1

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Nataša Dobrijević

ULOGA I ZADACI KONTROLINGA NA PRIMJERU MILENIJ HOTELI

OPATIJA

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2014

2

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

ULOGA I ZADACI KONTROLINGA NA PRIMJERU MILENIJ HOTELI

OPATIJA

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Kontroling

Mentor: Prof. dr. sc. Neda Vitezić

Student: Nataša Dobrijević

Studijski smjer: Menadžment

JMABG: 0081113555

Rijeka, 2014

3

KAZALO

1. UVOD 1

1.1. Problem istraživanja 1

1.2. Predmet istraživanja 1

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja 2

1.4. Znanstvene metode 2

1.5. Struktura rada 2

2. KONTROLING KAO SASTAVNI DIO UPRAVLJAČKE FUNKCIJE 4

2.1. Uloga kontrolinga kao upravljačkog koncepta u uvjetima održive ekonomije 4

2.2. Važnost kontrolinga za poslovno odlučivanje 5

2.3. Koncepcije kontrolinga 7

2.4. Strateški kontroling 10

2.5. Operativni kontroling 11

2.6. Područja i instrumenti kontrolinga 12

2.6.1. Planiranja 13

2.6.2. Kontroliranje 16

2.6.3. Informiranje 17

2.6.4. Organiziranje 19

2.6.5. Upravljanje ljudskim potencijalima 20

2.6.6. Kontroling u Republici Hrvatskoj 21

3. ULOGA I ZNAČAJ KONTROLINGA U HOTELSKIM PODUZEĆIMA 25

3.1. Specifičnost poslovanja hotelskih poduzeća 25

3.2. Odnos kontrolinga i menadžmenta 26

3.3. Organizacija kontrolinga u hotelskim poduzećima 28

3.4. Poslovi i zadaci kontrolinga u hotelskim poduzećima 30

3.5. Odnos kontrolinga i planiranja na razini hotela 32

3.5.1. Vrste poslovnih planova 33

3.5.2. Proces planiranja u hotelu 35

3.5.3. Analiza i izvještavanje o realizaciji planova 37

3.6. Analiza poslovanja i operativni kontroling 37

3.6.1. Analiza kao osnova kontrolinga 38

3.6.2. Specifičnost analize hotelskog poslovanja 39

3.6.3. Zadatak, cilj i postupak analize poslovanje 39

4. OPĆENITO O MILENIJ HOTELI OPATIJA I ORGANIZACIJI KONTROLINGA 41

4.1. Osnovni podaci i razvoj hotela 41

4.2. Organizacijska struktura hotela 43

4.3. Poslovna orijentacija hotela 45

5. PLANIRANJE 47

6. ANALIZE I IZVJEŠTAVANJE 54

6.1. Analiza imovine 54

6.1.1. Analiza dugotrajne imovine 58

6.1.2. Analiza iskorištenosti kapaciteta 61

6.1.3. Analiza kratkotrajne imovine 64

6.2. Analiza djelatnika 68

6.3. Analiza poslovnog rezultata i uspješnosti poslovanja 70

4

6.3.1. Analiza veličine i strukture prihoda 70

6.3.2. Analiza veličine i strukture troškova 73

6.3.3. Analiza financijskog rezultata 77

6.3.4. Analiza uspješnosti poslovanja 78

6.4. Ocjena boniteta Milenij hoteli Opatija 82

7. ZAKLJUČAK 90

LITERATURA.........................................................................................................................92

POPIS SLIKA..........................................................................................................................94

POPIS SHEMA........................................................................................................................94

POPIS GRAFIKONA..............................................................................................................94

POPIS TABLICA.....................................................................................................................95

5

1. UVOD

Hrvatska, kao zemlja turističkih vrijednosti, sa sve većim razvojem u hotelijersko-turističkom

području, nužno je sve ozbiljnije shvatiti i znati primijeniti pojam organizacije, orijentiranosti,

svrhe i cilj poslovanja radi ostvarenje uspješnog ishoda u turbulentnim i promjenjivim

uvjetima iz okruženja. Uspješnost poslovanja, prije svega ovisi o načinu upravljanja

poduzećem odnosno njegovim resursima, te borbom za opstanak i razvojem, prilagođavanjem

promjenama, nužno je uvoditi raznovrsna i nova mjerila i standarde kako bi se doprinijelo

povećanju efikasnosti, rentabilnosti, ekonomičnosti odnosno ostvarenje rasta rejtinga

poduzeća.

1.1. Problem istraživanja

Turizam i hotelska industrija kao njegov najizraženiji proizvodni i uslužni segment, osjetljivi

kakvi jesu, suočavaju se sa potresima na tržištu potražnje. Uz trenutno krizno vrijeme nužno

je adekvatno upravljati krizom u kojoj se maksimalno mobiliziraju svi dostupni resursi.

Poslovanje poduzeća, koje u današnje vrijeme zasigurno nije lako niti jednostavno, olakšan je

suvremenim načinom upravljanja odnosno kontrolingom. Danas kontroling čini jednu od

najznačajnijih poslovnih funkcija u rješavanju konkretnih problema u prilagođavanju

poduzeća nadolazećim promjenama. Primjenom takve relativno mlade poslovne funkcije u

poduzeću, trebalo bi rezultirat efikasnijom uporabom resursa i uspješnijim poslovnim

rezultatom. U skladu sa osnovnim problemom, nužno je analizirat zastupljenost kontrolinga u

hotelskim poduzećima, konkretnije u Milenij hoteli d.o.o., te utvrđivanje kako kontroling

utječe i doprinosi ostvarenju poslovnih rezultata mjerenih pokazateljima analize uspješnosti

poslovanja.

1.2. Predmet istraživanja

Predmet istraživanja ovog diplomskog rada je definirati, te objasniti ulogu i doprinos

kontrolinga u ostvarenju poslovnih rezultata mjerenjem pokazateljima analize uspješnosti

6

poslovanja. Kontroling kao podloga u poslovnom odlučivanju, istražuje se kao dio

ekonomske, ekološke i socijalne svijesti poduzeća.

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Glavni cilj ovog istraživanja se odnosi na pitanja kako i na koji način aktivnosti poslovne

funkcije kontrolinga utječu na uspješnost poslovanja općenito na hotelsko-turističkom

području i na temelju konkretnog primjera, poslovanja hotelskog poduzeća Milenij hoteli

d.o.o. Uspoređivanjem skup analiza i izvještavanja o realizaciji planova, tijekom 2011. i 2012.

godine poslovanja Milenij hoteli d.o.o., provodi se kako bi se prikazao tijek poslovanja tog

hotelskog poduzeća po svim segmentima (imovina, ljudski potencijal, financijski rezultat i

uspješnost poslovanja) na temelju financijskih izvještaja.

1.4. Znanstvene metode

Za istraživanje i oblikovanje ovog diplomskog rada neophodno je korištenje znanstvenih

metoda, a to su metode indukcije i dedukcije, metode sinteze i analize, metoda apstrakcije i

konkretizacije, metoda klasifikacije, metoda deskripcije i metoda kompilacije.

1.5. Struktura rada

Rad je podijeljen na sedam poglavlja uzimajući u obzir uvodni dio i zaključak. U uvodnom

(prvom) dijelu rada opisuje se i tumači problem i predmet istraživanja, te se definiraju ciljevi

koje treba dokazati, također navode se odgovarajuće znanstvene metode istraživanja.

U drugom dijelu opisuje se uloga kontrolinga kao upravljačkog koncepta u uvjetima održive

ekonomije, važnost i svrha kontrolinga kao podloga poslovnog odlučivanja, koncepcija

kontrolinga, operativni i strateški kontroling, osnovna područja i instrumenti kontrolinga, te

razvoj kontrolinga na području Republike Hrvatske.

7

U trećem poglavlju se opisuje uloga i značaj kontrolinga u hotelskim poduzećima, na temelju

toga se navodi specifičnost u poslovanju hotelskih poduzeća, opisuje se odnos kontrolinga i

menadžmenta, organizacija kontrolinga u hotelskim poduzećima, poslovi i zadaci kontrolinga

u hotelskim poduzećima, odnos kontrolinga i planiranja, te i analiza poslovanja i operativnog

kontrolinga na razini hotela.

Četvrti dio obuhvaća sve o hotelskom poduzeću Milenij hoteli Opatija, uključujući njegovu

organizacijsku strukturu i poslovnu orijentaciju. Dok je u petom djelu opisan i detaljno

objašnjen postupak planiranja i prognoze unutar Milenij hoteli d.o.o. Nadalje, u šestom

poglavlju obuhvaća se analiza i izvještavanje poslovanja Milenij hoteli d.o.o., pod kojim se

podrazumijeva analiza imovine, djelatnika, poslovnog rezultata i uspješnosti poslovanja te u

konačnici i ocjena boniteta poslovanja Milenij hoteli Opatija.

Zaključak je prikazan kao posljednje poglavlje, u kojem sumiran rezultat poslovanja

hotelskog poduzeća Milenij hoteli d.o.o., te analiziran utjecaj i raširenost kontrolinga ne samo

unutar hotelijerske industrije, već i šire.

8

2. KONTROLING KAO SASTAVNI DIO UPRAVLJAČKE FUNKCIJE

Kontroling je ne samo u praksi već i u teoriji priznato područje, sadržaj i poslovna funkcija.

Nadalje, on je stručna i neutralna podrška menadžmentu u odlučivanju i upravljanju

poslovanjem poduzeća. Temeljna usmjerenost menadžmenta u shvaćanju i upravljanju

poduzećem ogleda se i u zahtjevima prema kontrolingu kao njegovoj stručnoj podršci.

Poslovanje poduzeća u današnje vrijeme nije nimalo jednostavno. Promjene u poslovnoj

okolini posljednjih nekoliko godina sve su učestalije i složenije, pa je i rizik utjecaja takvih

promjena na poslovanje poduzeća sve veći. S ciljem da opstanu na tržištu, poduzeća

prihvaćaju i uvode nova rješenja upravljanja kako bi imali što bolju prednost u odnosu na

druge. U kompleksnim i turbulentnim uvjetima poslovanja potrebni su suvremeni instrumenti

i koncepcije. Takav suvremeni koncept upravljanja poduzećem je kontroling. Kompleksnost

navedene tematike zahtijeva da se elaborira kroz sljedeće tematske jedinice: 1) uloga

kontrolinga kao upravljačkog koncepta u uvjetima održive ekonomije, 2) važnost

kontrolinga za poslovno odlučivanje, 3) koncepcije kontrolinga, 4) strateški kontroling,

5) operativni kontroling, 6) područja i instrumenti kontrolinga i 7) kontroling u

Republici Hrvatskoj.

2.1. Uloga kontrolinga kao upravljačkog koncepta u uvjetima održive ekonomije

Društveno odgovorno poslovanje podrazumijeva uspješnost u odnosu prema društvu, prije

svega zaposlenicima, te prema okolišu. Biti odgovaran podrazumijeva, biti svjestan utjecaja

vlastitih aktivnosti na ljude i okoliš. Prisutna je spremnost poduzeća za preuzimanje društvene

dogovornosti, te i poštivanja standarde i načela održivosti.

Društveno odgovorno poslovanje integrirano je u viziju i misiju poduzeća, uspješna poduzeća

su predvodnici u angažmanu i sustavnom ujedinjavanju društvenih aspekata, tj. uspješna

poduzeća sustavno provode društveno odgovorno poslovanje i održivi razvoj. Održivost se

temelji na načelu kružnog toka, tj. na pitanju koliko se čega uzima iz kružnog toka a koliko

mu se čega vraća? To znači trošiti toliko prirodnih sirovina koliko priroda može ponovno

podnijeti, proizvode nakon potrošnje ponovno vraćati proizvođaču, a ne odlagati u okoliš (N.

Osmanagić Bedenik i suradnici, 2010., p. 39 i 41).

9

Održivo poslovno planiranje postupno postaje svakodnevnica u brojnim poduzećima, te je već

na početku procesa planiranja i poslovanja vidljivo da je društvenog odgovorno poslovanje

sastavni dio strategije. Kontroling i izvještavanje, kao i vrednovanje menadžmenta s obzirom

na društveno odgovorno poslovanje i održiv razvoj ključno su svjetlo. Održivi kontroling

može utjecati na način razmišljanja o temeljnoj svrsi i ciljevima poslovanja poduzeća te

učiniti pomak zdravijem i odgovornijem poslovanju a time i prema zdravijem društvu i

okolišu u cjelini. Aktualna globalna financijska i gospodarska kriza potaknula je i daljnji

razvoj kontrolinga.

Kontroling je upravljačka aktivnost. To znači da je vođen ciljevima i teži usmjeravanju svih

odluka prema postizanju tih ciljeva. S time dobivaju središnje značenje aktivnosti planiranja i

kalkulacija, kao i kontrole i upravljanja. To vrijedi kako za svaku pojedinačnu upravljačku

odluku, tako također i za rukovođenje poduzeća u cjelini (upravljanje poslovanjem poduzeća)

(Gänßlen et al., 2012., p.2).

Kontroling kao ekonomska savjest poduzeća je prihvaćeno viđenje. Kontroling priprema

informacijsku podlogu za odlučivanje, izazov je u tome što podaci nisi iskazani samo u

novčanim jedinicama već u vrlo različitim mjernim jedinicama, a potrebno ih je uspoređivati i

cjelovito promatrati. Koliko je važna uloga kontrolinga kao podloga u poslovnom

odlučivanju, detaljnije će se objasniti u sljedećoj tematskoj jedinici.

Razmišljanje o krajnjim učincima podrazumijeva dugoročnu i sveobuhvatnu perspektivu koja

je orijentirana na održivost postignutih ciljeva. Na temelju toga, velika važnost se pridaje ne

samo financijskim, nego također i nefinancijskim aspektima, kako bi se njihovim

sudjelovanjem osigurao dugoročni učinak.

2.2. Važnost kontrolinga za poslovno odlučivanje

Kontroling predstavlja podršku menadžmentu u ciljnom prilagođavanju poduzeća unutarnjim

i vanjskim promjenama, olakšava mu da inovativnim rješenjima ide problemima u susret.

Kontroling je potpora upravljanju i odlučivanju, stručna podrška u procesu vođenja.

Kontroling je aktivnost koja je neposredno podređena vrhu poduzeća s ciljem postizanja

usklađenosti aktivnosti poduzeća i njegovih normiranih, strategijskih i operativnih ciljeva.

Područje odgovornosti menadžmenta i kontrolera je sasvim jasno razgraničena: menadžer je

10

odgovoran za uspjeh, a kontroler za njegovu transparentnost. Konačnu odluku uvijek donosi

menadžer, a kontroler je može pripremati, usklađivati pojedine aktivnosti i, prema potrebi,

nadgledati njegovu realizaciju. Važno je osigurati da su procesi osiguravanja informacija,

planiranja i kontrole u okviru upravljanja poslovanjem poduzeća usko povezani (Gänßlen et

al., 2012., p.3):

· Donošenje poslovnih odluka u okviru razvoja strategije i planiranja određuje ciljeve i

sredstva potrebna za njihovo postizanje;

· U okviru kontrole se provjerava, jesu li ciljevi postignuti i, ako nisu, gdje se nalaze

razlozi za to;

· Planiranje i kontrola zajedno postavljaju pojedincima u poduzeću granice, ali isto tako

kroz njih omogućavaju decentralizirani prostor za rad i inicijative;

· Zbog očite složenosti procesa upravljanja, važno je da se kontrolerski način

razmišljanja kod svakoga usaditi (“Zaposlenike uvjeriti da sudjeluju u zajedničkom

radu”).

Slika 1: Krug upravljačkih procesa

Izvor: Gänßlen et al., 2012., p.3

Kontroling treba postojati svugdje, gdje postoje ciljevi koje treba ostvariti. Prema tome,

kontroling nije značajan samo za profitno orijentirana poduzeća, nego i za neprofitne i javne

organizacije. Samo su obilježja ciljeva i mjera uspjeha specifično određeni.

Kao potrebe menadžmenta ističu se potrebe za raspolaganjem korisnim informacijama kako bi

se efikasno upravljalo poslovanjem, iz čega se izvode i zadaci kontrolinga: osigurati poslovne

pokazatelje koji će pravovremeno signalizirati neželjena odstupanja od plana i uzroke, kako bi

menadžeri pravovremeno mogli intervenirati adekvatnim poslovnim odlukama.

11

Kontroling je dio odnosno podsustav menadžmenta sa zadatkom podrške menadžmentu pri

definiranju ciljeva, planiranju, kontroli, informiranju, organizaciji i upravljanju ljudskim

potencijalima u pojedinom poslovnom sustavu. Menadžment je odgovoran za oblikovanje i

usmjeravanje vitalnih poduzeća na temelju nepotpunih informacija i pod velikim pritiskom.

Zbog kompleksnosti i dinamike okruženja te kompleksnosti i diferenciranosti unutar

poduzeća razvila se potreba za sveobuhvatnim sustavom kao podrškom menadžmentu

(Ziegenbein, 2008., p.24).

Današnji ubrzani razvoj tehnologije i opreme za proizvodnju kao i tržišnoga gospodarstva

postavlja visoke ciljeve pred menadžment poslovnih sustava, koji više nije u stanju udovoljiti

tim ciljevima na dosadašnji „stari“ način, pa primorava menadžment da usvaja nove

koncepcije i tehnike za upravljanje poslovnim sustavom. Stoga se kontroling može smatrati i

“alatom” (menadžmenta) koji pruža sveobuhvatnu podršku menadžmentu. Ali izuzev

današnje razvijenosti i raširenosti kontrolinga u svim segmentima poslovanja, nužno je

spomenuti i objasniti tijek razvoja kontrolinga.

2.3. Koncepcije kontrolinga

Kontroling se prvi put spominje u državnoj upravi Velike Britanije još u 15. stoljeću. Radno

mjesto se zvalo Countrollour, a zadatak djelatnika bio je provjeravati potvrde o robi i novcu

koji su ušli u engleski kraljevski dvor odnosno izašli iz njega. U Sjedinjenim Američkim

Državama se kontroling također prvi put spominje u državnom području. Postanak

kontrolinga u današnjem smislu rezultat je industrijskog razvoja SAD-a u drugoj polovici 19.

stoljeća. Prvo poduzeće koje je uvelo radno mjesto Countroller je „Atchinson, Topeteka &

Santa Fe Railway System“ iz područja pružanja usluga željezničkog prometa. Osnovni zadaci

bili su upravljanje financijama, kapitalom i sigurnošću društva.

Kontroler u američkim poduzećima ima ponekad i mjesto u upravi, kao izvršni direktor za

financije. Najjednostavnije rečeno, osnovne funkcije kontrolera su: planiranje i nadziranje,

izvješćivanje i interpretacija, ocjenjivanje i savjetovanje. Ove funkcije odnose se na područje

općeg računovodstva, troškovnog računovodstva, često i poreza, financijskog i operativnog

planiranja i analize, kao i ukupnog menadžmenta informacijskog sustava. S obzirom na

funkcije kontrolera tj. područja koja pokriva kontroling, ustrojstvena rješenja su različita i

proizlaze iz potreba poduzeća. Grupiraju se na način da osiguraju najučinkovitije rezultate

12

polazeći od okruženja koje uključuje veličinu i vrstu djelatnosti, iskustvo poslovodeće

strukture i zaposlenih, kadrove, fizičku lokaciju, filozofiju upravljanja i, dakako, ciljeve

poslovanja (Vitezić, 2006., p.34)

Na temelju toga, prikazuje se tipičan primjer ustroja kontrolinga u anglo-američkom pristupu

na sljedećoj shemi.

Shema 1: Kontroling u anglo-američkom pristupu

Izvor: izrada autora prema Vitezić, 2006., p.34

Njemačko i općenito europsko poimanje kontrolinga je drukčije jer se kao prvo kontroler ne

poistovjećuje s računovođom, niti ima njegove funkcije, već se samo služi računovodstvenim

evidencijama. Kontroler ne spada u upravljačku strukturu poduzeća u užem smislu, on može

biti voditelj, direktor odjela i sl. no ne predsjednik ili član uprave (Vitezić, 2006., p.36).

Pedesete i šezdesete godine prošlog stoljeća za poslovanje poduzeća karakteristične su bile po

stabilnim uvjetima poslovanja. Poduzeće je moglo ostvariti željene ciljeve orijentacijom na

svoju unutrašnjost, a najčešća aktivnost unapređenja poslovanja bila je racionalizacija

troškova. Funkcija kontrolinga u takvim uvjetima svedena je na kontrolu, dokumentiranje,

racionalizaciju troškova, prošle događaje i naziva se registratorom. Sedamdesete godine

označavaju brže prilagođavanje poduzeća zahtjevima tržišta, konkurencija se zaoštrava, potiče

se borba za tržišne udjele i traži se veća fleksibilnost. Funkcija kontrolinga se ostvaruje kroz

proračun, kontrolu izvršenja, točku pokrića, usporedbom, pokazateljima, doprinosom pokriću

fiksnih troškova i dr.

Kontroler

Opće

računovodstvo Financijsko

planiranje

Financijska analiza Porezi

Menadžment Info.

sustav

Troškovno

računovodstvo

13

Globalizacijski procesi, razvoj medija, demokracije i komunikacije obilježava današnje

dinamičko i kompleksno vrijeme kojima se poduzeća moraju brzo prilagoditi žele li opstati na

tržištu. Instrumenti kontrolinga su usmjereni na strategijsku kontrolu, sustav ranog

upozorenja, ekološke i socijalne bilance i dr. Iz navedenog možemo zaključiti da se radi o

kontroleru kao inovatoru, koji sudjeluje u procesu rješavanja problema i orijentiran je na

strategiju i na budućnost.

Različiti teorijski koncepti kontrolinga velikog broja autora Ahn je povezao u skupine, i to od

najčešćeg do najrjeđeg koncepta poimanja kontrolinga (Ahn, 1999., 109-114):

· Oblikovanje informacija, planiranja i kontrola

· Samo oblikovanje informacija

· Poseban princip poduzetničkog vođenja

· Koordinacija planiranja, kontrole i prikupljanja informacija

· Koordinacija svih poslovnih sustava upravljanja

· Osnova strukture i djelovanja svih poslovnih sustava upravljanja

Institut za kontroling, koji djeluje u Austriji još od 1983. godine, razvrstava zadatke

kontrolinga na strateške i operativne. Strateški se odnose na oblikovanje strateškog pravca

djelovanja poduzeća, ocjenu dobrih i loših stanja poduzeća i okruženja, razvijanje strateških

ciljeva poduzeća, uvođenja strateškog nadzora na osnovu ostvarenja i plana, priprema

upravljačkih mjera vezano za odstupanja od postavljenih strateških ciljeva. Dok zadaci

operativnog kontrolinga se odnose na: pripremu vanjskih i unutrašnjih informacija za

usmjeravanje i kao podloga za operativne planove izradu cjelovitog plana poduzeća,

uspostavu nadzora nad mjerama poduzetim radi odstupanja, izradu godišnjih i periodičnih i

dr. izvješća.

14

Shema 2: Ustrojavanje kontrolinga po njemačkom pristupu

Izvor: izrada autora prema Vitezić, 2006., p.37

Po njemačkom pristupu, funkciju kontrolinga obavlja kontroler a ne računovođa. Kontroler je

ustrojestven kao štabna služba ili kao decentralizirana savjetodavna služba u okviru pojedinih

poslovnih funkcija. Njemački pristup, za razliku od američkog, daje kontrolingu šire značenje

te ga smatra vrlo važnom funkcijom koja igra ulogu u uspješnom poslovanju i upravljanju

poduzeća. Načela praktičara ističu orijentaciju kontrolinga na cilj, tako da se i kontroling

shvaća kao instrument ciljnog upravljanja poslovnim rezultatom.

2.4. Strateški kontroling

Kontroling, kao jedna od najznačajnijih funkcija u rješavanju konkretnih problema unutarnjeg

i vanjskog prilagođavanja poduzeća nadolazećim promjenama, raspolaže znanjima i

instrumentima kojima može unaprijediti proces strateškog planiranja. Da bi se uloga

kontrolinga u strateškom planiranju mogla sagledati u cijelosti, potrebno je definirati strateško

planiranje.

Strateško planiranje se smatra ključnim za održivost i rasta te osposobljavanje poduzeća za

prilagodbu promjenama u okruženju, čak i onda kada srž strategije ostaje nestruktuirana,

neprogramirana i neponavljajuća. Ono predstavlja sredstvo pomoću kojeg poduzeća

Nadzorni odbor

Uprava

Kontroling

Sektor Sektor Sektor Sektor

15

anticipiraju i utječu na okolnosti u kojima djeluju, postavljaju ciljeve i mobiliziraju resurse za

njihovo ostvarenje u srednjem, odnosno dugom roku.

Strategijski kontroling ima težište u dugoročnim (vremenski otvorenim), egzistencijalnim

ciljevima poduzeća, odnosno, na procjenjivanju budućega razvoja i trendova, tj. budućih

rezultata, potencijala i rizika u poslovanju, a temelji se na strategijskim pretežno vanjskim

informacijama. On je ujedno orijentiran i na prilagođavanje poduzeća promjenama u

okruženju i zamišljenom poslovnom rezultatu, te treba osigurati poduzeću kontinuiran i trajan

uspjeh. Nadalje, orijentiran je na tržište i kupce, odnosno temelji se na novim proizvodim i

uslugama, novim segmentima tržišta, novim kupcima, novim putevima nabave i prodaje.

Strategijski kontroling obuhvaća sljedeće poslove (Avelini Holjevac, I., 1998., p.17):

· Analiza okruženja (tržište, gospodarske trendove i društvene trendove, općenito

mogućnosti i potencijale);

· Analiza poduzeća (slabosti i snage, resurse);

· Utvrđivanje strategijskih pravaca;

· Odabir optimalnih strategija;

· Izrada strategijskih planova;

· Praćenje ostvarenja zacrtanih planova.

Strategijski kontroling se orijentira na informacije i analize koje su od strateške važnosti za

određeno poduzeće, uključivanjem čitavog niza kvantitativnih i kvalitativnih informacija koja

su prikupljena unutar poduzeća i iz okruženja. Uloga kontrolera je ispitati i ocijeniti strateški

položaj poduzeća, snage i slabosti, mogućnosti i rizike, konkurentske prednosti i slabosti,

mogućnosti razvoja i sl. Nadalje, u području kontrolinga koriste se razni instrumenti

strategijskog planiranja o kojima je više riječ u tematskoj jedinici 2.6.1. Planiranje.

2.5.Operativni kontroling

Operativni kontroling ima vremenski definirane ciljeve (kratkoročne), temelji se pretežito na

internim informacijama i postojećim resursima, a služi za interno upravljanje poslovanjem.

On je usmjeren na prilagođavanje postojećih resursa poduzeća definiranom tekućem

poslovnom rezultatu, te ujedno treba osigurati tekući uspjeh. Nadalje, temelji se na optimalnoj

primjeni poznatih tehničkih i ekonomskih rješenja. Operativni kao i strategijski kontroling su

16

orijentirani na tržište, kupce, te se operativni kontroling temelji na optimalizaciji rezultata s

postojećim proizvodima i uslugama i na maksimalnom zadovoljenju želja i potreba poznatih

kupaca.

Operativno upravljanje poslovnim rezultatom je sastavni i izvršni dio strategijskog

upravljanja poslovanjem poduzeća, a obuhvaća direktno upravljanje poslovnim rezultatom u

skladu sa zadacima definiranim godišnjim planovima poslovanja, koji se po potrebi razrađuju

za kraće vremenske jedinice (polugodišnje, tromjesečno, mjesečno, tjedno i dnevno),

odnosno, po pojedinim organizacijskim cjelinama unutar poduzeća (odjeljenja, profitni centri,

centri odgovornosti). Poslovne rezultate je nužno mjeriti periodično, jer je jedino tako moguće

njima upravljati.

Operativni kontroling je vezan za operativno planiranje, analizu i informiranje ukupnog

poslovanja poduzeća ali i poslova i zadataka po pojedinim funkcijama. Operativno planiranje

odnosi se između ostalog, i na financijski aspekt, gdje budžetiranje ili proračunavanje ima

posebno mjesto i gdje su računovodstveni podatci njegov temelj (Vitezić, 2008., p.38).

Područja djelovanja operativnog kontrolinga su sve funkcije poduzeća: financiranje, prodaja,

proizvodnja, ljudski potencijali, nabava, istraživanje i razvoj, te opće i ostale djelatnosti

službe. Iako su različiti operativni i strategijski kontroling oni čine cjelovit, jedinstven sustav

kontrolinga. Strategijski put utire put operativnomu, jer minimalizira postojeće rizike i

slabosti u poslovanju i osigurava maksimalizaciju sadašnjeg dobitka. Da bi se bolje razumjela

uloga, funkcije i područja djelovanje kontrolinga kao poslovne funkcije, nužno je navesti i

opisati njegova osnovna područja, te i pripadajuće instrumente.

2.5. Područja i instrumenti kontrolinga

Područja kontrolinga su svi podsustavi menadžmenta koji uz primjenu principa koordinacije i

integracije trebaju činiti jedinstveni sustav upravljanja poduzećem. Ti podsustavi objašnjeni

su kroz sljedećih tematskih jedinica 1) planiranje, 2) kontroliranje, 3) informiranje, 4)

organiziranje i 5) upravljanje ljudskim potencijalima. Te unutar tih područja navedeni su i

objašnjeni instrumenti kontrolinga, koji se podrazumijevaju kao različite tehnike i postupci

koji su potrebni za izvršenje zadataka i ostvarenje ciljeva.

17

2.5.1. Planiranje

Planiranje u poduzeću jest proces oblikovanja volje koji počiva na podjeli rada i znanja u

smislu misaonog anticipiranja budućeg djelovanja, pri čemu se budućnost smatra prostorom

raznovrsnih mogućnosti djelovanja (Ziegenbein, 2008., p.81).

Pritom je manje bitno koliko je planiranje precizno, a puno više da je formirano u skladu s

tržištem. Rezultat planiranja su planovi koji sadrže planirane veličine (zadatke) za poslovne

organizacijske jedinice i njihove odgovorne osobe. Tijekom procesa planiranja koji se

općenito odvija u više stupnjeva, u pojedinim su fazama potrebne odgovarajuće međuodluke.

Kontroling priprema te odluke odnosno podupire vodstvo pri odlučivanju. Toliko dugo dok

proces planiranja nije zaključen, međuodluke bi se trebale smatrati samo privremenim

odlukama koje se nakon eventualne potrebne povratne informacije iz naknadnih faza mogu

revidirati. Nakon zaključivanja cjelokupnog procesa planiranja slijedi konačna odluka u

smislu odobrenja pojedinih planova odnosno Masterplana od strane uprave i nadzornog

odbora.

Obveza planiranja koja se postavlja pred kontroling obuhvaća mnoštvo zadaća, kao što su

(Ziegenbein, 2008., p.82):

· Formiranje i sustavni daljnji razvoj cjelovite arhitekture sustava planiranja te izrada i

ažuriranje priručnika za planiranje;

· Formuliranje zahtijeva za informacijsku-logističku infrastrukturu poduzeća, kako bi

informacije mogle teći po mogućnosti bez ikakvih zapreka;

· Stvaranje transparentnosti u odnosu na problematične situacije (kao primjerice težišta,

kritična sučelja-preklapanja, tjesnaci i rizici kao uzroci kasnijih odstupanja od

planova), opcije djelovanja i posljedice;

· Pripremanje instrumenata i tehnika planiranja, isto tako i primjerene dodjele resursa;

· Utvrđivanje potreba u pogledu vremena i potreba za informacijama pojedinih koraka

planiranja i odlučivanja;

· Koordinacija razmjene podataka, informacija i znanja;

· Provjera planova u pogledu njihove cjelovitosti i uvjerljivosti;

· Predstavljanje rezultata planiranja.

18

Strategijsko je planiranje uvijek dugoročno, što ne znači da je dugoročno planiranje i

strategijsko. Strategijsko planiranje se izvodi iz strategijskog načina razmišljanja, a ono je

bitno različito od dugoročnoga. Često je prisutno nerazumijevanje razlika između

strategijskog i dugoročnoga planiranja. Osnovna razlika između dugoročnog i strategijskog

planiranja jest to što se pri dugoročnom planiranju primarno radi o proširenju horizonta

planiranja, a pri strategijskom se planiranju radi prije svega o objašnjenu sadržaja planiranja i

tendencijama razvoja.

Instrumenti planiranja su sustavni postupak dobivanja i obrade informacija koje služe

postavljanju, preoblikovanju i provjeravanju informativnih izjava. U nastavku će se navesti i

objasniti instrumenti strategijskog i operativnog planiranja.

Koriste li se različita tematska težišta kao kriteriji sistematizacije, tada se razlikuju ove tri

grupe instrumenata (Osmanagić Bedenik, 1998., p.89):

· Instrumenti za dolaženje do temeljnih znanja za prosuđivanje strategijske pozicije

poduzeća;

· Instrumenti za cjelovito strategijsko pozicioniranje poduzeća;

· Instrumenti za strategijsko prosuđivanje pojedinih poslovnih područja.

Instrumenti za dolaženje do temeljnih znanja za prosuđivanje strategijske pozicije poduzeća

jesu opće ekonomske spoznaje i uvidi i vrlo su važna za konkurentsku sposobnost poduzeća.

Instrumenti za dolaženje do temeljnih znanja za prosuđivanje strategijske pozicije poduzeća

jesu (Osmanagić Bedenik, 1998., p.89): 1) strategijski činitelji uspjeha, 2) koncepcija krivulje

iskustva, 3) životni vijek proizvoda i 4) instrumenti za cjelovito strategijsko pozicioniranje

poduzeća.

Pod strategijskim činiteljima uspjeha često se razlikuju unutarnji i vanjski činitelji uspjeha.

Budući da se činitelja uspjeha odnose na uspjeh, oni se mogu razlikovati s obzirom na

poimanje uspjeha: uspjeh kao rast, uspjeh kao uspostavljanje i očuvanje strategijske pozicije

te uspjeh poduzeća temeljen na kvaliteti. Koncepcija krivulje iskustva, odnosno efekt krivulje

iskustva odražava činjenicu da se u serijskoj proizvodnji s porastom ukupne količine

degresivno smanjuje potrebno vrijeme za radne procese. Efekti krivulje iskustva odnose se na

troškovne prednosti zbog povećanja prometa nekog proizvoda. Životni vijek proizvoda

obuhvaća razdoblje od razvoja ideje proizvoda do izlaska proizvoda s tržišta. U ciklusu

nastanka proizvoda razlikuju se ove faze; traganjem za alternativnim rješenjima, vrednovanje

i izbora rješenja, istraživanje i razvoj i priprema za proizvodnju i prodaju. U tržišnom ciklusu

19

proizvoda prolazi ove životne faze; uvođenje, rasta, zrelosti, zasićenja i degeneracije. Uloga

kontrolinga pri primjeni koncepcije životnog vijeka proizvoda sastoji se od poticanja

strukturne analize starosti proizvoda te poticanje stvaranja „zdrave“ strukture proizvoda,

odnosno proizvodni područja.

Instrumenti za cjelovito strategijsko pozicioniranje poduzeća jesu (Osmanagić Bedenik,

1998., p.98): SWOT analize i strategijska bilanca.

SWOT analiza (Strenghts – snagam Weakness – slabost, Opportunities – prilika i Threats –

opasnost) je strategijski instrument pomoću kojeg se dinamički sučeljavaju snage/slabosti

poduzeća s prilikama/opasnostima okruženja radi identificiranja šansi/rizika za opstojnost

poduzeća. Ona se provodi kada treba definirati ili implementirati novu strategiju poduzeća.

Strategijska bilanca je instrument cjelovitog pozicioniranja pouzeća sa ciljem spoznaje

osnovne slabosti poduzeća, odnosno njegovog uskoga grla.

Instrumenti za strategijsko prosuđivanje pojedinih poslovnih područja jesu (Osmanagić

Bedenik, 1998., p.102): portfolio matrica tržišni rast/tržišni udjel i portfolio analiza

tehnologije.

Portfolio matrica tržišni rast/tržišni udjel je razvijen unutar Bostonske konzalting grupe i

temelji se na spoznajama analize životnog vijeka proizvoda, efektu krivulje iskustva i

promatranju ovisnosti. Pozicioniranje cjeline (odjela, grupe proizvoda) ostvaruje se u matrici s

četiri polja u koja se unose relativni tržišni udjel i stopa tržišnog rasta. Pozicioniranje

proizvoda u matrici tržišni udjel/tržišni rast prikazuje postojeće stanje, osobito uspješne i

neuspješne proizvoda.

Portfolio analiza tehnologije uzima u obzir tehnološki aspekt u proizvodu/proizvodnji.

Pomoću tehnološkog portfolia olakšava se diferencirano pridruživanje resursa onim

tehnologijama budućnosti koje su vrijedne unapređenja i ulaganja.

Instrumenti operativnog planiranja mogu se grupirati na različite načine. Za potrebe

kontrolinga naglasak je na sigurnost i očekivanja kao kriteriji razlikovanja, te se u tom smislu

govori o (Osmanagić Bedenik, 1998., p.104): instrumentima planiranja za sigurna očekivanja

i instrumentima planiranja kojima se ovladava neizvjesnosti.

Pod instrumentima planiranja za sigurna očekivanja podrazumijevaju se: Račun usporedbe

troškova, Račun doprinosa pokrića, Scoring model i Investicijski proračun. Račun usporedbe

troškova je važan instrument operativnog planiranja, budući da se odnosi na situacije

20

odlučivanja koje obilježavaju naredne karakteristike: razlike u alternativama odlučivanja

izravno se odražavaju u troškovima, alternative ne podrazumijevaju dugoročne promjene

kapaciteta i polazi se od dovoljne sigurnosti informacija. Račun doprinosa pokriću daljnji je

instrument kod kojega se, osim troškova, u obzir uzimaju i prihodi. Doprinos pokriću je jedan

od instrumenata upravljanja pomoću ciljeva, on bitno povećava transparentnost troškova i

otkriva mogućnost njihova sniženja. Scoring model je instrument višedimenzionalnog

vrednovanja alternativa djelovanja. Taj instrument služi kao dopuna usporedbi troškova,

doprinosu pokrića i investicijskom proračunu u slučajevima kada se ne mogu točno utvrditi

novčane posljedice pojedine alternative. Investicijskim proračunom se smatraju postupci koji

najčešće slijede maksimiziranje dobitaka kao kriterij cilja i razvijaju alternative djelovanja za

više razdoblja.

2.5.2. Kontroliranje

Kao planiranje i kontrole su procesi obrade informacija, koje se ne odvijaju nužno u krutim,

nefleksibilnim vremenskim razmacima i ne čine uvijek posljednju fazu u cjelokupnom ciklusu

upravljanja, nego procese stvaranja i osiguranja volje mogu pratiti od samog početka.

Postupkom kontroliranja nadziru se stvarni (sadašnji) odnosno predviđeni (budući) rezultati,

ljudsko ponašanje nositelja radnji i relevantnost premisa, na kojima počiva planiranje.

Kontrole rezultata koje se prije svega odvijaju u vezi s operativnim planiranjem ili

pojedinačnim projektima mogu se obavljati za vrijeme provedbe i/ili nakon provedbe. U

području kontrole spada i kontrola rizika.

Kao nedostatak kontrole rezultata se ogleda u tome da se odstupanja planiranog i ostvarenog

prekasno prepoznaju i na njih se više ne može puno utjecati. Slično je i kod odstupanja

planiranog i budućeg kod kontrole napretka, kod koje se uz poznavanje dosadašnjih rezultata

još mora predviđati i odvijanje razvoja realizacije do kraja procesa.

Kontrola se usmjerava na spoznaju nastalih ili predvidivih odstupanja i njihov utjecaj na

ostvarenje cilja. Kontrolom se ne osigurava samo izvršenje cilja, već se, prema danim

okolnostima i mogućnostima, teži najboljem mogućem ostvarenju cilja odnosno rezultata

poslovanja. U sustavu kontrole koristi se mnogo manje različitih instrumenata nego u sustavu

planiranja. Najčešće korišteni instrumenti jesu analiza odstupanja i analiza uzorka.

21

Analiza odstupanja je instrument kontrole rezultata pri čemu se određena veličina koristi kao

usporedna veličina. Svrha analize odstupanja je ispunjena tek onda kada postoji usporedivost

planiranih i ostvarenih veličina te kad je osigurana njihova kvantifikacija. Analiza odstupanja

centralni je element povezivanje kontrole i sustava informiranja. Analize odstupanja koristi se

kad su posrijedi odstupanja u vrijednosti prometa i prihoda, troškova, doprinosa pokriću

troškova, itd.

Analiza uzroka je drugi često korišten instrument kontrole, ona se temelji na statističkim

spoznajama koristi se pri repetitivnim aktivnostima koje se provode na jednak način i pri

kojima se, bez velikih problema, može ustanoviti uspjeh ili neuspjeh. Analiza uzorka se

provodi i kod standardnih aktivnosti koje se temelje na pravilima.

Oba postupka analize uzorka imaju prednosti i nedostatke. Prednost izbora uzorka temeljenog

na statističkim spoznajama jest objektivnost i kvaliteta iskaza, no nedostatak je to što se

pretpostavlja visoka razina poznavanje cjeline koja se kontrolira. Subjektivan i svjestan izbor

uzroka dovodi češće i brže do rezultata.

2.5.3. Informiranje

Za procese planiranja, odlučivanja i kontrole potrebne su informacije koja se kao

nematerijalna dobra prostiru nad operativnim procesima poduzeća i služe smanjivanju

nesigurnosti. Osnova informacija su podaci tj. znaci i sljedovi znakova koji se u smislu

elementarnih tvrdnji ne mogu dalje raščlaniti. Podaci postaju informacijama ako dobiju neki

smisao te su takvi upotrebljivi za procese planiranja, odlučivanja, kontrole, operativne procese

i procese učenja. Nadalje, umrežavanjem informacija koje stoje u nekom određenom

razdoblju kontekstu nastaje znanje.

Pitanje odnosa informacijskog sustava i sustava obrade podataka proistječe iz definiranja

odnosa podataka i informacija. Podaci postaju informacije tek kada se pripremaju za određenu

svrhu, određenu uporabu. Narednom shemom 3 se pojašnjava proces razvoja od podataka do

mudrosti.

22

Shema 3: Od podataka do mudrosti

Izvor: izrada autora prema Srića, Treven i Pavlić, 1994., p.76

Podaci su temelj informacija. Njihovom pripremom za određenu svrhu, za određeno

korištenje, dolazi se do informacija, pomoću kojih se povećava naše znanje o nekoj činjenici,

obilježju ili događaju. Informacijski sustav temelji se na sustav obrade podataka i nezamisliv

je bez njega.

Među brojnim instrumentima informiranja prikazat će se oni koji za trajan uspjeh poduzeća,

te za kontroling imaju izuzetnu važnost. To su prije svega sustavi ranog upozorenja, ABC

analize te pokazatelji i sustavi pokazatelja.

Sustav ranog upozorenja pridonose sprječavanju kriznog razvoja u poduzeću te bitno

pridonose povećanju transparentnosti. Ovisno o obilježjima okruženja i vrstama informacija,

razlikuju se tri generacije sustava ranog upozorenja (Osmanagić Bedenik, 1998., p.158): 1)

prvu generaciju obilježavaju informacije ranog upozorenja koje se dobivaju na temelju

vremenske usporedbe pokazatelja ili analizom proračuna, 2) drugu generaciju obilježavaju

specifični indikatori ranog upozorenja na temelju pojedinačnih pojava/razvoja unutar i izvan

poduzeća i 3) Treća se generacija odnosi na sustavno obuhvaćanje i prosuđivanje strategijskih

relevantnih informacija ranog upozorenja.

ABC analiza odražava prirodan logički proces, standardiziran uz neka pravila. Tu nije

posrijedi instrument kojim se usmjeravaju aktivnosti, te upravo zbog toga ona se ne svrstava

pod instrumentom planiranja već instrumentom informiranja. Rezultat primjene ABC analize

može se općenito prikazati Lorenzovom krivuljom ili krivuljom koncentracije na temelju koje

je vidljivo kako mali količinski dio vrsta materijala ima visok udjel u vrijednost i obratno.

23

Pokazatelj u poslovnoj ekonomiji je mjerilo i mjera ekonomskih pojava i procesa, izražen u

obliku relativnog broja. Pokazatelji imaju ulogu instrumenta istraživanja, odlučivanja,

prosuđivanja, instrumenta spoznaje i praktičnog djelovanja. Sustavi pokazatelja je uređen

skup pokazatelja, među kojima postoje određeni odnosi. Najpoznatiji su sustavi pokazatelja

DuPont, ZVEI, RL, itd.

DuPon-System of Financial Control (1919) najstariji i najjednostavniji sustav pokazatelja pa

se smatra i najstarijim instrumentom kontrolinga. Pokazatelj rentabilnosti (ROI) dobiva se

množenjem rentabilnosti prometa i koeficijent obrtanja. U različitim varijantama sustav

pokazatelja DuPont se proširuje dodatnim pokazateljima ili se postojeći pokazatelji različito

definiraju, dok je kod nas razvijen ADT sustav pokazatelja koji omogućava analizu i

dijagnozu potencijalne snage i slabosti poduzeća te djeluje na jačanje snage i razgradnje

slabosti.

2.5.4. Organiziranje

Organizacija se može tumačiti na dva načina, a to je kao procesualni i strukturalni red

socijalnih sustava, te kao proces i kao rezultat. Organizacija se opisuje kao sustav formalnih

pravila za ciljno upravljanje poslovnom aktivnošću. Organizacija je procesualni red, usmjeren

na prostorno i vremensko strukturiranje procesa rada, nužno za ostvarivanje zadataka. Sama

bit organiziranja je oblikovanje složenih aktivnosti izvođenja i pridruživanje zadataka

njihovom nositeljima. Specijalizacija, koordinacija, konfiguracija, delegacija odlučivanja te

formalizacija smatraju se osnovnim dimenzijama organizacijske strukture.

Specijalizacija se odnosi na podjelu heterogene skupine zadataka na homogene parcijalne

zadatke. Specijalizacija zahtijeva koordinaciju: što je specijalizacija viša, to je veća potreba za

usklađivanjem takvih visokospecijaliziranih zadataka. Koordinacija se pojavljuje kao

posljedica visoke specijalizacije. Važno je naglasiti kako je organizacija usmjerena na

koordiniranje sustava izvođenja, te se takva koordinacija naziva primarnom. Delegacija

odlučivanja odnosi se na instancije i problem podjele kompetencija „tko smije o čemu

odlučivati“. Dok se konfiguracijom utvrđuje načelna struktura odnosa davanja naloga, dotle se

delegacijom odlučivanja utvrđuje konkretno ostvarenje te strukture. Decentralizacija

odlučivanja pomak je odlučivanja na niže instancije, gdje je najviše informacija o

aktivnostima izvođenja. Decentralizacija je oblik delegacije odlučivanja. Formalizacija

24

označava korištenje pismeno utvrđenih organizacijskih pravila u obliku organigrama,

smjernica, opisa radnih mjesta, itd. Visoki stupanj formalizacije može povećati efikasnost, no

istodobno u suvremenim uvjetima smanjuje sve potrebniju fleksibilnost, a time i efektivnost,

tako da visoki stupanj može biti kako činitelj uspjeha tako i neuspjeha.

Instrumentima organiziranja smatraju se pomoćna sredstva kojima se uspostavljaju i

osiguravaju organizacijsku strukturu i organizacijski procesi. Organizacijski plan, plan

raspoređivanja suradnika, opis radnih mjesta s hijerarhijskim rasporedom, opis ovlaštenja,

podjela rada kao instrument standardizacije proizvoda, organizacija procesa kao sredstvo

standardizacije procesa, različiti pravilnici i smjernice najvažniji su organizacijski

instrumenti. Vrlo je važno usklađivati pojedine organizacijske instrumente i brinuti o

globalnom usmjerenju.

2.5.5. Upravljanje ljudskim potencijalima

Upravljanje ljudskim potencijalima podrazumijeva svaku aktivnost utjecanja menadžmenta na

podređene suradnike. Promatraju li se zaposleni poduzeća na tradicionalan način kao jedan od

proizvodnih faktora, tada se može govoriti o svim zadacima koji se odnose na pribavljanje i

izbor suradnika, zapošljavanje suradnika na određenim radnim mjestima, ocjenjivanje i

nagrađivanje suradnika, njihova izobrazba i daljnje obrazovanje, njihovo premještanje na

druga radna mjesta te njihovo otpuštanje. Instrumenti utjecanja na ponašanje ljudi ujedno su i

instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima. Sustavi poticanja, koji odgovaraju motivaciji

suradnika, osnovni su instrument utjecanja na njihovo ponašanje, te bi se trebali orijentirati na

strukturu motiva pojedinog suradnika. Stil rukovođenja, sustavi nagrađivanja i sustavi razvoja

zaposlenih smatraju se najvažnijim elementima sustava poticanja.

Stilovi rukovođenja kao „dugoročan, stabilan obrazac ponašanja rukovodstva“ važan su

element sustava poticanja. Postoje četiri stila rukovođenja(Osmanagić Bedenik, 1998, p.201):

· Patrijarhalni koji podrazumijeva vjernost i brigu nadređenoga, a zahvalnost, lojalnost i

posluh podređenih;

· Karizmatski koji proistječe iz osobnih karakteristika vođe, kao što su; sposobnost da

oduševi suradnike, vjera u zadatak, osiguranje sljedbenika;

25

· Autokratski koji se koristi podređenim linijskim instancijama za provođenje odluka

nadređenog;

· Birokratski koji u prvi plan stavlja organizacijska pravila, a osobni je utjecaj

nadređenog sveden na najmanju moguću mjeru.

Sustav nagrađivanja je istodobno i sustav motiviranja, te mora udovoljavati svim zahtjevima

sustava poticanja. Značajan dio nagrađivanja se oblikuje se prema ne individualnim

kriterijima. Ipak, u novije se vrijeme teži orijentaciji prema individualnosti. Sustavi razvoja

suradnika podrazumijeva proces izgradnje i promjene ponašanje suradnika u radu i radom.

Pod time se misli na daljnje obrazovanje, oblikovanje karijere te strukturiranje rada. Pod

daljnjim obrazovanjem obuhvaća sve mjere i procese kojima se prenosi stručno znanje, jačaju

sposobnosti i poboljšavaju ili mijenjaju načine razmišljanja suradnika. Dok, strukturiranje

rada podrazumijeva svjesno motivirajuće oblikovanje sadržaja rada, uvjeta rada i njegova

okruženja. Strukturiranje rada treba promatrati prema sustavu poticanja: individualnosti,

pravednosti i transparentnosti.

2.6. Kontroling u Republici Hrvatskoj

Hrvatska praksa počela se baviti kontrolingom devedesetih godina prošloga stoljeća. U to

vrijeme kontroling su u svojim organizacijama imala poduzeća kćeri stranih kompanija, dok

su hrvatska poduzeća u svojim organizacijskim shemama u pravilu imala odjele plana i

analize. Jedan od najvažnijih objekata kontrolinga svakako je i plan i analiza, međutim objekti

kontrolinga postavljeni su daleko šire tako da obuhvaćaju i sustav vrijednosti, organizaciju,

kontrolu, informacijski sustav, ali i upravljanje ljudskim potencijalom. Stoga, može se reći da

se kontroling u Hrvatskoj primjenjivao samo u jednom njegovom dijelu.

„Neke od karakteristika hrvatskih poduzeća u kojima se javila potreba za uvođenjem i

razvojem kontrolinga su (Očko i Švigir, 2009., p.19): 1) objedinjena funkcija vlasnika i

menadžera, 2) centralizirano upravljanje, 3) autokratski stil odlučivanja, 4) stihijski formirane

organizacijske strukture, 5) stihijska kadrovska politika ili izostanak bilo kakve kadrovske

politike, 6) nedostatak kvalitetne komunikacije, 7) tradicionalno računovodstvo usmjereno

prvenstveno ka eksternom izvještavanju, 8) izvještavanje oslonjeno na porezne propise, 9)

26

informacijski sustav koji ne podržava moderni sustav upravljanja, 10) nedostatak

permanentne edukacije zaposlenih.

U sljedećem grafikonu 1 prikazana je struktura hrvatskog gospodarstva, na kojima je vidljivo

da prevladavaju mala i srednja poduzeća.

Grafikon 1: Hrvatski poduzetnici po veličini

Izvor: Izrada autora prema Očko i Švigir, 2009., p.18

Kao što je i spomenuto, na grafikonu 1 vidljivo je da prevladavaju mala i srednja poduzeća,

stoga je poprilično jasno da će i razvoj hrvatskog kontrolinga najveći praktični doprinos u

budućnosti dati upravo ta poduzeća.

Analizom samostalnosti odjela kontrolinga utvrđena je samostalnost ovog odjela u 42,50%

subjekata u Republici Hrvatskoj. U subjektima u kojima kontroling ne postoji kao samostalni

odjel, u pravilu je bio pridružen odjelu financija (u preko 40% subjekata) ili u nekoj

kombinaciji u odjelu računovodstva (Špac, 2006., p.5).

Samostalnost odjela kontrolinga može se i povezati sa godinama postojanja kontrolinga u

poslovnim subjektima, podaci su prikazani u tablici 1.

27

Tablica 1: Vremensko razdoblje postojanja kontrolinga u uzorku hrvatskih poslovnih

subjekata do kraja 2005. godine

Godine postojanja Postotak u Republici Hrvatskoj

Manje od godinu dana 5,00%

1-2 godine 12,50%

2-4 godine 17,50%

5-10 godina 45,00%

Vše do 10 godina 20,00%

Izvor: izrada autora prema Špac, 2006., p.6

Vidljivo je da je u većini poslovnih subjekta na državnoj razini kontroling 2005. godine bio

implementiran prije 5-10 godina, a ako se tome pridruže i subjekti koji su imali kontroling

više od 10 godina, dolazi se do rezultata da je čak 65% subjekata imalo kontroling više od 5

godina.

Ako se obradi kako se vrednuje važnost kontrolinga pri donošenju poslovnih odluka, dolazi se

do rezultata da je čak 80% subjekata na državnoj razini pridodalo kontrolingu visoku važnost

pri tom poslu. To je posebno izraženo kod subjekata u stranom vlasništvu gdje čak 95%

subjekata menadžment smatra kontroling izrazito važnim pri donošenju poslovnih odluka.

Ovo priznanje kontrolingu dokazuje da implementacija kontrolinga je shvaćena kao veoma

važna funkcija za uspješno poslovanje (Špac, 2006., p7).

Osim što su rijetki stručnjaci koji se bave kontrolingom u Hrvatskoj, rijetka su poduzeća koja

ga koriste u pravom smislu riječi, a kada su istraživanja u pitanju ona su jako rijetka.

Profesorica Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, Nidžara Osmanagić Bedenik provela je

komparativnu analizu prakse kontrolinga u Republici Hrvatskoj na uzorku od 70 različitih

informacija, koja pokazuje povećanje važnosti i uloge kontrolinga u našim organizacijama:

2001. godine tek je 53% organizacija u uzorku imalo kontroling u obliku organizacijske

cjeline, a 2007. godine takvih je 74%. Na temelju rezultata može se uočiti razvoj i širenje

kontrolinga kao poslovne funkcije.

Odjel kontrolinga u Republici Hrvatskoj je sve više organizacijski samostalan , odnosno u

67% poduzeća u 2007. godini on se smatra samostalnom jedinicom. Kada je u pitanju broj

osoba koje su zaposlene u odjelu kontrolinga prema rezultatima analize u 2007. godini to je

najčešće bilo manje od pet osoba, a prevladavaju osobe s visokom stručnom spremom (77%)

(Mreža znanja,2012., p.12).

28

S obzirom na nedostatak formalnog obrazovanja iz područja kontrolinga u Hrvatskoj te

poštujući činjenicu da je za funkciju kontrolinga potrebno usvojiti mnoge pretpostavke i

načela postupanja, radni zadaci kontrolera razlikuju se od poduzeća do poduzeća. Naime,

moglo bi se zaključiti da hrvatska poduzeća još uvijek nisu u potpunosti svjesna kontrolerskih

zadataka te uloga i značenje kontrolinga za uspješno upravljanje.

Ipak, važnost kontrolinga prepoznata je i od strane različitih institucija i organizacija. Tako se

kontroling već godinama izučava pri Fakultetu za hotelski menadžment u Opatiji, kao i na još

nekim sveučilištima (Zagreb i Zadar). Uz to je Hrvatska gospodarska komora - Županijska

komora Pula u suradnji s Gospodarskom komorom Štajerske 2004. godine organizirala

predavanje iz kontrolinga koju su vodili predavači iz Austrije u cilju upoznavanja poduzetnika

s kontrolingom i njegovim prednostima. Stručne udruge također često obrađuju temu

kontrolinga i organiziraju skupove vezane uz kontroling.

29

3. ULOGA I ZNAČAJ KONTROLINGA U HOTELSKIM PODUZEĆIMA

Nakon teorijskog određenja kontrolinga u prijašnjim tematskim jedinicama, kao vrlo važna

uloga kontrolinga se ističe ujedno i u praksi. Kontroling u hotelskim poduzećima obavlja

zadatke u skladu s specifičnostima poslovanja i konkretnim uvjetima u kojima se nalazi.

Poslovi i zadaci kontrolinga su prisutni gotovo u svim hotelskim poduzećima, a njegova

primjena uveliko će pridonositi efikasnosti poslovanja. Kako bi se uopće shvatila funkcija

kontrolinga ne samo u hotelskim poduzećima, već i u drugim djelatnostima, potrebno je

razumjeti organizaciju poduzeća, položaj kontrolinga u organizaciji, poslove i aktivnosti koje

obavlja, te važnost i funkcije analize poslovanja, što će se objasniti u sljedećim poglavljima 1)

specifičnost poslovanja hotelskih poduzeća, 2) odnos kontrolinga i menadžmenta, 3)

organizacija kontrolinga u hotelskim poduzećima, 4) poslovi i zadaci kontrolinga u

hotelskim poduzećima, 5) odnos kontrolinga i planiranja na razini hotela i 6) analiza

poslovanja i operativni kontroling.

3.1. Specifičnosti poslovanja hotelskih poduzeća

Hotel je smještajni objekt koji gostima pruža osnovne usluge smještaja i prehrane te razne

dodatne usluge. Prema Peršiću (1996), osobitost poslovnih sustava u hotelijersko-turističkom

gospodarstvu je da su to složeni, dinamički i svjetskom tržištu otvoreni sustavi kojima treba

upravljati. U periodu glavne sezone dolazi do vršnih opterećenja, dok u periodu van glavne

sezone nastaju visoki fiksni troškovi održavanja hotelskih kapaciteta. Upravo iz navedenog

razloga, u hotelskoj industriji koja je uslužnog i radno te kapitalno intenzivnog tipa nužna je

potpora kontrolinga u upravljanju poslovnim rezultatom.

Neke od specifičnosti hotelskog poslovanja su: velik se broj transakcija još uvijek obavlja u

novcu; velik broj poslova obavljaju nekvalificirani radnici i radnice; u procesu rada se koristi

materijal relativno visoke vrijednosti koji se inače rabi u kućanstvima.

Kontroling u hotelskom poduzeću ima zadatak poboljšati poslovne procese hotela, njihove

tijekove i kretanje dokumentacije, a sa upravom i menadžmentom hotela definirati izvještaje,

područja i način djelovanja. Kontroling mora uočiti odstupanja, slaba mjesta, razloge

njihovog nastanka te predložiti upravi i menadžmentu načine njihova rješavanja. Kontroleri su

30

u hotelima kontroliraju troškove hrana i pića, zalihe materijala i sitnog inventara, obračun

prometa, izradu kalkulacije proizvoda i usluga i sl. Značajno je u hotelskom poduzeću pratiti i

recepcijsko poslovanje, smještaj i ugostiteljsko poslovanje, odnosno restoran.

Kontroler operativno prati poslovanje i pravovremeno upozorava direktora hotela i centralni

odjel kontrolinga na odstupanja. Kontroling u hotelskom poduzeću je najčešće organiziran

kao samostalna služba, koja je uz financije najbliža direktoru i upravi. Zbog širine i

kompleksnosti posla kontroling se može organizirati i kao dio svake službe ili odjela

(Pavlović, 2007., p.26).

Hotel je osnovna, klasična i reprezentativna ugostiteljska jedinica koja integrira sve

specifičnosti ugostiteljske djelatnosti i njezinih proizvodno-uslužnih procesa koji

zadovoljavaju sve potrebe turista: smještaj, prehranu, piće, zabavu i druge potrebe. Stoga se

hotel koristi kao temeljni objekt istraživanja.

3.2. Odnos kontrolinga i menadžmenta

Ne može postojati kontroling bez menadžmenta. Budući je kontroling tako važan i složen,

smisleno je da podupire menadžere u njegovom radu. Ova podrška je u velikoj mjeri

osigurana od strane kontrolera, dakle, to je interakcija između menadžera i kontrolera. Odnos

kontrolinga i menadžmenta opisuje se njihovom suradnjom i nadopunjavanjem, znači dobar

kontroling pomaže i sudjeluje u uspjehu menadžmenta, a menadžment određuje uspjeh

kontrolinga. Naglašava se utjecaj stila rukovođenja na uspjeh kontrolinga: autoritarni,

patrijarhalni i savjetodavni stilovi rukovođenja, kada nadređeni uglavnom sam odlučuje,

uvjerava i naređuje, bit će barijera u razvoju kontrolinga. Nasuprot tome kooperativni,

participativni i demografski stilovi rukovođenja, kada se zajednički odlučuje, poticat će razvoj

kontrolinga.

31

Slika 2: Odnos kontrolinga i menadžmenta

Izvor: Gänßlen et al., 2012., p.4

Kontroleri podržavaju menadžere na različite načine. Oni rasterećuju menadžere

preuzimanjem određenih zadatka (npr. organiziranjem planiranja ili pružanjem informacija).

Djeluju na menadžere kao ekonomska savjest. Sprječavaju menadžere u donošenju

neučinkovitih poslovnih odluka ili onih koje se temelje na osobnom interesu. U provođenju

ovih različitih zadataka, kontroleri nastoje osigurati racionalnost korporativnog upravljanja.

Također podupiru menadžere na individualnan način, uvažavajući da svaki menadžer ima

različite upravljačke vještine, sklonosti i iskustva

Kontroling je dio upravljačkog tima „motor i kormilo poduzeća“, poslovodno – informacijski

usmjeren kako bi „imao poduzeće pod nadzorom“, kako bi pomogao u procesu odlučivanja

koja je u nadležnosti menadžerskih struktura. Kontroling je ciljno i proaktivno usmjeren

ostvarivanju zacrtanih ciljeva. On pomaže stvaranju novog načina i stila vođenja poslovanja i

izvršavanje zadataka, gdje se svaki zaposleni osjeća odgovoran za ostvarivanje vlastitih

učinaka (Vitezić, 2006., p.30).

Kontroling treba pridonijeti usklađivanju planiranja s ciljevima i sustavom informiranja,

organizacije, upravljanja ljudskim potencijalima i nadzora. Raščlanjivanjem zadataka na

parcijalne zadatke pojedinog područja, kontroling se brine da svaki zadatak bude integriran i

usklađen s ciljem poduzeća.

Osnovna sličnost između kontrolinga i menadžmenta je ta što imaju: zajedničku svrhu i

upravljačku funkciju, a u suštini se razlikuju. Kontroling služi kao podrška menadžmentu u

32

ostvarenju ciljeva poduzeća, dok je menadžment zadužen za donošenje odluka i vođenje

poduzeća.

Da bi se razumjela uloga kontrolinga u hotelskim poduzećima, nužno je objasniti te i

shematski prikazati položaj kontrolinga u organizacijskoj strukturi poduzeća u hotelijerskoj

industriji.

3.3. Organizacija kontrolinga u hotelskim poduzećima

Sadržaj i zadatak upravljanja poslovnim rezultatom određuje da ono predstavlja štabnu

funkciju neposredno uz najviše organe odlučivanja u poduzeću, a to je vrhovni menadžment

ili izvršni direktor poduzeća. Naime, oni su odgovorni za izvršavanje zacrtanih ciljeva,

odnosno, zacrtanih poslovnih rezultata, a poslovi upravljanja poslovnim rezultatom

predstavljaju menadžerski instrument za izvršenje toga zadatka na svim razinama upravljanja.

Nema standardnog mjesta predviđeno za upravljačku kontrolu u poduzeću. Ona se može

pripojiti najvišoj razini upravljanja i/ili uz više različitih nižih razina upravljanja (funkcija

nabave, odjeljenje hrane i pića i dr.). Svako poduzeće određuje mjesto kontrolora upravljanja

u skladu s važnošću koja se pridaje taktičkom i strategijskom odlučivanju, ali je ono uvijek

direktno vezano na menadžment. Mjesto mu je službe na najvišoj organizacijskoj razini, tj.

direktno je podređen generalnom direktoru ili direktoru hotela, što ga čini nužnim dijelom

upravljačkog servisa. Tako mjesto u potpunosti odgovara teoriji i praksi organizacije analize

poslovanja. U okviru službe kontrolinga ili upravljačke kontrole obavljaju se poslovi: analize,

računovodstva, skladišta, blagajne, kontrole, revizije i informatike, pri čemu je moguća razna

interna raspodjela poslova i nadležnosti.

33

Slika 3: Kontroling u velikom hotelskom poduzeću

Izvor: Avelini Holjevac, 2010., p.13

Kontrolori upravljanja su u pojedinim hotelima zaduženi za kontrolu troškova hrane i pića,

zaliha materijala i sitnog inventara, obračuna prometa (blagajne); za izradu kalkulacije

proizvoda i usluga; za kontrolu pridržavanja standarda i za informiranje. Stručno su odgovorni

direktoru kontrolinga, a funkcionalno direktoru hotela. To je decentralizirani dio centralnog

kontrolinga, gdje se operativno prati poslovanje i pravovremeno upozorava direktora hotela i

centralni odjel kontrolinga na odstupanje.

U praksi se vrlo često nalazi kontroling unutar financijsko-računovodstvene funkcije, što je

potrebno iz nekoliko razloga. Prije svega, svrstavanje kontrolinga pod bilo koju funkciju

34

automatski mijenja osnovnu bit kontrolinga, a to je njegova neovisnost i sveobuhvatnost te

ravnomjerno i koordinirano prožimanje kroz cijelo poduzeće.

U nastavku je predočen izgled organizacije kontrolinga unutar hotelskog poduzeća (slika 4)

Slika 4: Organizacija kontrolinga

Izvor: Avelini Holjevac, 2010., p.14

Upravljanjem poslovnim rezultatom ili kontroling ostvaruje se kroz više poslova i zadataka:

planiranje poslovnih rezultata, utvrđivanje standarda i njihovo unapređenje, sustav praćenja i

obračuna ostvarenja poslovnih rezultata i uspješnosti poslovanja, informiranje/izvještavanje o

ostvarenim poslovnim rezultatima, utvrđivanje odstupanja od standarda ili plana, analiza

uzroka i posljedica odstupanja, predlaganje mjera koje je potrebno donijeti za otklanjanje

odstupanja, nadzor nad realizacijom korektivnih odluka, analiza ostvarenja i analiza faktora

koji su utjecali na njihovo ostvarenje i analiza sadašnjeg stanja resursa.

Prilagođavanjem modernom kvalitetnijem sustavu upravljanja, nameće potrebu

restrukturiranja postojeće organizacijske strukture hotelskih poduzeća, pa tako i službe plana i

analize, u viši efikasniji organizacijski oblik kontrolinga, jer on omogućava bolju koordinaciju

između postavljenih cilja, resursa i poslovnog rezultata.

35

3.4. Poslovi i zadaci kontrolinga u hotelskim poduzećima

Ne postoji univerzalni koncept za izgradnju kontrolinga koji može zadovoljiti potrebe bilo

kojeg poduzeća za svim potrebnim informacijama nužnim za upravljanje, nego svako

poduzeće mora težiti stvaranju svojega rješenja. Kontroler mora u tom kontekstu, poštujući

određene zakonitosti koje su dostignuća teorije i prakse kontrolinga, pronaći vlastiti put kojim

obuhvaća sve navedene posebnosti.

Zadatke kontrolinga možemo promatrati kroz tri dimenzije (Preibner, 2008., p.3-6):

· Procesnu dimenziju

· Upravljačku dimenziju

· Hijerarhijsku dimenziju

Ako promatramo zadatke kontrolinga kroz procesnu dimenziju tada je osnovna zadaća

kontrolinga da prati cijeli proces planiranja i kontrole u poduzeću od postavljanja ciljeva

preko strategijskog i operativnog planiranja, te da kontrolira uspjeh. Zadaci kontrolinga

promatrajući kroz upravljačku dimenziju su pribavljanje potrebnih informacija, usklađivanje

pojedinih stupnjeva nadležnosti i njihovih doprinosa, te provjeravanje jesu li u poslovanju

korišteni prikladni postupci i procesi. Kontroling je u ovoj dimenziji odgovoran za daljnji

razvoj procesa upravljanja. U hijerarhijskoj dimenziji kao zadaci kontrolinga ističu se

usklađivanje plana i kontrole svih hijerarhijskih razina, od vodstva poduzeća pa sve do

pojedinih odjela.

Osim analize i informiranja osnovna područja kontrolinga su planiranje i kontrola. Zadatak je

kontrolinga da utvrdi postojanje planova, koordinira pojedinačne planove i osigura realizaciju

sveobuhvatnog plana poslovanja sukladno s kratkoročnim i dugoročnim ciljevima poduzeća te

da uz pomoć postavljenog informacijskog sustava i postupaka analizira i korigira, te

komunicira na svim razinama menadžmenta (Vitezić. 2006., p.31).

U svom najširem značenju, kontroling je komponenta vođenja sustava, podržava menadžment

u njegovu zadatku vođenja i usmjeravanja, nije nužno povezan za specijalne ciljeve, poslovnu

aktivnost ili veličinu institucije. Suština kontrolinga je svugdje ista, samo je razlika u primjeni

instrumenata.

Zadaci se kontrolinga izvode iz temeljnih ciljeva poduzeća i praktičnih potreba menadžmenta,

kao što se shematski može prikazati u nastavku.

36

Shema 4: Zadaci kontrolinga

Izvor: izrada autora prema Avelini Holjevac, 1998., p.7

Kontroleri oblikuju i prate menadžerske procese određivanja ciljeva, planiranja i nadziranja,

te time preuzimaju suodgovornost za postizanje ciljeva. Što znači da: kontroleri brinu za

transparentnost strategije, poslovnog rezultata, financija i procesa, te tako doprinose većoj

ekonomičnosti; kontroleri usklađuju na cjelovit način djelomične ciljeve i planove, te

organiziraju cjelokupni sustav izvještavanja poduzeća usmjeren na budućnost; kontroleri

moderiraju i oblikuju menadžerske procese određivanja ciljeva, planiranja i nadziranja, tako

da svaki donositelj odluke može djelovati u skladu s usvojenim ciljevima; kontroleri

osiguravaju za to zahtjevanu uslugu pružanja ekonomskih podataka i informacija; kontroleri

oblikuju i održavaju kontroling sustave.

Temeljni su ciljevi poduzeća ostvariti što veće poslovne rezultate i poslovni uspjeh, iz čega se

izvode i zadaci kontrolinga: osigurati ostvare nje poslovnih rezultata i uspjeha što bliže

željenim odnosno planiranim. Pod potrebama menadžmenta podrazumijeva se raspolaganje

korisnim informacijama kako bi se efikasno upravljalo poslovanjem, iz čega se izvode i

zadaci kontrolinga, a to su: osigurati poslovne pokazatelje koji će pravoremeno signalizirati

neželjena odstupanja od plana i uzroka, kako bi menadžeri pravovremeno mogli intervenirati

adekvatnim poslovnim odlukama.

3.5. Odnos kontrolinga i planiranja na razini hotela

Najznačajniji posao kontrolinga je planiranje i upravljanje poslovanjem. Iako je vlo važno

znati što je bilo jučer, za kontroling je to samo informacija prema kojoj se pokušava

predvidjeti što će biti sutra. Planiranje stvara uvjet za trajno ostvarenje uspjeha, daje

mogućnosti spoznaje rizika, ali i korištenja sinergijskih efekata. Dokument koji tako nastaje

zove se poslovnim planom.

37

Poslovnim planom poduzeće pokazuje sve ono što se želi postići u kvantitativnom, ali i u

kvalitativnom smislu. Stoga planove razmatramo s više aspekata i to (Očko i Švigir, 2009.,

p.284): 1) vremenskog (kratkoročno, srednjoročno i dugoročno), 2) funkcionalnog (planovi

pojedinih funkcija), 3) rukovodnog (planovi pojedinih organizacijskih jedinica i ukupni plan

ili master plan poduzeća) i 4) hijerarhijskog (strateško, taktičko i operativno planiranje).

Kvaliteta planiranja ovisi o intelektualnim mogućnostima, te o iskustvu i znanju koje

menadžeru omogućuje predviđanje budućnosti i promjena. Planirati znači mijenjati sadašnjost

i poboljšavati budućnost. Plan poslovnoga rezultata i praćenje izvršenja plana rezultata čine

jedinstvo, te povezanost između kontrolinga i poslovnog plana prikazana je na shemi 4.

Shema 5.: Povezanost kontrolinga i poslovnog plana

Izvor: izrada autora prema Avelini Holjevac, 1998., p.96

Kao što se može vidjeti na Shemi 5, korektivne aktivnosti se javljaju tijekom pripreme i pri

izvršenju plana. U procesu pripreme plana uloga je kontrolinga u (Avelini Holjevac, 1998.,

p.97): analizi postojećega stanja; izradi jedinstvene metodologije planiranja; davanju uputa i

tumačenju elemenata plana; sakupljanju podataka i koordinaciji i pomoći pri izradi

pojedinačnih planova i njihovu spajanju u ukupan poslovni plan poduzeća.

Nema poduzeća bez upravljanja, a upravljanja bez plana i analize izvršenje plana jer su oni

instrumenti izvršenja ciljeva i zadataka poduzeća, te upravo zbog toga postoji određena veza

između kontrolinga i poslovnog plana, odnosno planiranja. Što su planovi dugoročniji, sadrže

sve manje detalje, ali su zato sve složeniji: zahtijevaju više znanja, vizije, kreativnosti, sadrže

više rizika i neizvjesnosti. Razina menadžmenta koji planira i odgovara za njihovo izvršenje

raste s rastom dužine vremena za koje se plan donosi. Dugoročnim se planovima realiziraju

dugoročni ciljevi, srednjoročnim planovima srednjoročni ciljevi, a kratkoročnima planovima

kratkoročni ciljevi. O kojima će biti više riječ u sljedećem podglavlju.

Pripreme

plana

PLAN Izvršenje

plana

Rebalans plana

ili aktivnosti

Korektivne

aktivnosti

38

3.5.1. Vrste poslovnih planova

Dosta je teoretičara i stručnjaka koji planove dijele samo dvije vrste (strategijske i

operativne), ali ima i takvih stavova koji ne prave ozbiljne razlike između taktičkih i

operativnih planova. Ipak, prevladavaju oni stavovi koji prihvaćaju osnovnu podjelu

poslovnih planova, a koji su ujedno i spomenuti u prethodnom poglavlju, a to su, s obzirom

na ciljeve i razdoblje planiranja, dugoročni (strategijski) planovi za razdoblje dulje od 5

godina; srednjoročni (taktički) planovi za razdoblje od 2 do 5 godina i kratkoročni

(operativni) planovi za razdoblje do jedne godine.

Strategijsko planiranje je potrebno radi utvrđivanja i definiranja strategije dugoročnog razvoja

poduzeća. Zbog duljine trajanja i primjene strategije, strategijsko je planiranje povezano s

brojim rizicima i neizvjesnošću djelovanja pojedinih čimbenika. Provodi se na različitim

razinama upravljanja i u pravilu usvaja od glavnog menadžmenta te uz odobrenje vlasnika

poduzeća. Taktičko planiranje polazi od ključnih elemenata iz strategijskih planova, ali se

pojedini ciljevi i zadaci razrađuju na poslovne funkcije, mjesta troškova ili na organizacijske

dijelove poduzeća. Izvršenje planova se provodi i kontrolira na nižim razinama upravljanja.

Operativno planiranje provodi se na razini pojedinih poslovnih jedinica kao jedinstven proces

koji obuhvaća više operativnih planova, od plana prodaja do planiranog izvještaja o dobiti

poslovne jedinice.

Ostale podjele prema Avelini Holjevac glase.

Poslovni planovi se razlikuju prema (Avelini Holjevac, 1998., p.98): 1) predmetu poslovanja,

2) prema organizaciji, 3) prema resursima, 4) prema ponavljanju aktivnosti, 5) prema širini

obuhvata i 6) prema vremenu obuhvata.

Prema predmetu poslovanja se razlikuju: plan prodaje, plan proizvodnje i obavljanja usluga,

plan nabave, plan kadrova, plan troškova, plan prihoda i plan dobiti. Prema organizaciji se

razlikuju: plan odjeljenja smještaja, plan odjeljenja hrane i pića, plan ostalih odjeljenja

(održavanja, praonice, garaže i dr.) i plan administrativnih službi. Prema resursima se

razlikuju: plan ljudskih resursa, plan materijalnih resursa i plan financijskih resursa. Prema

ponavljanju aktivnosti na koje se planovi odnose, razlikuju se: stalni planovi za aktivnosti koji

se ponavljaju i povremeni planovi koji se donose za jednu konkretnu aktivnost ili zadatak i

nakon izvršenje zadatka on se više ne ponavlja. Prema širini obuhvata se razlikuju: glavni,

opći ili ukupni poslovni plan (Business plan, Master plan) i pojedinačni plan.

39

Plan bi zapravo trebao biti realan pogled na očekivanja. Planiranje nije jamac uspjeha, ali

nedostatak plana gotovo će uvijek rezultirati neuspjehom. Sustav planiranju treba sadržavati

jedinstvenu metodologiju izrade planova koja obuhvaća sve aktivnosti pripreme, donošenja i

izrade planova, popis odgovornih osoba i rokove izrade. Planiranje se može sažeti u tri

koraka. Prvi je određivanje cilja plana, potom slijedi identifikacija i vrednovanje alternativnih

putova do ostvarenja cilja plana, dok treći korak uključuje izbor puta do cilja (akcija). Ali o

detaljnijem procesu planiranja biti će više riječ u sljedećem podglavlju.

3.5.2. Proces planiranja u hotelu

Sustav planiranja se temelji na načelu susretanoga planiranja, što znači da se paralelno

izrađuje glavni poslovni plan cjelokupna poduzeća i pojedinačni planovi po pojedinim

organizacijskim jedinicama. Znači, proces planiranja počinje odozgo prema dolje, tj. od općeg

poslovnog plana prema pojedinačnim planerima, odnosno, odozdo prema gore, tj. od

pojedinačnih planova prema općem poslovnom planu. Oni se sastaju na jednom mjestu i tu

počinje prilagođavanje i usklađivanje odstupanja. Glavni poslovni plan treba biti u potpunosti

usklađen s pojedinačnim planovima, a pojedinačni planovi trebaju biti usklađeni međusobno i

s glavnim poslovnim planom.

U službi kontrolinga (planer) se obavlja sakupljanje podataka potrebnih za izradu plana,

usklađuju se rokovi, daju uputstva i koordiniraju planske aktivnosti, a kao rezultat toga

izrađuje se definitivan plan u standardnom pismenom obliku.

Bez obzira o kojoj se vrsti plana radi, svaki proces planiranja ima nekoliko karakterističnih

faza (Avelini Holjevac, 1998., p.101): priprema za izradu plana; definiranje planskih ciljeva i

zadataka; izrada plana i prihvaćanje plana; izvršenje plana; i kontrola i analiza izvršenja

plana.

Faza pripreme plana obuhvaća: izradu metodologije planiranja, izradu planske dokumentacije,

snimanje postojećeg stanja resursa, prikupljanje informacija potrebnih za izradu plana,

određivanje nositelje zadatka, predviđanje vremena i troškova izrade plana. Faza definiranja

planskog cilja i zadataka obuhvaća: definiranje ciljeva (ovisno o vrsti plana), mjere i načine

realizacije ciljeva, granice tolerancije odstupanja (za pojedinu vrstu plana) i način kontrole i

analize izvršenje plana. Faza izrade plana obuhvaća: oblikovanje više varijanti glavnog

40

poslovnog plana i pojedinačnih planova, usklađivanje planova, izbor optimalnih varijanti,

izrada glavnoga poslovnoga financijskog plana i prihvaćanje plana. Faza izvršenja plana

obuhvaća pokretanje svih aktivnosti u poduzeću u cilju izvršenja zacrtanih planova. Faza

kontrole i analize izvršenja plana obuhvaća praćenje, izvršenje plana na svim razinama i u

svim organizacijskim jedinicama, evidentiranje odstupanja, analizu uzrovani posljedice

odstupanja te predlaganje mjera za otklanjanje negativnih odstupanja od plana ili predlaganje

rebalansa plana.

Vrijeme planiranja i izrade strategijskih planova je najduža jer zahtijeva dugu pripremu i

prikupljanje relevantnih podataka, definiranje mogućih alternativa, izbor najbolje alternative i

donošenje planova. Izradu strategijskih planova u malim i srednjim hotelskim poduzećima

treba provjeriti ekspertnom timu iz specijaliziranih vanjskih institucija jer je to ekonomičnije

i bolje rješenje. Nadalje da bi realizacija planova bila moguća ali i sigurna nužno je formirati

poslovne politike, koje obuhvaćaju opću poslovnu politiku poduzeća i pojedinačnu politiku

(politika nabave, financijska politika, politika proizvodnje i obavljanje usluga i dr.).poslovnim

politikama se određuje način rada i ponašanje u svrhu ostvarenja zacrtanih ciljeva.

Plan je temeljna usporedna veličina pri ocjenjivanju ostvarenih rezultata i efikasnosti svih

procesa i aktivnosti u poduzeću. Da bi se maksimalno iskoristili resursi poduzeća i povoljne

prilike na tržištu nužno je međusobno i uskladiti planove. Nadalje, svrha planiranja i temelj

upravljanja poslovanja su analize i izvještavanje o realizaciji postavljenih planova. Stoga

nakon definirane vrste poslovnog plana i faza izrade tog plana, u konačnici slijedi kontrola,

analiza i izvještavanje izrealiziranog plana. Isto tako analiza i izvještavanje ovisi o

prvenstveno o vrsti plana, a naglasak na takvu povezanost biti će u sljedećoj tematskoj jedinci

3.5.3. Analiza i izvještavanje o realizaciji planova.

3.5.3. Analiza i izvještavanje o realizaciji planova

Kao započeto u prethodnoj tematskoj jedinici, dinamika analize i izvještavanja prvenstveno

ovisi o vrsti plana. To znači, da se operativni planovi prate, analiziraju i o njihovoj realizaciji

izvještavaju menadžeri u kraćim razdobljima, dali tjedno, mjesečno, tromjesečno,

polugodišnje ili godišnje. Primjerice, dnevno se evidentira, kontrolira i utvrđuje odstupanja u

odnosu na plan: popunjenost smještajnih kapaciteta, broj nazočnih radnika, ostvareni prihodi i

41

naplata, utrošak namirnica i sl. Dok se kumulativno mjesečno, tromjesečno, polugodišnje i

godišnje analiziraju odstupanja izvršenja od ukupnog plana i svih pojedinačnih planova.

Nakon dobivenih rezultata analize, otkrivaju su uzroci i posljedice eventualnih odstupanja od

plana.

Kontroling je odgovaran za točnost podataka u planu, kvalitetu analize i interpretaciju

informacija o ostvarenju plana, te za razvoj metoda planiranja, metoda analize i izvještavanje

o ostvarenju plana. Kontrola i analiza odstupanja od plana pomaže u realizaciji tih planova, a

služi istovremeno i za stjecanje potrebnih spoznaja koje će se koristiti u izradi budućih

planova. To dokazuje da su poslovi planiranja te kontrole i analize odstupanja međusobno

nedjeljivi i potvrđuje potrebu njihova organizacijskog objedinjavanja u jedinstvenu službu

kontrolinga ili u jednu osobu analitičara tj. upravljačkog kontrolera (Avelini Holjevac, 1998.,

p.106).

Informiranje je o izvršavanju planiranih zadataka, dakle temeljna pretpostavka za

pravovremeno korigiranje poslovnih poremećaja i uspješno upravljanje poslovanjem.

Izvršenje plana je jedan od temeljnih elemenata pri utvrđivanju i isplati stimulacija i

beneficija menadžerima i svim zaposlenim radnicima.

3.6. Analiza poslovanja i operativni kontroling

Analiza poslovanja čini, po svom zadatku i sadržaju, temelj menadžerske ili upravljačke

kontrole ili kontrolinga. Kontroling je proizašao iz teorije i prakse razvoja organizacije rada i

poslova, i u sebi objedinjuje sve administrativne stručne poslove koji čine servis i podršku

upravljanju poslovanjem, a svoje ishodište ima u istraživanju poslovanja. Da bi se poslovna

analiza prikazala i objasnila kao zasebna i specifična ekonomska disciplina čiji je objekt

istraživanja poslovanje poduzeća, nužno je objasniti analizu kao osnovu kontrolinga, njene

zadatke te ujedno i specifičnost analize poslovanja u hotelijerskim poduzećima kroz sljedećih

tematskih jedinica 1) analiza kao osnova kontrolinga, 2) specifičnost analize hotelskog

poslovanja i 3) zadatak, cilj i postupak analize poslovanja.

42

3.6.1. Analiza kao osnova kontrolinga

Analitički postupak i metode analize sastavni su dio svih suvremenih ekonomskih disciplina;

analiza se čak izdvaja kao zaseban dio. Tako se primjerice zasebno izučava analiza tržišta

(Marketing), analiza troškova (Računovodstva), analiza financijskih izvješća (Financije),

analiza rada (Upravljanje kadrovima), analiza investiranja (Razvojna i poslovna politika) i dr.

Sama je riječ „analiza“ grčkog“ porijekla i znači raščlanjivanje, odnosno, to je metoda

znanstvenog istraživanja rastavljanjem nekog složenoga predmeta na njegove sastave

dijelove. Riječ sinteza je također grčkog porijekla, znači sastavljanje, spajanje. U procesu

znanstvene spoznaje analiza i sinteza čine jedinstvo, analiza se obavlja radi sinteze. Tako se u

postupku analize poslovanja koristi metoda raščlanjivanja kako bi se spoznali uzroci stanja ili

kretanja neke ekonomske pojave u poduzeću, ali u cilju donošenja suda ili dijagnoze o toj

pojavi. Dana se pojam analize ne odnosi samo na raščlanjivanje, već i na istraživanje.

Analiza predstavlja pozitivnu i konstruktivnu kritiku i ocjenu svih aktivnosti i ljudi u

poduzeću, a provodi se s ciljem poboljšanja i unapređivanja postojećeg stanja. Ona je nužna u

procesu upravljanja i mora biti prihvaćena od svih odgovornih kadrova u poduzeću. Taj

suvremeni i efikasan način poslovnog razmišljanja treba prevladati osobni interes menadžera i

pogrešno shvaćanje prijedloga za poboljšanje kao osobnu kritiku ili kaznu. Analiza je

pretpostavka za uspjeh i efikasno poslovno odlučivanje. Posebno mjesto u analizi poslovanja

pripada analizi troškova jer ona čini temelj za donošenje gotovo svih poslovnih odluka. Dobra

se analiza temelji na dobroj kontroli i dobroj reviziji.

Kontrola i revizija osiguravaju ispravnu dokumentaciju kao podlogu za ekonomsku analizu

poslovanja. Analiza predstavlja najveći intenzitet istraživanja, najdulje ulazi u bit ekonomske

pojave i ekonomskih događaja u poslovanju poduzeća (Avelini Holjevac, 1998., p.34).

S obzirom da je riječ o analizi poslovanja i operativnom planiranju u hotelskim poduzećima,

naravno da analiza poslovanja hotelskog poduzeća svojim posebnostima zahtijeva i specifičan

analitički pristup, te na temelju toga obrađuje se zasebna cjelina u sljedećem podglavlju.

43

3.6.2. Specifičnosti analize hotelskog poslovanja

Specifičnost poslovanja hotelskih poduzeća ogleda se u: relativnom kratkomu vremenu

trajanja proizvodnih i uslužnih procesa, diskontinuiranomu tijeku radnih procesa, proizvodnji

za neposrednu potrošnju (ne proizvodi se za skladište, nema rezervi), stalnoj pripravnosti

radnika i sredstava za proizvodnju i obavljanje usluga koje počinju tek u trenutku dolaska

gosta-potrošača, neposrednom komuniciranju s gostima i potrebi stalnog prilagođavanja

njihovim zahtjevima, specifičnim uvjetima rada, nemogućnosti precizna planiranja i

raspodjele proizvodnje te obavljanju usluga u vremenu i dr. (Avelini Holjevac, 1998., p.43).

Ekonomska analiza hotelskog poslovanja istražuje, otkriva i objašnjava kako povećati

racionalnost hotelskog poslovanja, kako ostvariti profit, kako donijeti optimalne poslovne

odluke u specifičnim uvjetima poslovanja hotela prilagođavajući se tim zadacima i metodama

i tehnikama analize. Ekonomija hotela zahtijeva i specifičnu, poslovnu i primjenjivu

ekonomsku analizu hotelskog poslovanja.

Značenje istraživanja unutarnjih poslovnih procesa poduzeća proizlazi iz činjenice da

ekonomski učinci tih procesa imaju znatan utjecaj na uspješnost poslovanja unutar

hotelijerske industrije, odnosno u ugostiteljstvu i turizmu zemlje. Kao turistička zemlja,

Republika Hrvatska ima od velikog značaja ulogu hotelskih poduzeća za ukupno

ugostiteljstvo i turizam, a time i potrebu zasebnog istraživanja specifičnosti poslovanja

hotelskih poduzeća.

3.6.3. Zadatak, cilj i postupak analize poslovanja

Zadatak je ekonomske analize poslovanja ili poslovne analize temeljem istraživanja

poslovanja donijeti sud o bonitetu poslovanja i predložiti mjere za povećanje efektivnosti i

efikasnosti poslovanja. Tako definiran zadatak naglašava koncept ekonomije koji se temelji

na povećanju kvalitete ekonomije putem povećanja racionalnosti poslovanja, odnosno,

dugoročne maksimalizacije dobitaka, kao temeljnog cilja poslovanja poduzeća.

Kao najzanimljivije u hotelskom poslovanju Pavlović (2007) navodi praćenje recepcijskog

poslovanja, smještaj i ugostiteljsko poslovanje. Zbog kompleksnosti poslovanja dolazi brojnih

44

odstupanja pa je ove segmente hotela nužno posebno organizirati te pratiti kroz izvještavanje

o prihodima, troškovima, viškovima/manjkovima, postocima popunjenosti, ali i kvaliteti

obavljanja poslovanja. Zadatak kontrolinga je uočiti odstupanja i kritična područja, razloge

njihovog nastanka te predložiti upravi menadžmenta načine rješavanja koji su utemeljeni na

analizama i financijskim izvještajima.

Kao što je i rečeno, cilj je svake analize poslovanja povećati efektivnosti i efikasnosti

poslovanja. Temeljem toga, svoj zadatak i cilj ekonomska analiza ostvaruje (Avelini Holjeva,

1998., p.26): postupkom dijagnosticiranja poslovnog poremećaja, informiranjem o uzrocima i

posljedicama poremećaja i postupkom pripreme poslovne odluke.

Dijagnozom poslovanja hotelskog poduzeća utvrđuju se jake i slabe strane poslovanja i

upozorava se na poremećaje i mogućnosti krize. Za uspjeh je hotelskog poduzeća posebno

važno pravovremeno otkrivanje slabih mjesta u poslovanju, odnosno, poslovnog poremećaja.

Nakon dijagnoze poremećaja potrebno je utvrditi uzrok, te predložiti određene poslovne mjere

za otklanjanje poremećaja. Nakon poduzetih poslovnih mjera slijedi kontrola novog stanja.

Analitičar mora znati prepoznati i identificirati poslovni poremećaj što prije, a instrumenti

kojima se pritom služi su : informacije o poslovanju, poslovni pokazatelji-indikatori i normala

(Avelini Holjevac, 1998., p.26).

U pravilu, analiza poslovanja mora biti organizirana tako da poremećaj spriječi ili evidentira u

samom početku. Već sama pojava poremećaja predstavlja neki gubitak, ili u smislu smanjenja

efikasnosti angažirane imovine ili previsokih troškova. Zadatak je analize, dakle, kontinuirano

istraživanje poslovanja i sprječavanje pojave poremećaja u poslovanju. To je preventivna

uloga analize poslovanja. U slučajevima kada je već nastao poremećaj u poslovanju, zadatak

je analize predlaganje mjera za njegovo otklanjanje. To je korektivna uloga analize

poslovanja. Poslovanje poduzeća je veoma složeno jer je podložno utjecaju čitava niza

internih i eksternih faktora. Složenost poslovanja uvjetuje i sve veću složenost i obujam

zadatka ekonomske analize poslovanja. Ekonomska analiza poslovanja poduzeća obuhvaća

istraživanje svih poslovnih funkcija i aktivnosti u poduzeću, te analizu poslovnog rezultata i

uspješnost poslovanja – boniteta.

Nakon teoretske obrade funkcije, uloge i položaja kontrolinga kako općenito pa tako i u

hotelijerstvu, nužno je, da bi se lakše prikazala i objasnila uloga kontrolinga, provest kroz

odabrani primjer hotelsko poduzeće Milenij hoteli Opatija. Prije obrade analize i izvještavanja

45

poslovanja spomenutog hotelskog poduzeća, nužno je reći nešto o povijesti razvoj i

organizacijskoj strukturi toga poduzeća.

46

4. OPĆENITO O MILENIJ HOTELIMA OPATIJA I ORGANIZACIJI

KONTROLINGA

Milenij hoteli iz Opatije vodeća su hotelska grupacija koju čine hoteli kategorije 4 i 5

zvjezdica: Hotel Milenij*****, Milenij Grand Hotel 4 opatijska cvijeta**** i Milenij Hotel

Agava****. Svi hoteli smješteni su u srcu Opatije, bisera Jadrana, uz samo more i šetnicu

Lungo mare. Nešto detaljnije o hotelu, uključujući povijest, organizacijsku strukturu i

njegovu poslovnu orijentaciju prikazat će se kroz sljedeće tematske jedinice: 1) osnovni

podaci i razvoj hotela, 2) organizacijska struktura hotela i 3) poslovna orijentacija.

4.1. Osnovni podaci i razvoj hotela

Društvo Milenij Hoteli je društvo sa ograničenom odgovornošću za uslužne djelatnosti i

turizam, registrirano na Trgovačkom sudu u Rijeci, temeljem Ugovora o osnivanju od 08.

prosinca 1997. godine. Sjedište Društva je Opatija, Ulica Viktora Cara Emina 6. Upisani

temeljni kapital Društva iznosi 64.846.200 kn.

Povijest tvrtke Milenij hoteli (nekadašnje Ugo hoteli) započela je 2000. godine otvaranjem

luksuznog opatijskog hotela – hotela Milenija. Milenij hotel Sv. Jakov otvoren je 2002.

godine u sklopu hotela Milenij (nekada hotel Atlantic), a nalazi se u luksuznoj vili koja je

izgrađena 1886. Godine. Villa je poznata i kao dugogodišnji dom bečkog liječnika i

znanstvenika Juliusa Glaxa. U svibnju 2004. godine vrata otvara i drugi u lancu Milenij

hotela, a to je Grand Hotel 4 opatijska cvijeta. Četiri međusobno povezane vile nose imena

najpoznatijih opatijskih cvjetova: Camellia, Wisteria, Melia i Magnolia. Milenij Grand Hotel

4 opatijska cvijeta vodeći je business i leisure hotel prema podacima Turističke zajednice

Opatije. U hotelskom kompleksu smješten je i najmoderniji kongresni centar Tamaris, koji sa

svojih sedam polivalentnih dvorana može primiti tisuću sudionika. Krajem godine trebao bi se

renovirati i kompleks hotela Royal, smješten tik do Grand Hotela 4 opatijska cvijeta u veliki

kompleks hotela s dodanim popratnim sadržajima poput wellnessa, sportskih i shopping

sadržaja. Hotel Agava, u samom srcu Opatije, otvoren je 2006. godine i smješten je na glavnoj

opatijskoj ulici

47

Milenij Hoteli d.o.o., kao što je i spomenuto, sastoji se od 3 hotela, hotel Milenij, Grand Hotel

4 opatijska cvijeta i hotel Agava. Nadalje, sastoji se od 3 restorana, od kojih se, restoran

Argonauti nalazi u hotelu Milenij, A la carte u hotelu Sveti Jakov i restoran Camellia u Grand

Hotel 4 opatijska cvijeta. Ostali ugostiteljski kapaciteti poduzeća odnose se na kafiće i barove,

od kojih se, kavana Agava nalazi u hotelu Agava, Piano bar Madonnina i kavana Wagner se

nalaze u hotelu Milenij, i kavana Grand u Grand Hotel 4 opatijska cvijeta. Hotel Milenij

kategoriziran je sa 5* zvjezdica, dok Grand Hotel 4 opatijska cvijeta, Sveti Jakov i Agava

hotel su kategorizirana sa 4* zvijezdice.

Opatijska rivijera, u veljači 2014. godine, u Lovranu će na mjestu hotela Meridional dobiti

prvi hostel "Hostel Link" koji će prema očekivanju investitora, hotelske tvrtke Milenij hoteli,

toj rivijeri dovesti nove, mlade urbane putnike. Milenij hoteli hostel Link investirala je u

iznosu od 5 milijuna eura, pretvarajući stari hotel u luksuzan moderan hostel sa 111 kvalitetno

uređenih soba, a svaka će imati svoju kupaonicu, čime se razina usluge i koncept uobičajen za

hostelski smještaj diže na višu razinu.

Osim velikog izbora hotela, restorana, kavana, te i wellness centra, Milenij Hoteli d.o.o.

nalazi se na prvom mjestu na listi za kongresni turizam u Hrvatskoj. Milenij hoteli imaju

najmodernije kongresne kapacitete u Opatiji, U najluksuznijem opatijskom hotelu Milenij

smještena je polivalentna dvorana Milenij ukupnog kapaciteta 300 sjedećih mjesta koja se

može podijeliti u dvije manje dvorane s postavom prema želji i potrebama organizatora. Pod

ostalim kongresnim salama spada i Salon Opatija, koji je idealan za održavanje manjih

poslovnih sastanaka. Maksimalan kapacitet u kazališnoj postavi je 50 osoba. Uz salon Opatija

na raspolaganju je i nekoliko manjih salona za sastanke, prezentacije i dr. Svi saloni imaju

dnevno svijetlo, a maksimalan kapacitet je 15 osoba.

Nadalje, najveći kongresni centar, kao što je i spomenuto, je Tamaris, a nalazi se u sklopu

Milenij Grand hotela 4 opatijska cvijeta koji je otvoren tijekom cijele godine. Kongresni

centar Tamaris može primiti oko 1000 sudionika u svojih 7 multifunkcionalnih i polivalentnih

dvorana i sala za sastanke. U najluksuznijem opatijskom hotelu, hotelu Milenij također se

nalazi nekoliko polivalentih dvorana i manjih sala za sastanke ukupnog kapaciteta 300 osoba.

Uz kongresna događanja, velika kongresna dvorana idealna je i za VIP i poslovne partyje,

druženja nakon kongresa, vjenčanja, press konferencije, promocije i sl. Banketni odjel

Milenij hotela sa oko 450 evenata koje organizira godišnje, kreira cjelokupnu ponudu hrane i

pića, te dekoracije prostora prema želji organizatora, o kojima će više biti riječ u podpoglavlju

4.3. Poslovna orijentacija hotela.

48

4.2. Organizacijska struktura hotela

Organizacijska struktura poduzeća definirana je kao sveukupnost veza i odnosa između i

unutar činilaca proizvodnje na svim stupnjevima organizacije i u točno potrebnim količinama.

Svaka organizacija, pa tako i hotelsko poduzeće, ima neku svoju određenu strukturu odnosno

sastav, tj. neki svoj sistem unutarnjih veza i odnosa. Važnost strukture za hotelsko poduzeće,

jednaka je važnosti anatomije za ljudski organizam, pa se ona često naziva i „anatomijom

organizacije“ odnosno anatomijom hotelskog poduzeća- prava organizacijska struktura

predstavlja neophodan temelj i bez nje će i najbolji učinak u svim drugim područjima

rukovođenja ostati neefikasan, te upravo iz tih razloga, pred svako se hotelsko poduzeće

predstavlja, kao prioritetan zadatak, izbor adekvatne organizacijske jedinice.

Društvo Milenij Hoteli d.o.o. u vlasništvu je društva UGO Grupa d.o.o., Zagreb. Navedeno je

društvo matično društvo, te je popis članica dan u nastavku (interni podaci poduzeća Milenij

Hoteli d.o.o.):

• Milenij Hoteli d.o.o., Opatija (100% vlasništva);

• METALKO d.d., Buje (100% vlasništva);

• Solaris d.d., Šibenik (78,27% vlasništva);

• Milenij Hotels Management d.o.o., Zagreb (100% vlasništva);

• EKO Aktiv d.o.o., Gospić (100% vlasništva).

49

Slika 5: Organizacijska struktura UGO Hoteli d.o.o. i SOLARIS d.d.

Izvor: Interni podaci iz Milenij Hoteli d.o.o.

Na temelju ove matrične organizacijske strukture može se vidjeti kako organizacije Milenij

Hoteli mora istovremeno zadovoljiti nekoliko zadataka, odnosno strategija hotelskog

poduzeća Milenij Hoteli zahtijeva maksimalizaciju nekoliko dimenzija istovremeno, kao što

je usluga, turističkog tržišta, teritorija i vremena.

Prema organizacijskoj strukturi Ugo Hoteli d.o.o. i Solaris d.d - matrični oblik se sastoji se od:

· Uprave / Direktora društva

· Marketinga i Prodaje,

· Operacija (pružanje usluga),

· Kontrolinga i MIS – financije, računovodstvo, informatika, nabava, kontrola troškova

· Administracije i Kadrova – ljudskih resursa,

· Razvoja, tehničkih usluga, sigurnosti.

50

Odjel Kontroling i financije sa svojim pododjelima (za financije, računovodstvo, informatiku,

nabavu, kontrolu troškova itd.) objedinjen je i umrežen u sustav Ugo Hoteli d.o.o. i Solaris

d.d. kao integrirana zajednička služba svih udruženih profitnih centara. Odjel Kontrolinga je

odgovoran za prikupljanje podataka u operativnim odnosno proizvodnim / uslužnim odjelima

pa je zato potreban kontroler upravljanja za svaki Profitni centar (PC). Podaci o poslovanju

trebaju biti transformirani u informacije za upravljanje te dostupni u istom obliku

menadžmentu. Kontroling je odgovoran za standardno izvještavanje izradom i isporukom

raznih izvještaja za sve razine upravljanja, kao i za posebno izvještavanje (analize, procjene,

prognoze), te je također odgovoran za pomoć operativnim odjelima za izradu poslovnih

planova, odnosno budžeta, za koje osigurava sve informacije, načine i alate za planiranje, te

informatičku podršku.

Kontroling Ugo i Solaris Hotela formira se objedinjavanjem Financijsko računovodstvenog

sektora + Nabavne službe + Informatičke službe na razini d.o.o. i d.d. u objedinjeni zajednički

"inteligentni servis upravljanja " poslovnim sustavom Ugo Grupe. Cilj je ostvariti bolju, bržu,

jaču, efikasniju upravljačku koordinaciju između plana kao postavljena cilja te svih

materijalnih i ljudskih resursa kao i poslovnog prihoda i dobiti. Kontroling Ugo Hotela d.o.o. i

Solaris d.d. je direktno vezan za najviši menadžment i Upravu Ugo i Solaris Hotela sukladno

njegovoj važnosti u strateškom i taktičkom odlučivanju.

Kao i šta se može vidjeti, kontroling postaje izvorom svih tih informacija o poslovanju

(objedinjuje interne i eksterne), ne više samo u povijesnom smislu, nego se okreće ka

planiranju i sve više prognozama koje obuhvaćaju simuliranje i odlučivanje o poslovnoj

budućnosti.

4.3. Poslovna orijentacija hotela

Milenij hoteli je usmjereno prema svakodnevnim ulaganjima u znanje i kvalitetu njihovih

djelatnika, te na takav način osigurati prepoznatljivost usluge pružajući gostima uvijek više

od vrijednosti za novac. Zaposlenici Milenij hoteli prolaze kroz tri vrste treninga. Prije svega

tu su "in house" programi, zatim edukacije od strane stručnih suradnika te benchmarking i

team building izleti. Nadalje, njihova sestrinska tvrtka Milenij Hotels Management d.o.o.

zadužena je unutar grupacije za inoviranje znanja kroz uvođenje standarda i kroz kontinuiranu

51

edukaciju. Sustav obuke i treninga obuhvaća sve razine zaposlenika i sva područja rada, te je

u skladu sa svjetskim hotelskim standardima.

Također, izuzev kontinuiranog educiranja i usavršavanja svojih kadrova, usmjerena je prema

kreiranju paleta usluga koje zadovoljavaju široku lepezu potrošačevih interesa, pružanju

kvalitete na razini višoj od broja hotelskih zvjezdica, stvaranju branda kroz kvalitetu usluga,

osiguravanju povrat gostiju i povjerenja gostiju, te i prema vođenju brige o kvaliteti

proizvoda na dnevnoj bazi.

Milenij hoteli, osim atraktivnih hotela sa širokim asortimanom usluga, kojima privlači veliki

broj turista različite nacionalnosti, on se također ističe i sa svojim kongresnim turizmom.

Stalnim ulaganjem u kapacitete i kvalitetu proizvoda profilirali su zasigurno kao lider u regiji,

što se očituje kroz veliki broj konferencija koje se iz godine u godinu održavaju u njihovim

hotelima. Velika prednost im je izvrsna infrastruktura za organizaciju poslovnih događanja:

moderno opremljene polivalentne kongresne dvorane s pogledom na more u Hotelu Milenij,

te najmoderniji kongresni centar u regiji u Grand Hotelu 4 opatijska cvijeta, u kojem se nalazi

osam kongresnih dvorana idealnih za organizaciju svih vrsta okupljanja.

Na temelju internih podataka Milenij Hoteli d.o.o., na sljedećem grafu prikazano je kretanje

broj gostiju, tijekom 2012. godine, koji su sudjelovali u kongresnim događajima/sastancima.

Graf 1: Kretanje ukupnih gostiju tijekom kongresnih događanja

Izvor: izrada autora prema internim podacima Milenij Hoteli d.o.o.

Na temelju grafa 1 može se vidjeti u kojem mjesecu su kongresni događaju udarni, odnosno u

kojem mjesecu se najviše održavaju. Brojke na grafu prikazuju broj dolazaka gostiju na

kongresne događanja. Nadalje, može se vidjeti kako se u svibnju i lipnju u 2012. godini

održao najveći broj kongresnih sastanaka, ili točnije rečeno prikazuje najveći broj pristiglih

52

gostiju povodom kongresnih događaju. U nastavku se može vidjeti lagani pad, te opet dolazi

do rasta u rujnu.

Osim ulaganja u kongresni turizam, Milenij hoteli Opatija je ujedno prvi i jedini hrvatski

hotelski lanac koji je lansirao vlastiti brand čokolade Milenij Choco koje se spravljaju u

vlastitoj proizvodnji i prema posebnoj vrhunskoj recepturi.

53

5. PLANIRANJE

Planiranje i poslovni planovi važan su instrument upravljanja poslovnim rezultatom poduzeća.

Planiranje je najvažnija funkcija menadžerskog upravljanja kojom započinje cijeli proces

upravljanja kojim se određuje poslovni zadatak poduzeća, osmišljava budućnost, određuje

gdje smo i kamo želimo stići, kako postati bolji, kako dostići i prestići konkurenciju, kako

postati najbolji na tržištu. Plan predstavlja jasno definiranje ciljeva i zadataka, aktivnosti i

sredstava za njihovo ostvarenje te izražavanje ciljeva i sredstava u brojkama. Budžet je

financijski plan organizacije koji određuje prihode, troškove, dobit, tijek gotovine i ostalo u

određenom razdoblju poslovanja. Poslovni plan je detaljan plan poslovanja kojim se

postavljaju jasni ciljevi za mjesec, godinu, tri, pet, deset ili više godina. Očekivani račun

dobiti i gubitka mora biti sastavni dio poslovnog plana.

Strateški razvojni plan i Plan upravljanja imovinom Ugo Hoteli d.o.o., Solaris d.d. je glavni

dokument u kojem će se osigurati realan izvor sredstva za godišnje planiranje i analiziranje

razloga odstupanja između Planiranih i ostvarenih rezultata tokom godine. Kako bi se

osiguralo da za pripremu Plana, kao i njegovo preispitivanje i odobravanje od strane

managementa ili vlasnika na raspolaganju bude dovoljno vremena, treba odrediti i što je

moguće više poštivati sljedeći vremenski plan. Za kalendarsku godinu poduzeću se

preporučuje sljedeći vremenski plan, koji je prikazan na slici 5.

Slika 5: Vremenski plan

Izvor: interni podaci Milenij Hoteli d.o.o.

Da bi se zadovoljio takav vremenski plan, manageri - rukovoditelji (šefovi odjela) u objektu,

kao i direktor objekta - PC trebaju za sastanak s temom pripreme Plana pripremiti

54

preliminarni izvadak svojih Plana, tako da svaki pojedinac bude u položaju da diskutira o

svim detaljima svog predloženog plana za iduću godinu.

Sadržaj Dugoročnih i Godišnjih Poslovnih planova obuhvaća slijedeće planove: 1) strateški

marketing plan; 2) plan investiranja – kapitalnih ulaganja, 3) plan financiranja i 4)

petogodišnja projekcija dobiti i gubitka.

1. Strateški marketing plan

Središte Dugoročnog i Godišnjeg Poslovnog plana je strateški marketing plan. Unutar

strateškog marketing plana, trebaju biti ispravno definirani svi temeljni aspekti poslovanja.

Prvi korak u izradi strateškog marketing plana odnosi se na aspekt tržišne analize. Nakon

toga slijedi definiranje tržišnih segmenata i njihovih faktora uspjeha.

Pod analizom klijenata i gostiju treba pružiti odgovore na pitanja kao što su "Tko su naši gosti

i klijenti?", "Koju vrstu potreba naši gosti i klijenti imaju sada, a koju će imati u budućnosti?",

"Kakvi su naši kontakti sa gostima i klijentima?", "Kako zadovoljavamo potrebe naših gostiju

i klijenata s uslugama koje nudimo?".

2. Plan investiranja – kapitalnih ulaganja

Kako bi se ostvario određeni cilj (u pogledu broja noćenja, prihoda, dobiti ...) neophodno je

specificirati input (investicije). Polazeći od proizvodnog plana kao dijela strateškog marketing

plana, treba izraditi radnu (draft) verziju investicijskog plana. Rangiranje investiranja odnosno

kapitalnih ulaganja po prioritetima je vrlo korisno sredstvo za lakše odlučivanje o prioritetima

s aspekta managera i vlasnika. Slijedeća tablica prikazuje primjer takvog plana u Milenij

Hoteli d.o.o..

Tablica 2: Godišnji investicijski budžet

GODIŠNJI INVESTICIJSKI BUDŽET za godinu koja završava 31.12.200_.

Procjena

datuma

početka

Procjena

datuma

završetka

Procjena

troškova

u Euro

God

Uk u

Euro

200_ Budžet – datum plaćanja

kvartali

1 2 3 4

Gl. stavke u 200_ . - komp.oprema 07/02/01 07/02/28 85.000 85.000 85.000

- inst.telefona 07/03/01 07/03/15 5.000 5.000 5.000 Ukupno 90.000 90.000 90.000 - - -

Stavke planirane za 200_ .

- MIS - oprema 07/01/01 07/04/30 100.000 75.000 25.000

55

Izvor: Interni podaci Milenij Hoteli d.o.o.

3. Plan financiranja

Plan financiranja treba pokazati sve moguće vrste financiranja investicija, bilo koristeći

vlastita sredstva (slobodni tok gotovine) ili vanjske izvore (uglavnom kredite).

4. Petogodišnja projekcija dobiti i gubitka

Petogodišnju projekciju dobiti i gubitka treba izraditi polazeći od Strateškog marketing plana

- uglavnom od potencijalno ostvarivog prihoda - te od Plana investiranja i Plana financiranja.

Struktura ove projekcije je jednaka konsolidiranom računu dobiti i gubitka na godišnjoj razini.

Sljedeća tablica služi kao primjer petogodišnje projekcije.

Tablica 3: Petogodišnja procjena dobiti i gubitka

Račun dobiti i gubitka

2006. % 2007. % 2008. % 2009. % 2010. %

Prihodi

Smještaj

Hrana

Piće

Ostali prihodi

Tenis

Najam i ostalo

Centralne usluge

Nabava

Troškovi prodaje

Tr. prodaje hrane

Tr. pića

Ostali tr. prodaje HiP

Tr. prodaje centr. usluga

Tr. prodaje nabave

Bruto dobit

Direktne plaće

Smještaj

Hrana i piće

Tenis

56

Centralne usluge

Nabava

Direktni troškovi

Smještaj

Hrana i piće

Tenis

Centralne usluge

Nabava

Odjelna dobit

Smještaj

Hrana i piće

Tenis

Centralne usluge

Nabava

Neraspoređ. izdaci PC

Plaće i povezani troškovi

Administrativni odjel

Tehničke usl. održavanja

Ostali troškovi

Administrativni odjel

Tehničke usl. održavanja

Doprinos – PC

Najam i ost prihod d.d.

Najam

Ostali prihod

Ukupni doprinos

Troškovi d.d.

Plaće

Administrativni odjel

Marketing i prodaja

Ljudski resursi

Tehničke usl.

57

Održavanja

Ostali troškovi

Administrativni odjel

Marketing i prodaja

Ljudski resursi

Tehničke usl. održavanja

G.O.P.

Fiksni troškovi

Management naknade

Najamnina, porez, osigur.

Troškovi kamata

Otpis

Amortizacija

Bruto dobit prije oporezivanja

Porez na dobit

Neto dobit

TOK GOTOVINE

Izvor: interni podaci Milenij Hoteli d.o.o.

Bilanca u ugostiteljstvu ne razlikuje se mnogo od bilanci u drugim djelatnostima. Bilanca je

podijeljena u tri glavna dijela: sredstva, obveze i trajni kapital (equity).

Na Planiranu bilancu će utjecati poslovni rezultati (prihodi i rashodi), putem promjena u

računima kupaca i dobavljača, putem planiranih investicija i planiranim financijskim

aktivnostima (troškovi kamata, otplata kredita, ...). Kako bi se pripremila ispravna bilanca,

važno je imati stanje početnih zaliha svakog pojedinog konta. Budući da Plan treba dovršiti u

prosincu, neće biti raspoloživo završno stanje po bilanci za prethodnu godinu. Stoga treba

procijeniti početne zalihe, a čim je završno stanje poznato, procijenjeno stanje zaliha se

prilagođava stvarnom završnom stanju.

58

6. ANALIZA I IZVJEŠTAVANJE

Analiza i izvještavanje o realizaciji planova čine svrhu planiranja i temelj za upravljanje

poslovanjem. Dinamika i način analize izvještavanja trebaju biti određene, odnosno

standardizirane. Takvi poslovi se obavljaju u sektoru kontrolinga u hotelskim poduzećima.

Temeljem toga, sljedeći podaci koji su korišteni u svrhu analize imovine, ljudskih potencijala,

troškova, uspješnosti poslovanja, financijskog rezultata i ocjene boniteta poduzeća,

prikupljeni su iz financijska izvješća bilanca i račun dobiti i gubitka, odnosno iz sektora

kontrolinga poduzeća Milenij Hoteli d.o.o.

Stoga, u sljedećim tematskim jedinicama 1) analiza imovine, 2) analiza djelatnika, 3)

analiza poslovnog rezultata i uspješnosti poslovanja i 4) ocjena boniteta Milenij hoteli

d.o.o. Opatija će se kroz spomenutih analiza utvrditi veličina imovine poduzeća, ostvarenje

dobiti/gubitka kroz promatranu godinu/godine, te njegova financijska stabilnost, stupanj

zaduženosti i sl.

6.1. Analiza imovine

Angažirana imovina se smatra osnovom i mjerilom za ocjenjivanje ostvarenja poslovnog

rezultata. Analiza imovine se provodi kako bi se ispitala mogućnost usklađivanja poslovnog

rezultata i ukupne imovine, ali i pojedinih dijelova imovine. Naime, određena imovina

predstavlja tek potencijalnu snagu za ostvarivanje poslovnog rezultata, odnosno i dobro

koncipirana struktura i veličina imovine ne daju poslovne rezultate same po sebi. Pod

analizom imovine obuhvaća se analiza stalne i tekuće imovine, ona obuhvaća analizu obujma

i strukture imovine.

Pod analizom obujma ukupne imovine odnosi se na dinamiku kretanja imovine, koja može

pokazivati pad ili rast, i naravno može biti konstantna odnosno bez promjene. Pod kretanje

imovine podrazumijeva se promjena poslovne situacije određenog poduzeća. Pod analizom

strukture ukupne imovine, imovina poduzeća se najčešće raščlanjuje po organizacijskom i po

funkcionalnom principu. Po organizacijskom principu se dijeli prema mjestima radnog

procesa, ali takva podjela se ne razmatra u ovom radu. Bitna je podjela prema funkcionalnom

principu, a to je na dvije osnovne skupine: dugotrajna i kratkotrajna imovina. Uravnoteženost

59

između dugotrajne i kratkotrajne imovine ima prvorazredno značenje za ekonomiju svakog

poduzeća. U slučaju neravnoteže između dugotrajne i kratkotrajne imovine dolazi do

nedovoljnog korištenja jednog ili drugog dijela imovine.

Tablica 4: Podaci o veličini imovine na dan 31.12 (u kn)

Rd.

br. OPIS 2011. 2012.

1. Dugotrajna imovina 177.216.806 173.376.108

2. Kratkotrajna imovina 37.601.830 27.096.965

3. Aktivna vremenska

razgraničenja

142.049 68.904

4. Ukupna aktiva 214.960.685 200.541.977

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju bilance poduzeća Milenij Hoteli d.o.o.

Ukupna aktiva Milenij hoteli d.o.o. se smanjila za 8% u odnosu na prethodnu godinu (2011.).

Dugotrajna imovina bilježi smanjenje od 2% u odnosu na prethodnu godinu. Razlog tome je

manje investicijsko ulaganje zbog recesije koja je pogodila cijelu zemlju. Kratkotrajna

imovina, također bilježi smanjenje za čak 28% u odnosu na prethodnu promatranu godinu.

Smanjenjem ulaganja u imovinu, dolazi do smanjenja aktivnih vremenskih razgraničenja,

odnosno dolazi do smanjenje plaćanja troškova budućeg razdoblja za čak 54,49% što ukazuje

na kretanje investicijskog ciklusa, koji je znatno manji u odnosu na prethodnu godinu. Dok je

2011. godina obilježila tijek velikog investicijskog ciklusa u podizanje kvalitete hrane i pića

posebice u petozvjezdanom hotelu Milenij u Opatiji. Investicije koje su izvedene početkom

2011. godine tiču se potpunog renoviranja kavane Wagner u sklopu hotela Milenij i njezine

prostrane terase, nadalje počeo se provoditi novi program hrane i pića koji, osim

tradicionalnih kolača i ručno rađene čokolade Milenij Choco, uključuje i bogat izbor vina,

pjenušaca i šampanjaca na čaše te prateći slani program (posebni kanapei od domaćih

namirnica s posebnim naglaskom na lokalni izbor dnevno svježe ribe). Time Milenij hoteli

uvode u ovoj regiji jedinstvenu ponudu hrane i pića za zahtjevnije i probranije goste koje

Opatija želi privući.

60

Tablica 5: Struktura ukupne imovine poduzeća (u %)

Rd.

br. OPIS 2011. 2012.

1. Dugotrajna

imovina 82,44 86,45

2. Kratkotrajna

imovina 17,49 13,51

3. Aktivna vremenska

razgraničenja 0,07 0,03

4. Ukupna aktiva 100,00 100,00

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju bilance poduzeća Milenij Hoteli d.o.o.

Graf 4: Struktura ukupne imovine poduzeća (u %)

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju bilance poduzeća Milenij Hoteli d.o.o.

U ukupnoj aktivi dugotrajna imovina zastupljena je u 2012. godini sa 86%, dok kratkotrajna

imovina čini udjel od 14% ukupne imovine Milenij hoteli d.o.o.. Na temelju takve strukture

jasno se uočava jedna od karakteristika ugostiteljskih poduzeća, velika vrijednost imovine

hotelskog poduzeća a posebice materijalne imovine gdje spadaju smještajni objekti poduzeća.

U sljedećim podpoglavljima detaljno će se analizirati obujam i struktura stalne imovine, te i

obujam i struktura tekuće imovine kroz promatrano vremensko razdoblje.

6.1.1. Analiza dugotrajne imovine

Analiza dugotrajne imovine ima dva aspekta (Popović i Vitezić, 2009., p.331):

• Analiza vrijednosti dugotrajne imovine;

• Analiza kapaciteta.

61

Stalna se imovine dijeli u sljedeće skupine (Popović i Vitezić, 2009., p.285):

• Nematerijalna imovina;

• Materijalna imovina;

• Financijska imovina;

• Potraživanja.

Nematerijalna imovina je dio imovine (sredstava) poduzeća koji nema materijalni (fizički)

oblik i spada u skupinu stalnih sredstava (fiksne imovine). U nju spadaju: osnivački izdaci,

izdaci za istraživanja i razvoj, patenti, licencije, koncesije, zaštitni znaci i ostala slična prava,

goodwill i predujmovi za nematerijalna sredstva.

Dugotrajna imovina obuhvaća sva sredstva koja trajno služe poslovnom procesu u poduzeću i

unovčiva su u rokovima dužim od godine dana. U nju spadaju: zemljište i šume, građevinski

objekti, postrojenja i oprema, alati, pogonski i uredski inventar, namještaj i transportni uređaj,

predujmovi za materijalna sredstva, materijalna sredstva u pripremi, stambene zgrade i

stanovi i ostala materijalna imovina.

Financijska imovina je u novcu izražena vrijednost prava stečenih na osnovu ulaganja u druga

poduzeća, na rok duži od godinu dana. Ona obuhvaća: udjele u povezanim poduzećima,

zajmove povezanih poduzeća, sudjelujuće interese, ulaganje u vrijednosne papire, dane

kredite, depozite i kaucije, obvezna dugoročna ulaganja, otkup vlastitih dionica i ostale

dugotrajne imovine.

Dugoročna potraživanja obuhvaćaju u novcu izražene iznose potraživanja s rokom duljim od

godinu dana. To su: potraživanja od povezanih poduzeća, potraživanja po osnovi prodaje na

kredit i ostala potraživanja.

Velika vrijednost stalne ili dugotrajne imovine koja je kontinuirano angažirana u poslovanju

hotela nameće i potrebu stalnoga praćenja i ocjenjivanja ekonomije angažiranja i korištenja te

imovine. Analiza dugotrajne imovine počinje analizom obujma imovine i po potrebi se

nastavlja analizom strukturom imovine. Analiza obujma i strukture stalne imovine može se

obavljati za kratko vremensko razdoblje ili za duže vrijeme, što ovisi o zadatku analize. Uz

što veći poslovni rezultat zahtijeva se i veća vrijednost stalne imovine, a cilj je hotela ostvariti

maksimalan rezultat s postojećom stalnom imovinom. U načelu povećanje vrijednosti

angažirane stalne imovine znači povećanje poslovne snage hotela koja treba rezultirati i

povećanjem poslovnog rezultata. Kako se radi o složenoj veličini ispituje se i struktura,

62

analiza pojedinih dijelova dugotrajne imovine slična je analizi obujma ukupne dugotrajne

imovine, kao što se i može vidjeti u tablici 6.

Tablica 6: Analiza obujma i strukture dugotrajne imovine (iznos u kn, struktura u %)

Red.

br. OPIS 2011. % 2012. %

1. Nematerijalna

imovina 73.911 0,1 88.766 0,1

2. Materijalna imovina 142.693.829 80,5 138.426.742 80,3

3. Financijska imovina 24.424.555 13,8 25.402.873 14,7

4. Potraživanja 10.024.511 5,7 9.457.727 5,5

Ukupno 177.216.806 100 172.376.108 100

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju bilance poduzeća Milenij Hoteli d.o.o.

Graf 6: Struktura dugotrajne imovine (u %)

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju bilance poduzeća Milenij Hoteli d.o.o.

Materijalna imovina čini najveći udio ukupne dugotrajne imovine u 2012. godini (80,3%)., što

je nešto manje u odnosu na prethodnu godinu. Nadalje, financijska imovina je druga po redu

po visini udjela, te iznosi 15% ukupne dugotrajne imovine u 2012. godini, odnosno povećao

se iznos ulaganja u druga poduzeća za 1% u odnosu na prethodnu promatranu godinu. Razlog

smanjenja materijalne imovine za 0,2% je zbog smanjenja nabave novih sredstava ili zbog

smanjenja rekonstrukcije i modernizacije postojećih u 2012. godini, što utječe na promjenu

vrijednosti materijalne imovine. Od svih oblika stalne imovine, može se vidjeti da

nematerijalna imovina čini najmanji udio ukupne dugotrajne imovine. Struktura dugotrajne

imovine prikazuje strukturu tih pojedinih oblika stalne imovine kroz promatrano razdoblje s

63

obzirom na postotne udjele ukupne stalne imovine, te kroz promatrano razdoblje nema nekih

promjena u strukturi iste.

Nematerijalna imovina sastoji se od licenca za softwarske pakete, ulaganja na tuđoj imovini,

te izdataka za razvoj. Navedena su sredstva evidentirana po trošku nabave umanjenom za

akumuliranu amortizaciju. Amortizacija je obračunata primjenom linearne metode tijekom

procijenjenog vijeka korištenja ove imovine. Sredstva nematerijalne imovine amortiziraju se u

razdoblju od 6,67 godina za ulaganja na tuđoj imovini i izdaci za razvoj, te 4 – 6,67 godina za

licence za softwarske pakete (u 2011. godini: 6,67 godina za ulaganja na tuđoj imovini i

izdaci za razvoj, te 4 – 6,67 godina za licence za softwarske pakete). Osnivački izdaci se ne

amortiziraju. Sredstva dugotrajne imovine pojedinačne nabavne vrijednosti niže od 3.500 kn

otpisuju se u cijelosti prilikom stavljanja u upotrebu (sitan inventar).

Nad nekretninama su upisane hipoteke sa naslova primljenih dugoročnih i kratkoročnih

pozajmica ukupne vrijednosti 74.000.000 kuna i 6.390.000 EUR-a. Unutar pozicije

Materijalne imovine u pripremi, evidentirana su ulaganja u hotel Royal. Navedeni se objekt

nalazi u fazi prikupljanja dokumentacije neophodne za provođenje ulaganja u isti. Sa naslova

ovog ulaganja kapitaliziraju se troškovi ulaganja (u 2011. godini 3.063.983 kuna, u 2012.

godini 1.592.119 kuna). Stope amortizacije, koje Društvo koristi su za pojedina sredstva

niske. Pored navedenih nekretnina, od strane povezanog društva UGO Grupa d.o.o., Zagreb,

uzimaju se u operativni najam hotelski kapaciteti (4 opatijska cvijeta, hotel Agava i Milenij

II). Ukupni troškovi najma ovih hotelskih kapaciteta u 2012. godini iznose 11.388.301 kuna

(u 2011. godini = 11.403.964 kuna).

Posudbe se početno priznaju po fer vrijednosti, umanjenoj za troškove transakcije. U budućim

razdobljima, posudbe se iskazuju po amortiziranom trošku; sve razlike između primitaka

(umanjenih za troškove transakcije) i otkupne vrijednosti priznaju se u računu dobiti i gubitka

tijekom razdoblja trajanja posudbe, koristeći metodu efektivne kamatne stope. Društvo ima

bezuvjetno odgoditi podmirenje obveze najmanje 12 mjeseci nakon datuma bilance. Društvo

kapitalizira troškove posudbe za hotel Royal. Ukupno kapitalizirani troškovi posudbe u 2012.

godini iznose 1.592.119 kuna (2011. godina = 3.063.983 kn).

6.1.2. Analiza iskorištenosti kapaciteta

Analiza iskorištenosti kapaciteta stvari koje spadaju pod dugotrajnom imovinom je vrlo važna

jer sam kapacitet predstavlja potencijalnu snagu poduzeća koja poduzeću stoji na

64

raspolaganju. Pod boljim korištenjem kapaciteta podrazumijeva se veći stupanja ekonomije

trošenja sredstava i racionalnije poslovanje. Kako bi se kontinuirano održavao stupanj

racionalnosti ili u svrhu povećanja, nužno je konstantno praćenje korištenja kapaciteta i

odgovarajuća analiza.

Potrebno je analizirati kako se kapaciteti troše i koji su razlozi slabog korištenja, odnosno koji

čimbenici djeluju na korištenje kapaciteta, kako bi se mogle poduzimati odgovarajuće mjere.

Kapacitet nekog sredstva izražava se jedinicama njegove namjene. to je u pravilu količina

učinaka koje odnosno sredstvo ili grupa sredstava može izvršiti ili, pak, količina materijala,

odnosno sirovina koje može preraditi u jedinici vremena. No, ako ta dva načina nisu

prikladna, koriste se i druge mogućnosti, primjerice, sati rada, kW i sl. (Popović i Vitezić,

2009., p.348).

Iskorištenje kapaciteta hotela najčešće se izračunava brojem dana punog iskorištenja i to tako

da se broj planiranih odnosno ostvarenih noćenja podijeli s brojem raspoloživih jedinica

kapaciteta. Kod sezonskog hotelijerstva pod realnim kapacitetom treba uzeti u obzir vrijeme

od otvaranja do zatvaranja sezone u odgovarajućoj regiji

Tablica 7: Broj ostvarenih noćenja

Red.

br.

OPIS 2011. 2012. Indeks

(2012./2011.)

1. Milenij hotel +

hotel Sveti

Jakov

38.320 45.983 120,0

2. Hotel Agava 24.384 20.721 84,9

4. Grand Hotel 4

opatijska cvijeta

72.833 99.835 137,1

5. UKUPNO 135.537 166.539 122,9

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju internih podataka poduzeća Milenij Hoteli d.o.o.

Tijekom promatranog vremenskog razdoblja, broj noćenja u 2012. godini, se povećao u

odnosu na prethodnu godinu u svim hotelima, osim u hotelu Agava, u kojem je došlo do pada

broja noćenja turista za 15%. Dok Grand Hotel 4 opatijska cvijeta bilježi najveći porast broja

noćenja gostiju, u odnosu na ostale hotele hotelskog poduzeća Milenij hoteli d.o.o., u 2012.

godini i to za 37% u odnosu na prethodnu promatranu godinu. Ovakvi podaci ne iznenađuju s

obzirom na povećani broj dolazaka turista u Hrvatskoj u 2012. u odnosu na prethodnu godinu.

Od siječnja do prosinca 2012. godine u Hrvatskoj je ostvareno 70,3 milijuna noćenja i 12,3

milijuna dolazaka, što u odnosu na 2011. godinu predstavlja rast od 4,24 milijuna noćenja

(+6%) i gotovo 600 tisuća dolazaka (+5%). Uz rast turističkog prometa na razini cijele

65

godine, u periodu pred i posezone zabilježeno je čak 1,76 milijuna noćenja više nego u istom

razdoblju 2011. godine. Činjenica je, da je hotelsko poduzeće Milenij hoteli ostvarilo najveći

broj dolazaka turista u periodu 6,7 i 8 mjeseca, temeljem toga, nužno je nadopuna asortimana

usluga kako se privuklo što veći broj turista izvan turističke sezone.

Tablica 8: Pregled smještajnih kapaciteta Milenij hoteli d.o.o.

Vrste hotela Smještajne jedinice

Broj

ležajeva

Kategorije

Milenij 99 198 5*****

Grand Hotel 4

opatijska cvijeta

260 520 4****

Agava 76 152 4****

Sveti Jakov 26 52 4***

UKUPNO 461 922

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju internih podataka poduzeća Milenij Hoteli d.o.o.

Na temelju smještajnih kapaciteta Grand Hotel 4 opatijska cvijeta je najveći u odnosu na

ostale hotele, i to sa 260 smještajnih jedinici. Nadalje, najmanji je Sveti Jakov, koji u sklopu

hotela Milenij, sadrži 26 smještajnih jedinica.

Graf 7: Struktura smještajnih kapaciteta

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju internih podataka poduzeća Milenij Hoteli d.o.o.

Najveći udio ukupnog smještajnog kapaciteta hotelskog poduzeća Milenij hoteli d.o.o. čini

Grand Hotel 4 opatijska cvijeta najveći, i to 56%, dok najmanji udio čini Sveti Jakov sa 6%

udjela.

66

Tablica 9: Stupanj iskorištenost kapaciteta

Red.

br. OPIS Broj noćenja

Stupanj

iskorištenosti

2011. 2012. 2011. 2012.

1. Milenij hotel 38.320 45.983 54% 60%

2. Hotel Agava 24.384 20.721 59% 37%

3.

Grand Hotel 4

opatijska cvijeta 72.833 99.835 51% 53%

4. UKUPNO 135.537 166.539 53% 52%

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju internih podataka poduzeća Milenij Hoteli d.o.o.

Ukupna iskorištenost kapaciteta na razini poduzeća je veća u 2011. godini u odnosu na 2012.

godinu za 1% bez obzira što je Milenij hoteli d.o.o. ostvario veći broj noćenja u 2012. godini i

to za 23%. Svakako da način poslovanja i njihova sama uspješnost ovisi o iskorištenosti

kapaciteta, što i utječe na kretanje prihoda, rashoda pa i u konačnici na visinu financijskog

rezultata. Milenij hoteli ulaže najviše napora u produljenje turističke sezone kao i svako drugo

hotelsko poduzeće, te ovisno o tim naporima kretat će se potrošnja kapaciteta, te također i

ostali segmenti koji prikazuju stanje poslovanja poduzeća. Treba naime uzet u obzir da su

gotovo svi ugostiteljski objekti tijekom zimskih dana zatvoreni, mada je uvijek cilj težiti što

većem postotku iskorištenosti.

6.1.3. Analiza kratkotrajne imovine

Visina kratkotrajne imovine je promjenjivija u odnosu na dugotrajnu imovinu, zbog

svakodnevnih nabavki, prodaje odnosno isplate i naplate. Osim spomenutog, kratkotrajna

imovina je podložna još većim promjenama koje nastaju iz slučaja do slučaja. Na temelju

primjera poduzeća Milenij Hoteli d.o.o., može se vidjeti da se kratkotrajna imovina analizira

na sličan način kao i dugotrajna imovina, odnosno također obuhvaća analizu obujma i

strukture poduzeća.

Pod obrtajem kratkotrajne imovine se podrazumijeva tok uložene imovine kroz sve faze

procesa poslovanja. Pojavni su oblici tekuće imovine u pojedinoj fazi poslovanja. Da bi se

bolje shvatio tijek obrtaja tekuće imovine, u nastavku slijedi slikoviti prikaz obrtaja.

67

Slika 7: Obrtaj tekuće imovine

Izvor: Izrada autora prema Avelini Holjevac, 1998., p.208

Početni oblik je novac, nakon novca slijedi nabava materijala i formiranje zaliha materijala.

Nakon toga, slijedi trošenje materijala u rada u proizvodnom procesu i formiranje zaliha u

gotove proizvode i poluproizvode, potom slijedi prodaja gotovih prozvoda i usluga te

potraživanja od kupaca i konačna naplata potraživanja kojom se kao završni oblik ponovno

javlja novac. Zadatak analize kratkotrajne imovine je utvrditi optimalan obujam i strutkuru

tekuće imovine i njezinih izvora kako bi se ostvarila maksimalna efikasnost imovine.

Tablica 10: Analiza obujma i strukture kratkotrajne imovine (iznos u kn, struktura u %)

Red.

Br.

OPIS 2011. % 2012. %

1. Zalihe 3.628.962 9,7 2.150.892 7,9

2. Potraživanja 19.252.662 51,2 9.262.101 34,2

3. Financijska imovina 12.234.753 32,5 12.726.681 46,9

4. Novac u banci i blagajni 2.485.473 6,6 2.957.291 10,9

5. Plaćeni troškovi budućeg razdoblja i obračunati prihodi

142.049 0,4 68.904 0,3

6. Ukupna kratkotrajna imovina 37.601.830 100 27.096.965 100%

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju bilance poduzeća Milenij Hoteli d.o.o.

Poduzeće je u 2012. godini raspolagalo sa 27.096.965 kn kratkotrajne imovine, što je manje

za 28% u odnosu na 2011. godinu. Do takvog smanjenja dolazi zbog pada zaliha i

potraživanja. Smanjenje vrijednosti zaliha iznosi 41%, dok smanjenje vrijednosti potraživanja

iznosi 52%. Nadalje, povećala se financijska imovina kao posljedica povećanja financijskih

aktivnosti, odnosno ulaganja novca. Nakon sezone, hotelsko poduzeće ima višak financijskih

sredstava i taj se višak često ulaže u razne fondove, koji su relativno likvidni. Dok je isto tako

novac na računu i blagajni povećan za 19%. S obzirom da je sama strukturu ostala skoro

68

nepromijenjena u 2012. godini u odnosu na prethodnu godinu, nije potrebno je prikazati kroz

grafikon.

Zalihe se iskazuju po trošku ili neto vrijednosti koja se može izrealizirati, ovisno o tome što je

niže. Troškovi zaliha sadrže sve troškove nabave, konverzije i druge zavisne troškove koji su

direktno povezani s dovođenjem zaliha na određenu lokaciju i u određeno stanje. Ukoliko je

primjenjivo, trošak obuhvaća i direktne troškove rada i sve režijske/indirektne troškove

povezane s dovođenjem zaliha do njihove sadašnje lokacije i u sadašnje stanje. Trošak se

utvrđuje primjenom metode prosječnog ponderiranog troška.

Potraživanja od kupaca predstavljaju prava na naplatu određenih iznosa od kupaca ili drugih

dužnika kao rezultat poslovnih aktivnosti Društva. Potraživanja se iskazuju u ukupnom iznosu

umanjenom za provedeni ispravak vrijednosti. Ispravak vrijednosti potraživanja od kupaca

provodi se kada postoje objektivni dokazi da Društvo neće moći naplatiti sva svoja

potraživanja u skladu s dogovorenim uvjetima. Tijekom 2011. i 2012. godine Društvo nije

provodilo diskontiranje potraživanja, a temeljem transakcija sa odgodom plaćanja dužom od

godine dana. Novac i novčani ekvivalenti obuhvaćaju gotovinu, depozite kod banaka po

viđenju i ostale kratkotrajne visoko likvidne instrumente s rokovima naplate do tri mjeseca ili

kraće.

Koeficijent obrtaja ukupne kratkotrajne imovine je odnos efekata i prosječno angažirane

kratkotrajne imovine (Popović i Vitezić, 2009., p.372). Kada je riječ o efektima,

podrazumijevaju su troškovi odnosni rashodi koji se nalaze unutar prihoda. Dok efekti

prikazuju kretanje, prosječno angažirane kratkotrajne imovine prikazuje stanje.

Pokazatelji obrtaja pojedinih oblika kratkotrajne imovine izražavaju njihovu efikasnost.

Najčešće se izražavaju koeficijentom obrtaja kojim se mjeri brzina obrtaja pojedinih i ukupnih

obrtnih sredstava. Pokazatelji obrtaja izražava se koeficijentom koji prikazuje koliko se puta u

prosjeku obavi obrtaj u promatranom vremenskom razdoblju, dok dani vezivanja prikazuju

vrijeme trajanja pojedinog obrtaja.

69

Tablica 11: Analiza učinkovitosti angažiranja kratkotrajne imovine

Red.

br.

OPIS 2011. 2012. Indeksi

(2012/2011)

1. Koeficijent obrtaja 2,3 3,4 145,7

2. Dani vezivanja 156,5 107,5 68,7

3. Broj noćenja/OBA 0,01 0,01 150,0

4. OBA/Broj noćenja 277,4 162,7 58,7

5. Koeficijent obrtaja

potražnje

103,3 115,2 111,5

6. Trajanje naplate

potraživanja

3,5 3,1 88,6

7. Koeficijent obrtaja

zaliha

286,1 506,5 177,0

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju bilance poduzeća Milenij Hoteli d.o.o.

Koeficijent obrtaja kratkotrajne imovine je odnos efekata i prosječno angažirane kratkotrajne

imovine. Veći koeficijent obrtaja kratkotrajne imovine i kraće vezivanje u 2012. godini u

odnosu na prethodnu godinu, znači njeno bolje korištenje. Odnosno ovaj koeficijent ima

pozitivnu tendenciju jer se vrijeme trajanja obrta kratkotrajne imovine smanjilo u

promatranom vremenskom razdoblju. Dakle, koeficijent obrtaja se povećao za 46% u

promatranom razdoblju, što znači da je došlo do većeg povećanja prihoda nego imovine i to

ukazuje na rast učinkovitost takve imovine.

U pravilu, što je veći koeficijent obrtaja imovine, brže se pretvara materijalni u novčani oblik,

što se može i vidjeti u spomenutoj tablici da se koeficijent povećao u 2012. godini i to za 46%

u odnosu na prethodnu promatranu godinu. Što je veći koeficijent obrtaja, to su dani vezivanja

kratkotrajne imovine sve kraći. Odnos OBA/broj noćenja izražava recipročnu vrijednost,

koliko se kuna kratkotrajne imovine odnosi na jednu jedinicu fizički (ekvivalentom) izraženog

učinka. Može se vidjeti da je u 2011. godini jedno ostvareno noćenje vezao na sebe 277 kuna

obrtnih sredstava, dok se u 2012. godini taj pokazatelj smanjio za 41%, do takvog smanjenja

dolazi zbog smanjenja vrijednosti obrtnih sredstva i povećanja broja noćenja u 2012. godini.

Koeficijent obrtaja potraživanja prikazuje brzinu pretvaranja stanovitih prava u obliku

potraživanja s obzirom na stupanj unovčivosti, te je posebice važan za solventnost. Pokazatelj

obrtaja potraživanja prikazuje odnos prihoda od prodaje i prosječno stanje potraživanja. U

2012. godini dolazi do povećanja koeficijenta za 12%, povećanjem koeficijenta smanjuje se

trajanje naplate potraživanja. Trajanje naplate potraživanja dobiva se stavljanjem u odnos broj

dana u godini (365) prema koeficijentu obrtaja potraživanja. Potreban broj dana za naplatu

70

potraživanja u 2012. godini iznosi 3, te je time pokazatelj povoljniji u odnosu na 2011.

godinu, s obzirom da je u 2012. godini potreban manji broj dana za naplatu potraživanja.

Koeficijent obrtaja zaliha pokazuje koliko se puta "okrenu" zalihe tijekom obračunskog

razdoblja. Najčešće je vrlo skupo držati velike količine zaliha duže vrijeme, pa je stoga bolje

imati čim viši koeficijent obrtaja zaliha. Nizak pokazatelj najčešće ukazuje na nekvalitetne

(zastarjele, oštećene, pokvarene) i sl. zalihe. Koeficijent obrtaja zaliha prikazuje odnos

prihoda od prodaje i prosječno stanje zaliha. U 2012. godini koeficijent se povećao za 77% u

odnosu na prethodnu godinu, što znači da se smanjio broj obrtaja zaliha u tijeku jedne godine.

U ovom slučaju prisutni su dosta visoki pokazatelj koji upućuju da Milenij hoteli Opatija

vjerojatno prečesto iscrpljuje zalihe te tako može doći i do nestašice određenih zaliha što

može izazvat nezadovoljstvo među gostima. Iako ovakav dosta visoki pokazatelj ima i svoje

prednosti. Kao prednosti se ističu: manje investicije u zalihama (manje financijsko

opterećenje, manji troškovi kamata, osiguranja, prostora i sl.), svježije zalihe (proizvodi koji

se nalaze u skladištu uvijek su svježi), veća razina likvidnosti (s obzirom da je manje gotovine

zamrznuto u zalihama to znači bolja likvidnost i solventnost hotelskog poduzeća), manji

stupanj kvarenja robe i manji rizik zastarijevanja.

6.2. Analiza djelatnika

Pod analizom djelatnika podrazumijeva se analiza obujma i struktura kadrova te radni

potencijal kako bi se utvrdio i postigao optimalan obujam i optimalna struktura zaposlenih

unutar određenog hotelskog poduzeća, odnosno radi postizanja optimalne efikasnosti rada.

Danas se ljudskim resursima daje sve veće značenje, iz razloga jer će upravo oni predstavljati

u bliskoj budućnosti odlučujuću snagu u konkurentnosti poduzeća.

Pod analizom obujma djelatnika podrazumijeva se ispitivanje broja djelatnika kao cjeline, a

pod analizom strukture djelatnika razumije se ispitivanje broja djelatnika s aspekta sastavnih

dijelova (Popović i Vitezić, 2009., p.455).

Analiza posla predstavlja sistematizirano i detaljno istraživanje svih hotelskih poslova kako bi

se dobio prikaz svih poslova koji se vrše unutar hotela, ciljevi zbog kojih ih se obavljaju i

uvjeta pod kojim se ti poslovi obavljaju. Zapravo, analiza posla pruža sve potrebne

informacije u svrhu planiranja potrebnih djelatnika, regrutiranja i selekcije novih djelatnika,

71

motiviranje i nagrađivanje zaposlenih, razne edukacije i obuke, a sve u cilju povećanje

efikasnosti i efektivnosti cjelokupnog procesa rada unutar određenog hotelskog poduzeća.

Faktori koji određuju potreban broj i strukturu radnika u pojedinom hotelu mogu se podijeliti

na osnovne, koji važe za sve hotele i dodatne koji određuju posebnost poslovanja hotela. Pod

osnovnim faktorima se podrazumijevaju; veličina kapaciteta hotela i kategorija hotela. Dok se

pod dodatnim faktorima podrazumijevaju; iskorištenje smještajnih kapaciteta i ostalih

kapaciteta hotela, visina prometa hotela, razina organizacije rada i upravljanja i ostali faktori

kao što su primjerice kvalifikacija radnika, lokacija hotela i sl.

Kratkoročna analiza kadrova se obavlja tijekom poslovne godine (mjesečno, tromjesečno ili

polugodišnje) i po njezinom završetku. Analiza kadrova pa završetku se razlikuje od ostalih

vrsta kratkoročne analize, jer služi kao osnovica za korekciju već donesenog plana za sljedeću

godinu, odnosno ako plan kadrova još nije napravljen tada ova analiza služi kao podloga za

njenu izradu. Dok dugoročna analiza kadrova obuhvaća proteklo razdoblje od pet ili više

godina. Uspoređivanjem broja zaposlenih radnika s ostvarenim učinkom ( primjerice broj

gostiju, broj noćenja ili brojem pansiona) utvrđuje se tendencija kretanja tih dviju međusobno

povezanih varijabli. Smanjenje produktivnosti rada se utvrđuje ako broj radnika ima veću

tendenciju rasta u odnosu na rast učinka. Naravno, nije dobro imati niti viša niti manjak

radnika. U slučaju viška radnika dolazi do otpuštanja određenog broja radnika ili povećanja

poslovnog zadatka. Dok se manjak radnika rješava mjerama kadrovske politike, kao što je

primjerice, zapošljavanjem novih radnika.

Tablica 12: Pokazatelji zaposlenih i prosječnih plaća

Red.

br.

OPIS 2011. 2012. Indeks

(2012/2011)

1. Broj zaposlenih 234 249 106,4

2. Pr. mjesečna bruto plaća 8.010 7.709 96,2

3. Pr. mjesečna neto plaća 4.954 4.795 96,7

4. Udio troškova osoblja u posl. prihod.

26% 25% 96,2

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju bilježaka uz financijske izvještaje poduzeća Milenij

Hoteli d.o.o.

Prosječna mjesečna neto plaća dio je ukupnog troška plaće koji se mjesečno isplaćuje jednom

zaposleniku poduzeća. Zbog relativno visokih davanja (porezi, prirezi i doprinosi) u Republici

72

Hrvatskoj, ovaj se iznos znatno razlikuje od iznosa bruto plaće. Broj zaposlenih pokazuje broj

stalno zaposlenih djelatnika u poduzeću, te se može vidjeti da je u 2012. godini došlo do

porasta broja zaposlenih za 6%. Prosječna mjesečna bruto plaća predstavlja trošak osoblja po

jednom zaposleniku koji poduzeće treba podmiriti. Udio troškova osoblja u poslovnim

prihodima mjeri učešće troškova osoblja u poslovnim prihodima.

Da bi se postigao određeni ekonomski rezultat nužno je provesti analizu mjerenja i

ocjenjivanja ostvarenoga poslovnog rezultata. Isto tako, uz mjerenje i ocjenjivanje poslovnog

rezultata usko je vezana i ostvarena razina racionalnosti odnosno ostvarena uspješnost

poslovanja, te temeljem toga u sljedećem poglavlju provest će se analiza poslovnog rezultata i

uspješnosti poslovanja.

6.3. Analiza poslovnog rezultata i uspješnosti poslovanja

Financijski rezultat, dali pozitivan ili negativan, najznačajniji je segment poslovanja

poduzeća. Nastaje kao razlika između prihoda i rashoda te svi čimbenici koji utječu na

veličinu i dinamiku tih poslovnih segmenata utječu i na financijski rezultat. Pod analizom

poslovnog rezultata se obuhvaća analiza obujma i analiza strukture poslovnog rezultata, i to

svih oblika: prihoda, količine učinka i dobiti. Poduzeća teže što većem dobitku, te

maksimalizacija dobitka podrazumijeva ostvarenje cilja sa što većim prihodima, a što manjim

rashodima. Poslovni rezultat hotelskog poduzeća je zbroj svih njegovih učinaka, odnosno

proizvoda i usluga koji čine izlazne elemente procesa rada, te se izračunava kao količina

proizvoda i usluga, prihod i kao dobitak. Analiza i obujma strukture su međusobno povezane i

čine jedinstvo analize poslovnog rezultata.

Analiza uspješnosti je također nezaobilazan element kontrolinga, odnosno njeni pokazatelji

uspješnosti čine važan instrument upravljanja i sastavni su dio funkcije kontrolinga, a koliko

su uistinu bitne sastavnice analiza poslovnog rezultata i uspješnosti poslovnog procesa

poduzeća, prikazat će se u sljedećim podpoglavljima na primjeru Milenij Hoteli d.o.o.

73

6.3.1. Analiza veličine i strukture prihoda

Analiza prihoda mora ostvariti takav obujam poslovanja kojim će se osigurati mogućnost

podmirivanja stalno rastućih potreba. Pod pozitivnim financijskim rezultata podrazumijeva se

ostvarenje prihoda prodajom određene količine proizvoda do te mjere da pokrivaju rashode. I

takav način poslovanja omogućit će normalno poslovanje i razvoj poduzeća. Prihod od

prodaje je jedan umnošku realizirane količine proizvoda i prodajnih cijena.

Postoje pet temeljnih čimbenika koji utječu na prihod od prodaje, a to su (Popović i Vitezić,

2009., p.253): 1) tržišni čimbenici (konkurentska snaga i aktivnost drugih poduzeća, broj i

kupovna snaga kupaca itd.), 2) institucionalni uvjeti (porezni, carinski, devizni itd.), 3) opća

snabdjevenost tržišta (sirovinom, materijalom itd.), 4) razni unutarnji čimbenici (financijska

snaga, organiziranost itd.) i 5) poslovna aktivnost menadžmenta i drugih bitnih aktera u

poduzeću.

Kao kriteriji strukturiranja prihoda od prodaja se podrazumijevaju razni kriteriji i obilježja,

kao što su (Popović i Vitezić, 2009., p.254): 1) vrsta proizvoda odnosno roba ili usluge koje

poduzeće proizvodi, 2) tržište (prodaja u zemlji i izvoz; vrsta kupca; prodaja za proizvodnju i

za finalnu potrošnju; direktna prodaja i prodaja preko posrednika; prodaja za gotovo, prodaja

na kredit i prodaja putem kreditnih kartica), 3) organizacija, prema kojem se prihod od

prodaje dijeli po pojedinim organizacijskim jedinicama, kao po pogonima, hotelima i sl., 4)

elementi cijene i 5) ostali kriteriji kao primjerice prema vremenu (mjesečno, tromjesečno,

polugodišnje).

Tablica 13: Obujam ukupnih prihoda i pojedinih oblika prihoda (iznos u kn, struktura u %)

Red.

br.

OPIS 2011. % 2012. % Indeks

(2012/2011)

1. Prihod od prodaje 86.530.655 97 90.768.676 96 104,9

2. Ostali poslovni

prihodi

1.101.534 1 1.572.841 2 142,8

3. Financijski prihodi 1.894.356 2 2.128.188 2 112,3

4. Izvanredni prihodi 0 0 0 0 0

5. Ukupni prihodi 89.526.545 100 94.469.705 100 105,5

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju računa dobiti i gubitka poduzeća Milenij Hoteli d.o.o.

Prihodi se sastoje od fer vrijednosti primljene naknade ili potraživanja za prodane proizvode,

robu ili usluge tijekom redovnog poslovanja Društva. Prihodi su iskazani u iznosima koji su

74

umanjeni za porez na dodanu vrijednost, trošarine, procijenjene povrate, rabate i diskonte.

Društvo priznaje prihode kada se iznos prihoda može pouzdano mjeriti, kada će Društvo imati

buduće ekonomske koristi i kada su zadovoljeni specifični kriteriji za sve djelatnosti Društva

koje su opisane u nastavku. Na temelju indeksa može se vidjeti da je 2012. godina uspješnija

u odnosu na 2011. što se tiče vrijednosti prihoda. Po svim oblicima prihoda ostvaruje se

određeni postotak porasta. Prihod od prodaje se povećao za 5%, ostali poslovni prihodi su se

povećali za čak 43%, te financijski prihodi za 12%. Ukupno gledajući, prihodi spomenutog

hotelskog poduzeća su se povećali za 6%. Porast prihoda zasigurno proizlazi iz produžene

sezone u 2012. godini, što je tijekom rujna i listopada zabilježena gotovo potpuna popunjenost

ugostiteljskih objekata Milenij hoteli d.o.o. i znatno povećan broj noćenja tijekom cijele

godine u odnosu na 2011. godinu. Isto tako, vladao je veliki interes za kongresne dvorane,

posebice u posezoni. Nadalje, tijekom ljetne sezone postignuti su zavidni rezultati postignutim

uvećanim cijenama koje su uspješno ostvarene zbog povećane razine usluge i kvalitete u

Milenij hoteli, posebice u eno gastronomskom dijelu ponude.

Graf 10: Obujam i struktura prihoda

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju računa dobiti i gubitka poduzeća Milenij Hoteli

d.o.o.

Na grafičkom prikazu uočava se znatna razlika između pojedinih oblika prihoda ostvarenih u

promatranom vremenskom razdoblju. Ponajviše, uočava se značajan porast ostvarenih prihoda

od prodaje u 2012. godini u odnosu na prethodnu godinu.

75

6.3.2. Analiza veličine i strukture troškova

Svrha analize troškova je minimiziranje nastalih troškova tijekom poslovnog procesa

određenog poduzeća. Nadalje, važno je napomenuti da svako smanjenje nekog troška

istovremeno ne znači i smanjenje ukupnih troškova. Neko smanjenje pojedinog troška može

izazvati povećanje troška nekog drugog elementa. Poslovni rezultat se smatra kao podloga za

analizu opravdanosti tih nastalih troškova, budući da nastaju upravo zbog ostvarenja tog

određenog poslovnog rezultata. Pod analizom obujma troškova podrazumijeva se ispitivanje

troškova kao cjeline, a pod analizom strukture ispitivanje troškova s aspekta sastavnih

dijelova. Strukturiranjem troškova na pojedine oblike odnosno grupacijom troškova i

usporedbom utvrđuje se gdje je došlo do odstupanja i zašto.

Troškovi se strukturiraju prema nekoliko kriterija (Popović i Vitezić, 2009., p.283): 1) mjesta

troškova, 2) nosioci troškova, 3) mogućnost obuhvaćanja troškova, 4) fiksni i varijabilni

troškovi, 5) utjecaji na troškove, 6) vrste troškova, 7) troškovi proizvoda i ostali troškovi i 8)

kombiniranje više kriterija.

Pod upravljanjem troškova podrazumijeva se planiranje troškova, evidentiranje i analiziranje

troškova, te izvještavanje odgovorne menadžere koji će donijeti odluke za otklanjanje

neželjenih odstupanja od plana. Analiza obujma troškova se provodi kako bi se ocijenilo

kreće li se ukupna suma ostvarenih troškova u predviđenim, odnosno u planiranim okvirima.

Kao usporedna veličina najčešće su ostvareni troškovi u prethodnoj godini. U načelu svako

prekoračenje planiranih troškova odnosno troškova iz prethodne godine je negativan, naravno

uz pretpostavku da je plan troškova realan i da je ostvaren planirani obujam poslovanja.

Analiza strukture se odnosi na analitičku evidenciju troškova po vrstama troškova, mjestima,

nositeljima i prema reakciji na promjenu obujma poslovanja i drugim kriterijima razvrstavanje

troškova. Analiza strukture se provodi kako bi se utvrdili razlozi odstupanja ostvarenih

troškova od potrebnih troškova, ili usporedba na primjeru Milenij Hoteli d.o.o. troškova uz

2012. i 2011. godine koji su prikazani u veličini ukupnih troškova i pojedinih oblika troškova

(tablica 15).

76

Tablica 15: Veličina ukupnih troškova i pojedinih oblika troškova ( iznos u kn, struktura u %)

Red.

br.

OPIS 2011. % 2012. % Indeks

(2012/2011)

1. Materijalni troškovi 46.576.298 52 50.408.675 53 108,2

2. Troškovi osoblja 22.276.159 25 22.917.511 24 102,9

3. Amortizacija 5.331.344 6 7.755.933 8 145,5

4. Ostali troškovi 6.860.913 8 6.337.351 7 92,4

5. Vrijednosno

usklađivanje

1.317.509 1 847.925 1 64,4

6. Rezerviranje - - - - -

7. Ostali poslovni

rashodi

1.021.578 1 1.291.669 1 126,4

8. Financijski rashodi 5.965.334 7 4.592.329 5 76,9

9. Izvanredni rashodi - - - - -

10. Ukupni rashodi 89.349.135 100 94.151.453 100 105,4

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju računa dobiti i gubitka poduzeća Milenij Hoteli

d.o.o.

Graf 11: Obujam i struktura troškova

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju računa dobiti i gubitka poduzeća Milenij Hoteli

d.o.o.

Uočava se da je došlo do povećanja i smanjenja pojedinih oblika troškova, ali ukupno

gledajući rashodi su se povećali u 2012. godini za 5% u odnosu na prethodnu promatranu

godinu. Materijalni troškovi su se povećali za 8% u odnosu na 2011. godinu, dok su se

troškovi osoblja povećali za 3%. Nadalje, amortizacija se povećala za čak 45% i ostali

77

poslovni rashodi za 26%. Ostali oblici rashoda ostvaruju smanjenje tijekom 2012. godine.

Troškovi vrijednosnog usklađivanja su se smanjili za 36% u odnosu na prethodnu godinu.

Vrijednosno usklađenje zaliha robe radi se pojedinačno za svaki proizvod ukoliko je roba

oštećena, ukoliko je postala u potpunosti ili djelomično zastarjela ili je pala njena prodajna

cijena. Osim vrijednosnog usklađivanja, financijski rashodi su smanjeni za 23% u odnosu na

prethodnu godinu i ostali troškovi za 8%.

Unutar strukture pojedinih oblika rashoda, najveći udjel imaju materijalni troškovi i to 53% u

2012. godini (veća za 1% u odnosu na 2011.). Troškovi osoblja su drugi po veličini udjela,

koji je nešto manji u 2012. godini a iznosi 24%, razlog je manji broj zaposlenih djelatnika.

Najmanji udio ima vrijednosno usklađivanje sa 1% i ostali poslovni rashodi sa 1%. Struktura

pojedinih oblika rashoda je uglavnom dosta slična u 2011. i u 2012. godinu.

6.3.3. Analiza financijskog rezultata

Financijski rezultat je vrlo važan, ako ne i najbitniji segment poslovanja, se samo hotelskog

već bilo kojeg poduzeća. On prikazuje opći bonitet poslovanja poduzeća, a ocjena o bonitetu

najčešće utječe i na zadaću analize, o kojem će biti više riječ u podpoglavlju 6.4. Ocjena

boniteta poduzeća Milenij Hoteli. Financijski rezultat poslovanja poduzeća predstavlja tzv.

inicijalni analitički postupak, odnosno polazište analize poslovanja poduzeća. Analiza

financijskog rezultata se, kao i druge analize poslovnog procesa poduzeća, obavlja za kraće i

za duže razdoblje. Kako se financijski rezultat dobiva razlikom između ukupnih prihoda i

ukupnih rashoda, svi čimbenici koji utječu na te segmente poslovanja utječu direktno i na

financijski rezultat.

U nastavku je prikazan dobitak hotelskog poduzeća Milenij Hoteli tijekom promatranog

vremenskog razdoblja.

78

Tablica 17: Veličina financijskog rezultata (u kn)

Red.

br.

OPIS 2011. 2012.

1. Dobit 177.410 318.252

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju računa dobiti i gubitka poduzeća Milenij Hoteli

d.o.o.

Financijski rezultat je preuzet sa računa dobiti i gubitka spomenutog poduzeća, dobiven je

razlikom ukupnog prihoda i ukupnog rashoda. Može se vidjeti da je dinamika kretanja

izuzetno rastuća i pozitivna, što znači da je u 2012. godini ostvarena znatno veća dobit u

odnosu na prethodnu godinu i to za 70%. Razlog takvog poboljšanja može se pripisati

povećanju ukupnog prihoda u odnosu na 2011. godinu i to za 5,52%.

6.3.4. Analiza uspješnosti poslovanja

Kao osnovni resursi svakog poslovnog procesa su kadrovi i imovina. Analiza kadrova i

imovine, tj. resursa ima za cilj ostvariti što veći poslovni rezultat i uspješnost poslovanja.

Pokazatelji uspješnosti čine važan instrument upravljanja i sastavni su dio funkcije

kontrolinga. Nadalje, kontroling omogućava uspješno upravljanje poslovnim procesima

poduzeća pomoću brojki koji su bitni pokazatelji uspješnosti poslovanja.

Potrebno je razlikovati dvije skupine pokazatelja poslovnog uspjeha, a to su (Avelini

Holjevac): pokazatelji kvantitete i pokazatelji kvalitete. Oni su međusobni uvjetovani i

povezani kroz pokazatelje proizvodnosti rada, pokazatelje ekonomičnosti i rentabilnosti.

Pokazatelji uspješnosti poslovanja odražavaju kvalitetu poslovnog uspjeha, ali i kvalitetu

menadžmenta, odnosno prikazuju koliko su menadžeri uspješno iskoristili dostupne resurse

svojim odlukama i poslovnim aktivnostima.

Kao željeni pokazatelji se mogu koristiti planirani pokazatelji, pokazatelji koje ostvaruje

najuspješniji konkurentan hotel, prosjek, grupacije, ostvareni pokazatelji u prethodnoj godini

kao što je prikazano u primjeru Milenij Hoteli, optimalni pokazatelji, standardni pokazatelji.

Proizvodnost se definira kao odnos količine učinaka i bilo kojeg elementa koji sudjeluje u

procesu proizvodnje. Međutim, pojam proizvodnosti u praksi se primjenjuje samo na mjerenje

ljudskog rada. Proizvodnost rada je jedno od mjerila uspješnosti poslovanja koje predočuje

79

učinkovitost rada izraženu odnosom između količine učinaka i količine ljudskog rada

upotrijebljenog za njeno ostvarenje. Proizvodnost rada predstavlja u stvari efikasnost

korištenja ljudskog rada.

Na temelju podataka iz financijskih izvještaja proizvodnost rada izračunava se na sljedeći

način:

1) Broj ostvarenih noćenja (Q)/Broj zaposlenih (R)

2) Ukupan prihod (P)/Broj zaposlenih (R)

3) Ostvareni financijski rezultat (FR)/Broj zaposlenih (R)

Tablica 18: Pokazatelji proizvodnost rada

Red.

br.

OPIS 2011. 2012. Indeks

(2012./2011.)

1. Broj noćenja/ R 579,22 668,83 115,5

2. P/R 382.592 379.396 99,2

3. FR/R 758 1.278 168,6

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju računa dobiti i gubitka poduzeća Milenij Hoteli

d.o.o.

Poslovni prihod po zaposlenom predstavlja iznos poslovnog prihoda u kunama po jednom

zaposleniku i jedan je od ključnih indikatora proizvodnosti poduzeća. Vrijednost tog

pokazatelja se smanjio za 0,8% u 2012. godini u odnosu na 2011. godinu.

Neto dobit/gubitak po zaposlenom prikazuje koliko se jedinica neto dobiti/gubitka ostvari po

jednom zaposleniku, te se može vidjeti, uz ostvarenja veće dobiti u 2012. godini, dolazi do

porasta ovog pokazatelja za 69% u odnosu na prethodnu godinu. Odnosno, u 2012. godini

ostvaruje se 1.278 kn neto dobiti po zaposleniku.

Tijekom promatranog vremenskog razdoblja može se zaključiti da je prisutan rast

proizvodnosti rada u odnosu na 2011. godinu. Odnos ostvarenog broja noćenja i broja

zaposlenih povećava se za 16% u odnosu na 2011. godinu, razlog tomu je veći rast broja

noćenja u 2012. godini u odnosu na 2011.

Stvaranje ugostiteljsko-turističkog branda, Milenij hoteli Opatija, pokazao je da zaposlenici u

timu, koji dijeli temeljne vrijednosti branda, pristaju raditi za brand čak i uz manju plaću. To

dokazuje da u Hrvatskoj osobito mladi ljudi žele raditi ono u što vjeruju i što će im pomoći

izgraditi osobni i profesionalni identitet.

80

Pokazatelji ekonomičnosti izražavaju se kroz odnos između ostvarenih učinaka i količine

rada, predmeta rada, sredstava za rad i tuđih usluga potrebnih za njihovo ostvarenje.

Tablica 19: Pokazatelji ekonomičnosti

Red.

br.

OPIS 2011. 2012. Indeks

(2012/2011)

1. Broj noćenja/T 0,0015 0,0018 120,0

2. T/Broj noćenja 659,22 567,25 86,1

3. Ekonomičnost ukupnog poslovanja

1,01 1,01 100,0

4. T/P 0,99 0,99 100,0

5. Ekonomičnost poslovnih aktivnosti

1,03 1,03 100,0

7. Ekonomičnost financijskih aktivnosti

0,41 0,48 117,1

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju računa dobiti i gubitka poduzeća Milenij Hoteli

d.o.o.

Odnos ostvarenih troškova poduzeća i broj noćenja govori koliko kuna ostvarenog troška

uvjetuje svako ostvareno noćenje. Može se vidjeti da je došlo do smanjenja tog pokazatelja u

2012. za 14% u odnosu na prethodnu godinu, zbog povećanja broja noćenja tijekom 2012.

godine. Pokazatelj koji prikazuje odnos prihoda i rashoda se povećao u 2012. godini za 0,1%

u odnosu na prethodnu promatranu godinu.

Ekonomičnost ukupnog poslovanja promatra odnos ukupnih prihoda i ukupnih rashoda

poslovanja. U slučaju kada je vrijednost ovog pokazatelja veća od jedan, poduzeće je ostvarilo

neto dobit. Temeljem toga može se zaključiti da je hotelsko poduzeće Milenij Hoteli poslovao

ekonomično u 2011. i u 2012. godini jer pokazatelj ukazuje da je E>1.

Ekonomičnost poslovnih aktivnosti pokazuje odnos prihoda iz poslovnih aktivnosti (prihodi

od prodaje i ostali poslovni prihodi) i poslovnih rashoda (npr. materijalni troškovi, troškovi

osoblja, amortizacija, itd.). Viša je vrijednost ovog pokazatelja bolja jer tada poduzeće stvara

više prihoda na svaku kunu rashoda. S obzirom da je vrijednost ovog pokazatelja tijekom

2011. i 2012. godine iznad 1, može se zaključiti kako Milenij hoteli d.o.o. ostvaruje više

prihoda na svaku kunu rashoda poslovanja.

Ekonomičnost financijskih aktivnosti stavlja u omjer financijske prihode (npr. prihodi od

kamata, tečajnih razlika, dividendi, itd.) i financijske rashode (troškovi kamata,. Te čajnih

razlika i ostalih financijskih rashoda) u određenom razdoblju tj. pokazuje koliko se kuna

financijskih prihoda ostvaruje na svaku kunu financijskih rashoda. U slučaju kada je

81

ekonomičnost financijskih aktivnosti veća od jedan, poduzeće ostvaruje više financijskih

prihoda od financijskih rashoda, te se u slučaju hotelskog poduzeća Milenij hoteli d.o.o.,

ostvaruje manje financijskih prihoda od financijskih rashoda, ali vrijednost tog pokazatelja se

u 2012. godini povećala za 17%.

Ekonomski učinci i prednosti standardizacije jesu podizanje produktivnosti i ekonomičnosti s

obzirom na uštede na radu, materijalu i sredstvima rada, bolja kvaliteta proizvoda i bolja

prodaja, čime se postiže veća rentabilnost i otvara mogućnost specijalizacije poduzeća i

kooperacije. Kroz povećanje kvalitete svojih usluga, postajući sve privlačniji kako među

domaćih pa tako među stranim turistima, konstantnim ulaganjem u svoje objekte, Milenij

hoteli Opatija ostvaruje produktivnost i ekonomičnost.

Pokazatelji rentabilnosti mjere uspjeh ostvarivanjem zarade poduzeća. Pokazuju veličinu

dobiti u odnosu na angažiranu imovinu. Pokazatelji rentabilnosti služe kao mjerilo za

donošenje odluke o ocjeni uspješnosti rada uprave. Ekonomski analitičari pokazatelje

rentabilnosti koriste kao indikatore upravljačke djelotvornosti, kao mjeru sposobnosti

poduzeća za povrat odgovarajućih ulaganja te kao metodu za predviđanje buduće dobiti.

S obzirom na činjenicu da hotelsko poduzeće Milenij hoteli d.o.o. posluje u gubitku tijekom

odabranog vremenskog razdoblja, tablica 20 na temelju negativnih pokazatelja rentabilnosti

(ROE, ROA i ROS) prikazuje neprofitabilnost poslovanja spomenutog poduzeća.

1) ROE (Rentabilnost vlasničke glavnice) = Dobitak / Vlastiti kapital *100

2) ROA (Rentabilnost ukupne imovine) = Dobitak / Ukupna imovina*100

3) ROS (Rentabilnost prometa) = Dobitak / Ukupan prihod * 100

Tablica 20: Pokazatelji profitabilnosti (u %)

Red.

br.

OPIS 2011. 2012. Indeks

(2012/2011)

1. ROE 0,42 1,18 280,9

2. ROA 0,12 0,33 275,0

3. ROS 0,30 0,75 250,0

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju računa dobiti i gubitka poduzeća Milenij Hoteli

d.o.o.

ROE pokazuje povrat na kapital koji su vlasnici uložili u poslovanje društva, tj. dobit koju je

poduzeće ostvarilo upotrebljavajući kapital angažiran od strane vlasnika. Pokazatelj ROE

stavlja u omjer neto rezultat poslovanja (dobit ili gubitak) i prosječnu vrijednost vlasničkog

kapitala. Za društvo je povoljnija veća vrijednost ovog pokazatelja jer ona ukazuje na snažniju

82

moć generiranja rezultata po jedinici angažiranog kapitala. Iako je pokazatelj ROE u 2012.

godini dosta nizak (1,18 %), ostvario je znatan porast u spomenutoj godini i to za 181% u

odnosu na 2011. godinu. Znatan porast ovog pokazatelja proizlazi iz uvećanog dobitka u

2012. godini u odnosu na 2011.

ROA se izračunava kao odnos neto dobiti/gubitka i prosječne imovine te se najčešće prikazuje

u postotnom obliku. Ovaj indikator prikazuje povrat na imovinu, odnosno koliko se jedinica

neto dobiti može stvoriti iz jedne jedinice imovine. Budući da je neto dobit/gubitak kategorija

rezultata koja pripada vlasnicima poduzeća, a imovina je financirana kapitalom vlasnika i

dugom, varijacija formule za ovaj pokazatelj u brojnik dodaje i trošak financiranja, kamatu ili

se povrat na imovinu prikazuje kao odnos dobiti prije kamate i poreza te prosječne imovine.

Više su vrijednosti pokazatelja bolje jer indiciraju veću učinkovitost u upotrebi resursa

(imovine) poduzeća. Ovaj indikator u poslovanju hotelskog poduzeća Milenij hoteli d.o.o.

ostvaruje porast u 2012. godini, u odnosu na prethodnu godinu, za 175%. S obzirom da je u

2012. godini došlo do povećanje financijskog rezultata i pada ukupne imovine u odnosu na

prethodnu godinu, ne čudi da se ovaj pokazatelj profitabilnosti uvećao za više od 100%.

ROS se utvrđuje kao omjer neto dobiti/gubitka i poslovnih rashoda te se uobičajeno prikazuje

u obliku postotka. Više su vrijednosti ovog pokazatelja bolje jer to znači da vlasnicima

društva ostaje veći dio prihoda, te Milenij hoteli ostvaruje porast vrijednosti ovog pokazatelja

u 2012. godini, u donosu na prethodnu godinu, za 150%.

Pokazatelji profitabilnosti ukazuju na sposobnost Milenij hoteli Opatija da ostvari određenu

razinu dobiti u odnosu prema prihodima, imovini ili kapitalu (najznačajniji pokazatelj

uspješnosti). Sveukupno gledajući, ovakvi rezultati proizlaze iz ostvarenog značajnog porasta

dobiti u 2012. godini u odnosu na prethodnu godina, te se 2012. godina pokazala mnogo

uspješnijom za Milenij hoteli Opatija.

U konačnici, nužno je još ocijeniti poslovanje hotelskog poduzeća Milenij Hoteli, a to se

ostvaruje kroz ocjenu boniteta koja označava kvalitetu poslovanja poduzeća. U sljedećem

podglavlju ocjenjuje se bonitet poslovanja spomenutog poduzeća.

83

6.4.Ocjena boniteta Milenij Hotela Opatija

Ocjena boniteta poslovanja je nužno prije svega kako bi se sagledalo poslovanje poduzeća i

kako bi se izbjegli rizici neostvarivanja zacrtanih ciljeva. Inače, kada to čini poduzeće za

potrebe ocjene svoje strategije i poslovne politike, riječ je o ocjeni vlastitog boniteta za

potrebe poslovnog odlučivanja.

Polazeći od sadržaja za ocjenu boniteta, može se promatrati kao (Popović i Vitezić, 2009.,

p.449):

· Bonitet kratkog sadržaja (jednostavni bonitete) koji obuhvaća podatke i informacije o

solventnosti i likvidnosti poduzeća;

· Bonitet proširenog sadržaja koji obuhvaća podatke i informacije za ocjenu financijske

situacije poduzeća;

· Bonitet najsloženijeg sadržaja (kompleksni bonitet) koji se temelji na kvantitativnim i

kvalitativnim podacima i pokazateljima koji prikazuju ekonomski položaj, rezultate

poslovanja i poziciju na tržištu, te društvenu odgovornost.

Boniteti se ocjenjuju na način da se izabranim kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima

dodjeljuje ocjena ili ponder, te se pojedinačne ocjene sintetiziraju u jedan pokazatelj koji

označava izvrstan, vrlo dobar ili loš bonitet. Vrednovanje boniteta još se naziva i rejtingom.

Likvidnost je sposobnost nesmetanog toka bitnih činitelja u poslovnom procesu, te njihovo

pretvaranje iz materijalnih u novčane oblike, odnosno novčanih u materijalne oblike. U praksi

se uz pojam likvidnosti spominje i pojam solventnosti, koja čini sposobnost poduzeća u

podmirenju svojih obveza u rokovima dospijeća. Dobra likvidnost i solventnost osigurava i

dobru stabilnost poduzeća. Ako je poduzeće nelikvidno ono posluje sa znatnim poteškoćama.

U slučaju kada nema dovoljno sredstava za nabavu sirovina i materijala, robe, za isplatu

plaća, poreza i doprinosa te drugih obveza najbolji je znak da je poduzeće u krizi i ako te

poteškoće ne savlada neće dugo u takvim uvjetima moći poslovati.

Na temelju podataka iz financijskih izvještaja pokazatelj likvidnosti poduzeća izračunava se

na sljedeći način:

1) Pokazatelj tekuće likvidnosti = Kratkoročna sredstva / kratkoročne obveze

2) Pokazatelj brze likvidnosti = kratkoročna sredstva – zalihe / kratkoročne obveze

3) Stupanj pokrića I = kapital i rezerve / dugotrajna imovina

84

4) Stupanj pokrića II = kapital i rezerve + dugoročne obveze/dugotrajna imovina

5) Pokazatelj trenutne likvidnosti = novac + VPk / kratkoročne obveze

6) Novčano pokriće poslovnih rashoda = novčana sredstva/poslovni rashodi

Tablica 21: Pokazatelji likvidnosti poduzeća Milenij hoteli d.o.o.

Red.

br.

OPIS 2011. 2012.

1. Pokazatelj tekuće likvidnosti

0,82 0,65

2. Pokazatelj brze likvidnosti 0,74 0,56

3. Stupanj pokrića I 0,33 0,34

4. Stupanj pokrića II 0,93 0,88

5. Pokazatelj trenutne

likvidnosti

0,05 0,07

7. Novčano pokriće poslovnih rashoda

0,02 0,03

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju računa dobiti i gubitka poduzeća Milenij Hoteli

d.o.o.

Pokazatelj tekuće likvidnosti jest omjer kratkotrajne imovine (imovine za koju se očekuje da

će se pretvoriti u novac u roku od jedne godine ili jednog poslovnog ciklusa) i kratkoročnih

obveza (obveze čiji je rok dospijeća kraći od jedne godine ili jednog poslovnog ciklusa). Sa

stajališta likvidnosti je poželjno da vrijednost ovog pokazatelja bude što viša, mada se vidi da

je u 2012. godini u odnosu na prethodnu godinu niža za 20% .

Pokazatelj trenutne likvidnosti se izračunava kao omjer novčanih sredstava i kratkoročnih

obveza. On predstavlja sposobnost društva da trenutačno podmiri svoje obveze te je iz

perspektive kreditnog rizika poželjno da bude što viši. Pokazatelj trenutne likvidnosti je dosta

nizak u 2012. godini (0,07) te je ostvario mali porast u odnosu na 2011. godinu.

Pokazatelj brze likvidnosti se određuje kao odnos sume novčanih sredstava, kratkotrajne

financijske imovine i kratkotrajnih potraživanja poduzeća s jedne strane, te kratkoročnih

obveza s druge strane. U ovom se pokazatelju razmatra novac i brzo unovčiva imovina koja

služi za pokriće kratkoročnih obveza te je poželjno da on bude što viši. Pokazatelj brze

likvidnosti, koji se koristi za procjenu može li poduzeće udovoljiti kratkoročnim obvezama

uporabom svoje najlikvidnije imovine, smanjio za 18%. u 2012. godini u odnosu na

prethodnu godinu.

85

Stupanj pokrića I se izračunava kao omjer kapitala i rezervi s dugotrajnom imovinom.

Poželjno je da ovaj pokazatelj bude što viši. Taj se pokazatelj povećao u 2012. godinu ali je i

dalje nizak.

Stupanj pokrića II pruža uvid u omjer sume kapitala i rezervi i dugoročnih obveza s

dugotrajnom imovinom. Za manji rizik naplate kod poduzeća bolje je da ovaj pokazatelj bude

što veći. Te je takav pokazatelj dosta visok u promatranom vremenskog razdoblju.

Novčano pokriće poslovnih rashoda izračunava se kao omjer novčanih sredstava i poslovnih

rashoda koji ne uključuju nenovčane troškove – amortizaciju, vrijednosna usklađenja i

rezerviranja. Sa stajališta kreditnog rizika poželjno je da ovaj pokazatelj bude što viši. Iako je

taj pokazatelj pozitivan, odnosno poslovni rashodi poslovanja su pokriveni ali su ipak dosta

niski, te nadasve za boljitak poslovanja hotelskog poduzeća treba težiti što većoj vrijednosti

ovog pokazatelja.

Razborito upravljanje rizikom likvidnosti podrazumijeva održavanje dostatne količine novca,

osiguravanje raspoloživosti financijskih sredstava adekvatnim iznosom ugovorenih kreditnih

linija i sposobnost podmirenja svojih obveza. Cilj Društva je održavanje fleksibilnosti

financiranja na način da ugovorene kreditne linije budu dostupne.

Milenij hoteli Opatija je imao problema u podmirivanju svojih kratkoročnih obveza tijekom

promatranog vremenskog razdoblja. Naime likvidnost je pogoršana u 2012. godini, iznos

tekućih obveze znatno nadmašuju iznos tekuće imovine, što onemogućuje pokrivanje obveza

iz kratkoročne imovine. Do porasta kratkoročnih obveza došlo je zbog povećanih obveza

prema kreditnim institucijama, povezanim poduzetnicima i prema dobavljačima u odnosu na

2011. godinu.

Pokazatelji zaduženosti ukazuju na odnos zaduženosti i udjela vlastitog financiranja

poslovanja poduzeća pomorskoga prometa. Oni mjere koliko se poduzeće financira iz tuđih

sredstava, odnosno koliko je imovine financirano iz vlastitog kapitala, a koliko iz tuđeg

kapitala. Koeficijent zaduženosti dobiva se stavljanjem u odnos ukupnih obveza i ukupne

imovine, a pokazuje koliki je dio aktive u poduzeću financiran iz tuđih sredstava, a koliki iz

vlastitih sredstava. Pokazatelji zaduženosti koji su izračunati na temelju financijskog izvješća

računa dobiti i gubitka poduzeća Milenij Hoteli, su:

1) Pokazatelj zaduženosti = (ukupne obveze/ukupna imovina) *100

2) Odnos duga u glavnice = (ukupne obveze/kapital + rezerve) *100

86

3) Faktor zaduženosti = (ukupne obveze/neto dobit + amortizacija) *100

4) Koeficijent vlastitog financiranja = (glavnica/ukupna imovina) *100

Tablica 22: Pokazatelji zaduženosti (u %)

Red.

br.

OPIS 2011. 2012.

1. Pokazatelj zaduženosti 71,4 69,6

2. Odnos duga i glavnice 78,6 76,9

3. Faktor zaduženosti 8,8 5,8

4. Koeficijent vlastitog

financiranja

0,3 0,3

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju računa dobiti i gubitka poduzeća Milenij Hoteli

d.o.o.

Koeficijent vlastitog financiranja pruža uvid u dio imovine financirana iz vlastitih izvora

kapitala. Uobičajeno se smatra da je veći koeficijent vlastitog financiranja obilježje manjeg

rizika poslovanja s poduzećem. Koeficijent je veći za dva posto u 2012. godinu u odnosu na

prethodnu promatranu godinu.

Pokazatelj zaduženosti predstavlja relativno visoku zaduženost od 70%, ali je nešto niža u

odnosu na prethodnu godinu. Dok odnos duga i glavnice značajno odstupa od pravila 33% ili

40% i iznosi 77%, a razlog tomu je visoka vrijednost materijalne imovine koja ujedno može

predstavljati i osiguranje za povratak kredita. Visoki stupanj zaduženosti utječe na visoki

faktor zaduženosti, potrebno je 6 godina kako bi se pokrila ukupna obveza iz neto dobiti

uvećana za vrijednost amortizacije. Naime faktor zaduženosti se smanjio za 2 godine u

odnosu na 2011. godinu.

Poduzeće se smatra financijskim stabilnim ako ima pokrivenu dugotrajnu imovinu sa ili bez

zaliha s vlastitim i dugoročnim izvorima. Povećanje pokazatelja financijske stabilnosti je

pozitivna tendencija, jer to znači da se sve veći dio kratkotrajne imovine financira iz

dugoročnih izvora financiranja čime se stvaraju pretpostavke za financijsku stabilnost

promatranog poduzeća. Pokazatelji stabilnosti su dobiveni na način:

1) Pokazatelj financijske stabilnosti = kapital + rezerve + dugoročni izvori / dugotrajna

imovina + zalihe

2) Pokazatelj kreditne sposobnosti = kapital + rezerve + dugoročni izvori / dugotrajna

imovina

3) Pokazatelj samofinanciranja = kapital + rezerve / ukupna imovina

87

Tablica 23: Pokazatelji stabilnosti

Red.

br.

OPIS 2011. 2012.

1. Pokazatelj financijske

stabilnosti

0,92 0,88

2. Pokazatelj kreditne

stabilnosti

0,92 0,87

4. Pokazatelj

samofinanciranja

0,27 0,29

Izvor: Podatke pripremio autor na temelju računa dobiti i gubitka poduzeća Milenij Hoteli

d.o.o.

Vrijednost ovog pokazatelja mora biti najmanje jedan, a veća vrijednost ukazuje na sve veću

stabilnost poduzeća. Iz primjera je vidljivo da, iako nema u potpunosti pokrivenu dugotrajnu

imovinu sa dugoročnim izvorima (88%), i dalje je donekle stabilan kao i pokazatelj kreditne

stabilnosti (87%). Ali zato je pokazatelj samofinanciranja dosta nizak, te iznosi samo 29%, taj

podatak i ne čudi s obzirom da koeficijent zaduženosti iznosi čak 70%.

Osim ocjene pokazatelja zaduženosti, stabilnosti i likvidnosti poduzeća, nužno je analizirati

dobivene pokazatelje poslovne uspješnosti, odnosno ekonomičnost, proizvodnost rada i

rentabilnost poslovanja Milenij hoteli d.o.o. kroz promatrano vremensko razdoblje sa

povećanim dobitkom u 2012. godinu, u odnosu na prethodnu godinu, za 70%. Točnije,

Milenij hoteli d.o.o. u 2012. godini je ostvario dobitak od 318.252 kn.

Pokazatelji proizvodnosti rada tijekom 2011. i 2012. godine ukazuju na povećanje

učinkovitost rada što se tiče odnosa broja ostvarenih noćenja i broja zaposlenih, gdje ostvaruje

povećanje u 2012. godini za 16%. Nadalje, odnos ostvarenog prihoda i broj zaposlenih

ukazuje na mali pad u 2012. godini za 0,8%. Dok se uz povećanu dobiti u 2012. godini,

vrijednost pokazatelja koji prikazuje omjer financijskog rezultata i broja djelatnika, povećao

za 69% u odnosu na 2011. godinu.

Što se tiče pokazatelja ekonomičnosti, on ukazuju na kretanje poslovanja hotelskog poduzeća

u dobrom smjer. Naime, pokazatelj ekonomičnosti ukupnog poslovanja iznosi 1, te prema

pravilu ako je E=>1, tada je riječ o ekonomičnom poslovanju. Nadalje, ekonomičnost

poslovnih aktivnosti također zadovoljava to pravilo, dok je ekonomičnost financijskih

aktivnosti manja od 1, ali ostvaruje porast u 2012. godini za 17% u odnosu na 2011. godinu.

Iz priloženoga, vidljivo je da hotelsko poduzeće Milenij hoteli Opatija u promatranom

razdoblju poslovao ekonomično, tj. ostvarivao je dobitak.

88

Naime Milenij hoteli d.o.o. je izložen riziku ulaganja u vrijednosne papire kroz rizike fer

vrijednosti i rizike promjena cijena, jer su ulaganja klasificirana u bilanci kao raspoloživa za

prodaju i po fer vrijednosti u računu dobiti i gubitka. Ulaganja u vrijednosne papire

klasificirana kao raspoloživa za prodaju ne kotiraju na burzi, dok se vrijednosnim papirima

klasificiranim po fer vrijednosti u računu dobiti i gubitka trguje na burzi vrijednosnih papira.

Upravljanje rizicima koji proizlaze iz njihove fer vrijednosti i promjene cijena Društvo prati

kroz tržišne transakcije i rezultate subjekta ulaganja.

Budući da hotelsko poduzeće Milenij hoteli nema značajniju imovinu koja ostvaruje prihod

od kamata, prihodi hotelskog poduzeća i novčani tok iz poslovnih aktivnosti nisu u značajnoj

mjeri ovisni o promjenama tržišnih kamatnih stopa. Kamatni rizik proizlazi iz dugoročnih i

kratkoročnih kredita. Krediti odobreni po promjenjivim stopama izlažu Milenij hoteli riziku

novčanog toka. Krediti i izdane obveznice odobreni po fiksnim stopama izlažu hotelsko

poduzeće riziku fer vrijednosti kamatne stope. Društvo kontinuirano prati promjene kamatnih

stopa. Simuliraju se različite situacije uzimajući u obzir refinanciranje, obnavljanje sadašnjeg

stanja kao i alternativno financiranje. Na osnovi ovih situacija, hotelsko poduzeće izračunava

utjecaj promjene kamatne stope na račun dobiti i gubitka.

Kako Milenij hoteli d.o.o. djeluje na međunarodnoj razini i izloženo je valutnom riziku koji

proizlazi iz raznih promjena tečajeva stranih valuta vezanih uglavnom uz EUR. Valutni rizik

nastaje iz budućih komercijalnih transakcija, priznate imovine i obveza i neto ulaganja u

kapitalne i poslovne aktivnosti u inozemstvu. Najveći dio prihoda Društva ostvaruje se u

EUR-ima, budući da je navedena valuta uobičajena za ugovaranje poslovnih aktivnosti u

hotelijerstvu. Društvo također primljene kredite ima ugovorene uz valutnu klauzulu u EUR-

ima, te je stoga utjecaj tečaja značajan na poslovanje Društva. Budući da Društvo u

prethodnim razdobljima nije priznavalo nerealizirane tečajne razlike, u 2011. godini povećalo

je gubitak na temelju nerealiziranih tečajnih razlika u iznosu 3,962 mil. kuna, u financijskim

izvještajima za 2012. godinu (2011. godina = 4,223 mil. kn).

Nakon analize kvantitativnih pokazatelja, slijedi ocjena boniteta poslovanja na temelju

kvalitativnih pokazatelja odnosno na temelju provedenih anketnih upitnika kojima su ispitani

gosti kroz period 8.9.2011 – 10.8.2012. Dostupni su rezultati anketnih upitnika hotela Agava i

hotela Milenij, čiji su gosti ispitani o kvaliteti usluga i osoblja tih dvaju hotela.

89

Period Period Period Period Period Period Period Period Period

08.09.11.-

27.10.11.

28.10.-

30.11.

01.12.-

28.12.

29.12.11.-

31.01.12.

01.02.12.-

28.02.12.

01.03.12.-

31.03.12.

01.04.12.-

30.04.12.

01.05.12.-

30.06.12.

01.07.12.-

10.08.12.

Ukupan broj upitnika 60 55 43 37 35 70 70 41 13 424

Ukupan broj prijavljenih gostiju 3500 2700 807 913 600 780 2400 4300 5700 21700

Postotak popunjenih upitnika 6,30% 7,22% 1,75% 1,90% 9% 24% 9,40% 3,50% 2,10% 1,95%

3. Koje je vaše mišljenje o slijedećem:

čistoća 96% 93% 94% 100% 99% 99% 90% 94% 94% 95%

opremljenost 83% 86% 89% 91% 84% 87% 78% 82% 86% 84%

tehnička ispravnost 83% 83% 86% 91% 93% 90% 91% 87% 78% 86%

UKUPNO 84% 88% 90% 94% 91% 92% 84% 85% 81% 86%

4. uslužnost osoblja

recepcije 88% 96% 100% 100% 93% 98% 84% 92% 97% 93%

restorana 82% 89% 87% 88% 90% 94% 88% 81% 80% 86%

lobby bara 91% 88% 82% 85% 85% 92% 89% 84% 89% 88%

kavane - - 87% 88% - - - - - -

wellnessa - - 95% 91% - - - - - -

domaćinstva 86% 93% 97% 97% 94% 98% 82% 94% 100% 92%

tehničke službe 83% 92% 93% 88% 88% 94% 89% 84% 83% 88%

UKUPNO 83% 92% 91% 91% 90% 95% 78% 87% 89% 88%

5. kvaliteta ponude hrane i pića

doručak 83% 82% 91% 97% 86% 93% 77% 79% 85% 84%

večera 80% 78% 84% 88% 76% 87% 88% 88% 79% 82%

a la carte restoran - - 100% 95% - - - - -

kavana 88% 85% 83% 93% 76% 89% 81% 83% 80% 84%

UKUPNO 83% 82% 88% 93% 80% 90% 85% 82% 81% 83%

6. wellness

sadržaji 83% 85% 83% 89% 74% 89% 74% 82% 81% 82%

Ponuda 88% 80% 83% 89% 77% 79% 81% 82% 83% 82%

stručnost osoblja 93% 90% 97% 93% 82% 94% 94% 100% 80% 91%

higijena 91% 90% 84% 100% 89% 87% 83% 100% 79% 89%

UKUPNO 85% 83% 89% 93% 84% 83% 89% 89% 82% 86%

UKUPNO

Tablica 24: Rezultati upitnika hotel Milenij i hotel Agava u periodu 8.9.2011 – 10.8.2012

Izvor: Interni podaci Milenij hoteli d.o.o.

Upitnik koji je proveden u razdoblju 8.9.2011 – 10.8.2012 ispitani su gosti o čistoći hotela,

opremljenosti, tehničkoj ispravnosti, uslužnosti osoblja, kvaliteti ponuda hrane i pića, te i o

sadržaju, ponudi, osoblju i održavanju higijene unutar wellnessa. Ocjena od strane posjetitelja

kreće se od odlične, dobre, prosječne i loše. Odlična ocjena se podrazumijeva iznad 70%, te se

može zaključiti na temelju ukupnih rezultata upitnika, koji su provedeni u spomenutom

razdoblju, da gosti ocjenjuju kvalitetu usluga hotela Agava i hotela Milenij sa odličnim.

Odnosno, gosti su iznimno zadovoljni njihovim osebujnim i kvalitetnim uslugama i

ljubaznošću osoblja tih hotela. Ovakav rezultat je iznimno važan jer to povećava postotak

vraćanja istih gostiju, te ujedno utječe na povećanje dobrog glasa i imidža hotelskog

poduzeću. Upravo visoka vrijednost ovog kvalitetnog pokazatelja zasigurno utječe na

povećanje broja dolazaka gostiju u nadolazećoj godini, te time utječe na boljitak poslovanja,

odnosno na povećanje ukupnog prihoda hotelskog poduzeća.

90

7. ZAKLJUČAK

U današnjem, suvremenom poslovanju sa sve jačom konkurencijom, kontroling je postao

jedan od najznačajnijih poslovnih funkcija u rješavanju konkretnih problema unutarnjeg i

vanjskog prilagođavanja poduzeća nadolazećim promjenama. Uskoro, kontroling se počeo

promatrati kao dio poslovne filozofije organizacije, to više nije bio samo trend ili način

razmišljanja vlasnika i menadžera. Njegov pozitivan utjecaj je prikazan kroz razna

istraživanja, kao što je primjerice na području Republike Hrvatske, u razdoblju 2001.-2007.

godine, utvrđeno da, čak 80% subjekata na državnoj razini i 95% subjekata u stranom

vlasništvu smatra kontroling vrlo važnom poslovnom funkcijom pri donošenju poslovnih

odluka. Na temelju takvih podataka, može se zaključiti da se na području Hrvatske, kako i u

svijetu, implementacija kontrolinga u organizacijsku strukturu poduzeća smatra veoma

važnom funkcijom za uspješno poslovanje.

Sam položaj kontrolinga u hotelijerskoj industriji postaje sve važniji, razlog tome su

konstantne promjene okruženja u turizmu, uključujući sve više zahtjeva i usluga gostiju, a

time se povećava i konkurencija između hotelskih poduzeća i pojedinih turističkih destinacija.

Temeljem takvog uvjeta, poslovi i zadaci kontrolinga su prisutni gotovo u svim hotelskim

poduzećima, a njegova primjena u konačnici i čini poslovanje efikasnijim.

Kontroling kao važna funkcija u učinkovitom upravljanju resursa, implementiran je i u

organizacijskoj strukturi hotelskog poduzeća Milenij hoteli Opatija. Na temelju spomenutog

hotelskog poduzeća provedena je analiza poslovanja u vremenskom razdoblju 2011. i 2012.

godine, usporedbe radi. Analizom imovine je utvrđeno smanjenje vrijednosti ukupne imovine

za 6,71% u odnosu na prethodnu promatranu godinu (2011.), te razlog takvog pada je

zasigurno zbog pada ulaganja financijskih sredstava u tekuće i stalne imovine. Nadalje, na

temelju analize kadrova, uz porast broja zaposlenih proizvodnost rada unutar hotelskog

poduzeća Milenij hoteli Opatija je u rastu, što se tiče pokazatelja odnos broj noćenja i broj

djelatnika i odnos financijskog rezultata i broj djelatnika. Nadalje, pokazatelj koji se ostvaruje

odnosom prihoda i djelatnika dolazi do pada u 2012. godini za 0,8%, upravo do takvog

kretanja tog pokazatelja dolazi povećanjem broja zaposlenih u 2012. godini. Na temelju

samog financijskog rezultata, može se zaključiti da Milenij hoteli Opatija posluje s dobitkom

u obje promatrane godine, dok je u 2012. godini dobitak značajno veći i to za 140.842 kn,

odnosno veći je za 79% u odnosu na prethodnu godinu. Razlog takvog poboljšanja, može se

91

pripisati povećanjem ukupnih prihoda u odnosu na 2011. godinu i to za 5,52% unutar Milenij

hoteli d.o.o..

Ocjena boniteta poduzeća je nužna jer pruža tzv. sažetak poslovanja poduzeća tijekom

poslovne godine, na temelju koje se u konačnici i donose poslovne odluke. Sama ocjena

boniteta prikazuje zapravo i rejting poduzeća. Na temelju ocjene boniteta poduzeća, likvidnost

hotelskog poduzeća Milenij hoteli Opatija je dosta niska ali je i stabilna, a razlog takvog

stanja proizlazi iz pozitivnog financijskog rezultata, iako na kretanje likvidnosti zasigurno

utječe i recesijsko stanje unutar Hrvatske. Uz nisku stabilnost, pokazatelj zaduženosti

predstavlja relativno visoku zaduženost, te se može vidjeti međusobni utjecaj tih dvaju

segmenata u ocjeni boniteta poduzeća. Neovisno o rejtingu poduzeća Milenij hoteli

2011./2012. godine, kao hotelsko poduzeće Milenij hoteli d.o.o. zna privući goste svojim

osebujnim stihom koji zrači u svakom njegovom hotelu opatijske rivijere, te koliko je

kvalitetno njihovo osoblje, jelo, tehnička opremljenost, wellness te i ostale usluge, može se

vidjeti kroz dobivenih visokih rezultata upitnika u kojemu su ispitani gosti hotelskog

poduzeća Milenij hoteli. Nadalje, upravo zbog visokih ocjena dobivenih od gostiju, kao

hotelsko poduzeće zasigurno se ističe kvalitetnim kadrom, uslugama, suvremenim

kongresnim centrima, pa ujedno i lansiranjem vlastitog branda čokolade Milenij Choco. Iako

je investicijski ciklus tog hotelskog poduzeća nešto slabiji tijekom 2011. i 2012. godine, u

2013/2014. godini je u naponu snage tijekom kojeg razdoblja otvara prvi hostel Hostel Link

sa investicijom od 5 milijuna eura pretvarajući stari hotel u luksuzan moderan hostel sa 111

kvalitetno uređenih soba.

Kao zaključak, koji proizlazi iz ovog diplomskog rada, je sama činjenica da je pojam

kontrolinga sve širi i sve veći u suvremenim uvjetima poslovanja u hotelijerstvu. Time se sam

koncept kontrolinga mijenja i njegove funkcije se šire. U zadnjih nekoliko godina, uočava se

sve brže i značajnije širenje područja kontrolinga u svim segmentima poslovanja. Zasigurno

će ovakva primjena kontrolinga, kako u hotelijerstvu pa i šire, dovesti do boljih poslovnih

rezultata tvrtke koja ga primjenjuje, a znanstvenu spoznaju na tom području učiniti širom i

sveobuhvatnijom.

92

LITERATURA

1. I. Avelini Holjevac, 1998., Kontroling – upravljanje poslovnim rezultatima, Sveučilište u

Rijeci, Hotelijerski fakulter Opatija, Opatija

2. J. Očko i A. Švigir, 2009., Kontroling - upravljanje iz backstagea, Altius savjetovanje

d.o.o., Kognosko, Zagreb

3. N. Osmanagić Bedenik, 1998., Kontroling abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga,

Zagreb

4. L. Pavlović, 2007., Model kontinuiranog poboljšanja poslovnih procesa u turizmu

primjenom kontrolinga, Magistarski rad, FOI Varaždin, Sveučilište u Zagrebu, Zagreb

5. D. Jakelić, 2011., Uloga kontrolinga u procesu poslovnog odlučivanja u središnjem

bankarstvu, Doktorska disertacija, Sveučilište u Zagrebu: Ekonomski fakultet, Zagreb

6. D. Šimunić, 2011., Instrumenti kontrolinga u malim poduzećima, Magistarski rad,

Sveučilšte u Zagrebu, Zagreb

7. A. Preibner, 2008., Prexiswissen Controlling: Grundlagen, Werkzeugen, Werkzeuge,

Anwendungen, Munchen

8. J. Tintor, 1992., Pojam, geneza i predmet akonomske analize poslovanja, Ekonomski

analitičar, TEB, Zagreb

9. M. Peršić, 1996., Controlling u hotelijersko-turističkom gospodarstvu, Tourism

&hospitality management, Sveučilište u Rijeci: Hotelijerski fakutet Opatija, Opatija

10. K. Ziegenbein, 2008., Kontroling, RRiF plus, Zagreb

11. Ž. Popović i N. Vitezić, 2009., Revizija i analiza – instrumenti uspješnog donošenja

poslovnih odluka, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb

12. H. Ahn, 1999., Anselhn und Verstandnis des Cntrolling in der Betribwirtschaftlehre,

Controlling

ČLANAK

13. A. Krajnović, D. Čičin-Šain i D. Prevolšek, 2011., Oeconomica Jadertina, Specifičnost

operativnog kontrolinga u hotelijerstvu, vol 1, no 2, Sveučilište u Zadru, Zadar

93

14. B. Bolfek, 2010., Model kontrolinga kao podrška menadžmentu pri donošenju odluka,

Ekonomski vijesnik, no. 1, Veleučilište u Slavonskom Brodu, Slavonski Brod

15. N. Vitezić, 2006., Kontroling u okruženju korporativnog upravljanja- organizacijska i

metodološka rješenja, Računovodstvo i kontroling u postizanju uspješnosti poslovanja,

Ekonomski fakultet u Rijeci. Rijeka

16. S. Gänßlen et al., 2012., Temeljna načela kontrolinga – Perspektiva ICV-a i IGC-a,

Internationaler Controller Verein (ICV), Münchner i International Group of Controlling

(IGC) Engelaustr.

17. N. Vitezić, 2008., Interaktivni odnos računovodstva, kontrolinga i internog nadzora,

Računovodstvo i porezi u sadašnjim uvjetima poslovanja, Zagreb

ELEKTRONIČKI IZVORI

18. Milenij hoteli Opatija, 2014., pogledano 19.1.2014., online:

http://www.milenijhoteli.hr/hotel/

19. Novi List, 2014., U veljači se otvara prvi hostel na Opatijskoj rivijeri, pogledano

20.1.2014., online: http://www.novilist.hr/Vijesti/Regija/Opatija/U-veljaci-se-otvara-prvi-

hostel-na-Opatijskoj-rivijeri

20. Poslovni dnevnik, 2014., U veljači se otvara prvi hostel na Opatijskoj rivijeri, pogledano

21.1.2014., online: http://www.poslovni.hr/hrvatska/u-veljaci-se-otvara-prvi-hostel-na-

opatijskoj-rivijeri-261674

21. Poslovni turizam, 2014., Milenij Grand Hotel 4 opatijska cvijeta, pogledano 22.1.2014.,

online:http://www.poslovniturizam.com/objekt/milenij-grand-hotel-4-opatijska-

cvijeta/284/#

22. Poslovni turizam, 2014., Hotel Milenij, pogledano 22.1.2014., online:

http://www.poslovniturizam.com/objekt/hotel-milenij/282/

23. Poslovni turizam, 2014., Opatija - cjelogodišnja kongresna destinacija s tradicijom,

pogledano 24.1.2014., online: http://www.poslovniturizam.com/intervjui/opatija-

cjelogodisnja-kongresna-destinacija-s-tradicijom/1012

24. Moj Posao, 2014., Branimir Blajić, Milenij Hoteli d.o.o., pogledano 24.1.2014., online:

http://www.moj-posao.net/Vijest/69935/Branimir-Blajic-Milenij-Hoteli-doo/1/

94

POPIS SLIKA

Red.

br.

OPIS Str.

1. Krug upravljačkih procesa 6

2. Odnos kontrolinga i menadžmenta 27

3. Kontroling u velikom hotelskom poduzeću 29

4. Organizacija kontrolinga 30

5. Organizacijska struktura UGO Hoteli d.o.o. i

SOLARIS d.d.

44

6. Vremenski plan 47

7. Obrtaj tekuće imovine 63

POPIS SHEMA

Red.

br.

OPIS Str.

1. Kontroling u anglo-američkom pristupu 8

2. Ustrojavanje kontrolinga po njemačkom pristupu 10

3. Od podataka do mudrosti 17

4. Zadaci kontrolinga 31

5. Povezanost kontrolinga i poslovnog plana 33

POPIS GRAFIKONA

Red.

br.

OPIS Str.

1. Hrvatski poduzetnici po veličini 22

2. Kretanje ukupnih gostiju tijekom kongresnih evenata 46

3. Dinamika kretanja ukupne imovine poduzeća 55

4. Struktura ukupne imovine poduzeća 56

5. Dinamika kretanja pojedinih oblika stalne imovine 58

6. Struktura dugotrajne imovine 59

7. Struktura smještajnih kapaciteta 62

8. Dinamika kretanja pojedinih oblika tekuće imovine 64

9. Struktura kratkotrajne imovine 65

10. Obujam i struktura prihoda 71

11. Struktura prihoda po godinama 72

95

12. Obujam i struktura troškova 74

13. Struktura pojedinih oblika rashoda 75

14. Dinamika kretanja financijskog rezultata 77

POPIS TABLICA

Red.

br.

OPIS Str.

1. Vremensko razdoblje postojanja kontrolinga u

uzorku hrvatskih poslovnih subjekata do kraja 2005.

g.

23

2. Godišnji investicijski budžet 48

3. Petogodišnja procjena dobiti i gubitka 49

4. Podaci o veličini imovine na dan 31.12 53

5. Struktura ukupne imovine poduzeća 56

6. Analiza obujma i strukture dugotrajne imovine 60

7. Broj ostvarenih noćenja 61

8. Pregled smještajnih kapaciteta Milenij hoteli d.o.o. 61

9. Stupanj iskorištenosti kapaciteta 62

10. Analiza obujma i strukture kratkotrajne imovine 64

11. Analiza učinkovitosti angažiranja kratkotrajne imovine

66

12. Pokazatelji zaposlenih i prosječnih plaća 68

13. Obujam ukupnih prihoda i pojedinih oblika prihoda 70

14. Struktura ukupnih prihoda 72

15. Veličina ukupnih troškova i pojedinih oblika troškova

73

16. Struktura ukupnih troškova 75

17. Veličina financijskog rezultata 76

18. Pokazatelji proizvodnosti rada 78

19. Pokazatelji ekonomičnosti 79

20. Pokazatelji rentabilnosti 80

21. Pokazatelji likvidnosti 83

22. Pokazatelji zaduženosti 85

23. Pokazatelji stabilnosti 86

24. Rezultati upitnika hotel Milenij i hotel Agava u

periodu 8.9.2011-10.8.2012

88

96