Strategival vid organisationsförändringar Choosing strategy for ...
Transcript of Strategival vid organisationsförändringar Choosing strategy for ...
EXAMENSARBETE I FÖRETAGSEKONOMI Civilekonomprogrammet / One Year Master
Strategival vid organisationsförändringar
En fallstudie av Swedbanks förändringsresa
Choosing strategy for organizational change
A case study of Swedbank’s journey of change
Linnea Henningsson Hanna Skagerlind
Handledare: Lars Lindkvist
Vårterminen 2013 ISRN-nummer: LIU-IEI-FIL-A--13/01474--SE
Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling (IEI)
Titel:
Strategival vid organisationsförändringar – En fallstudie av Swedbanks förändringsresa
English title: Choosing strategy for organizational change – A case study of Swedbank´s journey of change
Författare:
Linnea Henningsson och Hanna Skagerlind
Handledare: Lars Lindkvist
Publikationstyp:
Examensarbete i företagsekonomi Civilekonomprogrammet/One Year Master
Avancerad nivå, 30 högskolepoäng Vårterminen 2013
ISRN-nummer: LIU-IEI-FIL-A--13/01474--SE
Linköpings universitet Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling (IEI)
www.liu.se
SAMMANFATTNING
Författare Linnea Henningsson & Hanna Skagerlind
Handledare Lars Lindkvist
Nyckelord Organisationsförändring, Förändringsstrategi, Ledningsledd förändring,
Deltagande förändring, Förändringsagenter
Titel Strategival vid organisationsförändringar – En fallstudie av Swedbanks
förändringsresa.
Bakgrund Till följd av dagens dynamiska omvärld ställs allt högre krav på
organisationers förmåga att effektivt leda och genomföra
organisationsförändringar. Dock är det få organisationer som framgångsrikt
förmår genomföra förändringar då de saknar den nödvändiga kunskapen och
kompetensen. Om organisationer ska förbättra sina möjligheter att lyckas och
uppnå hållbara resultat, krävs det en ökad förståelse för de olika strategierna
som kan tillämpas under förändringsprocessen, samt de fördelar och
nackdelar dessa inbegriper.
Syfte Syftet med studien är att bidra med en mer balanserad belysning av de fördelar
och nackdelar som förknippas med den ledningsledda respektive delaktiga
förändringsstrategin. Som ett led i detta ska vi analysera Swedbanks val av
förändringsstrategi och via kvalitativa intervjuer försöka skapa en ökad
förståelse för det undersökta fenomenet.
Metod Studien är av kvalitativ karaktär och empirin består av data från fem intervjuer
med anställda i fallföretaget Swedbank som för närvarande genomgår en
omfattande omorganisering. Respondenterna utgörs av Swedbanks Senior
Advisor och Acting Head of Customer Intelligence, samt en regionchef och
två kontorschefer.
Slutsats Studien har bidragit med en mer balanserad och nyanserad syn på de fördelar
och nackdelar som lyfts fram inom teorin beträffande den ledningsledda
respektive deltagande förändringsstrategin. Av studien framgår att det finns
starka indikatorer på att en syntes av de båda förändringsstrategierna kan vara
att föredra under förändringsprocesser.
ABSTRACT
Authors Linnea Henningsson & Hanna Skagerlind
Supervisor Lars Lindkvist
Keywords Organizational change, Change strategy, Top-led change, Participative
Change, Change agents
Title Choosing Strategy for organizational change - A case study of
Swedbank's journey of change.
Background As a result of today's dynamic business environment there is a greater
demand on organizations ability to manage and implement
organizational changes. However, few organizations are able to
successfully implement changes because they lack the knowledge and
qualification. If organizations are to increase their chances to succeed
and achieve sustainable results, it will require a greater understanding
of the different change strategies that can be applied during the process,
and the advantages and disadvantages these consist of.
Aim The aim of the study is to highlight the advantages and disadvantages
associated with management-led and participative change strategies in
a more balanced way. To do this, we will analyze Swanbank’s choice
of change strategy and through qualitative interviews try to create a
better understanding of the studied phenomenon.
Methodology This study has a qualitative approach and the empirical data consists of
material from five interviews with individuals working at Swedbank,
which is currently undergoing a major reorganization. The respondents
comprise of Swedbank’s Senior Advisor and Acting Head of Customer
Intelligence, and also a regional manager and two office managers.
Conclusion The study has provided a more balanced and nuanced view of the
advantages and disadvantages highlighted in previous studies
concerning the management-led and participative change strategy. The
study shows that there are strong indicators that a synthesis of the two
change strategies may be preferable for achieving change.
FÖRORD
Vi vill i första hand rikta ett stort tack till vår handledare Lars Lindkvist som varit
behjälplig och bidragit med konstruktiv kritik och värdefull vägledning. Vi vill även tacka
våra respondenter Lennart Francke, Diviesh Vithlani, Marie Halling, Hans Lind och
Gunilla Brynell som varit tillmötesgående. Era perspektiv och åsikter har gjort det möjligt
för oss att genomföra studien. Dessutom vill vi tacka familj och vänner som visat
förståelse och gett oss stöd under studiens gång. Till sist vill vi tacka varandra för ett gott
samarbete.
Linköping 26 maj 2013
Linnea Henningsson Hanna Skagerlind
INNEHÅLL
1. INLEDNING ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 BAKGRUND . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 PROBLEMDISKUSSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3 SYFTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.4 DISPOSITION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2. VETENSKAPLIGT FÖRHÅLLNINGSSÄTT .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.1 EPISTEMOLOGI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.1.1 FÖRFÖRSTÅE LSE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3. METOD ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.1 ANGREPPSSÄTT.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.2 UNDERSÖKNINGSSTRATEGI & DESIGN.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.3 DATAINSAMLING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.3.1 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.3.2 INTERVJUER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3.3.3 URVAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.4 ETIK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.5 METODDISKUSSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3.5.1 KVALITET & TILLFÖRLITLIGHET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3.5.2 INTERVJUER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 3.5.3 GENERALISERING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4. LITTERATURANALYS .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.1 VAD ÄR ORGANISATIONSFÖRÄNDRINGAR? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4.1.1 DEFINITION OCH DIMENSIONER. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4.1.2 FYRA IDEALTYPE R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 4.1.3 PLANERADE FÖRÄNDRINGAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.2 STARTPUNKTEN FÖR FÖRÄNDRINGAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 4.2.1 TOP-DOWN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 4.2.2 BOTTOM-UP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 4.2.3 FICKOR MED GOD PRAXIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 4.2.4 PILOTPLATSER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.3 FÖRÄNDRINGSAGENTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 4.3.1 POSITION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 4.3.2 KOMPETENS OCH FÖRMÅGA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.4 FÖRÄNDRINGSSTRATEGIER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 4.4.1 STRATEGI E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 4.4.2 STRATEGI O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.5 FÖRÄNDRINGSMODELLER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 4.5.1 KURT LEWIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 4.5.2 JOHN P. KOTTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.6 LITTERATURSAMMANFATTNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5. RESULTAT .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.1 IDÉNS FRAMVÄXT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.2 TYP AV FÖRÄNDRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5.3 PLANERING AV FÖRÄNDRINGSARBETET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.4 IMPLEMENTERINGEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.5 FÖRÄNDRINGSSTRATEGI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
5.6 LEDNINGSLEDD.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
5.6.1 FÖRDELAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 5.6.2 NACKDELAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5.7 DELAKTIGHET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 5.7.1 FÖRDELAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 5.7.2 NACKDELAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5.8 KOMPETENS OCH BAKGRUND . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
6. DISKUSSION... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
6.1 SWEDBANKS OMORGANISERING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 6.1.1 TYP AV FÖRÄNDRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 6.1.2 SWEDBANKS FÖRÄNDRINGSPROCESS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 6.1.3 SWEDBANKS FÖRÄNDRINGSSTRATEGI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
6.2 DEN LEDNINGSLEDDA FÖRÄNDRINGSSTRATEGIN . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
6.3 DEN DELTAGANDE F ÖRÄNDRINGSSTRATEGIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
6.4 VEM ÄR EN FÖRÄNDRINGSAGENT? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
6.5 EN SYNTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
7. SLUTSATS .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
7.1 SLUTSATS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
7.2 FÖRSLAG TILL VIDARE STUDIER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
KÄLLFÖRTECKNING ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
BILAGA 1 – EXEMPEL PÅ INTERVJUGUIDE CENTRAL NIVÅ .. . 91
BILAGA 2 – EXEMPEL PÅ INTERVJUGUIDE KONTORSCHEFER
.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
BILAGA 3 – INFORMATION OM RESPONDENTERNA ... . . . . . . . . . . . . . 95
FIGURFÖRTECKNING
Figur 1. Uppsatsens disposition …………………………………………..……………………………….…….....5
Figur 2. Change as three states ……………………………………………...………...............................................21
Figur 3. Types of organizational change …………………………...……………….........…...........................23
Figur 4. Typologi av teorier kring organisatoriska förändrings- och
utvecklingsprocesser ..........................................................................................................................................................25
Figur 5. Strategi E – förändring som en sekventiell process ..............................................................33
Figur 6. Strategi O – förändring som en kontinuerlig process ..........................................................35
Figur 7. Lewins tre-stegs-modell - upptining, förändring och återfrysning.............................38
Figur 8. Åtta-stegs-modell för genomförandet av en förändring ....................................................39
Figur 9. Swedbanks nya organisationsstruktur .............................................................................................46
Figur 10. Diskussionsavsnittets upplägg ...........................................................................................................62
Figur 11. Kombination av figur.7 och figur.8 ...............................................................................................64
Figur 12. Swedbanks förändring som en sekventiell process utifrån strategi E .................68
Figur 13. Hur en organisationsförändring kan genomföras vid tillämpning
av både den ledningsledda och deltagande förändringsstrategin.......................................................82
TABELLFÖRTECKNING
Tabell 1. De sökord som främst användes under litteratursökningen ..........................................12
Tabell 2. Sammanställning av respondenterna, deras befattning,
samt datum och plats för intervjuerna ...................................................................................................................16
Tabell 3. Sammanställning av i vilken utsträckning teori och empiri betonar
fördelarna och nackdelarna med en ledningsledd förändringsstrategi .........................................73
Tabell 4. Sammanställning av i vilken utsträckning teori och empiri
betonar fördelarna och nackdelarna med en delaktig förändringsstrategi .................................77
Tabell 5. En sammanställning av tabell 3 och tabell 4 som visar hur starkt teori och
empiri i genomsnitt betonar fördelarna och nackdelarna med förändringsstrategierna ..85
1
1. INLEDNING
”The only constant is change”
Micklethwait (i Kitchen & Daly, 2002 s.46)
1.1 BAKGRUND
Att vi lever i förändringarnas tid där ökad globalisering, snabb teknisk utveckling och
mångfald fått en allt större betydelse, börjar bli en sliten fras. Det råder dock ingen tvekan
om att dagens marknadssituation, med en accelererande förändringshastighet, ställer allt
högre krav på organisationer (Higgs & Rowland, 2005). För att överleva och förbli
konkurrenskraftiga måste organisationer bland annat omorganisera, omstrukturera och
implementera ny teknik. Med andra ord - de behöver konstant förändras (Kotter &
Schlesinger, 2008; Nikolaou et al. 2007). Trots att vissa organisationer är verksamma på
marknader som är mer dynamiska än andra, är det få som helt är immuna mot förändringar
(Kitchen & Daly, 2002). Det är därför av stor vikt att organisationer inte bara kan initiera
förändringar, utan även är kapabla att effektivt leda och hantera förändringsprocessen
(Nikolaou et al. 2007; Beer & Nohria, 2000b). Som ett resultat av detta har
förändringsledarskap blivit en högt efterfrågad och betydelsefull kompetens (Jacobsen,
2005). Enligt Balogun och Hope Hailey (2004) blir det även allt mer erkänt att det behövs
kunskap om förändringar inom hela organisationen, inte enbart bland de centrala
beslutsfattarna. Förmågan att genomföra förändringsprocesser har därmed blivit ett allt
mer omdiskuterat ämne inom forskningen och under senare år har ett stort antal
förändringsstrategier, modeller och ”how-to” böcker utvecklats (Helms Mills et al. 2009).
“Managing and changing organizations appears to be getting more rather than less
difficult, and more rather than less important. Given the rapidly changing environment
in which organizations operate, there is little doubt that the ability to manage change
successfully needs to be a core competence for organizations”
Burnes (2005 s.85)
I många svenska företag avlöser förändringarna varandra och under de senaste fem åren
har nio av tio, både stora och medelstora organisationer, genomfört en omfattande
förändring (Svenska Dagbladet, 2012). Studiens fallföretag, Swedbank, är idag ett av de
2
företag som för närvarande genomför ett större förändringsprojekt. Vid årsskiftet 2013
inledde Swedbank en omfattande omorganisering med intentionen att införa en mer
decentraliserad organisationsstruktur, där kontoren och regionerna får större
självständighet. Genom att flytta affärsbesluten närmare kunden önskar de bland annat
uppnå ett stärkt affärsmannaskap i kontorsrörelsen. Syftet med omorganiseringen är att
möta kundernas förändrade behov och därmed skapa förutsättningar för bättre
kundbemötande och digital service.
1.2 PROBLEMDISKUSSION
Beer och Nohria (2000a) menar att de flesta traditionella organisationer har accepterat att
de måste ”either change or die” (s.133). Förmågan att leda och hantera
förändringsprocesser kan därmed vara avgörande för organisationers fortsatta överlevnad
(Jansen, 1996; Hirschhorn, 2002). Det finns idag en stor mängd förändringsteorier och
förklarande modeller med syftet att framgångsrikt vägleda organisationer genom
förändringsprocessen (Burnes, 2005). Dock råder det fortfarande stor oenighet kring hur
framgångsrika förändringar kan uppnås, och det finns inga entydiga och konsekventa råd
för hur ledning och chefer bäst bör gå tillväga (Beer & Nohria, 2000a; Higgs & Rowland,
2000). Trots den omfattande forskningen och det stora behovet av kunskap, menar Beer
och Nohria (2000a) att teorin fortfarande är relativt outvecklad. Jacobsen (2005) menar
även att många av teorierna är abstrakta och starkt teoretiska, och endast i liten
usträckning behandlar sådana förändringsprocesser chefer möter i praktiken.“There is
often an extraordinary disconnection between our theories of change, at least as
commonly understood and practiced by managers, and the realities of organizations
actually undergoing change” (Kanter et al. 1992 s.6).
Trots det växande förändringsbehovet måste det samtidigt finnas en medvetenhet om att
förändringar inte garanterar framgång, utan också medför stor osäkerhet och risk (Jansen,
1996). Studier visar att de flesta organisationer som försöker genomföra omfattande
förändringar inte klarar av att leda och hantera processen (Hannan & Freeman, 1984;
Tushman & O´Reilley, 1996). Beer och Nohria (2000a) hävdar att så mycket som 70
procent av alla föränderingsinitiativ misslyckas eftersom chefer saknar den kompetens
och kunskap som krävs, och istället drunknar i all litteratur och alla tillgängliga råd kring
hur organisationer bör genomföra förändringar.
3
“The rate of failure of many change initiatives […] suggests that even when the will
exists, general managers lack the knowledge to manage change effectively”
Beer och Nohria (2000b s.ix)
Om organisationer ska förbättra sina möjligheter att framgångsrikt genomföra en planerad
förändring behövs det, enligt Beer och Nohria (2000b), en ökad förståelse för
förändringsprocesser. Jacobsen (2005) menar att en avgörande faktor är om det finns en
genomtänkt strategi under förändringsarbetet, vilket innebär att processen behöver vara
strukturerad och organiserad så att den passar den typ av förändring som ämnas
genomföras. Trots att alla förändringsinitiativ är unika, menar Beer och Nohria (2000b)
att de ändå kan delas upp i två huvudstrategier. De kallar dem strategi E och strategi O
och bygger på helt skilda antaganden. Strategi E är ledningsledd och genomförs strikt
uppifrån och ned, medan strategi O värdesätter medarbetarnas engagemang och
deltagande (Beer & Nohria, 2000a). Enligt Jacobsen (2005) kan samtliga
förändringsprocesser inordnas under någon av dessa arketyper.
Vi uppfattade dock under litteraturgenomgången att det i vissa avseenden inom
forskningen finns en onyanserad och ”obalanserad” syn på den ledningsledda respektive
den delaktiga förändringsstrategin. Vi anser att det generellt finns ett stort fokus på
fördelarna med delaktighet, samtidigt som nackdelarna istället är underbetonade och
outvecklade. Flera forskare som förespråkar den delaktiga strategin anser att ingen
enskild individ eller liten grupp i organisationens topp själva kan genomföra en
förändring, och menar därför att medarbetarnas deltagande och engagemang är en
avgörande framgångsfaktor (Angelöw, 1991; Bennis i Beer & Nohria, 2000b). Samtidigt
ifrågasätter en av studiens respondenter synsättet och menar att det finns en
romantiserande bild av delaktighet inom teorin, och att det inom organisationslitteraturen
finns en spridd uppfattning att ”ingen förändring blir bra om den inte har skett bottom-
up helt och fullt från början [...] en förändring som nästan kommer som ett muller från
folkdjupen och så genomförs den, och då kommer den verkligen att vara sustainable”
(Francke).
De författare som istället skriver om förändringar ur ett ledningslett perspektiv för inte
lika utvecklade resonemang kring varför de tar denna ståndpunkt, det ses som
underförstått. Speciellt inom tidigare forskning uppfattar vi att det ses som givet att det
är den formella ledningen som initierar och leder förändringar (Kotter, 1996; Lewin,
4
1947). De fördelar som faktiskt lyfts fram är dessutom oftast abstrakta och outvecklade.
Med det ledningsledda perspektivet på förändringar står medarbetarna på lägre nivå
endast för själva implementeringen och omnämns främst i samband med råd kring hur
ledningen ska undvika eller övervinna eventuellt förändringsmotstånd. Vi upplever även
att det inom organisationsteorin finns ett dikotomt tänkande kring dessa
förändringsstrategier. Forskare ser strategierna som två helt skilda tillvägagångssätt som
organisationer medvetet måste överväga och välja mellan. Antingen är förändringen
genomgående ledd av ledningen, eller så betraktas förändringar som något som helt
kommer upp underifrån.
Trots den omfattande litteraturen som behandlar olika förändringsstrategier anser vi
följaktligen att det saknas en kontrastering av de olika alternativen, samt en nyanserad
diskussion kring möjligheter och begränsningar med en ledningsledd respektive en
delaktig strategi. En bättre förståelse för fördelarna och nackdelarna kopplade till olika
förändringsstrategier borde förbättra organisationers förutsättningar för att lyckas med
framgångsrika organisationsförändringar. Vi upplever att det finns ett behov av att
ytterligare analysera valet av förändringsstrategier och dess betydelse innan och under en
organisatorisk förändring. Med detta resonemang som bakgrund anser vi att det behövs
kompletterande studier som för en mer ”balanserad” diskussion kring
förändringsstrategiernas fördelar och nackdelar.
1.3 SYFTE
Syftet med studien är att bidra med en mer balanserad belysning av fördelarna och
nackdelarna som förknippas med den ledningsledda respektive delaktiga
förändringsstrategin. Som ett led i detta ska vi analysera Swedbanks val av
förändringsstrategi och via kvalitativa intervjuer försöka skapa en ökad förståelse för det
undersökta fenomenet.
1.4 DISPOSITION
I avsnittet ges en kortfattad beskrivning av studiens nio kapitel för att ge läsaren en snabb
överblick över studiens upplägg. Figuren nedan illustrerar övergripande dispositionen och
hur de olika kapitlen hänger samman.
5
Figur 1. Uppsatsens disposition.
[Kapitel 1] – Inledning
I det inledande kapitlet introduceras läsaren för problemområdet. I problematiseringen
diskuteras de kunskapsluckor vi identifierat inom befintlig forskning och kapitlet mynnar
sedan ut i studiens syfte.
[Kapitel 2] - Vetenskapligt förhållningssätt
I det andra kapitlet presenteras studiens vetenskapliga förhållningssätt. Syftet är att belysa
vår vetenskapliga utgångspunkt samt redogöra för vår förförståelse.
[Kapitel 3] – Metod
Metodkapitlet redogör för vårt tillvägagångssätt under arbetet med uppsatsen. I avsnittet
presenteras studiens angreppssätt, undersökningsstrategi och design, datainsamling, etik
och avslutas med en metoddiskussion.
[Kapitel 4] – Litteraturanalys
I detta kapitel presenteras en del av den befintliga teorin inom studiens ämnesområde.
Kapitlet inleds med att diskutera fenomenet organisationsförändringar, för att sedan
behandla förändringsstrategier och förändringsagenter. Slutligen presenteras två
förändringsmodeller och kapitlet avslutas med en sammanfattning.
[Kapitel 1]
Inledning
[Kapitel 4]
Litteratur analys
[Kapitel 5]
Resultat
[Kapitel 7]
Slutsats
[Kapitel 6]
Diskussion
[Kap
itel
2]
Vet
ensk
apli
gt
förh
ålln
ingss
ätt
[Kap
itel
3]
Met
od
6
[Kapitel 5] – Resultat
I kapitel fem redovisas studiens empiriska material bestående av fem intervjuer
genomförda med medarbetare på Swedbank. Inledningsvis beskrivs Swedbanks
organisatoriska förändring, följt av respondenternas syn på förändringsstrategier och
förändringsagenter.
[Kapitel 6] – Diskussion
I avsnittet kontrasteras teori och empirisk data. Vi inleder med att diskutera Swedbanks
förändringsprocess. Därefter diskuteras förändringsstrategierna och vem som kan agera
som förändringsagent. Avslutningsvis föreslår vi möjligheten att se
förändringsstrategierna som en syntes.
[Kapitel 7] – Slutsats
I det avslutande kapitlet presenteras studiens slutsatser och förslag till vidare studier.
7
2. VETENSKAPLIGT FÖRHÅLLNINGSSÄTT
I följande avsnitt kommer författarnas vetenskapliga förhållningssätt, som legat till grund
för studiens genomförande, att presenteras. Syftet är att tydliggöra vår verklighets- och
kunskapssyn, samt redogöra för vår förförståelse. Dessa aspekter lyfts fram för
diskussion då våra valda ståndpunkter påverkar studiens metodologiska upplägg som
senare diskuteras i kapitel tre.
2.1 EPISTEMOLOGI
En epistemologisk frågeställning handlar om vad som är eller ska betraktas som
godtagbar kunskap inom ett ämnesområde (Bryman & Bell, 2005). Enligt Andersson
(1979) är positivism och hermeneutik de två vanligaste teoretiska synsätten inom
kunskapsteorin epistemologi, vilka utgör två helt skilda metodologiska angreppssätt.
Andersson (1979) beskriver den positivistiska vetenskapsteorin som att den försöker
finna kausalitet och förklaringar. Inom perspektivet är det dock enbart kunskap som kan
bekräftas med sinnena, samt som är objektiv och värderingsfri, som ses som riktig
(Bryman & Bell, 2005). I den meningen överensstämmer inte det positivistiska synsättet
med denna studie, eftersom de källor vi använt oss av i empirin kan ses som subjektiva.
Detta då respondenterna kan ha egna intressen inom det studerade området och upplever
förändringsprocessen olika.
Det andra synsättet, hermeneutik, beskriver Widerberg (2002) som att översätta,
förtydliga och klargöra. Andersson (1979) menar i sin tur att hermeneutiken utgår från
förståelse och sökandet efter betydelse. Det handlar följaktligen inte om att förstå hur
världen är, utan hur den uppfattas och tolkas (Gilje & Grimen, 2007). Inom det
hermeneutiska perspektivet anses undersökaren och studien vara oskiljaktiga och
undersökaren ska inte heller vara opartisk. Det ska råda en enhet mellan fakta och
värderingar där dessa varken bör eller kan skiljas åt (Andersson, 1979). Denna studie har
en tydlig hermeneutisk karaktär då vi som författare varit en del av forskningen och inte
enligt det positivistiska synsättet ett subjekt som skiljs från det studerade objektet
(Andersson, 1979). Vi har även intagit en mer subjektiv och tolkande inställning till det
undersökta, samt försökt skapa en djupare förståelse för de fördelar respektive nackdelar
förknippade med olika organisatoriska förändringsstrategier (Aspers, 2011). Enligt
Widerberg (2002) är ett grundläggande antagande inom hermeneutiken att mening skapas
8
och bara kan förstås i ett sammanhang. Gilje och Grimen (2007) beskriver det som att
ingen individ möter världen förutsättningslöst som ett blankt blad. Mot denna bakgrund
måste vi som forskare klargöra för vilken förståelse och vilka förväntningar som fanns då
studien påbörjades.
2.1.1 FÖRFÖRSTÅELSE
Enligt Gustavsson (2004) utgör förförståelsen grunden för att förståelse över huvudtaget
ska vara möjligt då den ”bygger på tidigare lärdomar och erfarenheter, och den
inbegriper också tidigare upplevelser och känslor”(s.75). Ödman (2007) liknar
förförståelse vid ett inbyggt minne vi har till vårt förfogande. Gustavsson (2004) menar
vidare att förförståelsen aldrig är neutral utan alltid har en riktning, vilket både kan ses
som ett hinder eller en tillgång när vi försöker förstå det studieobjekt vi har framför oss.
Enligt vår mening hade det inte varit korrekt att bortse från vår förförståelse då den utgjort
grunden för studiens första orientering samt bidragit till dess riktning och resultat.
”När vi ska tolka en text eller ett annat meningsfullt fenomen måste vi börja med vissa
idéer om vad vi ska se efter. Utan sådana idéer skulle våra undersökningar inte ha någon
riktning. Vi skulle inte kunna veta vad vi ska rikta vår uppmärksamhet mot.”
Gilje och Grimen (2007 s.179)
Gilje och Grimen (2007) liknar även förförståelse med Kuhns paradigmbegrepp. Kuhn
menar att individer socialiseras in i ett sammanhang genom studiet av ett vetenskapligt
paradigm. Detta medför att alla inom samma paradigm innehar liknande tankemönster
och följer samma regler och normer för vetenskapligt beteende. Utifrån detta resonemang
är vår förförståelse skapad i det ekonomiska forskningsparadigmet, vilket bidrar till att vi
har en liknande verklighetssyn. Gilje och Grimen (2007) framhåller även tre komponenter
som ingår i en aktörs förförståelse; språk och begrepp, trosuppfattningar och personliga
erfarenheter. Vår förförståelse bygger bland annat på våra universitetsstudier inom
företagsekonomi vilket har gett oss liknande kunskaper och begreppsapparat. Vi har även
förkunskaper inom studiens ämnesområde då vi inom ramen för civilekonomprogrammet
läst kurser i organisationsteori. Detta är något vi nyttjat under arbetet med studien. Likväl
har vi i stor utsträckning olika bakgrund och skilda erfarenheter. Vi tror emellertid att
detta varit fördelaktigt då vi kunnat bidra med två olika perspektiv. Dock har vår
förförståelse kontinuerligt omprövats under arbetets gång då vi fått ökad förståelse för,
9
och förbättrade kunskaper inom, ämnesområdet organisationsförändringar. För att
minska vår förförståelses inverkan på resultatet och för att det inte ska bli allt för färgat
av oss som individer, har vi intagit ett kritiskt förhållningssätt. Våra käll- och metodval
diskuteras mer utförligt i avsnitt 3.5.
10
3. METOD
I metodkapitlet redogörs för vårt tillvägagångssätt vid insamling och bearbetning av
studiens empiri. Detta för att ge läsaren förståelse för hur studien genomförts och de
metodologiska val vi gjort. Inledningsvis beskrivs studiens angreppssätt,
undersökningsstrategi och design. Därefter följer en redogörelse av datainsamlingen och
studiens etiska överväganden. Avslutningsvis förs en metodkritisk diskussion kring
studiens käll- och metodval.
3.1 ANGREPPSSÄTT
Det finns huvudsakligen två olika angreppssätt för att beskriva relationen mellan en
studies teori och empiri – det deduktiva och det induktiva synsättet (Bryman, 2011). Den
deduktiva processen utgår från den befintliga teorin inom ett visst ämnesområde och
sedan härleds eller deduceras hypoteser som granskas empiriskt (Bryman & Bell, 2005).
Vi anser dock att det induktiva angreppssättet bäst överensstämmer med denna studies
utgångspunkt, men med vissa deduktiva inslag. En induktiv ansats innebär enligt Bryman
och Bell (2005) att teorin är resultatet av en forskningsinsats. Forskaren utgår från
observationer gjorda i verkligheten och drar sedan utifrån dessa generaliserbara slutsatser.
Jacobsen (2002) beskriver induktion som en ansats där forskaren har ett öppet
förhållningssätt gentemot det studerade och försöker se speciella situationer utan de
skygglappar som i förväg definierade hypoteser och teorier medför. Detta
överensstämmer med det valda tillvägagångssättet då vi inte i förväg formulerat
hypoteser, utan försökt inta en mer induktiv roll genom att öppet lyssna på respondenterna
och sedan använda empirin som studiens språngbräda. Vi upplever emellertid att vår
studie inte har en strikt genomgående induktiv ansats då den haft en fas med ett betydande
teoretiskt avstamp. Arbetet inleddes med en teorigenomgång för att förbättra våra
ämneskunskaper och skapa en överblick över det studerade fenomenet. I likhet med detta
argumenterar Bryman (2011) för att det inte alltid kan göras en hård åtskillnad mellan de
olika angreppssätten och att studier ofta gör avsteg från idealen.
”Det är bättre att uppfatta deduktiva och induktiva strategier som tendenser, inte som
uttryck för en entydig distinktion som alltid gäller.”
Bryman (2011 s.29)
11
Det finns dessutom inslag av en iterativ, även kallad upprepande, strategi under arbetet
med studien. Denna strategi beskrivs som att forskaren efter att denne teoretiskt
reflekterat över studiens empiriska data kan behöva samla in ytterligare information
(Bryman & Bell, 2005). Det innebär således en upprepande rörelse fram och tillbaka
mellan teorin och empirin, vilket även har funnits under arbetet med denna studie. Efter
det initiala teoretiska avstampet och datainsamlingen har vi gått tillbaka och kompletterat
referensramen med ytterligare teorier för att skapa en bättre överensstämmelse med
empirin. Vi anser även att studien har varit av en mer explorativ karaktär eftersom syftet
var att generera ny kunskap. Jacobsen (2002) beskriver explorativa studier som
undersökningar vars syfte är att avslöja ny kunskap om ett fenomen genom att
konkretisera dess innehåll. Detta för att utveckla teorin kring fenomenet. I linje med
resonemanget har vår utgångspunkt snarare varit teori- och hypotesutvecklande än teori-
och hypotesprövande (Bryman, 2011).
3.2 UNDERSÖKNINGSSTRATEGI & DESIGN
Studiens syfte är avgörande för valet av forskningsstrategi (Trost, 2010). Den kvantitativa
och kvalitativa metoden utgör två olika forskningsstrategier vilka klassificerar olika
tillvägagångssätt. Forskning av kvantitativ karaktär betonar kvantifiering vid insamling
och analys av data (Bryman & Bell, 2005). Metoden bygger på att forskaren kategoriserar
informationen innan den samlas in och att det finns fasta frågor med givna svarsalternativ
(Jacobsen, 2002). Den kvalitativa forskningsstrategin fokuserar i sin tur huvudsakligen
på ord (Bryman & Bell, 2005) och metoden är mer öppen för ny, överraskande och
oväntad information (Jacobsen, 2002).
Trost (2010) menar att en kvalitativ studie är lämplig när syftet är att försöka förstå
individers sätt att resonera och reagera, eller för att särskilja och urskilja varierande
handlingsmönster. I likhet med detta anser vi att den kvalitativa metoden är mest lämlig
i denna studie. Vi som undersökare har eftersträvat en djupare mening i den komplexa
problematiken kring organisationsförändringar, samt försökt skapa en förståelse för olika
upplevelser och känslor hos individen (Bryman, 2011). Det har vi försökt uppnå genom
att samla in mer djupgående empiri. Magne Holme och Krohn Solvang (1997) förklarar
att den kvalitativa strategin inte är inriktad på att pröva om informationen har generell
giltighet, utan det centrala är istället att via insamling av data beskriva en helhet av ett
12
sammanhang. De menar även att metoden kännetecknas av att vi som undersökare är nära
den källa vi hämtar vår information ifrån, vilket vi varit då vi genomfört direkt intervjuer.
Vid insamlingen av empirin har vi interagerat med respondenterna, och för att skapa en
ökad förståelse har vi påverkat och låtit oss bli påverkade av dem (Aspers, 2011).
3.3 DATAINSAMLING
3.3.1 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT
För att överblicka tidigare forskning inom ämnesområdet genomfördes
litteratursökningar. Dessa gjordes främst i databaserna UniSearch, Business Source
Premier, Academic Source Premier, Google Scholar och Bibliotekskatalogen. Sökningar
genomfördes även direkt i publikationer såsom Journal of Change Management, Harvard
Business Review, Journal of Management Studies samt Management Review. Utifrån
sökningarna sållades relevant data ut och användes sedan vid utarbetandet av bakgrunden
och litteraturanalysen. För att finna relevanta källor använde vi främst de sökord, både
svenska och engelska, som anges i tabell 1 nedan.
”Organizational change” ”Change management” ”Organisatorisk förändring”
”Change strategies” ”Managing change” ”Förändringsstrategier”
”Bottom-up change” ”Change agents” ”Leading change”
”Top-down change” ”Ledningsledd förändring” ”Delaktig förändring”
Tabell 1. De sökord som främst användes under litteratursökningen.
Initialt använde vi oss främst av sökorden bottom-up och top-down. Dock insåg vi snabbt
att dessa termer var för snäva för att generera den mängd relevant litteratur som krävdes
under arbetet med studien. Vi valde då att bredda sökningarna med termen change
strategies som bland annat innefattar förändringar genomförda bottom-up och top-down,
vilket ledde till avsevärt fler resultat. Exempelvis ger sökordet top-down 600 träffar i
Business Source Premier och 293 320 träffar i UniSearch, medan change strategies ger
79 761 respektive 6 786 299 träffar i dessa databaser.
13
Organisationsförändringar som ämnesområde är väldigt brett vilket har försvårat
litteratursökningen i det avseendet att det varit svårt att sortera ut relevant teori. Termer
så som organizational change och change management är mycket breda och innefattar
nästan alla aspekter av organisationsförändringar. Vi har därmed försökt hålla oss till
tongivande och välkända forskare och teoretiker inom ämnesområdet, både för att
underlätta sökningarna och för att öka trovärdigheten. De forskare som valdes ut upplevde
vi att det återkommande refererades och hänvisades till i litteraturen, samt att de har höga
citeringstal. Vi har även i stor omfattning använt oss av litteratur från Linköpings
universitets bibliotek.
3.3.2 INTERVJUER
”En grundläggande metod att ta reda på människors upplevelser
är helt enkelt att fråga dem”
Wallén (1996 s.76)
Under arbetet har vi valt att använda oss av direkt intervjuer vid insamling av studiens
huvudsakliga primärdata. Med direkt intervjuer menas att vi träffade respondenterna
personligen och intervjuade dem ansikte mot ansikte (Bryman, 2011). Intervjuerna har
varit av kvalitativ karaktär då avsikten var att fånga intervjupersonernas egna
uppfattningar, åsikter och synsätt på den aktuella problematiken (Bryman & Bell, 2005).
Bryman (2011) menar att vid kvalitativa intervjuer är intresset riktat mot respondentens
egen ståndpunkt och forskaren eftersträvar fylliga och detaljerade svar. Intervjun får
gärna röra sig i olika riktningar då det indikerar vad respondenten upplever som relevant
och viktigt (Bryman, 2011). Detta är något som vi ansåg lämpligt då studiens natur krävde
en djupare förståelse för respondenternas tankegångar och bakomliggande resonemang.
Enligt Bryman och Bell (2005) finns det två huvudsakliga kvalitativa intervjuformer –
ostrukturerade och semistrukturerade. Semistrukturerade intervjuer, vilket använts i
denna studie, bygger på att intervjuaren har en uppsättning frågor där ordningsföljden kan
variera. Dessa frågor brukar även vara av en mer allmän karaktär, och respondenterna ges
stor frihet att fritt utforma svaren. Intervjuaren har även en benägenhet att ställa
uppföljningsfrågor för att anknyta till något som respondenten sagt (Bryman & Bell,
2005). Den typen av intervju ansåg vi var mest lämplig då vi ville ha ett mer tydligt fokus
14
på studiens syfte, samtidigt som vi ville ge respondenterna utrymme att själva formulera
svaren och beskriva sina upplevelser.
Vid semistrukturerade intervjuer används intervjuguider där forskaren utformat en lista
över de relativt specifika teman som avses beröras (Bryman & Bell, 2005) och i vilken
ordning de kommer att tas upp (Kvale, 1997). Vid utformandet av intervjuguiden menar
Bryman (2011) att forskaren ska ställa sig frågan ”Vad måste jag veta för att kunna
besvara mina olika frågeställningar?”(s.419) och sedan försöka skapa en bild av vad
respondenten upplever som viktigt i förhållande till dessa. Dock har studien ingen
frågeställning, utan vi har istället försökt tillämpat detta i förhållande till syftet. Enligt
Kvale (1997) är det viktigaste och mest avgörande vid utformandet av intervjuguiden, att
frågorna möjliggör för information om hur respondenterna upplever sin omvärld, samt att
de rymmer flexibilitet. Intervjuguiderna var inte standardiserade, utan frågorna
anpassades i viss utsträckning för att spegla respondentens position inom Swedbank och
dennes roll under omorganiseringen. För att möjliggöra jämförelser och en kontrastering
av svaren, var dock en del av frågorna desamma för alla respondenter.
3.3.3 URVAL
Bryman (2011) förklarar att forskare som gör kvalitativa studier oftast använder
målstyrda urval. Denna typ av urval beskrivs som strategisk och det handlar om att välja
ut enheter (intervjupersoner) med direkt koppling till de formulerade forskningsfrågorna
för att uppnå överensstämmelse mellan dessa. Forskaren gör således urvalet utifrån
önskan att respondenterna ska vara relevanta för forskningsfrågan (Bryman, 2011). Då
syftet var att undersöka Swedbanks organisationsförändring, som ännu befinner sig i ett
tidigt skede, behövde vi komma i kontakt med individer inom organisationen som var väl
insatta i förändringsarbetet. Vi valde därför att initialt kontakta individer med högre
befattningar inom organisationen och som vi visste har en central roll under
förändringsarbetet.
Ett av de målstyrda angreppssätt som Bryman och Bell (2005) beskriver är
snöbollsurvalet. Den typen av urval har i stor utsträckning använts under arbetet med
denna studie då vår primära kontakt inom Swedbank rekommenderade lämpliga
intervjuobjekt. Bryman (2011) beskriver snöbollsurval som att forskaren initialt får
kontakt med ett mindre antal individer som anses relevanta för forskningsfrågorna, och
15
att dessa sedan används för att få kontakt med ytterligare intervjupersoner. Problemet med
ett snöbollsurval kan vara att respondenterna tenderar att rekommendera personer vars
synsätt är samstämmigt med deras eget (Bryman, 2011). Detta har vi dock inte upplevt
som något problem då vårt intryck var att respondenterna på olika nivåer hade olika
uppfattningar. Vi har snarare sett snöbollsurvalet som en fördel för studien då det
säkerställt att de individer vi intervjuat har rätt kompetens och kunskap för att kunna ge
relevanta svar på våra frågor. Vår första kontakt inom Swedbank var en person som vi
visste hade inblick i förändringsarbetet. Hon slussade oss sedan vidare till Lennart
Francke, som är Senior Advisor på Swedbank, och vars viktigaste roll för närvarande är
som ledare av den organisatoriska förändringen. Francke som har ett brett kontaktnät
inom Swedbank, kunde i sin tur förmedla kontakten mellan oss och andra individer som
kunde vara relevanta för studien.
Under arbetet med studien intervjuades totalt fem personer, samtliga anställda i
Swedbank. Antalet respondenter begränsades dock av studiens omfattning då tidsramen,
på ett fåtal månader, inte medgav ytterligare intervjuer. Respondenternas positioner inom
organisationen var varierande då vi ville intervjua individer från flera organisatoriska
nivåer. Detta för att studien skulle få ett nyanserat perspektiv och fånga åsikterna hos
individer med olika relation till organisationsförändringen. Vi intervjuade två individer
på central nivå, Lennart Francke och Diviesh Vithlani, vilka är väl insatta i
förändringsarbetet och som har omfattande kunskaper kring projektet. Både Francke och
Vithlani har haft centrala roller under omorganiseringen och har därmed ett perspektiv
uppifrån på förändringen. Marie Halling utgör i och med sin roll som regionchef
kopplingen mellan ledningen och de lokala kontoren inom regionen. Hennes upplevelser
som regionchef ansåg vi var intressanta för studien då hon i hög grad påverkats av
förändringen. Vi intervjuade även Gunilla Brynell som är kontorschef för ett mindre
kontor i Motala, och Hans Lind som är kontorschef för ett större kontor i Linköping. Detta
för att fånga åsikterna hos chefer på lokal nivå, samt för att undersöka förändringens mer
praktiska konsekvenser. Intervjuernas längd varierade mellan 75 minuter och upp emot
115 minuter. I tabellen nedan presenteras respondenterna och deras befattning inom
Swedbank, samt vilket datum och vilken plats intervjuerna genomfördes.
16
Respondent Befattning Datum Plats
Lennart Francke Senior Advisor 2013-03-22 Huvudkontoret, Stockholm
Diviesh Vithlani Acting Head of Customer
Intelligence 2013-04-02 Huvudkontoret, Stockholm
Marie Hallberg Regionchef, Öst 2013-04-08 Citykontoret, Linköping
Gunilla Brynell Kontorschef, Motala 2013-04-08 Citykontoret, Linköping
Hans Lind Kontorschef, Linköping 2013-04-09 Citykontoret, Linköping
Tabell 2. Sammanställning av respondenterna, deras befattning, samt datum och plats för intervjuerna.
3.4 ETIK
Etiken behandlar, utifrån en principiell synpunkt, vad en forskare får och inte får göra
(Ejvegård, 2003). Det är av stor vikt att lyfta fram etiska krav och riktlinjer då de är direkt
kopplade till studiens integritet, och aktualiseras under flera av undersökningens faser
(Bryman, 2011). Enligt Gustafsson et al. (2011) är forskningsetik inte ett välavgränsat
område, även om det är uppenbart att det omfattar frågor gällande relationen mellan
forskning och etik. En mycket viktig del av forskningsetiken rör frågor om hur de som
medverkar i forskningen, i form av informanter, får behandlas (Gustafsson et al. 2011).
”Forskningsetiska överväganden handlar i hög grad om att hitta en rimlig balans mellan
olika intressen som är legitima.”
Gustafsson et al. (2011 s. 10)
Vi har valt att utgå från Vetenskapsrådets forskningsetiska principer för att göra studien
etiskt riktig. Utgångspunkten har varit det grundläggande individskyddskravet som
definierats i fyra generella huvudkrav; informationskravet, samtyckeskravet,
konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Vi har säkerställt att informationskravet har
uppfyllts genom att informera respondenterna om deras roll i studien, vilka villkor som
gäller för deras deltagande, att deltagandet är frivilligt, samt att de får avbryta sin
medverkan när de vill. Det första kravet täcker även samtyckeskravet då respondenterna
innan intervjuerna blivit informerade om att de själva bestämmer över sin medverkan.
Det tredje kravet utgörs av det så kallade konfidentialitetskravet som har ett nära samband
med frågor gällande sekretess och offentlighet. Respondenter har blivit tillfrågade om de
vill vara anonyma varpå samtliga avböjde. Nyttjandekravet har uppfyllts då uppgifterna
17
som samlats in om de enskilda respondenterna endast använts för forskningsändamål och
enbart i denna studie (Vetenskapsrådet, 2002).
3.5 METODDISKUSSION
3.5.1 KVALITET & TILLFÖRLITLIGHET
Begreppet reliabilitet behandlar frågan om huruvida resultaten från en undersökning blir
desamma om den genomförs igen, medan validitet handlar om i vilken utsträckning
slutsatserna hänger ihop eller inte, huruvida man mäter det som är avsett att mätas
(Bryman & Bell, 2005). Dock råder det oenighet bland forskare beträffande hur relevanta
begreppen är inom den kvalitativa forskningen, då de i grunden är inriktade på
kvantitativa undersökningar (Kirk & Miller, 1986; Bryman & Bell, 2005).
För att bedöma och utvärdera studiens kvaliteten och tillförlitligheten kommer istället
alternativ till reliabilitet och validitet att diskuteras. Lincoln och Guba (1985) föreslår
användandet av trovärdighet (trustworthiness) som ett grundläggande kriterium vid
bedömning av en kvalitativ undersökning. Begreppet trovärdighet kan delas upp i de fyra
delkriterierna tillförlitlighet (credibility), överförbarhet (transferability), pålitlighet
(dependability) och möjlighet att styrka och konfirmera (confirmability). Enligt Lincoln
och Guba (1985) kan tillförlitlighet ersätta kriteriet intern validitet, och uppnås då
undersökaren rapporterar resultaten till respondenterna så att de kan bekräfta att
verkligheten uppfattas på rätt sätt. Studien uppfyller detta då vi som undersökare låtit
respondenterna granska resultatet. Överförbarhet kan i sin tur betraktas som ett bättre
kriterium än extern validitet. För att uppnå hög grad av överförbarhet har vi beskrivit
kontexten som studien genomförts i för att andra individer ska kunna bedöma hur pass
överförbara resultaten är till en annan miljö. Begreppet pålitlighet är ett bättre mått än
reliabilitet, och för att säkerställa pålitligheten i studien har vi redogjort för hur alla faser
av forskningsprocessen gått till och beskrivit våra val. Vi har försökt säkerställa att vi
som undersökare inte på ett medvetet sätt låtit personliga värderingar påverkat utförandet
och slutsatserna, detta för att öka möjligheten att styrka och konfirmera studien, vilket
utgör motsvarigheten till objektivitet (Lincoln & Guba, 1985).
18
3.5.2 INTERVJUER
Vi har intagit ett kritiskt förhållningssätt till de källor vi använt oss av för att kunna
bedöma deras trovärdighet. Enligt Rienecker och Stray Jörgensen (2011) innebär ett
kritiskt förhållningssätt inte nödvändigtvis att källorna ska utsättas för hård kritik, utan
att de måste prövas mot det som de ska används till. Bryman (2011) menar att det kan
uppstå en intervjuareffekt i intervjusituationer, vilket vi varit medvetna om. Denna effekt
beskrivs som den snedvridning av respondentens svar som kan uppstå på grund av
faktorer hos intervjuaren. Det kan vara intervjuarens etnicitet, sociala bakgrund, kön eller
person. Exempelvis kan intervjuarens åsikter i frågan komma fram vilket kan påverka
respondentens svar. Respondenter har även en benägenhet att försöka ge en positiv bild
av sig själva när intervjuaren är närvarande vilket kan leda till ytterligare skevhet. Enligt
Bryman (2011) är det här dock ingen effekt som helt går att eliminera, utan vi har endast
kunnat minimera den för att på bästa sätt få trovärdiga och verklighetsnära svar. Vi har i
största möjliga utsträckning försökt vara neutrala i intervjusituationen och ställt frågor
som inte är ledande för att inte påverka respondenterna.
Inspelning av intervjuerna har genomförts efter att respondenterna tillfrågats och godkänt
detta. Respondenterna fick även möjlighet att granska materialet och komma med
återkoppling för att säkerställa att vi återgett det som sagts på ett korrekt sätt. På så vis
hoppas vi att risken för missförstånd minimerats och intervjuns trovärdighet stärkts. Vi
har varit medvetna om de fördelar och nackdelar som förknippas med att spela in
intervjuer, och vi har noga övervägt dessa. Bryman (2011) menar att en av nackdelarna
med att använda inspelningsutrustning är att det kan få respondenterna ur fattning och få
dem oroade samt självmedvetna. Enligt Bell (2006) är det dock främst fördelaktigt att
använda inspelningsutrustning då inspelningen gör det möjligt att citera respondenterna,
samt att forskaren kan koda, sammanfatta och notera vissa kommentarer som är av
speciellt intresse. De huvudsakliga fördelarna vi själva såg med att spela in intervjuerna
var att risken för felaktigheter minimerades, samt möjligheten att senare gå tillbaka och
kontrollera det som sades. Inspelningen tillät även att vi som intervjuare kunde
koncentrera oss på respondenten och dennes svar, och inte distraheras av att behöva föra
anteckningar.
Intervjuerna transkriberades sedan ordagrant för att förenkla en noggrann analys, samt att
det möjliggjorde upprepade genomgångar av materialet. Risken för tolkningsfel och
19
felcitering under bearbetningen minimerades också. Enligt Bryman (2011) ökar
transkribering studiens validitet och reliabilitet då även andra forskare kan granska
materialet och göra sekundäranalyser. Många forskare anser även att om ingen
granskningsbar transkribering genomförs, kan intervjuaren påstå vad som helst och
formulera ”citat” som passar studiens syfte (Bell, 2006). Bryman (2011) menar dock att
transkriberingens fördelar måste vägas mot dess nackdelar då det kan vara mycket
tidsödande och leda till en svårhanterlig textmassa.
3.5.3 GENERALISERING
Enligt Yin (2013) kan generaliseringar delas upp i statistiska och analytiska
generaliseringar. De så kallade statistiska generaliseringarna utgör ett sätt att generalisera
studiens resultat utifrån ett statistiskt förhållande mellan studiens urval och populationen.
Det antas att en studie medvetet fokuserat på ett urval individer, platser eller händelser
där storleken är känd. Dock understryker Yin (2013) att detta sätt att resonera inte lämpar
sig för kvalitativa studier. Enligt Bryman (2011) anser kritiker ofta att det finns
svårigheter med att generalisera kvalitativa forskningsresultat utöver den situation som
de produceras i. Yin (2013) anser att det största hindret för tänkandet kring
generaliseringar inom kvalitativ forskning har varit föreställningen att det enda sättet att
generalisera är genom statistisk generalisering.
”Kvalitativa studier kan försöka tillämpa denna typ av generalisering, men även när
urvalet människor, platser eller händelser har gjorts noga för att vara representativt för
någon större grupp, är antalet människor, platser och händelser i en kvalitativ studie
vanligen alltför litet för att tillåta någon statistisk generalisering”
Yin (2013 s.223)
I linje med Yins (2013) resonemang gör vi inte anspråk på en statistisk generalisering
inom ramen för denna fallstudie. Vi är medvetna om att organisationer varierar på så
många aspekter och dimensioner att det inte går att göra ett tillräckligt stort urval för att
studien ska vara representativt för alla organisationer. Enligt Yin (2013) är analytiska
generaliseringar bättre lämpade för kvalitativ forskning. Inom denna alternativa
generaliseringsform är utgångspunkten att all forskning bedrivs i form av enskilda studier.
De analytiska generaliseringarna kan beskrivas som en process som sker i två steg:
20
”Det första består av ett begreppsligt påstående genom vilket forskare visar hur deras
studies rön troligen kan belysa en viss mängd begrepp, teoretiska konstruktioner eller
hypotetisk händelsekedja. Det andra består i att tillämpa samma teori på andra liknande
situationer där liknande begrepp kan vara relevanta.”
Yin (2013 s.103)
I enlighet med Yins (2013) diskussion kommer vi inte att försöka generalisera studiens
resultat till andra organisationer. Istället kommer vi att försöka utveckla och diskutera hur
vårt resultat kan bidra till en ökad förståelse för organisationsförändringar och
förändringsstrategier. Samtidigt vill vi framhålla att medan vi endast undersökt
Swedbanks specifika omorganisering, är de teorier som använts i studien generella och
inte organisationsspecifika.
21
4. LITTERATURANALYS
I detta kapitel presenteras en del av den befintliga kunskapsmassan inom ämnesområdet
organisationsförändringar. Vi inleder med en förklaring av begreppet
organisationsförändring och en genomgång av de olika förändringstyperna som beskrivs
inom forskningen. Därefter behandlas olika startpunkter där förändringar uppkommer
och initieras. Sedan diskuteras förändringsstrategier som kan tillämpas under
förändringsarbeten, följt av två modeller över hur en framgångsrik förändringsprocess
kan genomföras. Kapitlet avslutas med en sammanfattning där vi kortfattat återkopplar
till de berörda avsnitten.
4.1 VAD ÄR ORGANISATIONSFÖRÄNDRINGAR?
4.1.1 DEFINITION OCH DIMENSIONER
Forskningen inom ämnesområdet organisationsförändringar har genererat en stor mängd
beskrivningar av och definitioner på begreppet förändringar. Definitionerna varierar
beroende på analysnivån och på den mest generella nivån beskriver Ford och Ford (i
Weick & Quinn, 1999) förändringar som ett tidsfenomen där ”någonting” förvandlas till
”någonting annat” som sedan kan ses som ett resultat. “Change is a phenomenon of time.
It is the way people talk about the event in which something appears to become, or turn
into, something else, where the “something else” is seen as a result or outcome” (Ford
& Ford citerad i Weick & Quinn, 1999 s. 362).
Vid definiering av begreppet utifrån ett organisationsperspektiv beskriver Jacobsen och
Thorsvik (2008) en förändring som att organisationen utvecklats över tiden och har olika
utseende vid två skilda tidpunkter. Enligt Balogun och Hope Hailey (2004) är det allmänt
accepterat att förändringar kan delas upp i tre skilda faser. Figur 2 nedan illustrerar de tre
faserna där det aktuella läget, via en förändring, övergår till ett nytt önskat tillstånd.
Figur 2. Change as three states. Från Exploring strategic change av Balogun, J. & Hope Hailey,J. (2004).
Harlow: Prentice Hall Europe.(s.11).
Transition state Current state
Future state
22
Enligt Helms Mills et al. (2009) täcker organisationsförändringar ett stort område inom
vetenskapen och för att skapa förståelse för fenomenet måste det finnas en medvetenhet
om att förändringar kan ske på många olika sätt (Helms Mills et al. 2009). Jacobsen och
Thorsvik (2008) anser att eftersom förändringar kan anta olika former bör de analyseras
utifrån flera dimensioner. Den första dimensionen de lyfter fram är omfattning, som
brukar delas upp i termerna evolution och revolution. En förändring som sker genom
evolution är naturlig, långsiktig och sker genom mindre lokala förändringar. En
revolutionär förändring är dess motsats och brukar i regel vara radikal och ske under en
kortare tidsperiod. Den andra dimensionen som Jacobsen och Thorsvik (2008) beskriver
skiljer på strategiska och inkrementella förändringar. Är förändringen strategisk brukar
den vara dramatisk och implementeras snabbt, och ofta rör det sig om förändrade mål
eller visioner som påverkar organisationens förhållande till omvärlden. En inkrementell
förändring sker stegvis över tid och är av mindre omfattning. Ytterligare en dimension är
om förändringen är reaktiv eller proaktiv, vilket utgår från vad som framkallade
förändringen. En reaktiv förändring är en reaktion på förändrade förhållanden, antingen
i omvärlden eller internt, som organisationen måste svara på. Proaktiva förändringar
bygger på förväntningar och innebär att organisationer medvetet väljer att förändras för
att möta någonting som de tror kommer inträffa i framtiden (Jacobsen & Thorsvik, 2008).
Nadler och Tushman (1990) har tagit fram en tabell där de kombinerar de två första
dimensionerna för att få fram fyra olika förändringstyper. En finjustering (tuning) innebär
att organisationen gör små anpassningar för att möta förväntningar på något som kommer
ske. Anpassningar (adaption) är även det mindre ändringar, men som en reaktion på
förändringar som redan skett. Omorienteringar (re-orientation) är stora proaktiva
förändringar och är enligt Nadler och Tushman (1990) den mest framgångsrika
kombinationen. En omvandling (re-creation) är en stor riskfylld förändring som
genomförs under kritiska förhållanden för att säkerställa organisationens överlevnad.
23
Incremental Strategic
Anticipatory Tuning Re-orientation
Reactive Adaption Re-creation
Figur 3. Types of Organizational Changes. Från “Beyond the Charismatic leader: Leadership and
organizational change” av Nadler, D.A. & Tushman, M.L. (1990) California Management Review. 32(2).
(s.80).
För att nämna ytterligare några få av de forskare som för ett liknande resonemang kring
förändringstyper som det diskuterat ovan gör Miller (1982), i likhet med Jacobsen och
Thorsvik (2008), en distinktion mellan revolutionära och evolutionära förändringar.
Helms Mills et al (2009) delar upp förändringar i kategorierna planerade, oplanerade,
framväxande, inkrementell och omfattande. Även om teoretiker valt att benämna
dimensionerna olika är innebörden och de bakomliggande resonemangen ofta snarlika,
och i grova drag har forskare använt sig av samma typer av dimensioner sedan början av
1970-talet och fram tills idag (Weick & Quinn, 1999).
4.1.2 FYRA IDEALTYPER
Ett viktigt bidrag inom senare forskning är Van de Ven och Pooles (1995) uppdelning av
organisatoriska förändringsprocesser i fyra idealtyper. Dessa kategorier togs fram i syfte
att förenkla och fånga de många teorierna kring förändringsprocesser som finns inom
litteraturen. Van de Ven och Poole (1995) utgick från ett stort antal befintliga teorier kring
förändringsprocesser och försökte sedan finna mönster i dessa. De grupperade sedan
processerna så att de bildade fyra huvudtyper, och Van de Ven och Poole (1995) menar
att alla teorier kring förändrings- och utvecklingsprocesser kan kopplas till en eller flera
av dessa fyra idealtyper. De fyra grundläggande typerna benämns livscykelteorin,
teleologiska teorin, dialektikteorin och evolutionsteorin. Var och en av dessa idealtyper
innehåller ett unikt synsätt på förändringsproblematiken och karakteriseras av olika
händelsesekvenser och kausala mekanismer. Dessa mekanismer kallar Van de Ven och
Poole (1995) för motorer och förklarar hur och varför förändringar äger rum. Valet att
24
benämna dem motorer är av värde då teorierna handlar om förändringsprocesser snarare
än resultaten av förändringar. Det gör det möjlig att identifiera vad det är som händer
innan förändringen har avslutats (Van de Ven och Poole, 1995).
Enligt den första typen, livscykelteorin, kan förändringar liknas vid organisk tillväxt och
är ofrånkomligt. Enheter som utvecklas har en underliggande form eller logik och
förändras därmed enligt ett förutbestämt utvecklingsmönster. Förändringsprocessen är
framväxande där varje fas är beroende av den föregående fasen och de måste därför ske i
rätt ordningsföljd. Den andra idealtypen benämner Van de Ven och Poole (1995) dialektik
teorin, och bygger på antagandet att organisatoriska enheter existerar i en värld där
motstridiga krafter konkurrerar med varandra för att nå dominans och kontroll.
Förändringar sker då som en konsekvens av denna maktkamp där olika intressen möts.
Dessa konfrontationer kan uppstå internt inom den enskilda organisationen mellan olika
intressegrupper, eller externt då den enskilda organisationen eftersträvar en riktning som
kolliderar med andra organisationers riktning. Evolutionsteorin är den tredje typen och
utgår från att det finns en marknad där organisationer måste konkurrera om begränsade
resurser för att överleva. Som vid biologisk evolution sker förändring genom en
kontinuerlig cykel av variation, urval, och retention. Anhängare av evolutionsteorin
betraktar förändringar som naturlig utveckling i samhället. För att organisationen ska
överleva krävs det att den kan anpassa sig till de nya förhållandena, men det går inte att
förutspå vilken enhet som kommer att leva kvar och vilka som kommer att försvinna. Den
fjärde och sista typen är den teleologiska som har sin utgångspunkt i att förändringar är
medvetet planerade. Inom denna kategori drivs alltid förändringarna målmedvetet av en
ansvarig individ eller grupp mot ett förutbestämt mål eller sluttillstånd. Den eller de
ansvariga konstruerar ett önskat sluttillstånd och vidtar sedan åtgärder för att försöka
uppnå detta, varpå processens framsteg övervakas. Förespråkare för den här typen ser
utvecklingen som en återkommande sekvens innehållande målformulering,
implementering, utvärdering och omarbetning av målen (Van de Ven & Poole, 1995).
I figur 4 nedan bilda de fyra typerna en typologi. Kategoriseringen sker utifrån
dimensionerna förändringsnivå och förändringslogik. Förändringsnivå handlar om
huruvida orsaken till förändringen finns inom den enskilda enheten som är föremål för
förändringen, eller om den sker i samspel med fler enheter. På den enskilda
organisatoriska nivån studeras exempelvis olika förändringsstrategier inom
organisationen. På den andra nivån studeras hur grupper av organisationer förändras,
25
exempelvis hur olika organisationsformer växer fram under en viss tidsperiod.
Förändringslogiken, som är den andra dimensionen, delas upp i det deterministiska och
konstruktionistiska perspektivet. Det deterministiska synsättet betonar att förändringar
sker oberoende av individers handlingar. Det motsatta perspektivet utgår istället från att
förändringar är något som sker planerat som en följd av individers handlingar (Van de
Ven & Poole, 1995).
Deterministisk
Konstruktionistisk
Flera enheter Evolution Dialektik
Enskild enhet Livscykel Teleologisk
Figur 4. Typologi av teorier kring organisatoriska förändrings- och utvecklingsprocesser. Baserad på
“Explaining development and change in organizations” av Van de Ven, A.H. & Poole, M.S. (1995). The
Academy of Management Review. 20(3).(s.520).
Evolution och livscykel tillhör det deterministiska perspektivet där individer anses ha
liten förmåga att påverka och där förändringen inte är förutsedd. Dialektik- och
teleologiska typen beskriver i sin tur förändringar där individer inom organisationen har
stor förmåga att påverka förändringen (Van de Ven & Poole, 1995). Både
evolutionsteorin och dialektikteorin beskriver förändringar på aggregerad nivå, medan
livscykelteorin och den teleologiska teorin istället studerar den enskilda organisationen.
De två senare typerna utgör de vanligaste synsätten på organisationsförändringar. Van de
Ven och Poole (1995) poängterar dock att förändringsprocesser är mer komplexa i
verkligheten än vad som beskrivs i de fyra typerna. De påpekar att de flesta förändringar
har inslag av samtliga perspektiv och drivkrafter, och att de olika huvudtyperna lämpar
sig att beskriva förändringar på olika analysnivåer. Ett skäl till att flera av teorierna
behöver användas är att ingen typ är komplett i sig själv (Van de Ven & Poole, 1995).
Rutan som illusterar det teleologiska perspektivet har vi skuggat för att markera att
studien huvudsakligen undersöker planerade förändringar.
Förändringslogik
Förändringsnivå
26
4.1.3 PLANERADE FÖRÄNDRINGAR
Enligt Helms Mills et al. (2009) är förändringsprocessen inom planerade förändringar
avsiktligt initierad, noggrant planerad och implementerad med avsikt att uppnå önskade
resultat. Jacobsen och Thorsvik (2008) hävdar att det planerade förändringsperspektivet
i stor utsträckning utgår från att organisationer kan förändras och manipuleras, och då
ofta av ledningen i organisationen. Planerade förändringar kan pågå under en kort eller
lång period samt variera i omfattning och intensitet, men samtliga planerade förändringar
har gemensamt att de både har en början och ett slut. De är separerade från förändringar
som skett på grund av tillfälligheter eller som organisationen tvingats till (Helms Mills et
al. 2009). Motsatsen kallas oplanerade förändringar och är antingen spontana,
evolutionära, slumpartade eller oavsiktliga (Porras & Robertson i Lovén, 1999).
Hayes (2007) förklarar att utifrån det planerade förändringsperspektivet ses utformningen
av en strategi som en avsiktlig och rationell process. Enligt Jacobsen och Thorsvik (2008)
kan en rationell förändringsprocess i korta drag beskrivas som fyra faser. Den första fasen
handlar om att det sker en förändring, eller att individerna förväntar sig att det ska ske en
förändring, som organisationen måste förhålla sig till. Förändringen kan exempelvis vara
förändrad efterfrågan, ny teknik eller ändrade lagar och regler i den externa miljön. Fas
två är att organisationen, i regel ledningen, analyserar det inträffade eller de väntade
förändringarna och utefter dessa formulerar mål. När målformuleringen färdigställts
försöker ledningen i fas tre anpassa organisationens struktur, kultur och personalpolitik
till det som bäst lämpar sig efter de nya omständigheterna. Den sista fasen är att verkställa
förändringen (Jacobsen & Thorsvik, 2008).
Det planerade förändringsperspektivet förutsätter tre centrala element (Jacobsen &
Thorsvik, 2008). För det första måste organisationen ha ett relativt tydligt uppsatt mål.
För det andra förutsätter det goda kunskaper om behovet av förändring. Organisationen
måste således ha en relativt tydlig bild av vilka problem som råder och hur de kan lösas
med hjälp av en förändring. Individerna inom organisationer måste också ha kunskap om
vilka åtgärder eller lösningar som finns tillgängliga. För att organisationer ska uppnå
framgång måste individerna även förstå sambanden mellan de olika effekterna som
uppstår på grund av de olika åtgärderna. För det tredje förutsätter det planerade
förändringsperspektivet att förändringen kan verkställas på det sätt som planerats
(Jacobsen & Thorsvik, 2008). Likväl poängterar Jacobsen (2005) att även om
27
förändringen är planerad, är det omöjligt att med fullständig säkerhet förutse vad som
kommer att hända inom den närmaste framtiden. Det måste finnas en medvetenhet om att
ett försök till en planerad förändringsprocess kan sluta med att det skapas nya problem,
att förändringen inte leder till önskade effekter eller att det inte sker någon förändring alls
(Jacobsen, 2005).
4.2 STARTPUNKTEN FÖR FÖRÄNDRINGAR
Balogun och Hope Hailey (2004) beskriver fyra olika typer av startpunkter där
förändringar initieras och utvecklas. De två huvudsakliga tillvägagångssätten är top-down
och bottom-up, vilka också är de vanligaste utgångspunkterna. Ett nyare tillvägagångssätt
är fickor med god praxis (pockets of good practice) och oavsett förändringens startpunkt
kan den alltid kombineras med och implementeras genom pilotplatser (Balogun & Hope
Hailey, 2004). I följande avsnitt kommer vi mer ingående redogöra för dessa fyra
kategorier.
4.2.1 TOP-DOWN
Enligt Balogun och Hope Hailey (2004) har mycket av tidigare forskning fokuserat på
förändringsarbeten som drivs uppifrån och ner. Inom denna utgångspunkt är det de
centrala beslutsfattarna som initierar, kontrollerar och bestämmer riktningen på
förändringen. Den involverar oftast förändringsprogram som implementeras av ledningen
och dess representanter. Balogun och Hope Hailey (2004) betonar dock att även om top-
down förändring drivs uppifrån så utesluter den inte samarbete och delaktighet. Ett top-
down drivet förändringsinitiativ kan utvecklas genom samarbete med en bred grupp
individer inom organisationen. Top-down förändringar kan ibland behöva påtvingas
organisationen vid kriser eller kritiska situationer eftersom fördelarna med typen är att
den går snabbt att implementera. Medarbetarna kan även känna att det finns en tydlighet
hos förändringen (Balogun & Hope Hailey, 2004).
4.2.2 BOTTOM-UP
Denna utgångspunkt, som även kallas framväxande förändring, har en helt annan logik
än top-down. Ansvaret för förändringen delegeras ner i organisationen för att generera en
känsla av ägandeskap och engagemang hos medarbetarna på de lägre nivåerna. Eftersom
28
bottom-up förändring är framväxande går denna typ av förändring mycket långsammare
och tar längre tid att mogna. Det kan även vara mer oförutsägbart då förändringen utsätts
för förhandlingar och tolkas av medarbetarna som sedan ska genomföra den. De centrala
beslutsfattarna har således mycket mindre kontroll över denna typ av process (Balogun
& Hope Hailey, 2004).
4.2.3 FICKOR MED GOD PRAXIS
Detta tillvägagångssätt är mindre välkänt jämfört med de två föregående typerna. Här
initieras förändringen av en eller flera individer i en enskild avdelning eller division. Det
kan exempelvis gälla införandet av nya processer och system, eller att försöka fånga
affärsmöjligheter. Denna avdelning blir sen en ”ficka med god praxis” och kan föregå
med gott exempel för resten av organisationen. Fördelen med denna typ av förändring är
att den låter chefer på mellannivå använda sin egen omdömesförmåga för att utveckla
hållbara och kontinuerliga förbättringar. Nackdelen är dock att den går långsamt och
endast leder till ytterligare organisatoriska förändringar om andra avdelningar väljer att
kopiera den (Balogun & Hope Hailey, 2004).
4.2.4 PILOTPLATSER
Oavsett typ av startpunkt, kan den kombineras med pilotplatser. Pilotplatser innebär att
förändringen initialt implementeras i endast en avdelning eller division så att dess
påverkan kan testas. Enligt Balogun och Hope Hailey (2004) är en fördel att problem och
svagheter kan identifieras och åtgärdas innan förändringen implementeras fullt ut i resten
av organisationen. Ytterligare fördelar är att en framgångsrik pilotplats kan göra
medarbetarna medvetna om behovet av förändring och öka förändringsstödet. Det finns
dock flera nackdelar med pilotplatser, exempelvis skiljer sig olika divisioner åt och det
som passar en avdelning behöver inte per automatik passa en annan. Tiden det tar att
implementera förändringen på pilotplatsen ger även förändringsmotståndare tid att bygga
upp och mobilisera motstånd (Balogun & Hope Hailey, 2004).
4.3 FÖRÄNDRINGSAGENTER
I litteraturen använder sig forskare av en mängd olika termer för att beskriva de individer
som initierar och driver organisatoriska förändringar. Trots de många termerna är
29
innebörden oftast någorlunda lika och de går vanligen att använda synonymt. Lines
(2007) beskriver förändringsagenter som de individer som ansvarar för planering,
implementering och resultatet av strategiska förändringar. Kanter (1987) använder
begreppet förändringsmästare för att beskriva de individer och organisationer med
förmågan att förutse behovet av, och leda, produktiv förändring. Dessa mästare
ifrågasätter gamla antaganden och föreställningar, tänker kreativt, har ett
helhetsperspektiv och tar tillvara på förändringsmöjligheter. Jacobsen (2005) använder
sig av begreppet förändringsaktörer vilket inkluderar alla individer som fungerar som
drivkrafter under en förändringsprocess. Balogun och Hope Hailey (2004) definierar i sin
tur förändringsagenter som de individer som ”make the change happen” i organisationer.
Meyerson (citerad i Helms Mills et al. 2009 s.135) använder sig istället av termen
tempered radicals för att beskriva individer “in organizations who serve as quiet change
advocates and start the change ball rolling from the middle – not the top”.
4.3.1 POSITION
Balogun och Hope Hailey (2004) anser att det varier beroende på situationen vem som
borde vara förändringsagent och därmed ansvara för och leda förändringsprocessen. De
menar att förändringagenter kan inta olika roller under förändringsarbetet och rollerna
kan innehas av individer med olika positioner inom organisationen. En av de primära
rollerna är ledarskapsrollen. Förändringens framgång hänger då på en individ. Ledaren
kan vara företagets VD eller någon annan central beslutsfattare i organisationens topp,
annars kan förändringsagenten behöva skaffa sig stöd från andra individer med mer makt
inom organisationen om denne ska kunna driva igenom förändringen. Alternativt kan en
grupp individer inta ledarskapsrollen, där olika individer leder olika delar av
organisationen. I så fall kan det finnas en övergripande ledare, exempelvis företagets VD,
med lokala ledare inom varje organisatorisk enhet. Fördelen med ledarskapsrollen är att
den kan skapa drivkraft och ledaren har stort fokus på förändringsprojektet. Dock lyfts
ett antal nackdelar fram; ledaren kan sakna förtroende hos medarbetarna, inneha bristande
kunskaper eller ha för lite tid till sitt förfogande.
Ytterligare en roll som förändringsagenter kan inta är rollen som förändringsteam då en
grupp individer inom organisationen utses att leda förändringen (Balogun & Hope Hailey,
2004). Om gruppen inte består av individer med inflytande kan även den behöva stöd från
individer med makt. Balogun och Hope Hailey (2004) menar att ju större och mer
30
komplex förändringsprocessen är, desto mer lämpligt är det att ett förändringsteam
konstrueras som stöttar den huvudansvarige förändringsagenten eller
förändringsagenterna. Ledarskapsrollen och rollen som förädringsteam är således inte
positionsspecifika, även om det upplevs som fördelaktigt med en central befattning då
individens ”makt” lyfts fram som betydelsefull.
Harari (1999) kommer med ett intressant perspektiv på organisationsförändring och
utmanar antagandet att förändring måste initieras av individer i ledande positioner. Dock
förlitar han sig fortfarande på att förändringsagenter behöver ha en viss maktposition
eftersom han föreslår att det är chefer på mellannivå som genomför den. Han menar att
det är på mellannivå som ”det händer” och att individerna där har en bättre förståelse för
marknaden, kunderna och medarbetarna. Nackdelen med att involvera ledningen i
företagstoppen under förändringar är, enligt Harari (1999), att det uppstår politiska och
byråkratiska förseningar, samt att de kan vara rädda och inte vågar ta risker.
Meyerson (2001) går snäppet längre än Harari (1999) och argumenterar för förmågan hos
de som inte sitter i ledande positioner att leda förändring. Meyerson (2001) hävdar att alla
typer av organisationer, stora som små, har tempered radicals som skapar förändring. De
finns på alla hierarkiska nivåer, har olika typer av yrkesroll och står för olika ideal. De
bedriver små lokala slag snarare än dramatiska krig, men de skapar sakta och säkert
möjligheter för lärande och inspirerar till organisatoriska förändringar. Hennes synsätt på
organisationsförändringar medför att många ”vanliga” personer på operativ nivå kan
orsaka förändringar genom sitt dagliga handlande. Synsättet inkluderar många individer
och visar att även de i organsationens utkant, liksom individerna i centrum, kan göra
skillnad. Denna syn på förändring och förändringsagenter är mindre dramatisk och
inspirerande, men mer inkluderande och realistisk. Meyerson (2001) menar att synsättet
bättre visar hur verklig och hållbar förändring uppstår.
4.3.2 KOMPETENS OCH FÖRMÅGA
Det ställs höga krav på de individer som ingår i förändringsteam och förändringsagenter
generellt, och det är därför viktigt att de har rätt kompetens i form av nödvändig kunskap
och tillräckliga färdigheter. Enligt Balogun och Hope Hailey (2004) ska
förändringsagenter inneha förmågan att analysera den specifika förändringskontexten
eftersom varje enskild organisation måste betraktas som unik. Det är även betydelsefullt
31
att ha förmågan att bedöma vilka som är de mest kritiska dragen inom kontexten. Detta
är viktigt för att kunna utforma ett lämpligt tillvägagångssätt vid genomförandet av
förändringen. Förändringsagenter måste även klara av att hantera implementeringen av
förändringen och se till att saker händer (Balogun & Hope Hailey, 2004).
Kotter (1996) anser att ingen enskild individ ensam kan hantera och leda en organisatorisk
förändringsprocess. Det behövs alltid en stark vägledande koalition med rätt
sammansättning, förtroende och gemensamma mål för att leda en framgångsrik
förändringsinsats. Han menar att medlemmarna i den vägledande koalitionen måste
besitta fyra nyckelegenskaper för att förändringsarbetet ska bli lyckat. Koalitionen måste
ha inflytande genom flera nyckelpersoner för att motståndare inte ska hindra
förändringens framskridande. Medlemmarna måste även ha expertis och olika synsätt så
att välinformerade och intelligenta beslut kan fattas. Medlemmarna måste ha trovärdighet
och gott rykte inom organisationen för att deras uttalanden ska tas på allvar av
medarbetarna. Det är också viktigt att individerna som utgör koalitionen besitter
ledarskapsförmågor för att kunna driva igenom förändringsprocessen (Kotter, 1996).
Lines (2007) för ett liknande resonemang som Kotter (1996) och har utforskat relationen
mellan egenskaperna expertmakt (expert power) och maktposition (power position) och
hur dessa faktorer påverkar implementeringen av en organisationsförändring. Expertmakt
baseras på om individen besitter kunskaper som är knappa och anses som kritiska, medan
maktposition är kopplat till individens kontroll över organisationens resurser. Lines
(2007) drar slutsatsen att förändringsagenter med hög andel positionsmakt är mer
framgångsrika vid implementering av förändringar, än förändringsagenter med låg
positionsmakt men hög expertis.
Vilken typ av förändringsagent som är bäst lämpad för den enskilda organisationen beror
enligt Balogun och Hope Hailey (2004) även på organisationens tillgängliga resurser. Om
organisationens ledare/ledning inte har möjlighet att avsätta tid för att leda en
organisationsförändring måste alternativa förändringsagenter väljas ut. Finns det stora
ekonomiska resurser i organisationen och bristande tid, kan externa konsulter vara ett
alternativ (Balogun & Hope Hailey, 2004).
32
4.4 FÖRÄNDRINGSSTRATEGIER
För att kunna genomföra en planerad förändring är det viktigt att det valts rätt strategi för
att förändra organisationen (Jacobsen, 2005). Beer och Nohria (2000a) lyfter fram två
huvudstrategier för organisatorisk förändring – strategi E och strategi O. Dessa arketyper
baseras på olika antaganden gällande varför och hur förändring borde genomföras.
Strategierna representerar olika sätt att närma sig förändringsproblematiken, uppnå samt
leda förändring (Beer & Nohria, 2000a). Dessa idealtyper har tagits fram och renodlats i
syfte att förenkla och framhäva det som kännetecknar de olika förändringsprocesserna
(Jacobsen, 2005).
4.4.1 STRATEGI E
”Leaders who subscribe to Theory E manage change the old-fashioned way: from the
top-down. They set goals wih little involvement from their management teams and
certainly without input from lower levels or unions.”
Beer och Nohria (2000a s. 136)
Den första strategin kallas strategi E och kan ses som ett hårt tillvägagångssätt, där E står
för ekonomiskt. Målet med strategin är att skapa ekonomiskt värde i form av förbättrad
avkastning för aktieägarna (Beer & Nohria, 2000b). Denna typ av förändringar involverar
ofta ekonomiska incitament, uppsägningar, nedskärningar och omstrukturering (Beer &
Nohria, 2000a). Ledningen spelar en viktig roll och den grundläggande tanken är att de
centrala beslutsfattarna har identifierat ett förändringsbehov, varefter de utformar
lösningar för att möta framtida problem eller utmaningar (Jacobsen, 2005). När de tagit
fram en lämplig lösning implementeras den sedan top-down ute i organisationen, utan att
involvera medarbetare från lägre organisatoriska nivåer i beslutsfattandet.
Genomförandet kan följaktligen ses som en formellt planerad och rationell process
(Jacobsen, 2005). Förändringsprocessen är i huvudsak linjär och faserna följer en viss
sekvens då nästa fas inte kan påbörjas förrän den föregående fasen är genomförd.
Ledningen kan inte formulera en målsättning innan de analyserat situationen, och de kan
inte verkställa lösningarna innan de vet vad de vill uppnå (Jacobsen, 2005).
33
Figur 5. Strategi E – förändring som en sekventiell process. Baserad på Organisationsförändringar och
förändringsledarskap av Jacobsen, D.I. (2005) Lund: Studentlitteratur.(s.231).
Inom detta perspektiv är det således ledningen eller styrelsen som driver fram
förändringen (Jacobsen, 2005). I vissa situationer kan det dock vara befogat med
toppstyrning då större förändringar kan medföra att för mycket står på spel för att
individer på lägre nivå ska fatta besluten (Beer & Nohria, 2000b). Det bakomliggande
resonemanget är oftast att de ledande befattningshavarna är de som sedan hålls ansvariga
gentemot organisationens intressenter för det som händer. Det är därför deras ansvar att
se till att organisationen växer och utvecklas, samt besluta om nödvändiga förändringar
(Lupton, 1991). Det finns heller inte alltid tid för ledare att bygga konsensus genom
delaktighet och då går det snabbare om en individ enväldigt fattar alla beslut (Beer &
Nohria, 2000a).
Conger (i Beer & Nohria, 2000b) anser att förändringar ledda av ledningen har mycket
större chans att bli framgångsrika än förändringar som drivs underifrån. Han
argumenterar för att det ligger i förändringens natur att det krävs ett helhetsperspektiv
som sträcker sig över de organisatoriska gränserna, vilket de ledande befattningshavarna
har större möjlighet att inneha. Ledningen mottar i och med sin position stora
informationsmängder och kan genom detta överblicka både vad som händer externt och
internt i organisationen (Jacobsen, 2005). Eftersom individerna på lägre hierarkiska
nivåer saknar detta helhetsperspektiv, resurser och politisk makt, kan de inte anförtros
förändringsarbetet (Conger i Beer & Nohria, 2000b).
“Like generals on historic battlefields, only leaders who sit on the top of the hills have a
broader view of the situation. Only they can enjoy the allegiance of the troops, who need
to believe that someone is leading them.”
Conger (i Beer & Nohria, 2000b s.97)
Val av
lösning
Analys av
situationen:
Problem/
möjligheter
och
möjligheter/
begränsningar
Mål
Vad önskar
man uppnå?
Lösningar
Identifiera
åtgärder för att
nå målet
Verkställ
lösningen
Implemente-
ring
Bedöm
lösningarna
- Utifrån dess
konsekvenser
för målet
34
Angelöw (2010) för ett liknande resonemang som Beer och Nohria (2000a; 2000b) och
har identifierat en strategi som han benämner den toppstyrda förändringsstrategin. Även
den här strategin utgår från att ledningen identifierar ett problem i organisationen och
initierar en förändring. Problemet försöker sedan ett fåtal aktörer lösa på så kort tid som
möjligt, eventuellt med hjälp av externa konsulter (Angelöw, 1991). Denna strategi
grundas i antagandet att ledningen har de bästa lösningarna på kort sikt. Den toppstyrda
förändringsstrategin möter dock ofta motstånd från medarbetarna och deras vilja att
förändras kan vara låg (Angelöw, 1991; Kezar, 2012). Enligt Angelöw (2010) bottnar
detta i att de inte fått vara delaktig i diskussionerna och vid utformandet av förändringen.
Angelöw (1991) beskriver sedan utifrån sina egna erfarenheter de negativa konsekvenser
som kan uppstå i samband med toppstyrda förändringsstrategier. Han menar att de ofta
leder till ett kvarstående missnöje, samarbetssvårigheter, kommunikationsklyftor,
långvariga konflikter och att medarbetarna upplever att deras personliga erfarenheter inte
integreras i förändringen (Angelöw, 1991).
4.4.2 STRATEGI O
Som kontrast till strategi E beskriver Beer och Nohria (2000a) strategi O som är ett
mjukare tillvägagångssätt, där O står för organisation, och medarbetarnas engagemang
och deltagande värdesätts. Målet är att genom lärande utveckla företagskulturen och
medarbetarnas förmåga att identifiera och lösa arbetsrelaterade problem (Beer & Nohria
2000b). Enligt Jacobsen (2005) ses förändringar inom detta synsätt snarare som något
kontinuerligt och framväxande, än en planerad linjär process. Förändringarna sker
successivt och i en cirkelrörelse, där processen ständigt leder till nya förändringar. Vissa
forskare kallar det helt enkelt organisationsutveckling (Jacobsen, 2005). I motsats till
strategi E genomförs ingen fullständig analys av problem och eventuella lösningar.
Istället betonas osäkerhetsmomentet då det är svårt att kartlägga vad som är det egentliga
problemet och därmed svårt att utarbeta rätt lösningar. Detta leder till att det blir viktigare
att våga experimentera och att sedan lära sig av erfarenheterna (Jacobsen, 2005).
35
Figur 6. Strategi O – förändring som en kontinuerlig process. Från Organisationsförändringar och
förändringsledarskap av Jacobsen, D.I. (2005) Lund: Studentlitteratur.(s.246).
Beer och Nohria (2000b) gör antagandet att den huvudsakliga informationen finns ute i
organisationen och inte centralt i toppen av hierarkin. De ledande befattningshavarna är
längst bort från kunderna och den operationella verksamheten, och medarbetarna måste
därför inkluderas vid lösningen av problemet. Ledningens roll blir därmed att skapa ett
engagemang bland medarbetarna och se till att de är villiga att ändra sig (Jacobsen, 2005;
Bruch & Sattelberger, 2000). Detta uppnås genom att begränsa ledningens roll till att
formulera visionen och genom delegering och deltagande låta medarbetarna själva vara
den centrala drivkraften som utvecklar lösningarna (Beer & Nohria, 2000a).
Bennis (i Beer & Nohria, 2000b) stödjer detta resonemang och hävdar att organisationer
blir allt mer komplexa, teknologiskt sofistikerade och kunskapsintensiva, vilket medför
att ingen enskild individ eller liten grupp i organisationstoppen kan besitta den kunskap
som krävs för att hantera organisationens problem. Det är kritiskt enligt honom att
individer med ledande positioner är deltagande och lär sig lyssna på rösterna ute i
organisationen för att kunna leda framgångsrika förändringar. I linje med detta menar
Ahrenfelt (2001) att ledningen måste inse att medarbetarna är deras viktigaste lärare då
de har kunskaper och erfarenheter om organisationens verklighet. Bennis (i Beer &
Nohria, 2000b) poängterar att en viktig generalisering som kan göras gällande ledarskap
och förändring är att ingen förändring kan ske utan villiga och engagerade anhängare.
“But even as the lone hero continues to gallop through our imaginations, shattering
obstacles with silver bullets, leaping tall buildings in a single bound, we know that’s a
false lulling fantasy and not the way real change, enduring change, takes place.”
Bennis (i Beer & Nohria, 2000b s.114)
Abstrahering &
generalisering
Konkret erfarenhet
Reflekterad
observation
Aktivt
experimenterande
36
Lupton (1991) argumenterar också för vikten av att medarbetarna är delaktiga och får
spela en avgörande roll vid beslutsfattandet, då han anser att förändringar introduceras
mer framgångsrikt bottom-up än top-down. Dock initieras de flesta större organisatoriska
förändringar av högre chefer och drivs sedan igenom uppifrån och ner. Enligt Lupton
(1991) hävdar många forskare att individerna i toppen av organisationen är mer
kompetenta och ansvarstagande. Han menar emellertid att chefer inte behöver besitta
större kunskaper än en individ som inte har den positionen. Individer med befattningar på
högre nivå kommer alltid att ha mindre kunskap gällande det operativa arbetet än de
medarbetare som utför det (Lupton, 1991).
Enligt Beer et al. (1990) har de mest framgångsrika förändringarna vanligtvis startat i
företags periferi, i ett fåtal divisioner, långt från huvudkontoret. Förändringarna har letts
av cheferna för de berörda enheterna och inte av organisationens VD eller koncernstab.
Det finns mycket som dessa chefer kan göra utan stöd från toppen, även om stöd från de
högre nivåerna är absolut nödvändigt när hela organisationen ska förändras. De menar
inte att förändring aldrig kan initieras i toppen av organisationen, men att det är för
riskfyllt för att vara en medveten strategi. Det är ovanligt att en VD i förhand vet alla
detaljer gällande förändringen som de många företagsenheterna kräver. Ledningen måste
istället lära av yngre enhetschefer som är ”closer to the action” (Beer et al. 1990 s.159).
Att samordna organisationsomfattande förändring är de ledande befattningshavarnas
ansvar (Beer et al. 1990).
Kanter (1984) menar att den allt mer ostabila marknadssituationen kräver att ledare måste
lita mer på medarbetarnas förmåga att ta beslut när givna svar inte finns. “For change to
be a way of life rather than an occasional traumatizing shock, the ”Indians” as well as
the ”chiefs” have to be engaged in change making and change mastery” (s.181). Hon
anser att gräsrotsinnovation, ofta kallad bottom-up förändring, är att föredra framför top-
down för att uppnå hållbara resultat. Det är individerna inom organisationen som kommer
med nya idéer, är innovativa och verkar för förändring. Att mobilisera individer på
gräsrotsnivå för att genomföra förändringar är dock ovanligt. Kanter (1984) betonar att
en organisation som eftersträvar innovation inte har råd att ignorera någon källa till nya
idéer eller någon individ med information om potentiella problem och lösningar.
Utmaningen för är att kombinera nödvändigheten av det dagliga arbetet och möjligheten
för medarbetarna i botten att delta och bidra till innovationen precis som medarbetare i
mitten och toppen (Kanter, 1984).
37
Angelöw (1991) har identifierat en strategi som han benämner den delaktiga
förändringsstrategin. Han menar att det lyckade förändringsarbetet bygger på att så
många medarbetare som möjligt är delaktiga i organisationens förändringsprocess. Enligt
Angelöw (2010) ska förändringen planeras, genomföras och följas upp av de individer
som berörs, vilket medför att många individer är delaktiga och involverade i
förändringsarbetet. En av de viktigaste orsakerna till att det uppstår problem i samband
med omorganiseringar är nämligen bristen på delaktighet (Angelöw, 2010). Om
medarbetarna på den operativa nivån inte känner sig delaktiga i förändringsprocessen kan
det leda till motstånd och litet engagemang. Det är därför viktigt med ambitionen att
involvera alla berörda medarbetare så att de är aktivt engagerade redan från början
(Angelöw, 1991). Medarbetare ogillar att beslut fattas över deras huvuden och de ser inte
alltid nyttan med förändringar. Många gånger är denna reaktion rättfärdigad då ledningen
ofta saknar kunskap om medarbetarnas arbetssituation. Angelöw (2010) påpekar att om
ledningen efterfrågar medarbetarnas erfarenheter och kunskap kan motstånd och
ineffektivitet undvikas, och en positiv förändringsattityd istället uppnås. Alla berörda
förändringsaktörer blir positiva, engagerade och förändringsvilliga (Wilson & Irvine,
2012; Angelöw, 2010; Nichols, 1989). Dock kan denna förändringsstrategi vara mycket
tidskrävande eftersom ett stort antal individer ska inkluderas och delta (Angelöw, 1991).
4.5 FÖRÄNDRINGSMODELLER
4.5.1 KURT LEWIN
Kurt Lewin ses av många som en av de viktigaste personerna i utvecklandet av
ämnesområdet organisationsförändring, och har kallats fadern av samtida teorier gällande
planerade förändringar (Schein i Burnes, 2004). Lewin utvecklade en tre-stegs-modell för
implementeringen av ett framgångsrikt förändringsprojekt, som bygger på att
organisatoriska förändringsinitiativ kräver engagemang både före och efter att
förändringen har genomförts (Burnes, 2004). Den visar också på vikten av öppenhet innan
förändringen och behovet av stöd efter (Helms Mills et al. 2009).
Det första steget i modellen är upptining (unfreezing) då det organisatoriska beteendet, i
dess nuvarande form, först måste destabiliseras för att invanda beteenden skall kunna
avvänjas och nya beteenden framgångsrikt anammas (Burnes, 2004). I detta steg krävs
därmed även att individerna känner förändringsbehovet och inser att de gamla
38
tillvägagångssätten inte längre är acceptabla (Helms Mills et al. 2009). Modellens andra
steg är förändring (change) där individer engagerar sig i processen och går från ett mindre
accepterat beteende till ett mer accepterat (Burnes, 2004). Det är i detta steg som den
faktiska förändringen genomförs och organisationen rör sig till ett nytt tillstånd (Helms
Mills et al. 2009). Det sista och tredje steget är återfrysning (refreezing) där individernas
nya beteende stabiliseras för att säkerställa att det gamla beteendet inte återgår (Burnes,
2004) och förändringarna stärks och stöttas (Helms Mills et a. 2009).
Figur 7. Lewins tre-stegs-modell – upptining, förändring och återfrysning. Baserad på Understanding
organizational Change av Helms Mills, J., Dye, K. & Mills, A. (2009) New York: Routledge (s.11).
4.5.2 JOHN P. KOTTER
Kotter (1995) har utifrån Lewins tre-stegs-process utvecklat en egen förändringsmodell
som tar fler faktorer i beräkning. I sitt arbete följde Kotter (1995) ett stort antal företag
som försökte genomföra förändringar i syfte att hantera den allt mer utmanande
marknadsmiljön. Han är dock skeptisk till hur dessa organisationer valde att hantera
förändringsinitiativen och menar att de flesta misslyckades.
”A few of these corporate change efforts have been very successful. A few have been utter
failures. Most of them fall somewhere in between, with a distinct tilt toward the end of the
scale.”
Kotter (1995 s.59)
En av de lärdomar som han drar från de mer framgångsrika förändringsinitiativen är att
förändringsprocessen genomgår en serie av distinkta faser. Kotter (1995) menar att om
det begås kritiska misstag i någon av dessa faser kan det ha stor negativ påverkan på det
fortsatta förändringsarbetet. Han identifierar de åtta största misstagen som brukar begås
och förklarar att ”To some degree, the downside of change is inevitable. Whenever human
communities are forced to adjust to shifting conditions, pain is ever present. But a
significant amount of the waste and anguish we’ve witnessed in the past decade is
avoidable.”(1995 s.4). Kotter (1996) konverterar sedan dessa åtta fundamentala fel, som
underminerar förändringsinsatserna, till en åtta-stegs-process som kan fungera som
Unfreezing Change Refreezing
39
riktlinje för chefer vid genomförandet av förändringar. Se figur 8. Eftersom Swedbank
befinner sig i ett tidigt skede av förändringsprocessen och implementeringen endast
påbörjats, anser vi dock att det främst är de första fem stegen i Kotters modell, som föregår
själva verkställandet av förändringen, som är av relevans. De tre avslutande faserna
kommer därmed inte att utvecklas och diskuteras i någon större utsträckning inom ramen
för denna studie.
Figur 8. Åtta-stegs-modell för genomförandet av en förändring. Baserad på “Leading change: Why
Transformation Efforts Fail” av Kotter, J.P. (1995) Harvard Business Review. 73(2).(s.61).
Första steget i förändringsarbetet handlar om att etablera en känsla av angelägenhet bland
medarbetarna och få dem att förstå att förändring är nödvändigt. Organisationen ska enligt
Kotter (1995) börja med att undersöka marknaden och se över konkurrenssituationen. För
att fånga medarbetarnas uppmärksamhet ska sedan potentiella risker och eventuella
möjligheter kommuniceras ut på ett dramatiskt sätt. Detta för att skapa en hög grad av
angelägenhet och minska risken för motstånd. Hälften av alla organisationer misslyckas
dock i den här fasen bland annat på grund av att chefer underskattar svårigheten med att
driva individer ut ur sin bekvämlighetszon (Kotter, 1995).
Att skapa en stark vägledande koalition är steg två i Kotters förändringsprocess. Stora
förändringar är så svåra att åstadkomma att det krävs en stark kraft för att upprätthålla
processen. Därmed är det nödvändigt att en grupp sätts samman med tillräcklig makt och
befogenhet för att leda förändringen. Omfattningen på en effektiv koalition är beroende
av organisationens storlek. I relativt små organisationer menar Kotter (1996) att optimalt
1. Establishing a sense of urgency
2. Creating a guiding coalition
3. Developing a vision and strategy
5. Empowering broad-based action
6. Generating short-term wins
8. Anchoring new approaches in the culture
4. Communicating the change vision
7. Consolidating gains and producing more change
40
antal individer är ett halvt dussin, medan det i större organisationer kan behövas mellan
tjugo till femtio medlemmar i koalitionen för att den ska vara effektiv.
Det tredje steget i processen handlar om att utveckla en vision och strategi. För att
överkomma de hinder som stabiliserar nuläget och för att uppmuntra en skiftning, krävs
en vision som klargör i vilken riktning organisationen behöver förflytta sig.
Förändringsvisionen bör vara väl genomtänkt då Kotter (1996) menar att en ineffektiv
vision kan leda till mer skada än att inte ha en vision alls. För att involvera medarbetarna
bör sedan visionen förankras i kommunicerbara och konkreta strategier för hur den ska
uppnås.
Det fjärde steget är enligt Kotter (1995) att förmedla förändringsvisionen. Visionens
riktiga kraft får genomslag först när de involverade individerna har en gemensam
förståelse för förändringens mål och riktning. Den delade önskan att nå målet kan bidra
till att motivera och koordinera förändringsarbetet. Därför måste alla kanaler användas
för att kommunicera ut den nya visionen och strategierna. För att uppnå motivation och
engagemang hos medarbetarna bör kommunikationen även vara lättförståelig och tydlig.
Att skapa initiativförmåga och ansvarskänsla hos medarbetarna att handla efter visionen
är det femte steget i förändringsarbetet. Stora interna förändringar lyckas sällan om inte
många individer i organisationen medverkar och stödjer processen. Kotter (1996) anser
att det därmed är viktigt att medarbetarna bemyndigas mandat att vidta åtgärder i linje
med förändringen. Detta genom att avlägsna hinder för förändringen, samt ändra
strukturer och system.
Det sjätte steget handlar om att planera för och åstadkomma kortsiktiga framgångar. Det
uppnås genom att planera och skapa synliga prestationsförbättringar och belöna
medarbetarna därefter. Steg sju är att befästa uppnådda vinster och skapa fler
förändringar. Här bör den ökade trovärdigheten användas till att förändra system,
stukturer och regler som inte passar den nya visionen. Individer med förmåga att
genomföra förändringsvisionen bör även utecklas och befordras. Det sista och åttonde
steget är att förankra förändringarna i företagskulturen genom att betona kopplingen
mellan det nya beteendet och företagets framgång. De första fyra stegen i
förändringsprocessen ska hjälpa till att tina upp nuläget status quo. Steg fem till sju
introducerar nya tillvägagångssätt, och det sista steget förankrar förändringen i
företagskulturen (Kotter, 1996).
41
4.6 LITTERATURSAMMANFATTNING
Kapitlet inleddes med en förklaring av organisationsförändringar. Detta för att ge läsaren
en bild av fenomenet och dess innebörd. Därefter redogjordes för begreppet planerade
förändringar som är den typ av förändring som studien undersöker. Sedan beskrevs olika
startpunkter för förändringar och hur de kan initieras, följt av en redogörelse av
förändringsagenter. Förändringsstrategierna E och O presenterades och kapitlet
avslutades med två olika förändringsmodeller. Hänsyn bör tas till att forskare inom
ämnesområdet använder samma begrepp för att beskriva snarlika saker. Områdena är
därmed flytande och de olika indelningarna överlappar till viss del.
Forskning har visat att det i huvudsak finns två olika startpunkter där förändring initieras
– uppifrån (top-down) och nedifrån (bottom-up) (Balogun & Hope Hailey, 2004). Var i
organisationen förändringen startar och vem som driver den, har stor påverkan på hur den
bör hanteras och vilka konsekvenser den får. Förändringsagenter beskrivs i litteraturen
som allt ifrån en koalition enbart bestående av individer i ledande positioner, till
mellanchefer och medarbetare på operativ nivå. För vissa forskare är den ledningsledda
förändringen en självklarhet (se exempelvis Kotter, 1995) medan andra ser ledningens
roll främst som möjliggörare för delaktighet (se exempelvis Angelöw, 2010). Den
förstnämnda kategorin utvecklar sällan sina argument kring varför förändringen ska vara
just ledd av ledningen, utan ser det som givet. De fördelar som faktiskt lyfts fram är ofta
att ledningen har ett helhetsperspektiv och en objektivitet som inte finns på de lägre
nivåerna (se exempelvis Conger i Beer & Nohria, 2000b) vilket vi uppfattar som relativt
abstrakta argument. De forskare som istället förespråkar förändringar drivna nerifrån
framhäver bland annat att det är individerna på lägre nivå som har kunskap om det
operativa arbetet (se exempelvis Lupton, 1991) samt att det inte går att genomföra
förändringar utan deras engagemang och stöd (se exempelvis Angelöw, 2010). Dock ser
vi en tendens bland dessa forskare att inte lika utförligt diskutera begränsningarna med
bottom-up förändringar och de risker som är förknippade med dessa. Istället för de ett
resonemang kring de nackdelar och begränsingar som finns med ledningsledda top-down
förändringar för att styrka sin ståndpunkt. Vår observation är därför att de fördelarna med
en ledningsledd förändring inte är särskilt utvecklade eller konkreta, medan fördelarna
med delaktighet kan ses som överbetonande.
42
5. RESULTAT
I följande kapitel presenteras studiens empiriska material som baseras på fem intervjuer
med medarbetare på Swedbank. Kapitlet inleds med en beskrivning av Swedbanks
nuvarande förändringsarbete. Därefter redogörs för respondenternas resonemang kring
de fördelar och nackdelar som de förknippar med den ledningsledda och delaktiga
förändringsstrategin. Slutligen presenteras den kompetens och de förmågor som
respondenterna anser att en förändringsagent bör besitta.
5.1 IDÉNS FRAMVÄXT
Francke menar att idén till organisationsförändringen uppkom 2011 då banken hade
räddats ur en tidigare problemsituation i samband med finanskrisen 2008. Vithlani
förklarar att ”det fanns en situation där vi hade tagit oss igenom en ganska tuff period
där vi hade en form utav nära döden upplevelse kan man säga, när finanskrisen rådde”.
Vithlani beskriver att efter finanskrisen inleddes en framväxtresa i tre faser. Den första
fasen handlade om att säkerställa att banken hade ordning på den finansiella situationen
och att få investerares, myndigheternas och kundernas förtroende för att banken var solid.
Enligt Francke krävdes det stora ansträngningar under 2009 och 2010 för att
överhuvudtaget få banken att överleva. Bland annat byttes ledningen och i stort sett hela
styrelsen ut.
När den första fasen var säkerställd började fas två som handlade om att se till att banken
etablerade en väsentligt lägre kostnadsnivå för att på lång sikt vara konkurrenskraftig.
Från år 2010 fram till större delen av 2012 skedde det ytterligare insatser för att få ordning
och reda i banken. Koncernledningen såg bland annat över processer som lett till att
banken hamnat i problemsituationer för att säkerställa att det inte skulle inträffa igen.
Francke förklarar att från att ha varit en krisbank 2008, ledde detta till att under 2012 ”var
Swedbank en av de två lönsammaste bankerna i hela det nordiska området bland de större
bankerna”. Han menar att de då stod inför ett vägval då de hade möjlighet att ta ytterligare
ett steg, och att ”banken behövde bestämma sig för hur vi ville rikta in vår verksamhet
för de kommande åren”. Enligt Francke är sannolikheten mycket liten att Swedbank
kommer att råka ut för några svårare problem igen, men att man ändå var tvungen att
ställa sig frågan ”hur vill vi bli en ännu bättre bank än vad vi varit tidigare?”. Francke
berättar att det fördes diskussioner i framförallt koncernledningen och då kom det upp
43
olika organisations- och åtgärdsförslag. Detta ledde fram till det som Vithlani kallar den
tredje fasen, och som är den fas banken befinner sig i nu. Vithlani menar att fasen handlar
väldigt mycket om att säkerställa att Swedbank har kundernas förtroende i termer av en
hög kundnöjdhet ”för ytterst är det så att ett företag överlever ju inte på lång sikt om man
inte har nöjda kunder”. Brynell förklarar att ”vi har inte idag världens bästa kundnöjdhet.
Vi har en resa att göra där”.
Både Halling och Vithlani upplever att externa omständigheter bidrog till idén att
omorganisera. Enligt Vithlani finns en utveckling i samhället mot ökad digitalisering,
vilket lett till att väldigt många av bankens kundmöten sker via de digitala kanalerna.
Halling förklarar att ”vi genomför en förändring i takt med att teknik, möjligheter och
digitalt har utvecklats, och att våra kunders beteende och behov också naturligtvis
förändrats”. Enligt Vithlani hade också kontoren svårt att själva, i form av den fysiska
relationen, ta hand om den stora kundbasen. Lind beskriver situationen som att kontoren
idag bearbetar en försvinnande liten del av den stora kundmassan, vilket han anser inte är
rimligt då samtliga borde bli omhändertagen ”vi kan inte träffa var femte av våra viktiga
kunder och sen sitta och vara nöjda med det, det är självklart för mig”. Strävan efter en
högre kundnöjdhet i samband med digitaliseringen och kundbasen var, enligt Vithlani,
faktorer som ledde fram till idén om en förändrad organisationsstruktur.
5.2 TYP AV FÖRÄNDRING
Francke menar att det huvudsakligen är två organisationsförändringar Swedbank vill
genomföra och som syftar till att åstadkomma ett annat och mer kundorienterat arbete på
de 311 kontoren i Sverige.
”Den organisationsförändring vi genomför är ju kopplad till att stärka kundnöjdheten,
stärka lokala beslutskraften, mer empowerment, ansvar, mandat och befogenheter
kopplat till de som träffar våra kunder. Så då gör vi ju så att vi plattar till organisationen,
vi tar bort ett skikt i den svenska verksamheten.”
- Halling
Den ena förändringen berör kontorsrörelsens ledning. Francke förklarar att koncernchef
Michael Wolf tillsammans med styrelsen valt att lyfta bort ett organisationsskikt, kallat
Svensk bankrörelse eller Retail Sweden. Organisationsskiktet har fungerat som en
management-grupp för hela den svenska kontorsrörelsen, den svenska telefonbanken och
44
online-kanalerna. Svensk bankrörelse var huvudorganisation för de sex svenska
regionerna och dess huvudsakliga uppgift var att agera som säljstöd, samt ge ut riktlinjer
och guidelines för hur kontoren skulle arbeta. Lind menar att genom att ta bort ett led
”flyttar vi upp regionerna ett steg närmare koncernledningen”. Francke förklarar att de
sex regioncheferna numera rapporterar direkt till Wolf och att de efter förändringen ingår
i koncernledningen. Tidigare har regioncheferna fått hjälp av Svensk bankrörelse att fatta
beslut och agera på ett likartat sätt men nu, i och med organisationsförändringen,
förväntas de istället arbeta lite olika beroende på de regionala förutsättningarna. Brynell
förklarar att genom att ta bort Svensk bankrörelse flyttas mandaten ner i organisationen
och en del av den detaljerade styrningen tas bort. Lind menar att genom att det endast är
tre led mellan kontoren och koncernchefen, kommer förändringen att leda till att mer makt
flyttas ner på kontorsnivå.
Den andra stora förändringen handlar om att dela upp kundbasen. Francke berättar att
Swedbank nästan har halva den svenska befolkningen som kunder i större eller mindre
utsträckning. Många av dessa kunder har inte några komplicerade bankaffärer och
Francke betonar att ”hemskt många av de kunderna är bara perifert kunder i banken”.
Francke uppskattar att majoriteten av kunderna har en så pass enkel kundaffär att kontoren
inte bör ha huvudansvaret för dessa kunder. Kvar blir en minoritet av kunderna,
uppskattningsvis en fjärdedel eller en tredjedel, där kundansvaret fortfarande ligger kvar
på kontoren och där kontoren förväntas vara desto mer aktiva. Kundansvaret för
majoriteten av kunderna, som enligt Lind och Francke kallas massmarknaden, har nu
istället lagts över på en ny enhet som heter Channels & Concepts. Där kommer
kundkontakten att skötas via de digitala kanalerna telefonbanken, internetbanken och
mobilbanken. Vithlani förklarar att Channels & Concepts är en enhet som har bildats för
att ta ett aktivt kundansvar, då banken tidigare haft enheter som snarare fungerat som
supportenheter till kontoren. Enligt Halling kommer Channels & Concepts att utgöra ett
komplement till kundkontakten på kontoren idag.
Tillsammans med Channels & Concepts infördes ytterligare en central enhet i banken
kallad Group Products och Vithlani berättar att ”enkelt uttryckt är det väl där man har
det samlade ansvaret för de produkter som behöver användas i mötet mot kund”. Francke
förklarar att Group Products innefattar samtliga betalningsprodukter, sparprodukter och
utlåningsprodukter Swedbank erbjuder i sitt produktsortiment. Dock inte vissa
kapitalmarknadsrelaterade produkter, där produktägandet ligger i enheten Large
45
Corporates & Institutions, men där Group Products ändå har ett samordnande ansvar.
Figur 9 nedan illustrerar den nya organisationsstrukturen efter implementeringen av
förändringen där Channels & Concepts och Group Products tillkommit och Svensk
bankrörelse lyfts bort.
Figur 9. Swedbanks nya organisationsstruktur. Hämtad från Swedbanks hemsida [2013-04-12].
5.3 PLANERING AV FÖRÄNDRINGSARBETET
Tankearbetet inför organisationsförändringen pågick från november 2011 fram till
november 2012, men Francke upplever att det fanns olika förslag som hade kommit upp
ännu tidigare och som ”föddes in i det här tankearbetet”. Francke berättar att hela
förändringen var väl genomtänkt som helhet när den publicerades den 29 november ”och
i den meningen genomtänkt, inte bara som en sorts övergripande idé, utan också på
hyggligt låg detaljnivå genomtänkt - det här vill vi åstadkomma på vart och ett av våra
kontor”. I samband med att förändringen kommunicerades ut i organisationen, berättar
Vithlani och Francke att ett så kallat ”transition team” bildades. Enligt Vithlani
etablerades teamet för att det tydligt skulle framgå vilken beslutsstruktur som finns. Han
förklarar vidare att teamet möjligen fanns som ett löst sammansatt nätverk tidigare, men
att det i och med publiceringen av organisationsförändringen blev formellt och fick en
bestämd benämning. Francke berättar att det är under ledning av koncernchefen och CFO,
samt med deltagande av regioncheferna, cheferna för Channels & Concepts och Group
Products och han själv. Han förklarar att deras uppgift är ”att samordna och driva på
genomförandet av förändringsarbetet, särskilt vad gäller regionchefernas vidareföring
av beslutskraft och ansvar till kontoren”.
46
Francke förklarar att han är medveten om att det finns olika åsikter inom forskningen
beträffande hur detaljerat en förändring borde planeras och vilka individer som ska vara
involverade. Han upplever att när tidigare centraliserade organisationer vill genomföra en
förändring finns det en stark benägenhet att vilja detaljplanera allting. Francke har varit
anställd i Swedbank i ungefär två år och han uppfattar det som att ”det finns en sådan
tradition att när man ska genomföra någonting stort då vill man veta väldigt exakt i
förväg hur det ska ske och vad det ska kosta”. Francke upplever att problemet med en
detaljerad planering är att det blir oflexibelt och ”då är det inte ens säkert att det system
som kommer fram efter tre år är det man då verkligen behöver”. Han menar även att den
förändring som Swedbank nu genomför inte kan detaljplaneras.
”den [förändringen] syftar till någonting så abstrakt som ett bättre ledarskap, ett
annorlunda ledarskap, ett mera kundorienterat sätt att driva affärsverksamhet. Då är det
numera många i banken, inklusive mig själv naturligtvis, som tror att det kan man inte
detaljplanera i förväg. Det kräver medverkan och övertygelse från så många, även på
lägre nivåer i organisationen, att man inte kan göra det efter en detaljerad
långsiktsplan.”
- Francke
De har följaktligen ingen generalplan över hur förändringsprocessen ska se ut, utan
Francke är övertygad om att det bästa tillvägagångssättet är att hålla en viss huvudlinje
men att sedan ”write as you go”. Lind argumenterar för att detaljfrågorna måste tas lite
vartefter de kommer, och att det blir ett väldigt stort projekt om de på ledningsnivå ska
lösa detaljfrågorna. Han uttrycker det som att ”då sitter ju du som ledningsfigur och ser
det här från ett ganska klart praktiskt perspektiv. När du väl sitter där kommer du mötas
av en mängd detaljfrågor och det går ju inte att förhålla sig till dem”. Emellertid förklarar
Francke att det finns en grov tidsplan som han hoppas kommer hålla. Det finns ett antal
viktiga beslut som behöver fattas inom den närmaste tiden och vissa aspekter av
förändringen ska de försöka ha på plats när de i höst gör den tredje kvartalsrapporten.
Men längre än så kan han inte överblicka just nu. Däremot menar Francke att den
beteendeförändring som krävs inte går att styra och planera, utan är någonting som
successivt kommer att ta form.
”Sen är det igen det här med att ändra ledarskap och få folk att känna på ett annat sätt
och få folk ute i affärsorganisationen att verkligen känna att de nu har större frihet att
47
agera för kundernas bästa och efter eget klokt huvud, och mindre efter instruktioner och
guidelines. Det kan mycket väl ta längre tid och det pågår ju hela tiden en
förändringsprocess inom, på sätt och vis, var och en av medarbetarna.”
- Francke
Vithlani berättar att de eftersträvar en så hög grad av delaktighet som möjligt under
förändringsarbetet, både från ledare på olika nivåer men även medarbetare. Detta
eftersom det är genom deras delaktighet som de verkliga resultaten skapas ”Det är deras
engagemang som kommer att göra skillnaden. Och att då ha en väldigt utmejslad,
detaljerad förändringsresa kommer inte att skapa den motivationen, det engagemanget,
hos medarbetarna”. Det är därför som ledningen endast stakat ut den långsiktiga
målbilden och riktningen som de ska röra sig mot ”men sen då hur vi tar oss dit och på
vilket sätt, det är väldigt mycket egentligen upp till organisationen”. Han förklarar att det
som fungerar bäst på de olika marknaderna kan skilja sig åt då ”våran norra region skiljer
sig ganska mycket från till exempel våran östra region eller från Stockholmsregionen, så
vi vill inte sätta någon form utav one size fits all förändringsstrategi. Utan den
förändringsstrategin måste på något sätt anpassas till både de yttre och inre
förutsättningarna som gäller för de olika verksamheterna”. Enligt Vithlani är det också
viktigt att medarbetarna och ledarna ”äger” förändringen och därför kan den inte vara
exakt planerad i detalj. För att skapa en hög grad av delaktighet måste man låta
medarbetarna och organisationen ”känna in” samt ge dem tillfälle att komma med
feedback och ha en påverkansmöjlighet. Ledningens viktigaste uppgift blir egentligen att
skapa en förståelse för resan.
5.4 IMPLEMENTERINGEN
Francke menar att ”egentligen är det ju så att organisationsförändringen påbörjas inte
förrän idén om hur den ska vara presenteras”. Regionchef Halling och de två
kontorscheferna Brynell och Lind berättar att de inte deltog i planeringsprocessen, utan
förändringen presenterades för dem när den redan var någorlunda genomtänkt som helhet.
Halling blev inbjuden till möte med koncernchef Wolf och först då tog hon del av
informationen kring organisationsförändringen. Därefter kallade Halling i sin tur samtliga
kontorschefer i regionen till telefonmöte kvällen innan informationen gick ut officiellt till
resten av medarbetarna och allmänheten. Lind tror att han möjligtvis hade hört någonting
om förändringen innan han fick informationen från Halling och förklarar ”på många
48
ställen säger det bara pang på och ingen har någon aning. Här är det tvärtom. Här får
man reda på mycket ”by the way” att saker och ting är på gång”. Halling påpekar dock
att förändringen inte var oväntad då ledningen under en längre tid försökt ge kontoren
mer ”power”, samt stärka deras kompetens och beslutsfattande. Hon uttrycker att ”det
här var mer som ett naturligt nästa steg. Att på några dimensioner, verkligen fullt ut,
skruva till de sista knapparna också”. Brynell förklarar att eftersom medarbetarna på
kontoren inte deltog i planeringen av förändringen blev de informerade via intranätet och
samtal på kontoren.
Francke berättar att de bestämde sig för att publicera sina tankegångar väldigt öppet. Den
interna kommunikationen kring förändringen var ovanligt omfattande och transparant för
att alla medarbetare skulle förstå helheten och syftet med förändringen ”genom att lämna
sådan transparant och detaljerad information om tankarna bakom förändringen visade
man väldigt stort förtroende för alla underchefer och under-underchefer som fick den här
informationen. Ni har förutsättningarna att precis förstå hur vi tänkt bakom den här
omorganiseringen och det är faktiskt ni som ska genomföra den. Därför måste ni få all
denna information”. Vithlani påpekar att det var en viktig del av själva förändringsarbetet
att se till att samma budskap nådde ut över hela banken för att alla individer ska känna att
de förstår förändringsresan.
Enligt Francke har implementeringen av organisationsförändringen hittills flutit på väl.
Han menar att många av de som försökt gissa hur lång tid implementeringen skulle ta
trodde att det skulle ta större delen av 2013 innan man kunde veta i detalj hur kundbasen
skulle delas upp och få folk att ändra ”mind set” kring hur affärsverksamheten leds. Dock
förklarar Francke att ”nu är vi flera stycken som tror att det går att genomföra det här
per halvårsvis eller i varje fall under loppet av tredje kvartalet”. Francke kallar
förändringen dynamisk då inte allt kan göras direkt i januari ”utan man gör någonting i
januari, man gör någonting i februari och man gör någonting i mars och så vidare, och
det pågår en förändringsprocess sannolikt hela året”. Han lyfter även fram att
förändringen behöver diskuteras mycket och att den måste tänkas igenom noga. Därför
implementeras inte alla ändringar på en gång.
Enligt Vithlani är det svårt att uttala sig om exakt hur långt implementeringsarbetet i
dagsläget kommit ”eftersom vi inte satt ut en detaljerad roadmap för det här, utan
någonstans är ju det här en evolution”. Vithlani menar emellertid att arbetet kommit olika
49
långt beroende på vilken aspekt man ser till, och han betonar att organisationen själv
måste känna av hur långt den har hunnit. I linje med detta skiljer sig respondenternas svar
i frågan hur långt de upplever att förändringsprocessen kommit i dagsläget. Dock anser
samtliga att förändringen hittills huvudsakligen påverkat centrala delar i banken och att
många beslut ännu enbart diskuterats. Brynell berättar att ”jag tror att på kontoret har
man inte upplevt den [förändringen] så dramatisk”. Hon menar att när steget mellan
regionchefer och koncernchefen togs bort påverkades inte medarbetarna på kontoren i
någon större utsträckning ”i det första skedet har ju förändringen påverkat centrala
staber centralt i banken mycket mycket mer, där har det ju verkligen förändrats”.
Halling förklarar att tidsplanen även kan se lite olika ut för de olika kontoren beroende på
vilka individer som är kontorschefer och hur behovet på respektive kontor ser ut. Enligt
Brynell har det starkare mandatet delvis redan implementerats på kontoret då privatsidan
fått ett större ansvar i att bland annat bevilja kredit. Lind förklarar i sin tur att det enda
praktiska som han reflekterat över är en eventuell ombyggnad av kontoret då antalet
spontanmöten troligtvis kommer bli färre i framtiden som en konsekvens av förändringen.
Lind har inte diskuterat organisationsförändringen på något av kontorsmötena med
medarbetarna eftersom ”vi funderar inte så mycket på förändringen”. Detta då kontoren
enligt verksamhetsplanen redan ska fokusera på de bästa företagskunderna och
privatkunderna, och han uttrycker det som att de i dagsläget gör ”business as usual”.
Lind menar att det inte finns någon mening med att fundera på vad som kommer att hända,
utan att man får ta det då ”jag lägger ingen energi på att fundera på hur det kanske blir
i framtiden och sen får reda på att det blev annorlunda”.
Även om kontoren i dagsläget inte påverkats i någon större utsträckning av förändringen,
menar Brynell att förändringen senare kommer att vara mer omfattande än vad man idag
förstår ”jag tror inte att vi riktigt ser hur stor förändring det egentligen är”. I likhet med
Brynell förklarar Lind att ”jag tror att folk inte riktigt förstår fullt ut hur mycket det
kommer drabba oss, om man ska hårddra det”. Även om Lind tror att förändringen
kommer ha stor påverkan på kontoren, har han samtidigt svårt att definiera den ”eftersom
jag inte kan beskriva vad den påverkan är så kan jag inte dra det med personalen. För
att jag tror inte att jag skulle kunna förklara vad det kan vara”.
Enligt Francke är nästa steg i förändringsarbetet att ta fullständiga beslut om hur
uppdelningen av kundbasen ska se ut, hur organisationen ska vara inom Channels &
50
Concepts, fastställa regler och principer för hur kostnader och intäkter ska mätas, samt
fördela dessa på kunder och ansvariga enheter ”så det finns ett antal beslut som är ganska
viktiga för genomförandet som behöver fattas”. Vithlani förklarar att processen att fördela
kundansvaret kommer att ta minst ett kvartal till innan det är färdigställt. Först ska ett
analysarbete genomföras, sedan kommer en beslutsprocessen som följs av en
implementeringsprocess. Halling anser att det i nästa steg även måste bli tydligt för
medarbetarna på kontoren vad deras uppdrag är, vilket mandat och vilka befogenheter de
får fullt ut, samt hur de styrs och mäts ”och det är ingen jättestor förändring, det vill jag
inte säga, men ändå att det verkligen blir avbockat”. Halling poängterar dock att det är
viktigt att det verkligen blir tydligt hur det kommer se ut i framtiden och vad var och ens
uppdrag ska vara.
5.5 FÖRÄNDRINGSSTRATEGI
På frågan vilka som leder Swedbanks organisationsförändring går respondenternas
meningar till viss del isär. Vithlani ställer sig tveksam till om förändringen kan kallas
ledningsledd. Han anser att den snarare är ledd av yttre omständigheter och att det var ett
omvärldstryck som föranledde förändringsarbetet. Samtidigt framhåller han ändå att det
är ledningen som stakat ut färdriktningen då de ytterst hade en vision om en förflyttning,
men att själva genomförandet inte är ledningsstyrt utan att verksamheten tillåts hitta
formerna för att ta sig dit ”Den är ju verkligen styrd av medarbetarna, genomförandet
som sådant. Eftersom det inte finns en detaljerad plan”. Brynell anser att förändringen
bubblade upp underfrån, delvis på grund av en frustration hos kontoren över att
kundnöjdheten inte var så hög som önskat. Sen är det ledningen som tagit själva beslutet
att genomföra förändringen, men att det i slutändan ändå är en gemensam insats.
Francke anser istället att ”det är en ledningsledd förändring. Själva förändringsplanen,
organisationsförändringen, och vad den syftar till diskuterades fram i inte ens hela
koncernledningen, utan i en krets av medlemmar av koncernledningen väldigt nära
koncernchefen själv”. Han menar att förändringen som helhet är uttänkt centralt och
ledningen vet precis vilken vision de rör sig mot. Inte heller Halling och Lind upplever
att förändringstrycket kommit underifrån. Halling menar istället att förändringen var ett
bra nästa steg identifierat av Wolf och andra med honom. Lind anser också att
förändringen är ledningsledd, men att det som genomförs kanske ändå är indirekt
51
efterfrågat. Han betonar att kontoren vill kunna styra sin vardag mer vilket bankledningen
varit medvetna om, och för att ”få ut full kraft” ur medarbetarna driver större mandat
människor åt det positiva hållet. Dock menar Lind att han inte visste att Svensk
bankrörelse skulle tas bort förrän några dagar innan, så även om han förstår varför de
gjorde det, upplevde han att just den förändringen kom uppifrån. Francke förklarar vidare
att förändringen dessutom är ledningsledd i den mening att under själva
implementeringsfasen fattas de större och mer avgörande besluten av, eller i samråd med,
koncernchef Wolf.
Gällande möjligheten för medarbetarna på kontoren att påverka förändringsarbetet,
uttrycker sig Lind försiktigt och menar att ”alltså krasst är de väl inte tillfrågade alltså
om jag ska se det så”. Han förklarar att de flesta beslut rörande förändringen tas centralt,
men att han nog ändå skulle kunna påverka den. ”om jag skulle brinna för någonting i
det här så skulle jag väl kunna prata mycket med Marie [Halling] och via den vägen
kunna nå upp”. Lind menar ändå att den stora fördelen med Swedbank är att de högre
nivåerna är väldigt öppna för kommunikation nedifrån, det är bra medarbetarinflytande
och att det är en bra dialog ”Alla kan ringa Michael Wolf”. Men Lind menar att det ändå
är viktigt att vara konstruktiv för att de ska vara beredda att lyssna. Vill man göra
någonting så får man ta ansvar för förslag på alternativa tillvägagångssätt och inte bara
”kasta problemet på bordet”.
Enligt Vithlani ska medarbetarna, i och med den ökade friheten lokalt, inte behöva
eskalera frågor till högre nivåer, utan ska kunna ta det med kontorschefen eller kollegorna.
”Hur gör vi hos oss, vad är det bästa för vår marknad och för våra kunder. Och det är ju
det vi vill skapa, vi vill skapa en känsla av att det yttersta är det jag som tar ansvaret för
den här förändringen. Det finns ingen annan som kommer att ta ansvaret, utan det är
jag”. Vithlani är av uppfattningen att om det finns någonting som fungerar bra så bör den
kunskapen delas med andra. Kontorens lokala förutsättningar skiljer sig vilket gör att man
inte kan standardisera arbetssättet utan det krävs lokalanpassning, däremot kan man skapa
forum där sådan kunskap kan delas.
Lind tror ändå att ledningsledda förändringar blir bra så länge ledningen lyssnar till
individerna ute i organisationen så ”när de tar det här första beslutet har man lyssnat
mycket”. Enligt Francke spenderar Wolf mycket tid på att besöka kontoren. Där för han
en dialog med medarbetarna, inte för att tala om för dem vad de ska göra, utan för att
52
lyssna och få dem att berätta vad som verkligen händer. Lind beskriver Wolf som unik
och när han besöker kontoret ”är det inte så att man känner att nu står det en stor
auktoritet där, man känner bara respekt tycker jag. Han har ju den förmågan, han är ju
väldigt bra på att prata till folket om jag får säga så”. Francke menar att det är just det
här som gör honom till en mycket bättre koncernchef ”Andra som jobbar på
huvudkontoret än just Micke och jag själv och några till, är inte lika angelägna att åka
ut och verkligen se och försöka uppleva verkligheten så nära tätt inpå som möjligt”.
Istället finns det, enligt Francke, en benägenhet att bilda kommittéer, forum och
referensgrupper, där man sitter och diskuterar saker och ting. Visserligen vet en del av
deltagarna i de här referensgrupperna något, men de som verkligen dominerar
diskussionen och har inflytande över vilka beslut som sedan fattas, de har inte den
verklighetsförankringen. Det är precis detta, menar Francke, som omorganiseringen
syftar till. Att det ska ske en direkt dialog mellan de olika nivåerna istället för via
kommittéer, representanter och styrgrupper. Enligt Francke har dock inte
förändringsdiskussionen adresserat frågan hur Swedbank bättre ska ta till vara på enskilda
medarbetares idéer, förslag och åsikter. Det finns välutvecklade kommunikationskanaler
i banken men problemet är att det som kommer upp inte tas tillvara på. Vithlani förklarade
att det främst finns tre kanaler för de medarbetare som vill kommunicera uppåt; ett forum
på Swedbanks intranät, koncernchefens interna blogg samt via närmsta chef som kan
kanalisera budskapet i olika led. Francke menar dock att det inte har kommit upp speciellt
mycket underifrån, vilket han delvis tror kan bero på att medarbetarna inte har friheten i
vardagen att fundera över sin situation. Francke tror att kanalerna säkerligen kommer att
utnyttjas bättre för att få in förbättrings- och förändringsförslag när den nya
organisationsstrukturen är på plats.
5.6 LEDNINGSLEDD
5.6.1 FÖRDELAR
Enligt Francke är den stora fördelen med en ledningsledd förändring att när den
genomförs hänger helheten ihop. I likhet med detta berättar Lind att förändringar behöver
vara ledningsledda för att få en röd tråd under processen för ”skulle vi släppa ner en sån
här sak så tror jag att då blir det inte konsensus. Utan då finns det, även ute i
kontorsrörelsen, för många småpåvar som har diverse åsikter. Då tror jag att det här
skulle bli suddigt på linjen”. Även Brynell anser att risken med förändringar som kommer
53
underifrån är att de kan bli spretiga och sakna fokus. Lind påpekar att alla medarbetare
på kontoren har tankar och åsikter kring förädringsarbetet vilket gör att frågan inte kan
släppas fri. ”Tar du allt underifrån blir det alldeles för spretigt så man måste hålla ihop
det. Så jag tror en tydlig styrning uppifrån med många frågor och engagemang neråt.
Det är en mittemellan variant, men vi lever i Sverige eller hur?”
Samtidigt som Francke upplever att en förändring bör vara ledningsledd understryker han
ändå att bottom-up är oumbärligt när det gäller genomförandet och för att helheten ska
bli bra i detaljerna. Francke förklarar ”jag tror inte att man kan genomföra en förändring
om inte helheten syftar till någonting som är bra för alla. Och när man genomför helheten
i detaljerna så är alla involverade och har ett inflytande över förändringsprocessen. Då
blir det en syntes utav top-down och bottom-up som jag tror är den enda framkomliga
vägen när vi talar om stora förändringar. Och det här är en stor förändring”. Brynell för
ett liknande resonemang och menar att ledningen bör vara med i steget efter att
förändringen kommit upp underifrån ”en klok förändring kommer underifrån, samlas
ihop och genomförs. Så att då blir den bottom-up först och sedan blir den ledningsledd”.
Lind menar i sin tur att medarbetarnas åsikter om förändringar går isär, men att det är så
i alla frågor. Därför måste strukturerna vara klara och vissa saker ”måste man slå dit som
att de vore självklara”. Sedan kan frågan föras ner i olika grupper för att få det bottom-
up.
En annan fördel med toppstyrning, som Francke lyfter fram, är att förändringen över
huvudtaget blir genomförbar. Detta då ledningen kan förankra förändringen hos styrelsen
och andra betydelsefulla intressenter redan innan implementeringen påbörjas. Han menar
att det är svårare att åstadkomma om förändringen kommer successivt underifrån. ”Allt
detta kan göras mycket lättare om det är en ledningsledd förändring, än om det är en
förändring som sker, i någon djupare bemärkelse, bottom-up”.
Vithlani anser att fördelen med en ledningsledd förändring är att ett visst schema följs,
styrningen går i en viss riktning och själva förändringsresan får en viss typ av effektivitet.
”Fördelar med en ledningsledd förändring är ju att man i så fall får en väldigt
transparant och tight agenda. Alla vet att okej det är det här som gäller”. I linje med
detta argumenterar Halling för fördelarna med ett starkt ledarskap. Hon menar att det ofta
bidrar mycket till framgång samt att förändringsarbetet får snabbare genomslagskraft om
det drivs av chefer. Ytterligare en fördel med toppstryning som Vithlani framhåller är att
54
det framgår vem som är ”ytterst fanbärare” för förändringen, samt vem som centralt är
ansvarig för projektet. Han menar att det är viktigt att det finns en ledning som föregår
med gott exempel och lever i enlighet med visionen som de vill åstadkomma och realisera.
5.6.2 NACKDELAR
Vithlani anser att en nackdel med en ledningsledd förändring kan vara att inte rätt typ av
förändring uppnås ”du kanske inte får den beteendeförändringen av kulturen som man
ytterst vill åstadkomma. Utan du får en leveransorienterad förändring där folk är måna
om att leverera enligt tidsplanerna, måna om att leverera enligt uppsatta tydliga mål.
Men inte i termer av, är det här egentligen rätt?”. Han framhåller även att medarbetarnas
engagemang inte blir lika djupt rotat vilket medför att det inte blir en bestående
beteendeförändring. Vithlani förklarar att han inte tror att denna kultur- och
beteendeförändring långsiktigt kan uppnås om inte medarbetarna får vara delaktiga ”utan
då levererar medarbetarna utifrån en pliktkänsla, men inte med hjärta och hjärna. Man
gör det för att man tycker att okej fine nu har vi bockat av våra mål, nu har vi levererat
enligt tidsplanen, men man kanske inte är committed deep down i det”.
Vithlani menar även att det märks i kundrelationen om medarbetarna har lokal frihet eller
är centralt styrda, att det är någon annan som bestämmer. Är det istället en mer ”people
led” förändring är det medarbetarna själva som motiverar gentemot kunden varför olika
saker görs. Då kan medarbetarna själva känna engagemang och stimulans, samt ta
initiativ. Även Francke menar att det finns påtagliga fördelar med ett decentraliserat
beslutsfattande och låta individerna i kundfronten känna frihet att göra det som de anser
är bäst i den enskilda kund- och affärssituationen.
”Om den här förändringen hade varit svårare för dem [medarbetarna på kontoren] att
omedelbart och intuitivt känna att det här är till bankens fördel, till vår fördel och till
våra kunders fördel, då hade det varit en nackdel med ledarledd. Då hade det varit bättre
om den förändring som vi nu ska göra hade tänkts ut och kommit underifrån som någon
sorts idé som växt fram underifrån.”
- Francke
Francke utrycker också en viss skepsis gentemot förändringar som helt genomförs top-
down av ledningen ”jag vill inte säga att top-down alltid blir bra, därför att de allra
flesta förändringar som initieras och genomförs top-down är feltänkta från början”.
55
Francke förklarar att de är feltänkta i den mening att stora komplexa företag ofta styrs
diktatoriskt vilket han aldrig tror kan bli riktigt bra. ”När man byter VD byter man också
strategi och omorganiserar, och alltsammans bara filtreras ner uppifrån”. Han menar att
det finns en förväntningsbild på direktörer och ledningsgrupper att de ska fatta alla beslut
själva och styra medarbetarnas handlande. Francke tycker att en bra ledning istället borde
skapa organisatoriska och ledarskapsmässiga förutsättningar för att medarbetarna ska
kunna göra ett bra jobb. Det måste finnas en insikt om att det är medarbetarna som gör
det goda jobbet, skapar intäkterna och som i praktiken gör kunderna nöjda. Men att det
idag finns få företag med den insikten.
Halling menar att en nackdel med ledningsledda förändringsarbeten skulle kunna vara om
medarbetarna upplever att det inte är genomtänkt eller att det inte fungerar i vardagen, då
blir det svårt att få ut de effekter som ledningen tänkt sig. Lind för ett liknande
resonemang och belyser vikten av att ledningen har medarbetarna och resten av
organisationen med sig vid ett förändringsarbete ”annars kommer det ägnas mycket tid
och kraft åt att tala om vad som gäller, och sen kommer man inte att fokusera på det man
ska fokusera på egentligen i vardagen, nämligen våra kunder. Det är ju därför vi finns”.
Brynell menar att en risk med ledningsledda förändringar är ”om den inte är tillräckligt
ödmjuk, tillräckligt lyssnande. Den blir mer dramatisk bara pang. Klart det finns
farhågor med det, absolut”.
5.7 DELAKTIGHET
5.7.1 FÖRDELAR
Francke berättar att en av fördelarna med att ta tillvara på kommunikationen från
medarbetarna på operativ nivå är att den grundas i en väldigt konkret erfarenhet av att
verkligen göra affärer, göra kunder nöjda och tillgodose behov. Det gör att dessa förslag
blir värdefulla och får ett autentiskt värde som inte kan genereras av de som sitter i den
centrala huvudbyråkratin, oavsett hur intelligenta och välutbildade individerna är.
Francke betonar att koncernledningen har en väldig nytta av att veta vad som händer där
ute i kundfronten och få frontlinjens åsikter och synpunkter på vad som centralt kan göras
bättre. Han menar att insikten Swedbank måste komma till är ”att man på det centrala
huvudkontoret verkligen har nytta av att ta tillvara de idéer om förbättringar som kommer
ifrån dem som verkligen träffar kunder och som verkligen drar in de intäkter som vi
56
allihopa lever på”. Brynell nämner även att om inte synpunkterna underifrån fångas upp
kan inte saker och ting bli bättre och ”då vilar man ju i tron att det är bra”.
Francke är övertygad om att det finns många situationer där ett fåtal enskilda medarbetare
upptäcker saker tack vare deras nära kontakt med kunderna och marknaden ”och så kan
de om de sluter sig samman och samarbetar så småningom få högre skikt i organisationen
att inse att här behöver vi förändra någonting i just den här riktningen. Och så
småningom kan det leda till förändring av en hel komplex organisation”. Francke tror att
det har enorma fördelar om det kan gå till på det sättet, men att det sällan är möjligt. Han
menar dock att det kan bli mer möjligt och kan förekomma oftare i en framtid där
förväntningsbilden på företagsledningen inte är den diktatoriska. ”Att den nya
koncernchefen vet allting bäst om företaget. Han har visserligen just klivit in genom
dörren, men det är ändå han som bäst vet hur vi ska sköta det här företaget. Så länge
man har den förväntningsbilden på en ny företagschef så blir det väldigt svårt att
åstadkomma bottom-up förändringar”.
Vithlani lyfter i sin tur fram den positiva kraften som uppstår när det skapas engagemang
bland medarbetarna och för att en förändring ska vara långsiktigt hållbar måste kulturen
förändras, vilket bara kan ske bottom-up. Lind för ett likartat resonemang och menar att
i en så stor organisation som Swedbank måste vissa saker bestämmas centralt, men
mycket kan föras ner i organisationen för att skapa engagemang ”du får ju en väldigt
kraft i det när folk känner sig delaktiga”. Ytterligare en viktig fördel som Vithlani belyser
är lärandet. Han menar att det är de små förbättringarna som kommer upp underifrån och
kraften i den kollektiva visdomen som sammantaget utvecklar banken. Det är ingen
”superhjärna” på huvudkontoret som utvecklar och driver allting. I likhet med detta
berättar Halling att det är medarbetarna själva som bäst hanterar allt det som behöver
lösas hela tiden för att verksamheten ska vara optimal. Vithlani menar att det här är en
del av den kulturförändring de vill åstadkomma ”vi vill skapa en mer lärande
organisation, och vi vill skapa en organisation som hela tiden jobbar med ständiga
förbättringar”.
5.7.2 NACKDELAR
Medarbetarna ute på kontoren har enligt Francke ofta lägre formell utbildning och teknisk
kompetens än många på central nivå. Det medför att det måste finnas en medvetenhet om
57
att de förslag som kommer underifrån inte alltid är insatta i ett totalperspektiv som gör
dem omedelbart användbara. Francke är av uppfattningen att det finns en sorts romantik
hos en del individer som tänker kring organisationsteori. Han menar att många forskare
har uppfattningen att ”ingen förändring blir bra om den inte har skett bottom-up helt och
fullt från början. Så ingen förändring blir bra om det inte är de längst ut och längst ner i
organisationen själva som har kommit på att nu måste vi förändra. Och så lyckas de
övertyga sina närmaste chefer och så kommer det så småningom till en förändring som
nästan kommer som ett muller från folkdjupen och så genomförs den, och då kommer den
verkligen att vara sustainable.”
Francke menar då att romantiken i förändringsteorierna är att många förslag som kommer
från medarbetarna längst ner i organisationen saknar det här helhetsperspektivet. Deras
förslag blir inte alltid användbara därför att de måste sätta sig in i ett sammanhang, vilket
nästan förutsätter en position lite högre upp i organisationen. Francke förklarar att
”organisationsteorierna bortser från den problematiken, det är som att alla förslag som
kommer underifrån är bra och nu gäller det bara att agera på dem. Det är jag inte säker
på att det är. Så då menar jag att en nackdel med att köra för mycket bottom-up är att
man riskerar att genomföra förändringar som inte leder till en bra helhet”. Därefter
framhåller Francke att det ändå är den yttersta koncernledningen som har ansvaret för att
helheten hänger ihop ”så att man inte genomför tio bra förslag men de drar åt varsitt
håll. För då kommer helheten inte att röra sig ur fläcken, eller kanske till och med gå
bakåt”.
Ännu en aspekt som Vithlani nämner kan ses som en nackdel är att stor frihet på lägre
nivåer kan leda till en något mer heterogen bild av varumärket ”i ena delen av landet så
upplever man varumärket på ett visst sätt och i en annan del av landet på ett annat sätt”.
Han tror dock att de negativa effekterna av detta blir ganska små i Swedbanks fall. De har
ett ramverk i form av värderingar och deras vision som ligger som en ”bottenplatta” för
hur varumärket upplevs.
5.8 KOMPETENS OCH BAKGRUND
Francke, Halling, Vithlani och Lind lyfter samtliga fram vikten av att ha erfarenhet från
tidigare organisationsförändringar under ett förändringsarbete. Vithlani tror att hos
honom är den viktigaste bidragande faktorn hans erfarenhet av Swedbanks tidigare
58
förändringsresor. Bland annat har Swedbank både gått från ett ickebörsnoterat bolag till
att idag vara börsnoterat, och från att ha varit nationellt svenskorienterad till att bli en
bank med internationella grenar.
”Jag har ju varit chef under många år, och det är klart att då har man genomfört mängder
av förändringar, mer eller mindre bra då naturligtvis. Och det är klart att den
erfarenheten finns ju med. Och den tar man ju med sig nu - hur man gör saker, hur man
kommunicerar, hur man involverar, hur man följer upp effekter.”
- Halling
Generellt sett anser Halling att erfarenhet är viktigt att ha vid förändringsarbeten, då man
tar med sig det man lärt sig genom åren. Bland annat vetskapen om att det alltid tar mycket
längre tid än planerat och att allt måste diskuteras ”hundra gånger mer” än vad man tänkt
sig ”framförallt att man måste prata om det hela hela hela tiden för att man ska se någon
effekt, eller faktiskt att man kommer dit man vill”. Francke förklarar att hans bakgrund i
Handelsbanken bidrar till det ledarskap som Swedbank försöker åstadkomma i
kontorsrörelsen. Han förklarar att hans erfarenhet från handelsbanksmodellen är till
väldigt stor nytta då många har idén om att man borde arbeta på det sättet som
Handelsbanken gör ”men det är väldigt få som faktiskt varit med om det och sett det i
verkligheten och vet vad som fungerar och vad som inte gör det, och just att det inte bara
är en romantisk dröm. Men jag har sett det, jag har upplevt det i verkligheten. I have been
there. Så den bakgrunden är ytterst relevant för den delen av förändringen”. Samtidigt
förklarar Francke att hans bakgrund i Handelsbanken inte är till någon nytta när det gäller
att bygga Channels & Concepts.
Francke poängterar dock att det inte räcker att falla tillbaka på sin bakgrund och
erfarenhet, utan att det också handlar om att försöka ta fram andra kompetenser ”att
försöka använda sin förmåga att se den här helheten, den röda tråden, och hålla fast vid
den”. Under möten kring förändringsarbetet anser Francke att han är den person som
försöker ha helhetsperspektivet då ”utmaningen är att hålla fast vid den ursprungliga
linjen”. Exempelvis kan vissa förslag som kommer upp vara bra i vissa situationer, men
hänger inte ihop med helheten. Därmed upplever Francke att den förmåga han oftast testas
på just nu är att följa den röda tråden ”jag försöker vara den som följer en rak linje igenom
de olika implementeringsfaserna”.
59
Halling påpekar att det ibland kan vara en nackdel att hon jobbat inom Swedbank väldigt
länge och uttrycker det som att hon blivit ”personifierad” med hur de jobbade tidigare
och ”att det är inte bara organisationen som ska förändra sig, det är ju jag själv som ska
förändra mig också”. Hon berättar även att i rollen som chef kan det vara lätt att bara
köra på ”för det är ju enkelt som chef att ibland tycka att nu har vi gjort eller haft lite
informationsmöten eller ändrat den här styrningsprincipen eller det här systemet och sen
var det klart, och så går man på nästa grej. Så funkar det ju liksom inte”. Det hon lärt sig
genom åren är att vara ”otroligt tålmodig och enveten” men att inte tappa tidsplanen eller
fokus.
Francke förklarar att det generellt inte finns en kompetens som är den allra viktigaste vid
en förändringsprocess, utan att det är många individer som bidrar med olika förmågor
”Just i det skede som förändringsarbetet är i just nu så är det så hemskt många
involverade som bidrar alla med olika kompetenser. Och nu handlar det om att få alla de
kompetenserna att samverka inom ramen för den här helhetsförändringen. Så därför finns
det inget generellt svar på frågan om vilken kompetens som är viktigast”.
Halling menar att hon är analytiskt och strategiskt lagd, vilket hon anser är bra egenskaper
under förändringsarbeten och vilka hon försöker nyttja i samarbetet med Channels &
Concepts. Vithlani betonar istället att oavsett position eller yrkesroll inom organisationen,
handlar det om att ha rätt inställning som medarbetare snarare än rätt kompetens. Han
menar även att lyhördhet och öppenhet är viktiga egenskaper. Att det inte finns någon
form av prestige hos individerna som deltar vid förändringsarbetet, utan att andra har
möjlighet att komma med bättre idéer. Enligt Vithlani måste man också vara en ”peoples
person” då det i väldigt hög grad handlar om ”teamwork” i den här förändringen som de
vill åstadkomma.
Halling tillsammans med Lind och Vithlani lyfter fram vikten av kommunikation under
en organisationsförändring. Vithlani berättar att kommunikationsförmågan är viktigt i det
här sammanhanget då det är kritiskt att kunna förmedla intentionerna och vad man vill
åstadkomma. Halling beskriver det som att”Visionär och hygglig kommunikatör tror jag
är goda egenskaper också som chef i ett förändringsarbete. Eller utan det tror jag att det
blir svårare i varje fall, definitivt”. Även Lind argumenterar för detta ”det är väldigt
viktigt hur man kommunicerar saker och ting, och det gäller inte minst vid en
organisationsförändring”. Lind förklarar att enbart på kontoret i Linköping sitter ett
60
femtiotal tänkande medarbetare och att det tolkas mycket. Därmed är det viktigt att
kommunicera med dem och som ledning förstå hur det uppfattas på linjen. Ett exempel
är när ”Michael Wolf säger att marknadsandelar på bolån inte är så viktiga, och då säger
några här ute att nu ska vi inte låna ut några pengar längre. Var det så han sa? Nej, det
var det inte. Han sa just att marknadsandelar inte är så jätteviktigt”. Lind uttrycker det
som att det måste finnas en strategi i kommunikationen för att det på ett tydligt sätt ska
framgå vad som är viktigt och ”då måste de uppifrån hålla i den här kommunikationen”.
Francke menar att på frågan vilken kompetens och bakgrund som är fördelaktig vid en
organisationsförändring, finns det risk för att vederbörande svarar att man bör vara en
förändringsbenägen person. Dock anser Francke att ”det är väldigt ovanligt att folk
verkligen är förändringsbenägna i den meningen att de verkligen ändrar sitt sätt att vara
och bete sig [...] Däremot är nästan alla utvecklingsbenägna”. Han påpekar därför att
det är riskfyllt att säga att man bara har nytta av förändringsbenägna personer under
förändringsprocessen ” för då får man göra sig av med nio av tio”.
61
6. DISKUSSION
I detta kapitel kommer vi att återknyta till studiens litteraturanalys [kapitel 4] och utifrån
denna diskutera studiens presenterade empiri [kapitel 5]. Kapitlet inleds med en
diskussion kring Swedbanks förändringsprocess. Därefter förs en mer generell diskussion
kring fördelarna och nackdelarna med den ledningsledda respektive deltagande
förändringsstrategin, samt vilka egenskaper och vilken position en förändringsagent bör
inneha. Avslutningsvis föreslår vi möjligheten att ha en mer syntetiserande syn på
förändringsstrategier, snarare än att se det som ett dikotomt fenomen. Intentionen med
kapitlet är att diskussionen ska utgöra grunden för slutsatserna [kapitel 7].
Figur 10. Diskussionsavsnittets upplägg.
6.1 SWEDBANKS OMORGANISERING
6.1.1 TYP AV FÖRÄNDRING
Utifrån studien bekräftas svårigheterna med att definiera en förändringsprocess. I enlighet
med Van de Ven och Poole (1995) upplever vi att förändringsprocesser är mer komplexa
i verkligheten än vad som beskrivs i teorin, och att de flesta förändringar inte enbart har
inslag av ett enskilt teoretiskt perspektiv. Denna komplexitet tydliggörs även i Swedbanks
fall då vissa respondenter hävdar att förändringen vuxit fram på grund av externa
omständigheter, medan andra upplever den som internt planerad.
6.1.2 Förändrings-
processen
6.2 Ledningsledd förändrings-
strategi
6.1 Swedbanks
omorganisering
6.3 Deltagande
förändrings-strategi
6.4 Vem är
förändrings-agent?
6.5 En syntes
6.1.1 Typ av
förändring
6.1.3 Förändrings-
strategi
62
Vi anser att Swedbanks förändringsprocess huvudsakligen kan inordnas under Van de
Ven och Pooles (1995) teleologiska idealtyp. Inom detta perspektiv sker förändringen
inom den enskilda organisationen och individerna anses ha stor förmåga att påverka.
Detta då förändringen betraktas som medvetet planerad och med ett förutbestämt
sluttillstånd som utformats av en ansvarig individ eller grupp. Vi upplever att Swedbanks
förändring uppfyller dessa kriterier då det i studiens resultat framgår att Swedbanks
organisationsförändring främst diskuterats i koncernledningen och där också ett mål tagits
fram, vilket bekräftar det teleologiska perspektivet. Enligt vår mening stämmer
Swedbanks organisationsförändring även överens med Helms Mills et al. (2009)
beskrivning av planerade förändringar där förändringen betraktas som att den har en
början samt ett sluttillstånd oavsett dess tidsperiod, intensitet och omfattning. Enligt
respondenterna har individer med centrala positioner i Swedbank analyserat externa och
interna förhållanden och utefter dessa skapat en strategi, vilket även är i linje med
Jacobsen och Thorsviks (2008) beskrivning av planerade förändringar.
Förändringen har dessutom inslag av vad som kan liknas vid Nadler och Tushmans (1990)
förändringstyp re-orientation, som är en kombination av stora och proaktiva förändringar.
Att det kan klassificeras som en större förändring grundar vi på att en omfattande
strukturell förändring genomförts som kommer att påverka en stor del av kunderna och
medarbetarna. Respondenterna talar även om omorganiseringen i termer av en stor
förändring. Att förändringen är proaktiv baserar vi på att det i intervjuerna påpekats att
förändringen delvis bygger på förväntningar om förändrat kundbeteende. Swedbank har
medvetet valt att öka användandet av de digitala kanalerna för att möta det ändrade
beteendet och agera proaktivt. Samtidigt kan förändringsprocessen även ses som reaktiv
då den växte fram som en konsekvens av finanskrisen. Detta är dock inte kongruent med
förändringstypen re-orientation.
6.1.2 SWEDBANKS FÖRÄNDRINGSPROCESS
I kommande avsnitt har vi valt att diskutera Swedbanks förändringsarbete med
utgångspunkt i Lewin (1947)1 och Kotters (1996) välkända förändringsmodeller.
Modellerna bryter ner genomförandet av planerade förändringar i olika steg och faser som
förändringsarbetet bör följa för att bli framgångsrikt. Lewins (1947) modell börjar med
1 Då vi inte lyckats få tag på orginalkällan bygger vår förståelse för Lewin främst på Burnes (2004).
63
steget upptining som vi anser kan liknas vid Kotters (1996) fyra första steg; skapa en
känsla av angelägenhet, skapa en vägledande koalition, att utveckla en vision och strategi,
samt förmedla visionen. Se figur 11 nedan. Kotter (1996) och Lewins (1947) första steg
har ett likartat ändamål då de syftar till att ”tina upp” nuläget och medarbetarnas
nuvarande tillvägagångssätt.
Figur 11. Kombination av figur.7 och figur.8 (se kapitel 4).
Kotter (1996) menar att ledningen inom ramen av det första steget bör se över risker och
möjligheter som organisationen kan ställas inför. Detta stämmer överens med Swedbanks
situation då det fördes diskussioner i ledningen beträffande hur de skulle kunna bli en
bättre bank. Vi upplever att detta kan liknas vid att överväga risker och framtida
möjligheter. Dock kan det diskuteras huruvida Swedbanks förändring verkligen kan ses
som ”upptinad” eftersom vi inte upplever att ledningen vidtagit åtgärder för att få
medarbetarna att känna förändringsbehovet i den utsträckning som Kotter (1996) avser.
När de tillkännagav förändringen den 29 november var den redan övergripande planerad
och uttänkt som helhet. Samtidigt berättade en av respondenterna att han ser
genomförandet av förändringen som en självklarhet, eftersom en större del av kunderna
kommer bli omhändertagna i samband med omorganiseringen. Han upplevde det som
ohållbart att endast en liten del av massmarknaden bearbetades genom kontoren. Vi tolkar
detta som att organisationen haft insikt om att det finns förbättringspotential och att
Swedbank inte har den högsta kundnöjdheten i branschen, vilket gör att det ändå funnits
en medvetenhet om behovet att förändra de dåvarande tillvägagångssätten. Därmed
Unfreeze
Change
Refreeze
4. Communicating the change vision
1. Establishing a sense of urgency
2. Creating a guiding coalition
3. Developing a vision and strategy
5. Empowering broad-based action
6. Generating short-term wins
7. Consolidating gains and producing more change
8. Anchoring new approaches in the culture
64
upplever vi ändå att kontoren kände ett förändringsbehov, dock utan ledningens direkta
medverkan.
Kotters (1996) andra steg innefattar att det bör bildas en stark vägledande koalition som
kan leda förändringsarbetet. I likhet med detta bildades under förändringens planeringsfas
ett transition team bestående av individer på central nivå inom Swedbank. Kotter (1996)
menar att individerna i koalitionen behöver besitta fyra nyckelegenskaper för att
förändringsinsatsen ska bli framgångsrik. Enligt vår mening uppfyller Swedbanks
transition team i stor utsträckning de krav som Kotter ställer. Detta då gruppen består av
nyckelpersoner med inflytande vilket hindrar motståndare från att stoppa förändringen,
samt att gruppens medlemmar har expertis i den bemärkelse att samtliga har ledande
befattningar och därmed kan ses som kompetenta. Om förändringens transition team
uppfyller den tredje nyckelegenskapen trovärdighet som innefattar att medlemmarna har
gott rykte inom organisationen, har vi svårt att uttala oss om. Dock har vi inte sett några
tecken på att respondenterna på lokal nivå inte upplever dem som trovärdiga. Swedbanks
transition team kan även antas besitta den ledarskapsförmåga som Kotter (1996) beskriver
som central vid ett förändringsarbete. Även det då alla medlemmar i gruppen innehar
sådana positioner att det kan förutsättas att de utövar visst ledarskap inom ramen för sin
yrkesroll.
Det tredje steget i Kotters (1996) modell handlar om att utveckla en strategi och vision
för att styra förändringen. I Swedbanks fall utvecklade ledningen ytterst en vision och en
målsättning för vad de ville uppnå med förändringen. I deras fall en ökad kundnöjdhet
och högre lönsamhet, genom förändrat ledarskap i banken och en uppdelning av
kundbasen. Det fjärde steget är att förändringsvisionen ska förmedlas och kommuniceras
ut i organisationen. På den aspekten har Swedbank valt att publicera väldigt öppen och
transparant information för att medarbetarna ska förstå förändringsresan och dess syfte.
Det överensstämmer med det Kotter (1996) beskriver i sin modell. Dock anser vi att detta
inte helt speglas i de svar respondenterna uppgav kring sin upplevelse av förändringen.
En respondent uttrycker det som att medarbetarna som sitter ute på linjen ställer sig
frågande inför förändringen, vilket vi menar tyder på att de inte är fullt så informerade
som ledningen avsett.
Det andra steget i Lewins (1947) modell är det steg där förändringen genomförs och
organisationen rör sig mot ett nytt tillstånd. Enligt oss kan det liknas vid det femte, sjätte
65
och sjunde steget i Kotters (1996) förändringsprocess eftersom det är under dessa faser i
modellen som de nya tillvägagångssätten införs. Se figur 11. Det är inom det här
förändringsskedet som Swedbank befinner sig i för närvarande då implementeringen
påbörjades vid årsskiftet. Det femte steget i Kotters (1996) modell handlar om att skapa
initiativförmåga och ansvarskänsla hos andra att agera på ett sätt som är kongruent med
visionen och strategin. Detta är en central punkt i Swedbanks förändringsarbete då
samtliga respondenter argumenterar för vikten av att föra ner mandat, och för ett
resonemang kring hur ökad beslutskraft på lokal nivå bidrar till ett större ansvarstagande.
Systemen och strukturerna inom organisationen har i allra högsta grad ändrats för att
möjliggöra ett stärkt mandat och ökad frihet hos de på en mer operativ nivå. Den
huvudsakliga förändring som hittills genomförts är att managementskiktet Svensk
bankrörelse tagits bort för att minska antalet beslutsfattande led mellan koncernchef Wolf
och kontoren. Det faktum att skiktet tagits bort leder även till att de på operativ nivå
behöver ta mer ansvar och vara ökat handlingskraftiga. Emellertid upplever vi att
medarbetarnas vardag i dagsläget ännu inte påverkats i någon större utsträckning av
förändringsarbetet. Därför ställer vi oss tvekande inför om de i nuläget känner en
ansvarskänsla och initierar förändringar i linje med visionen.
I betraktande av att förändringen inte är slutförd går det inte att utvärdera de efterföljande
stegen beträffande hur framgångsrik organisationen varit i arbetet att förändra
individernas beteende och i genomförandet av den nya omorganiseringen. Enligt Lewin
(1947) är det viktigt att medarbetarna under denna fas engagerar sig i processen vilket
Swedbank delvis uppnått. Vi upplever att det finns ett engagemang då båda
kontorscheferna är positivt inställda till förändringen och vi känner att det finns en
övertygelse hos dessa att förändringen kommer bli lyckad. En av respondenterna menar
dock att de på kontoren inte märkt någon större skillnad sedan förändringsarbetet
påbörjades och att de jobbar på som vanligt, utan att i någon större utsträckning fundera
på förändringen. Detta tolkar vi som att engagemanget i dagsläget inte är så högt som
Lewins modell avser.
Det sista steget i Lewins (1947) förändringsprocess är återfrysning och det är då
förändringen stabiliseras. Det steget kan liknas vid det sista och åttonde steget i Kotters
(1996) modell, som även det syftar till att skapa ett långsiktigt förändrat beteende hos
individerna i organisationen. Det steget har Swedbank framför sig men det verkar finnas
en medvetenhet hos respondenterna om vikten av detta. Vi upplever att de kommit till
66
insikten att förändringen inte är slutförd när den nya strukturen är på plats, utan att den
även måste förankras i kulturen. Francke uttrycker att efter att förändringen är
implementerad praktiskt måste det även ske en beteendeförändring och en
kulturförändring ute på kontoren och inom varje medarbetare. Om denna återfrysning inte
framgångsrikt genomförs finns en risk för att medarbetarna faller tillbaka i gamla
beteenden.
6.1.3 SWEDBANKS FÖRÄNDRINGSSTRATEGI
Beer och Nohrias (2000b) strategi E kan liknas vid det Angelöw (2010) benämner som
den toppstyrda förändringsstrategin. Båda strategierna förutsätter att det är den centrala
ledningen som har utformat lösningen och initierat förändringen. I likhet med detta är det
Swedbanks centrala beslutsfattare som utformat den nya strukturen som nu
implementeras. Majoriteten av respondenterna menar att det är ledningen, tillsammans
med transition team, som driver förändringen. Dock kan det ifrågasättas om det enbart är
ledningen som identifierat problemet och förändringsbehovet. Det var ledningen som
utformade målet och visionen, men som tidigare nämnt kände respondenterna på lägre
nivåer ett tryck att förbättra kundnöjdheten. Ytterligare en aspekt som talar för strategi E
är att strategin associeras med ett fokus på att generera ekonomiskt värde. Det
överensstämmer med Swedbanks förändringsarbete i den avsikten att målet med
förändringen är ökad lönsamhet genom förbättrad kundnöjdhet, vilket flertalet av
respondenterna lyft fram.
Strategi E och strategi O kan illustreras och beskrivas som två skilda processer. Vid
strategi O beskrivs förändringar som kontinuerliga processer, där det är svårt att kartlägga
det egentliga problemet och utarbeta lösningar (Jacobsen, 2005). Till skillnad från detta
har vi inte fått känslan av att det var problematiskt för Swedbank att identifiera bristerna
och utveckla de åtgärder som vidtas. Vi anser snarare att den sekventiella
förändringsprocess som utmärker Strategi E i större utsträckning är applicerbar. Se figur
12.
67
Figur 12. Swedbanks förändring som en sekventiell process utifrån Strategi E. Egen tolkning baserad på
figur 5.
I linje med den sekventiella processen anser vi att Swedbanks ledning till en början
analyserade situationen och identifierade framtida möjligheter och utmaningar. Målet var
att uppnå högre kundnöjdhet och ökad lönsamhet, samt att ledningen såg en uppdelning
av kundbasen och förändrat ledarskap som lösningar. På dessa punkter går
tillvägagångssättet i linje med den sekventiella förändringsprocessen. Emellertid beskrivs
förändringar enligt strategi E som en planerad och rationell process vilket endast delvis
överensstämmer med bankens förändringsarbete. Förändringen är inte planerad i detalj
och det har medvetet lämnats utrymme för verksamheten att själv hitta formerna för att ta
sig dit. Som en av respondenterna uttrycker det så har de istället försökt hålla en viss
huvudlinje och sedan ”write as you go”. Samtidigt kan inte arbetet ses som en ren
evolution då ledningen beslutat om förändringens riktning och har målsättningar för vad
de vill uppnå kvartalsvis och halvårsvis.
Trots att Swedbanks förändringsarbete är till stor del samstämmigt med strategi E,
stämmer det inte helt överens med Angelöws (1991) diskussion kring toppstyrda och
ledningsledda förändringsstrategier. I Swedbanks fall är det inte ett fåtal aktörer som löser
problemet, utan ledningen försöker involvera medarbetare på lägre nivåer. Samtidigt går
respondenternas åsikter till viss del isär gällande hur stor delaktighet det verkligen finns
under förändringsarbetet. Vissa respondenter anser att det finns stora möjligheter för de
på lägre nivå att vara delaktiga och påverka, medan andra ställer sig mer tvekande inför
detta. Då vi inte intervjuat någon medarbetare i kundfronten är det dock svårt för oss att
uttala oss om huruvida det stämmer. Ytterligare en punkt som enligt Angelöw (2010)
utmärker en toppstyrd förändring är att den genomförs snabbt. I motsats till detta upplever
vi att samtliga respondenter ser förändringsprocessen som någonting som kommer att
pågå under en längre tid, och som tidigare nämnt finns det ingen detaljerad
förändringsplan. Angelöw (1991) menar även att toppstyrda förändringar ofta stöter på
Analys av
situationen
Inte
tillräckligt
hög
kundnöjdhet
Mål
Högre
kundnöjdhet
& ökad
lönsamhet
Lösningar
Uppdelning
av
kundbasen
& förändrat
ledarskap
Verkställ
lösningen
Implemen-
tering
Bedöm
lösningarna
Val av
lösning
68
motstånd, men till skillnad från det är samtliga respondenter på lokal nivå positivt
inställda till förändringen och vi upplever att det finns en påtaglig förändringsvilja.
Som en kontrastering av den toppstyrda strategin har Angelöw (1991) även diskuterat det
som han benämner den delaktiga förändringsstrategin. Denna strategi kan istället kopplas
till strategi O då de grundas i liknande antaganden och båda betonar vikten av deltagande.
Inom dessa strategier är ledningens roll främst att skapa engagemang och förändringsvilja
hos medarbetarna. I linje med detta poängterar respondenterna på central nivå att
medarbetarnas engagemang och delaktighet är en ytterst betydelsefull del under
Swedbanks förändringsprocess och ledningen låter medarbetarna i stor utsträckning vara
drivkraften bakom förändringen genom deltagande och större mandat. För att strategin
ska vara deltagande ska den dock planeras, genomföras och följas upp av de individer
som berörs (Angelöw, 1991) vilket i det här fallet innefattar, i det närmaste, samtliga
medarbetare. I Swedbanks fall hade ledningen visserligen tänkt ut förändringen som
helhet, men implementeringsprocessen är inte planerad i detalj för att lämna utrymme för
de på lokal nivå att själva utforma vissa delar. Beträffande förändringens uppföljning går
den ännu inte att diskutera då förändringen fortfarande är i ett tidigt skede.
Utifrån ovanstående diskussion anser vi att Swedbanks förändringsstrategi inte kan
kategoriseras som antingen den ledningsledda strategin E eller den delaktiga strategin O,
utan är kombination av dessa. I likhet med strategi E har ledningen formulerat visionen
och målet med förändringen, samt initierat och lett processen. Samtidigt finns det ett
fokus på medarbetarnas deltagande och engagemang vilket snarare pekar på strategi O.
Swedbanks förändringsprocess har således inslag av båda strategierna och kan inte
renodlat appliceras på enbart en.
6.2 DEN LEDNINGSLEDDA FÖRÄNDRINGSSTRATEGIN
I nedanstående avsnitt ämnar vi, med bakgrund av empirin och teorin, sammanställa de
fördelar och nackdelar kopplade till den ledningsledda förändringsstrategin. Vi avser
framhålla de skillnader och likheter vi upplever finns mellan respondenternas och
forskares åsikter. Hur begreppet top-down definieras inom litteraturen och av
respondenterna är någorlunda likartat. Den definition som vi uppfattar främst används
inom forskningen är att förändringar genomförda top-down initieras och drivs av
ledningen.
69
Något som betonas starkt av respondenterna, men även inom forskningen (Conger i Beer
& Nohria, 2000b; Jacobsen, 2005), är det helhetsperspektiv en ledningsledd
förändringsstrategi medför. Respondenterna argumenterar för ledningsledda förändringar
då de anser att ledningen har större möjlighet än medarbetare på lägre nivå att ha ett
totalperspektiv. Ledningen kan hålla ihop förändringsprocessen och se till att det finns ett
samlat fokus vilket säkerställer att det finns en röd tråd under förändringsarbetet.
Resonemanget är samstämmigt med det vi funnit i litteraturen kring
organisationsförändringar. Vi upplever att forskare främst belyst toppstyrda förändringar
med argumentet att det medför ett helhetsperspektiv som sträcker sig över de
organisatoriska enheterna. I enlighet med detta resonemang tror vi att ledningen har större
möjligheter, med sitt uppifrån perspektiv, att ha en bredare syn på sammanhanget och
objektivt se vad som gynnar organisationen som helhet.
Det framgår även av studien att en viktig faktor vid ledningsledda strategier är tiden det
tar att implementera förändringen. Flera av respondenterna menar att förändringsarbetet
får snabbare genomslagskraft om den är toppstyrd då ledningen har befogenhet att driva
förändringen uppifrån och ned. Vithlani påpekar att en fördel med ledningsledda
förändringar är att ett schema följs vilket ger förändringen en viss effektivitet. Han menar
vidare att tydlig styrning uppifrån medför att alla vet vad som gäller och vilken riktning
de ska arbeta mot. Enligt Beer och Nohria (2000a) går det snabbare om en, eller några
enstaka, individer enväldigt fattar besluten än om det ska byggas konsensus genom hela
organisationen. Detta upplever vi som ett intuitivt rimligt antagande. Dock vill vi
understryka att vi tror att vikten av tidsaspekten kan variera beroende på situationen och
vilken typ av förändring som genomförs. Exempelvis om förändringsarbetet inleds som
en reaktion på en krissituation eller ett överhängande problem kan implementeringstiden
vara en kritisk faktor. Då kan ledningsledda förändringar vara att föredra då de kan
genomföras snabbt och effektivt.
Ytterligare en fördel som Francke framhöll var förändringens genomförbarhet. Han anser
att förändringar ofta behöver förankras hos organisationens intressenter, vilket
medarbetare på de lägre nivåerna kan ha svårighet att göra. Detta argument tror vi främst
berör de organisationer som har många intressenter i form av exempelvis kunder,
aktieägare eller andra investerare. I Swedbanks fall kan detta ses som ett någorlunda tungt
argument enligt oss, då omorganiseringen behövde förankras hos styrelsen och ett antal
andra betydelsefulla intressenter. I vissa situationer står även mycket på spel i samband
70
med att förändringar genomförs, och då kan det anses rimligt att ledningen driver dem.
Detta eftersom ledningen ytterst är ansvarig för det som händer organisationen gentemot
intressenterna och kan ställas till svars för förändringens utfall (Lupton, 1991).
Dessutom argumenterar Vithlani för att en fördel med ledningsledda förändringar är att
det blir tydligt vem som är ytterst fanbärare och centralt ansvarig för förändringen.
Ledningen kan då föregå med gott exempel och om de lever i enlighet med visionen
kommer medarbetarna att följa deras initiativ. I likhet med detta betonar Conger (i Beer
& Nohria, 2000b) signifikansen av att medarbetarna känner att någon i organisationens
topp leder dem. Vi tror att medarbetarna uppfattar vilken vikt deras överordnad lägger
vid förändringsarbetet. Om medarbetarna inte upplever att förändringen efterlevs i
praktiken av de på högre nivåer i organisationen, är det rimligt att anta att motivationen
minskar och kulturförändringen försämras.
Utöver de fördelar som finns med den ledningsledda förändringsstrategin finns det även
ett antal nackdelar. Den nackdel som främst utvecklas inom litteraturen är att
ledningsledda förändringsstrategier ofta stöter på motstånd nedifrån. När medarbetarna
inte är delaktiga i diskussionerna och planeringen av förändringen menar Angelöw (2010)
att förändringsviljan blir låg, vilket leder till missnöje och konflikter. Om medarbetarna
istället får delta under förändringsarbetet känner de att hänsyn tas till deras åsikter och att
synpunkterna integreras i förändringen (Angelöw, 1991). Det framgår av studien att vid
förändringar genomförda top-down, kan det även vara svårare att uppnå den beteende-
och kulturförändring som krävs för en hållbar och långsiktigt förändring. Vithlani påpekar
att utan delaktighet levererar medarbetarna utifrån pliktkänsla ”men inte hjärta och
hjärna”. Vi anser att detta är en central del i diskussionen kring ledningsledda strategier.
Att ledningsledda förändringar skulle leda till bristande engagemang under
förändringsarbetet är en återkommande aspekt, både hos respondenterna och inom
forskningen. Vi har däremot funnit att denna aspekt av ledningsledda förändringar i större
utsträckning betonas av respondenterna än den gör inom teorin. Problematiken berörs i
teorin men diskuteras inte i samma omfattning. Vithlani utvecklar resonemanget och
uttrycker att förändringen blir leveransorienterad från medarbetarnas sida då de endast
levererar enligt tidsplanen och bockar av uppsatta mål, men inte funderar över vad som
egentligen är rätt för förändringsarbetet.
71
Något som berörts både inom litteraturen och av respondenterna är vad ledningens roll
borde vara under förändringsprocessen. Beer och Nohria (2000b) menar att ledningens
roll vid förändringsstrategi O är att skapa engagemang och förändringsvilja bland
medarbetarna. Deras roll bör då begränsas till att formulera visionen och målsättningen
så att medarbetarna tillåts vara förändringens drivkraft och själva utveckla lösningar. I
enlighet med detta resonemang argumenterar Francke för att många ledningsledda
förändringar är ”feltänkta” i den bemärkelse att de genomförs på grund av organisationens
förväntningar. Han menar att det finns en förväntningsbild på att direktörer och
ledningsgrupper ska initiera förändringsarbeten, som sedan filtreras ner. Istället borde
dessa skapa organisatoriska och ledarskapsmässiga förutsättningar för att medarbetarna
själva ska kunna göra ett bra jobb, då det är de som i praktiken utför det operationella
arbetet och möter kunderna i vardagen. Detta går i linje med det Kanter (1984) skriver
om att ledningen måste lita på medarbetarnas förmåga att själva ta beslut. Även Meyerson
(2001) förspråkar mer mandat till medarbetarna så att de själva kan genomföra de
förändringar de upplever som nödvändiga i sitt dagliga arbete.
Harari (1999) ser ledningens koppling till de externa intressenterna som en nackdel för
den ledningsledda förändringsstrategin. Han anser att det kan uppstå politiska och
byråkratiska förseningar när förändringarna ska förankras och godkännas av många
parter. Av samma anledning kan ledningen även vara rädd för att ta risker och därmed
avstå från att genomföra förändringar med osäkert utfall. Vi anser att detta resonemang
känns rimligt då ledningens medlemmar i hög grad är beroende av andra intressenters,
exempelvis aktieägares och investerares, åsikter. Vi tror att det kan medföra att de agerar
myopiskt när det kommer till förändringar med hög risk men som kan betraktas som
nödvändiga. Dock är detta en nackdel som vi upplever inte alls berörs av respondenterna.
Sammanfattningsvis är respondenternas resonemang, kring de fördelar och nackdelar
förknippade med den ledningsledda förändringsstrategin, samstämmigt med forskningen
på många punkter. Vi har dock funnit att det finns skillnader i vilken utsträckning
respondenterna betonar vissa aspekter under intervjuerna, i förhållande till forskares
betoning inom teorin. Vi upplever därmed att de lägger olika stor vikt vid de olika
aspekterna. Se tabell 3 nedan. En intressant observation är att respondenterna utvecklar
fördelarna med ledningsledda förändringar i större utsträckning än forskningen. Vi tror
att respondenternas yrkesroller inom Swedbank kan vara en bidragande faktor som
påverkar deras åsikter i frågan, i den mening att de medför en positiv inställning gentemot
72
denna typ av ledarskap. Detta då samtliga utövar ledarskap och chefskap inom ramen för
sin befattning. Det kan även vara ett branschspecifikt fenomen som visar på hur det tänks
inom bankvärlden, som vi uppfattar som traditionellt sett relativt hierarkiskt uppbyggd.
Samtidigt kan vi se att teorin i större utsträckning framhåller nackdelarna med
ledningsledda förändringar relativt respondenterna. Detta går även i linje med vår tidigare
observation att forskare har en benägenhet att belysa nackdelarna med ledningsledda
förändringar, delvis för att motivera förändringar genomförda bottom-up.
Fördelar Betoning – Empiri Betoning - Teori
Helhetsperspektiv Stark Stark
Snabb implementering Medel Medel
Genomförbarhet Medel Svag
Tydlig ansvarsstruktur Medel Svag
Föregå med gott exempel Svag Svag
Resurser Svag Medel
Nackdelar
Förändringsmotstånd Svag Stark
Bristande engagemang Stark Stark
Långsam kulturförändring Stark Stark
Myopisk ledning X Svag
Tabell 3. Sammanställning av i vilken utsträckning teori och empiri betonar fördelarna och nackdelarna
med en ledningsledd förändringsstrategi.
6.3 DEN DELTAGANDE FÖRÄNDRINGSSTRATEGIN
I följande avsnitt avser vi sammanställa fördelarna och nackdelarna kopplade till den
andra strategin i fokus, den deltagande förändringsstrategin. Vad olika forskare kallar den
strategi där medarbetare inkluderas i förändringsarbetet skiljer sig åt. I detta avsnitt
kommer vi dock inte att fördjupa oss ytterligare i denna problematik. För enkelhetens
skull har vi valt att rubricera avsnittet den deltagande förändringsstrategin då vi anser att
det innefattar flera av de definitioner vi funnit. Vi likställer i nedanstående avsnitt
delaktiga förändringsstrategier med bottom-up, gräsrotsinnovation och strategi O då vi
upplever att de bygger på liknande antaganden och syftar till snarlika saker.
73
Under arbetet med studien har vi fått uppfattningen att en av de huvudsakliga fördelarna
förknippade med delaktiga förändringsstrategier är det minskade förändringsmotståndet.
Både i form av att medarbetarna agerar i enlighet med visionen, och att beteende- och
kulturförändringen förankras ute i organisationen. Angelöw (2010) är en av de forskare
som hävdar att en av de främsta orsakerna till att förändringsarbeten misslyckas är det
förändringsmotstånd som uppstår på grund av bristande delaktighet. Detta eftersom
medarbetare tycker illa om när beslut fattas över deras huvuden, vilket många gånger
leder till att de varken ser nyttan med förändringen eller förstår dess syfte. De
respondenter som deltagit i studien är överens om att engagemang bland medarbetarna är
avgörande under organisatoriska förändringar. Flera av respondenterna betonar vikten av
den positiva kraft som uppstår genom detta. Balogun och Hope Hailey (2004) menar att
bottom-up genererar en känsla av ägandeskap och engagemang hos medarbetare eftersom
ansvaret för förändringen delegeras ner. Detta är något som Vithlani framhäver då han
berättar att Swedbank eftersträvar en hög grad av delaktighet under sitt förändringsarbete
för att skapa engagemang ute på kontoren. Studiens resultat pekar på att delaktighet under
förändringsarbetet ökar förändringsviljan hos medarbetare ute i organisationen. Om
medarbetarna upplever att de får ökad frihet och ett ökat mandat att agera i linje med
förändringen, leder det till ett ökat ansvarstagande för förändringens utfall. Om
medarbetarna istället upplever att ledningen driver förändringen uppifrån och ned, utan
att över huvudtaget inkludera medarbetarna, finns risken att de endast levererar enligt de
uppsatta målen och riktlinjerna och beteendeförändringen uteblir.
Något som betonas starkt både av respondenterna men även inom forskningen är
delaktighetens bidrag till förändringens hållbarhet. Om inte förändringen förankras i
kulturen och ett nytt beteende befästs, återgår beteendet inkrementellt över tiden (Burnes,
2004). Den stora fördelen med en deltagande strategi är därmed att möjligheten att
framgångsrikt genomföra denna förankring ökar. Vithlani uttrycker det som att
engagemanget behöver vara djupt rotat för att beteendeförändringen ska vara bestående.
Detta menar han, tillsammans med en stor del av forskningen, endast kan uppnås genom
delaktighet.
Ytterligare en aspekt som betonas av respondenterna är vikten av att ta tillvara på de
åsikter och idéer som kommer underifrån. Detta då medarbetarna har konkret erfarenhet
och operationell kunskap av att arbeta ute i kundfronten. Francke menar att deras förslag
därmed har ett autentiskt värde som inte kan genereras av de som innehar befattningar på
74
en mer central nivå i den organisatoriska hierarkin. Även inom litteraturen finns det
många forskare som anser att den huvudsakliga informationen finns ute i organisationen
och inte centralt i toppen av hierarkin (Beer & Nohria 2000b; Beer et al. 1990). I linje
med detta menar Harari (1999) att de på lägre nivåer har bättre förståelse för marknaden
och kunderna. Som beskrivs i studien är en av fördelarna med delaktiga
förändringsstrategier att denna kunskap tillvaratas och nyttjas i förändringsarbetet. Vi tror
att ledningen går miste om signifikant och användbar information om de inte lyssnar till
medarbetarna och de signaler som kommer underifrån. Enligt oss är det fördelaktigt om
det finns en medvetenhet kring att ju större organisationen är, desto större avstånd finns
det i praktiken mellan ledningen och marknaden. Halling påpekar även att det är viktigt
att fånga upp och lyssna på de synpunkter som kommer från medarbetarna, annars ”vilar
man i tron att allting är bra”.
En annan fördel med deltagande förändringsstrategier som betonas i litteraturen, men som
endast Vithlani lyfte fram under intervjun, är lärande. Han menar att det är de små
förbättringarna som genomförs på operativ nivå och den kollektiva visdomen som
sammantaget utvecklar Swedbank. För det finner vi stöd även i uttalanden från andra
respondenter som menar att medarbetarna själva bäst vet vad som fungerar i praktiken. I
likhet med detta anser Beer och Nohria (2000b) starkt att en delaktig förändringsstrategi
låter medarbetarna utveckla sina förmågor genom lärande, eftersom de då själva får ta ett
visst ansvar för att driva processen.
Förutom dessa ovan nämnda fördelar med deltagande förändringsstrategier ämnar vi även
belysa de nackdelar förknippade med strategin. Francke riktar kritik mot denna strategi
då han framhåller det som han kallar ”romantik” i samband med bottom-up. Han menar
att forskare kring organisationsförändringar romantiserar bilden av förändringsprocesser
genomförda bottom-up och att de beskriver det som att en hållbar förändring helt och fullt
måste komma underifrån. Vi upplever i enlighet med detta att vissa forskare är benägna
att skönmåla delaktiga strategier i den mening att de i det närmaste utesluter att nämna
några negativa aspekter. Vissa forskare har även en benägenhet att förespråka delaktighet
främst genom att påpeka de nackdelar som finns med ledningsledda förändringsstrategier,
vilket vi inte tror leder till en nyanserad bild av fenomenet. Enligt Francke är det romantik
i den bemärkelse att medarbetare saknar ett helhetsperspektiv och inte är insatta i det
totala sammanhanget. Han menar vidare att det måste finnas en medvetenhet om att
medarbetarna inte är insatta i ett totalperspektiv som gör deras förslag direkt användbara.
75
Vi anser att det rimligtvis kan antas att medarbetare på lokal nivå i större utsträckning ser
till det egna kontorets intressen och endast beaktar en snäv kontext. Därmed tror vi att det
kan finnas risk för närsynthet och att det kan uppstå suboptimering om medarbetarna på
lägre nivåer får för mycket beslutsmakt. Exempelvis tror vi att medarbetare på lägre nivå
inte skulle vara positivt inställda till att avyttra den egna enheten, även om det objektivt
var den bästa lösningen och gynnade organisationen som helhet.
Samtliga respondenter lyfte fram bristen på konsensus som en stor nackdel med den
delaktiga förändringsstrategin. Detta är emellertid en faktor som vi inte upplever blir
belyst i någon större utsträckning inom litteraturen. Flera respondenter påpekar att alla
medarbetare har åsikter kring de förändringar som genomförs, och skulle ledningen
lyssna på samtliga skulle enighet aldrig uppnås. Detta påverkar förändringens effektivitet
och tidsram. Under förändringsarbeten där många ska involveras och göra sina röster
hörda, är det naturligt att processen blir mer omfattande och tar längre tid att
implementera (Balogun & Hope Hailey, 2004). En av respondenterna förklarar att det
alltid finns individer i organisationen med starka åsikter i alla frågor. Därmed kan inte
hänsyn tas till varje medarbetares synpunkter för då skulle det aldrig bli konsensus.
Med utgångspunkt i ovanstående diskussion kring de fördelar och nackdelar associerade
med förändringsstrategin bottom-up, framgår det att respondenternas synpunkter till viss
del stämmer överens med de åsikter som lyfts fram i litteraturen. Likväl bidrar
respondenterna även med nya infallsvinklar på problematiken och lägger olika stor vikt
vid de olika argumenten. Se tabell 4 nedan. Något som vi kan se är att både
respondenterna och teorin starkt framhåller ett flertal fördelar med att involvera
medarbetarna i förändringsprocessen. Anledningen till detta kan vi endast spekulera i,
men vi tror bland annat att decentralisering och medarbetarinflytande ligger ”rätt i tiden”.
Vi upplever att stora, oflexibla och byråkratiska organisationer som styrs diktatoriskt
uppifrån förknippas med äldre styrningsformer och att det idag är mer ”modernt” med
platta organisationer. En av orsakerna kan vara att den allt mer föränderliga marknaden,
med globalisering och snabb teknologisk utveckling, kräver flexibilitet (Jacobsen, 2005).
För att uppnå denna flexibilitet anser vi att det krävs ett mer decentraliserat
beslutsfattande för att de lokala enheterna snabbt ska kunna anpassa sig och svara på
förändrade marknadsförhållanden och kundbehov. Långa beslutsvägar och långsamma
beslutsprocesser tror vi medför trögrörlighet. Dock är det i stort sett endast
respondenterna som belyser de nackdelar som finns med delaktighet. Detta går i linje med
76
våra tidigare observationer att nackdelarna med delaktighet är underbetonade och
outvecklade inom litteraturen. Bland annat nämns endast i empirin att strategin kan leda
till bristande konsensus och en heterogen bild av varumärket. Däremot noterar vi att
respondenterna inte alls diskuterat motstånd, varken i samband med ledningsledda eller
delaktiga förändringsstrategier, eller över huvudtaget använt begreppet.
Fördelar Betoning - Empiri Betoning - Teori
Minskat förändringsmotstånd X Stark
Ökat engagemang Stark Stark
Förankrad kulturförändring Stark Stark
Ökad hållbarhet Stark Stark
Autentisk kunskap Stark Medel
Lärande Svag Stark
Nackdelar
Inget helhetsperspektiv Stark Svag
Heterogen bild av
varumärket Svag X
Långsam implementering Svag Medel
Inget konsensus Stark X
Tabell 4. Sammanställning av i vilken utsträckning teori och empiri betonar fördelarna och nackdelarna
med en delaktig förändringsstrategi.
6.4 VEM ÄR EN FÖRÄNDRINGSAGENT?
Inom forskningen finns det skilda uppfattningar gällande vilka förmågor och egenskaper
förändringsagenter bör besitta, och vilken befattning de bör inneha. Vi finner det därmed
intressant att i följande avsnitt diskutera de olika egenskaper och förmågor som studiens
empiri och teori lyfter fram som centrala för framgångsrika förändringsarbeten. Vi anser
även att vissa egenskaper och förmågor kan relateras till en viss position i den
organisatoriska hierarkin, och därmed kan tala för eller emot en viss förändringsstrategi.
Inom litteraturen finns det flera forskare som betonar fördelarna med att en grupp
individer gemensamt ansvarar för förändringsarbetet framför att en enskild individ på
egen hand driver processen. Balogun och Hope Hailey (2004) använder termen
77
förändringsteam för att beskriva den grupp som leder förändringen, medan Kotter (1996)
kallar det en vägledande koalition. Enligt Kotter (1995) måste koalitionen ha kompetenser
som samverkar, samt besitta fyra nyckelegenskaper som han menar är avgörande för
koalitionens arbete under förändringsprocessen. Den första egenskapen som Kotter
(1996) nämner är inflytande vilket kan tolkas på flera olika sätt. Individer kan ha ett
informellt stort inflytande över medarbetarna, men individer kan även ha inflytande i form
av en stark position i organisationen där denne kan utöva makt inom ramen för sin
yrkesroll. Vi tror att Kotter syftar på det senare och att koalitionen bör ha ett starkt
formellt inflytande. Dock har inte egenskapen inflytande berörts av studiens
respondenter, men samtidigt behöver det inte innebära att respondenterna upplever det
som mindre relevant.
Expertis är den andra nyckelegenskapen Kotter (1996) belyser och som bland annat syftar
till att koalitionen bör ha olika perspektiv, erfarenhet och nationalitet för att intelligenta
och välgrundade beslut ska kunna fattas. I linje med Kotters (1995) resonemang kring
vikten av expertis, menar flera respondenter att erfarenhet är en viktig egenskap. Dock
talar respondenterna främst om erfarenhet från tidigare förändringsarbeten, vilket inte
specificeras inom teorin. Enligt Halling är det av stor relevans då man tar med sig det
man lärt sig under åren. Vithlani är av åsikten att hans erfarenhet från tidigare
förändringsresor är en faktor som bidrar till arbetet med förändringen. I studien framgår
det att Francke har erfarenhet från en annan bank vars organisationsmodell varit
framgångsrik. Franckes tidigare erfarenheter kan även kopplas till Kanters (1987)
antaganden om att en förändringsagent bör inneha förmågan att ifrågasätta gamla
antaganden, tänka kreativt och ta tillvara på förändringsmöjligheter. Enligt oss kan dessa
förmågor bidra till förändringsarbetet då Francke har ett utifrånperspektiv, kan se
Swedbank med nya ögon och tänka kreativt. Vi tror även att han lättare kan ifrågasätta de
gamla tillvägagångssätten då han inte är ”personifierad” med tidigare arbetssätt. Halling
menar att en nackdel med att ha jobbat länge inom samma organisation är att man blir
förknippad med hur de tidigare arbetat, vilket kan ses som en nackdel vid förändringar.
Vi upplever inte att behovet av expertis och erfarenhet gör förändringsagenter
hierarkiberoende i den bemärkelse att individerna behöver inneha en specifik position.
Dessa egenskaper går att finna hos individer oavsett var i organisationen de befinner sig.
Vi upplever att detta öppnar upp för möjligheten för individerna på lägre nivåer att agera
som förändringsagenter.
78
Den tredje nyckelegenskapen, trovärdighet, kan enligt oss innehas av medlemmar på
olika organisatoriska nivåer. Samtidigt vill vi understryka att ledningen kan ha större
trovärdighet i den bemärkelse att lägre nivåer kan uppleva dem som seniora och därmed
kompetenta genom omfattande arbetslivserfarenhet. Dock kan ledningen å andra sidan ha
svårighet att förankra förändringen hos medarbetarna om de inte upplever att ledningen
har tillräckligt operativ kunskap för att kunna ta relevanta beslut. I likhet med detta
berättar Halling att en nackdel med ledningsledda förändringar är om medarbetarna inte
upplever förändringen som genomtänkt eller inte tror att den skulle fungera i vardagen.
Den sista nyckelegenskap Kotter (1996) nämner är förmågan att leda. Även Halling
diskuterade fördelarna med starkt ledarskap och menar att det bidrar till
förändringsarbetets framgång om chefer driver det. Enligt oss kan individer inneha
ledarskapsförmåga oavsett vilken organisatorisk nivå de befinner sig på, samtidigt som
egenskapen främst förknippas med individer i ledande positioner. Kotter (1996) syftar till
ledarskapsförmåga i den bemärkelse att koalitionen måste kunna kontrollera och driva
förändringen, vilket vi anser kräver erfarenhet och, i de flesta fall, en ledande position
inom organisationen. Även om det enbart var en respondent som under intervjun direkt
berörde vikten av ledarskap, upplever vi att samtliga respondenter diskuterar begreppet
förändringsagenter med utgångspunkt i att de har ledande roller i organisationen.
Den förmåga som respondenterna lade störst vikt vid var förmågan att se förändringen
utifrån ett helhetsperspektiv och följa den röda tråden under förändringsarbetet. Denna
förmåga framhåller även teorin som central. Vi upplever även att både respondenterna
och forskarna menar att centrala beslutsfattare främst besitter den egenskapen (Jacobsen,
2005; Conger i Beer & Nohria, 2000b). Detta talar för att individer på central nivå
ansvarar för och leder förändringen, då det är svårare för medarbetare på lokal nivå att ha
ett helhetsperspektiv och se det totala sammanhanget. Enligt oss kan även
helhetsperspektivet vara av större vikt vid omfattande förändringar i stora organisationer,
då avståndet mellan individerna på en operativ och central nivå utökas. Ytterligare en
egenskap som starkt betonas av samtliga respondenter, men som inte berörts inom teorin,
är vikten av att ha en god kommunikationsförmåga. Detta för att tydligt kunna förmedla
information kring förändringen till resten av organisationen. Respondenterna nämnde
ytterligare förmågor, men vilka vi inte upplevde betonades lika starkt som ovan nämnda
egenskaper. Dessa var bland annat förändringsagentens förmåga att vara öppen, lyhörd
79
och strategiskt lagd, samt förmågan att agera som visionär under förändringsarbetet. Vi
anser att dessa egenskaper, tillsammans med förmågan att kommunicera, inte är direkt
relaterade till en specifik position, utan kan innehas av samtliga individer i
organisationen.
Sammanfattningsvis upplever vi att det inte finns en specifik kompetens eller förmåga
som är den allra viktigaste för att framgångsrikt kunna driva en förändringsprocess. Det
går heller inte att utifrån ovanstående resonemang avgöra vilken förändringsstrategi som
lämpar sig bäst under förändringsarbeten. Likväl anser vi att vissa egenskaper har en
tydligare koppling till en position centralt i organisationen. Exempelvis inflytande,
ledarskapsförmåga och att ha ett helhetsperspektiv. Andra egenskaper ser vi inte som
hierarkiberoende utan kan innehas oavsett position i organisationen. Exempel på denna
typ av egenskap är är trovärdighet, öppenhet, lyhördhet och att vara en god
kommunikatör.
6.5 EN SYNTES
”The mark of an educated person is the capacity to hold two contradictory ideas
simultaneously without rejecting either.”
Fitzgerald (citerad i Beer & Nohria, 2000b s. 113)
Vi upplever att en del forskare inom ämnet organisationsförändringar har ett dikotomt
tänkande och drar förändringsstrategierna till sin spets. De beskriver förändringsstrategier
som någonting organisationen medvetet behöver besluta om och välja mellan. Det är
antingen eller. Antingen ska ledningen enväldigt initiera och driva förändringen uppifrån
och ner. Medarbetarna på de lägre organisatoriska nivåerna involveras inte, utan ska
endast följa de riktlinjer och anvisningar ledningen kommunicerar. Eller så används en
delaktig strategi och förändringen växer fram nedifrån. Vid denna strategi är det en eller
flera individer på operationell nivå som identifierar en förändring som bör genomföras,
och de får sedan kämpa för att göra sina röster hörda. Samtidig finns det forskare som har
en mer nyanserad syn på problematiken och som inte gör en lika tydlig distinktion mellan
begreppen.
Den mest använda definitionen av ledningsledda förändringar som genomförs top-down
är, i sin enkelhet, att det är ledningen som leder förändringarbetet. Däremot upplever vi
80
att begreppet bottom-up har en mer komplex innebörd. En förändring genomförd bottom-
up behöver inte alltid vara top-downs raka motsats, initierad och driven av medarbetare
nedifrån och upp. Det finns de forskare som använder begreppet bottom-up synonymt
med delaktighet och som menar att en förändring är genomförd bottom-up så länge
medarbetarna inkluderas. Dock är det fortfarande ledningen som initierar och driver
processen. Vi kan därmed konstatera att det finns en viss förvirring kring begreppet och
en splittring gällande användandet. Frågan vi ställer oss är om begreppet ”bottom-up”
skulle behöva delas upp i flera nivåer. Allt ifrån förändringar där medarbetarna tillåts
delta, till förändringar som, i ordets rätta bemärkelse, härstammar helt från en lägre nivå.
När det gäller förändringsstrategier lyfter flera respondenter fram betydelsen av både
delaktiga och ledningsledda strategier, och det faktum att det finns aspekter hos båda som
är viktiga vid förändringsarbeten. I det avseendet ser respondenterna inte strategierna som
att den ena utesluter den andra. Istället menar de att det finns fördelar och nackdelar både
med den ledningsledda strategin och den delaktiga strategin. Respondenterna belyser
både de styrkor som respektive strategi bidrar med och som är fördelaktigt under
förändringsprocessen, samt de svagheter de identifierat.
Vi upplever att respondenterna menar att vissa fördelar med ledningsledda förändringar
är avgörande för förändringsarbetets framgång. Lind anser att det är ledningen som måste
säkerställa att det finns en röd tråd i arbetet då det skulle bli alldeles för spretigt om frågan
släpps fri bland medarbetarna. I likhet med detta betonar Francke att ledningen bör ha
helhetsperspektivet under förändringsarbetet. Samtidigt betonade respondenterna vissa
fördelar med delaktighet som de såg som centrala för förändringen. Även om Francke
menar att ledningen är de som har totalperspektivet och som ser till sammanhanget, anser
han att bottom-up är oumbärligt vid själva genomförandet. Medarbetarna på lokal nivå är
de som har kunskap om det operativa arbetet och är därmed de som kan se till att helheten
blir bra i detaljerna. Francke förklarar att ledningen måste ha totalperspektivet och se till
att förändringen syftar till något som är bra för hela organisationen. När förändringen
sedan praktiskt ska genomföras i detaljerna måste alla vara involverade och ha inflytande
över förändringsprocessen.
Detta menar Francke blir en ”synergi” mellan de båda strategierna och som han tror är
den enda framkomliga vägen vid stora förändringar. I enlighet med Franckes resonemang
framhåller Lind att det bästa under förändringsarbeten vore en tydlig styrning uppifrån,
81
men med många frågor och engagemang nedifrån. Han kallar detta en ”mittemellan-
variant” vilket vi upplever kan likställas med det Francke benämner en synergi. Även
Brynell är av åsikten att en blandning av de båda strategierna ger det bästa resultatet. Hon
menar att förändringar borde komma upp underifrån, men sedan samlas ihop och
genomföras av ledningen. Det medför att förändringsarbetet blir bottom-up först då den
initialt kommer från lägre organisatoriska nivåer och sedan tar ledningen över och styr
förändringsarbetet.
Utifrån studiens empiri och teori har vi själva tagit fram en modell som illustrerar hur vi
tolkar att en förändring kan genomföras vid användandet av både den ledningsledda och
deltagande förändringsstrategin. Se Figur 13 nedan. I enlighet med föregående
resonemang anser vi att förändringar inte enbart kan komma från centrala delar av
organisationen, utan även från lägre organisatoriska nivåer. Individerna på operativ nivå
är närmast marknaden och kan därmed identifiera vissa förändringsbehov som ledningen
inte uppmärksammar. Detta initiala skede benämns idéfasen i modellen.
I nästa steg som vi kallar planeringsfasen bör förändringen i huvudsak vara ledd av de
centrala beslutsfattarna. Detta grundar vi på att de besitter ett helhetsperspektiv och en
objektivitet som gör att de kan utforma en vision och målsättning som syftar till något
positivt för hela organisationen. Dock pekar studiens resultat på att det är fördelaktig om
det inte finns någon detaljerad plan under förändringsarbetet, utan att medarbetarna tillåts
vara delaktiga vid det konkreta utformandet av förändringen.
I den sista fasen, genomförandefasen, bör följaktligen tillräckligt med mandat föras ner i
oganisationen för att medarbetarna på operativ nivå själva ska kunna vidta de åtgärder
som behövs för att uppnå det nya tillståndet. Detta är en viktig aspekt då medarbetarna
får vara delaktiga och tillåts forma förändringen i detaljerna så att den passar den lokala
marknaden. Samtidigt anser vi att de olika faserna under förändringsprocessen inte kan
ses som strikt åtskilda, utan gränserna kommer troligvis vara flytande och överlappande.
Löpande under hela processen kommer det även vara ledningens uppgift att ha
helhetsperspektivet, hålla i den röda tråden och se till att förändringsarbetet går i rätt
riktning.
82
Figur 13. Hur en organisationsförändring kan genomföras vid tillämpning av både den ledningsledda och
deltagande förändringsstrategin.
Då det finns aspekter hos båda strategierna som är avgörande för förändringens framgång
upplever vi att en syntes kan vara den rätta vägen. De båda strategiernas fördelar och
nackdelar kompletterar varandra på ett överlappande sätt och synergieffekter kan uppstå.
Samtidigt vill vi understryka att alla organisationsförändringar är olika, sker inom olika
kontexter, uppkommer ur olika grunder och har olika tidsperspektiv. Därmed behöver
man se till den specifika situationen för att kunna uttala sig om vilken förändringsstrategi
som är den rätta i varje enskilt fall.
v
Ny
tt t
ills
tån
d
Top-down Formulerar vision
och mål, samt
initierar
genomförandet
Bottom-up Medarbetarna
medverkar i
utformandet av
förändringen
Tid
iga
re t
ills
tån
d
Förändringsprocessen
Idéfas planeringfas genomförandefas
Top-down Känner
förändringsbehov
Bottom-up
Känner
förändringsbehov
83
7. SLUTSATS
I detta avslutande kapitel presenterar vi studiens slutsats och förslag till vidare studier.
Slutsatsen fokuserar på att belysa de insikter och lärdomar, rörande den ledningsledda
respektive deltagande förändringsstrategin, som utvecklats under studiens gång.
Slutligen presenteras förslag till fortsatta studier kring det studerade fenomenet.
7.1 SLUTSATS
Studien bidrar med en mer balanserad syn på de fördelar och nackdelar en ledningsledd
respektive deltagande förändringsstrategi inbegriper. I rapporten klargörs vilken vikt
studiens empiri och befintlig teori tillskriver de olika faktorerna. I enlighet med våra
observationer finns en obalans inom teorin gällande synen på medarbetarnas delaktighet
under förändringsarbeten. I tabell 4 framgår det att teorin framförallt fokuserar på
fördelarna med en deltagande förändringsstrategi och endast svagt betonar nackdelarna.
Samtidigt bekräftar studien många av de antaganden teorin gör gällade fördelarna
delaktighet medför. I likhet med flera forskare (exempelvis Angelöw 2010; Jacobsen,
2005; Beer & Nohria 2000b) betonar respondenterna starkt medarbetarnas ökade
engagemang, att det blir lättare att förankra kulturförändringen och att resultatets
hållbarhet ökar. Studiens resultat kompletterar resonemanget kring nackdelarna då
empirin även lyfter fram att delaktighet kan leda till en heterogen bild av varumärket och
bristande konsensus inom organisationen.
Inom teorin (exempelvis Angelöw, 2010; Meyerson, 2001; Kanter, 1984) betonas
fördelarna med den ledningsledda förändringsstrategin tämligen svagt medan
nackdelarna betonas starkt, vilket framgår i tabell 3. Respondenterna betonar däremot
fördelarna något starkare och nackdelarna marginellt svagare. Trots att nackdelarna med
en ledningsledd strategi inte betonas lika starkt av respondenterna, balanserar ändå
empirin upp teorins underbetoning av fördelarna. Både inom teorin och empirin betonas
starkt fördelen med helhetsperspektivet ledningen innehar, medan empirin lyfter fram
genomförbarhet och tydlig ansvarsstruktur något mer än teorin. Denna studie bidrar
därmed med kompletterande fördelar och nackdelar med de båda förändringsstrategierna
och ger en mer nyanserad bild av fenomenet.
84
Delaktighet Betoning – Empiri Betoning – Teori
Fördelar Tämligen starkt Stark
Nackdelar Medel Svag
Ledningsledd
Fördelar Medel Tämligen svagt
Nackdelar Medel Stark
Tabell 5. En sammanställning av tabell 3 och tabell 4 som visar hur starkt teori och empiri i genomsnitt
betonar fördelarna och nackdelarna med förändringsstrategierna.
Det framgår i studien att litteraturen tenderar att avbilda förändringsstrategierna som
dikotoma då de ses som ömsesidigt uteslutande, medan empirin istället gav en mer
syntetiserande bild av strategierna. Det finns starka indikatorer på att en syntes av den
ledningsledda och deltagande förändringsstrategin kan vara att föredra under en
förändringsprocess. I studien presenteras därmed en egen modellering av hur en
organisationsförändring kan genomföras vid tillämpning av båda förändringsstrategierna
(se figur 13 i avsnitt 6.5). Det är ett viktigt grunddrag i modellen att båda strategierna
används under processen, men i olika stor utsträckning under de olika faserna. Modellen
avviker från modellerna som presenterats i studiens teori i flera avseenden. En betydande
skillnad är att Kotter (1996) och Lewin (1947) beskriver förändring som en stegvis linjär
process och gör en tydlig distinktion mellan de olika stegen. I figur 13 illustreras inte
faserna under förändringsprocessen som strikt åtskilda, utan gränserna är flytande och
överlappande. Ytterligare en särskiljande aspekt är att Kotter (1996) och Lewin (1947)
anser att det är ledningen som identifierat ett förändringsbehov, medan empirin pekar på
att förändringen även kan komma nedifrån. Vår syn på delaktighet under idéfasen baseras
på empirins betoning av medarbetarnas kunskap om maknaden. Kunskapen medför att
medarbetarna kan uppmärksamma vissa förändringsbehov som den centrala ledningen
inte uppfattar. Likväl anser vi i likhet med tidigare modeller (Kotter, 1995; Lewin, 1947)
att ledningen bör vara de som under planeringsfasen formulerar visionen och den
övergripande strategin. Detta då de innehar ett helhetsperspektiv som är svårt för
medarbetarna på operativ nivå att besitta. Studiens resultat avviker även från Lewin
(1947) och Kotters (1995) antaganden då empirin indikerar att det är fördelaktigt om
förändringen inte är detaljplanerad när genomförandet initieras. Samtliga organisatoriska
enheter bör under genomförandefasen få det mandat och den frihet som krävs för att de
själva ska kunna utforma förändringen i linje med visionen, men på ett sätt som är
85
anpassat efter den lokala marknaden. Samtidigt vill vi poängtera att organisationer aldrig
kommer uppnå ett konstant optimalt tillstånd, utan behöver ständigt anpassa sig. Efter att
en planerad förändringsprocess avslutas kommer sannolikt en ny process vidta.
Omvärlden är föränderlig och i likhet med uppsatsens inledande citat är change the only
constant.
7.2 FÖRSLAG TILL VIDARE STUDIER
Studiens resultat ger en mer syntetiserande och nyanserad bild av de fördelar och
nackdelar en ledningsledd respektive deltagande förändringsstrategi inbegriper. Som ett
led i detta har Swedbanks pågående förändringsprocess studerats. Dock är förändringen i
ett tidigt skede och vi har därmed endast undersökt de tidiga faserna av
implementeringsarbetet. Det vore därför relevant att studera senare faser av
förändringsarbetet och undersöka huruvida processen genomfördes så som planerat och
hur dessa förhåller sig relativt teorin. Det vore även av intresse att göra en senare
uppföljning och undersöka om Swedbank efter implementeringen av den nya
organisationsstrukturen uppnådde den delaktighet och den långsiktiga beteende- och
kulturförändring som eftersträvades.
Under arbetet med denna studie har endast individer med ledande positioner inom
organisationen intervjuats och empirin har därmed intagit ett uppifrån perspektiv. Vi
skulle därför finna det intressant att i framtida studier studera om medarbetarna på
operativ nivå, kundfronten i Swedbanks fall, uppger andra fördelar och nackdelar med
ledningsledda respektive deltagande förändringsstrategier. Troligtvis skulle studiens
resultat se annorlunda ut med ett medarbetarperspektiv som empirisk grund. Slutligen
finner vi det särskilt intressant att i framtida studier undersöka organisationer med en
annan branschtillhörighet och studera om balansen mellan de fördelar och nackdelar
förknippade med ledningsledda respektive deltagande förändringsstrategier kan betraktas
som branschberoende, eller om det finns stora likheter.
86
KÄLLFÖRTECKNING
Ahrenfelt, B. (2001) Förändring som tillstånd: att leda förändrings- och
utvecklingsarbete i företag och organisationer. Uppl. 2. Lund: Studentlitteratur.
Andersson, S. (1979) Positivism kontra hermeneutik. Göteborg: Korpen.
Angelöw, B. (2010) Framgångsrikt förändringsarbete: om individ och organisation i
förändring. Stockholm: Natur & Kultur.
Angelöw, B. (1991) Det goda förändringsarbetet: om individ och organisation i
förändring. Lund: Studentlitteratur.
Aspers, P. (2011) Etnografiska metoder: att förstå och förklara samtiden. Uppl. 2.
Malmö: Liber.
Balogun, J. & Hope Hailey, V. (2004) Exploring Strategic Change. Uppl. 2. Harlow:
Prentice Hall Europe.
Beer, M. & Nohria, N. (2000a) “Cracking the Code of Change”. Harvard Business
Review. 78(3), 133-141.
Beer, M. & Nohria, N (2000b). Breaking the Code of Change. Boston: Harvard
Business School.
Beer, M., Eisenstat, R. & Spector, B. (1990) “Why Change Programs Don´t Produce
Change”. Harvard Business Review. 68(6), 158-166.
Bell, J. (2006) Introduktion till forskningsmetodik. Uppl. 4. Lund: Studentlitteratur.
Bruch, H. & Sattelberger, T. (2000)”The turnaround at Lufthansa: Learning from the
change process”. Journal of Change Management. 1(4), 344-363.
Bryman, A. (2011) Samhällsvetenskapliga metoder. Uppl. 2. Malmö: Liber.
Bryman, A. & Bell, E. (2005) Företagsekonomiska forskningsmetoder. Uppl. 1:3.
Malmö: Liber.
87
Burnes, B. (2005) “Complexity theories and organizational change”. International
Journal of Management Reviews. 7(2), 73-90.
Burnes, B. (2004) “Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal”.
Journal of Management Studies. 41(6), 977-1002.
Ejvegård, R. (2003) Vetenskaplig metod. Uppl. 3. Lund: Studentlitteratur.
Gilje, N. & Grimen, H. (2007) Samhällsvetenskapernas förutsättningar. Uppl. 3.
Göteborg: Daidalos AB.
Gilley, A., Gilley, J.W. & McMillan, H.S. (2009) ”Organizational change: Motivation,
Communication, and Leadership Effectiveness”. Performance Improvement Quarterly.
21(4), 75-94.
Gustafsson, B., Hermerén, G. & Pettersson, B. (2011) God forskningssed. Stockholm:
Vetenskapsrådet.
Gustavsson, B. (2004) Kunskapande metoder inom samhällsvetenskapen. Uppl.3. Lund:
Studentlitteratur.
Gräsberg, I. & Hulteberg, O. (2005) Att lyckas med komplexa förändringsprojekt – om
konsten att lotsa sig själv och andra fram i en värld fylld av osäkerheter. Uppl. 1.
Uppsala: Konsultförlaget/Uppsala Publishing House.
Hannan, M.T. & Freeman, J. (1984) “Structural inertia and organizational change”.
American Sociology Association. 49(2), 149-164.
Harari, O. (1999) “Leading change from the Middle”. Management Review. 88(5), 29 -
32.
Hayes, J. (2007) The theory and practice of Change Management. Uppl. 2. Basingstoke:
Palgrave.
Helms Mills, J., Dye, K. & Mills, A. (2009) Understanding Organizational Change.
New York: Routledge.
Higgs, M. & Rowland, D. (2005) “All changes great and small: Exploring approaches to
change and its leadership”. Journal of Change Management. 5(2), 121-151.
88
Higgs, M. & Rowland, D. (2000) “Building change leadership capability: The quest for
change competence”. Journal of Change Management. 1(2), 116-130.
Hirschhorn, L. (2002) “Campaigning for change”. Harvard Business Review. 80 (7), 98
104.
Jacobsen, D.I. (2002) Vad, hur och varför: Om metodval i företagsekonomi och andra
samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur.
Jacobsen, D.I. (2005) Organisationsförändringar och förändringsledarskap. Lund:
Studentlitteratur.
Jacobsen, D.I. & Thorsvik, J. (2008) Hur moderna organisationer fungerar. Uppl. 3:1.
Lund: Studentlitteratur.
Jansen, K.J. (1996) “Characteristic Level of Change: An Inherent Constraint to
Organizational Action”. The International Journal of organizational Analysis. 4(3),285-
298.
Kanter, R.M (1984). The Change Masters: corporate entrepreneurs at work. London:
Allen & Unwin.
Kanter, R.M., Stein, B.A. & Jick, T.D. (1992) The challenge of organizational change:
how companies experience it and leaders guide it. New York: Free Press.
Karlöf, B. & Söderberg, S. (1989) Ledarutmaningen. Stockholm: Svenska Dagbladet.
Kezar, A. (2012) “Bottom-up/Top-Down Leadership: Contradiction or Hidden
Phenomenon”. The Journal Higher Education. 83(5), 725-756.
Kirk, J. & Miller, M.L. (1986) Reliability and validity in qualitative research. Newbury
Park: Sage Publications.
Kitchen, P.J. & Daly, F. (2002) “Internal Communication During Change
Management”. Corporate Communications: an International Journal. 7(1), 46-53.
Kotter, J.P. (1995),”Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”. Harvard
Business Review. 73(2), 59-67.
89
Kotter, J.P. (1996) Leading Change. Boston: Harvard Business School.
Kotter, J. & Schlesinger, L. (2008) “Choosing Strategies for Change”. Harvard
Business Review. 86(7/8), 130-139.
Kvale, S. (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.
Lincoln, Y.S. & Guba, E.G. (1985) Naturalistic inquiry. Beverly Hills: Sage
Publications.
Lines, R. (2007) “Using Power to Install Strategy: The Relationship between Expert
Power, Position Power, Influence Tactics and Implementation Success”. Journal of
Change management. 7(2), 143-170.
Lovén, E. (1999) Planned change and Inertia – integrating technology, organization
and human aspect. No. 562. (Avhandling för doktorsexamen, Linköpings Universitet).
Lupton, T. (1991) “Organizational Change: “Top-down” or “Bottom-up”
Management?”. Personnel Review. 20(3), 4-10.
Magne Holme, I. & Krohn Solvang, B. (1997) Forskningsmetodik – om kvalitativa och
kvantitativa metoder. Uppl. 2. Lund: Studentlitteratur.
Meyerson, D. (2001) Tempered Radicals: How People Use Difference to Inspire
Change at Work. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
Miller, D. (1982) ”Evolution and Revolution: A Quantum View of Structural Change in
Organizations”. Journal of Management Studies. 19(2), 131-151.
Nadler, D.A, & Tushman, M.L. (1990) “Beyond the Charismatic Leader: Leadership
and Organizational Change”. California Management Review. 32(2), 77-97.
Nichols, D. (1989) “Bottom-Up Strategies: Asking the Employees For Advice”.
Management Review. 78(12), 44-49.
Nikolaou, L., Gouras, A., Vakola, M. & Bourantas, D. (2007)”Selecting Change
Agents: Exploring Traits and Skills in a Simulated Environment”. Journal of Change
Management. 7(3-4), 291-313.
90
Rienecker, L. & Stray Jörgensen, P. (2011) Att skriva en bra uppsats. Uppl. 2. Malmö:
Liber.
Svenska Dagbladet (2012) Företag i centrifugen. [Elektronisk] Tillgänglig:
http://www.svd.se/naringsliv/foretag-i-centrifugen_7532502.svd [2013-04-20].
Swedbank (2013) Swedbanks organisationsschema. [Elektronisk] Tillgänglig:
http://www.swedbank.se/om-swedbank/fakta-om-swedbank/organisation/index.htm
[2013-04-15].
Trost, J. (2010) Kvalitativa intervjuer. Uppl. 4:1. Lund: Studentlitteratur.
Tushman, M.L. & O´Reilley, C.A. (1996) ”Ambidextrous Organizations: Managing
Evolutionary and Revolutionary Change”. California Management Review. 38(4), 8-30.
Van de Ven, A.H. & Poole, M.S. (1995) “Explaining Development and Change in
Organizations”. Academy of Management Review. 20(3), 510-540.
Vetenskapsrådet (2002) Forskningsetiska principer inom humanistisk
samhällsvetenskaplig forskning. [Elektronisk] Tillgänglig:
http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf. [ 2013-03-09].
Wallén, G. (1996) Vetenskapsteori och forskningsmetodik. Uppl. 2. Lund:
Studentlitteratur.
Weick, K.E. & Quinn, R.E. (1999) “Organizational change and development”.
University of Michigan. 50, 361-386.
Widerberg, K. (2002) Kvalitativ forskning i praktiken. Lund: Studentlitteratur.
Wilson, C. & Irvine, K. (2013) “Bottom-up communication: identifying opportunities
and limitations through an exploratory field-based evaluation”. Energy Efficiency.6(1),
91-104.
Yin, R.K. (2013) Kvalitativ forskning från start till mål. Lund: Studentlitteratur.
Ödman, P-J. (2007) Tolkning, förståelse, vetande: hermeneutik i teori och praktik. Uppl.
2. Stockholm: Norstedts akademiska förlag.
91
BILAGA 1 – EXEMPEL PÅ INTERVJUGUIDE
CENTRAL NIVÅ
Datum: ___________________ Vill vara anonym: Ja � Nej �
Namn: ____________________
Plats: ____________________
ALLMÄNT
1. Vad är din yrkesroll inom Swedbank?
2. Vilken roll har du i förändringsarbetet?
BAKGRUND
3. Kan du beskriva förändringen ni genomför?
4. Hur uppkom idén till förändringen?
5. Vad är målet med förändringen?
6. Hur planeras implementeringen av förändringen?
7. Hur inleddes förändringsarbetet?
NULÄGET
8. Hur långt har ni i dagsläget kommit med förändringsarbetet?
a. Vad har ni gjort hittills?
9. Vad är nästa steg i processen?
10. Vilka är ansvariga för förändringsarbetet?
LEDNINGSLEDD FÖRÄNDRINGSSTRATEGI
11. Anser du att Swedbank genomför en planerad förändring?
a. I vilken mening är det en planerad förändring?
12. Anser du att detta är en ledningsledd förändring?
a. I vilken mening är det en ledningsledd förändring?
b. När och hur informerades medarbetarna?
92
c. I vilken utsträckning har medarbetarna möjlighet att påverka
förändringsarbetet?
13. Vilka generella fördelar ser du med att en förändring är ledningsledd?
a. Vilka fördelar ser du med en ledningsledd förändring i Swedbanks fall?
14. Vilka generella nackdelar ser du med en ledningsledd förändring?
a. Vilka nackdelar ser du i Swedbanks fall?
DELAKTIG FÖRÄNDRINGSSTRATEGI
15. Vilka fördelar ser du med bottom-up?
a. Skulle de vara av betydelse i Swedbanks fall?
16. Vilka nackdelar ser du med bottom-up?
a. Skulle de vara av betydelse i Swedbanks fall?
KOMPETENS
17. Hur bidrar din egen kompetens och bakgrund till förändringsarbetet?
18. Vilken kompetens och bakgrund anser du är fördelaktig att ha för att delta i
Swedbanks nuvarande förändringsarbete?
ÖVRIGT
19. Finns det något utöver detta som du vill tillägga?
20. Har du några frågor?
93
BILAGA 2 – EXEMPEL PÅ INTERVJUGUIDE
KONTORSCHEFER
Datum: ___________________ Vill vara anonym: Ja � Nej �
Namn: ____________________
Plats: ____________________
ALLMÄNT
21. Vad är din yrkesroll inom Swedbank?
BAKGRUND
22. Kan du beskriva förändringen som genomförs?
23. Hur blev du informerad om förändringen?
a. Vad var din första reaktion på förändringen?
b. När och hur informerades medarbetarna på kontoret?
24. Hur har du påverkats av organisationsförändringen?
NULÄGET
25. Hur långt har ni i dagsläget kommit med förändringsarbetet?
a. Vad har ni gjort hittills på kontoret?
26. Vad är nästa steg i processen?
27. Vilka är ansvariga för förändringsarbetet?
LEDNINGSLEDD FÖRÄNDRINGSSTRATEGI
28. Anser du att detta är en ledningsledd förändring?
a. Hur stor möjlighet har du som kontorschef att påverka
förändringsarbetet?
29. Vilka generella fördelar ser du med att en förändring är ledningsledd?
a. Vilka fördelar ser du med en ledningsledd förändring i Swedbanks fall?
30. Vilka generella nackdelar ser du med en ledningsledd förändring?
a. Vilka nackdelar ser du i Swedbanks fall?
b. Anser du att ledningen hade kunnat göra någonting annorlunda?
94
DELAKTIG FÖRÄNDRINGSSRATEGI
31. Vilka fördelar ser du med bottom-up?
a. Skulle de vara av betydelse i Swedbanks fall?
32. Vilka nackdelar ser du med bottom-up?
a. Skulle de vara av betydelse i Swedbanks fall?
33. Hur ser du på möjligheten för er på kontoren att komma med
idéer/förslag/åsikter som berör hela organisationen?
a. Hur anser du att den kommunikationen mottags på högre nivå?
b. I vilken utsträckning har medarbetarna på kontoret möjlighet att påverka
förändringsarbetet?
KOMPETENS
34. Hur bidrar din egen kompetens och bakgrund till förändringsarbetet?
35. Vilken kompetens och bakgrund anser du är fördelaktig att ha för att delta i
Swedbanks nuvarande förändringsarbete?
ÖVRIGT
36. Finns det något utöver detta som du vill tillägga?
37. Har du några frågor?
95
BILAGA 3 – INFORMATION OM
RESPONDENTERNA
Kortfattad information om studiens respondenter. Samtliga anställda i Swedbank.
Lennart Francke
Senior Advisor
Diviesh Vithlani
Acting Head of Customer Intelligence
Marie Halling
Regionchef, Östra regionen
Hans Lind
Kontorschef, Citykontoret Linköping
Gunilla Brynell
Kontorschef, Motala
96