadas
áreas geográficas.
19
En América del Sur, ocho países (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,
Ecuador, Paraguay, Perú y Uruguay) conforman la División
Sudamericana, con sede en Brasilia. Los otros países de Centro América
(Colombia, Venezuela, Guyana, Guayana Francesa y Surinam) conforman
la División Interamericana.
Figura 2: Organización de la Iglesia Adventista del Séptimo Día en Sudamérica (UPASD, 2011).
La obra de la iglesia en el Perú se inicia entre los años 1886 y 1889.
Un grupo de misioneros laicos de Chile decidió evangelizar la zona del
20
Perú organizado en dos equipos; el primero, de tres matrimonios y cinco
jóvenes, desembarcó en el Callao, liderado por José Luis Escobar; el
segundo compuesto por dos familias, desembarcó en Mollendo, fueron
repatriados después. En 1899, el equipo liderado por Escobar organizó
una primera congregación; por el crecimiento alcanzado en 1902,
solicitaron un ministro ordenado y la iglesia nombró al pastor Enrique
Balada de Chile, quien llegó a Lima para atender la petición. Entre los
primeros bautizados por el pastor Balada, se encontraba Julio Nerio
Espinoza, quien fuera uno de los grandes baluartes del crecimiento de la
obra adventista en el Perú. Con el propósito de consolidar el trabajo
realizado hasta ese momento, en 1904 fue llamado el pastor Franklin
Leland Perry para trabajar en el Perú, y arribó en Lima el 14 de noviembre
de 1905 procedente de los Estados Unidos. En 1906 se instituyó la Misión
Peruana teniendo como presidente a Avelino N. Allen, quien al año
siguiente organizó la primera Iglesia Adventista con 17 miembros, era
entonces J. W. Westphal el presidente de la Unión Sudamericana. De
este modo, en 1914, se organiza la Unión Incaica en Lima, con las
misiones ecuatoriana, boliviana, peruana y del lago Titicaca.
El año 1995, la Unión Incaica fue dividida en dos uniones: Unión
Peruana y Unión Boliviana. De esta manera, la Iglesia Mundial separaba
el territorio en dos unidades administrativas, teniendo la Unión Peruana
719,000 miembros, los cuales fueron atendidos por 9 campos y 7
instituciones. El crecimiento de la Iglesia en el Perú dio como resultado la
división en dos uniones y fue así que la Junta de la Iglesia Mundial aprobó
21
registrar el reporte Survey realizado, y recomendó reorganizar la Unión
Peruana en dos uniones a partir del 1 de enero del 2007: Unión Peruana
del Norte y Unión Peruana del Sur. El trabajo como Unión está cimentado
en los principios de nuestras creencias adventistas.
Tabla 2
Distribución de Unión Peruana del Sur por áreas de trabajo
INSTITUCIÓN
ADMINIST.
DEPART.
PERSONAL
OFIC./SERV.
PASTORES CAPELLANES DIST. MIS.
X CAMPOS
IGLESIAS
CONGREGACIONES
ORDENADOS CRED. MINIST.
ASPIRANTES LIC.
MINIST.
ORDENADOS CRED. MINIST.
ASPIRANTES LIC.
MINIST.
UPS 3 7 19
APC SUR
3 8 18 39 14 1 4 51 211 170
MAC 3 6 16 11 18 - 1 30 157 228
MLT 3 7 16 17 22 2 - 41 276 588 MOP 3 6 15 9 17 - 3 27 150 103
MPS 3 8 11 15 20 - 5 39 151 174
MSOP 3 5 18 14 14 - 4 30 103 223
Fuente: Unión Peruana del Sur (2014).
Tabla 3
Distribución de Unión Peruana del Sur por campos
Campos Total Distritos Iglesias Grupos o congreg.
MSOP 30 103 223
APC 51 211 170
MPS 39 151 174
MOP 27 150 103
MLT 41 276 588
MAC 30 157 228
Total General 218 1,048 1,486
Fuente: Unión Peruana del Sur (2014).
22
2 Marco teórico
2.1 Variable predictora: Comunicación Organizacional
La comunicación organizacional ocupa en la actualidad una singular
importancia debido a su uso para el logro de resultados planteados por
las organizaciones públicas y privadas:
La comunicación está siendo reconocida como una variable clave por quienes conducen las organizaciones, constituyéndose en una aliada para conseguir los objetivos estratégicos en situaciones de cambio. La correcta gestión de la comunicación dentro de las organizaciones reduce la posibilidad de los flujos incontrolados de información, disminuyendo así en un alto grado el riesgo de conflictos (Cedaro, 2007, p. 1).
2.1.1 Concepto de comunicación organizacional
El concepto de comunicación se asocia a diferentes términos que
contribuyen a definirlo, describiendo mejor la compleja fenomenología
comunicativa, pues solo existe comunicación cuando entre los sujetos
ocurre un continuo, ininterrumpido y mutuo intercambio, no solo de
mensajes, sino de cierta afectividad y afinidad; por ejemplo, mutualidad,
reciprocidad, comunión, comunidad, posesión de algo en común,
participación, transmisión, información, contaminación, expresión,
codificación, accesibilidad, decodificación, similitud, trato, expansión,
sociabilidad, afabilidad, afectividad, regulación y simpatía (Cedaro, 2007).
Según Berlo (1973), la comunicación es un proceso con reglas
definidas, permite al ser humano negociar su posición en el entorno
donde vive. La comunicación se torna en un valor de interlocución, de
poder, de influencia, de control, en el cual su eficacia se mide en la
23
eliminación de ruidos que pudiesen afectar el propósito comunicacional.
Esta eficacia está sujeta a estrategias y los resultados dependerán de la
compatibilidad entre el propósito de quien emite y la disposición de quien
recibe el mensaje.
Para Kreps (1995), la comunicación es “el modelo de mensajes
compartidos entre los miembros de la organización. Es la interacción
humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de
las mismas”.
El estudio de la comunicación tiene diversas teorías y enfoques que
se consideran en función de su campo de aplicación. Por tanto, al campo
de la gestión administrativa se aplicará la comunicación organizacional.
De esta manera, la comunicación organizacional se define como un
proceso en el cual un individuo o grupo de una organización se pone en
contacto con otro individuo o grupo de esta misma organización.
La comunicación tiene el propósito de enviar mensajes dentro de la
organización, hacer referencia a las causas que motivan su envío y a las
funciones específicas que sirve. Es el conjunto de mensajes que una
institución proyecta a un público determinado, a fin de dar a conocer su
misión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos (Goldhaber,
1977, citado por Cedaro, 2007, p. 69).
Para Santos (2011), la comunicación es mucho más que un proceso
informativo, donde el emisor controla el mensaje. La comunicación es un
proceso de relación y de conocimiento del perceptor, al cual implica en la
respuesta, en un esfuerzo por lograr la empatía. Supone diálogo,
24
intercambio, puntos de encuentro, espacios de debate, participación.
Por su parte, Cardona (2009, p. 65) afirma que:
La comunicación tiene su raíz en la palabra latina comunics, que significa común, que a su vez quiere decir poner a la luz de todos. La comunicación se da en el juego continuo y sin interrupción entre un receptor y un emisor que todo el tiempo interactúan el papel, la comunicación allí se ve con elementos constituyentes de los actos lingüísticos tales como las promesas, afirmaciones, juicios y declaraciones. Su continuo uso hace que se construya las realidades y se fortalezcan toda clase de relaciones a nivel humana, por lo tanto uno de los ejemplos en que se usa son los procesos de evaluación.
Rivera, Rojas y Álvarez (2005, p. 33) resaltan la comunicación y su
uso en el presente siglo:
Es así que se afirma que la comunicación desde todas las perspectivas de estudio (organizacional, comercial, interpersonal), conforma un conjunto de instrumentos, estrategias y acciones importantes en el mundo empresarial, por ello al emplearla adecuadamente puede llegar a convertirse en un factor clave de éxito en las organizaciones del siglo XXI.
Para Fernández Collado (1991, p. 34), la comunicación organizacional
tiene un fin instrumental:
(…) la comunicación organizacional se entiende como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio, o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápido los objetivos.
Para Goldhaber (1998, p. 34), la comunicación organizacional
involucra las relaciones entre los individuos:
(…) ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente; implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado; implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades, en síntesis la Comunicación Organizacional es el flujo de mensajes dentro de una
25
red de relaciones interdependientes.
La comunicación organizacional ha de ser “fluida, implicante,
motivante, estimulante y eficaz en sí misma. Debe obedecer a una cultura
y a una identidad. Y estar orientada a la calidad en función del cliente”
(Costa, 2003, p. 34). En tal sentido, la gestión de la comunicación interna
ha de favorecer la puesta en marcha de los programas emprendidos por
la organización, requiriendo para este proceso la implantación y posterior
seguimiento de un alto grado de participación del personal en aras de
cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos o
grupos que la conforman. La comunicación es pues tan importante para
los empleados, para mejora de la calidad de vida laboral, así como para la
dirección, cuyo deber es integrar las distintas áreas de la organización
promoviendo la interacción entre ellas (Cedaro, 2007).
En las organizaciones es de gran importancia que exista un clima
organizacional democrático, de prosperidad y sosiego, donde exista
armonía, respeto entre la Alta Gerencia y el resto del personal; por
supuesto que exista reconocimiento laboral, donde el personal sea
motivado, aportando con ello valor e inspiración a sus otros compañeros.
Asimismo, orientar la comunicación a todos los niveles permite lograr un
mejor desempeño y una mayor satisfacción en el empleo, permitiendo que
los colaboradores comprendan mejor su trabajo y se comprometan con él
(Rivera et al., 2005).
Sandoval (2004) señala los siguientes puntos en común que pueden
encontrarse en la mayoría de las definiciones de comunicación
26
organizacional: (a) la comunicación organizacional ocurre en un sistema
complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente; (b)
implica mensajes, redes, propósito, dirección y el medio empleado; (c)
implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y
habilidades. Teniendo en cuenta la complejidad de la comunicación
organizacional, se concluye que es una variable importante para gestionar
las organizaciones. Es importante tanto para quienes ejercen tareas
operativas, ya que pueden entender la razón de su función dentro de la
organización, como para quienes ejercen tareas de dirección, ya que si se
desea que la organización posea cierto grado de excelencia, sus
directivos deberán analizar los complejos procesos de la comunicación y
comprender la importancia de utilizarla correctamente para el logro de los
objetivos organizacionales.
Rebeil y RuizSandoval (1998) complementan la definición señalando
que comunicación organizacional:
Es la que se encarga de rescatar la contribución activa de todas las personas que integran una organización, tanto operativa como tangencialmente, y abrir espacios para la discusión de los problemas, buscando el logro de soluciones colectivas en beneficio del sistema para hacerlo más productivo (Citado en García, 2011, p. 3).
De otro lado, la comunicación organizacional puede ser entendida de
tres maneras diferentes, como afirman Fernández (2002) y Andrade
(2005):
Como un fenómeno, es decir, conjunto total de mensajes que se
intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y los
diferentes públicos que tiene en su entorno.
27
Como una disciplina, cuyo objeto de estudio es la forma como
ocurre el fenómeno comunicativo al interior de las organizaciones, y entre
éstas y su medio.
Como un conjunto de técnicas y actividades, conducentes a facilitar
y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros, o entre la
organización y su medio, con el fin de que se logren los objetivos
organizacionales en el tiempo previsto.
Por último, cabe señalar que enviar y compartir información no es
precisamente comunicar, pues:
Para que haya comunicación es necesario que la información sea recibida y entendida por el destinatario. La información que sólo se transmite, pero que no es recibida ni entendida, no fue comunicada. Comunicar significa conseguir que determinada información o mensaje sean comunes para una o más personas (Chiavenato, 2005, p. 408).
2.1.2 Clasificación de la comunicación organizacional
Kreps (l995) distingue dos niveles que asumen funciones diferentes en
la cohesión y coordinación de la organización:
Comunicación interna: los mensajes se comparten entre los
miembros de la organización, la cual puede ser contemplada como
una red de comunicación tal y como se refleja en el organigrama.
En este ámbito se suelen distinguir dos enfoques: la comunicación
operativa y la corporativa. La primera comprende el flujo de
información creado para trasmitir aspectos relacionados con el
funcionamiento de la organización, como mensajes relacionados
con instrucciones y sugerencias entre directivos y subordinados
28
(comunicación ascendente y descendente) e intercambios entre
unidades, divisiones o individuos del mismo nivel jerárquico
(comunicación horizontal). La segunda, la comunicación
corporativa es una especie de publicidad institucional de la
organización dentro de ella misma, cuyo principal promotor debe
ser el máximo órgano ejecutivo. Su contenido habitual estará
relacionado con logros de la organización, resultados, expansión,
actos informales, homenajes u opiniones.
Comunicación externa: es toda aquella dirigida al público externo a
la organización, a fin de mantener o perfeccionar las relaciones y
así proyectar al medio la imagen corporativa de la organización.
Las relaciones públicas son las diferentes actividades y programas
de comunicación que se crean para sostener las buenas relaciones
con los diferentes públicos que participan en la organización.
2.1.3 Niveles de la comunicación organizacional
Gómez (2009) señala tres niveles en la acción de la comunicación
organizacional:
Toma de decisiones: la organización cuenta con políticas y
procedimientos estratégicos para el direccionamiento oportuno del
recurso humano frente al cumplimiento de objetivos y resultados.
Manejo de información: la información es un valor agregado al
interior de la empresa y se cuenta con estructuras y el
posicionamiento de los productos y servicios de la organización.
29
Comunicación: la compañía se reconoce como una estructura
integral donde el diálogo, la retroalimentación y la implementación
de medios de comunicación es una política institucional para la
eficiencia organizacional.
2.2 Variable criterio: Gestión Administrativa
2.2.1 Concepto de gestión administrativa
La palabra administración viene del latín, se forma del prefijo ad y
del vocablo ministratio. El prefijo ad significa dirección, tendencia.
Ministratio, deriva de minister, compuesto de minus, comparativo de
inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como término de comparación,
entonces minister significa subordinación. La etimología nos da la idea de
que la administración se refiere a una función que se desarrolla bajo el
mando de otro, de un servicio que se presta (Cedaro, 2007).
Para Jiménez Castro (1963), la administración es “una ciencia social
compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación a conjuntos
humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo,
a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes, que
individualmente no es factible lograr”. La administración podría ser
concebida, entonces, como una ciencia que estudia a las empresas y las
organizaciones con fines descriptivos para comprender su
funcionamiento, su evolución, su crecimiento y su conducta.
En un estudio sobre “La gerencia” se señaló que una buena gerencia
es el perfil ejecutivo de guiar y supervisar a los subordinados, siendo su
propósito principal darles información necesaria para sus labores, revisar
30
los trabajos y sus métodos y tomar la acción que permita la mejor
realización de todas las actividades que les concierne (Sanderson, 1990,
citado en Rojas, 2007, p. 15).
Por su parte, Altamirano y Cascante (2007, p. 57) señalan que el
objetivo de la gestión es “identificar y ponderar los factores que
contribuyen negativa y positivamente al logro de los objetivos de la
empresa, constituyéndose en base para el control técnico económico, el
planeamiento y la toma de decisiones”. De este modo, la gestión
administrativa se convierte en un proceso dinámico en el cual convergen
pasado, presente y futuro, combinándose activamente: se analiza el
pasado (gestión), se previene y evalúa las alternativas futuras
(planeación) y se elabora un plan para intervenir en el presente.
Si se combinan las definiciones de gestión y administración se
obtiene que la gestión administrativa es el proceso de diseñar y mantener
un entorno en el que, trabajando en grupo los individuos, logren de
manera eficiente y eficaz objetivos específicos. Es un proceso muy
particular consistente en las actividades de planeación, organización,
dirección y control desempeñadas para alcanzar los objetivos
preestablecidos con el uso adecuado de los recursos humanos, físicos,
financieros y otros (Castro, 2007).
En ese sentido, Beltrán (1999) define el término gestión como el
conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos
previamente definidos y categoriza la gestión en tres niveles diferentes:
31
Gestión Estratégica se desarrolla en los niveles de dirección; sus
decisiones y acciones son de carácter corporativo y de largo plazo.
Está relacionada con la definición general de la organización y su
entorno.
Gestión Táctica es la base a la gestión estratégica por el impacto
de sus decisiones y acciones de mediano plazo, comprende
unidades estratégicas y enmarca las funciones de organización y
coordinación.
Gestión Operativa se basa sobre la gestión táctica, sus decisiones
y acciones en el corto plazo, incluyendo los equipos de trabajo
(maquinas e individuos) y determinando las funciones de ejecución
y control.
Existe una relación directa entre los tipos de gestión y las funciones
de la administración, la gestión estratégica combinada con la planificación
y la toma de decisiones, la gestión táctica relacionada con la organización
y coordinación; la gestión operativa comprende las funciones de ejecución
y control. La gestión administrativa es aplicable a nivel estratégico, táctico
y operativo, conjugado con las funciones básicas de la administración.
A partir de esta concepción se plantean modelos de gestión que se
definen de la siguiente manera:
En la actualidad se define un modelo de gestión basado en buscar la calidad y asegurarla controlando de modo sistemático todos los procesos que influyen en su logro. No es una moda, sino un modelo organizativo que incorpora muchos años de experiencias en las bibliotecas: marketing, planificación, dirección por objetivos, control de costes, evaluación, análisis funcional. Lo que ocurre es que ahora impregna y reorienta todos los componentes de la organización. (Gómez, 2002, citado en Rojas, 2007, p. 17).
32
Y en la gestión empresarial, la importancia de la comunicación fue
cobrando mayor relevancia, señalándose que
La gestión empresarial no es un valor absoluto en sí mismo, sino que está poderosamente influida por valores sociales y culturales; que los directivos son, además de gestores, fabricantes de significados y de símbolos y que el mito y los rituales deben ser introducidos en el management porque sus productos y/o servicios deben poseer significados (Villafañe, 2000, citado en Acero et al., 2010, p. 16).
2.2.2 Teorías administrativas
Las teorías administrativas presentes hasta la actualidad y su
relación con la comunicación son evidentes en la evolución de ellas:
1) Teoría Clásica. Propone una forma sistemática de estudiar la
organización para establecer principios universales de
administración, haciendo énfasis en la estructura del trabajo y la
organización. Tuvo tres representantes: (a) Frederick Taylor, quien
basó en el análisis de los procesos de trabajo para estandarizarlos
proponiendo principios: la selección del personal, ésta debe ser
científica, los trabajadores son seres esencialmente económicos,
deben ser capacitados y especializados, los administradores
planean y los trabajadores trabajan, debe existir una definición
clara de reglas, normas y roles, fundamentándose con lo último la
Teoría de la Administración Científica; (b) Henry Fayol quien desde
una teoría administrativa jerarquizó las líneas de poder, porque así
al dividir el trabajo podría ejercerse control, la supervisión y unas
jerarquías bien definidas optimizando la producción; (c) Max
33
Weber estandariza las funciones al interior de la empresa y las
reglamenta para que haya una especialización en los roles, donde
el poder es la base para que a través de las reglas, razones y
leyes sean influenciados los trabajadores, y sus principios pueden
definirse como reglas, regulaciones y procedimientos formalizados,
jerarquía definida, especialización en las funciones, sustentando
de este modo de la teoría de la Burocracia en la Administración.
En la teoría clásica la comunicación se utiliza para indicarles a las
personas cómo deben hacerse las cosas, poniendo por encima de
ellas el rigor científico. La comunicación se da de un mando a un
subordinado haciéndose lineal y descendente como mecanismo de
control.
2) Teoría Humanista. A mediados de la década de los 30, el
trabajador cobra importancia como ser social que se comunica,
que participa y se abre un camino a la democracia, busca un
balance entre la producción y la condición humana. Cuatro
visiones sobre esta teoría se presentan: la Escuela Conductista, la
Escuela de las Relaciones Humanas, Teoría de las Decisiones y la
Escuela de los Recursos Humanos.
3) Teoría de Sistemas. Kahn y Katz proponen esta teoría en la cual
se fusionan los postulaos de las teorías clásica y humanista en un
sistema social, que como un sistema está compuesto de partes
que se interrelacionan y donde al afectar una parte se afecta el
todo. La organización puede ser un sistema abierto o cerrado que
34
siempre tendrá relación con su contexto, siempre implementará la
comunicación: un sistema definitivo y dinámico que define a la
misma, mediante el cual se hace un intercambio entre sí y su
entorno. Los subsistemas se organizan y trabajan juntos,
permitiendo la toma de decisiones y la resolución de conflictos.
4) Teoría de la Contingencia. Considera los agentes externos de la
organización, el contexto marca sus necesidades, le regula y da
contenido. Pacanowsky y O’Donell-Trujillo, precursores de esta
teoría, afirmaron que la organización puede entenderse como
procesos expresivos, simbólicos y de creación de ideas. Es un
sistema de valores y creencias compartidas que interactúa con
personas, estructuras y sistemas de control para producir normas
de comportamiento. En esta teoría, la comunicación es
fundamental para el conocimiento del entorno de la organización.
5) Teoría Z. William Ouchi sostiene que la clave de la productividad
consiste en implicar a los trabajadores en los diferentes procesos,
basando todas las relaciones en la confianza, la sutileza, la
generosidad y el apoyo mutuo; es decir, tener un interés holístico
por el individuo, es pilar fundamental para la organización.
2.2.3 Condiciones para realizar la gestión administrativa
Altamirano y Cascante (2007, p. 37) consideran necesarias las
siguientes condiciones para llevar a cabo una adecuada gestión
administrativa:
35
Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles
al cambio.
Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus áreas con el fin
de detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y
amenazas.
Crear un nuevo enfoque en la educación del recurso humano,
donde se rescate la innovación, el manejo de tecnología.
Imponerse un estilo gerencial basado en las estrategias bien
diseñadas, planeadas y evaluadas.
La principal estrategia debe ser reaccionar rápido frente a los
cambios que se susciten en el medio interno y externo, por lo tanto
la empresa debe ser innovadora.
Reconocer que las alianzas estratégicas son una herramienta para
ser competitivos.
3 Definición de términos
Comunicación organizacional. Fernández Collado (1991, p. 34) la
define:
(…) la comunicación organizacional se entiende como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio, o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápido los objetivos.
Gestión administrativa. La gestión administrativa es el proceso de
diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo los
36
individuos, cumplan de manera eficiente y eficaz objetivos específicos.
Es un proceso muy particular consistente en las actividades de
planeación, organización, dirección y control desempeñadas para
alcanzar los objetivos preestablecidos con el uso adecuado de
recursos humanos, físicos, financieros y otros (Castro, 2007).
Gestión estratégica. Se desarrolla en los niveles de dirección y sus
decisiones y acciones son de carácter corporativo y de largo plazo
(Beltrán, 1999).
Gestión táctica. Considera como base la gestión estratégica, el
impacto de sus decisiones y acciones de mediano plazo, comprende
las unidades estratégicas y enmarca las funciones de organización y
coordinación (Beltrán, 1999).
Gestión operativa. Se basa en la gestión táctica, sus decisiones y
acciones en el corto plazo, incluyendo los equipos de trabajo
(maquinas e individuos) y determinando las funciones de ejecución y
control (Beltrán, 1999).
Organización. La organización es definida desde el ámbito público,
privado y comunitario como un sistema complejo de redes que se
relacionan diariamente, necesitan estar constantemente comunicadas
de una manera clara, veraz, eficiente y eficaz, en un escenario de
convivencia permanente, requiere la mejor y más clara comunicación
que pueda darse entre dos o más individuos, una comunicación
donde se considere a cada persona como un mundo particular y
exclusivo, con características especiales que hacen de cada uno de
37
ellos, una pieza importante en el engranaje de cualquier grupo social
definido (Rodríguez, 2005, p. 3).
4 Hipótesis
4.1 Hipótesis principal
La comunicación organizacional se relaciona significativamente con
la gestión administrativa en la Unión Peruana del Sur, 2014.
4.2 Hipótesis específicas
a) La comunicación interna jerárquica (Unión – Campos) se
relaciona significativamente con la gestión estratégica en la
Unión Peruana del Sur, 2014.
b) La comunicación interna intermedia (Campos - Pastor) se
relaciona significativamente con la gestión táctica en la Unión
Peruana del Sur, 2014.
c) La comunicación interna no jerárquica (Pastor – Líderes de
Iglesia) se relaciona significativamente con la gestión operativa
en la Unión Peruana del Sur, 2014.
5 Variables
5.1 Variable predictora.
Comunicación organizacional.
Se define como:
(…) la comunicación organizacional se entiende como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio, o bien, influir en las opiniones,
38
aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápido los objetivos (Fernández, 1991).
Indicadores.
Mensaje
Emisor
Medios
Retroalimentación
Receptor
5.2 Variable de criterio
Gestión administrativa
Se define como el proceso de diseñar y mantener un entorno en el
que, trabajando en grupo los individuos, logren de manera eficiente y
eficaz objetivos específicos. Es un proceso muy particular consistente en
las actividades de planeación, organización, dirección y control,
desempeñadas para alcanzar los objetivos preestablecidos con el uso
adecuado de recursos humanos, físicos, financieros y otros (Castro,
2007).
Indicadores.
Gestión Estratégica Jerárquica (Unión-Campos)
Gestión Estratégica Intermedia (Campos-Pastor)
Gestión Estratégica No Jerárquica (Pastor-Líderes de la Iglesia)
39
5.3 Operacionalización de variables.
Tabla 4. Operación de variables
Variables Dimensiones Indicadores Ítems Valoración Rangos Fuente de información
Instrumento
Comunicación Organizacional
Comunicación Interna Jerárquica (Unión – Campos)
Mensaje La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajes con claridad.
1 Nunca 2 A veces 3 De vez en cuando
4 Siempre
Los rangos comprende a las medidas mínimas y máximas de cada dimensión: 12-48 puntos, a mayor puntaje mayor incremento de la comunicación interna jerárquica.
Administradores Secretarios Pastores
Cuestionario elaborado por Camacho y Katime (2010), adaptado para el presente estudio por Echevarría (2014).
La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajes oportunamente. La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajes completos.
Emisor La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión es emisor asertivo. La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión es emisor claro.
Medios La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión usa los medios de comunicación eficientes. La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión usa los medios de comunicación funcionales.
Retro-alimentación
La Unión evalúa la comunicación con la Asociación/Misión. La Unión reitera la comunicación con la Asociación/Misión. La Unión, durante su proceso de comunicación, recibe sugerencias de la Asociación/Misión.
Receptor Durante el proceso de la comunicación de la Unión, se percibe la voluntad receptiva de la Asociación/Misión.
40
Durante el proceso de la comunicación de la Unión, se recibe la respuesta oportuna de la Asociación/Misión.
Comunicación Interna Intermedia (Campos – Pastor)
Mensaje La Asociación/Misión comunica al pastor los mensajes con claridad.
1 Nunca 2 A veces 3 De vez en cuando
4 Siempre
Los rangos comprende a las medidas mínimas y máximas de cada dimensión: 12-48 puntos, a mayor puntaje mayor incremento de la comunicación interna intermedia.
La Asociación/Misión comunica al pastor los mensajes oportunamente. La Asociación/Misión comunica al pastor los mensajes completos.
Emisor
La Asociación/Misión cuando comunica al pastor es emisor asertivo. La Asociación/Misión cuando comunica al pastor es emisor claro.
Medios La Asociación/Misión cuando comunica al pastor usa los medios de comunicación eficientes. La Asociación/Misión cuando comunica al pastor usa los medios de comunicación funcionales.
Retro-alimentación
La Asociación/Misión evalúa la comunicación con el pastor. La Asociación/Misión reitera la comunicación con el pastor. La Asociación/Misión durante su proceso de comunicación recibe sugerencias del pastor.
Receptor Durante el proceso de la comunicación de la Asociación/Misión se percibe la voluntad receptiva del pastor. Durante el proceso de la comunicación de la Asociación/Misión se recibe la respuesta oportuna del pastor.
Comunicación Mensaje El pastor comunica a los líderes de 1 Nunca Los rangos
41
Interna No Jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia)
iglesia los mensajes con claridad. 2 A veces 3 De vez en cuando 4 Siempre
comprende a las medidas mínimas y máximas de cada dimensión: 12-48 puntos, a mayor puntaje mayor incremento de la comunicación interna no jerárquica.
El pastor comunica a los líderes de iglesia los mensajes oportunamente. El pastor comunica a los líderes de iglesia los mensajes completos.
Emisor
El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia es emisor asertivo. El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia es emisor claro.
Medios El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia usa los medios de comunicación eficientes. El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia usa los medios de comunicación funcionales.
Retro-alimentación
El pastor evalúa la comunicación con los líderes de iglesia. El pastor reitera la comunicación con los líderes de iglesia. Durante el proceso de comunicación del pastor recibe sugerencias de los líderes de iglesia.
Receptor Durante el proceso de la comunicación del pastor se percibe la voluntad receptiva de los líderes de Iglesia. Durante el proceso de la comunicación del pastor se percibe la respuesta oportuna de los líderes de iglesia.
Gestión Gestión La Unión Peruana del Sur ha 1 Nunca Los rangos Cuestionario
42
Administrativa
Gestión estratégica
Estratégica Jerárquica (Unión – Campos)
difundido la misión de la iglesia en la Asociación y Misiones.
2 A veces 3 Frecuentemente
4 Siempre
comprende a las medidas mínimas y máximas de cada dimensión: 12-48 puntos, a mayor puntaje mayor incremento de la gestión estratégica.
elaborado por Gómez (2009), adaptado para el presente estudio por Echevarría (2014).
La Unión Peruana del Sur ha difundido la visión de la iglesia en la Asociación y Misiones. La Unión Peruana del Sur ha difundido los valores de la iglesia en la Asociación y Misiones. La Unión Peruana del Sur ha difundido los objetivos de la iglesia en la Asociación y Misiones. La Unión Peruana del Sur ha difundido las metas de la iglesia en la Asociación y Misiones.
Gestión Estratégica Intermedia (Campos – Pastor)
La asociación /Misión ha difundido la misión de la iglesia en los pastores.
1 Nunca 2 A veces 3 De vez en cuando 4 Siempre
La Asociación/Misión ha difundido la visión de la iglesia en los pastores. La Asociación/Misión ha difundido los valores de la iglesia en los pastores. La Asociación /Misión ha difundido los objetivos de la iglesia en los pastores. La Asociación/Misión ha difundido las metas de la iglesia en los pastores.
Gestión Estratégica No Jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia)
El pastor ha difundido la misión de la iglesia en los líderes de la iglesia.
1 Nunca 2 A veces 3 De vez en cuando 4 Siempre
El pastor ha difundido la visión de la iglesia en los líderes de la iglesia. El pastor ha difundido los valores de la iglesia en los líderes de la iglesia. El pastor ha difundido los objetivos de la iglesia en los líderes de la iglesia. El pastor ha difundido las metas de la iglesia en los líderes de la iglesia.
Gestión Táctica
La Unión Peruana del Sur toma decisiones sobre la Asociación/Misión.
1 Nunca 2 A veces
Los rangos comprende a
43
Gestión Táctica
Jerárquica (Unión – Campos)
La Unión Peruana del Sur ha delimitado las funciones de la Asociación/Misión.
3 De vez en cuando 4 Siempre
las medidas mínimas y máximas de cada dimensión: 12-48 puntos, a mayor puntaje mayor incremento de la gestión táctica.
La Unión Peruana del Sur realiza la
coordinación de actividades con la Asociación/Misión.
Gestión Táctica Intermedia (Campos – Pastor)
La Asociación/Misión toma decisiones sobre el pastor distrital.
1 Nunca 2 A veces 3 De vez en cuando 4 Siempre
La Asociación/Misión ha delimitado las funciones del pastor distrital. La Asociación/Misión realiza la coordinación de actividades con el pastor distrital.
Gestión Táctica No Jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia)
El pastor toma decisiones administrativas sobre los líderes de la iglesia.
1 Nunca 2 A veces 3 De vez en cuando 4 Siempre El pastor ha determinado las
funciones de los líderes de la iglesia. El pastor realiza la coordinación de actividades con los líderes de la iglesia.
Gestión Operativa
Gestión Operativa Jerárquica (Unión-campos)
La Unión Peruana del Sur ha capacitado a la Asociación/Misión en trabajo en equipo.
1 Nunca 2 A veces 3 De vez en cuando 4 Siempre
Los rangos comprende a las medidas mínimas y máximas de cada dimensión: 12-48 puntos, a mayor puntaje mayor incremento de la gestión operativa.
La Unión Peruana del Sur, ha determinado las funciones operativas específicas de la Asociación/Misión. La Unión Peruana del Sur ha determinado sus funciones específicas de la Asociación/Misión. La Unión Peruana del Sur realiza la evaluación a las funciones específicas de la Asociación/Misión.
Gestión Operativa Intermedia (Campos – Pastor)
La Asociación/Misión ha capacitado al pastor en trabajo en equipo.
1 Nunca 2 A veces 3 De vez en cuando 4 Siempre
La Asociación/Misión ha determinado las funciones operativas específicas del pastor.
44
La Asociación/Misión ha determinado las funciones específicas del pastor. La Asociación/Misión realiza la evaluación a las funciones específicas del pastor.
Gestión Operativa No Jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia)
El pastor de la iglesia distrital realiza trabajo en equipo de los líderes.
1 Nunca 2 A veces 3 De vez en cuando 4 Siempre
El pastor de la iglesia distrital ha determinado las funciones operativas específicas de los líderes. El pastor de la iglesia distrital ha determinado las funciones específicas de los líderes. El pastor de la iglesia distrital realiza la evaluación a las funciones específicas de los líderes.
45
CAPÍTULO III
MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN
1 Tipo de investigación
El tipo de investigación corresponde a una investigación descriptiva,
correlacional, pues el objetivo fue determinar en qué medida se relacionan
la comunicación organizacional y la gestión administrativa en la Unión
Peruana del Sur, 2014, y porque se realiza la descripción estadística de
las variables (predictora: comunicación organizacional y criterio: gestión
administrativa), además de estudiar la correlación de las mismas,
entendiendo que “los estudios correlacionales, al evaluar el grado de
asociación entre dos o más variables, miden cada una de ellas
(presuntamente relacionadas) y, después, cuantifican y analizan la
vinculación. Tales correlaciones se sustenta en hipótesis sometida a
prueba” (Hernández, Fernández y Baptista, 2003, p. 81). Por otro lado, el
estudio hace un corte en el tiempo y aplica los instrumentos, cumpliendo
la consigna de los diseños transaccionales.
2 Diseño de investigación
La investigación corresponde básicamente a un diseño no
experimental, por cuanto se centra en describir y analizar dos o más
variables en un momento dado, permitiendo observar fenómenos tal y
46
como se dan en su contexto natural (Hernández, Fernández, Baptista,
2003). El diseño correlacional comprende los siguientes diseños que
explican las relaciones respectivas.
MODELO 1
X1
X2 Y1
X3
MODELO 2
X1
X2 Y2
X3
MODELO 3
X1
X2 Y3
X3
MODELO 4
X Y
donde:
X1, Comunicación interna jerárquica
X2, Comunicación interna intermedia
X3, Comunicación interna no jerárquica
Y1, Gestión estratégica
47
Y2, Gestión táctica
Y3 Gestión operativa
X, Comunicación organizacional
Y, Gestión administrativa
3 Población y muestra
3.1 Población
La población estuvo constituida por el personal de los 6 campos
misioneros, conformado por administradores, departamentales y pastores
distritales de la Unión Peruana del Sur, Perú, según el cuadro siguiente:
Tabla 5
Población del estudio
Unión Peruana del Sur
Cantidad
Total Administradores Departamentales
Pastores Distritales
APC (Lima) 3 6 52 61
MAC (Huancayo) 3 6 32 41
MLT (Puno) 3 4 37 44
MOP (Pucallpa) 3 5 26 34
MPS (Arequipa) 3 6 32 41
MSOP (Cusco) 3 5 30 38
UPS (Sede Lima) 2 7 - 9
Totales: 268
Fuente: Unión Peruana del Sur (2014).
3.2 Muestra
La muestra posee un carácter intencionado; por lo tanto, la selección
de la muestra es No probabilística, intencionada, en la cual dicha
representatividad se da en base a una opinión o intención particular de
48
quien investiga. Asimismo, la muestra se rige por los siguientes criterios:
Criterios de inclusión: Todos los colaboradores de Unión Peruana
del Sur que se encuentran distribuidos en las 6 sucursales,
campos.
Criterios de exclusión: Se excluye únicamente al tesorero de la
UPS por su calidad de investigador en el presente estudio.
En consecuencia, la muestra quedó conformada por el 97% de la
población, estando distribuida de la siguiente manera:
Tabla 6
Muestra del estudio
Unión Peruana del Sur
Cantidad
Total Administradores Departamentales
Pastores Distritales
APC (Lima) 3 6 44 53
MAC (Huancayo) 3 6 32 41
MLT (Puno) 3 4 37 44
MOP (Pucallpa) 3 5 26 34
MPS (Arequipa) 3 6 32 41
MSOP (Cusco) 3 5 30 38
UPS (Sede Lima) 2 7 - 9
Totales: 260
Fuente: Unión Peruana del Sur (2014).
4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para la recolección de los datos sobre comunicación organizacional
y gestión administrativa, se recurrió a la técnica de la encuesta, para lo
cual se elaboró los respectivos instrumentos denominados “Comunicación
49
Organizacional” y “Gestión Administrativa” aplicados a los colaboradores
de la Unión Peruana del Sur.
Una encuesta es el instrumento conocido como “encuesta
cuantitativa” o “cuestionario de selección de alternativas”. Esta forma de
instrumento produce información mediante preguntas y selección de
alternativas, en las cuales se marca un valor, referido a su
intercambiabilidad o alternatividad a los otros valores propuestos
(Canales, 2006, p.18).
Se aplicó un cuestionario resultado de la adaptación realizada por el
autor de esta investigación sobre la base de los instrumentos
desarrollados por las Licenciadas Camacho y Katime (2010) y el
instrumento elaborado por la Licenciada Juliana Gómez Quintero (2009)
siendo este último adaptado en lo concerniente a la variable gestión
administrativa para efectos de medir ambas a través de las percepciones
de los colaboradores de Unión Peruana del Sur.
Este instrumento fue revalidado por juicio de expertos, quienes
validaron las preguntas que fueran las pertinentes para esta investigación,
además de ser semántica y gramaticalmente correctas. Además también
fue sometido a la prueba de Alfa de Cronbach, para corroborar su
revalidación, con un alfa de 0.929 de confiabilidad.
Los cuestionarios fueron resumidos en tablas, luego el análisis se
llevó a cabo mediante regresión lineal simple donde la fórmula para la
correlación es:
50
Donde:
N = Número de sujetos
Σxy = Suma de la multiplicación de cada valor de x por cada valor de y
Σx = Suma de los valores de x
Σy = Suma de los valores de y
Σx2 y Σy2 = Suma de cada uno de los valores de X y Y elevados al
cuadrado.
51
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
1 Descripción de los resultados Tabla 7
Descripción de la información demográfica
Variables demográficas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Género Masculino Femenino Total
253
7 260
97.3 2.7
100.0
97.3
100.0
Edad 21-30 31-40 41-50 51-60 61-más Total
55
103 62 38
2 260
21.2 39.6 23.8 14.6 0.8
100.0
21.2 60.8 84.6 99.2
100.0
Educación CESU Universidad Total
38
222 260
14.6 85.4
100.0
14.6
100.0
Cargo Administrador Departamental Pastor distrital Total
21 39
200 260
8.1
15.0 76.9
100.0
8.1
23.1 100.0
Años de servicio 1-10 11-20 21-37 Total
174 53 33
260
66.9 20.4 12.7
100.0
66.9 87.3
100.0
Campo de trabajo APC MAC MLT MOP MPS MSOP UPS Total
53 41 44 34 41 38
9 260
20.4 15.8 16.9 13.1 15.8 14.6 3.5
100.0
20.4 36.2 53.1 66.2 81.9 96.5
100.0
52
De acuerdo con esta tabla, las variables demográficas trabajadas en
este estudio fueron: género, edad, educación, cargo, años de servicio y
campo de trabajo. El estudio se realizó con una población muestral de
268 personas, colaboradores de los 6 campos misioneros,
administradores, departamentales y pastores distritales de la Unión
Peruana del Sur, Perú, 2014. La muestra estuvo constituida por el 97%
de la población, es decir, 260 personas. De ese número, 97,3% son
varones y 2,7% son mujeres.
La edad se ubica entre 21 y más de 61 años de edad. El 39,6 % y el
23,8 % de los encuestados tienen edades ubicadas entre 31 y 40 y entre
41 y 50 años, respectivamente; seguido del 21,2% con una edad
comprendida entre 21 y 30 años. Los porcentajes menores corresponden
al 14,6 % y al 0.8%, cuyas edades se ubican entre 51 y 60, y entre 61 a
más años, respectivamente.
En relación a la educación, el 14.6% recibió educación en CESU y
85,4% ha recibido educación universitaria, lo que significa que más del
50% de los gestores a nivel administrativo cuenta con educación
universitaria.
Sobre el cargo que desempeña, el 8,1% corresponde al cargo de
administrador; el 15% corresponde al cargo de departamental; y el 76,9%
corresponde al cargo de pastor distrital.
Respecto a los años de servicio prestados a la organización, el
66,9% ha prestado de uno a diez años de servicio; el 20,4% ha brindado
53
de 11 a 20 años de servicio; y un 12,7% ha prestado de 21 a 37 años de
servicio.
Sobre el campo de trabajo, la mayoría procede de APC, ubicado en
Lima, cuyo porcentaje es el 20,4%; 15,8% corresponde a MAC, de
Huancayo; el 16,9% a MLT de Puno; el 13,1% a MOP de Pucallpa; el
15,8% corresponde a MPS de Arequipa; el 14,6% a MSOP de Cusco y el
3,5% a UPS, sede Lima.
2 Prueba de hipótesis
2.1 Modelo 1
Los cuatro modelos a los que recurre en este espacio de la prueba
de hipótesis, corresponden a los modelos estadísticos generados para
determinar la relación entre variables desde los parámetros estadísticos.
2.1.1 Formulación de las hipótesis estadísticas
Ho: Rx1x2x3y1 = 0
Ho: Entre las dimensiones de la variable predictora comunicación
organizacional: comunicación interna jerárquica, comunicación
interna intermedia y comunicación interna no jerárquica, y la variable
criterio: gestión estratégica existe una correlación igual a cero.
H1: Rx1x2x3y1 ≠ 0
H1: Entre las dimensiones de la variable predictora comunicación
organizacional: comunicación interna jerárquica, comunicación
interna intermedia y comunicación interna no jerárquica, y la variable
criterio: gestión estratégica existe una correlación diferente de cero.
54
2.1.2 Criterios de decisión
Si signo < α se rechaza Ho
Si signo > α se acepta Ho
2.1.3 Análisis del modelo
Tabla 8
Resumen del primer modelo
Modelo
R
R cuadrado
R cuadrado corregida
Error típ. de la estimación
1 .768a .590 .585 5.218 a. Variables predictoras: (Constante), Comunicación Interna No Jerárquica,
Comunicación Interna Jerárquica, Comunicación Interna Intermedia. b. Variable criterio: Gestión Estratégica
Tabla 9
ANOVAa
Modelo
Suma de cuadrados
Gl
Media cuadrática
F
Sig.
1 Regresión 10022.582 3 3340.861 122.681 .000b Residual 6971.433 256 27.232 Total 16994.015 259
a. Variable criterio: Gestión Estratégica b. Variables predictoras: (Constante), Comunicación Interna No Jerárquica,
Comunicación Interna Jerárquica, Comunicación Interna Intermedia.
Tabla 10
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes no estandarizados
Coeficientes tipificados
t
Sig. B Error típ. Beta
1 (Constante) 8.702 2.216 3.928 .000
Comunicación Interna Jerárquica
.268 .066 .225 4.047 .000
Comunicación Interna Intermedia
.276 .071 .235 3.911 .000
Comunicación Interna No Jerárquica
.541 .065 .432 8.368 .000
a. Variable criterio: Gestión Estratégica
55
2.1.4 Interpretación
Según la Tabla 8, denominado Resumen del primer modelo, se
observa que el valor del coeficiente de correlación que existe entre las
dimensiones de la variable predictora (Comunicación Organizacional):
“Comunicación Interna Jerárquica”, “Comunicación Interna Intermedia” y
“Comunicación Interna No Jerárquica”, y la variable criterio: Gestión
Estratégica es R= 0.768, indicando una correlación superior a la media.
De acuerdo con la Tabla 9, se observa que el valor de F= 122.681 con
3 grados de libertad, lo que se traduce que entre las tres dimensiones de
la variable predictora (Comunicación Organizacional): “Comunicación
Interna Jerárquica”, “Comunicación Interna Intermedia” y “Comunicación
Interna No Jerárquica”, y la variable criterio: Gestión Estratégica sí hay
una dependencia.
Según la Tabla 10, la ecuación del modelo resultante es Y1= 8.702 +
0.268 X1 + 0.276 X2 + 0.541 X3; esta ecuación aporta a la explicación de
la dimensión Gestión Estratégica relacionada con la variable
Comunicación Organizacional. El modelo explica un 59 % de la varianza
de la variable criterio; es decir, las dimensiones de la variable
Comunicación Organizacional predicen el comportamiento de la variable
de criterio: Gestión Estratégica. De las tres dimensiones de la variable
Comunicación Organizacional, la que tiene el coeficiente de valor más alto
es Comunicación Interna No Jerárquica con B= 0.541, indicando que a
mayor nivel de involucramiento en el uso de la Comunicación Interna No
Jerárquica de acuerdo al género, a mayor uso de la Comunicación Interna
56
No Jerárquica de acuerdo a la edad, a mayor uso de la Comunicación
Interna No Jerárquica de acuerdo a la educación recibida, a mayor uso de
la Comunicación Interna No Jerárquica de acuerdo al cargo y a mayor uso
de la Comunicación Interna No Jerárquica de acuerdo a los años de
servicio de los colaboradores, mayor será la Gestión Estratégica del
personal de la Unión Peruana del Sur; las demás betas son altas. En
resumen, “Comunicación Interna Jerárquica”, “Comunicación Interna
Intermedia” y “Comunicación Interna No Jerárquica” explican la Gestión
Estratégica del personal de la Unión Peruana del Sur, pues se rechaza la
hipótesis nula, esto es, el valor de signo no supera al valor de alfa; en
efecto: (1) Comunicación Interna Jerárquica, signo = 0.000 < α = 0.05; (2)
Comunicación Interna Intermedia, signo = 0.000 < α = 0.05; (3)
Comunicación Interna No Jerárquica, signo = 0.000 < α = 0.05. Las tres
dimensiones de comunicación organizacional sí son significativas en
relación con la Gestión Estratégica en este modelo.
2.2 Modelo 2
2.2.1 Formulación de las hipótesis estadísticas
Ho: Rx1x2x3y1 = 0
Ho: Entre las dimensiones de la variable predictora comunicación
organizacional: comunicación interna jerárquica, comunicación
interna intermedia y comunicación interna no jerárquica, y la variable
criterio: gestión táctica existe una correlación igual a cero.
H1: Rx1x2x3y1 ≠ 0
H1: Entre las dimensiones de la variable predictora comunicación
57
organizacional: comunicación interna jerárquica, comunicación
interna intermedia y comunicación interna no jerárquica, y la variable
criterio: gestión táctica existe una correlación diferente de cero.
2.2.2 Criterios de decisión
Si signo < α se rechaza Ho
Si signo > α se acepta Ho
2.2.3 Análisis del modelo
Tabla 11
Resumen del segundo modelo
Modelo
R
R cuadrado
R cuadrado corregida
Error típ. De la estimación
2 .474a .225 .216 4.038
a. Variables predictoras: (Constante), Comunicación Interna No Jerárquica,
Comunicación Interna Jerárquica, Comunicación Interna Intermedia.
b. Variable criterio: Gestión Táctica.
Tabla 12
ANOVAa
Modelo
Suma de cuadrados
Gl
Media cuadrática
F
Sig.
2 Regresión 1210.793 3 403.598 24.748 .000b Residual 4174.973 256 16.308 Total 5385.765 259
a. Variable criterio: Gestión Táctica.
b. Variables predictoras: (Constante), Comunicación Interna No Jerárquica,
Comunicación Interna Jerárquica, Comunicación Interna Intermedia.
Tabla 13
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes no estandarizados
Coeficientes tipificados
t
Sig. B Error típ. Beta
2 (Constante) 14.282 1.715 8.330 .000
Comunicación Interna Jerárquica
.057 .051 .084 1.105 .270
Comunicación Interna Intermedia
.057 .055 .086 1.046 .297
Comunicación Interna No Jerárquica
.254 .050 .361 5.091 .000
a. Variable criterio: Gestión Táctica.
58
2.2.4 Interpretación
Según la Tabla 11, denominado Resumen del segundo modelo, se
observa que el valor del coeficiente de correlación que existe entre las
dimensiones de la variable predictora (Comunicación Organizacional):
“Comunicación Interna Jerárquica”, “Comunicación Interna Intermedia” y
“Comunicación Interna No Jerárquica”, y la variable criterio: Gestión
Táctica es R= 0.474, indicando una correlación positiva, mñuy próxima a
la media.
De acuerdo con la Tabla 12, se observa que el valor de F= 24.748
con 3 grados de libertad, lo que se traduce que entre las tres dimensiones
de la variable predictora (Comunicación Organizacional): “Comunicación
Interna Jerárquica”, “Comunicación Interna Intermedia” y “Comunicación
Interna No Jerárquica”, y la variable criterio: Gestión Táctica sí hay una
dependencia.
Según la Tabla 13, la ecuación del modelo resultante es Y1= 14.282
+ 0.057 X1 + 0.057 X2 + 0.254 X3; esta ecuación aporta a la explicación de
la dimensión Gestión Táctica relacionada con la variable Comunicación
Organizacional. El modelo explica un 22.5% de la varianza de la variable
criterio; es decir, las dimensiones de la variable Comunicación
Organizacional predicen el comportamiento de la variable de criterio:
Gestión Táctica. De las tres dimensiones de la variable Comunicación
Organizacional, la que tiene el coeficiente de valor más alto es
Comunicación Interna No Jerárquica con B= 0.254, indicando que a
mayor nivel de involucramiento en el uso de la Comunicación Interna No
59
Jerárquica de acuerdo al género, a mayor uso de la Comunicación Interna
No Jerárquica de acuerdo a la edad, a mayor uso de la Comunicación
Interna No Jerárquica de acuerdo a la educación recibida, a mayor uso de
la Comunicación Interna No Jerárquica de acuerdo al cargo, y a mayor
uso de la Comunicación Interna No Jerárquica de acuerdo a los años de
servicio de los colaboradores, mayor será la Gestión Táctica del personal
de la Unión Peruana del Sur; las demás betas son bajas. En resumen,
“Comunicación Interna Jerárquica”, “Comunicación Interna Intermedia” y
“Comunicación Interna No Jerárquica” explican la Gestión Táctica del
personal de la Unión Peruana del Sur, por lo tanto se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alterna, esto es, el valor de signo supera al
valor de alfa. Las dimensiones mostraron los siguientes coeficientes (1)
Comunicación Interna Jerárquica, signo = 0.270 > α = 0.05; (2) para
Comunicación Interna Intermedia, signo = 0.297 > α = 0.05; (3) para
Comunicación Interna No Jerárquica, signo = 0.000 < α = 0.05.
2.3 Modelo 3
2.3.1 Formulación de las hipótesis estadísticas
Ho: Rx1x2x3y1 = 0
Ho: Entre las dimensiones de la variable predictora comunicación
organizacional: comunicación interna jerárquica, comunicación
interna intermedia y comunicación interna no jerárquica, y la variable
criterio: gestión operativa existe una correlación igual a cero.
H1: Rx1x2x3y1 ≠ 0
H1: Entre las dimensiones de la variable predictora comunicación
60
organizacional: comunicación interna jerárquica, comunicación
interna intermedia y comunicación interna no jerárquica, y la variable
criterio: gestión operativa existe una correlación diferente de cero.
2.3.2 Criterios de decisión
Si signo < α se rechaza Ho
Si signo > α se acepta Ho
2.3.3 Análisis del modelo
Tabla 14
Resumen del tercer modelo
Modelo
R
R cuadrado
R cuadrado corregida
Error típ. de la estimación
3 .712a .507 .502 4.875 a. Variables predictoras: (Constante), Comunicación Interna No Jerárquica,
Comunicación Interna Jerárquica, Comunicación Interna Intermedia. b. Variable criterio: Gestión Operativa.
Tabla 15 ANOVAa
Modelo
Suma de cuadrados
Gl
Media cuadrática
F
Sig.
3 Regresión 6266.121 3 2088.707 87.875 .000b Residual 6084.875 256 23.769 Total 12350.996 259
a. Variable criterio: Gestión Operativa. b. Variables predictoras: (Constante), Comunicación Interna No Jerárquica,
Comunicación Interna Jerárquica, Comunicación Interna Intermedia.
Tabla 16 Coeficientesa
Modelo
Coeficientes no estandarizados
Coeficientes tipificados
t
Sig. B Error típ. Beta
3 (Constante) 6.314 2.070 3.050 .003
Comunicación Interna Jerárquica
.072 .062 .071 1.169 .243
Comunicación Interna Intermedia
.229 .066 .229 3.472 .001
Comunicación Interna No Jerárquica
.534 .060 .500 8.845 .000
c. Variable criterio: Gestión Operativa.
61
2.3.4 Interpretación
Según la Tabla 14, denominado Resumen del tercer modelo, se
observa que el valor del coeficiente de correlación que existe entre las
dimensiones de la variable predictora (Comunicación Organizacional):
“Comunicación Interna Jerárquica”, “Comunicación Interna Intermedia” y
“Comunicación Interna No Jerárquica”, y la variable criterio: Gestión
Operativa es R= 0.712, indicando una correlación superior a la media.
De acuerdo con la Tabla 15, se observa que el valor de F= 87.875 con
3 grados de libertad, lo que se traduce que entre las tres dimensiones de
la variable predictora (Comunicación Organizacional): “Comunicación
Interna Jerárquica”, “Comunicación Interna Intermedia” y “Comunicación
Interna No Jerárquica”, y la variable criterio: Gestión Operativa sí hay una
dependencia.
Según la Tabla 16, la ecuación del modelo resultante es Y1= 6.314 +
0.072 X1 + 0.229 X2 + 0.534 X3; esta ecuación aporta a la explicación de
la dimensión Gestión Operativa relacionada con la variable Comunicación
Organizacional. El modelo explica un 50.7% de la varianza de la variable
criterio; es decir, las dimensiones de la variable Comunicación
Organizacional predicen el comportamiento de la variable de criterio:
Gestión Operativa. De las tres dimensiones de la variable Comunicación
Organizacional, dos tienen el coeficiente de valor más alto: (a)
Comunicación Interna No Jerárquica con B= 0.534, indicando que a
mayor nivel de involucramiento en el uso de la Comunicación Interna No
Jerárquica de acuerdo al género, a la edad, a la educación recibida, al
62
cargo, y a los años de servicio de los colaboradores, mayor será la
Gestión Operativa del personal de la Unión Peruana del Sur; (b)
Comunicación Interna Intermedia con B= 0.229, indicando que a mayor
Comunicación Interna Intermedia en la organización de acuerdo al
género, edad, educación, años de servicio, cargo y campo de trabajo,
mayor será la Gestión Operativa en la Unión Peruana del Sur. Solamente
la dimensión Comunicación Interna Jerárquica presenta una beta baja. En
resumen, las dimensiones “Comunicación Interna Jerárquica”,
“Comunicación Interna Intermedia” y “Comunicación Interna No
Jerárquica” explican la Gestión Operativa del personal de la Unión
Peruana del Sur, pues se rechaza la hipótesis nula, esto es, el valor de
signo es menor al valor de alfa. Y entre las dimensiones se ofrecen los
siguientes valores: (1) Comunicación Interna Jerárquica, signo = 0.243 >
α = 0.05; (2) para Comunicación Interna Intermedia, signo = 0.001 < α =
0.05; (3) para Comunicación Interna No Jerárquica, signo = 0.000 < α =
0.05.
2.4 Modelo 4
2.4.1 Formulación de las hipótesis estadísticas
Ho: Rx1x2x3y1 = 0
Ho: Entre la variable predictora: comunicación organizacional y la
variable criterio: gestión administrativa existe una correlación igual a
cero.
H1: Rx1x2x3y1 ≠ 0
H1: Entre la variable predictora: comunicación organizacional y la
63
variable criterio: gestión administrativa existe una correlación
diferente de cero.
2.4.2 Criterios de decisión
Si signo < α se rechaza Ho
Si signo > α se acepta Ho
2.4.3 Análisis del modelo
Tabla 17
Resumen del cuarto modelo
Modelo
R
R cuadrado
R cuadrado corregida
Error típ. De la estimación
4 .757a .573 .571 11.127 a. Variables predictoras: (Constante), Comunicación Organizacional.
b. Variable criterio: Gestión Administrativa.
Tabla 18
ANOVAa
Modelo
Suma de cuadrados
Gl
Media cuadrática
F
Sig.
4 Regresión 42780.296 1 42780.296 345.511 .000b Residual 31944.951 258 123.818 Total 74725.246 259
b. Variable criterio: Gestión Administrativa.
c. Variables predictoras: (Constante), Comunicación Organizacional.
Tabla 19
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes no estandarizados
Coeficientes tipificados
t
Sig. B Error típ.
Beta
4 (Constante) 32.467 4.656 6.973 .000
Comunicación Organizacional
.742 .040 .757 18.588 .000
d. Variable criterio: Gestión Administrativa.
64
2.4.4 Interpretación
Según la Tabla 17, denominado Resumen del cuarto modelo, se
observa que el valor del coeficiente de correlación que existe entre las
dimensiones de la variable predictora “Comunicación Organizacional” y la
variable criterio: Gestión Administrativa es R= 0.757; indicando una
correlación superior a la media.
De acuerdo con la Tabla 18, se observa que el valor de F= 345.511
con un grado de libertad, lo que significa que la variable predictora
“Comunicación Organizacional” y la variable criterio: Gestión
Administrativa tienen una relación de dependencia.
Según la Tabla 19, la ecuación del modelo resultante es Y= 32.467 +
0.72 X; esta ecuación aporta a la explicación de la variable criterio Gestión
Administrativa. El modelo explica un 57.3% de la varianza de la variable
criterio; es decir, la variable criterio Gestión Administrativa predice
fuertemente el comportamiento de la variable predictora: Comunicación
Organizacional. El coeficiente de la variable predictora: Comunicación
Organizacional es B= 0.742, indicando que esta variable explica
totalmente la Gestión Administrativa. En resumen, Comunicación
Organizacional explica fuertemente la Gestión Administrativa del personal
de la Unión Peruana del Sur, pues se rechaza la hipótesis nula, esto es, el
valor de signo es menor que el valor de alfa, en efecto, signo = 0.000 < α
= 0.05.
65
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
La comunicación organizacional abordada por las teorías de
comunicación es la herramienta fundamental para lograr que las
relaciones en las organizaciones sean exitosas (Rivera et al., 2005).
Como soporte de gran relevancia para administrar y gestionar con
efectividad, en la presente investigación se han obtenido resultados que
demuestran la relación significativa que existe entre comunicación
organizacional y gestión administrativa. Este mismo aspecto se observa
en el análisis de los grados de correlación existentes entre la variable
predictora: Comunicación Organizacional (“Comunicación Interna
Jerárquica”, “Comunicación Interna Intermedia” y “Comunicación Interna
No Jerárquica”) y las tres dimensiones de la variable criterio: Gestión
Administrativa: “Gestión Estratégica”, “Gestión Táctica” y “Gestión
Operativa”.
Sobre la correlación entre “Comunicación Interna Jerárquica”,
“Comunicación Interna Intermedia” y “Comunicación Interna No
Jerárquica” y la Gestión Estratégica existe correlación. Los colaboradores
de la UPS encuestados expresan con claridad que la comunicación
organizacional facilita la Gestión Estratégica y que ésta se da a conocer
en sus diferentes niveles.
Sobre la correlación entre la “Comunicación Interna Jerárquica”,
66
“Comunicación Interna Intermedia” y “Comunicación Interna No
Jerárquica” explican la Gestión Táctica del personal de la Unión Peruana
del Sur, con la cual la correlación es significativa. Los encuestados
consideran según los valores de beta en las dimensiones que la
Comunicación Organizacional falla en la Comunicación Interna Jerárquica
y la Comunicación Interna Intermedia, por lo que la Gestión Táctica no es
del todo eficiente a pesar de la evidente correlación. Sobre el particular,
León y Mejía (2010) afirman que para que exista una buena comunicación
organizacional se debe seguir un procedimiento de comunicación, ya que
la comunicación organizacional no solo implica mantener una buena
comunicación interna, sino que esta comunicación interna se debe ver
reflejada en la comunicación externa. Por lo tanto, los procedimientos de
comunicación, conocidos también como “protocolos de comunicación”,
deben darse a conocer de manera directa de emisores a receptores al
interior de la organización. La falta o el debido tratamiento de este
aspecto se ven reflejados en los resultados de esta medición.
Sobre la correlación entre las dimensiones “Comunicación Interna
Jerárquica”, “Comunicación Interna Intermedia” y “Comunicación Interna
No Jerárquica” explican la Gestión Operativa del personal de la Unión
Peruana del Sur, con la cual la correlación es significativa. En la
comunicación organizacional solo se evidencia dificultades en la
dimensión Comunicación Interna Jerárquica para el desarrollo de una
Gestión Operativa eficiente. A este respecto, García (2011) señala que la
comunicación organizacional no sólo es el flujo de información, los
67
mensajes o la imagen positiva sino también la discusión y solución de los
problemas dentro de la organización para con ello beneficiarse
mutuamente. Por eso, en el desempeño de la Gestión Operativa, la
Comunicación Interna Jerárquica no estaría influyendo debidamente,
debiéndose analizar los factores que repercuten en esta realidad.
Sobre la correlación entre la Comunicación Organizacional y la
Gestión Administrativa del personal de la Unión Peruana del Sur, ésta es
significativa; es decir, la interacción con la Gestión administrativa es
significativa frente a la Comunicación organizacional. Como bien señala
Velasco (2010), para quien es de importancia considerar en las
organizaciones la Gestión Administrativa a partir de modelos que influyan
en los fines como en el funcionamiento de todas las estructuras
institucionales, por ello esta Gestión Administrativa debe comprender
desde el análisis de las necesidades hasta la evaluación y seguimiento de
los indicadores que se propongan para el logro de la efectividad
organizacional. Los resultados dejan la evidencian de que la Gestión
Administrativa actual es consecuencia de la influencia que ejerce la
Comunicación Organizacional a nivel interno.
En la relación hallada, si tomamos en cuenta a Velásquez (2009),
quien resalta que lograr la calidad en la gestión es el desafío de todas las
organizaciones sin importar el rubro al cual se dedican, el mejoramiento
continuo es la gran preocupación pues con ella se consolida y proyecta la
organización con efectividad, tenemos que una organización cualquiera
investiga para identificar las posibles mejoras a implementar. A través de
68
la investigación, estas oportunidades de mejora a partir del estudio de las
variables Comunicación Organizacional y Gestión Administrativa quedan
reconocidas.
De este modo, esta investigación puede bien constituir en un aporte
que permita contribuir a futuras investigaciones sobre la variable
Comunicación Organizacional y su relación con la variable Gestión
Administrativa.
69
CONCLUSIONES
1. Existe una correlación significativa superior a la media entre las
dimensiones de la variable predictora “Comunicación Organizacional”:
“Comunicación Interna Jerárquica”, “Comunicación Interna Intermedia”
y “Comunicación Interna No Jerárquica”, y la variable criterio: Gestión
Estratégica.
2. Existe una correlación significativa media entre las dimensiones de la
variable predictora “Comunicación Organizacional”: “Comunicación
Interna Jerárquica”, “Comunicación Interna Intermedia” y
“Comunicación Interna No Jerárquica”, y la variable criterio: Gestión
Táctica.
3. Existe una correlación significativa superior a la media entre las
dimensiones de la variable predictora “Comunicación Organizacional”:
“Comunicación Interna Jerárquica”, “Comunicación Interna Intermedia”
y “Comunicación Interna No Jerárquica”, y la variable criterio: Gestión
Operativa.
4. Se halla una correlación significativa superior a la media entre las
dimensiones de la variable predictora “Comunicación Organizacional” y
la variable criterio: Gestión Administrativa.
70
RECOMENDACIONES
1. Realizar investigaciones sobre comunicación organizacional y gestión
administrativa en los demás contextos cristianos, para de este modo
motivar, difundir y comprometer a todos los colaboradores en la
valoración de la comunicación organizacional y su relación en una
gestión administrativa de éxito.
2. Estudiar las causas por las cuales la comunicación organizacional falla
en los diferentes niveles jerárquicos de una organización, con el
propósito de solucionar los múltiples problemas que ocasionan en la
gestión administrativa.
3. Investigar los factores que posibilitan una buena gestión administrativa
a partir de la toma de decisiones en la comunicación organizacional,
con el fin de planificar y gestionar adecuadamente los mensajes al
interior de la organización, además generar un buen clima entre los
colaboradores.
71
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75
ANEXOS
ANEXO A: Matriz de consistencia Título del proyecto: Comunicación organizacional y gestión administrativa en la Unión Peruana del Sur, 2014
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES METODOLOGÍA
Problema general
¿En qué medida se relacionan la comunicación organizacional y la gestión administrativa en la Unión Peruana del Sur, Lima, Perú, 2014? Problemas específicos 1.- ¿En qué medida se
relacionan la
comunicación interna
jerárquica (Unión –
Campos) y la gestión
estratégica en la Unión
Peruana del Sur, 2014?
2.- ¿En qué medida se
relacionan la
comunicación interna
intermedia (Campos -
Pastor) y la gestión
táctica en la Unión
Peruana del Sur, 2014?
3.- ¿En qué medida se
relacionan la
comunicación interna no
jerárquica (Pastor –
Líderes de Iglesia) y la
gestión operativa en la
Unión Peruana del Sur,
2014?
Objetivo general
Determinar la medida en que se relacionan la comunicación organizacional y la gestión administrativa en la Unión Peruana del Sur, 2014. Objetivos específicos 1.- Determinar la medida
en que se relacionan la comunicación interna jerárquica (Unión – Campos) y la gestión estratégica en la Unión Peruana del Sur, 2014. 2.- Determinar la medida
en que se relacionan la
comunicación interna
intermedia (Campos -
Pastor) y la gestión
táctica en la Unión
Peruana del Sur, 2014
3.- Determinar la medida
en que se relacionan la
comunicación interna no
jerárquica (Pastor –
Líderes de Iglesia) y la
gestión operativa en la
Unión Peruana del Sur,
2014.
Hipótesis general
La comunicación organizacional se relaciona significativamente con la gestión administrativa en la Unión Peruana del Sur, 2014. Hipótesis específicas 1.- La comunicación interna
jerárquica (Unión – Campos) se relaciona significativamente con la gestión estratégica en la Unión Peruana del Sur, 2014. 2.- La comunicación interna
intermedia (Campos -
Pastor) se relaciona
significativamente con la
gestión táctica en la Unión
Peruana del Sur, 2014
3.- La comunicación interna
no jerárquica (Pastor –
Líderes de Iglesia) se
relaciona significativamente
con la gestión operativa en
la Unión Peruana del Sur,
2014.
Variable 1
Comunicación organizacional. Variable 2
Gestión administrativa.
Comunicación Interna Jerárquica Comunicación Interna Intermedia Comunicación Interna No Jerárquica Gestión Estratégica Gestión Táctica Gestión Operativa
Mensaje Emisor Medios Retroalimentación Receptor Mensaje Emisor Medios Retroalimentación Receptor Mensaje Emisor Medios Retroalimentación Receptor Gestión Estratégica Jerárquica (Unión-Campos) Gestión Estratégica Intermedia (Campos-Pastor) Gestión Estratégica No Jerárquica (Pastor-Líderes de Iglesia) Gestión Estratégica Jerárquica (Unión-Campos) Gestión Estratégica Intermedia (Campos-Pastor) Gestión Estratégica No Jerárquica (Pastor-Líderes de Iglesia) Gestión Estratégica Jerárquica (Unión-Campos) Gestión Estratégica Intermedia (Campos-Pastor) Gestión Estratégica No Jerárquica (Pastor-Líderes de Iglesia)
Método de estudio Tipo: Básica No experimental, de tipo descriptivo correlacional transaccional. Diseño de investigación No experimental, de tipo descriptivo correlacional transaccional. Población y muestra La población estará constituida por el personal de los 6 campos misioneros conformado por administradores, secretarios y pastores de la Unión Peruana del Sur, Perú, constituida por un total de 268 personas. La muestra posee un carácter intencionado, la selección de la muestra es No probabilística Intencionada, en la cual dicha representatividad se da en base a una opinión o intención particular de quien investiga, quedando conformada por 260 personas.
76
ANEXO B: Operacionalización de variables
Variables Dimensiones Indicadores Ítems Valoración Rangos Fuente de información
Instrumento
Comunicación Organizacional
Comunicación Interna Jerárquica (Unión – Campos)
Mensaje La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajes con claridad.
1 Nunca 2 A veces 3 De vez en
cuando 4 Siempre
Los rangos comprende a las medidas mínimas y máximas de cada dimensión: 12-48 puntos, a mayor puntaje mayor incremento de la comunicación interna jerárquica.
Administradores Secretarios Pastores
Cuestionario elaborado por Camacho y Katime (2010), adaptado para el presente estudio por Echevarría (2014).
La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajes oportunamente.
La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajes completos.
Emisor La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión es emisor asertivo.
La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión es emisor claro.
Medios La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión usa los medios de comunicación eficientes.
La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión usa los medios de comunicación funcionales.
Retro-alimentación
La Unión evalúa la comunicación con la Asociación/Misión.
La Unión reitera la comunicación con la Asociación/Misión.
La Unión, durante su proceso de comunicación, recibe sugerencias de la Asociación/Misión.
Receptor Durante el proceso de la comunicación de la Unión, se percibe la voluntad receptiva de la Asociación/Misión.
Durante el proceso de la comunicación de la Unión, se recibe la respuesta oportuna de la Asociación/Misión.
Comunicación Interna Intermedia (Campos – Pastor)
Mensaje La Asociación/Misión comunica al pastor los mensajes con claridad.
1 Nunca 2 A veces 3 De vez en cuando 4 Siempre
Los rangos comprende a las medidas mínimas y máximas de
La Asociación/Misión comunica al pastor los mensajes oportunamente.
La Asociación/Misión comunica al
77
pastor los mensajes completos. cada dimensión: 12-48 puntos, a mayor puntaje mayor incremento de la comunicación interna intermedia.
Emisor
La Asociación/Misión cuando comunica al pastor es emisor asertivo.
La Asociación/Misión cuando comunica al pastor es emisor claro.
Medios La Asociación/Misión cuando comunica al pastor usa los medios de comunicación eficientes.
La Asociación/Misión cuando comunica al pastor usa los medios de comunicación funcionales.
Retro-alimentación
La Asociación/Misión evalúa la comunicación con el pastor.
La Asociación/Misión reitera la comunicación con el pastor.
La Asociación/Misión durante su proceso de comunicación recibe sugerencias del pastor.
Receptor Durante el proceso de la comunicación de la Asociación/Misión se percibe la voluntad receptiva del pastor.
Durante el proceso de la comunicación de la Asociación/Misión se recibe la respuesta oportuna del pastor.
Comunicación Interna No Jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia)
Mensaje El pastor comunica a los líderes de iglesia los mensajes con claridad.
1 Nunca 2 A veces 3 De vez en cuando 4 Siempre
Los rangos comprende a las medidas mínimas y máximas de cada dimensión: 12-48 puntos, a mayor puntaje mayor incremento de la comunicación interna no jerárquica.
El pastor comunica a los líderes de iglesia los mensajes oportunamente.
El pastor comunica a los líderes de iglesia los mensajes completos.
Emisor
El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia es emisor asertivo.
El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia es emisor claro.
Medios El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia usa los medios de comunicación eficientes.
El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia usa los medios de comunicación funcionales.
Retro- El pastor evalúa la comunicación con
78
alimentación los líderes de iglesia.
El pastor reitera la comunicación con los líderes de iglesia.
Durante el proceso de comunicación del pastor recibe sugerencias de los líderes de iglesia.
Receptor Durante el proceso de la comunicación del pastor se percibe la voluntad receptiva de los líderes de Iglesia.
Durante el proceso de la comunicación del pastor se percibe la respuesta oportuna de los líderes de iglesia.
Gestión Administrativa
Gestión estratégica
Gestión Estratégica Jerárquica (Unión – Campos)
La Unión Peruana del Sur ha difundido la misión de la iglesia en la Asociación y Misiones.
1 Nunca 2 A veces 3 Frecuentemente
4 Siempre
Los rangos comprende a las medidas mínimas y máximas de cada dimensión: 12-48 puntos, a mayor puntaje mayor incremento de la gestión estratégica.
Cuestionario elaborado por Gómez (2009), adaptado para el presente estudio por Echevarría (2014).
La Unión Peruana del Sur ha difundido la visión de la iglesia en la Asociación y Misiones.
La Unión Peruana del Sur ha difundido los valores de la iglesia en la Asociación y Misiones.
La Unión Peruana del Sur ha difundido los objetivos de la iglesia en la Asociación y Misiones.
La Unión Peruana del Sur ha difundido las metas de la iglesia en la Asociación y Misiones.
Gestión Estratégica Intermedia (Campos – Pastor)
La asociación /Misión ha difundido la misión de la iglesia en los pastores.
1 Nunca 2 A veces 3 De vez en cuando 4 Siempre
La Asociación/Misión ha difundido la visión de la iglesia en los pastores.
La Asociación/Misión ha difundido los valores de la iglesia en los pastores.
La Asociación /Misión ha difundido los objetivos de la iglesia en los pastores.
La Asociación/Misión ha difundido las metas de la iglesia en los pastores.
Gestión Estratégica No Jerárquica (Pastor –
El pastor ha difundido la misión de la iglesia en los líderes de la iglesia.
1 Nunca 2 A veces 3 De vez en cuando 4 Siempre
El pastor ha difundido la visión de la iglesia en los líderes de la iglesia.
El pastor ha difundido los valores de la
79
Líderes de Iglesia)
iglesia en los líderes de la iglesia.
El pastor ha difundido los objetivos de la iglesia en los líderes de la iglesia.
El pastor ha difundido las metas de la iglesia en los líderes de la iglesia.
Gestión Táctica
Gestión Táctica Jerárquica (Unión – Campos)
La Unión Peruana del Sur toma decisiones sobre la Asociación/Misión.
1 Nunca 2 A veces 3 De vez en cuando 4 Siempre
Los rangos comprende a las medidas mínimas y máximas de cada dimensión: 12-48 puntos, a mayor puntaje mayor incremento de la gestión táctica.
La Unión Peruana del Sur ha delimitado las funciones de la Asociación/Misión.
La Unión Peruana del Sur realiza la coordinación de actividades con la Asociación/Misión.
Gestión Táctica Intermedia (Campos – Pastor)
La Asociación/Misión toma decisiones sobre el pastor distrital.
1 Nunca 2 A veces 3 De vez en cuando 4 Siempre
La Asociación/Misión ha delimitado las funciones del pastor distrital.
La Asociación/Misión realiza la coordinación de actividades con el pastor distrital.
Gestión Táctica No Jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia)
El pastor toma decisiones administrativas sobre los líderes de la iglesia.
1 Nunca 2 A veces 3 De vez en cuando 4 Siempre El pastor ha determinado las
funciones de los líderes de la iglesia.
El pastor realiza la coordinación de actividades con los líderes de la iglesia.
Gestión Operativa
Gestión Operativa Jerárquica (Unión-campos)
La Unión Peruana del Sur ha capacitado a la Asociación/Misión en trabajo en equipo.
1 Nunca 2 A veces 3 De vez en cuando 4 Siempre
Los rangos comprende a las medidas mínimas y máximas de cada dimensión: 12-48 puntos, a mayor puntaje mayor incremento de la gestión operativa.
La Unión Peruana del Sur, ha determinado las funciones operativas específicas de la Asociación/Misión.
La Unión Peruana del Sur ha determinado sus funciones específicas de la Asociación/Misión.
La Unión Peruana del Sur realiza la evaluación a las funciones específicas de la Asociación/Misión.
Gestión Operativa
La Asociación/Misión ha capacitado al pastor en trabajo en equipo.
1 Nunca 2 A veces
80
Intermedia (Campos – Pastor)
La Asociación/Misión ha determinado las funciones operativas específicas del pastor.
3 De vez en cuando 4 Siempre
La Asociación/Misión ha determinado las funciones específicas del pastor.
La Asociación/Misión realiza la evaluación a las funciones específicas del pastor.
Gestión Operativa No Jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia)
El pastor de la iglesia distrital realiza trabajo en equipo de los líderes.
1 Nunca 2 A veces 3 De vez en cuando 4 Siempre
El pastor de la iglesia distrital ha determinado las funciones operativas específicas de los líderes.
El pastor de la iglesia distrital ha determinado las funciones específicas de los líderes.
El pastor de la iglesia distrital realiza la evaluación a las funciones específicas de los líderes.
81
ANEXO C: Validación de los instrumentos
UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN
ESCUELA DE POSGRADO
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO
Instrucciones: Sírvase encerrar dentro de un círculo, el porcentaje que crea conveniente para cada pregunta. 1. ¿Considera Ud. que el instrumento cumple los objetivos propuestos? 0____10_____20_____30______40____50______60______70_____80_____90_____100 2. ¿Considera Ud. que este instrumento contiene los conceptos propios del tema que se
investiga?
0____10_____20_____30______40____50______60______70_____80_____90_____100 3. ¿Estima usted que la cantidad de itemes que se utiliza son suficientes para tener una visión
comprensiva del asunto que se investiga? 0____10_____20_____30______40____50______60______70_____80_____90_____100 4. ¿Considera Ud. que si se aplicara este instrumento a muestras similares se obtendrían
datos también similares? 0____10_____20_____30______40____50______60______70_____80_____90_____100 5. ¿Estima Usted que los itemes propuestos permiten una respuesta objetiva de parte de los
informantes? 0____10_____20_____30______40____50______60______70_____80_____90_____100 6. ¿Qué preguntas cree Ud. que se podría agregar?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
7. ¿Qué preguntas se podrían eliminar?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
8. Recomendaciones
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Fecha: _____________ Validado por: Dr. Rubén Huanca Callasaca Dr. Salomón Vásquez Villanueva Dr. Luis Córdova Carranza
82
ANEXO D: Análisis de fiabilidad con el Alpha de Cronbach El método que se utiliza para comprobar la fiabilidad del cuestionario es el Alfa
de Cronbach. En este sentido, se trata de un índice de consistencia interna que
tiene valores entre 0 y 1, sirve para comprobar si el instrumento evaluado
recopila información defectuosa y, por tanto, no nos llevaría a conclusiones
equivocadas o si se trata de un instrumento fiable que hace mediciones
estables y consistentes. La ecuación de Alfa de Cronbach es:
𝛼 =𝑛𝑝
1 + 𝑝(𝑛 − 1)
Donde n= el número de ítems p= el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los ítems.
Para medir el nivel de confiabilidad del instrumento de medición de las
variables “Comunicación Organizacional” y “Gestión Administrativa” se ha
recurrido a medir la consistencia interna mediante el Alfa de Cronbach.
Resumen del procesamiento de los casos
Escala para interpretar el coeficiente de confiabilidad
N % Rangos Magnitud
Casos Válidos 28 93,3 0,81 a 1,00 Muy alta Excluidosa 2 6,7 0,61 a 0,80 Alta Total 30 100,0 0,40 a 0,60 Moderada a. Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.
0,21 a 0,40 Baja 0,01 a 0,20 Muy Baja
Fuente: Ruiz, 1998
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos 0,929 72
Interpretación: De acuerdo a los resultados del análisis de fiabilidad se tiene
0,929 puntos y, según la escala de valoración del coeficiente de confiabilidad,
se determina que el instrumento de medición se aproxima a ser de consistencia
interna muy alta.
83
ANEXO E: Encuesta
1 Instrumento de investigación: Cuestionario Encuesta 1
ESCUELA DE POSGRADO
CUESTIONARIO
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
FINALIDAD El instrumento tiene la finalidad de conocer su percepción sobre la comunicación organizacional en la Unión Peruana del Sur. INSTRUCCIONES La presente encuesta se lleva a cabo con fines institucionales, los datos revelados en ella serán tratados con reserva. Es muy importante que la encuesta se complete en forma individual. Por favor, marque “X” donde corresponda y responder donde se requiera. Le solicitamos que lea las preguntas tranquilamente y que dé respuesta a todas ellas. Agradecemos anticipadamente su colaboración. ESCALA DE VALORACIÓN Siempre 4 De vez en cuando 3 A veces 2 Nunca 1
SECCIÓN PRIMERA
Es de nuestro interés conocer sus datos personales, a fin de conocer su opinión respecto de ésta y futuras actividades.
Género: Masculino d Femenino d
Edad: 20 – 30 d 31 – 40 d 41 – 50 d 51 – 60 d 61 – más d
Educación: CESU d Universidad d
Cargo: Administrador d Departamental d Pastor d
Años de servicio: ____________________________________________
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Campo de trabajo: UPS/Sede d APC d MOP d MAC d MPS d
MLT d MSOP d
SECCIÓN SEGUNDA
Marque con una X el número que usted considera conveniente, teniendo en cuenta el valor de cada ítem, valorando de 1 a 4, donde 1 significa “nunca”, 2 “a veces”, 3 “de vez en cuando” y 4 “siempre”.
Nº DIMENSIONES/ITEMS VALORACIÓN
COMUNICACIÓN INTERNA JERÁRQUICA (Unión-Campos)
Mensaje
1 La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajes con claridad. 1 2 3 4
2 La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajes oportunamente.
1 2 3 4
3 La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajes completos. 1 2 3 4
Emisor
4 La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión es emisor asertivo.
1 2 3 4
5 La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión es emisor claro. 1 2 3 4
Medios
6 La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión usa los medios de comunicación eficientes.
1 2 3 4
7 La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión usa los medios de comunicación funcionales.
1 2 3 4
Retroalimentación
8 La Unión evalúa la comunicación con la Asociación/Misión. 1 2 3 4
9 La Unión reitera la comunicación con la Asociación/Misión. 1 2 3 4
10 La Unión, durante su proceso de comunicación, recibe sugerencias de la Asociación/Misión.
1 2 3 4
Receptor
11 Durante el proceso de la comunicación de la Unión, se percibe la voluntad receptiva de la Asociación/Misión.
1 2 3 4
12 Durante el proceso de la comunicación de la Unión, se recibe la respuesta oportuna de la Asociación/Misión.
1 2 3 4
COMUNICACIÓN INTERNA INTERMEDIA (Campos-Pastor)
Mensaje
13 La Asociación/Misión comunica al pastor los mensajes con claridad. 1 2 3 4
14 La Asociación/Misión comunica al pastor los mensajes oportunamente.
1 2 3 4
15 La Asociación/Misión comunica al pastor los mensajes completos. 1 2 3 4
Emisor
16 La Asociación/Misión cuando comunica al pastor es emisor asertivo. 1 2 3 4
17 La Asociación/Misión cuando comunica al pastor es emisor claro.
Medios
18 La Asociación/Misión cuando comunica al pastor usa los medios de comunicación eficientes.
1 2 3 4
19 La Asociación/Misión cuando comunica al pastor usa los medios de comunicación funcionales.
1 2 3 4
85
Retroalimentación
20 La Asociación/Misión evalúa la comunicación con el pastor. 1 2 3 4
21 La Asociación/Misión reitera la comunicación con el pastor. 1 2 3 4
22 La Asociación/Misión durante su proceso de comunicación recibe sugerencias del pastor.
1 2 3 4
Receptor
23 Durante el proceso de la comunicación de la Asociación/Misión se percibe la voluntad receptiva del pastor.
1 2 3 4
24 Durante el proceso de la comunicación de la Asociación/Misión se recibe la respuesta oportuna del pastor.
1 2 3 4
COMUNICACIÓN INTERNA NO JERÁRQUICA (Pastor-Líderes de Iglesia)
Mensaje
25 El pastor comunica a los líderes de iglesia los mensajes con claridad. 1 2 3 4
26 El pastor comunica a los líderes de iglesia los mensajes oportunamente.
1 2 3 4
27 El pastor comunica a los líderes de iglesia los mensajes completos. 1 2 3 4
Emisor
28 El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia es emisor asertivo.
1 2 3 4
29 El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia es emisor claro. 1 2 3 4
Medios
30 El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia usa los medios de comunicación eficientes.
1 2 3 4
31 El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia usa los medios de comunicación funcionales.
1 2 3 4
Retroalimentación
32 El pastor evalúa la comunicación con los líderes de iglesia. 1 2 3 4
33 El pastor reitera la comunicación con los líderes de iglesia. 1 2 3 4
34 Durante el proceso de comunicación del pastor recibe sugerencias de los líderes de iglesia.
1 2 3 4
Receptor
35 Durante el proceso de la comunicación del pastor se percibe la voluntad receptiva de los líderes de Iglesia.
1 2 3 4
36 Durante el proceso de la comunicación del pastor se percibe la respuesta oportuna de los líderes de iglesia.
1 2 3 4
Si tuviera Ud. algún comentario. Le pedimos que lo haga.
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
Le reiteramos nuestro agradecimiento por la atención brindada. Atentamente, UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN
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2 Instrumento de investigación: Cuestionario Encuesta 2
ESCUELA DE POSGRADO
CUESTIONARIO
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
FINALIDAD El instrumento tiene la finalidad de conocer su percepción sobre la gestión administrativa en la Unión Peruana del Sur. INSTRUCCIONES La presente encuesta se lleva a cabo con fines institucionales, los datos revelados en ella serán tratados con reserva. Es muy importante que la encuesta se complete en forma individual. Por favor, marque “X” donde corresponda y responder donde se requiera. Le solicitamos que lea las preguntas tranquilamente y que dé respuesta a todas ellas. Agradecemos anticipadamente su colaboración. ESCALA DE VALORACIÓN Siempre 4 De vez en cuando 3 A veces 2 Nunca 1
SECCIÓN PRIMERA
A continuación, le presentamos la siguiente pregunta: ¿Con qué frecuencia está de acuerdo con las siguientes afirmaciones, valorando de 1 a 4, donde 1 significa “nunca” y 4 “siempre”?
Nº DIMENSIONES/ITEMS VALORACIÓN
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Gestión Estratégica Jerárquica (Unión – Campos)
1 La Unión Peruana del Sur ha difundido la misión de la iglesia en la Asociación y Misiones.
1 2 3 4
2 La Unión Peruana del Sur ha difundido la visión de la iglesia en la Asociación y Misiones.
1 2 3 4
87
3 La Unión Peruana del Sur ha difundido los valores de la iglesia en la Asociación y Misiones.
1 2 3 4
4 La Unión Peruana del Sur ha difundido los objetivos de la iglesia en la Asociación y Misiones.
1 2 3 4
5 La Unión Peruana del Sur ha difundido las metas de la iglesia en la Asociación y Misiones.
1 2 3 4
Gestión Estratégica Intermedia (Campos-Pastor)
6 La asociación /Misión ha difundido la misión de la iglesia en los pastores.
1 2 3 4
7 La Asociación/Misión ha difundido la visión de la iglesia en los pastores.
1 2 3 4
8 La Asociación/Misión ha difundido los valores de la iglesia en los pastores.
1 2 3 4
9 La Asociación /Misión ha difundido los objetivos de la iglesia en los pastores.
1 2 3 4
10 La Asociación/Misión ha difundido las metas de la iglesia en los pastores.
1 2 3 4
Gestión Estratégica No Jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia)
11 El pastor ha difundido la misión de la iglesia en los líderes de la iglesia.
1 2 3 4
12 El pastor ha difundido la visión de la iglesia en los líderes de la iglesia. 1 2 3 4
13 El pastor ha difundido los valores de la iglesia en los líderes de la iglesia.
1 2 3 4
14 El pastor ha difundido los objetivos de la iglesia en los líderes de la iglesia.
1 2 3 4
15 El pastor ha difundido las metas de la iglesia en los líderes de la iglesia.
1 2 3 4
GESTIÓN TÁCTICA
Gestión Táctica Jerárquica (Unión – Campos)
16 La Unión Peruana del Sur toma decisiones sobre la Asociación/Misión. 1 2 3 4
17 La Unión Peruana del Sur ha delimitado las funciones de la Asociación/Misión.
1 2 3 4
18 La Unión Peruana del Sur realiza la coordinación de actividades con la Asociación/Misión.
1 2 3 4
Gestión Táctica Intermedia (Campos-Pastor)
19 La Asociación/Misión toma decisiones sobre el pastor distrital. 1 2 3 4
20 La Asociación/Misión ha delimitado las funciones del pastor distrital. 1 2 3 4
21 La Asociación/Misión realiza la coordinación de actividades con el pastor distrital.
1 2 3 4
Gestión Táctica No Jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia)
22 El pastor toma decisiones administrativas sobre los líderes de la iglesia.
1 2 3 4
23 El pastor ha determinado las funciones de los líderes de la iglesia. 1 2 3 4
24 El pastor realiza la coordinación de actividades con los líderes de la iglesia.
1 2 3 4
GESTIÓN OPERATIVA
Gestión Operativa Jerárquica (Unión – Campos)
25 La Unión Peruana del Sur ha capacitado a la Asociación/Misión en trabajo en equipo.
1 2 3 4
26 La Unión Peruana del Sur, ha determinado las funciones operativas específicas de la Asociación/Misión.
1 2 3 4
27 La Unión Peruana del Sur ha determinado sus funciones específicas 1 2 3 4
88
de la Asociación/Misión.
28 La Unión Peruana del Sur realiza la evaluación a las funciones específicas de la Asociación/Misión.
1 2 3 4
Gestión Operativa Intermedia (Campos-Pastor)
29 La Asociación/Misión ha capacitado al pastor en trabajo en equipo. 1 2 3 4
30 La Asociación/Misión ha determinado las funciones operativas específicas del pastor.
1 2 3 4
31 La Asociación/Misión ha determinado las funciones específicas del pastor.
1 2 3 4
32 La Asociación/Misión realiza la evaluación a las funciones específicas del pastor.
1 2 3 4
Gestión Operativa No Jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia)
33 El pastor de la iglesia distrital realiza trabajo en equipo de los líderes. 1 2 3 4
34 El pastor de la iglesia distrital ha determinado las funciones operativas específicas de los líderes.
1 2 3 4
35 El pastor de la iglesia distrital ha determinado las funciones específicas de los líderes.
1 2 3 4
36 El pastor de la iglesia distrital realiza la evaluación a las funciones específicas de los líderes.
1 2 3 4
Si tuviera Ud. algún comentario. Le pedimos que lo haga.
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
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Le reiteramos nuestro agradecimiento por la atención brindada. Atentamente, UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN
