STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PERKEBUNAN...
72
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PERKEBUNAN KELAPA SAWIT PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA 4 MEDAN SUMATERA UTARA ADITYA MAULANA DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
Transcript of STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PERKEBUNAN...
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PERKEBUNAN KELAPA
SAWIT PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA 4 MEDAN
SUMATERA UTARA
ADITYA MAULANA
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pengembangan
Usaha Perkebunan Kelapa Sawit pada PT Perkebunan Nusantara 4 Medan
Sumatera Utara adalah benar karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing
dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun.
Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun
tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan
dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor.
Bogor, 25 Maret 2014
Aditya Maulana
NIM H34090141
ABSTRAK
ADITYA MAULANA. Strategi Pengembangan Usaha Perekbunan kelapa Saawit
(Studi Kasus: PT. Perkebunan Nusantara 4, Medan, Sumatera Utara). Dosen
Pembimbing TINTIN SARIANTI
Indonesia merupakan negara agraris dimana sektor pertanian merupakan
salah satu penyumbang terbesar pada PDB nasional. Perkebunan merupakan
bagian dari sektor pertanian yang memiliki komoditi terbesar yaitu kelapa sawit.
Permintaan yang tinggidari dalam negeri maupun luar negeri terhadap kelapa
sawit menjadikannya salah satu peluang untuk perusahaan-perusahaan kelapa
sawit di Indonesia. Maka dari itu, strategi pengembangan bisnis diperlukan untuk
memenuhi permintaan yang tinggi tersebut sehingga peluang tersebut dapat
didapatkan. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor
Evaluation (EFE) digunakan untuk mengidentifikasi lingkungan internal
(Kekuatan dan kelemahan) dan Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)
agar bisa digunakan oleh manajemen tertinggi untuk membuat “alternatif
strategi”. Alternatif strategi di rumuskan dari Matriks I-E dan matriks SWOT.
Strategi terbaik akan dipilih menggunakan QSPM. Hasil dari analisis
menunjukkan strategi yang paling baik untuk PTPN 4 adalah meningkatkan
efisiensi produksi dari perusahaan kelapa sawit ini.
Keyword : PT Perkebunan Nusantara 4, Kelapa sawit, Analisis strategi, IFE,
EFE, I-E, SWOT, QSPM
ABSTRACT ADITYA MAULANA. Devoloping Strategy of Palm Oil Plantation (Case Study:
PT. Perkebunan Nusantara 4, Medan, North Sumatera). Guided TINTIN
SARIANTI.
Indonesia is an agricultural country, which the agricultural sector is as one
of the biggest sector that contribute for the national GDP. Plantation is a part of
agricultural sector that has palm oil as one of the biggest commodity of it. The
high demand of palm oil from domestic and also abroad is one of the opportunity
for many palm oil companies in Indonesia. Therefore, business development
strategy is needed to fulfill the high demand of palm oil to catch the opportunity.
Internal Factor Evaluation (IFE) and External Factor Evaluation (EFE) Matrix are
used to identify internal environment (strength and weakness) and external
environment (opportunity and threat) that can be used by top management to
make a grand strategy. A grand strategy was obtained by I-E Matrix and SWOT
Matrix. Finally the best strategies will be chosen by QSPM (Quantitative
Strategies Planning Matrix). The result of the analysis showed that the best
strategy for PTPN 4 is increasing the efficiency of production in this palm oil
plantation firm.
Keywords : PT Perkebunan nusantara 4, Palm oil, Analysis strategy, IFE,
EFE, I-E, SWOT, QSPM
i
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PERKEBUNAN KELAPA
SAWIT PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA 4 MEDAN
SUMATERA UTARA
ADITYA MAULANA
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit pada PT
Perkebunan Nusantara 4 Medan Sumatera Utara
Nama : Aditya Maulana
NIM : H34090141
Disetujui oleh
Tintin Sarianti, SP MM
Pembimbing
Diketahui oleh
Dr Ir Nunung Kusnadi, MS
Ketua Departemen
Tanggal Lulus:
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas
segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang
dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Juni – Agustus 2013 ini
ialah mengenai strategi pengembangan usaha, dengan judul Strategi
Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit PT Perkebunan Nusantara 4
Medan Sumatera Utara
Terima kasih penulis ucapkan kepada ibu Tintin Sarianti, SP MM selaku
pembimbing. Ibu Ir. Narni Farmayanti. MSc dan Ibu Anita Primaswari W, SP.
MSi selaku dosen penguji pada saat sidang skripsi penulis. Disamping itu,
ungkapan terima kasih penulis sampaikan kepada Bapak Erwin Nasution selaku
Dirut PT Perkebunan Nusantara 4, Bapak Mohammad Abdul Ghoni dan Bapak
Sigit Karyadi yang banyak membantu, memberi informasi dan wawasan serta
mendampingi selama melakukan penelitian. Ungkapan terima kasih juga
disampaikan kepada Papa, Mama, nike, dadek serta seluruh keluarga atas doa dan
kasih sayangnya. Terima kasih juga kepada teman-teman terdekat Winda, Bobby,
Tyo, Raymond, Handi, Rekha, Amal, Qiqit, dan keluarga di medan, serta teman-
teman Agrisbisnis 46 atas dukungan doa dan motivasinya dalam penyusunan
skripsi saya ini.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, 25 maret 2014
Aditya Maulana
DAFTAR ISI
Hal DAFTAR TABEL vii
DAFTAR GAMBAR vii
DAFTAR LAMPIRAN vii
PENDAHULUAN 1
Latar belakang 1
Perumusan Masalah 5
Tujuan Penelitian 6
Manfaat Penelitian 7
TINJAUAN PUSTAKA 7
Perkembangan Perkebunan kelapa Sawit di Indonesia 7
Kajian Penelitian Terdahulu mengenai Strategi Pengembangan Usaha 8
KERANGKA PEMKIRAN 10
Kerangka Pemikiran Teoritis 10
Strategi 10
Manajemen Strategi 10
Proses Manajemen Strategi 10
Model Manajemen Strategi 11
Manfaat Strategi 12
Formulasi Strategi 12
Tahapan Perumusan Alternatif Strategi 16
Kerangka Pemikiran Operasional 17
METODE PENELITIAN 20
Waktu dan Tempat Penelitian 20
Metode Penentuan Responden 20
Data dan Instrumentasi 20
Metode Pengolahan Data 20
Tahap Pengumpulan Data 21
Tahap Pencocokan Data 23
Tahap Pengambilan Keputusan 25
GAMBARAN UMUM 27
Keadaan Umum Penelitian 27
Sejarah Perusahaan 27
Visi dan Misi Perusahaan 29
Maksud dan Tujuan Perusahaan 30
Struktur Organisasi Perusahaan 30
HASIL DAN PEMBAHASAN 33
Analisis Lingkungan Perusahaan 33
Analisis Lingkungan Internal 33
Manajemen Sumber Daya Manusia 34
Pemasaran 34
Keuangan 35
Penelitian dan Pengembangan 35
Produksi 35
Sistem Informasi Manajerial 35
Analisis Lingkungan Eksternal 36
Lingkungan makro 36
Aspek Ekonomi 36
Aspek Politik, Pemerintahan dan Hukum 36
Sosial 37
Teknologi 37
Lingkungan Mikro 38
Persaingan Antar perusahaan Sejenis 38
Ancaman Masuk Pendatang baru 38
Ancaman Produk Pengganti 38
Kekuatan Tawar Menawar Konsumen 39
Analisis Lingkungan Internal PT Perkebunan Nusantara 4 39
Kekuatan PT Perkebunan Nusantara 4 39
Kelemahan PT Perkebunan Nusantara 4 41
Analisis lingkungan eksternal PT Perkebunan Nusantara 4 43
Peluang PT Perkebunan Nusantara 4 44
Ancaman PT Perkebunan Nusantara 4 44
Posisi Perusahaan 46
Analisis Matriks I-E 46
Alternatif Strategi 48
Analisis Matriks SWOT 48
Urutan Prioritas Strategi 51
SIMPULAN DAN SARAN 53
SIMPULAN 53
SARAN 54
DAFTAR PUSTAKA 55
DAFTAR LAMPIRAN 56
RIWAYAT HIDUP 60
DAFTAR TABEL Hal
1 Produksi Tanaman Perkebunan di Indonesia dalam Ribu Ton Tahun
2007-2010 1 2 Volume Ekspor Taaman Perkebunandi Indonesia dalam Ton Tahun
2009-2011 2 3 Luas Lahan Kelapa Sawit Menurut Pulau di Indonesia dalam Ha Tahun
2005-2009 3 4 Penyebaran Perkebunan Kelapa Sawit Menurut Kabupaten dan
Pengusahaan dalam Ha di Sumatera Utara Tahun 2008. 4 5 Penilaian Bobot Faktor Strategis IFE dan EFE 21 6 Matriks EFE dan IFE 23 7 Matriks QSP faktor kunci internal 26 8 Laju Pertumbuhan Penduduk dunia dan Indonesia Tahun 2010-2013 37
9 Faktor Kekuatan Strategis PT Perkebunan Nusantara 4 41 10 Faktor kelemahan Strategis PT Perkebunan Nusantara 4 42 11 Matriks Evaluasi Faktor Internal ( IFE ) PT Perkebunan Nusantara 4 43 12 Faktor Peluang Strategis PT Perkebunan Nusantara 4 44 13 Faktor Ancaman Strategis PT Perkebunan Nusantara 4 45 14 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) PT Perkebunan Nusantara 4 46
DAFTAR GAMBAR Hal
1 Model Komprehensif Manajemen Strategi 12 2 Kerangka Pemikiran Operasional PT Perkebunan Nusantara 4 19 3 Matriks Interal-Eksternal 24 4 Matriks SWOT 25
DAFTAR LAMPIRAN Hal
1 Tabel Hasil IFE 55 2 Tabel hasil EFE 56
3 QSPM 57
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Sektor pertanian memiliki kontribusi yang sangat besar bagi pertumbuhan
perekonomian di Indonesia. Kontribusi tersebut terletak pada peranan sektor
pertanian dalam penyerapan tenaga kerja, penyediaan bahan pangan, pakan dan
bioenergi, sumber penerimaan devisa negara serta pelestarian lingkungan melalui
praktek usahatani yang ramah lingkungan. Selain itu, sektor pertanian juga
berkontribusi besar pada Pendapatan Domestik Bruto (PDB). Sektor pertanian
merupakan salah satu dari tiga sektor dengan kontribusi terbesar dalam
peningkatan Pendapatan Domestik Bruto (PDB), disamping sektor industri dan
jasa. Hal ini dapat dilihat dari data dua tahun terakhir dimana sektor pertanian
pada tahun 2010 menyumbangkan sebesar 10.96 persen dan pada tahun 2011
meningkat menjadi 11.42 persen1.
Sektor pertanian memiliki beberapa subsektor, diantaranya pertanian
tanaman pangan, perkebunan, kehutanan, hortikultura, peternakan dan perikanan.
Salah satu subsektor yang sangat berperan dalam peningkatan kinerja
perekonomian nasional adalah subsektor perkebunan. Subsektor perkebunan
merupakan satu-satunya subsektor yang memiliki neraca perdagangan yang positif
(surplus) dengan nilai sebesar US$ 13.48 milyar pada tahun 2009 (BPS 2010).
Angka tersebut relatif besar jika bandingkan dengan sumbangan subsektor yang
lainnya. Selain itu, subsektor perkebunan dari tahun ke tahun mengalami
perkembangan yang cukup signifikan. Hal tersebut dapat dilihat dari peningkatan
kontribusi subsektor perkebunan terhadap PDB sektor pertanian yang memiliki
nilai sebesar 17.9 persen pada tahun 2009 menjadi 49.59 persen pada tahun 20102.
Indonesia mememiliki beberapa tanaman perkebunan yang unggul seperti
kakao, kopi, kelapa sawit, karet, dan teh. Produksi rata-rata perkebunan Indonesia
selama ini mengalami peningkatan dari tahun ketahun. Peningkatan jumlah
produksi tanaman perkebunan di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini:
Tabel 1 Produksi Tanaman Perkebunan di Indonesia dalam Ribu Ton Tahun
2007-2010
Komoditi Produksi (000)ton Rata-rata pertumbuhan
pertahun (%) 2007 2008 2009 2010
Karet 2 755 2 751 2 440 2 591 -0.6
Kelapa sawit 17 664 17 539 18 640 19 844 1.88
Kakao 740 803 809 844 2.45
Tebu 2 801 2 517 2 214 2 228 -3.7
Kopi 676 698 682 684 0.05
Teh 150 153 156 150 2.5
1 Evaluasi Pelaksanaan Program 2012 dan Rambu-rambu pelaksana tahun 2013. 2013
www.deptan.go.id 2 Badan Pusat Statistika (BPS). Rancangan Rencana Strategis Pertanian Tahun 2010-
2014. 2013
2
Sumber: Pusat Data Pertanian dan Direktorat Jendral Perkebunan, Deptan (2013)
Berdasarkan data pada Tabel 1 dapat dilihat bahwa kelapa sawit
merupakan komoditi dengan jumlah produksi paling besar diantara tanaman
perkebunan lainnya yaitu 19 844 ribu ton pada tahun 2010, walaupun dengan laju
pertumbuhan yang masih berada di bawah teh dan kakao. Hal tersebut terjadi
dikarenakan masih banyaknya permasalahan dalam pengembangan usaha
perkebunan kelapa sawit mulai dari permasalahan teknis hingga permasalahan
manajerial dalam pengelolaan tanaman tersebut. Besarnyaa nilai produksi kelapa
sawit di Indonesia merupakan salah satu bukti keunggulan Indonesia dalam
bidang perkebunan.
Sampai dengan saat ini, Indonesia masih menjadi salah satu negara
produsen kelapa sawit terbesar di dunia, yang sebagian besar hasil perkebunan
kelapa sawitnya berupa CPO (crude palm oli). Total produksi CPO di Indoneisa
pada tahun 2010 mencapai 21.8 juta ton. Dari total produksi tersebut diperkirakan
hanya sekitar 25 persen yaitu sebesar 5.45 juta ton dikonsumsi oleh pasar
domestik. sisanya diekspor ke luar negeri (Dirjenbun 2011)
Tabel 2 Volume Ekspor Taaman Perkebunandi Indonesia dalam Ton Tahun
2009-2011
Komoditas
Tahun
2009 2010 2011
Tw.I Tw.II Tw.III
Kelapa 957 517 1 045 960 251 842 345 655 275 548
Karet 2 067 312 2 420 716 644 944 698 603 682 417
Kelapa
Sawit 21 669 489 20 394 174 3 483 230 5 722 952 5,317 720
Kopi 507 968 433 594 114 703 100 430 75 754
The 91 929 87 101 20 008 18 439 18 585
Lada 45 293 62 599 10 716 11 578 6 815
Tembakau 110 107 117 158 26 361 26 481 25 273
Kakao 559 799 552 892 104 045 96 331 87 580
Cengkeh 4 994 6 008 2 302 2 317 173
Kapas 27 061 36 584 6 861 7 882 5 524
Tebu 599 690 485 032 131 070 59 880 168 214
Pinang 194 967 213 601 39 204 47 507 50 749
Lainya 1 028 684 1 102 074 339 915 260 497 296 241
Total 27 864 810 26 957 493 5 175 281 7 398 552 7 010 593 Sumber : BPS diolah Pusdatin (2011)
Jika ditinjau dari volume ekspor hasil perkebunan di Indonesia, kelapa
sawit menduduki posisi teratas dengan jumlah ekspor terbesar dibandingkan
dengan tanaman perkebunan lainnya. Hal tersebut menjadikan kelapa sawit
sebagai salah satu tanaman perkebunan yang mempunyai peranan penting bagi
subsektor perkebunan. Tercatat pada tahun 2010, kelapa sawit menyumbang
sebesar 75.56 persen dari volume ekspor komoditi perkebunan atau sama dengan
20 394 174 ton.
Tingginya produksi kelapa sawit di Indonesia sayangnya sangat bergantung
pada peningkatan luas areal. Luas perkebunan kelapa sawit di Indonesia sampai
3
dengan tahun 2009 adalah sebesar 8 012 826 Ha dengan sentra produksi yaitu
Kalimantan dan Sumatera. Sumatera merupakan pulau dengan luas lahan
perkebunan kelapa sawit terbesar di Indonesia yaitu sekitar 5 412 726 Ha pada
tahun 2009 atau sama dengan 67.5 persen dari total keseluruhan lahan perkebunan
kelapa sawit di Indonesia. Persentase luas lahan perkebunan kelapa sawit di Pulau
Sumatera yang melebihi 50 persen menunjukan bahwa luas areal perkebunan
kelapa sawit di Pulau Sumatera tergolong tinggi. Hal tersebut mengindikasikan
bahwa provinsi-provinsi penghasil kelapa sawit di wilayah Sumatera juga
memiliki luas lahan areal perkebunan yang tinggi pula. Luas lahan kelapa sawit
menurut pulau di Indonesia pada tahun 2005-2009 dapat dilihat pada tabel 3
berikut ini:
Tabel 3 Luas Lahan Kelapa Sawit Menurut Pulau di Indonesia dalam Ha Tahun
2005-2009
Pulau TAHUN
2005 2006 2007 2008 2009
Sumatera 3 837 245 4 806 360 4 806 124 5 021 566 5 412 726
Kalimantan 1 085 514 1 550 888 1 583 455 1 951 453 2 319 182
Jawa 8 744 9 831 10 550 11 531 12 140
Sulawesi 122 294 151 041 202 824 178 632 211 380
Papua 55 630 61 470 60 880 58 801 57 398
Sumber: Departemen Pertanian 2012
Berdasarkan data dari Direktorat Jenderal Perkebunan (2011) dapat
diketahui bahwa Provinsi Riau dan Sumatera Utara merupakan provinsi yang
memiliki luas lahan perkebunan kelapa sawit tertinggi I Sumatera yaitu sebesar
1 926 859 Ha dan 1 183 278 Ha3. Luas lahan yang besar di dua provinsi tersebut
dikarenakan keadaan geografis yang cukup mendukung pengembangan usaha
perkebunan kelapa sawit, seperti keadaan iklim yang tropis serta struktur tanah
yang gembur, subur, dan berdrainase baik. Berbanding lurus dengan jumlah luas
lahannya, Provinsi Riau dan Sumatera Utara memliki jumlah produk terbesar
yaitu 5 932 310 ton dan 3 158 144 ton pada tahun 20094.
Provinsi Sumatera Utara memiliki tingkat produktivitas lebih kecil
dibandingkan dengan Provinsi Riau berdasarkan perbandingan total produksi dan
luas lahan unuk masing-masing provinsi. Produktivitas kelapa sawit di Sumatera
Utara adalah 2 669 ton per Ha, sedangkan di Riau mampu mencapai angka
produktivitas sebesar 3 089 ton per Ha. Oleh karena itu, strategi pengembangan
perkebunan kelapa sawit lebih tepat diaplikasikan pada perkebunan sawit di
Sumatera Utara agar Sumatera Utara diharapkan dapat mengembangkan
3` http://www.deptan.go.id/infoeksekutif/bun/EIS-bun2010/K.Sawit-LuasAreal.htm [diakses
tanggal 12 Agustus 2013]
4 http://www.deptan.go.id/infoeksekutif/bun/EIS-bun2010/K.Sawit-Produksi.htm [diakses tanggal
12 Agustus 2013]
4
perkebunan kelapa sawitnya secara maksimal dan dapat menjadi acuan bagi
perkebunan kelapa sawit di wilayah lainnya.
Perkebunan kelapa sawit di Sumatera Utara dikuasai oleh tiga pihak yakni,
rakyat (PIR), swasta, dan negara. Perusahan Negara memliki penguasaan lahan
perkebunan kelapa sawit yang paling besar diantara lainnya, yaitu sebesar 847 024
Ha. Penyebaran perkebunan kelapa sawit berdasarkan status penguasaan di
Sumatera Utara dalam Ha tahun 2008 dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini:
Tabel 4 Penyebaran Perkebunan Kelapa Sawit Menurut Kabupaten dan
Pengusahaan dalam Ha di Sumatera Utara Tahun 2008.
Kabupaten Perkebunan Kelapa
Sawit Rakyat (PIR)
Perusahaa
Swasta (PS)
Perusahaan
Negara (PN) Total
Labuhan
Batu 32 927 171 406 83 249 287 582
Labuhan
Batu Utara 63 061 - - 63 621
Labuhan
Batu Selatan 37 724 - - 37 724
Asahan 61 088 50 031 46 738 157 857
Simalungun 26 529 9 769 691 003 105 401
Deli
Serdang 13 924 11 684 17 342 42 950
Langkat 41 297 33 232 8 692 123 131
Padang
Laras Utara 28 006 - - 28 006
Total 304 556 276 122 847 024
Sumber : BPS,2009
Berdasarkan data Tabel 4 diatas dapat dilihat penguasaan perkebunan
kelapa sawit di daerah Sumatera Utara didominasi oleh perkebunan Negara
sebesar 847 024 Ha. Perkebunan negara yag berada di wilayah Sumatera Utara
berupa perusahaan dibawah naungan BUMN di bidang perkebunan, yaitu PT
Perkebunan Nusantara.
PT. Perkebunan Nusantara atau selanjutnya disebut sebagai PTPN
merupakan salah satu perusahan negara yang diberikan wewenang untuk
mengelola perkebunan di Indonesia, termasuk perkebunan kelapa sawit. Untuk di
wilayah Sumatera Utara, salah satu perusahaan milik BUMN yang menjalankan
kegiatan usahanya di wilayah Sumatera Utara adalah PT Perkebunan Nusantara 4.
PTPN 4dalam menjalankan usahanya memliki luas lahan perkebunan kelapa sawit
sebesar 168 707.09 Ha pada tahun 2010, setara dengan 50.56 persen dari total
perkebunan kelapa sawit milik PTPN yang ada di wilayah Sumtera Utara dengan
capaian total produksi kelapa sawit sebesar 2 934 723 ton/tahun. Perusahaan ini
telah menjalankan usahanya selama 17 tahun, dimana PT Perkebunan Nusantara 4
berdiri pada tahun 1996 dan tetap menjalankan usahanya sampai sekarang. Dalam
menjalankan usahanya PTPN 4 memiliki 30 unit kebun kelapa sawit yang tersebar
di sembilan kabupaten di wilayah Sumatera Utara, seperti Kabupaten Langkat,
Deli Serdang, Serdang Bedagai, Simalungun, Asahan, Labuhan Batu, Padang
Lawas , Batubara dan Mandailing.
5
Terkait dengan potensi-potensi yang telah dijelaskan diatas, maka PTPN 4
memiliki peluang yang besar dalam pengembangan kegiatan usahanya.
Pengembangan kegiatan usaha dilakukan agar PTPN 4 dapat terus
mempertahankan eksistensi dalam ranah perkebunan kelapa sawit di Indonesia
sekaligus tururt berperan aktif dalam meningkatkan kinerja perekonomian
nasional. Oleh karena itu, strategi pengembangan usaha perkebunan kelapa sawit
di PTPN 4 penting untuk dianalisis. Analisis dilakukan dengan terlebih dahulu
mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal PTPN 4.
Perumusan Masalah
Perkembangan pola permintaan hasil produk turunan dari komoditi kelapa
sawit di Indonesia baik dalam negeri maupun luar negeri semakin lama semakin
meningkat, memberikan peluang yang sangat besar bagi pengembangan usaha
perkebunan kelapa sawit. Dengan adanya peningkatan permintaan akan produk
turunan komoditi kelapa sawit ini maka pertumbuhan produksi komoditi kelapa
sawit pun harus ditingkatkan. Tujuan dari peningkatan produksi ini adalah
memenuhi konsumsi akan produk turunan kelapa sawit itu sendiri. Lingkungan
yang selalu berubah menuntut kesiapan menejemen perusahaan untuk melakukan
perubahan sesuai dengan kondisis dan situasi yang dihadapi, untuk itu PT.
Perkebunan Nusantara 4 sebagai perusahaan yang bergerak di bidang perkebunan
kelapa sawit sebaiknya mengembangkan strategi terbaik yang sesuai dengan
kemampuan yang dimiliki oleh perusahaan dan sesuai dengan perkembangan
usaha untuk memenuhi permintaan pasar.
PTPN 4 merupakan salah satu perusahaan dibawah naungan BUMN yang
bergerak di bidang perkebunan kelapa sawit, PTPN 4 yang memiliki areal
perkebunan di wilayah Sumatera Utara dengan kepemilikan areal perkebunan
yang terluas di bandingkan perusahaan-perusahan perkebunan kelapa sawit yang
ada di wiliyah tersebut. PTPN 4 memiliki 30 unit kebun yang mengelola budi
daya kelapa sawit dan 3 unit Proyek Pengembangan Kebun Inti Kelapa Sawit
yang menyebar di 9 kabupaten. Seluruh unit usaha dan proyek pengembangan
PTPN 4 dikelompokan ke dalam Grub Unit Usaha (GUU) yang tersebar di seluruh
areal perkebunan. Pembagian GUU didasarkan oleh letak areal perkebunan.
Menurut laporan capaian produksi salah satu unit usaha PT perkebunan
Nusantara 4 tercatat bahwa kemampuan produksi areal perkebunan kelapa sawit
yang dimiliki oleh perusahaan per Ha adalah 17.75 ton pertahun. Dari total luas
areal perkebunan yang dimiliki oleh PTPN 4 yaitu sebesar 165 505.52 Ha
seharusnya perusahaan mampu menghasilkan 3 008 472 ton per tahun. Namun
realisasi produksi kelapa sawit pada tahun 2011 yang didasari oleh data kinerja
tahunan perusahaan bahwa total produksi kelapa sawit hanya sebesar 2 835 652
ton pada tahun tersebut, itu berarti realisasi yang dapat dicapai oleh perusahaan
masih dibawah target sebesar 172 820 ton. Dengan adanya gap dari angka
realisasi produksi tersebut perusahan mempunyai kemampuan untuk
memaksimalkan produksi.
Sebagai perusahaan produsen kelapa sawit PT Perkebunan Nusantara 4
harus menghadapi persaingan yang ketat baik di dalam pasar kelapa sawit
domestik maupun Internasional baik dari sisi luas lahan dan kualitas produk yang
dihasilkan. Persaingan ini menuntut perusahaan untuk melakukan efisiensi dalam
rangka memenangkan persaingan untuk merebut pasar, persaingan inovasi dan
6
teknologi. Di dalam pasar domestik PT Perkebunan Nusantara 4 harus bersaing
dengan perusahaan swasta dan BUMN dengan luas lahan yang dimiliki antara lain
PT PP London Sumatera (40 534 hektar), PT Salim (161 973 hektar), PT Astra
Agro Lestari (189 970 hektar), PT Sinar Mas (282 000 hektar), PT Perkebunan
Nusantara III (105 067.57 hektar), PT Perkebunan Nusantara I (46 377 hektar), PT
Perkebunan Nusantara VII (31 874 hektar), PT Perkebunan Nusantara XIII
(35 546.68 hektar). Hal ini sangat berpengaruh terhadap jumlah produksi berupa
Tandan Buah Segar (TBS) yang dihasilkan. Terbatasnya luas areal perkebunan
kelapa sawit yang dimiliki berpengaruh kepada ketidaksesuaian antara produksi di
kebun dengan kapasitas pabrik pengolahan TBS menjadi minyak kelapa sawit dan
juga produk turunannya.
Permasalahan lain yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah dari sisi
keuagan. Dalam menjalankan kegiatan usaha perusahaan dihadapi oleh beberapa
biaya atau cost yang harus dikeluarkan, berupa Biaya Tetap, Biaya Tidak Tetap,
Biaya Penyusutan dan Biaya Pengiriman. Dimana biaya usaha yang terdiri dari
Biaya Umum, Biaya Penjualan, dan Biaya Administrasi dipengaruhi oleh volume
penjualan. Harga jual rata-rata Ekspor dan Harga Jual Rata-rata lokal kelapa sawit
menentukan Volume Penjualan. Ditambah dengan jumlah tenaga kerja yang tidak
efisien menjadikan biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan menjadi besar.
Apabila perusahaan tidak mampu mengolah biaya yang dikeluarkan dalam
menjalankan usaha dengan seefisien mungkin maka perusahaan akan menghadapi
kesulitan dalam menentukan harga jual dari prduk perkebunan kelapa sawit,
dimana harga produk tersebut mengikuti harag pasar Internasional. Hal ini
merupakan masalah yang dihadapi oleh PTPN 4 dimama jika perusahan
menetapkan harga yang tinggi dari harga pasar maka pelanggan pembeli produk
kelapa sawit akan berpindah ke produsen produk kelapa sawit lain dengan harga
jual yang lebih bersaing, sebaliknya jika harga produk perusahaan diturunkan
(terlalu kecil) maka perusahaan tidak dapat menutup biaya produksi yang
mengakibatkan perusahaan mengalami kerugian.
Untuk itu PTPN 4 sebagai perusahan yang berorientasi pada profit jelas
tidak ingin mengalami kerugian dalam menjalankan kegiatan usahanya, dan untuk
dapat terus bertahan dalam dunia persaingan usaha. Oleh karena itu PTPN 4
sebaiknya mengembangkan strategi terbaik yang sesuai dengan kemampuan
perusahaan dan perkembangan usaha untuk memenuhi mendapatkan keuntungan
dari permintaan pasar dan kelangsungan hidup usaha.
Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah tersebut maka tujuan dari penelitian ini
adalah sebagai berikut:
1. Menganalisis faktor Internal dan eksternal yang ada di PT Perkebunan
Nusantara 4.
2. Memformulasikan strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan
PT Perkebunan Nusantara 4.
3. Merekomendasikan alternatif strategi mana yang paling sesuai dengan
PT Perkebunan Nusantara 4 untuk mengembangkan usahanya.
7
Manfaat Penelitian
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi semua pihak,
baik penulis sendiri, PT Perkebunan Nusantara 4 maupun bagi pembaca skripsi
ini.
1. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi mengenai
kondisi lingkungan usaha PT Perkebunan Nusantara 4 dan masukan
mengenai alternatif dan prioritas alternatif strategi dalam
pengembangan usaha bagi pihak manajemen perusahaan tersebut pada
khususnya serta dapat dijadikan sebagai pertimbangan dalam
pengambilan keputusan.
2. Penelitian ini dapat dijadikan sebagai sumber informasi, bahan kajian,
rujukan dan menambah wawasan bagi pihak yang membutuhkan.
TINJAUAN PUSTAKA
Perkembangan Perkebunan kelapa Sawit di Indonesia
Kelapa sawit (E. guineensis) merupakan tanaman tahunanan berasal dari
Afrika barat dan Amerika Selatan. Taman ini termasuk tanaman monokotil dan
dikembangkan melalui cara generative (konvensional) dan dengan cara vegetatif.
Kelapa sawit mulai menghasilkan buah pada umur tanam 3 tahun dengan usia
produktif hingga 25 – 30 tahun. Menurut Hartley diacu dalam mangoensoekarjo
dan semangun (2008), Tanaman kelapa sawit umumnya tumbuh baik diwilayah
dengan iklim tropis, dimana kelapa sawit dapat tumbuh dengan produktivitas
tinggi di tanah yang subur maupun tanah yang kurang subur. Pada tanah dengan
kualitas kurang subur pengoptimalan produksi tanaman kelapa sawit dapat
ditingkatkan melalui pemberian pupuk secara tepat.
Bagian tanaman kelapa sawit yang barnilai ekonomis tinggi adalah
bagian buah yakni daging buah dan inti kelapa sawit. Daging buah (bagian buah
sawit bagian sabut) menghasilkan minyak sawit kasar (crude palm oil atau CPO)
sebanyak 20 – 24 persen. Sementara itu, bagian inti kelapa sawit menghasilkan
minyak inti sawit (palm kernel oil atau PKO) sebanyak 3 – 4 persen (Sunarko
2008).
Minyak yang dihasilkan oleh kelapa sawit umunya digunakan untuk
pangan dan nonpangan. Dalam produksi pangan, minyak kelapa sawit digunakan
sebagai bahan dasar pembuatan minyak goreng, margarine, lemak khusus, kue dan
lemak pangan. Sedangkan dalam produksi nonpangan minyak tersebut digunakan
sebagai bahan pembuatan sabun,detergent, pelunak, pelumas, kosmetik sampai
dengan bahan dasar pembuatan bahan bakar biodiesel (kementrian Perindustrian
2012).
Tanaman kelapa sawit pertama kali diintroduksikan ke Indonesia pada
tahun 1848, tepatnya di Kebun Raya Bogor. Setelah tahun 1911, budidaya
tanaman kelapa sawit mulai di kembangkan di Indonesia oleh K. Schadt warga
negara asing berkebangsaan Jerman dan M. Adrien hallet berkebangsan Belgia.
Mereka pertama kali mendirikan perusahaan perkebunan kelapa sawit di Tanah
8
Ulu, Deli (Sumatera Utara) dan di daerah Pulau Raja (Asahan). Semenjak
K.Schadt dan M. Adrien Hallet sebagai pelopor budidaya perkebunan kelapa
sawit di Indonesia mulai di buka perkebunan-perkebunan baru yang tersebar di
beberapa wilayah di Indonesia (Tarigan dan Sipayung,2011).
Setelah pada tahun 1945, perusahaan perkebunan kelapa sawit milik
pemerintah Belanda di pindah tangankan menjadi Perkebunan Negara atau pada
saat ini dikenal sebagai Perusahaan Perkebunan Negara (PTPN). Pada tahun 1960
diterbitkannya Undang-Undang No.5 mengenai pokok-pokok Agrarian dan
Undang-Undang penanaman modal dalam negri (PMDN) serta Penanaman Modal
Asing (PMA). Hal tersebut memicu pengembangan luas areal kelapa sawit
menjadi besar, namun hingga tahun 1976 perkebunan kelapa sawit di Indonesia
hanya terdiri atas perkebunan Negara dan Perkebunan swasta (Tarigan dan
Sipayung,2011).
Pada saat ini,perkebunan kelapa sawit telah berkembang lebih jauh sejalan
dengan kebutuhan dunia akan minyak nabati dan produk industry oleochemical.
Produk minyak sawit merupakan komponen penting perdagangan minyak nabati
dunia.
Kajian Penelitian Terdahulu mengenai Strategi Pengembangan Usaha
Penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha telah banyak
dilakukan oleh akedemisi. Strategi pengembangan usaha bertujuan untuk
menganalisis hal-hal apa saja yang mempengaruhi situasi bisnis suatu perusahaan
yang kemudian diusahakan bagaimana memfokuskan hal-hal yang bernilai positif
bagi perusahaan dan mencegah hal-hal negatif mempengaruhi jalannya suatu
usaha. Salah satu penelitian yang berkaitan dengan strategi pengembangan usaha
adalah penelitian yang dilakukan oleh Pasaribu (2002) tentang Strategi
Pengembangan Bisnis Minyak Kelapa Sawit (CPO), studi kasus di PT Socfindo,
Sumatera Utara menyimpulkan bahwa PT Socfindo berada pada sel II dimana
kekuatan dari perusahaan ini adalah 17 produk CPO yang dihasilkan berkualitas
tinggi, kelemahannya dalah luas areal perkebunan yang dimiliki tergolong kecil.
Peluang utama perusahan adalah produk turunan kelapa sawit menghasilkan nilai
tambah yang tinggi, dan ancaman utamanya adalah adanya pencurian buah sawit.
Strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan adalah strategi intensif berupa
penetrasi pasar, pengembangan pasar dan produk. Berdasarkan hasil analisa
QSPM strategi terbaik yang dapat dijalankan perusahaan adalah strategi ketiga
yaitu memperluas areal perkebunan kelapa sawit dan memberikan nilai tambah
kepada produk hilir kelapa sawit.
Nurunisa (2011) melakukan penelitian mengenai dayasaing dan strategi
pengembangan agribisnis teh Indonesia. Srategi peningkatan dayasaing yang
dihasilkan melalui analisis matrik SWOT lebih mengarah kepada strategi
peningkatan kinerja petani teh rakyat, yaitu dengan meningkatkan posisi tawar
petani melalui penguatan kelompok tani dan dukungan dari adanyan asosiasi dan
Dewan Teh Indonesia. Sementara untuk perkebunan besar Negara dan swasta
strategi lebih mengarah kepada peningkatan produksi dan diversifikasi produk,
khususnya untuk produk teh tujuan ekspor. Permasalahan lain yang menjadi focus
strategi adalah permasalhaan yang terkait dengan konsumsi teh, strategi yang
dignakan lebih diupayakan kepada peningkatan upaya promosi yang bertujuan
untuk meningkatkan pengetahuan masyarakat mengenai teh dan mamfaatnya.
9
Kurniawan (2004) dalam penelitiannya tentang Strategi Pengembangan
Bisnis Kelapa Sawit (Studi kasus PT Perkebunan Nusantara 8, Provinsi Banten)
menyimpulkan bahwa posisi dari perusahaan PT Perkebunan Nusantara 8 berada
di posisi pada kuadran V pada matriks IE. Dengan posisi tersebut maka strategi
yang dapat dilakukan oleh perusahaan tersebut adalah “strategi pertahankan dan
pelihara melalui penetrasi pasar dan pengembangan produk. Dalam trategi
pengembangan produk dilakukan dengan cara memperluas fasilitas produksi,
teknologi melalui pengembangan internal dan eksternal dan peningkatan akes ke
pasar yang lebih luas. Dalam penelitian ini penulis menggunakan matriks SWOT
dalam memformulasikan alternatif strategi untuk pengembangan komoditas
kelapa sawit pada PTPN 8 dan dihasilkan 7 alternatif strategi yang dapat
dijalankan oleh perusahaan tersebut. Melalui matriks QSPM didapati alternative
strategi yang unggul untuk dapat dijalankan oleh PTPN 8 adalah dengan
melakukan peningkatan produksi.
Dalam menganalisis lingkungan perusahaan peneliti menggunakan matrik
IFE dan EFE guna menentukan faktor kunci internal dan eksternal dari PT
Perkebunan Nusantara 8, dari hasil matrik tersebut di dapati 10 kekuatan internal
perusahaan, 8 kelemahan internal perusahaan, 8 peluang ekternal perusahaan dan
8 ancaman eksternal perusahaan.
Sari (2008) melakukan penelitian tentang analisis daya saing dan strategi
ekspor kelapa sawit (CPO) Indonesia di pasar internasional. Dalam penelitiannya,
analisi yang dilakukan secara kauntitatif dan kualitatif. Analisis kuantitatif
dilakukan dengan menggunakan analisis pangsa pasar dan Reveales Comparative
Advantage (RCA), sedangkan analisis kualitatif dengan menggunakan analisis
SWOT. Dari hasil perhitungan, didapatkan bahwa pangsa pasar Indonesia berada
pada posisi teratas kemudian disusul Malaysia dan Kolombia. Indonesia
menguasai pangsa pasar dari tahun 2000 sampai dengan 2005, walaupun besarnya
pangsa pasar Indonesia berfluktuasi tetapi cenderung tetap mengalami kenaikan.
CPO Indonesia juga meliki keunggulan komparatif yang tinggi. Hali ini
ditunjukan nilai RAC yang lebih dari satu. Kemudian, kendala dalam pemasaran
dan produksi CPO Indonesia secara umum adalah kebijakan pemerintah yang
menghambat, nilai (Value) dan produksivitas yang rendah, tingginya biaya ekspor,
penyelundupan CPO. Maka dari itu, strategi yang perlu dilakukan untuk
mengembangkan daya saing ekspor CPO Indonesia adalah meningkatkan mutu,
produksi hulu sampai hilir, penambahan dan perbaikan infrastrukutr dan penataan
kebijakan pemerintah mengenai pajak ekspor kelapa sawit.
Hasil dari penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha
diatas sebagian besar menyatakan bahwa dalam menjalankan usaha perusahaan
sebaiknya memformulaikan strategi yang tepat agar dapat bertahan ditengah
persaingan industri komoditi pertanian yang semakin meningkat. Hasil penelitian
di atas menunjukan bahwa peningkatan jumlah produksi sebuah komoditi mampu
menjawab permasalahan perusahaan dalam melakukan pengembangan usaha.
Selain jumlah produksi yang ditingkatkan, kualitas atau mutu produk menjadi
salah satu hal yang penting untuk menunjang loyalitas konsumen. Produk dengan
kualitas baik akan mengundang konsumen untuk mau membeli dalam jumlah
banyak dan kontinyu.
Beberapa penelitian di atas digunakan sebagai bahan ilmu dan pembanding
hasil penelitian dengan topik yang sama, meski secara nyata perbedaan utama
yang tampak antara lokasi dan komoditi setiap penelitian sehingga dapat
10
digunakan sebagai bahan acuan dan pembanding dengan penelitian yang akan
dilakukan oleh peneliti. Terdapat kesamaan antara penelitian-penelitian di atas
dengan penelitian Strategi Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit pada
PTPN 4 yang akan dilakukan oleh peneliti. Kesamaan tersebut terletak pada alat
analisis yang digunakan dalam penelitian yakni dengan menggunakan alat analisis
berupa matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, dan matriks QSP. Penggunaan
beberapa alat analisis tersebut diharapkan mampu mengidentifikasi dan menjawab
permasalahaan perusahaan dengan melihat kondisi lingkungan internal dan
eksternal perusahaan secara lebih komprehensif.
KERANGKA PEMKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Strategi
Strategi adalah suatu alat yang digunakan untuk mencapai tujuan
perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tidak lanjut,
serta prioritas alokasi sumberdaya. Strategi merupakan respon secara terus
menerus maupun adiktif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan
dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi praganisasi (Rangkuti, 2008).
Tujuan utama strategi dalam setiap kegiatan adalah mencapai
keberhasilan. Terdapat elemen strategis yang harus dipengaruhi untuk menjamin
keberhasilan kegiatan. Pertama, tujuan yang diformulasikan secara sederhana
konsisten dan berjangka panjang. Kedua, pegertian mendalam terhadap
sumberdaya dan implementasi yang efektif (David, 2006).
Manajemen Strategi
Era informasi dan globalisasi telah menciptakan sesuatu lingkungan bisnis
yang kompetitif. Oleh karena itu, perusahaan memerlukan tipe perencanaan dalam
menjalankan usahanya. Perencanaan tersebut dapat berupa manajemen srategi
yang tidak sekedar untuk merespon perubahan yang diperkirakan terjadi di masa
depan, namun lebih dari itu perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk
menciptakan masa depan melalui perubahan-perubahan yang dilakukan pada saat
sekarang.
Menurut David (2006), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplemetasikan, dan
mengevaluasi keputusan yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya.
Tujuan utama manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan
peluang baru maupun berbeda untuk masa yang akan datang.
Proses Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan,
di mana perubahan di dalam komponen utama dapat mengakibatkan perubahan
semua komponen terkait lainnya. Wheelen dan Hunger (2006) membagi proses
manajemen strategi menjadi tiga tahapan penting dalam mencapai tujuan
perusahaan yaitu:
11
1. Formulasi Strategi
Pada tahap memformulasikan strategi bersaing, perusahaan perlu
mengembangkan visi dan misi, menetapkan tujuan jangka panjang,
melakukan identifikasi eksternal dan internal perusahaan, merumuskan
alternatif strategi serta memilih strategi mana yang akan digunakan. Beberapa
alternatif yang perlu diperhatikan dalam memformulasikan strategi adalah
produk, pasar, sumberdaya dan teknologi untuk periode waktu yang panjang.
2. Implementasi Strategi
Menjalankan suatau strategi merupakan suatu pergerakan elemen-
elemen dalam produksi yaitu karyawan dan manajer untuk menempatkan
strategi yang telah dipilih dari formulasi yang dibuat menjadi suatu tindakan
untuk dilakukan. Tahapan ini mengisyaratkan perusahaan agar menetapkan
kebijakan perusahaan, membuat tujuan tahunan, memotivasi dan memberikan
pengarahan kepada karyawan serta mengalokasikan sumberdaya sehingga
strategi yang telah diambil dapat dijalankan. Suksesnya implementasi strategi
terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan agar mampu
melaksanakan strategi yang telah dirumuskan.
3. Evaluasi Strategi
Tahap evaluasi strategi menjadi alat utama dalam mendapatkan
informasi apakah strategi yang telah kita formulasikan dan kita jalankan
mendapatkan hasil yang sesuai dengan rencana. Terdapat tiga aktivitas dalam
tahap dasar evaluasi strategi yaitu meninjau kembali faktor internal dan
eksternal yang menjadi dasar strategi, mengukur kinerja, dan mengambil
tindakan yang korektif.
Model Manajemen Strategi
Proses manajemen strtegi biasanya dirumuskan dalam bentuk model
komprehensif manajemen strategi. Model tersebut menunjukan pendekatan yang
jelas dan praktis untuk proses formulasi dan evaluasi strategi karena menunjukan
hubungan antara komponen utama dari proses manajemen strategi. Hubungan
antara bagian utama dalam proses manajemen strategi ditampilkan dalam model
berikut.
12
Gambar 1 Model Komprehensif Manajemen Strategi
(Sumber: David 2006)
Manfaat Strategi
Manfaat utama manajemen strategi adalah membantu organisasi dalam
merencanakan kegiatannya yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan
yang lebih sistematik, logis dan rasional. Hal penting dalam manajemen strategi
adalah komunikasi. Adanya komunikasi yang baik membuat pemahaman antara
pemberi kebijakan dengan penerima kebijakan dapat terwujud dan mempengaruhi
komitmen setiap elemen perusahaan ke arah yang lebih baik.
Secara garis besar, manfaat manajemen strategi dapat dibedakan menjadi
manfaat finansial dan manfaat non finansial. Manfaat finansial menggambarkan
perubahan ke arah perbaikan signifikan dari penjualan, keuntungan dan
produktivitas dibandingkan perusahaan tanpa perencanaan sistematis. Sedangkan
manfaat non finansial adalah meningkatnya kesadaran atas ancaman eksternal,
pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya produktivitas
karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah dan pengertian yang lebih baik
atas hubungan kinerja dan penghargaan..
Formulasi Strategi
Tahap formulasi strategi adalah tahapan dalam membuat, merumuskan
hingga memilih strategi yang akan di laksanakan. Tahapan dalam formulasi
strategi terdiri dari pernyataan visi, misi, serta tujuan perusahaan, analisis
lingkungan internal, analisis lingkungan eksternal, dan Tahapan Perumusan
Alternatif Strategi dan Alat Analisis.
1. Pernyataan Visi dan Misi Perusahaan
Dalam merumuskan atau memformulasikan strategi, perusahaan perlu
mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan yang digunakan pada saat
menjalankan usahanya. Visi adalah cita-cita masa depan yang ada dalam
bentuk benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan.
Sebuah visi berisi pernyataan yang singkat dan jelas mengenai tujuan
Menetapkan
tujuan
jangka
panjang
Mengembangkan
pernyataan
Visi dan Misi
Melakukan
Audit
Internal
Mermuskan Mengevalua
si dan
Memilih
Strategi
Implementasi
strategi
Alokasi sumberda
ya
Mengukur dan
Mengeval
uasi
kinerja
Melakukan
Audit
Eksternal
13
organisasi dan bagaimana mencapainya pada suatu titik waktu dimasa depan,
sering dinyatakan dalam kata-kata atau istilah yang bersifat kompetitif.
Susanto (2008), visi adalah sebuah gambaran mengenai tujuan dan cita-cita
dimasa depan yang harus dimiliki organisasi sebelum disusun rencana
bagaimana mencapainya.
Menurut Hunger dan Wheelen (2006) misi organisasi adalah tujuan
atau alasan mengapa organisasi hidup. Misi merupakan penjabaran secara
tertuis mengenai visi, agar visi menjadi lebih mudah dimengerti atau jelas bagi
seluruh bagian perusahaan. Pernyataan misi adalah pernyataan jangka panjang
mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang
serupa. Suatu pernyataan misi secara luas menggambarkan arah suatu
organisasi di masa depan (David,2006). Menurut Rarick dan Vitton (1995)
dalam David (2006), perusahaan dengan pernyataan visi dan misi yang
diformalkan akan memiliki tingkat pengembalian terhadap modal pemegang
saham (ROE) lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang tidak
melakukannya.
2. Analisis Lingungan Internal perusahaan
Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang mengkaji situasi
dalam perusahaan. Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kuantitas
dan kualitas komponen perusahaan seperti sumberdaya manusia, fisik,
finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan (weaknes) dan
kekuatan (strength) struktur organisasi maupun manajemen perusahaan
(Pearce dan Roinson 1997).
Menurut David (2006), pendekatan fungsional diperukan untuk
menganalisis lingkungan internal. Bidang fungsional yang menjadi variabel
dalam analisis internal tersebut adalah:
Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan
organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan
sumberdaya manusia dan keuangan. Fungsi dari manajemen itu sendiri
dapat diterapkan pada struktur organisasi perusahaan secara keseluruhan
yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staff serta
pengendalian
Pemasaran
Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi dan
memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa
(David, 2006). Terdapat beberapa fungsi dasar dalam pemasaran yakni
analisis pelanggan, penjualan produk atau jasa, perencanaan produk atau
jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang.
Pada aktivitas jual beli, pertukaran antara produk dan jasa terhadap sesuatu
yang bernilai dibutuhkan strategi bauran pemasaran. Bauran pemasaran
atau marketing mix adalah kumpulan alat pemasaran taktis terkendali yang
dipadukan perusahaan untuk menghasilan respon yang diinginkan sasaran
atau yang biasa dikenal dengan 4P (Kotler dan Amstrong 2008 ), bauran
tersebut meliputi empat faktor utama, yakni: produk (product), tempat
(place), promosi (promotion) dan harga (price), perusahaan harus mampu
mengkombinasikan faktor-faktor tersebut sehingga perusahaan dapat
mencapai tujuannya.
14
Keuangan
Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran terbaik dalam
menentukan posisi persaingan suatu perusahaan. Selain itu, kondisi
keuangan perusahaan juga dapat menjadi daya tarik bagi investor yang
terkait dengan area investasi, pendanaan, dan dividen. Penetapan kekuatan
dan kelemahan finansial sebuah perusahaan sangat penting untuk
memformulasikan strategi secara efektif.
Produksi
Produksi dalam suatu perusahaan merupakan aktivitas yang
mengubah input (bahan baku) untuk menjadi barang jadi (produk) berupa
barang ataupun jasa. Manajemen produksi terdiri dari lima fungsi atau
bidang keputusan yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan
mutu. Kekuatan dan kelemahan dari lima fungsi produksi tersebut dapat
menentukan sukses atau gagalnya suatu usaha.
Penelitian dan Pengembangan
Tidak semua perusahaan melakukan penelitian dan pengembangan
dalam menjalankan usahanya. Namun banyak juga perusahaan lain yang
tergantung pada kesuksesan aktivitas penelitian dan pengembangan agar
dapat bertahan. Perusahaan yang menjalankan suatu strategi
pengembangan produk harus mempunyai orientasi penelitan dan
pengembangan (litbang) yang kuat. Libang diarahkan kepada
pengembangan produk baru dan memperbaiki mutu produk yang bertujuan
untuk meningkatkan keuntungan.
Sistem Informasi Manajemen
Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan
kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan
manajerial. Ssistem informasi manajemen yang efektif berusaha
mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa, dan menyajikan
informasi database, sehingga dapat melaksanakan kegiatan operasional
dan menyusun strategi yang tepat.
3. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan
Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengambil
keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari
ancaman potensial. Menurut Umar (2008) faktor lingkungan eksternal
merupakan faktor-faktor yang pada dasarnya terletak di luar dan terlepas dari
perusahaan.
1. Lingkungan Makro
Situasi dan kondisi yang berada di luar perusahaan baik
memberikan dampak secara langsung maupun tidak langsung kepada
perusahaan merupakan pengertian dari lingkunan makro. Adapun aspek
utama yang bisa diperhatikan dalam lingkungan makro adalah:
a) Aspek ekonomi
Kondisi Ekonomi memiliki pengaruh terhadap potensi menarik
atau tidaknya berbagai strategi di suatu daerah. Kondisi ekonomi yang
stabil bahkan menunjukan pertumbuhan ke arah positif dapat
mendukung kelancaran usaha dan dapat mendorong tumbuhnya
kelompok-kelompok usaha baru.
15
b) Aspek politik, pemerintah dan hukum
Aspek ini dapat menjadi peluang sekaligus ancaman bagi
perusahaan. Pembuatan strategi usaha suatu perusahaan harus
menyesuaikan dengan perkembangan politik, pemerintah, dan hukum
pada saat itu. Meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi, pasar,
pemerintah dan organisasi mengharuskan perusahaan meninjau
kembali politik terhadap formulasi dan implementasi strategi yang
kompetitif.
c) Aspek sosial, budaya dan lingkungan
Faktor sosial, budaya dan lingkungan yang mempengaruhi
perusahaan adalah keyakinan, sikap, nilai dan opini yang berkembang
serta gaya hidup orang-orang yang berada di lingkungan eksternal
perusahaan. Trend baru pun menjadi salah satu contoh dari aspek
sosial, budaya dan lingkungan yang dapat menciptakan tipe baru dalam
konsumen yang mengakibatkan kebutuhan akan barang dan jasa
menjadi meningkat, menurun, maupun berubah.
d) Aspek teknologi
Aspek teknologi perlu diterapkan dalam sebuah perusahaan untuk
menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi. Perusahaan harus
mewaspadai adaptasi teknologi yang kreatif, karena dapat berdampak
terhadap perencanaan perusahaan melalui pengembangan proses
produksi dan pemasaran produk suatu perusahaan.
2. Lingkungan Mikro
Analisis lingkungan mikro dilakukan berdasarkan “konsep kekuatan
bersaing porter” (David, 2006), pesaing suatu industri dapat dilihat sebagai
kombinasi atas lima kekuatan, yakni:
a) Persaingan antar perusahaan sejenis
Perusahan akan mendapatkan kondisi keunggulan dengan pesaingnya
dalam menjalankan usaha apabila strategi yang digunakan memberikan
keunggulan kompetitif yang lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya.
Perubahan strategi pada suatu perusahan mungkin akan mendapat
serangan balasan berupa penurunan harga, peningkatan kualitas produk,
melakukan inovasi produk dan penyedian jasa dan lain-lain.
b) Adanya pesaing baru dalam pasar
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru dan
keinginan untuk merebut pangsa pasar yang telah ada. Akibatnya harga
menjadi turun sehingga mengurangi laba yang diterima. Ancaman
masuknya pendatang baru ke dalam dunia indusrtri tergantung pada
hambatan masuk di antaranya terkait dengan teknologi dan pengetahuan
khusus, pengalaman, preferensi merek, tingkat kesetiaan konsumen
digabung dengan reaksi para pesaing yang sudah ada sehingga dapat
dipikirkan oleh pendatang baru.
c) Kekuatan tawar menawar pemasok
Kekuatan tawar menawar pemasok bertujuan untuk melihat sejauh
mana kebutuhan pemasok dalam mempengaruhi industri melalui kenaikan
harga, pengurangan kualitas produk yang dipasok dan peran produk yang
dipasok bagi pelanggan. Pemasok dikatakan memiliki daya tawar menawar
yang kuat bila tidak adanya produk pengganti lain yang dijual kepada
16
industri. Produk pemasok merupakan input penting bagi suatu bisnis,
industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok
pemasok dan produk pemasok terdeferensiasi atau pemasok telah
menciptakan biaya peralihan.
d) Potensi pengembangan produk pengganti
Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut
pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti yang
perlu mendapatkan perhatian lebih besar adalah produk lain yang
menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai
kecenderungan memilki harga atau prestasi yang lebih baik dari produk
lainnya.
Tahapan Perumusan Alternatif Strategi
Konsep manajemen strategi memiliki tiga tahapan di mana masing-masing
tahap tersebut memiliki tujan serta alat analisis untuk mengkaji lingkungan
perusahaan sehingga menghasilkan strategi yang tepat bagi perusahaan
(David,2006) yaitu:
1. Tahap Pengumpulan Data (Input Stage)
Tahap ini merupakan tahap awal dalam merumuskan strategi. Salah satu
teknik perumusan strategi pada tahap input adalah dengan mengembangkan
matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation
(EFE). Informasi dari matriks ini memberikan informasi dasar untuk matriks
ditahap kedua yaitu tahap pencocokan dan tahap keputusan
a. Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE digunakan dalam mengamati faktor-faktor internal perusahaan
antara lain kekuatan dan kelemahan perusahaan. Data faktor internal
perusahaan yang biasa dipakai seputar pemasaran dan distribusi
perusahaan, produksi perusahaan, sumberdaya manusia dan faktor
keuangan perusahaan.
b. Ekternal Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan dalam mengamati faktor eksternal perusahaan
yang merupakan lingkungan yang secara langsung maupun tidak langsung
mempengaruhi jalannya usaha. Faktor eksternal perusahaan terkait dengan
peluang dan ancaman yang ada. Faktor eksternal yang dianalisis terkait
masalah ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik dan
pemerintahan, hukum, teknologi dan tingkat persaingan perusahaan.
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan dilakukan setelah tahapan pengumpulan data. Pada
tahap ini, dilakukan pencocokan faktor-faktor internal dan eksternal yang telah
dimasukkan ke dalam matriks IFE dan EFE. Teknik pada tahap pencocokan
ini adalah dengan menggunakan matriks Internal External (IE)
Matriks IE merupakan pemetaan dari hasil matriks IFE dan EFE pada
tahap pengmpulan data dan menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi
di dalam sembilan sel. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama
yang memiliki implikasi yang berbeda (David,2006) yaitu:
Daerah strategi tumbuh dan berkembang (growth and build), daerah ini
terletak pada sel I, II dan IV. Strategi yang cocok untuk perusahaan ini
adalah strategi intensif atau strategi terintegrasi.
17
Daerah strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain), daerah ini
terletak pada sel III, V dan VII. Strategi yang umum dipakai dalam sel ini
adalah penetrasi pasar pengembangan produk
Daerah panen atau divestasi (harvest or divestiture), daerah ini terletak
pada sel VI, VII dan IX. Strategi yang sesuai dengan kondisi ini adalah
strategi divestasi, diversifikasi konglomerat dan likuiditas.
Setelah mendapatkan pemetaan akan posisi perusahaan dengan
menggunakan matriks I-E tahap selanjutnya adalah dengan memformulasikan
alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT. Analisis SWOT adalah
identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi
perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan
kekuatan (Strengths) dan peluang (opportunities) serta dapat meminimalkan
kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Asumsi dasar dari analisis
tersebut dalah bahwa kinerja perusahaan dalam suatu industri ditentukan oleh
kombinasi faktor internal dan eksternal perusahaan. (Rangkuti, 2008).
Analisis yang membandingkan antara faktor internal dan eksternal ini
logika dasar penyusunan strateginya adalah bagaimanan perushaan
memaksimalkan kekuatan yang dimilikinya untuk memanfaatkan kekuatan dan
peluang yang ada, dan pada saat yang bersamaan meminimalkan kelamahan dan
ancaman yang dihadapi. Matriks ini menghasilkan empat kemungkinan
alternatif strategi yaitu strategi S-O, strategi W-O, strategi S-T dan strategi W-T.
Analisis SWOT mempertimbangkan kmbinasi faktor-faktor internal dan
eksternal. Faktor eksternal yang akan menghasilkan peluang dan ancaman
dikombinasikan dengan faktor internal yang akan menghasilkan kekuatan dan
kelemahan sehingga akan memunculkan suatu rumusan alternative strategi bagi
perusahaan. Faktor eksternal dan internal dapat diperoleh dari analisis situasi
yang terjadi di sekitar perusahaan.
3. Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage)
Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap penetapan strategi apa
yang diambil dan mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan
faktor-faktor internal maupun eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya.
Metode yang digunakan pada tahap ini adalah Quatitative Strategic Planning
Matrix (QSP).
Tujuan dari metode QSPM adalah menetapkan kemenarikan relatif dari
strategi-strategi yang telah dipilih dan menentukan straegi mana yang
dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Keunggulan dari QSPM ini
adalah tidak terdapat batasan dalam jumlah strategi yang akan dievaluasi dan
membutuhkan penyususnan strategi untuk mengintegrasikan faktor internal
dan eksternal yang relevan di dalam proses pengambilan keputusan.
Kerangka Pemikiran Operasional
Kelapa sawit merupakan salah satu komoditi primadona tanaman
perkebunan yang menjadi sumber penghasil devisa bagi Indonesia. Industri
pengolahan produk turunan kelapa sawit memiliki peranan yang sangat signifikan
dalam perekonomian Indonesia. Kelapa sawit diperkirakan akan mampu
memenuhi tuntutan pemenuhan kebutuhan global dan domestik, yaitu minyak
sawit untuk pangan (food), makanan ternak (feed), bahan bakar biodiesel, dan
18
serat (biofibre). Peningkatan permintaan akan produk hasil perkebunan kelapa
sawit tiap tahun yag cukup besar menuntut para penjalan bisnis perkebunan kelapa
sawit untuk menperbesar produksi akan kelapa sawit. Hal itu dapat menjadi
peluang bagi para pelaku bisnis perkebunan kelapa sawit dalam negeri untuk
memamfaatkan potensi yang tinggi.
Sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dibidang perkebunan kelapa
sawit, PTPN 4 yang merupakan perusahaan dibawah naungan BUMN memiliki
peluang yang cukup besar dalam memamfaatkan besarnya potensi permintaan
pasar dari produk perkebunan kelapa sawit. Dalam menjalankan usaha nya, PTPN
4 menemui hambatan-hambatan dalam menjalankan maupun mengembangkan
usahanya, seperti pola permintaan akan produk turunan dari komoditi kelapa sawit
yang semakin lama semakin meningkat sehingga menuntut kesiapan perusahaan
dalam memenuhi permintaan tersebut, capaian total produksi yang masih dibawah
target perusahaan, persaingan antar perusahaan yang menjalankan usaha yang
sama dalam pengolahan perkebunan kelapa sawit, ketidak stabilan harga komoditi
sawit di pasar Internasional, besarnya biaya yang dibutuhkan dalam produksi, dan
jumlah tenga kerja yang dianggap tidak efisien dalam perusahaan.
Salah satu upaya yang mungkin untuk dilakukan oleh PPN IV ini adalah
dengan melakukan perumusan strategi pengembangan usaha perkebunan kelapa
sawit yang nantinya akan dapat meningkatkan produktivitas dan menunjukan
keunggulan kompetitif sesuai dengan kapasitas perusahaan. Hasil dari kajian ini
akan membantu dalam perolehan informasi yang akan digunakan sebagai dasar
perencanaan strategi bisnis perkebunan kelapa sawitdimasa yang akan datang.
Perumusan strategi bisnis perusahaan ini dilakukan dengan menganalisis
faktor – faktor dominan yang mempengaruhi perencanaan strategi. Tahapan dalam
penelitian ini diawali dengan melakukan identifikasi visi dan misi karena dalam
merumuskan strategi diperlukan arah dan tujuan yang jelas. Setelah
mengidentifikasi visi dan misi unit perusahaan, diharapkan kesenjangan kondisi
perusahaan saat ini dengan kondisi perusahaan dimasa yang akan datang dapat
teridentifikasi. Selanjutnya adalah menganalisis keadaan lingkungan internal dan
eksternal perusahaan yang nantinya akan ditentukan dan diformulasikan strategi
pengembangan usahanya.
Alat – alat analisis yang digunakan dalam perumusahn strategi ini adalah
matriks IFE untuk mengevaluasi faktor internal dan matriks EFE untuk
mengevaluasi faktor – faktor eksternal. Strategi pengembangan bisnis diperoleh
dengan menggunakan matriks IE yang merupakan penggabungan parameter
kekuatan internal dan pengaruh eksternal yang dihadapi oleh perusahaan untuk
mengetahui posisi pada lingkungan industrinya. Selanjutya dapat di formulasikan
beberapa alternatif strategi pengembangan bisinis dengan mengkombinasikan
antara analisis faktor internal dan eksternal dengan menggunakan matriks SWOT.
Setelah memformulasikan alternatif strategi, perolehan dari strategi
diperhitungkan ke dalam QSPM untuk mendapatkan strategi prioritas objektif
yang terbaik dan tepat.
19
Gambar 2 Kerangka Pemikiran Operasional PT Perkebunan Nusantara 4
PT Perkebunan Nusantara 4
Visi, Misi dan Tujuan
Permasalahaan yang Dihadapi
- Pola perminaan produk turunan kelapa sawit yang semakin lama
semakin meningkat
- Total prduksi perusahaan yang masih dibawah target
- Persaingan yang di hadapai dalam usaha perkebunan kelapa sawit
- Permasalahan biaya usaha untuk penentuan harga jual kelapa sawit
Analisis Lingkungan Perusahaan
Analisis Lingkungan Internal
Manajemen
Pemasaran
Keuangan
Produksi
Penelitian dan pengembangan
Sistem informasi dan
manajemen
Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan makro
Aspek Ekonomi, Aspek Politik,
Pemerintahan dan hukum, Aspek
Sosial, Budaya dan Lingkungan,
Aspek Teknologi
Lingkugan Mikro
Persaingan antar perusahaan,
Adanya pesaing baru dalam
pasar, Potensi pengembangan
produk pegganti
Faktor Strategis Internal Faktor Strategis Eksternal
Posisi Perusahaan
Alternatif Strategi
Urutan Prioritas Alternatif strategi
Strategi Prioritas
20
METODE PENELITIAN
Waktu dan Tempat Penelitian
Penelitian analisis pengembangan usaha dilakukan pada PT Perkebunan
Nusantara 4 yang berlokasi Jl.Letjend.Suprapto No. 2 Medan. Penelitian ini
membahas tentang Strategi pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit
PTPN 4 dengan menganalisis faktor internal dan eksternal perkebunan kelapa
sawit pada perusahaan tersebut. Pelaksanaan pengumpulan data dan analisis data
dilapangan dilakukan pada bulan Juni - Agustus 2013.
Metode Penentuan Responden
Penentuan responden untuk pengambilan data pada penelitian ini dilakukan
dengan metode purposive (sengaja), dengan pertimbangan bahwa responden yang
dimaksud memiliki kapasitas serta kemampuan dalam melihat dan menentukan
strategi yang dijalankan oleh PT Perkebunan Nusantara 4. Purposive dilakukan
pada penentuan responden untuk pengisian kuisioner dengan MPE dan matriks
pendapat gabungan pada matriks IFE-EFE serta nilai daya tarik pada matriks
QSPM.
Menurut David (2006), dalam analisis ini untuk menentukan responden
tidak ada jumlah minimal yang diperlukan, sepanjang responden yang dipilih
merupakan ahli dibidangnya. Responden dalam penelitian ini adah pihak
menejemen perusahaan sebagai pengambil keputusan pada PT Perkebunan
Nusantara 4 yaitu direksi direksi yang ada pada perusahaan dan juga melibatkan
salah satu perusahaan pesaing dan konsumen yaitu PT X.
Data dan Instrumentasi
Penelitian ini menggunakan data primer dan sekunder. Data primer
diperoleh dari hasil wawancara dengan Direksi PT Perkebunan Nusantara serta
pihak-pihak yang terkait dengan penelitian ini.
Data sekunder merupakan data pelengkap bagi data primer yang telah
terdokumentasi sebelumnya. Data sekunder dikumpulkan dan diperoleh dari data-
data perusahaan, serta melalui studi pustaka dari berbagai instansi seperti
perpustakaan, Biro Pusat Statistik (BPS), Dinas Pertanian Indonesia dan Ditjen
Perkebunan Nasional.
Alat yang digunakan dalam pengumpulan data adalah kuisioner untuk
responden internal maupun eksternal. Kuisioner ini digunakan untuk pengisian
penentuan kriteria kekuatan ataupun kelemahan dari perusahaan.
Metode Pengolahan Data
Proses perumusan strategi dilakukan pada tiga tahapan yaitu : tahap
pengumpulan data, tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan. Adapun
tahapan dari proses penentuan strategi adalah:
21
Tahap Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan dengan cara melakukan wawancara secara
mendalam kepada respnden-responden yang telah dipilih secara sengaja,
pengamatan langsung (observasi) pada unit bisnis itu sendiri, dan pengisisan
kuisioner oleh responden. Data yang diambil pada tahap pengumpulan data secara
garis besar mencakup keadaan unit usaha peternakan PTPN 4 dengan faktor yang
berasal dari internal maupun eksternal, di mana faktor internal terdiri dari
kekuatan dan kelemahan dan faktor eksternal berkaitan dengan peluang dan
ancaman yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut. Pada tahap ini penelitian
menggunakan Matrik IFE dan EFE.
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan Mtariks EFE (Eksternal Factor
Evaluation)
Penilaian internal dilakukan untuk mengukur sejauh mana kekuatandan
kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Cara yang digunakan dalam
melakukan penilaian adalh dengan menggunakan Internal Factor Evaluation
(IFE) dan External Factor Evaluation Matrix (EFE). EFE matrix
mengarahkan perumusan strategi untuk merangkum dan mengevaluasi
informasi ekonomi, sosialbdaya, teknolgi dan informasi dari lngkungan
industri.
Tahap-tahap untuk menentukan factor-faktor lingkungan dalam matriks
IE dan EFE adalah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadikan kekuatan dan kelemahan
(lingkungan internal) dalam kolom 1 (satu) penentuan faktor-faktor
tersebut dilakukan denga cara diskusi antara pihak perusahaan dengan
pihak penulis.
2. Memberikan bobot pada masing-masing faktor dalam kolom 2 (dua)
dengan sekala mulai dari 3 (sangat penting) sampai denga 1 (tidak
penting). Pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktor tersebut
terhadap posisi strategis perusahaan, jumlah dari pembobotan itu tidak
boleh melebihi skor total 1.00. penentua bobot dilakukan dengan cara
mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut
kepada pihak menejemen perusahaan dengan meggunakan metode paired
comparison (Kinear, 1988). Untuk menentukan bobot setiap variable,
digunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom
adalah :
1 = jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal
2 = jika indikator horizontal sama penting denga indikator vertikal
3 = jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal
Tabel 5 Penilaian Bobot Faktor Strategis IFE dan EFE
Faktor Strategis Internal Kolom 2 (dua) A B C … Total
Kolom1 (satu)
A
B
C
…
Total
22
Faktor Strategis Eksternal Kolom 2 (dua) A B C … Total
Kolom1 (satu)
A
B
C
…
Total Sumber: David (2006)
Bobot setiap variable yang diperoleh dengan menentukan nilai setiap
variable terhadap jumlah nilai keseluruhan variable dengan menggunakan rumus
Sumber: (Kienar dan Taylor, 1988)
Keterangan :
ai = bobot variabel ke-i
Xi = nilai variabel ke-i
i = 1, 2, 3,….n
n = jumlah variabel
3. Menghitung peringkat (rating) dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor
dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1
(poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan
pada saat dilakukan penelitian.
Untuk matriks EFE, skala nilai peringkat yang digunakan adalah:
1 = rendah, respon sedang
2 = sedang, respon sama dengan rata-rata
3 = tinggi respon diatas rata-rata
4 = sangat tinggi respon superior
Untuk matriks IFE, skala nilai peringkat yang digunakan adalah:
1 = kelemahan utama
2 = kelemahan kecil
3 = kekuatan kecil
4 = kekuatan utama
Nilai dari tiap pembobotan tersebut dikalikan dengan peringkat pada tiap
faktor. Kemudian, semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk
memperoleh nilai hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan nilai
analisis organisasi dalam matriks.
Matriks EFE, total nilai yang dibobot antara 1.0-4.0 dengan rata-rata 2.5.
total nilai 4.0 menunukan organisasi secara efektif memanfaatkan peluang dan
mengatasi ancaman yang ada (David, 2006). Dalam matriks IFE, total nilai yang
dibobot antara 1.0-4.0 denga rata-rata 2. Total diatas 2 menunjukan kondisi
internal organisasi yang kuat, sedangkan jika dibawah 2 menunjukan posisi
23
internal yang lemah. Secara jelas,Matriks EFE dan IFE ditunjukan pada Tabel 6
berikut :
Tabel 6 Matriks EFE dan IFE
Faktor Internal Bobot Rating Bobot X Rating
Kekuatan
1
2
Kelemahan
1
2
Total 1,00
Faktor Internal Bobot Rating Bobot X Rating
Kekuatan
1
2
Kelemahan
1
2
Total 1,00 Sumber: David (2006)
Tahap Pencocokan Data
Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah
kunci untuk mengasikan alternatif strategi yang layak secara efektif, setelah data-
data yang telah dirangkum dalam tahap pengumpulan data, data tersebut diolah
dengan menggunakan alat analisis. Alat yang digunakan dalam tahap pencocokan
ini adalah Matrks Internal – Eksternal (Matriks IE) dan Matriks SWOT
Matriks IE merupakan tahap pemaduan atau pencocokan dengan memasukan
hasil pembobotan IFE dan EFE ke dalam matriknya. Matrik IE mempunyai
sembilan sel strategi di mana dapat dikelompokan menjadi tiga sel strategi utama
yaitu :
1. Growth and Build (tumbuh dan berkembang) berada dalam sel I, II, atau IV.
Strategi yang cocok adalah intensif (pengembangan pasar, pengembangan
produk dan penetrasi pasar) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke
depan dan integrasi horizontal).
2. Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara) dilakukan untuk sel III, V, atau
VII. Strategi umum yang dipakai adalah penetrasi pasar dan pengembangan
produk.
3. Harvest or Divest (panen atau divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII, atau IX.
Strategi yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi
konglomerat dan strategi likuidasi.
Sumbu horizontal maupun vertikal, skor antara 1,00 sampai 1,99 menunjukan
pengaruh eksternal dan internal yang rendah, skor 2,00 sampai 2,99 menunjukan
pengaruh eksternal dan internal yang sedang, dan skor antara 3,00 sampai 4,00
24
menunjukkan pengaruh eksternal dan internal yang tinggi. Pada Gambar 3 di
bawah ini dapat dilihat model dari matriks IE.
Kuat Rata-rata Lemah
3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
4,0 3,0 2,0 1,0
Tinggi
I II III 3,0-4,0
3,0
Sedang
IV V VI 2,0-2,99
2,0
Rendah
VII VIII IX 1,0-1,99
1,0
Gambar 3 Matriks Interal-Eksternal
Sumber : David, 2006
Keterangan :
Sel I, II, IV = Growth and Build
Sel III, V, VII = Hold and Maintain
Sel VI, VIII, IX = Harvest or Dives
Setelah mementukan letak posisi dari perusahaan, langkah selanjutya adalah
mempformulasikan alternative strategi untuk dapat dijalankan oleh perusahaan
dalam rangka pengembangan usaha yang dijalankan. Untuk memformulasikan
alternative strategi itu sendiri digunakan alat analisis berupa matriks SWOT.
Analisis SWOT alat pencocokan yag penting untuk membantu pihak-pihak dalam
organisasi. Analisis SWOT menghasilkan empat tipe strategi, strategi S-O,
strategi W-O, strategi S-T dan strategi W-T. mencocokan faktor-faktor eksternal
dan internal kunci merupakan kesulitan terbesar dalam mengembangkan matriks
SWOT dan memerlukan penilaian yang baik serta tidak ada satu pun kecocokan
terbaik. Delapan langkah ntuk menyususn matriks SWOT yaitu;
1. Mendaftarkan kekuatan internal organisasi yang menentukan
2. Mendaftarkan kelemahan internal organisasi yang menentukan
3. Mendaftarkan peluang eksternal organisasi yang menentukan
4. Mendaftarkan ancaman eksternal organisasi yang menenukan
5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
hasil strategi S-O dalam sel yang tepat.
6. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
hasil strategi S-T dalam sel yang tepat
7. Mencocokan kelemahan internal dengan peluag eksternal dan mencatat
hasil strategi W-O dalam sel yang tepat
25
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan
mencatat hasil strategi W-T dalam sel yang tepat
Internal
Ekternal
Kekuatan – S
Daftar Kekuatan
Kelemahan – W
Daftar Kelemahan
Peluang – O
Daftar Peluang
Strategi S-O
Gunakan kekuatan untuk
memamfaatkan peluang
Strategi W-O
Atasi kelemahan dengan
menggunakan peluang
Ancaman – W
Daftar Ancaman
Strategi S-T
Gunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman
Strategi W-T
Atasi kelemahan dan
hindari ancaman
Gambar 4 Matriks SWOT
Sumber: David 2006
Tahap Pengambilan Keputusan
Tahap keputusan merupakan tahap terakhir untuk menentukan prioritas
strategi yang terbaik yang akan dijalankan perusahaan. Alternatif strategi yang
layak dilakukan menurut hasil dari matriks IE (pada tahap dua) selanjutnya
diputuskan strategi yang sebaiknya perusahaan jadikan prioritas sebagai strategi
terbaik untuk dilakukan oleh unit usaha peternakan PTPN 4 dengan menggunakan
QSPM (urutan prioritas alternatif strategi).
Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Matriks Perencanaa Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning
Mtarix) merupakan tahap ketiga dari tahapan proses penentuan strategi
(decision stage). Matriks ini akan memetakan strategi apa yang terbaik
dilakukan oleh suatu perusahaan yang nantinya akan menjadi prioritas yang
akan dijalankan disamping strategi lainnya.
QSPM menggunakan input dari analisis tahapan pengumpulan data dan
tahapan pencocokan data untuk menetukan secara objektif diantara alternatif
strategi, di mana pada tahap pencocokan matriks IE. Terdapat beberapa
langkah dalam pengembangan QSPM, yakni:
1. Membuat daftar peluang atau ancaman ekstrenal dan kekuatan atau
kelemahan internal pada kolom kiri dalam QSPM. Data ini diambil
langsung dari matriks IFE dan EFE. Minimal sepuluh faktor kritis internal
dan sepuluh faktor sukses eksternal dimasukan kedalam QSPM
2. Pemberian bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal.
Bobot dituliskan ke dalam kolom ini di sebelah kanan faktor sukses kunci
internal dan eksternal
3. Mengevaluasi matriks pada tahap pencocokan dan identifikasi alternatif
strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan.
Catat strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokan strategi ke
dalam set indepenen jika memungkinkan.
4. Menentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS) yaitu angka yang
mengidentifikasi daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set
26
alternatif tertentu. AS harus diberikan untuk masing-masing strategi guna
mengidentifikasi daya tarik relatif dari suatu strategi atas strategi lain,
dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk AS adalah 1
= tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = sangat
menarik.
5. Menghitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (total
Attractiveness Score atau TAS) didefenisikan sebagai produk dari
pengalian bobot dengan nilai daya tarik. Semakin tingg total daya tarik
semakin menarik alternatis strategi tersebut.
6. Menghitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS). Tambahakan
TAS ke dalam masing-masing kolom dari QSPM. Penjumlahan STAS
mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dengan
mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal relevan yang
dapat mempengaruhi keputusan strategi.
Berikut ini adalah contoh dari tabel Matriks QSP faktor kunci internal dan
eksternal yang terdapat pada Tabel 7
Tabel 7 Matriks QSP faktor kunci internal
Faktor
Kunci
Internal
Bobot
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total
Prioritas
Strategi
27
Faktor
Kunci
Eksternal
Bobot
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total
Prioritas
Strategi Sumber : David 2006
GAMBARAN UMUM
Keadaan Umum Penelitian
Sejarah Perusahaan
PT Perkebunan Nusantara 4 (Persero) dibentuk berdasarkan Peraturan
Pemerintah No 9 Tahun 1996 tanggal 14 Februari 1996, tentang peleburan
perusahan perkebunan yang ada di Sumatera Utara yaitu PT. Perkebunan VI, PT
Perkebunan VII, dan PT Perkebunan VIII, menjadi Perusahaan Perseroan PT
Perkebunan Nusantara 4 (Lembaran Negara Tahun 1996 No 5) sesuai dengan
Akte Notaris Harun Kamil, SH No 37 tertanggal 11 Maret 1996 dan Surat
Keputusan Menteri Kehakiman RI melalui surat keputusan No. C2-8332
HT.01.01.Th.96. Untuk anggaran dasar perusahaan telah disesuaikan dengan UU
No.40 Tahun 2007 tentang perseroan terbatas berdasarkan akta Notaris Sri
Ismiyati, SH No. 11 pada tanggal 4 Agustus 2008 dan telah mendapatkan
pengesahan dari Menteri Hukum dan HAM RI melalui surat keputusan NO.
AHU-60615.AH.01.02. Hingga pada tahun 2008 tepatnya pada tanggal 10
September 2008, Anggaran Dasar telah mengalami perubahan beberapa kali,
terakhir berdasarkan akta Pernyataan Keputusan Rapat Umum Pemegang Saham
No. 16 tanggal 8 ktober 2012 yang di buat dihadapan Notaris Ihdina Nida Marbun
SH.
Komoditas yang dikelola PT Perkebunan Nusantara 4 (Persero) terbagi
dalam tiga budidaya yaitu Kelapa Sawit, Kakao, dan Teh yang mencakup
pengolahan areal dan tanaman, kebun bibit dan pemeliharaan tanaman
menghasilkan, pengolahan komoditas menjadi bahan baku berbagai industri,
pemasaran komoditas yang dihasilkan dan kegiatan pendukung lainnya. Namun
sejak awal tahun 2006 hanya budidaya Kelapa Sawit dan Teh. PT Perkebunan
Nusantara 4 memiliki 30 Unit Kebun yang mengelola budidaya Kelapa Sawit dan
Teh, 3 unit Proyek Pengembangan Kebun Inti Kelapa Sawit, dan 1 unit Proyek
28
Pengembangan Kebun Plasma Kelapa Sawit. Seluruh unit usaha yang dimiliki
oleh PT Perkebunan Nusantara 4 tersebar di 9 Kabupaten, yaitu Kabupaten
Langkat, Deli Serdang, Serdang Bedagai, Simalungun, Asahan, Labuhan Batu,
Padang Lawas , Batubara dan Mandailing Natal. Dalam proses pengolahan, PTPN
4 memiliki 15 Unit Pabrik Kelapa Sawit (PKS) dengan kapasitas total 575 ton
Tandan Buah Segar (TBS) per jam, 2 unit Pabrik Teh dengan kapasitas total 154
ton Daun Teh Basah (DTB) per hari, dan 1 unit Pabrik Pengolahan Inti Sawit
dengan kapasitas 450 ton per hari.
PT Perkebunan Nusantara 4 dalam mendukung kegiatan racangan bangun
dan pemeliharaan pabrik, mengelola 1 Unit Workshop Pabrik Mesin Tenera
(PMT) di Dolok Ilir. Selain itu untuk menunjang pelayanan kesehatan karyawan
dan masyarakat sekitar, perusahaan telah memiliki 3 Unit Rumah Sakit yaitu RS
Laras, RS Balimbingan dan RS Pabatu.Sebagai perusahaan perkebunan,
PT.Perkebunan Nusantara IV (Persero) dalam sepuluh tahun terakhir memainkan
peranan yang penting. Aset PT.Perkebunan Nusantara IV (Persero) terus
berkembang sehingga mencapai Rp 8 161 triliun pada tahun 2011. Dengan jumlah
karyawan pelaksana sebanyak : 25 283 orang, dan karyawan pimpinan sebanyak :
691 orang.
Arah Pengembangan Perusahaan adalah untuk menjadi perusahaan
perkebunan terbaik, arah pengembangan perusahaan ke depan adalah membangun
daya saing agar mampu bersaing di pasar nasional/global dan meningkatkan nilai
perusahaan. Peningkatan nilai tambah perusahaan dilakukan melalui pembukaan
areal lahan baru yang berlokasi di dalam/luar Sumatera untuk tanaman komoditi
sawit, sedangkan untuk komoditi teh dilakukan peningkatan produktivitas dan
intensifikasi dengan mereplanting secara bertahap mengganti tanaman teh jenis
lama (seedling) dengan jenis klonal terbaru yang sesuai. PT Perkebunan
Nusantara 4 juga membangun kebun benih unggul kelapa sawit sebagai sumber
bibit ungggul yang akan dipakai sendiri dan sebagian akan dijual.
Program pemanfaatan limbah PKS berupa tandan kosong, dengan
menggunakan enzim dijadikan pupuk organik sebagai substitusi pupuk kimia dan
sebagai bahan bakar untuk power plant menghasilkan listrik untuk mensuplai
kebutuhan operasional pabrik lain/PPIS atau dijual kepada PT PLN. sedangkan
limbah cair PKS dimanfaatkan untuk menghasilkan gas methane sebagai bahan
bakar genset untuk menghasilkan listrik melalui CDM proyek. Pengembangan
industri hilir sawit, diarahkan mengembangkan industri biodiesel berbahan baku
CPO, crude stearin dan PFAD (Multy Feed Stock) bekerjasama dengan PTPN III,
PTPN V dan PT Pertamina serta membangun pabrik oleochemical berbahan baku
CPO/PKO dan pabrik bioethanol berbahan baku tandan kosong. Melakukan
sinergi bersama PT Perkebunan Nusantara V bekerjasama dengan PT Pupuk
Kaltim untuk memproduksi pupuk Compound (NPK).Peningkatan kinerja
karyawan dan penempatan yang sesuai, dilakukan dengan berdasarkan
kompetensi, melalui penerapan Key Performance Indicator (KPI) dan sistem 38
CBHRM (Competence Based Human Resource Management). PT Perkebunan
Nusantara 4 juga memiliki budaya perusahaan yang sudah dianut sejak lama yaitu
29
memberi, membimbing dan mendorong perilaku seluruh karyawan perusahaan
agar dalam melaksanakan tugas selalu:
a. Berpikir positif untuk dapat menangkap setiap peluang.
b. Proaktif dalam menghasilkan inovasi dan prestasi.
c. Kerjasama tim untuk membangun kekuatan.
d. Menempatkan kepentingan perusahaan sebagai pertimbangan utama bagi
setiap keputusan yang diambil oleh setiap jajaran perusahaan.
e. Menempatkan peningkatan kesejahteraan karyawan sebagai bagian yang
tidak terpisahkan dari pencapaian sasaran perusahaan.
Corporate Value adalah nilai-nilai yang dianut oleh suatu perusahaan yang
mengakar dan menjadi patokan yang dipegang oleh seluruh pekerja untuk
menjalankan aktivitasnya serta internalisasi diri. PT Perkebunan Nusantara 4
(Persero) memiliki Corporate Value yang terdiri dari 5 (lima) nilai, yaitu:
P : Profitability (mengutamakan profit)
R : Responsibility (bertanggung jawab terhadap stakeholder)
I : Integrity (integritas)
M : Market ahead (selalu yang terdepan)
A : Accountability (terpercaya
Visi dan Misi Perusahaan
Visi merupakan cita-cita yang ingin dicapai oleh perusahaan di masa
depan. Visi merupakan cita-cita dari pendiri perusahaan yang mewakili seluruh
anggota perusahaan. Dalam melaksanakan kegiatan usahanya setiap anggota
dalam perusahaan sangat dipengaruhi oleh visi persero. Adapun visi dari PT
Perkebunan Nusantara 4 (Persero) “Menjadi Pusat keunggulan pengelolaan
perusahaan agroindustri kelapa sawit dengan tata kelola perusahaan yang baik
serta berwawasan lingkungan”.
Misi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Pernyataan misi
yang disusun dengan baik mendefenisikan tujuan mendasar dan unik yang
membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain dan mengidentifikasikan
jangkauan operasi perusahaan dalam produk yang ditawarkan dan pasar yang
dilayani. Misi mengembangkan harapan pada karyawan dan mengkomunikasikan
pandangan umum untuk kelompok pemegang saham utama dalam lingkungan
kerja perusahaan. Misi memberitahukan siapa kita dan apa yang kita lakukan.
(David, 2006). Dengan bahasa sederhana Misi didefenisikan sebagai suatu tujuan
unik yang membedakannya dengan perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan
mengidentifikasikan cakupan operasinya. Atau dengan kata lain misi merupakan
penjabaran dari visi perusahaan. Misi PT Perkebunan Nusantara 4 (Persero)
adalah:
1. Menjamin keberlanjutan usaha yang kompetitif
2. Meningkatkan daya saing produk secara berkesinambungan drngan sistem,
cara dan lingkungan kerja yang mendorong munculnya kreativitas dan
inovasi untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi
3. Meningkatkan laba secara berkesinambungan
30
4. Mengelola usaha secara profesional untuk meningkatkan nilai perusahaan
yang mempedomani etika bisnis dan tata kelola perusahaan yang baik
(GCG)
5. Meningkatkan tanggung jawab sosial dan lingkungan
6. Melaksanakan dan menunjang kebijakan serta program pemerintah
pusat/daerah
Untuk mencapai sasaran yang jelas dalam koridor visi dan misi tersebut,
diperlukan suatu Corporate Plan atau perencanaan stategis jangka panjang yang
akan menjadi acuan/pedoman manajemen dalam menjalankan keputusan strategis.
Penyusunan rencana jangka panjang adalah bagian dari upaya yang konsisten
dalam pelaksanaan dan pencapaian Good Corporate Governance(GCG).
Maksud dan Tujuan Perusahaan
Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa
yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika
memungkinkan. Pencapaian tujuan perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian
misi. (David, 2006). Maksud dan Tujuan Perusahaan menurut Anggaran Dasar
perusahaan, antara lain:
a. Turut melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan dan program Pemerintah di
bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, khususnya di sub
sektor pertanian dalam arti seluas-luasnya dengan tujuan memupuk keuntungan
berdasarkan prinsip-prinsip perusahaan yang sehat.
b. Melaksanakan kegiatan usaha antara lain:Mengusahakan budidaya tanaman,
meliputi pembukaan dan pengolahan lahan, pembibitan, penanaman dan
pemeliharaan serta melakukan kegiatan-kegiatan lain yang berhubungan
dengan budidaya tanaman tersebut.Produksi, meliputi pemungutan hasil
tanaman, pengolahan hasil tanaman sendiri maupun dari pihak lain menjadi
barang setengah jadi atau barang jadi.Perdagangan, meliputi penyelenggaraan
kegiatan pemasaran berbagai macam hasil produksi serta melakukan kegiatan
perdagangan barang lainnya yang berhubungan dengan kegiatan usaha
perusahaan.Pengembangan usaha di bidang perkebunan, agro usaha dan agro
bisnis.
c. Mendirikan/menjalankan perusahaan dan usaha lainnya yang mempunyai
hubungan dengan usaha bidang pertanian, baik secara sendiri-sendiri maupun
bersama-sama dengan badan-badan lainnya, sepanjang hal itu tidak
bertentangan dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur organisasi PT Perkebunan Nusantara 4 (Persero) memberikan
gambaran tugas dan wewenang dari setiap personil yang terkait. Struktur
organisasi harus disusun sesuai dengan urutan dan kebutuhannya. Pimpinan
sebagai manusia secara umum memiliki kemampuan terbatas, karena itu seorang
pemimpin tidak dapat melaksanakan tugas secara sendiri tanpa dukungan dari
bawahannya, dengan ini sangat dibutuhkan pembagian tugas dan tanggung jawab
31
untuk mencapai tujuan perusahaan. Organisasi di PTPerkebunan Nusantara IV
terdiri dari Kantor Pusat, Kantor Perwakilan Jakarta, GUU I s.d. GUU V dan
PMT Dolok Ilir.
Sesuai dengan ketentuan Anggaran Dasar Perseroan, Perseroan diurus oleh
Direksi dibawah Pengawasan Komisaris. Anggota Direksi diangkat oleh Rapat
Umum Pemegang Saham untuk jangka waktu 5 (lima) tahun dan Anggota
Komisaris diangkat oleh Rapat Umum Pemegang Saham untuk jangka waktu 3
(tiga) tahun. Tugas dan wewenang Direksi dan Komisaris diatur dalam Pasal 11
dan 16 dari Anggaran Dasar Perseroan.Sesuai dengan Keputusan Menteri Negara
BUMN Selaku Rapat Umum Pemegang Saham Perusahaan Perseroan (Persero)
PT. Perkebunan Nusantara IV Nomor : KEP-184/MBU/2008, tanggal: 24
September 2008, Tentang Pemberhentian dan Pengangkatan Anggota-Anggota
Dewan Komisaris PTPerkebunan Nusantara IV. Komisaris terdiri atas satu orang
yang memegang jabatan sebagai Komisaris Utama dan membawahi lima
Komisaris lainnya. Di Kantor Pusat ada beberapa Direksi terdiri atas satu orang
Direktur Utama dan membawahi beberapa direktur lainnya seperti Direktur
Produksi, Direktur keuangan, Direktur perencanaan dan pengembangan usaha dan
Direktur SDM atau Umum, Sembilan Kepala Bagian, Kepala Urusan, Asisten
Kepala Urusan Karpel.Surat Keputusan Direksi Nomor : 04.11/Kpts/80/XII/2007
tanggal : 27 Desember 2007, untuk pembagian Direktorat di Kantor Pusat,
masing-masing dikepalai oleh Kepala Bagian, ditetapkan sebagai berikut :
a. Direktur Utama, membawahi: bidang tugas Sekretaris Perusahaan dan
Satuan Pengawas Intern (SPI).
b. Direktur Produksi, membawahi: Tanaman, Pengolahan, dan Teknik.
c. Direktur Keuangan, membawahi : Keuangan, Akuntansi, dan Pemasaran.
d. Direktur Perencanaan dan Pengembangan Usaha, membawahi :
Perencanaan, Pengembangan Usaha, Kemitraan dan Bina Lingkungan
(PKBL).
e. Direktur SDM/Umum, membawahi : Sumber Daya Manusia, Umum,
Hukum dan Pertanahan, Pengadaan.
Pembentukan Grup Unit Usaha (GUU) yang membawahi beberapa unit
usaha dan pendelegasian/pelimpahan sebagian wewenang/tugas Direksi kepada
Manajer GUU, akan memperkecil rentang kendali guna meningkatkan aktivitas
pengambilan keputusan serta fungsi pengawasan dan pengendalian. Untuk Grup
Unit Usaha (GUU) ada Manajer Grup Unit Usaha yang membawahi Manajer
Unit/Kebun/Pabrik Kelapa Sawit (PKS), Manajer asisten Kepala (MASKEP), para
asisten, Kerani dan Karpel. Pengelompokan unit usaha dibagi kedalam 5 (lima)
Grup Unit Usaha (GUU) yang masing-masing dikepalai Manajer GUU dan
ditambah Unit Usaha Perbengkelan, sebagai berikut:
a. Grup Unit Usaha – GUU
GUU-I meliputi 7 (tujuh) unit usaha dengan komoditi kelapa sawit,yaitu:
Bah Jambi, Balimbingan, Tonduhan, Pasir Mandoge, Sei Kopas, Dolok
Sinumbah dan Marihat.GUU-II meliputi 6 (enam)unit usaha dengan
32
komoditi kelapa sawit, yaitu Gunung Bayu, Mayang, Bukit Lima, Dolok
Ilir, Laras dan Tanah Itam Ulu.GUU-III meliputi 7 (tujuh) unit usaha
dengan komoditi kelapa sawit, yaitu: Pabatu, Adolina, Air Batu, Tinjowan,
Padang Matinggi, Aek Nauli dan Sawit Langkat.GUU-IV meliputi 5(lima)
unit usaha dengan komoditi kelapa sawit ditambah 1 (satu) unit PKS,
yaitu: Pulu Raja, Berangir, Ajamu, Meranti Paham, Sosa, dan PKS Sosa.
GUU-V meliputi 5 (lima) unit usaha dengan komoditi Teh dan Kelapa
Sawit, yaitu Marjandi (Kelapa Sawit), Bah Birung Ulu (Kelapa Sawit),
Bah Butong (Teh), Tobasari (Teh), dan Sidamanik (Teh).
b. Unit PMT Dolok Ilir, tidak termasuk dalam kelompok Grup Unit Usaha,
yangbergerak dalam bidang rekayasa dan rancang bangun industri pabrik
kelapa sawit.
c. Unit KPJ (Kantor Perwakilan Jakarta), merupakan unit khusus yang
bertugas sebagai penghubung dalam mempercepat tugas-tugas
perusahaan di jakarta.
d. Unit Usaha PMN Belawan (pabrik rafinasi dan fraksionasi CPO),
administratif sejak tanggal 1 Oktober 2004 telah di-spin-off dan
digabungkan ke PT Pamina Adolina (anak perusahaan PTPN 4)
berdasarkan persetujuan Menteri BUMN dengan surat no.S-
543/MBU/2004 tanggal 11 Oktober 2004 dan dituangkan dalam akta
notaris Syahrir Sofyan SH No.26 tanggal 23 Desember 2004.
e. Unit PAJ (Panai Jaya)merupakan proyek pengembangan kelapa sawit yang
berada di Kabupaten Labuhan Batu.
f. Proyek Pengembangan Kelapa Sawit di Kabupaten Mandailing Natal
(Madina) terdiri dari 2 (dua) unit proyek inti kebun Timur dan Batang
Laping, serta unit Plasma Madina yang dibangun melalui program Kredit
Pengembangan Energi Nabati-Revitalisasi Perkebunan (KPEN-RP).
Pengambilan keputusan di GUU yang bersifat operasional Manajer GUU
dan Manajer Pabrik Kelapa Sawit diberi kewenangan dengan saling berkoordinasi
dan melaporkan setiap tindakan operasional yang dilakukan ke Kantor Pusat
contohnya kepada Direktur Teknis dan bagian-bagian yang terkait dengan
permasalahan yang ada. Sedangkan untuk keputusan strategis wajib melaporkan
dan ditambah adanya persetujuan dari Kantor Pusat (Direktur Utama, Direktur
Teknis dan Bagian-bagian yang terkait). Contoh keputusan operasional yakni
penggalian produksi, kebijakan-kebijakan optimalisasi PKS, pemupukan, sanksi-
sanksi, pemeliharaan tanaman dan lain sebagainya. Contoh keputusan strategis
yakni pembelian/pengadaan barang dan jasa dengan nilai materialnnya, hubungan
dengan MUSPIKA, MUSPIDA, PKBL, masalah-masalah KTHI yang prinsipil,
konflik sosial, konflik HI dan lain-lain.Tugas dan wewenang Kepala Unit adalah
sebagai berikut:
33
1. Tugas-tugasnya antara lain melakukan koordinasi kegiatan operasional unit
yang dipimpinnya yang berpedoman pada Rencana Kerja Operasional yang
telah disetujui Direksi, melakukan koordinasi dalam penyusunan RKAP dan
rencana kerja operasional unit yang dipimpinnya yang berpedoman pada
Kebijakan yang ditetapkan Direksi, membantu dan atau mewakili Direksi
dalam melakuan koordinasi dengan Pemerintah Derah dan Instansi terkait
untuk kelancaran terselenggaranya tugas/pekerjaan perusahaan di daerah
kerjanya.
2. Wewenang antara lain: melakukan penilaian mengenai norma dan standar kerja
yang diberlakukan di Unit Usaha yang dipimpinnya serta mengajukan usul
penyempurnaan, memberikan saran kepada Direksi untuk mengatasi hal-hal
yang perlu segera ditindaklanjuti guna kelancaran operasi Unit Usahayang
dipimpinnya, melakukan konsultasi dengan Direksi beserta perangkat Direksi
lainnya untuk kelancaran tugas koordinasi.
Pada saat ini PT Perkebunan Nusantara 4 mengelola lahan perkebunan
seluas 175 244 Ha yang terdiri dari areal Kelapa Sawit seluas 168 857 Ha, Teh
seluas 6 387 Ha dan areal untuk kebun benih seluas 150 Ha serta areal kebun
plasma seluas 9 000 Ha untuk dimiliki 4 500 kepala keluarga (KK). Berdasarkan
amanat RUPS Pengesahan RKAP tahun 2006 (butir IV ayat 4) bahwa untuk
mengurangi kerugian yang berkelanjutan pada Komoditi Kakao, RUPS telah
menyetujui konversi seluruh tanaman Kakao ke komoditi Kelapa Sawit
HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis Lingkungan Perusahaan
Analisis lingkungan perusahaan merupakan salah satu prosses yang
dilakukan dalam merumuskan strategi manajemen. Tujuan dari analisis ini adalah
mengidentifikasi lingkungan-lingkungan yang mempengaruhi jalannya suatu
perusahaan. Analisis lingkungan perusahaan dapat dibagi atas dua lingkungan
yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal
dilakukan dengan menggunakan pendekatan fungsional sedangkan lingkungan
eksternal dibagi menjadi lingkungan ekternal makro dan lingkungan eksternal
mikro.
Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan merupakan faktor utama yang mempengaruhi jalan dan
bertahannya suatau perusahaan. Persaingan yang semakin pesat yang disebabkan
oleh majunya teknologi dan globalisasi akan membuat perusahaan berpikir keras
untuk membuat terobosan baru agar eksistensi perusahaan tidak mengalami
penurunan. Lingkungan internal merupakan proses pengidentifikasian terhadap
faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Faktor-
faktor yang diidentifikasi meliputi manajemen sumber daya manusia, pemasaran,
34
keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem
informasi.
Manajemen Sumber Daya Manusia
Dalam David (2006) disebutkan bahwa manajemen merupakan suatu
tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup produksi, pemasaran,
pengelolaan sumberdaya manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari
lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian,
penunjukan staff dan pengendalian. Fungsi manajemen ini juga dilakukan di PT
Perkebunan Nusantara 4. Perencanaan Unit Usaha Adolina PT Perkebunan
Nusantara 4 sudah memiliki perencanaan tertulis baik untuk jangka pendek,
maupun jangka panjang yang ditulis di dalam buku “RJP PT Perkebunan
Nusantara 4 2010-2014”. Hal ini terlihat dari adanya visi, misi dan tujuan
perusahaan yang dirumuskan secara tertulis, jelas dan spesifik di dalam buku
“Selayang Pandang” perusahaan.
Manajemen sumberdaya manusia diperlukan untuk meningkatkan
efektifitas sumberdaya manusia dalam perusahaan yang menangani berbagai
masalah pada ruang lingkup karyawan untuk dapat menunjang aktivitas
perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Sumberdaya manusia
merupakan faktor yang sangat penting dalam menjalankan suatu organisasi. Pada
PT Perkebunan Nusantara 4 sendiri teridentifikasi ada beberapa kelemahan dalam
manajemen sumberdaya manuasia yaitu jumlah karyawan yang dinilai tidak
efektif dan performa karyawan yang cenderung mengalami penurunan.
Perusahaan menilai bahwa total jumlah karyawan yang terdaftar sebagai
pegawai pada perusahaan tidak efektif. Hal tersebut dikarenakan sistem
perekrutan dan pemberhentian karyawan diseseuaikan dengan peraturan BUMN.
Karyawan yang telah menjadi pegawai tetap tidak dapat diberhentikan secara
sepihak dengan kata lain karyawan akan tetap bekerja sampai dengan masa kerja
dari karyawan tersebut habis. Masalah lain yang ihadapi adalah penurunan akan
performa karyawan, terlihat dari ketidak mampuan perusahaan dalam target
capaian produksi perusahaan akibat dari sistem reward dan punishment untuk
karyawan belum berjalan dengan maksimal.
Pemasaran
Perusahaan menjual produk kepada konsumen dengan harga pasaran yang
berlaku. Dimana harga dari kelapa sawit mengikuti harga komoditi perkebunan
internasional. Sebagian besar produk berupa TBS dilempar kepada perusahaan
yang mememproduksi produk turunan dari kelapa sawit melalui holding company
milik PT Perkebunan Nusantara yaitu PT Kharisma Penjualan Berasama. Dimana
sistem penjulanan produk pada PT Kharisma Penjualan bersama berupa tender
yang dibuka untuk perusahaan-perusahaan pengelola produk turunan kelapa sawit.
Kegiatan promosi dilakukan oleh perusahaan antara lain adalah pembuatan
website perseroan diinternet yang berisi profil perusahaan agar pihak-pihak yang
berkepentingan dapat mengakses informasi dengan mudah. Selain itu kegiatan
promosi juga dilakukan oleh perusahaan dengan partisipasi dalam kegiatan expo
perkebunan.
Lokasi perkebunan-perkebunan dari PT Perkebunan Nusantara 4 terletak
pada daerah-daerah yang dinilai memiliki keuntungan dari sisi ketersediaan tenaga
kerja dikarenakan lokasi kebun maupun pabrik terletak didekat pemukiman
35
penduduk dengan sebagian besar penduduk tersebut berpendidikan SD dan SMP.
Kualifikasi pendidikan ini sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk
menjadi karyawan pelaksana perkebunan dalam jumlah besar sehingga Upah dan
gaji dari karyawan-karyawan perkebunan pun tergolong rendah.
Keuangan
PT Perkebunan Nusantara 4 merupakan perusahaan Pemerintah yang
berbasisi BUMN sehingga modal perusahaan ini sebagian besar berasal dari
Pemerintah, selebihnya di dapat dari Investasi Investor asing. Sehingga di saat
harga CPO menurun tidak berpengaruh besar terhadap keberlangsungan usaha
perusahaan ini. Dalam bidang keuangan juga perusahaan ini sudah menggunakan
sistem pencatatan keuangan yang baik yaitu sesuai dengan standar IFRS.
Pencatatan keuangan telah memanfaatkan sistem komputerisasi. Sistem
pengelolaan keuangan dilakukan oleh bagian keuangan. Mekanisme pengawasaan
anggaran perperiode.
Penelitian dan Pengembangan
Dalam hal penelitian dan pengembangan perusahaan ini melibatkan
lembaga-lembaga lain untuk melakukannya. Seperti dalam hal pengembangan
produk olahan dari CPO perusahaan ini melibatkan lembaga Institusi yakni Istitut
Pertanian Bogor (IPB) sampai saat ini, juga melibatkan kampus lokal yakni
Universitas Sumatera Utara (USU) untuk melakukan penelitian terhadap produk
yang ingin dikembangkan. Penelitian dan pengembangan ini dilakukan hampir
setiap tahunnnya untuk meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan.
Produksi
Kegiatan prouksi dan operasi merupakan kegiatan menciptakan barang dan
jasa yang ditawarkan oleh perusahaan. Selain itu fungsi prouksi suatu bisnis
mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa.
PT Perkebunan Nusantara 4 merupakan perusahaan yang bergerak di
bidang budidaya kelapa sawit dan pengolahan kelapa sawit berupa Tandan Buah
Segar (TBS) menjadi CPO. Dalam menjalankan kegiatan usahanya, PT
Perkebunan Nusantara 4 memiliki luas lahan perkebunan sebesar 169.505,52 Ha
yang terbagi pada 30 unit kebun yang tersebar di 9 kabupaten di Sumatera Utara.
Dengan rata-rata produksi kelapa sawit persatuan Ha sebesar 26,28 ton/tahun.
PT Perkebunan Nusantara 4 memiliki kebijakan mutu produksi dan
sasaran mutu perusahaan. terbukti dengan adanya dilakukannya pembenahan dan
pelayanan demi meningkatkan keunggulan produksi. Pelayanan-pelayanan ini
meliputi: Sistem Manajemen Mutu ISO 9001 : 2000, Sistem Manajemen
Lingkungan ISO 14000 : 2004, Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan
Kerja (SMK3)
Sistem Informasi Manajerial
Sistem Informasi Komputer adalah sistem manusia dan mesin yang
terpadu (integrated) untuk menyajikan informasi guna meningkatkan kinerja
sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Pada saat
ini SIM biasanya menggunakan perangkat keras (Hardware) dan perangkat lunak
(software) komputer serta data-data yang memuat segala hal yang berhubungan
dengan bisnis perusahaan. PT Perkebunan Nusantara 4 telah menggunakan sistem
36
informasi manajemen dengan fasilitas internet, telepon dan faksimili. Hal ini telah
mendukung lancarnya proses informasi baik untuk kegiatan operasional maupun
yang berhubungan dengan konsumen.
Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan ekternal merupakan situasi yang berada di luar perusahaan
yang secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi kinerja
perusahan. Analisis lingkungan ekternal bertujuan untuk mengidentifikasi
ancaman maupun peluang yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan
dalam menentukan strategi usaha kedepan. Ancaman adalah suatu kondisi dalam
lingkungan umum yang dapat menghambat usaha-usaha perusahaan untuk
mencapai daya saing strategis, sedangkan peluang adalah kondisi dalam
lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing
strategis.
Lingkungan makro
Lingkungan makro adalah faktor lingkungan eksternal yang merupakan
lingkungan jauh operasional perusahaan. Lingkungan juah perusahaan terdiri dari
faktor-faktor yang berumber dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan
situasi operasional suatu perusahaan tertentu.
Aspek Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat
suatu perusahaan beroperasi. Kondisi perekonomian sangat mempengaruhi iklim
berbisnis dari suatu perusahaan perkebunan kelapa sawit. Inflasi, produktivitas,
tenaga kerja, dampak dari kenaikan dan penurunan suku bunga, adanya investasi,
fluktuasi harga dari kelapa sawit serta siklus bisnis menjadi faktor kunci yang
perlu diperhatikan dalam menganalisis alternatif straategi yang dapat digunakan
dalam rangka pengembangan bisnis kelapa sawit.
Bisnis kelapa sawit adalah jenis usaha yang membutuhkan modal yang
sangat besar, sehingga banyak perusahaan kelapa sawit meminjam modal dari
lembaga-lembaga keuangan. Dalam hal ini tingkat suku bunga pinjaman dan
tingkat inflasi adalah faktor yang paling mempengaruhi keputusan pengusaha
kelapa sawit ketika akan meminjam modal pada lembaga keuangan tertentu.
Aspek Politik, Pemerintahan dan Hukum
Faktor politik sangat mempengaruhi kondisi usaha kelapa sawit di
Indonesia. Misalnya Peraturan Daerah (PERDA) tentang Pajak Produksi Hasil
Tanaman Perkebunan yang jumlahnya bervariasi sesuai dengan ketentuan masing-
masing pemerintah daerah. Penetapan jumlah pajak produksi hasil perkebunan
kelapa sawit dapat merangsang pengembangan bisnis kelapa sawit atau sebaliknya
menghambat pengembangan bisnis kelapa sawit di Indonesia, sehingga
pemerintah daerah harus hati-hati dalam menentukan besar kecilnya pajak
produksi hasil tanaman perkebunan.
Selain itu pada tahun 2009 adanya laporan kerusakan dalam negosiasi
PBB yang mengatakan bahwa akan adanya kampanye negative anti kelapa sawit
yang dilakukan oleh beberapa Negara didunia. Dimana negara-negara
berkembang harus menekan bahkan menghilangkan konversi lahan yang
37
dibutuhkan untuk perkebunan kelapa sawit, hal itu berdampak cukup besar bagi
jalannya perusahaan perkebunan kelapa sawit. Peran pemerintah indonesia dalam
penanggulangan kampanye negatif anti kelapa sawit menurut kacamata
perusahaan yang menjalankan bisnis perkebunan kelapa sawit dinilai belum
optimal sehingga menjadikan kasus ini sebgai ancaman dari perusahaan
perkebunan kelapa sawit.
Sosial
Pertumbuhan akan jumlah penduduk manusia yang besar disertai dengan
tingkat pendidikan yang semakin tinggi akan menyebabkan perubahan gaya hidup
pada manusia itu sendiri. Dimana dengan adanya peningkatan pendidikan suatu
masyarakat akan berpengaruh terhadap kesadaraan akan kebutuhan hidup yang
baik. Tingginya tingkat pertumbuhan penduduk tersebut akan member peluang
terhadap perusahaan dalam meningkatkan pangsa pasar. Hal ini akan menyebakan
permintaan akan produk turunan dari kelapa sawit akan meningkat.
Tabel 8 Laju Pertumbuhan Penduduk dunia dan Indonesia Tahun 2010-2013
2010 2011 2012 2013
Dunia 1.12 1.10 0.9 0.90
Indonesia 1.1 1.1 1.0 1.0 Sumber: International data base. Census Bureu (2013)
Menurut data diatas dapat dilihat laju pertumbuhan penduduk dunia rata-
rata bernilai positif menandakan bahwa terjadinya peningkatan dari jumlah
penduduk dunia, dan untuk laju pertumbuhan penduduk di Indonesia pun
demikian. Dengan bertambahnya pertumbuhan penduduk ini sangat berpengaruh
terhadap peningkatan permintaan akan produk turunan kelapa sawit karena
permintaan terhadap produk turunan yang dihasilkan dengan berbaha dasar kelapa
sawit ini meningkat, produk turunan yang dihasilkan oleh kelapa sawit ini rata-
rata merupakan kebutuhan pokok masyarakat dunia misalnya minyak goreng,
sabun, obat-obat dan sebagainya.
Teknologi
Pemanfaatan teknologi yang modern dan adaptif dapat menguntungkan
perusahaan dalam penciptaan produk baru, penyempurnaan produk yang sudah
ada maupun penyempurnaan dalam teknik produksi, transportasi dan pemasaran.
Manfaat bagi perusahaan dari adanya pemanfaatan teknologi ini, berupa efisiensi
biaya produksi, peningkatan pangsa pasar, dan keuntungan perusahaan.
Kemajuan teknologi ini, diharapkan dapat menghasilkan diversifikasi
produk seperti pengemasan dalam berbagai ukuran, variasi rasa produk, jenis-jenis
produk turunan yang semakin bervariasi dan seterusnya. Salah satu teknologi yang
ada di perusahaan ini ialah sudah menggunakan perangkat komputer dalam
melaksanakan kegiatan administrasi perkantoran dimana perangkat-perangkat
komputer tersebut terdapat di masing-masing bagian dan keseluruhannya
tersambung dalam satu operator yang dijalankan oleh seorang Programmer. Selain
itu perusahaan ini juga sudah mengembangkan Unit Usaha pengolahan produk
turunan dari kelapa sawit seperti CPO dan produk turunan lain seperti minyak
goreng dan margarin
38
Lingkungan Mikro
Persaingan Antar perusahaan Sejenis
PT Perkebunan Nusantara 4 dalam menjalankan bisnis perkebunan kelapa
sawit memiliki perusahaan sejenis yang menjadi perusahaan pesaing dalam
menjalankan usaha. Dikarenakan di Indonesia merupakan wilayah yang cocok
untuk menjalankan usaha perkebunan kelapa sawit. Hal ini akan menjadi sebuah
peluang bagi perusahaan-perusahaan untuk mengembangkan usaha perkebunan
kelapa sawit. Jumlah perusahaan perkebunan kelapa sawit yang tergolong banyak
menyebabkan tingkat persaingan usaha perkebunan kelapa sawit semakin tinggi.
Persaingan yang terhjadi terletak pada besarnya penguasaan lahan
perkebunan kelapa sawit yang berarti semakin besar total lahan perkebunan yang
dimiliki oleh perusahaan maka semakin besar pula jumlah produksi yang dapay
dihasilkan oleh perusahaan tersebut. Adapun perusahaan-perusahaan yang
menjadi perusahan pesaing bagi PT Perkebunan Nusantar 4 adalah antara lain PT
PP London Sumatera (40 534 hektar), PT Salim (161 973 hektar), PT Astra Agro
Lestari (189 970 hektar), PT Sinar Mas (282 000 hektar), PT Perkebunan
Nusantara III (105 067.57 hektar), PT Perkebunan Nusantara I (46 377 hektar), PT
Perkebunan Nusantara VII (31 874 hektar), PT Perkebunan Nusantara XIII (35
546.68 hektar). Hal ini menuntut PT Perkebunan Nusantar 4 perlu melakukan
strategi pengembangan yang tepat untuk dapat mempertahankan posisi perusahaan
terhadap perusahaan-perusahaan pesaing.
Ancaman Masuk Pendatang baru
Lahan yang tersedia di beberapa kawasan di Indonesia yang mempunyai
iklim yang sesuai, menjadi modal utama dalam pengembangan perkebunan kelapa
sawit di Indonesia. Pengembangan industri kelapa sawit akan lebih memberikan
angin segar kepada pihak swasta karena mereka memiliki akses kredit yang lebih
baik daripada PTPN, BUMN sulit berkembang karena keterbatasan dan
permodalan yang dimiliki. Oleh karena itu peranan swasta nasional dan asing
akan berperan sangat penting dalam industri minyak sawit Indonesia di masa
datang baik dalam industri hilir maupun industri hulu.
Berkebun kelapa sawit dapat dilakukan pada luas lahan yang terbatas,
misalkan satu hektar. Walaupun hanya memproduksi TBS, petani dapat
menikmati keuntungan yang diperoleh dari penjualan TBS. Namun, membuka
areal perkebunan kelapa sawit di lahan yang terbatas harus dekat dengan pabrik
pengolahan. Tanaman kelapa sawit merupakan tanaman yang tidak terlalu
membutuhkan perawatan yang intensif serta tahan terhadap hama dan penyakit
sehingga biaya yang diperlukan dalam pengolahan tanaman tidak terlalu besar.
Selain itu industri ini sangat diminati investor karena nilai ekonominya
sangat tinggi. Para investormenginvestasikan modalnya untuk membangun
perkebunan dan pabrik pengolahan kelapa sawit. Dan industri pengolahan kelapa
sawit di Indonesia setiap tahun mengalami peningkatan.
Ancaman Produk Pengganti
Produk substitusi merupakan produk yang dapat menggantikan produk
yang dihasilkan di dalam industri, sehingga kehadiran produk substitusi ini dapat
menjadi ancaman bagi perusahaan. Dilihat dari segi manfaat produk substitusi dari
39
CPO ialah minyak dari tanaman kacang-kacangan, lobak, biji bunga matahari
(soybean oil) dan minyak dari pohon kelapa (VCO). Dilihat dari segi keunggulan
CPO masih lebih baik dari produk substitusinya, keunggulan minyak sawit
dibandingkan minyak yang lain adalah Pertama produktifitasnya minyak per ha
lebih tinggi minyak sawit sebesar 3.14 ton dibandingkan kedelai sebesar 0.34 ton,
lobak sebesar 0.51 ton; bunga matahari sebesar 0.53 ton dan kelapa 0.57 ton.
Kedua, sosok tanamannya cukup tangguh, terutama jika terjadi perubaan musim
bisa dibandingkan dengan tananaman penghasil minyak yang lain yang pada
umumnya hanya tanaman semusim. Ketiga, keluwesan dan keleluasaan dalam
keragaman kegunaan baik bidang pangan maupun non pangan. Selain dalam
keragaman kegunaan, diantara minyak nabati sifat interchangeablenya cukup
menonjol. Keempat, kadar kolesterolnya rendah dan tidak menimbulkan gangguan
arteri.
Adanya usaha untuk menentang minyak sawit di pasar Internasional dan
ini dilakukan oleh Amerika Serikat melalui ASA (American Soybean
Assosiation), pada akhir-akhir ini menuduh bahwa Kelapa Sawit merupakan
penyebab utama efek rumah kaca (Global Warming). Dikarenakan tanaman
kelapa sawit menyerap air tanah lebih banyak dari tanaman yang lain setiap
harinya.
Kekuatan Tawar Menawar Konsumen
Konsumen minyak kelapa sawit dilindungi oleh Pemerintah. Ini
dikarenakan kelapa sawit merupakan komoditas yang sangat berpengaruh pada
inflasi. Produk turunan kelapa sawit merupakan kebutuhan hidup orang banyak.
Apalagi Indonesia merupakan Negara dengan produksi kelapa sawit terbesar
terbesar di dunia. Oleh karena itu konsumen khususnya produsen yang
menggunakan kelapa sawit sebagai bahan baku industrinya mendapatkan
keistimewaan dari Pemerintah.
Produsen kelapa sawit tidak bisa melakukan tawar-menawar dengan
menggunakan mekanisme pasar, pemerintah selalu ikut campur dalam
menentukan harga komoditi tersebut. Oleh karena itu keuntungan dalam bentuk
ekspor benar-benar diharapkan. Karena selain keuntungannya dalam bentuk dollar
harga yang terjadi sesuai dengan mekanisme pasar dan ini akan sangat
menguntungkan bagi perusahaan
Analisis Lingkungan Internal PT Perkebunan Nusantara 4
Analisis Internal dapat dilihat dari dua faktor, yaitu kekuatan dan
kelemahan. Analisis internal berkaitan denga manajemen, pemasaran, keuangan,
produksi dan litbang PT Perkebunan Nusantara 4. Berikut faktor kekuatan dan
kelemahan PT Perkebunan Nusantara 4:
Kekuatan PT Perkebunan Nusantara 4
Kekuatan adalah salah satu syarat mutlak yang harus dimiliki oleh suatu
lembaga/perusahaan dalam menjalankan visi dan misinya. Hasil analisis
menunjukan terdapat kekuatan internal PT Perkebunan Nusantar IV yang berperan
penting bagi berjalannya lembaga/perusahan sebagai berikut:
40
1. Perusahaan memiliki visi, misi dan tujuan yang jelas (rataan bobot 0.081).
PT Perkebunan Nusantara 4 memiliki visi, misi dan tujuan yang sangat
jelas sebagai pedoman dalam menjalankan usahanya, visi, misi dan tujuan
tersebut sangat penting ada didalam sebuah perusahaan,karena akan
menjadi acuan dasar dalam kegiatan usaha.
2. Job Description dan Job Spesification yang telah dijalankan leh
perusahaan (rataan bobot 0.062). Penjabaran tugas dan spesifikasi yang
terstruktur membuat pembagian tugas dan jalannya kegiatan usaha
menjadi efisien.
3. Modal perusahaan berasal dari pemerintah dikarenakan perusahaan
merupakan perusahaan dibawah naungan kementrian BUMN (rataan bobot
0,077)
4. Produk yang sudah menerapkan satandart mutu ( rataan bobot 0.058).
produk yang dihasilkan oleh PT Perkebunan Nusantara 4 telah lulus uji
standart untuk dipasarkan ke pasar, standart tersebut berkaitan dengan
permintaan pasar seperti, berat bersih, kadar minyak yg terkandung dan
lain-lain.
5. Pemasaran yang sudah jelas kerja sama dengan KPB ( rataan bobot 0.059).
perusahaan bekerja sama dengan KPB dalam memasarkan produk. Seluruh
produksi kelapa sawit di pasarkan melalui KPB sehingga resiko
persaingan dalam pemasaran akan lebih keil di hadapi oleh PT Perkebunan
Nusantara 4
6. Sistem pembukuan keuangan sesuai standar IFRS ( rataan bobot 0.052).
pembukuan perusahan yang telah menerapkan standart tinggi yaitu IFRS.
7. Mekanisme pengawasan anggaran perperiode oleh perusahaan (rataan
bobot 0.0596). perusahaan melakukan pengawasan anggaran perperiode
dalam menjalankan usaha. Dimana pengawasan tersebut dapat mengntrol
anggaran sesuai dengan target yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
8. Pengolahan perusahaan setara dengan best practices (rataan bobot 0,684)
9. Pengembangan tekhnologi yang bersifat high technologi dan berbasis
capital approach (rataan bobot 0,0638) bahwa perusahaan selalu
mengembangkan penggunaan tekhnologi dalam menjalankan usaha.
10. Fasilitas sistem informasi manajemen perusahaan (rataan bobot 0,0533)
bahwa perusahaan telah mennggunakan fasilitas sistrem informasi
menejemen guna mengefisienkan dalam menjalakan usaha
11. Integrasi perusahaan dengan anak perusahaan (rataan bobot 0,055)
perusahan PT Perkebunan Nusantara 4 memliki integrasi yang baik dengan
anak perusahaan yang berada di bawah naungan perusahaan, integrasi ini
dapat memudahkan perusahaan dalam memproduksi produk kelapa sawit.
41
Tabel 9 Faktor Kekuatan Strategis PT Perkebunan Nusantara 4
Faktor Faktor Internal-kekuatan Rataan Bobot
Perusahaan memiliki visi, misi dan tujuan yang jelas 0.081
Job Description dan Job Spesification yang jelas 0.062
Modal perusahaan berasal dari pemerintah 0.077
Produk yag sudah menerapkan standar mutu 0.058
Pemasaran yang sudah jelas (KPB) 0.059
Sistem pembukuan keuangan sesuai standar IFRS 0.052
Mekanisme pengawasan anggaran perperiode oleh
perusahaan 0.059
Pengelolaan perusahaan setara dengan best practices 0.068
Pengembangan teknologi yang bersifat high technologi
dan berbasis capital approach 0.063
Fasilitas sistem informasi manajemen perusahaan 0.052
Integrasi perusahaan dengan anak perusahaan 0.055
Kelemahan PT Perkebunan Nusantara 4
Berdasarkan penelitian yang dilakukan penulis, terdapat empat faktor
kelemahan yang teridentifikasi menjadi kelemahan internal PT Perkebunan
Nusantara 4. Kelemahan merupakan keadaan internal perusahaan yag
membutuhkan pembenahan dan pembinaan agar tidak menjadi masalah bagi
perusahaan. Hasil analisis (tabel 10) menunjukan beberapa kelemahan dari iternal
PT Perkebunan Nusantara 4 yang bias menjadi hambatan bagi kinerja Perusahaan,
yaitu ;
1. Jumlah karyawan yang tidak efektif ( Rataan Bobot 0.067) jumlah
karyawan yang bekerja di perusahaan melebihi batas efektif, menjadikan
pengeluaran biaya perusahaan menjadi besar.
2. Performa karyawan yang cenderung menurun (Rataan Bobot 0.063)
perusahaan PT Perkebunan Nusantara 4 merupakan perusahaan BUMN
dimana seluruh karyawan memiliki sistem gaji tidak berdasarkan
produktivitas karyawan itu sendiri.
3. Produksi TBS sebesar 20%-30% tidak berasal dari kebun sendiri (Rataan
Bobot 0.056) bahwa permintaan akan kelapa sawit oleh pasar diatas rata-
rata prouksi perusahaan, menjadikan perusahaan harus menutupi
kekurangan akan produksi TBS sebesar 20-30% dari luar kebun sendiri
4. Perusahaan tidak dapat mementukan harga produk (Rataan Bobot 0.067)
harga komoditi kelapa sawit yang sangat fluktuatif menjadikan harga
komoditi tersebut cenderung tidak stabil, tergantung dengan harga
internasional yang dipengaruhi oleh tekanan pasar.
42
Tabel 10 Faktor kelemahan Strategis PT Perkebunan Nusantara 4
Faktor Faktor Internal – Kelemahan Rataan Bobot
Jumlah karyawan yang tidak efektif 0.067
Performa karyawan yang cenderung menurun 0.063
Produksi TBS sebesar 20%-30% tidak berasal dari
kebun sendri 0.056
Perusahaan tidak dapat menentukan harga produk 0.067
Selanjutnya hasil analisis lingkungan nternal dapat dikembangkan melalui
matrks IFE (Internal Faktor Evaluation). Matriks IFE menkobinasikan lingkungan
internal berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan. Nilai matriks IFE terbesar
untuk kekuatan perusahaan adalah perusahaan memiliki visi, misi dan tujuan yang
jelas. Sedangkan kelemahan terbesar perusahaan adalah jumlah karyawan yang
tidak efektif. Secara keseluruhan dapat dilihat dalam Tabel 11.
43
Tabel 11 Matriks Evaluasi Faktor Internal ( IFE ) PT Perkebunan Nusantara 4
Faktor Faktor Internal-kekuatan
Rataan
Rating
Rataan
Bobot Nilai
Perusahaan memiliki visi, misi dan
tujuan yang jelas 2.2 0.081 0.1782
Job Description dan Job Spesification
yang jelas 2.4 0.062 0.1488
Modal berasal dari pemerintah 2.8 0.076 0.2128
Produk yag sudah menerapkan standar
mutu 2.6 0.058 0.1508
Pemasaran yang sudah jelas (KPB) 2.6 0.059 0.1534
Sistem pembukuan keuangan sesuai
standar IFRS 2.4 0.052 0.1248
Mekanisme pengawasan anggaran
perperiode oleh perusahaan 2.6 0.059 0.1534
Pengelolaan perusahaan setara dengan
best practices 2.4 0.068 0.1632
Pengembangan teknologi yang bersifat
high technologi dan berbasis capital
approach 2.4 0.063 0.1512
Fasilitas sistem informasi manajemen
perusahaan 2.2 0.052 0.1144
Integrasi perusahaan dengan anak
perusahaan 2.4 0.055 0.132
Faktor Faktor Internal - Kelemahan Rataan
Rating
Rataan
Bobot Nilai
Jumlah karyawan yang tidak efektif 2.6 0.067 0.1742
Performa karyawan yang cenderung
menurun 2.2 0.063 0.1386
Produksi TBS sebesar 20%-30% tidak
berasal dari kebun sendri 1.8 0.056 0.1008
Perusahaan tidak dapat menentukan
harga produk 1.8 0.067 0.1206
2.2287
Analisis lingkungan eksternal PT Perkebunan Nusantara 4
Analisis eksternal dapat dilihat dari dua faktor yaitu, peluang dan
ancaman. Menurut David (2006), analisis ekstrenal berkaitan dengan faktor
ekonomi, budaya, sosial politik, tekhnologi, persaingan dengan perusahaan dan
lingkungan sekitar perusahaan. Berikut akan diuraikan peluang dan ancaman PT
Perkebunan Nusantara 4
44
Peluang PT Perkebunan Nusantara 4
Peluang adalah nilai nilai tambah dari suatu perusahaan/lembaga. Suatu
lemabaga/perusahaan akan bias unggul dan menjadi terdepan apabila melihat
peluang untuk kemudian memamfaatkannya. Hasil analisis menunjukan terdapat
beberapa peluang eksternal PT Perkebunan Nusantara 4 yang bias dimamfaatkan,
yaitu ;
1. Peningkatan jumlah populasi manusia didunia mendorong berkembangnya
bisnis olahan produk turunan kelapa sawit untuk memenuhi kebutuhan
akan produk olahan minyak kelapa sawit (Rataan Bobot 0.074)
2. Kebudayaan industry yang mempengaruhi perusahaan dalam menjalankan
usaha (Rataan Bobot 0.098)
3. Adanya teknologi modern untuk membantu dalam melakukan proses
produksi (Rataan Bobot 0.094)
4. Daya saing perusahaan dalam bisnis kelapa sawit pada lingkungan
industry berada pada posisi atas, dimana PT Perkebunan nsantara 4
merupakan perusahaan terbesar BUMN yang ada diwilayah Sumatera
Utara. (Rataan Bobot 0.07)
5. Persaingan dalam mendapatkan TBS untuk memenuhi kebutuhan produksi
(Rataan Bobot 0.078)
Tabel 12 Faktor Peluang Strategis PT Perkebunan Nusantara 4
Faktor Faktor Eksternal-Peluang
Rataan
Bobot
Peningkatan jumlah popolasi dunia mendorong berkembangnya
bisnis pengolahan CPO 0.074
Kebudayaan industri yang mempengaruhi perusahaan dalam
menjalanan usaha 0.098
Adanya teknologi modern untuk membantu dalam melakukan
proses produksi 0.0944
Daya saing perusahaan pada lingkungan industri berada pada
posisi atas 0.07
Persaingan dalam mendapatkan TBS untuk memenuhi kebutuhan
produksi 0.078
Ancaman PT Perkebunan Nusantara 4
Ancaman eksternal berupa faktor ancaman bagi PT Perkebunan Nusantara 4
perlu diperhatikan. Faktor ancaman berkeitan dengan kondisi yang dapat
mengganggu kelangsungan hidup PT Perkebunan Nusantara 4 sehingga harus
diantisipasi dengan baik. Hasil analisis menunjukan terdapat ancaman eksternal
PT Perkebunan Nusantara 4 yang harus diantisipasi sebagai berikut:
1. Kondisi ekonomi global dan domestik mempengaruhi permintaan dan
penawaran komoditi kelapa sawit baik pada pasar global maupun pasar
domestik(Rataan Bobot 0.087)
2. Ketidak stabilan harga komoditi perkebunan didunia yang tergantung oleh
harga dunia. (Rataan Bobot 0.088)
45
3. Tingkat suku bunga dan nilai tukar rupiah yang tidak stabil (Rataan Bobot
0087)
4. Ketergantungan ekspor terhadap produk perusahaan. Dimana permintaan
ekspor untuk kelapa sawit semakin lama semakin meningkat seiring dari
faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan kelapa sawit itu sendiri.
(Rataan Bobot 0.09)
5. Peran pemerintah dalam penyelesaian permasalahan kampanye negative
terhadap kelapa sawit yang kurang maksimal menghambat pertumbuhan
laju bisnis kelapa sawit. (Rataan Bobot 0.081)
6. Perda tingkat kabupaten/kota dan provinsi yang tidak sejalan dengan
pengembangan bisnis kelapa sawit. Adanya peraturan-peraturan yang
dibuat secara langsung maupun tidak langsung memberatkan pengusahaan
kelapa sawit. (Rataan Bobot 0.78)
7. Keberadaan perusahaan sejenis yang menjadi perusahaan pesaing bagi PT
Perkebunan Nusantara 4. (Rataan Bobot 0.166)
Tabel 13 Faktor Ancaman Strategis PT Perkebunan Nusantara 4
faktor Faktor Eksternal-Ancaman Rataan Bobot
Kondisi Eknomi Global dan Domestik mempengaruhi bisnis
perusahaan 0.087
Ketidakstabilan harga komoditi perkebunan di dunia 0.088
Tingkat suku bunga dan nilai tukar rupiah 0.087
Ketergantunga Ekspor terhadap penjualan produk
perusahaan 0.09
Peran pemerintah dalam permasalahan kampanye negatif
terhadap kelapa sawit yang kurang maksimal 0.081
Perda tingkat kabupaten/kota dan provinsi yang tidak sejalan
dengan pengembangan bisnis 0.078
keberadaan perusahaan sejenis yang menjadi perusahaan
pesaing 0.166
Selanjutnya, hasil analisis lingkungan eksternal dapat dikembangkan
melalui matrik EFE (Eksternal Factor Evaluation). Matriks EFE
mengkombinasikan lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman PT
Perkebunan Nusantara 4. Nilai matriks EFE terbesar untuk peluang adalah
Kebudayaan koorporasi yang telah tumbuh pada PT Perkebunan Nusantara 4
dalam menjalanan usaha. Untuk lingkungan eksternal berupa faktor strategis
ancaman adalah keberadaan perusahaan sejenis yang menjadi perusahaan pesaing
bagi PT Perkebunan Nusantara 4. Secara keseluruhan hasil analisis untuk matriks
EFE dapat dilihat dalam Tabel 14.
46
Tabel 14 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) PT Perkebunan Nusantara 4
Faktor Faktor Eksternal-Peluang Rataan
Rating
Rataan
Bobot Nilai
Peningkatan jumlah popolasi dunia
mendorong berkembangnya bisnis pengolahan
CPO
2.9 0.074 0.2146
Kebudayaan idustri yang mempengauhi
perusahaan dalam menjalanan usaha 2.6 0.093 0.2418
Adanya teknologi modern untuk membantu
dalam melakukan proses produksi 2.4 0.094 0.2256
Daya saing perusahaan pada lingkungan
industri berada pada posisi atas 2.9 0.07 0.203
Persaingan dalam mendapatkan TBS untuk
memenuhi kebutuhan produksi 2.7 0.079 0.2133
Faktor Faktor Eksternal-Ancaman Rataan
Rating
Rataan
Bobot Nilai
Kondisi Eknomi Global dan Domestik
mempengaruhi bisnis perusahaan 2.6 0.087 0.2262
Ketidakstabilan harga komoditi perkebunan
di dunia 2.6 0.088 0.2288
Tingkat suku bunga dan nilai tukar rupiah 2.4 0.078 0.1872
Ketergantunga Ekspor terhadap penjualan
produk perusahaan 2.6 0.091 0.2366
Peran pemerintah dalam permasalahan
kampanye negatif terhadap kelapa sawit
2.7 0.081 0.2187
Perda tingkat kabupaten/kota dan provinsi
yang tidak sejalan dengan pengembangan
bisnis
2.9 0.078 0.2262
keberadaan perusahaan sejenis yang menjadi
perusahaan pesaing 2.7 0.166 0.4482
2.8702
Posisi Perusahaan
Analisis Matriks I-E
Matriks I-E disusun berdasarkan dua dimensi kunci, yaitu skor bobot total
IFE pada sumb X dan skor bobot EFE pada sumbu Y. skor bobot total 1,00 hingga
1,99 merepresentasikan posisi internal yang lemah, skor 2,00 hingga posisi rata-
rata, dan skor 3,00 hingga 4,00 merupakan posisi kuat.
Matriks I-E dihasilkan dari tahap input matriks IFE dan EFE. Matriks I-E
merupakan kombinasi dari 9 sel yang berisikan informasi dan memperlihatkan
total nilai yang telah terboboti dari matriks IFE dan EFE. Hasil dari matriks IE
bertujuan untuk mengetahui posisi perusahaan serta memberikan alternative
strategi bagi perusahaan.
Hasil dari pembobotan dan peratingan pada matriks IFE menghasilkan
score sebesar 2.377 dan score matrik EFE sebesar 2,864 yang kemudian
47
dipasangkan pada matrks I-E berada pada kuadran V. Menurut David (2006)
perusahan pada kuadran V dapat menerapkan strategi jaga dan pertahankan (hold
and maintain). Posisi PT Perkebunan Nusantara 4 dapat dilihat pada gambar 5.
Gambar 5 Penenutuan posisi perusahaan dalam matriks Internal-Eksternal.
Keterangan : Posisi PT Perkebunan Nusantara 4
Sumber : David,2006
Penerasi pasar dan pengembangan produk merupakan strategi yang umum
digunakan pada posisi kuadran ini, hal itu berarti strategi disesuaikan dengan
kelemahan internal perusahaan untuk memamfaatkan peluang yang tepat agar
mendapatkan model sesuai dengan karekteristik dari usaha.
Matriks I-E memetakan pilihan strategi yang sesuai dengan karekteristik
usaha PT Perkebunan Nusantara 4 diantaranya ialah pengoptimalan produksi
kelapa sawit pada kebun kebun perusahaan yang nantinya akan dapat memenuhi
segala permintaan yang ada kepada perkebunan PT Perkebunan Nusantara 4.
Salah satu upaya pada strategi intensif adalah pengembangan produk. Adapun
rekomendasi model pengembangan prduk yag sebaiknya dilakukan oleh PT
Perebunan Nusantara 4 mengacu pada pengolahan produk turunan kelapa sawit,
seperti minyak mogerang, margarine dan sebagainya. Hal ini dikarenakan PT
Perkebunan Nusantara 4 hanya mengolah kelapa sawit menjadi CPO saja ( produk
setengah jadi).
Upaya lain yang terdapat pada strategi intensif adalah penetrasi pasar.
Rekomendasi yang diberikan kepada PTPerkebunan Nusantara 4 dalam rangka
memperluas jangkauan pasar dari produk ialah dengan cara lebih intensif
memasarkan hasil produksinya kepada PT Kharisma Pemasaran Bersama yang
merupakan holding company milik PT Perkebunan Nusantara. PT Kharisma
Pemasaran Bersama dapat memperluas pangsa pasar dari produk PT Perkebunan
Nusantara 4 karena sistem penjualannya yang berupa lelang terbuka, sehingga
Total skor bobot IFE
Kuat Rata-rata Lemah
4,0
1,0
I
II III
Tinggi
Total
Skor
IV
V
VI
Sedang
bobot
EFE
VII VIII IX
Rendah
1,0
48
pihak manapun dapat mengikuti lelang dan memiliki kesempatan untuk membeli
hasil produksi PT Perkebunan Nusantara 4.
Alternatif Strategi
Analisis Matriks SWOT
Setelah faktor-faktor strategis perusahaan dievaluasi melalui matriks IFE
dan matriks EFE, maka tahap selanjutnya adalah menyusun faktor-faktor internal
dan eksternal tersebut kedalam matriks Strength, Weakness, Opportunity, dan
Threat (SWOT). Berdasarkan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan
ancaman, maka matriks SWOT dapat memaparkan dengan jelas bagaimana situasi
perusahaan yang tepat berdasarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki untuk
merespon peluang dan mengatasi ancaman.
Selanjutnya, dapat dilakukan langkah membuat suatu strategi yang tepat
berkaitan dengan kondisi pada PT. Perkebunan Nusantara 4 dengan menggunakan
matriks SWOT. Dengan adanya matrks SWOT ini diharapkan strategi yang
dihasilkan dapat diimplementasikan oleh pemangku kepentingan di PT
Perkebunan Nusantara 4.
Berdasarkan analisis Matriks SWOT dapat dirumuskan alternative strategi
yang terdiri dari ;
Strategi S-O (Strengths-Opportunities)
Strategi S-O dilakukan berdasar pada bagaimana menggunakan seluruh
kekuatan untuk memamfaatkan peluang dari keberadaan PT Perkebunan
Nusantara 4 berdasarkan kekuatan yang dimiliki (Tabel 9) maka dapat
mengkombinasikan untuk memamfaatkan peluang yang dimiliki PT Perkebunan
Nusantara 4 (Tabel 12). strategi ini menghasilkan tiga alternatif strategi antara
lain:
1. Pengoptimalan dan pengembangan areal perkebunan kelapa sawit PT
Perkebunan Nusantara 4 (S1, S2, S4, S5, S8, S11, O1, O3, O4) Pengoptimalan
dan pengembangan areal perkebunan kelapa sawit dapat dilakukan dengan
memperbesar areal perkebunan kelapa sawit yang dimiliki oleh perusahaan
seperti membuka lahan baru untuk perkebunan kelapa sawit di lahan-lahan
yang memungkinkan untuk melakukan pembesaran areal.
2. Mempertahaankan konsep manajemen yang telah dipakai oleh perusahaan
dalam menjalankan kegiatan usahanya (S1 – S11, O2, O3) Perusahaan sudah
memiliki visi, misi dan tujuan secara jelas dan tertulis serta pembagian tanggung
jawab yang jelas dan terperinci pada tiap bagian karyawan. Hal ini membuat
kegiatan di perusahaan lebih teratur. Untuk itu konsep manajemen yang sudah ada
harus dipertahankan demi keteraturan dalam kegiatan perusahaan 3. Menaikan persenrase hasil produksi pada PT Kharisma Penjualan Bersama
yang merupakan holding company perusahaan dalam memasarkan produk hasil
(S4, S5, S9, S11, O1, O3) PT Kharisma Penjualan Bersama merupakan
holding company dari PT Perkebunan Nusantara yang mempunyai spesifik
kerja sebagai perusahaan pemasaran produk yang dihasilkan oleh PT
Perkebunan Nusantara. Selama ini produk yang di pasarkan dari PT
Perkebunan Nusantara 4 tergolong sedikit, dikarenakan sebagian hasil produk
dari perusahaan ini diolah sendiri, maka dari itu dengan menaikan persentase
hasil produk pada PT Kharisma Penjualan Bersama maka akan memperbesar
keuntungan yang didapati oleh PT Perkebunan Nusantara 4.
49
Strategi S-T (Strength-Threat)
Strategi S-T ini menggunakan kekuatan yang dimiliki PT Perkebunaan
Nusantara 4 dalam menghindari ancaman eksternal (Tabel 13). Strategi ini
menghasilkan satu alternatif antara lain:
1. Peningkatan evisiensi produksi pada pengolahan kelapa sawit oleh
perusahaan (S2, S4, S6, S8, S9,S10, S11, O1, O2, O3, O7) Peningkatan
evisiensi produk bertujuan agar menekan resiko kerugian dalam
memasarkan produk. Pada pengusahaan komoditi perkebunan, harga
ditentukan oleh harga dunia, dimana harga tersebut mau tidak mau harus
disesuaikan oleh perusahaan. Oleh karena itu, evisiensi produksi penting
untuk ditingkatkan, dikarenakan semakin besar eviensi yang dihasilkan
maka biaya operasional dalam menjalankan usaha pun dapat ditekan.
Apabila biaya operasional tersebut dapat diminimalkan maka keuntungan
perusahaan dalam memasarkan produk akan menjadi besar sehingga jika
terjadi penurunan harga komoditi perkebunan didunia, perusahaan akan
dapat meminimal kan resiko akan kerugian akibat penurunan harga
tersebut.
Strategi W-O (Weakness-Opportunity)
Strategi W-O merupakan strategi untuk memperbaiki kelemahan internal
(Tabel 10) dengan memamfaatkan peluang eksternalnya (Tabel 12). Alternatif
strategi tersebut antara lain:
1. Mengganti sistem reward kepada pegawai berdasarkan produktivitas
kinerja pegawai (performance) (W1, W2, O2, O4)
2. Melakukan penataan ulang dalam penempatan pembagian tugas dalam
perusahaan (W1, W2, O1, O2) Penataan ulang tersebut dilakukan atas
dasar penilaian performa karyawan yang ada di struktur perusahaan.
Karyawan-karyawan yang dianggap tidak dapat menjalankan secara
maksimal akan di pindahkan ke bagian yang sesuai dengan keahliannya.
Strategi W-T (Weakness-Threat)
Strategi W-T merupakan alternatif intensif yang diarahkan untuk
mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman ekstrnalnya (Tabel 13).
Strategi ini bertahan dengan mengurangi kelemahan dan menghindari ancaman.
Strategi tersebut antara lain:
1. Mengurangi biaya-biaya untuk aktivitas yang tidak terlalu relevan
dengan aktivitas inti perusahaan (O1, O2, T1, T2, T4, T7) aktivitas
aktivitas yang dinilai tidak terlalu relevan akan dikurangi dengan lebih
displin tentang laporan keuangan untuk biaya-biaya diluar aktivitas inti
perusahaan.
IFE
EF
E
Str
ean
gth
1
. V
isi,
mis
i, s
asar
an d
an t
uju
an p
eru
sahaa
n
2.
job
des
crip
tion
dan
jo
b s
pec
ific
ati
on
3.
Mod
al b
eras
al d
ari
pem
erin
tah
4.
pro
duk
yan
g s
ud
ah m
ener
apkan
sta
ndar
mutu
5.
pem
asar
an y
ang s
udah
jel
as y
ait
u p
ada
KP
B
6.
syst
em p
emb
uku
an k
euan
gan
ses
uai
den
gan
sta
ndar
IF
RS
7.
mek
anis
me
pen
gaw
asan
an
ggar
an p
erp
erio
de
8.
pen
gel
ola
lan
per
usa
haa
n s
etar
a d
engan
bes
t p
ract
ices
9
. p
engem
ban
gan
tek
nolo
gi
10.
fasi
lita
s sy
stem
in
form
asi
man
ajem
en p
eru
sah
aan
11
. in
tegra
si p
eru
sahaa
n d
engan
anak
per
usa
haa
n
Wea
knes
s 1
. ju
mla
h k
aryaw
an y
ang t
idak
efe
kti
f
2.
per
form
a k
aryaw
an y
ang c
end
eru
g m
enu
run
3
. se
bag
ian
pro
du
ksi
TB
S t
idak
ber
asal
dar
i k
ebun
sen
dir
i
4.
per
usa
haa
n t
idak
dap
at m
enen
tuk
an h
arga
pro
duk
Op
po
rtun
ity
1.
pen
ingkat
an p
op
ula
si d
unia
men
doro
ng
ber
kem
ban
gn
ya
bis
nis
pen
gola
han
pro
duk
tu
runan
kel
apa
saw
it
2.
keb
ud
ayaa
n
per
indu
stri
an
yan
g
mem
pen
gar
uhi
per
usa
haa
n
3.
tek
hn
olo
gi
mod
ern
4
. d
aya
sain
g p
eru
sah
aan b
erad
a p
osi
si a
tas
5.
per
sain
gan
dal
am m
end
apat
kan
TB
S
1.
Pen
gop
tim
alan
dan
p
engem
ban
gan
ar
eal
per
keb
un
an
kel
apa
saw
it P
T P
erk
ebun
an N
usa
nta
ra 4
(S
1,
S2,
S4
, S
5,
S8
, S
11,
O1
, O
3, O
4)
2.
Mem
per
tah
aank
an k
on
sep m
anaj
emen
yan
g t
elah
dip
akai
ole
h
per
usa
haa
n
dal
am
men
jala
nkan
k
egia
tan
u
sahan
ya
(S1
– S
11
, O
2, O
3)
3.
men
aik
an p
erse
nra
se h
asil
p
rodu
ksi
p
ada
PT
K
har
ism
a
Pen
jual
an
Ber
sam
a yan
g
mer
up
akan
ho
ldin
g
com
pany
per
usa
haa
n d
alam
mem
asar
kan
pro
du
k h
asil
(S
4,
S5
, S
9,
S1
1,
O1,
O3
)
1.
men
ggan
ti si
stem
re
wa
rd k
epad
a peg
aw
ai b
erd
asar
kan
p
rod
ukti
vit
as k
iner
ja p
egaw
ai (
per
form
ance
) (W
1,
W2
,
O2
, O
4)
2.
mel
aku
kan
p
enat
aan
u
lan
g
dal
am
pen
empat
an
pem
bag
ian t
ugas
dal
am p
eru
sah
aan
(W
1,
W2
, O
2,
O3
)
Th
rea
t
1.
kond
isi
ekon
om
i glo
bal
d
an
dom
esti
c yan
g
mem
pen
gar
uh
i ja
lann
ya
usa
ha
2.
Ket
idak
sta
bil
an h
arga
kom
odit
i p
erk
ebun
an
3.
tin
gk
at s
uk
u b
un
ga
dan
nil
ai t
uk
ar r
upia
h
4.
ket
ergan
tun
gan
ek
spor
akan
pen
jual
an p
rod
uk
per
usa
haa
n
5.
per
an
pem
erin
tah
kam
pan
ye
neg
ativ
e te
rhad
ap
kel
apa
saw
it
6.
PE
RD
A k
abup
aten
dan
pro
vin
si y
ang t
idak
sej
alan
7.
Keb
erad
aan
per
usa
haa
n s
ejen
is
1
. P
enin
gkat
an
evis
ien
si
pro
duk
si
pad
a p
engola
han
kel
apa
saw
it
ole
h
per
usa
haa
n
(S2,
S4
, S
6,
S8
,
S9
,S1
0, S
11
, O
1,
O2,
O3
, O
7)
1
. M
engu
ran
gi
bia
ya-b
iaya
un
tuk
ak
tivit
as y
ang t
idak
terl
alu
rel
evan
den
gan
akti
vit
as i
nti
per
usa
haa
n(O
1,
O2
, T
1, T
2,
T4,T
7)
Gam
bar
6 M
atri
ks
SW
OT
50
Urutan Prioritas Alternatif Strategi
Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi melalui tahapan pencocokan,
yaitu dengan menganalisis secara khusus terhadap faktor-faktor internal
perusahaan maupun eksternal perusahaan, maka tahap akhir dari analisis strategi
ini adalah pemilihan strategi terbaik yang akan dijalankan oleh perusahaan. Alat
analisis yang digunakan pada tahap pengabilan keputusan adalah dengan
menggunakan analisis QSPM. Alat analisis ini menggunakan input dari analisis
tahapan masukan dan hasil pencocokan dari analisis tahap.
QSPM secara konsep menentukan daya tarik relative dari berbagai strategi
berdasarkan seberapa jauh faktor strategis internal maupun eksternal
dimamfaatkan atau diperbaiki. Nilai Attractiveness Score (AS) menunjuka daya
tarik masing-masing strategi terhadap faktor kunci internal dan eksternal
perusahaan. Nilai AS diperoleh melalui kuisioner yang ditinjukan kepada para
responden. Nilai Total Attractives Score) dari masing-masing responden diperoleh
dari hasil perkalian bobot rata-rata dan nilai AS dari setiap faktor kunci strategis.
Semakin tinggi TAS maska semakin menarik alternative strategi tersebut sebagai
prioritas strategi untuk dilaksanakan perhitungan niai Sum Total Attractives Score
(STAS) dari masing-masing responden dengan cara menjumlahkan seluruh TAS
dari masing-masing faktor inte`rnal dan eksternal perusahaan.
Berdasarkan pengolahan QSPM, diperoleh prioritas strategi yang dapat
dijalankan oleh PT Perkebunan Nusantara 4 berdasarkan penjumlahan TAS
terbesar. Prioritaas strategi yang dapat dilakukan antara lain:
I. Peningkatan efisiensi produksi pada pengolahan kelapa sawit oleh
perusahaan
II. Pengoptimalan dan pengembangan areal perkebunan kelapa sawit PT
Perkebunan Nusantara 4
III. Mempertahankan konsep manajemen yang telah dipakai oleh perusahaan
dalam menjalankan kegiatan usahanya
IV. Menaikan persentase hasil produksi pada PT Kharisma Penjualan Bersama
yang merupakan holding company milik PT Perkebunan Nusantara dalam
memasarkan hasil produksi perusahaan
V. Mengurangi biaya-biaya untuk aktivitas yang tidak terlalu relevan dengan
aktivitas inti perusahaan.
VI. Melakukan penataan ulang dalam penempatan pembagian tugas dalam
perusahaan
VII. Mengganti sistem reward kepada pegawai berdasarkan produktivitas
kinerja pegawai (performance)
Dari analisis dengan menggunakan matrik QSPM, yang menjadi perioritas
pertama adalah strategi Peningkatan evisiensi produksi pada pengolahan kelapa
sawit oleh perusahaan. Dalam tahapan yang berorientasi kepada straetgi tersebut,
dapat dirumuskan straetgi dengan berorietasi jangka waktu selama lima tahun
(short goal) sebagai berikut:
2. Mengganti sistem reward kepada pegawai berdasarkan produktivitas
kinerja pegawai (performance) [kombinasi anatar faktor kelemahan
52
internal (weakness) dengan faktor peluang eksternal (opportunity)] hal
ini didasarkan pada pengamatan dilapangangan mengenai sistem
reward yang telah dilakukan oleh PT Perkebunan Nusantara 4. Selama
ini, sistem reward yang dijalankan oleh perusahaan tidak mengacu
kepada produktifitas pegawai, sehingga pegawai tidak termotivasi
untuk melakukan upaya yang optimal dalam melakukan pekerjaannya.
3. Pengoptimalan dan pengembangan areal perkebunan kelapa sawit PT
Perkebunan Nusantara 4 (kombinasi antara faktor kekuatan internal
(strength) dengan faktor peluang eksternal (opportunity)). Perusahaan
masih dapat mengoptimalkan jumlah produksi kelapa sawit dengan
maksimal, hal tersebut dapat ditarik bahwa selama ini produksi yang
dihasilkan oleh perusahan perkebunan PTPN 4 bukan berasal dari
kebun sendiri, sedangkan permintaan akan kelapa sawit semakin tahun
semakin meningkat sejalan dengan peningkatan jumlah populasi
manusia di dunia yang terus akan membutuhkan produk-produk
turunan dari kelapa sawit. Selain itu, laporan produksi tahunan pada
tahun 2012 menjelaskan adanya selisih jumlah produksi fakta dengan
target yang ditetapkan, dimana jumlah produksi fakta lebih kecil dari
jumlah produksi yang diperkirakan akan tercapai. Pengoptimalan
tersebut dapat berupa pemakaian kebun secara penuh ataupun
penambahan wilayah perkebunan kelapa sawit.
4. Peningkatan efisiensi produksi pada pengolahan kelapa sawit oleh
perusahaan [kombinasi faktor kekuatan internal (strength) dengan
faktor ancaman eksternal (threat)]. Peningkatan evisiensi produk
bertujuan agar menekan resiko kerugian dalam memasarkan produk.
Pada pengusahaan komoditi perkebunan, harga ditentukan oleh harga
dunia, dimana harga tersebut mau tidak mau harus disesuaikan oleh
perusahaan. Oleh karena itu, evisiensi produksi penting untuk
ditingkatkan, dikarenakan semakin besar eviensi yang dihasilkan maka
biaya operasional dalam menjalankan usaha pun dapat ditekan.
Apabila biaya operasional tersebut dapat diminimalkan maka
keuntungan perusahaan dalam memasarkan produk akan menjadi besar
sehingga jika terjadi penurunan harga komoditi perkebunan didunia,
perusahaan akan dapat meminimal kan resiko akan kerugian akibat
penurunan harga tersebut.
5. Menaikkan persentase hasil produksi pada PT Kharisma Penjualan
Bersama yang merupakan holding company milik PT Perkebunan
Nusantara dalam memasarkan hasil produksi perusahaan [kombinasi
antara faktor kekuatan internal (strength) dengan faktor peluang
eksternal (opportunity)].
6. Melakukan penataan ulang dalam penempatan pembagian tugas dalam
perusahaan [kombinasi anatar faktor kelemahan internal (weakness)
dengan faktor peluang eksternal (opportunity)]. Penataan ulang
tersebut dilakukan atas dasar penilaian performa karyawan yang ada di
struktur perusahaan. Karyawan-karyawan yang dianggap tidak dapat
menjalankan secara maksimal akan di pindahkan ke bagian yang sesuai
dengan keahliannya. Penataan ulang tersebut dapat menanggulangi
permasalahan jumlah karyawan yang tidak efektif, kebudayaan
53
koopertarif yang telah tumbuh yang nantinya akan menjadikan posisi
daya saing perusahaan menjadi lebih tinggi.
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Dari penulisan skripsi ini, beberapa hal dijadikan kesimpulan adalah
sebagai berikut:
1. Lingkungan internal yang berperan dalam pengembangan usaha komoditi
kelapa sawit PT Perkebunan Nusantara 4 terdiri atas kekauatn dan
kelemahan. Kekuatan yang teridentifikasi antara lain: perusahaan memilki
visi, misi, sasaran dan tujuan yang jelas, job description dan job
specification yang sudah jelas, reward dan punishment untuk pegawai,
produk yang sudah menerapkan standar mutu, pemasaran yang sudah jelas
yaitu pada KPB, system pembukuan keuangan sesuai dengan standar
IFRS, mekanisme pengawasan anggaran perperiode oleh perusahaan,
pengelolalan perusahaan setara dengan best practices, pengembangan
teknologi yang bersifat high technology dan berbasis capital approach,
fasilitas system informasi manajemen perusahaan yang memadai dan
integrasi perusahaan dengan anak perusahaan yang baik. Kelemahan
terbesar yang teridentifikasi adalah tekanan pasar yang mempengaruhi
strategi dalam penetapan harga produk, jumlah karyawan yang tidak
efektif, performa karyawan yang cenderung semakin menurun.
2. Lingkungan eksternal yang berperan dalam pengembangan usaha komoditi
kelapa sawit PT Perkebunan Nusantara 4 terbagi atas peluang dan
ancaman. Peluang yang teridentifikasi antara lain: peningkatan jumlah
populasi manusia didunia mendorong berkembangnya bisnis pengolahan
produk turunan kelapa sawit berupa CPO, kebudayaan koorporasi yang
telah tumbuh dengan baik pada perusahaan dalam menjalankan usaha,
penggunaan teknologi modern dalam menjalankan usaha produksi, daya
sing perusahaan pada lingkungan industry berada pada posisi atas,
persaingan dalam mendapatkan TBS untuk memenuhi kebutuhan produksi
perusahaan. Sedangka ancaman yag teridentifikasi terbesar adalah
keberadaan perusahaan sejenis yang menjadi perusahaan pesaing dalam
menjalankan usaha perkebunan kelapa sawit, ketergantungan permintaan
ekspor terhadap penjualan produk perusahaan, ketidak stabilan harga
komoditi perkebunan terkhusus kelapa sawit dan kondidi ekonomi global
dan domestik mempengaruhi bisnis yang dijalankan oleh perusahaan.
3. Hasil perolehan alternatif strategi dari pengembangan usaha perkebunan
kelapa sawit pada PT Perkebunan Nusantara 4 teripta tujuh strategi yaitu
Pengoptimalan dan pengembangan areal perkebunan kelapa sawit PT
Perkebunan Nusantara 4, Mempertahaankan konsep manajemen yang telah
dipakai oleh perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya, Menaikan
persenrase hasil produksi pada PT Kharisma Penjualan Bersama yang
54
merupakan holding comp any perusahaan dalam memasarkan produk hasil,
mengganti sistem reward kepada pegawai berdasarkan produktivitas
kinerja pegawai (performance), Melakukan penataan ulang dalam
penempatan pembagian tugas dalam perusahaan, Peningkatan evisiensi
produksi pada pengolahan kelapa sawit oleh perusahaan dan Mengurangi
biaya-biaya untuk aktivitas yang tidak terlalu relevan dengan aktivitas inti
perusahaan.
4. Hasil dari pemilihan alternatif strategi dengan menggunakan alat analisis
QSPM di peroleh empat prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh PT
Perkebunan Nusantara 4 yaitu Peningkatan efisiensi produksi pada usaha
perkebunan kelapa sawit, Pengoptimalan dan pengembangan areal
perkebunan kelapa sawit pada Perusahaan, Mempertahankan konsep
manajemen yang telah ada dan dijalankan oleh erusahaan, Menaikan
persentase pemasaran hasil produksi kepada PT Kharsima Penjualan
Bersama yang merupakan Holding ompany milik PT Perkebunan
Nusantara dalam memasarkan hasil produksi kelapa sawit perusahaan.
Saran
1. Untuk mengoptimalkan jumlah produksi dari output yang dihasilkan
oleh PT Perkebunan Nusantara 4 (kelapa sawit) sebaiknya perusahaan
melakukan efisiensi produksi dimana perusahaan dapat mengoptimalkan
kemampuan dalam produksi agar capaian produksi dapat terpenuhi.
Selain itu, pengoptimalan dan pengembangan areal perkebunan kelapa
sawit dengan cara membuka lahan perkebunan kelapa sawit di daerah
yang memungkinkan
2. Untuk dapat menanggulangi permasalahan performa karyawan
perusahaan harus mendidik karyawan menjadi karyawan yang
berkompeten dengan cara membuat kebijakan-kebijakan yang dapat
meningkatkan performa pegawai seperti pelatihan khusus tentang
bekerja dan mengganti sistem reward kepada pegawai berdasarkan
produktivitas kinerja.
55
DAFTAR PUSTAKA
[BPS] Badan Pusat Statistik. 2010. Statistik Indonesia. Jakarta : Badan Pusat
Statistik.
[BPS] Badan Pusat Statistik. 2011. Statistik Kelapa Sawit Indonesia 2009.
Asriningtyas, Dwi. 2011. Strategi Pengembangan Usaha Distributor Daging Sapi
(Studi kasus : Toko Daging Sapi Meat Lovers di Kota Wisata Cibubur-
Kabupaten Bogor). [Skripsi]. Bogor. Program Studi Agribisnis, Fakultas
Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
David FR. 2006. Strategic Management : Manajemen Strategi Konsep. Edisi
kesepuluh. Jakarta: Salemba Empat.
Departemen Pertanian. 2012. Evaluasi Pelaksanaan Program 2012 dan Rambu-
rambu Pelaksana tahun 2013. [Internet]. [diunduh 27 Maret 2013].
www.deptan.go.id.
Direktorat Jenderal Perkebunan. 2012. Statistik Perkebunan Indonesia – Kelapa
Sawit 2010 – 2012. Jakarta: Kementerian Pertanian.
Firman. 2011. Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik di Permata Hati
Organic Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat. [Skripsi]. Bogor. Program Studi
Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institus Pertanian bogor.
Hasibuan. 2008. Analisis Formulasi Strategi Pengembangan Bisnis Ikan Hias Koi
pada CV. Ayunawa Freshwater Fish Farm. [Skripsi]. Bogor. Program Studi
Agrbisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor.
Hunger JD, Wheelen TL. 2003. Manajemen Strategis. Agung J, penerjemah;
Yogyakarta: Andi. Terjemahan dari : Strategic Management 5th
Edition.
Mangoensoekarjo S, Semangun H.2005. Manajemen Agrobisnis Kelapa
Sawit.Yogyakarta : Gadjah Mada University Press.
Nakolas. 2012. Analisis Strategi Penyaluran Dana Bergulir LPDB-KUMKM
Kepada Koperasi dan UMKM. [Tesis]. Bogor. Institut Pertanian Bogor.
Nurunisa VF. 2011. Analisis Dayasaing dan Strategi Pengembangan Agribisnis
The Indonesia. [Skripsi]. Bogor : Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor.
Ranchman. 2011. Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik di Permata Hati
Organic Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat. [Skripsi]. Bogor. Departemen
Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Menejemen, Institut Pertanian Bogor.
Rangkuti F. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis.Jakarta : PT
Gramedia Pustaka Utama.
Suyanto M. 2007.Manajemen Strategis: Perusahaan Yang Paling Dikagumi
Dunia. Yogyakarta: CV. Andi Offset.
Tarigan B, Sipayung T. 2011. Perkebunan Kelapa Sawit dalam Perekenomian dan
Lingkungan Hidup Sumatera Utara. Bogor : IPB Press.
Wheelen TL, Hungger JD. 2006. Strategic Management and Busisness Policy. 1th
edition. New Jersey: Printic Hall.
Yasid taufik, et all.2010. OUTLOOK KOMODITAS PERTANIAN
PERKEBUNAN.Jakarta : Kementrian Pertanian.
LA
MP
IRA
N
Lam
pir
an 1
Tab
el H
asil
IF
E
No
F
akto
r In
tern
al
Rat
ing
R
ataa
n
Rat
ing
Bo
bo
t R
ataa
n
Bo
bo
t S
ko
r R
1
R2
R
3
R4
R
5
R6
R
7
R1
R
2
R3
R
4
R5
R
6
R7
1
per
usa
haa
n m
em
ilik
i vis
i, m
isi
dan
tuju
an
yan
g j
elas
3
2
2
2
2
2
.2
0.0
7
0.0
9
0.0
7
0.0
9
0.0
8
0.0
81
0.1
78
2
Job
Des
crip
tio
n d
an J
ob
Sp
esif
icat
ion y
ang
jela
s 3
3
2
2
2
2.4
0
.06
0.0
6
0.0
6
0.0
6
0.0
6
0.0
62
0.1
49
3
Mo
dal
per
uas
ahaa
n b
eras
al d
ari
pem
erin
tah
3
3
3
2
3
2.8
0
.08
0.1
1
0.0
8
0.0
6
0.0
7
0.0
77
0.2
15
4
Pro
duk y
ag s
ud
ah m
ener
apkan s
tand
ar m
utu
3
2
2
2
4
2.6
0
.06
0.0
5
0.0
5
0.0
6
0.0
7
0.0
58
0.1
51
5
Pem
asa
ran y
an
g s
ud
ah j
elas
(K
PB
) 3
3
3
2
2
2.6
0
.06
0.0
6
0.0
6
0.0
6
0.0
7
0.0
59
0.1
54
6
Sis
tem
pem
buk
uan k
euan
gan s
esuai
sta
nd
ar
IFR
S
3
2
3
2
2
2.4
0
.04
0.0
5
0.0
7
0.0
6
0.0
4
0.0
52
0.1
24
7
Mek
anis
me
pen
gaw
asan a
ng
gar
an
per
per
iod
e o
leh p
erusa
haa
n
3
3
2
3
2
2.6
0
.05
0.0
6
0.0
7
0.0
7
0.0
5
0.0
6
0.1
55
8
Pen
gel
ola
an p
eru
sahaa
n s
etar
a d
engan
bes
t
pra
ctic
es
3
2
2
2
3
2.4
0
.05
0.0
7
0.0
5
0.0
8
0.0
9
0.0
68
0.1
64
9
Pen
gem
bangan t
ekno
logi
yan
g b
ersi
fat
hig
h
tech
no
log
i d
an b
erb
asis
ca
pit
al
ap
pro
ach
3
2
3
2
2
2.4
0
.07
0.0
6
0.0
7
0.0
5
0.0
7
0.0
64
0.1
53
10
Fas
ilit
as
sist
em
in
form
asi
man
ajem
en
per
usa
haa
n
3
2
2
2
2
2.2
0
.04
0.0
5
0.0
7
0.0
6
0.0
5
0.0
52
0.1
15
11
Inte
gra
si p
erusa
haa
n d
engan a
nak
per
usa
haa
n
2
2
2
3
3
2.4
0
.06
0.0
5
0.0
5
0.0
5
0.0
7
0.0
55
0.1
32
12
Jum
lah k
aryaw
an y
ang t
idak e
fek
tif
2
3
3
3
2
2.6
0
.08
0.0
6
0.0
7
0.0
5
0.0
7
0.0
67
0.1
75
13
Per
form
a kar
yaw
an y
an
g c
end
erun
g
men
uru
n
2
2
2
3
2
2.2
0
.08
0.0
5
0.0
6
0.0
5
0.0
7
0.0
63
0.1
39
14
Pro
duksi
TB
S s
ebes
ar 2
0%
-30
% t
idak
ber
asal
dar
i keb
un s
end
ri
2
2
1
2
2
1.8
0
.05
0.0
6
0.0
4
0.0
8
0.0
5
0.0
57
0.1
02
15
per
usa
haa
n t
idak
dap
at m
enen
tuk
kan h
arga
pro
duk
2
2
2
1
2
1
.8
0.0
9
0.0
7
0.0
8
0.0
7
0.0
4
0.0
68
0.1
22
2.2
29
56
56
Lam
pir
an 2
Tab
el h
asil
EF
E
No
F
akto
r E
kst
ernal
R
atin
g
Rat
aan
Rat
ing
Bo
bo
t R
ataa
n
Bo
bo
t S
ko
r R
1
R2
R
3
R4
R
5
R6
R
7
R1
R
2
R3
R
4
R5
R
6
R7
1
Pen
ingkat
an j
um
lah p
op
ola
si d
unia
men
do
ron
g b
erkem
bang
nya
bis
nis
pen
go
lahan C
PO
4
3
3
3
2
2
3
2
.85
71
0.0
7
0.0
7
0.0
8
0.0
6
0.0
8
0.0
8
0.0
8
0.0
742
9
0.2
12
2
Keb
ud
ayaa
n i
nd
ust
ri y
an
g
mem
pen
gar
uhi
per
usa
haa
n d
ala
m
men
jala
nan u
saha
4
2
3
2
2
2
3
2.5
714
0.1
1
0.1
0
.1
0.0
9
0.0
8
0.8
0
.1
0.0
93
0.2
39
3
Ad
an
ya
tekno
logi
mo
der
n u
ntu
k
mem
bantu
dal
am
mel
aku
kan p
rose
s
pro
duksi
3
2
3
2
3
2
2
2
.42
86
0.0
9
0.1
0
.11
0.1
0
.08
0.0
9
0.1
1
0.0
944
3
0.2
29
4
Daya
sain
g p
erusa
haa
n p
ada
ling
kun
gan
ind
ust
ri b
erad
a p
ada
po
sisi
ata
s 3
3
3
3
2
3
3
2
.85
71
0.0
5
0.0
6
0.0
6
0.0
8
0.1
0
.08
0
.06
0
.07
02
9
0.2
01
5
Per
sain
gan d
alam
men
dap
atkan T
BS
untu
k m
em
en
uhi
keb
utu
han
pro
duksi
3
3
3
2
3
3
2
2
.71
43
0.0
9
0.0
8
0.0
7
0.0
9
0.0
9
0.0
7
0.0
7
0.0
787
1
0.2
14
6
Ko
nd
isi
Ek
no
mi
Glo
bal
dan
Do
mest
ik
mem
pen
gar
uhi
bis
nis
per
usa
haa
n
3
4
3
2
2
2
2
2.5
714
0.0
9
0.0
9
0.0
9
0.0
9
0.0
8
0.0
9
0.0
8
0.0
872
9
0.2
24
7
Ket
idak
stab
ilan h
arga
ko
mo
dit
i
per
keb
unan d
i d
unia
2
3
2
3
3
3
2
2
.57
14
0.0
9
0.0
8
0.0
9
0.0
9
0.0
8
0.0
8
0.1
0
.08
77
1
0.2
26
8
Tin
gkat
su
ku b
un
ga
dan
nil
ai t
ukar
rup
iah
2
2
2
2
3
3
3
2
.42
86
0.0
7
0.0
8
0.0
6
0.0
8
0.0
9
0.0
9
0.0
7
0.0
775
7
0.1
88
9
Ket
ergan
tun
ga
Eksp
or
terh
adap
pen
jual
an p
rod
uk p
erusa
haa
n
2
3
2
3
2
3
3
2.5
714
0.1
1
0.0
9
0.1
0
.09
0
.09
0.0
9
0.0
8
0.0
908
6
0.2
34
10
Per
an p
emer
inta
h d
alam
per
mas
alah
an
kam
pan
ye
negat
if t
erhad
ap k
ela
pa
saw
it
yan
g k
ura
ng m
aksi
mal
3
3
3
2
3
3
2
2
.71
43
0.0
9
0.0
8
0.0
6
0.0
8
0.0
9
0.0
9
0.0
8
0.0
818
6
0.2
22
11
Per
da
tingkat
kab
up
aten
/ko
ta d
an
pro
vin
si y
ang t
idak
sej
alan
den
gan
pen
gem
ban
gan
bis
nis
3
3
2
3
3
3
3
2
.85
71
0.0
7
0.0
9
0.1
0
.06
0
.08
0.0
7
0.0
8
0.0
782
9
0.2
24
12
keb
erad
aan p
erusa
haa
n s
ejen
is y
ang
men
jad
i p
erusa
haa
n p
esai
ng
2
3
3
3
3
3
2
2
.71
43
0.1
0
.08
0.0
9
0.0
8
0.6
4
0.0
9
0.0
8
0.1
661
4
0.4
51
2.8
64
57
57
Lam
pir
an 3
. T
abel
QS
PM
No
Fak
tor
Fak
tor
Inte
rnal
-Kek
uat
an
Bob
ot
Str
ateg
i A
S
trat
egi
B
Str
ateg
i C
S
trat
egi
D
Str
ateg
i E
S
trat
egi
F
Str
ateg
i G
AS
T
AS
A
S
TA
S
AS
T
AS
A
S
TA
S
AS
T
AS
A
S
TA
S
AS
T
AS
1
per
usa
haa
n m
emil
iki
vis
i, m
isi
dan
tuju
an y
ang
jela
s 0
.08
3.8
0
.308
4
0.3
24
4
0.3
24
3.8
0
.308
4
0.3
24
4
0.3
24
4
0.3
24
2
Mod
al P
eru
sahaa
n b
eras
al d
ari
pem
erin
tah
0.0
8
2.4
0
.182
3.6
0
.274
2
0.1
52
3.8
0
.289
3.6
0
.274
3
0.2
28
3.8
0
.289
3
Pen
gel
ola
an p
eru
sahaa
n s
etar
a d
engan
bes
t
pra
ctic
es
0.0
7
4
0.2
72
3.4
0
.231
3.4
0
.231
4
0.2
72
4
0.2
72
4
0.2
72
3.8
0
.258
4
Pen
gem
ban
gan
tek
nolo
gi
yan
g b
ersi
fat
hig
h
tech
nolo
gi
dan
ber
bas
is c
ap
ital
app
roa
ch
0.0
6
3.4
0
.214
3
0.1
89
3
0.1
89
2.6
0
.164
3.2
0
.202
4
0.2
52
3
0.1
89
5
Job
Des
crip
tion
dan
Job S
pes
ific
atio
n y
ang j
elas
0
.06
3.2
0
.198
3.2
0
.198
2.4
0
.149
3.8
0
.236
3.8
0
.236
3.2
0
.198
3.4
0
.211
6
Mek
anis
me
pen
gaw
asan
an
ggar
an p
erp
erio
de
ole
h p
eru
sahaa
n
0.0
6
3.2
0
.189
3.6
0
.212
3.2
0
.189
2.6
0
.153
3
0.1
77
3.4
0
.201
3.8
0
.224
7
Pem
asar
an y
ang s
ud
ah j
elas
(K
PB
) 0
.06
3.4
0
.201
2.8
0
.165
3.8
0
.224
2.2
0
.13
2.2
0
.13
3
0.1
77
2.4
0
.142
8
Pro
du
k y
ag s
udah
men
erap
kan
sta
ndar
mu
tu
0.0
6
3.8
0
.22
3.2
0
.186
4
0.2
32
3
0.1
74
2.4
0
.139
3.8
0
.22
2.6
0
.151
9
Inte
gra
si p
eru
sah
aan d
engan
anak
per
usa
haa
n
0.0
6
3.6
0
.198
4
0.2
2
3.6
0
.198
3
0.1
65
3.4
0
.187
2.6
0
.143
3.2
0
.176
10
Sis
tem
pem
buku
an k
euan
gan
ses
uai
sta
nd
ar
IFR
S
0.0
5
2.6
0
.135
3.8
0
.198
2.6
0
.135
2.8
0
.146
2.4
0
.125
3.2
0
.166
4
0.2
08
11
Fas
ilit
as s
iste
m i
nfo
rmas
i m
anaj
emen
per
usa
haa
n
0.0
5
3.6
0
.187
4
0.2
08
3.4
0
.177
3.2
0
.166
3.4
0
.177
3.8
0
.198
3
0.1
56
F
akto
r F
akto
r In
tern
al-k
elam
ahan
1
per
usa
haa
n t
idak
dap
at m
enen
tuk
an h
arga
pro
duk
0
.07
3.4
0
.231
3
0.2
04
3.8
0
.258
2.4
0
.163
2.4
0
.163
3.4
0
.231
2.4
0
.163
2
Jum
lah k
aryaw
an y
ang t
idak
efe
kti
f 0
.07
3.6
0
.241
2.6
0
.174
2.4
0
.161
3.8
0
.255
3.6
0
.241
3.4
0
.228
3.2
0
.214
3
per
form
a k
aryaw
an c
end
erun
g m
enu
run
0
.06
3.2
0
.202
3.2
0
.202
2.4
0
.151
4
0.2
52
3.6
0
.227
3.6
0
.227
3
0.1
89
4
Pro
du
ksi
TB
S s
ebes
ar 2
0%
-30%
tid
ak b
eras
al
dar
i k
ebun
sen
dri
0
.06
3.2
0
.179
2.4
0
.134
3.2
0
.179
2.2
0
.123
2.4
0
.134
3.8
0
.213
2.6
0
.146
58
58
F
akto
r F
akto
r E
kst
ern
al-P
elu
ang
1
Ad
anya
tek
nolo
gi
mod
ern
untu
k m
emb
antu
d
alam
mel
akuk
an p
rose
s p
rodu
ksi
0
.09
3.6
0
.338
3
0.2
82
2.8
0
.263
2.6
0
.244
2.4
0
.226
4
0.3
76
2.8
0
.263
2
Keb
uday
aan
indu
stri
yan
g m
emp
engar
uhi
p
eru
sah
aan
dal
am m
enja
lan
an u
sah
a 0
.09
2.6
0
.242
3.8
0
.353
2.6
0
.242
3.8
0
.353
3.8
0
.353
3.4
0
.316
3.6
0
.335
3
Per
sain
gan
dal
am m
endap
atk
an T
BS
untu
k
mem
enu
hi
keb
utu
han
pro
duk
si
0.0
8
3.8
0
.3
2.8
0
.221
3.6
0
.284
3.2
0
.253
2.8
0
.221
3.6
0
.284
2.8
0
.221
4
Pen
ingkat
an j
um
lah
pop
ola
si d
unia
men
doro
ng
ber
kem
ban
gn
ya
bis
nis
pen
gola
han
CP
O
0.0
7
3.6
0
.266
3.6
0
.266
4
0.2
96
3
0.2
22
2.8
0
.207
4
0.2
96
2.6
0
.192
5
Day
a sa
ing p
eru
sah
aan p
ada
lin
gku
ngan
in
du
stri
b
erad
a pad
a p
osi
si a
tas
0.0
7
3.8
0
.266
3.8
0
.266
4
0.2
8
3.2
0
.224
3.8
0
.266
3.8
0
.266
3.8
0
.266
F
akto
r F
akto
r E
kst
ern
al-A
nca
man
1
keb
erad
aan p
eru
sahaa
n s
ejen
is y
ang m
enja
di
per
usa
haa
n p
esai
ng
0.1
7
4
0.6
64
3.8
0
.631
3.6
0
.598
3
0.4
98
3
0.4
98
4
0.6
64
2.8
0
.465
2
Ket
ergan
tun
ga
Ek
spor
terh
adap
pen
jual
an p
rodu
k
per
usa
haa
n
0.0
9
4
0.3
64
2.4
0
.218
4
0.3
64
2.2
0
.2
2.4
0
.218
3.6
0
.328
2.4
0
.218
3
Per
sain
gan
dal
am m
endap
atk
an T
BS
untu
k
mem
enu
hi
keb
utu
han
pro
duk
si
0.0
9
4
0.3
52
3.4
0
.299
3.8
0
.334
2
0.1
76
2.4
0
.211
3.8
0
.334
3
0.2
64
4
Kon
dis
i E
kn
om
i G
lob
al d
an D
om
esti
k
mem
pen
gar
uh
i bis
nis
per
usa
haa
n
0.0
9
2.8
0
.244
3.2
0
.278
3.4
0
.296
2.6
0
.226
2.6
0
.226
3.6
0
.313
3.2
0
.278
5
Per
an p
emer
inta
h d
alam
per
mas
alah
an k
amp
anye
neg
atif
ter
had
ap k
elap
a sa
wit
yan
g k
ura
ng
mak
sim
al
0.0
8
3.4
0
.279
3.6
0
.295
2.6
0
.213
2
0.1
64
2.2
0
.18
2.6
0
.213
2
0.1
64
6
Tin
gk
at s
uku
bu
nga
dan
nil
ai t
ukar
rup
iah
0
.08
3.4
0
.265
2.6
0
.203
3
0.2
34
2.4
0
.187
2.4
0
.187
3.4
0
.265
3.6
0
.281
7
Per
da
tin
gkat
kab
up
aten
/kota
dan
pro
vin
si y
ang
tid
ak s
ejal
an d
engan
pen
gem
ban
gan
bis
nis
0
.08
3.8
0
.296
3.2
0
.25
2.2
0
.172
2.2
0
.172
2.4
0
.187
3.2
0
.25
2.8
0
.218
7.0
35
6
.683
6
.526
5
.915
5
.989
7
.184
6
.206
II
II
I
IV
V
II
V
I
I
V
59
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Padang pada tanggal 31 juli 1990 sebagai anak
keempat dari empat bersaudara keluarga Bapak Nazwir Nazar Bsc dan Ibu
Syofmilas Winta. Riwayat pendidikan penulis dimulai dari SD Negeri 30
Cengkeh Padang dan lulus tahun 2002. Tahun 2002 penulis melanjutkan
pendidikan di SMP Negeri 8 Padang dan lulus tahun 2005. Penulis melanjutkan
pendidikan di SMA Negeri 4 Padang dan lulus tahun 2008.
Pada tahun 2008 penulis melanjutkan kuliah di Fakultas Pertanian
Universitas Andalas Padang (tidak menyelesaikan kuliah). Pada tahun 2009
Penulis mendapatkan kesempatan untuk melanjutkan pendidikan di Jurusan
Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor melalui
jalur SNMPTN (Seleksi Nasional Masuk Perguruan Tinggi Negeri). Selama
menjadi mahasiswa penulis pernah mengikuti organisasi SAPMA PP IPB sebagai
ketua bidang Pertahanan dan Keamanan periode 2010-2012, ketua bidang
LITBANG periode 2012-2013. Tim basket putra Fakultas Ekonomi dan
Manajemen periode 2011-2013.
