Taller segmentación estratégica
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TALLER DE SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA
Ciudad de Panamá
Gabriel Hidalgo
Septiembre 2010
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Segmentación de Mercados?
¿Qué es la
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Es dividir...!Segmentar
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• Es dividir el mercado en grupos de clientes que responden de forma similar a un marketing mix determinado de las 4P
Producto
Precio
Plaza
Promoción
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Una segmentación satisfactoria debe cumplir ciertas condiciones:
Debe ser posible dimensionar el segmento
Los segmentos deben estar claramente diferenciados (maximizar diferencias entre perfiles y minimizar diferencias al interior de estos): identidad
Deben ser rentables (tamaño adecuado)
Deben ser accesibles, se cuenta con recursos para llegar a ellos a un costo razonable.
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Es el fruto de una pugna...
La segmentación
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Lógica de la empresa
“buscamos satisfacer nuestras necesidades”
Lógica del cliente
“buscamos alcanzar economías de escala”
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Es una estrategiaintermedia...
La segmentación
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PersonalizaciónComputadores Dell
EstandarizaciónModelo T de Ford
“El automóvil paralas grandes masas”
“Date el gusto de elegir”
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ALTERNATIVAS DISPONIBLES
• Se puede segmentar de muchas formas distintas:
Existen segmentaciones en base a variables vs la creación de perfiles
Según variables de identificación (segmentación a priori) y según variables de respuesta (segmentación post hoc)
Segmentación a priori: preguntarse quien es el cliente, y segmentar en base a variables como sexo, edad, ingresos, etc.
Segmentación post hoc: se basa en el comportamiento del cliente
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SEGMENTACION ESTRATEGICA
• Otro tipo de segmentación es la segmentación estratégica. Se requiere responder a las 3V:
Cliente valorado ¿a quien prestar el servicio?
Propuesta de valor ¿qué ofrecer?
Red de valor ¿cómo llegar?
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Caso Batidos de Leche (Christensen)
• Unidad de análisis es la necesidad y no el cliente, de acuerdo a Christensen
• Un restaurante de comida rápida, para mejorar venta de batidos de leche, hizo primero una segmentación por atributos tradicionales (sociodemográficos y psicográficos), que no tuvo impacto en ventas
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• Mediante observación en terreno, se descubrió que el 40% se compraban temprano en la mañana: clientes que llegaban solos y se iban bebiendo el batido en el auto. Se los entrevistó: iban apurados al trabajo y su necesidad era algo comer algo en el auto para no pasar hambre en la mañana
• Otro contexto de consumo es el de padres que compran batidos a sus hijos para complacerlos
• Estas observaciones de necesidades les permitieron hacer las mejoras pertinentes
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Como segmenta Porsche
• Porsche utiliza otra segmentación, de acuerdo a perfiles psicográficos. Se distinguen los siguientes 5 segmentos:
Los Top Gun: Individuos determinados y ambiciosos que esperan atraer la atención y se interesan por el control y el poder;
Los Elitistas: Personas que proceden de familias adineradas durante generaciones que consideran que un coche es un medio de transporte, no una extensión de la personalidad, independientemente de lo caro que sea;
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Los Fantasiosos: Son aquellos tipos tímidos que sueñan con tener una vida más emocionante, se escapan a través de sus coches y se sienten culpables por tener uno;
Los Orgullosos: Que consideran la propiedad un fin en si mismo, un trofeo por el trabajo duro;
Los Vividores: Que agrupa a miembros de la jet-set mundial que buscan emociones fuertes, cuyos coches aumentan la excitación en sus vidas ya de por si apasionadas.
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Enfoque de Innovación Disruptiva de Christensen: Trabajos por hacer
• Entender no solo que hacen los clientes, sino porqué lo están haciendo
• Los clientes en realidad no compran los productos, sino que los alquilan para obtener trabajos realizados
• Se identifican oportunidades buscando “trabajos” importantes que la gente no puede realizar satisfactoriamente con las soluciones actuales
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Ejemplo: FedEx
• FedEx surge como una “marca de propósito”, satisfaciendo la necesidad de enviar cosas de un lado a otro, con la mayor seguridad y rapidez posible. Ese era el trabajo que debía ser resuelto, para el cual las soluciones existentes (correo nacional, mensajeros enviados), eran improvisadas, costosas, inseguras o inconvenientes.
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Preguntas relevantes para el emprendedor
• ¿Es el trabajo importante para el cliente?
• ¿El trabajo ocurre, relativamente, con frecuencia?
• ¿El cliente está frustrado por la incapacidad de conseguir que se haga un trabajo con las condiciones de hoy en día?
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ACTIVIDAD 1 IDENTIFICAR TRABAJOS
POR HACER
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Actividad 1: Llenar matriz de trabajos por hacer
• Trabajos por hacer: El problema fundamental que afronta el cliente en una circunstancia determinada.
• Importancia: ¿Cuan importante es para un cliente conseguir que el trabajo se haga, en una escala de 1 (no importante) a 5 (esencial).
• Frecuencia: La frecuencia relativa con la que el trabajo se da en la vida del cliente, en una escala de 1 (raramente) a 5 (muy frecuentemente)
• Frustración: La frustración que el cliente siente con respecto a las soluciones actuales, en una escala de 1 (totalmente feliz) a 5 (extremadamente frustrado)
• Puntuación: (Importancia + Frecuencia) * Frustración, produciendo una puntuación de 2 a 50
• Orden: La clasificación del trabajo, comparado con otros trabajos de la lista
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Matriz de Trabajos por hacer
Trabajos por hacer
Importancia
Frecuencia
Frustración
Puntuación
Orden
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
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ACTIVIDAD 2MAPA DE LA EMPATÍA
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Descripción de Actividad
• El mapa de la empatía es una herramienta utilizada para situarse en el lugar del cliente y entender sus necesidades en el contexto real en que ocurren
• El ejercicio debe ser seguido por un trabajo en terreno (observaciones, entrevistas), que les permitan
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Actividad 2: Mapa de la Empatía (Osterwalder, 2008): herramienta desarrollada por XPLANE para construir un perfil del cliente
¿QUÉ VE?¿QUÉ ESCUCHA?
¿QUE PIENSA Y SIENTE?
¿QUÉ DICE Y HACE?
¿CUÁLES SON SUS DOLORES?
¿CUÁLES SON SUS GANANCIAS?
Juan Pérez (cliente)
Describa lo que el cliente ve en su entorno¿qué lo rodea?¿A que ofertas está expuesto?
Describa como el entorno influye en cliente¿quien realmente influye en el o ella?
Imagine lo que el cliente podría decir o como se comporta en público¿Hay conflictos entre lo que dice y lo que siente o piensa?
Imagine lo que pasa por la cabeza del cliente¿qué lo deja sin dormir?
¿cuáles son sus sueños y aspiraciones?
¿Cuáles son sus mayores frustraciones? ¿qué es lo que realmente quiere o necesita lograr?
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Desarrollo Actividad
• Primero, identifique cuales son los principales clientes para su oferta (piense en alguien que conozca, con nombre y apellido)
• Trazando el diagrama (mapa de la empatía) en un papelógrafo, construya un perfil de su cliente respondiendo a las preguntas anteriores, que permita entender:– que problemas y necesidades enfrenta, – las alternativas de que dispone, – y quien influye en el o ella (a quien escucha)
• Utilice los post-it y marcadores para responder a las preguntas anotando las respuestas en el papelógrafo.
20 minutos
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Pasos Posteriores
• Para continuar validando las necesidades de sus clientes en contextos de consumo reales, se recomienda hacer trabajo de campo: observar contextos de consumo, entrevistarlos, registrar su vida cotidiana y su experiencia
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Construcción de Perfiles de
Clientes
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Ejemplo de observación de perfiles: escena película “The Nanny Diaries”
• http://www.youtube.com/watch?v=UE-O3D_TJ_o&feature=related
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Creación de perfiles ¿Cuál es el contexto que lo rodea?¿Cuál es la encrucijada en la que se encuentra?¿Qué opciones tiene?Ejemplos de perfiles de emprendedores
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ACTIVIDAD 3 CONSTRUCCION DE
PERFILES
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Nombre de Perfil Perfil
ACTIVIDAD 3 Instrucciones
1) A partir de su experiencia, construya mínimo 4 máximo 7 perfiles de clientes2) Póngale un nombre descriptivo a cada perfil.3) Luego caracterice el perfil de acuerdo a las sus carácterísticas distintivas4) ¿Le hace sentido que hayan más emprendimientos que se ajustenaproximadamente a los perfiles construidos?15 min construyendo perfiles 10 intercambio grupal 5 min análisis
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Segmentación estratégica en base a necesidades
¿Qué necesidades tiene un representante de cada segmento
mencionado?
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Libros de apoyo…
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Caso Drava
• Marca de ropa deportiva femenina para mujeres que practican el futbol
• La oportunidad es detectada en la observación de falta de ropa para la práctica de este de deporte que tenga cortes y diseño femenino
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![Page 37: Taller segmentación estratégica](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042522/5597e45b1a28ab1c0f8b4792/html5/thumbnails/37.jpg)
VALOR DE LA MARCA + BUSQUEDA DE SIMPLEZA
MARCAS
TREKGIANT
MERIDALAPIERRE
PRODUCTORES
SÍNTESISNATURAL
MODELO DE ASOCIACIÓN
LACOSTEARMANI
PUMAAPPLE
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→ Surikat Group S.A. identificó a través de varios estudios una importante Oportunidad de Mercado en la Radiología: Protección Radiológica de Pacientes.
• Se realizan 2+ billones de exámenes radiológicos por año en el mundo• Normas internacionales recomiendan o exigen protección.• El plomo domina el mercado – toxicidad alta.• Los profesionales utilizan soluciones improvisadas y se detectó una falta de higiene.
→ Se inició un trabajo de colaboración con entidades y asesores expertos.
Prensa La Empresa Equipo 1er Producto Logros → → → → →Planes Finanzas y Oferta→
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→ Dos innovaciones:•BioBlockGel® - nuevo material que atenúa la radiación sin plomo, sin toxicidad y biodegradable – único en el mercado con tales características.•Dispositivo que contiene el material y optimiza la exactitud del examen, disminuye los riesgos de error, mejora la productividad del profesional, eleva el nivel de higiene, y mejora la calidad del servicio.
→ El conjunto de ambas innovaciones conforman a CleanCap®, una familia de protectores radiológicos desechables que establece una nueva categoría de productos especializados para diferentes pacientes y exámenes de radiología.
→ Actualmente se cuenta con:• Patente de Invención: Chile 2008 → PCT (EE.UU. + UE) Corfo EAPI• Marcas propias• Certificaciones: ISP+CCHEN 2007→ FDA + CE 2009• Productos solicitados: prematuros, tiroides, oculares, mamas, etc.
![Page 43: Taller segmentación estratégica](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042522/5597e45b1a28ab1c0f8b4792/html5/thumbnails/43.jpg)
ACTIVIDAD 4 NECESIDADES DE
PERFIL
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Nombre de Perfil
Necesidades Contexto de Uso
Instrucciones:
Indicar, para uno de los 4 y7 perfiles construidos, ¿qué necesidades tienen?
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Plan de acción para segmentar
• 1- Encuestas que permita levantar información sobre variables demográficas, socioeconómicas y de estilo de vida
• 2- Análisis estadístico (análisis de conglomerados, análisis de correspondencias múltiples, etc.), en base a resultados obtenidos en encuesta
• 3- Observación etnográfica (previa segmentación) en su contexto
• 4- Entrevistas que permitan elaborar estudios de casos ilustrativos de cada segmento
• 5- Focus groups y entrevistas que permitan indagar en variables psicográficas (motivaciones, expectativas, valores, personalidad)
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ACTIVIDAD 5: DESCRIPCIÓN DE SOLUCIONES
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SegmentoNombre y descripción
NecesidadesProblema
Soluciones Modo de entregar
Instrucciones:
Indicar, para uno de los 4 y7 perfiles construidos, ¿Qué soluciones requieren y cual es el modo de entrega de cada una de estas?
![Page 48: Taller segmentación estratégica](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042522/5597e45b1a28ab1c0f8b4792/html5/thumbnails/48.jpg)
Segmentación clásica
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Útil para segmentación estratégica en ciencia y negocios
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Ejemplo de curva de valor
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Ejemplo de Cadena de valor
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![Page 53: Taller segmentación estratégica](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042522/5597e45b1a28ab1c0f8b4792/html5/thumbnails/53.jpg)
Pertenecemos a una
Supuesto:
Cadena de Valor
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Cadena de Valor
Compras Operaciones Marketing Distribución
![Page 55: Taller segmentación estratégica](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042522/5597e45b1a28ab1c0f8b4792/html5/thumbnails/55.jpg)
ACTIVIDAD 6 CONSTRUIR CADENA
DE VALOR
![Page 56: Taller segmentación estratégica](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042522/5597e45b1a28ab1c0f8b4792/html5/thumbnails/56.jpg)
Actividad 6:
• Construir la cadena de valor de su emprendimiento
![Page 57: Taller segmentación estratégica](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042522/5597e45b1a28ab1c0f8b4792/html5/thumbnails/57.jpg)
ACTIVIDAD 7 ESTIMAR TAMAÑO
DE SEGMENTOS
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Actividad 7
• Responder:
• ¿Se puede cuantificar a los segmentos? ¿Es posible estimar cual es el número de personas que pertenecen a cada segmento?
• Estimar el número de clientes que pertenecen a cada uno de los segmentos
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ACCIONES DE MERCADEO SEGMENTADAS
• Escoger canales de promoción de tal manera que el mensaje tenga un efecto viral en el segmento buscado
• Procesos de atención grupales• Para cumplir con lo anterior, es necesario
responder a determinadas preguntas sobre cada segmento:
Medios: ¿Qué revistas y diarios lee? ¿Qué sitios web visita? ¿Qué canales de TV mira?
Referentes: ¿A qué seminarios asiste? ¿Cuáles son sus referentes empresariales? ¿Qué marcas valora?
Adyacencias: ¿Qué marcas adyacentes son de su interés?
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ACTIVIDAD 8 IDENTIFICAR VARIABLES
DE MERCADEO
![Page 61: Taller segmentación estratégica](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042522/5597e45b1a28ab1c0f8b4792/html5/thumbnails/61.jpg)
Actividad 8
• Para cada segmento, identificar: medios, referentes y adyacencias
Medios Referentes Adyacencias
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3