1

Starbucks1

Господин Говард Шульц, председатель правления и генеральный менеджер Starbucks Corporation, только что закончил речь о будущем кофейной индустрии в известной школе бизнеса. Покинув зал, Говард Шульц остановился у наиболее популярного кафе университета Brewery. На вывеске кафе было написано: «Теперь мы предлагаем кофе Starbucks.» Когда господин Шульц заказал House Blend (фирменный кофе компании, который готовится смешиванием различных сортов), он заметил, что Brewery сильно отличалось от остальных кафе Starbucks. В кафе был беспорядок, сервис был плохим, а кофе был так себе. Господин Шульц уже покидал Brewery, когда Орин Смит, президент и генеральный менеджер по производству Starbucks, позвонил ему по мобильному телефону. МакДональдс, которому Starbucks много раз отказывала, опять просил подписать контракт, чтобы продавать кофе Starbucks. Возвращаясь обратно в Сиэтл, штат Вашингтон, господин Шульц на борту самолета обдумывал свой визит в кафе и телефонный звонок по поводу предложения МакДональдс. Он задавал себе два вопроса: Правильно ли компания выбрала стратегию роста? Может быть Starbucks слишком сильно расширяла горизонт своего присутствия в поисках новых рынков и развития?

Особенность кофейной индустрии

Кофе был вторым наиболее продаваемым товаром после нефти. Он делился на две категории: особый кофе и обычный кофе. Особый кофе находился в высшем эшелоне по своему качеству и был доступен по всему миру. Многие люди описывали его как кофе для гурманов. В отрасли не существовало единого принятого определения. Однако все были согласны, что особый кофе был лучше по качеству, чем обычный кофе в супермаркетах.

В 1994 г. было подсчитано, что индустрия особого кофе росла со скоростью 15% в год, а индустрия обычного кофе не развивалась. Хотя многие покупатели видели это разделение между особым и обычным кофе только в магазинах, противопоставление особого кофе обычному было концепцией, созданной среди тех, кто выращивал кофе.

Поставщики

Компании по производству особого кофе обычно не имели дела с поставщиками, владельцами кофейных плантаций, напрямую. Они общались с экспортерами. Около трети кофейных плантаций по всему миру по размеру были менее трех акров. У владельцев плантаций не было желания, объемов, денег, опыта и связей, чтобы самим экспортировать кофе, потому что большинство стран регулировало продажу кофе. Производители кофе или экспортеры регулярно посещали мелкие плантации и покупали у них кофе в зернах или бобах. Кофе затем отправлялся на мельницу, где находилась продукция других плантаторов из того же или других регионов. Перемолов зерна, мельники продавали их экспортерам. Кофе обычно проходил через пять рук, прежде чем доходил до продавца. Обычно кофе перемещался от плантатора к сборщику, к экспортеру, к импортеру и, наконец, к продавцу.

1 Данная конкретная ситуация подготовлена в качестве основы для дискуссии в классе. Не может быть использована для демонстрации эффективного или неэффективного управления административной ситуацией.

2

Поставщики зерен, управлявшие процессом, обычно предпочитали высококачественные зерна Арабика, на которые они могли устанавливать самые высокие цены. Поставщики зерен более низкого качества сосредотачивались на зернах Робуста. Это качественное разделение совпадало с тем, как была разделена индустрия, т.е. зерна более низкого качества собирались для коммерческой индустрии, а зерна более высокого качества – для индустрии особого кофе. (Эксперты подсчитали, что особый кофе составлял 31 % всего потребляемого кофе. См. Таблицу 1).

Цена на некоторые виды кофе была прямым отражением качества и количества кофе, имевшегося в наличии. Было очень трудно получить подтверждение цены, потому что успешный урожай кофе зависел от многих факторов. Они включали погодные условия, здоровье кофейных деревьев, опыт выращивания, болезни и инфекции, вызванные насекомыми, социальную, политическую и экономическую обстановку в странах-производителях. Например, заморозки в Бразилии в 1975 г. подняли цену на кофе, и потребление кофе упало на 18.5 %.

Потребители

Привычки потребления кофе в США изменились. В 1996 г. потребление кофе на душу населения составляло 1.7 чашек на человека в день, т.е. существенно уменьшилось по сравнению с 3 чашками в 1960-х и 1970-х г.г. Национальная ассоциация кофе объясняла, что это сокращение связано с плохим развитием продукта, упаковкой и позиционированием ведущих производителей кофе на рынке ценовой конкуренции, а не на рынке дифференциации (предложение более качественного/уникального кофе) . Однако, в наши дни, казалось, что потребление кофе снова растет. Ниже приведено сравнение уровня потребления кофе в США и в остальном мире:

По потреблению кофе в килограммах на человека в 1985 г. США со своим показателем в 4.7 кг находились на десятом месте, после Швеции (11.6), Дании (11.0), Финляндии (10.0), Голландии (9.5), Германии (6.8), Франции (5.5) и Италии (4.9) среди стран-потребителей кофе, и позади Коста Рика (6.5) и Бразилии (5.5) среди стран-производителей кофе. Всего в период с 1975 г. по 1985 г. уровень импортируемого кофе в Европу значительно вырос, в Японии он удвоился, а в Соединенных Штатах остался на прежнем уровне, несмотря на увеличение численности населения.

Недавно возникшая популярность особого кофе была результатом четырех тенденций среди потребителей: 1)стремление к здоровому образу жизни среди населения Северной Америки привело к замене алкоголя на кофе; 2)кофейные бары предлагали места, где люди могли встречаться ; 3)людям нравилась доступная роскошь, а особый кофе был не слишком дорогим и в то же время считался элитным продуктом; 4)потребители больше узнавали о кофе.

Обзор отрасли

В соответствии с обзором отрасли, 22% потребителей в Соединенных Штатах приобретали особый кофе. Эти 22% населения обычно жили и работали в городах и их годовой доход превышал 35,000 долларов. Исследование показало, что семьи, в которых жена была домохозяйкой, покупали на 41% больше кофе, чем средний покупатель. Одинокие люди приобретали на 39% больше кофе, чем средний потребитель, а выпускники колледжей покупали на 49% больше.

3

Женщины покупали немного больше особого кофе, чем мужчины. Потребление кофе было больше среди населения от 30 до 59 лет, чем в группе от 20 до 29 лет. Исследования многих кофейных компаний показывали, что человек, однажды попробовавший высококачественный особый кофе, уже не хотел пить ранее нравившийся ему сорт более низкого качества.

Место встречи

С 1980-х привычки общения и коммуникаций населения изменились. Если в середине 1980-х люди предпочитали развлекаться вне дома, то в начале 1990-х люди хотели оставаться дома. Рестораны и дискотеки становились менее популярными. Во второй половине 1990-х наметился возврат тенденции отдыхать вне дома. Кафе соответствовали этой тенденции и были более доступными, чем бары. Имидж кофе поменялся. Если ранее его пили только к завтраку, то теперь это был социальный напиток, которым наслаждались в любое время дня. Потребителям кофе необходимо было не просто место, где они могли выпить высококачественного кофе, это место должно было соответствовать их жизненному стилю. Кафе все больше превращались в залы, где люди могли расслабиться и выпить чашку кофе или чего-нибудь другого с друзьями или коллегами. Кафе стали местом сбора людей.

Конкуренция

Продуктовая конкуренция

В кафе особый кофе конкурировал не только с другими сортами кофе, но и с чаем, соком, прохладительными напитками и алкоголем. Однако потребление всех этих напитков уменьшалось по сравнению со специальным кофе.

Особый кофе делился на ароматизированный кофе, составлявший 25 % от всего особого кофе и неароматизированный кофе. В ароматизированный кофе в процессе жарки добавлялся ряд ароматических ингридиентов. Популярные добавки включали фундук, амаретто, малину и т.д. Ароматизированный кофе не предлагался компаниями по продаже особого кофе, такими, как Starbucks, Pet’s, Caribou Coffee и The Coffee Station. Его продавали Timothy’s и The Second Cup. Ароматизированный кофе был популярен среди тех, кто обычно не пил кофе, молодежи и тех, кто хотел низкокалорийной замены десерта или закуски. Для сравнения розничной продажи различных типов кофе см. Таблицу 2.

Еще одним важным заменителем обслуживания в кафе был особый кофе от основных кофейных компаний, который стал появляться в продуктовых магазинах. В ответ на быстрый рост объемов продаж особого кофе в магазинах, многие крупные производители кофе переходили к особым сортам, представляя более высококачественные версии уже популярных сортов. Однако, аналитики отрасли предсказывали изменения в предпочтениях потребителей особого кофе. В настоящее время, продуктовые магазины отвечали за 81% продаж особого кофе, эта цифра должна была упасть до 46% в 1999 г. Эти изменения привели бы к тому, что кофе стали бы больше покупать в специализированных магазинах: от 19% на текущий момент до 54% в 1999 г.

4

Конкуренции в области распространения

Подсчитано, что к 1999 г. в США и Канаде будет 10,000 точек, торгующих кофе, но только 5,500 из них бары и кафе, остальные – лотки. Следующая таблица демонстрирует возможности роста кофейной розницы:

Расположение Население

(в млн.)

Кол-во кафе

Starbucks

Числ. населения на 1 магазин

Числ. необходимая

для содержания кафе

Максимальное кол-во кафе, возможное на

рынке

% кафе Starbucks от макс. возм. кол-

ва 50 ведущих рынков США

144.9 914 158,581 54,470 2,611 34 %

Ванкувер, Торонто, Оттава, Монреаль, Калгари

11.3 113 99,611 56,000 201 56 %

100 ведущих рынков США и Канады

180.2 1,074 167,784 55,000 3,276 33 %

Всего рынков США и Канады

276.2 1,074 257,128 56,000 4,931 22 %

Учитывая низкие барьеры входа на розничный рынок особого кофе, на рынке было более 3485 конкурентов. Однако, в основном это были фирмы, представленные одним кафе без реальных планов развития. Далее следует описание компаний, которые были широко представлены на региональном и/или национальном рынке.

DIEDRICH’S COFFEE GREEN MOUNTAIN COFFEE INC.

COFFEE PEOPLE

• производился из собственных свеже-обжаренных зерен • продавала закуски и кофе в зернах • несколько оптовых клиентов • 32 кафе в Техасе, Колорадо и Калифорнии • продажи за 1996 г. 10.2 миллионов долларов

• в основном являлась оптовым продавцом особого кофе (3000 клиентов) • небольшое кол-во розничных операций с собственным кофе из свеже-обжаренных зерен • обжаривала 25 видов высококачественного кофе Арабика для производства более 70 сортов • продажи за 1999 г. 38.3 миллионов долларов

• торговые точки расположены в пригороде и бизнес-центрах, площадью около 300-500 кв.м • использовала специальные киоски, расположенные в транспортных центрах, таких как аэропорты и торговые центры • к 1998 г. планировала достичь 100 точек

A.L. VAN HOUTEE BARNIE’S COFFEE & TEA COMPANY

CARIBOU

• предлагала 36 сортов молотого кофе, 9 сортов ароматизированного кофе и 54 сорта кофе в зернах • продавала кофе в ресторанах, включая собственную сеть из 107 бистро (только 4 корпоративных магазина) • хорошая репутация продавца кофе для офисов, гостиниц и т.д. • продажи за 1996 г. 164.1 миллионов долларов

• концентрировалась на розничной продаже кофе в кафетериях, расположенных в торговых центрах, предлагала 400 брэндовых продуктов • Кафетерии компании рассчитаны на 50 человек • Последним новшеством был ресторан La Venezia Café на 200 человек, предлагавший 47 видов кофе

• стремилась занять место между работой и домом, в котором люди могли бы общаться • в кафе царил не европейский, а американский дух • предлагала очень широкий сервис, газеты, журналы, заплатив за чашку, можно было бесплатно повторить тот же напиток • владела 50 точками; аналитики прогнозировали, что это будет лидер по росту

5

COFFEE BEANERY CHOCK FULL O’NUTS CAFÉ APPASIONATO • франчайзер, работавший в 175 точках в США • кофе и продукты составляли 80 % продаж, а 20 % - сопутствующие товары • всегда была нацелена на города, но в последнее время перешла к другим населенным пунктам

• поставщик кофе для ресторанного бизнеса • контрактов с ресторанами достаточно для содержания собственного парка из 150 грузовиков доставки • недавно компания начала работать с различными кафе, включая дорожные, и с розничными торговыми точками площадью до 700 кв. м

• небольшой, но агрессивный конкурент • изначально специализировалась на обжарке кофе • продавала кофе в собственных розничных точках, была франчайзером магазинов, осуществляла оптовую продажу кофе в специализированные магазины и рестораны, продовольственные магазины, занималась прямыми экспортными поставками в Pacific Rim, производила кофе под собственной торговой маркой и под торговой маркой сетей быстрого питания, таких как Taco Bell

Second Cup

Канадская компания Second Cup являлась франчайзером (90% точек). В результате у компании всегда были устойчивые денежные поступления и у компании не было риска, связанного с оперативной деятельностью на уровне кафе. Традиционно Second Cup базировалась в торговых центрах, хотя в последние несколько лет стала строить свои отдельно стоящие кафетерии. Эти точки воздвигались скорее как легкие конструкции, нежели недвижимое имущество в полном понимании этого слова. В своей концепции розничной продажи Second Cup предлагала особый кофе, ароматизированный кофе и закуски.

Second Cup была сильно ориентирована на рост и верила, что этой перспективы можно добиться с помощью приобретений других компаний. Одним из главных приобретений компании являлась покупка Gloria Jean’s (247 точек) в Соединенных Штатах. Со своими собственными 243 кафетериями Second Cup была второй по величине в бизнесе особого кофе. Если у Second Cup продажи формировались за счет разливного кофе и закусок, то Gloria Jean's имела высокий процент продаж кофейного напитка, сопутствующих товаров и кофейных зерен.

В последнее время Second Cup стала довольно активно развивать связь с другими продуктовыми компаниями. С помощью союза с Cara Operations Ltd. Second Cup надеялась получить доступ в ряд ее партнерских заведений, таких как Harvey’s и Swiss Chalet. Second Cup также владела 30% акций Great Canadian Bagel, у которой было 120 точек, и которая планировала довести эту цифру до 175 в течение года. Наконец, компания пыталась заключить сделку, чтобы подавать кофе на авиалиниях Air Canada. Годовой оборот компании за 1996 г. составил 63.3 миллиона долларов.

См. Таблицу 3 для сравнения конкурентов в отрасли по финансовым данным и показателям роста.

6

Стратегия Starbucks

Стратегия Starbucks на будущее представлена в следующем отрывке из письма акционерам Starbucks. Это письмо Говарда Шульца, председателя правления и генерального директора, а также Орина Смит, президента и генерального менеджера по производству, было опубликовано в годовом отчете компании за 1996 г.:

«Мы твердо установили лидирующую позицию, закончив 1996 финансовый год с более, чем тысячью точек розничной продажи на 32 рынках по всей Северной Америке и двумя новыми точками в столице Японии Токио. С помощью 20,000 преданных партнеров (сотрудников) мы каждый день создаем возможность для миллионов клиентов по всему миру насладиться кофе Starbucks. Во всем, начиная с отбора лучших зерен Арабика и до приема на работу самых талантливых людей, мы используем самые высокие стандарты качества во всем, что мы делаем … Когда Вы заходите в кафе Starbucks, когда вы открываете заказанный Вами пакет, когда вы пьете кофе на авиалинии, нашей целью является предложить не просто великолепную чашку кофе, мы хотим предложить незабываемые ощущения … Мы видим новые глобальные возможности, т.к. в нашем бизнесе появляется много новых клиентов, и мы знаем, что впереди у нас еще большие возможности по созданию брэнда. В 1994 г., когда мы создали совместное предприятие с Пепси-Колой, чтобы продавать готовые кофейные напитки, мы знали, что хотели расширить рынок и заново посмотреть на продукт… мы надеемся на позитивное восприятие Frappuccino, расфасованного в бутылки … но самое главное заключается в том, что мы знаем, что создали платформу для новых продуктов. В течение 1996 года мы установили собственное современное оборудование для обжарки зерен и производства кофе, чтобы создать перерабатывающую и производящую организацию мирового уровня … Наша команда по продажам и маркетингу продолжает развивать новые каналы дистрибуции … наша группа по внедрениям открыла новый магазин America Online Café Starbucks … мы продолжаем работать в направлении долгосрочной цели стать наиболее признанным и уважаемым брэндом кофе в мире …Мы как никогда верим, что причиной нашего продолжительного успеха являются две вещи – кофе и наши люди … Если через 25 лет нам придется посмотреть назад в прошлое и мы сможем сказать, что компания выросла на тех же ценностях и ведущих принципах, которые мы заложили сегодня, мы будем знать, что мы добились успеха».

Бизнес система Starbucks

Откуда поставлялись кофейные зерна

Starbucks получала приблизительно 50% зерен из Латинской Америки, 35% - из стран Тихоокеанского региона и 15% - из Восточной Африки. Разнообразие источников позволяло Starbucks предлагать огромный выбор сортов кофе клиентам и одновременно страховаться от сбоя в поставках в одном из регионов.

Starbucks поддерживала тесную связь со своими экспортерами, работая с ними напрямую и проводя для них трейнинги. Мэри Вилльямс, старший вице-президент Starbucks, описала, что необходимо было для того, чтобы считаться официальным экспортером Starbucks :

«Если я работаю с дилером, который продал мне более 5000 упаковок Guatemalan с поставкой в январе, и он знает, что не сможет мне их поставить, я не хочу

7

услышать об этом в январе. Я хочу, чтобы он позвонил мне в сентябре и сказал: «Мэри, у нас будут проблемы в январе. Что мы можем сделать? Как мы можем справиться с проблемой ? Чем я могу Вам помочь? Может быть стоит выбрать другой кофе?» Если у меня проблема с качеством, у меня должна быть возможность позвонить человеку, у которого я покупала кофе, и сказать: «Извините, я вынуждена отказаться от этой партии, она не соответствует моим стандартам.» В ответ я надеюсь услышать: «Хорошо, мы заберем партию обратно и заменим ее». Сервис предоставляемый нашим клиентам и последовательность – это те вещи, за которые мы постоянно боремся».

Экспортеры высококачественного кофе стремились стать поставщиками Starbucks, т.к. эта компания покупала больше высококачественного кофе, чем кто-либо другой. Отношения Starbucks с поставщиками были настолько хорошими, что если бы поставщик А работал с различными покупателями кофе, включая Starbucks, и у него был бы только один контейнер с определенным сортом кофе, Starbucks первым получила бы его.

Для обеспечения качества Starbucks отбирала три пробы от каждой поставки кофе из 250 мешков. Если экспортер хотел заключить сделку с Starbucks, он направлял первую пробу компании. Вторая проба бралася непосредственно перед отгрузкой. Третья проба бралась когда кофе доставлялся на перерабатывающий завод. На каждой стадии тестирования Starbucks сохраняла право отказаться от кофе, если оно не отвечало ее стандартам качества.

Starbucks надеялась удвоить объемы продаж за ближайшие три года. Это могло бы затруднить возможность находить те сорта, которые отвечали бы требованиям компании к соотношению количество/качество. Starbucks было необходимо предлагать большее количество смесей кофе, чтобы справиться с растущими объемами, т.к. смеси позволяли более гибко менять компоненты. Мэри Вилльямс объясняла :

«Когда ты смешиваешь кофе, это похоже на выпекание пирога; необходимо добавить много разных специй в пирог; для этого не обязательно иметь корицу, мускатный орех и душистый перец. Можно добавить другие специи, и потребитель не почувствует разницу, потому что по вкусу это будет пирог со специями. В состав House Blend (фирменный кофе, который готовится в кафе смешиванием) с определенным ароматом могли входить разные типы компонентов одинакового качества для достижения этого аромата. Переход к предложению разнообразия смесей и разновидностей является важным для Starbucks в обеспечении соотношения качество/количество кофе, который мы покупаем».

Несмотря на то, что Starbucks нуждалась в больших поставках кофе, выращивание собственного высококачественного кофе было возможностью, которая никогда серьезно не рассматривалась.

Обжаривание зерен и смешивание

При обжаривании была важна комбинация времени и температуры. После того, как кофе был протестирован, и было установлено, что он соответствует стандарту, отдел кофе подготавливал рецепты. Несмотря на то, что жаровни были компьютеризированы, что гарантировало правильность процесса, обжаривание строилось не только на научной основе, оно было технологическим искусством. Это было так, потому что люди, обжаривавшие кофе, должны были

8

понимать особенности процесса обжаривания, например, управление температурой. Процесс обжаривания был важен для Starbucks, т.к. от способа жарки кофе зависел его вкус.

Starbucks провела большое исследование, обжаривая кофе различными способами, при разных температурных и временных условиях, чтобы научиться извлекать из зерна как можно больше. Это исследование и анализ ошибок позволили Starbucks составить схемы обжаривания зерен. Эти схемы затем были введены в компьютерные программные приложения компании. Метод их развития был результатом не только технологии, но и искусства. Данный метод гарантировал, что даже если сотрудник, занимавшийся обжариванием, переходил на работу к конкуренту, он не мог дублировать схему Starbucks.

После обжаривания и охлаждения на воздухе, кофе немедленно упаковывался под вакуумом в герметичную упаковку. Эта упаковка была уникальной в сохранении свежести, т.к. позволяла естественным испарениям, образующимся обжаренными зернами, выходить наружу, не пропуская внутрь кислород. Эта технология упаковки продляла срок годности кофе Starbucks до 26 недель. Однако, Starbucks не держала кофе у себя на полках более трех недель. Для пакета кофе, открытого в кафе для приготовления напитка для покупателей на месте, срок реализации не превышал семи дней.

Работа системы закупок (закупочная логистика)

Система закупок Starbucks имела лучшие расценки на транспорт в отрасли, комплексную модель дистрибуции, очень точный процесс прогнозирования «кому и когда нужен кофе», устойчивый оборот запасов специально для кофейной индустрии и полностью интегрированный процесс производства и дистрибуции, который защищал кофейные зерна от кислорода от момента поджаривания до момента их упаковки (замкнутый цикл). Starbucks развивала эти возможности и преимущества через систему поиска лучших отраслевых образцов операций, систему найма экспертов. Компания также верила в концепцию интегрированных поставок.

Starbucks старалась построить внутреннюю систему закупок так, чтобы исключить излишки и максимизировать производительность. Система закупок компании обслуживала 4 бизнес-подразделения: кафетерии; продажи особых сортов и оптовые каналы; заказы по почте и канал сбыта через продуктовые магазины. Тед Гарсия, вице-президент по закупкам Starbucks говорил, что быстрый рост в этих 4-х частях бизнеса ставил серьезные задачи перед снабжением:

Интегрированное, недорогое и эффективное снабжение бизнес-подразделений – очень серьезная задача. Мы пробуем новые способы. Мы не боимся заключать новые договора или ставить проблемы перед нашим поставщиками, такими как United Parcel Service (UPS).

Розничные продажи

Кафетерии компании были основным источнииком роста Starbucks. Для многих клиентов заведения Starbucks были не просто местами, где можно было попить кофе. После этого должны были остаться впечатления. Говард Шульц видел в Starbucks место, которое предлагало интересные напитки на основе кофе в театральной атмосфере, царившей вокруг аппарата эспрессо :

9

«Когда приходишь в Starbucks, получаешь больше, чем превосходный кофе. Ты встречаешь интересных людей, слышишь первоклассную музыку, попадаешь в удобное место для встреч и получаешь профессиональный совет о том, как приготовить отличный кофе в домашних условиях. Дома ты – член семьи, на работе – член компании. Где-то между этими двумя местами есть уголок, где можно расслабиться и быть самим собой. Этим местом для многих клиентов и является кафе Starbucks – «третий уголок», где можно скрыться, расслабиться, почитать, поболтать или послушать».

Формула Starbucks была твердо основана на кофе, сотрудниках, особых подходах к оснащению кафетериев, умении торговать, философии прав собственности, подходах к управлению недвижимым имуществом, на ее имидже и инновациях.

Сотрудники

Сотрудники кафетериев Starbucks были в основном студентами колледжей или университетов. Их много обучали, и в результате они могли рассказать о различных сортах кофе и процессе его приготовления. Необходимость в продавцах, которые были сведущи в области кофе, была вызвана тем, что потребители становились все более и более сведущими в этой области. Мэри Вилльямс, старший вице-президент Starbucks, так объясняла природу вопросов, задаваемых продавцам в Starbucks :

«У нас очень образованные потребители. Они задают чрезвычайно интересные вопросы людям, работающим в кафе. Например, «У меня на десерт шоколадный мусс. Какой кофе мне выпить?» или «У меня на обед креветки, а на десерт – фруктовый салат. Какому кофе мне отдать предпочтение?» Т.е. нам необходимо дать продавцам основы знаний, чтобы они смогли отвечать на подобные вопросы».

Развитие уровня знаний о кофе и сервиса требовало усилий. Starbucks росла, и подбор достойных людей, которые могли бы создавать и поддерживать ценности, культуру и опыт должного сервиса, был постоянным сложным процессом.

Торговое оборудование и торговля

Starbucks поддерживала самый высокий стандарт закупок оборудования. Что касается кофейного оборудования, приобретались аппараты у таких производителей, как Krups, Gaggia и Bodum. Компания сама предлагала аксессуары с логотипом Starbucks, включая кофейные кружки, кофемолки, фильтры, контейнеры для хранения кофе и др.

Подход к управлению недвижимым имуществом

Starbucks считала себя оппортунистичной в отношении недвижимости. Она не всегда ждала пока появится совершенное месторасположение для кафе строгой прямоугольной формы. У компании была дизайнерская группа, которая готовила точки для расположения кафе, будь то угол, трапеция или треугольник. Такая гибкость в сочетании с концепцией о «сообществах» кафетериев, благодаря которой торговые точки помещались друг напротив друга или в одном блоке, позволяли Starbucks максимизировать свою долю рынка в данных областях города и начать завоевывать репутацию в других регионах.

10

В соответствии с требованиями роста у Starbucks было примерно 20 агентов по недвижимости по всей стране. Эти агенты сотрудничали с профессионалами, которые специализировались на определении лучших мест расположения для кафе. Комиссионные агентам выплачивались арендодателями или Starbucks. Агентам гарантировались минимальные комиссионные за каждую точку. Если комиссионные, выплаченные арендодателем, не покрывали этот минимум, Starbucks выплачивала разницу. Это создавало очень доверительные отношения между Starbucks и сетью агентов по недвижимости.

Starbucks очень взвешенно подходила к покупкам недвижимости:

«Взвешенность – это осознание разницы между расположением кафе в выбранной демографической зоне в этом году, чтобы проникнуть туда и заполучить долю рынка и ожиданием следующего года в надежде получить угловой блок или блок с парковкой. Порядок и взвешенность коренятся в способности понимать разницу и проблемы бизнеса, связанные с приобретением сегодня магазина, который сможет приносить 750,000 долларов в сравнении с ожиданием магазина, который будет приносить 1 миллион. Понимание и действие в соответствии с проблемами расположения, отношений с со-арендаторами, наличия парковки и есть наш взвешенный подход».

По мере того, как Starbucks росла, количество привлекательных месторасположений, где не было кафе Starbucks уменьшалось. Как следствие одной из проблем, с которыми сталкивалась компания, была необходимость нахождения от 20 до 40 новых точек ежемесячно. Starbucks должна была столкнуться с этой проблемой, если она собиралась достигнуть цели 2000 кафе к 2000 году. Традиционно Starbucks была сконцентрирована на центрах каждого крупного города Северной Америки. Теперь она распространяла свое влияние на центры районов городов. В Таблице 4 приводится текущий и прогнозный отчет о прибылях и убытках типового кафе.

Еще одним способом, с помощью которого Starbucks надеялась привлечь новых клиентов, было появление новых фургончиков (лотков) или киосков эспрессо. Представив Starbucks Espresso Carts, компания преуспела в их рекламировании и превратила киоски и фургончики в торговую марку, чего не удавалось ранее. Starbucks назвала свою версию эспрессо киосков Doppio. Doppio была кабинкой размером 3х3м, которая разворачивалась в стэнд с ограждением, прилавками и торговой маркой Starbucks. Это позволяло компании использовать преимущества таких торговых мест, как железнодорожные станции, углы улиц, торговые центры и т.д. Starbucks была на первоначальной стадии развития стратегии Doppio.

Национальный и международный имидж

Система розничной торговли является основой стратегии построения брэнда, сущностью борьбы компании за качественный кофе и показателем стиля жизни, который определяет Starbucks. Это тот атрибут стиля жизни, присущий брэнду, который может вознести компанию очень высоко, особенно в специальном ресторанном бизнесе.

Starbucks решила выйти на международный рынок, чтобы не позволить соперникам вырваться вперед, рассчитывая на растущий интерес к западным брэндам, и чтобы использовать преимущество бо�льшего уровня потребления кофе в различных странах. Компания фокусировалась на Азиатско-Тихоокеанском

11

регионе, потому что у нее не хватало ресурсов для немедленного проникновения в другие регионы мира, и потому, что более половины населения земли жило на расстоянии пяти с половиной часов перелета. Ожидалось, что в ближайшие пять-десять лет международные операции компании начнут приносить ощутимый эффект. См. Таблицу 6, отражающую прогноз потенциального вклада международных операций компании Starbucks в объем продаж. См. также Таблицу 5 с прогнозируемым ростом Starbucks в Тихоокеанском регионе.

Специальные соглашения

Специальными были соглашения с розничными продавцами и оптовиками, ресторанами, компаниями, предоставляющими услуги по продаже кофе Starbucks. Специальные продажи не только приносили Starbucks потенциальный рост оборота, но и делали имя компании более узнаваемым. Starbucks поддерживала партнерские отношения с лидирующими в своих областях компаниями, у которых была устойчивая репутация успешности и качества. В список компаний-партнеров входили :

• United Airlines – Starbucks подавали на всех местных и международных полетах.

• Nordstrom – Starbucks разработала специальную смесь для Nordstrom. • Barnes & Noble Bookstores – Starbucks работала в индивидуальных, но

связанных с магазином точках. У многих из этих точек был индивидуальный вход, который позволял им работать после закрытия Barnes & Noble.

• PepsiCo – Starbucks и PepsiCo вместе разработали Frappuccino – основанный на молоке холодный кофейный напиток в бутылке.

• PriceCostco – Для PriceCostco Starbucks разработала специальную торговую марку Meridian.

• Red Hook Breweries – Starbucks предоставляла концентрат кофе в качестве ингредиента для одного из сортов пива – Double Black Stout.

• Dreyers’ Ice Cream – В этом совместном предприятии у Starbucks была собственная торговая марка мороженого, которое Dreyers’ продвигала через продуктовые магазины.

• ARAMARK – мировой лидер по предоставлению услуг фирмам, обслуживавший 10 миллионов человек в день в более чем 400,000 точек. С помощью ARAMARK кофе Starbucks теперь подавался в более чем 100 точках, включая студенческие городки, такие как University of Florida и Boston University, корпорации Boeing и Citicorp, больницы, такие как St. Vincent’s в Нью-Йорке. У ARAMARK также было несколько лицензионных точек.

Некоторые из этих партнеров подавали кофе Starbucks, некоторые развивали продукт, а некоторые занимались развитием точек. Starbucks активно искала возможности подписания новых специальных соглашений.

Новые проекты

Три последних проекта Starbucks включали контракт с Dreyers’ Ice Cream (производитель мороженого), бутлированный Frappuccino – совместный продукт с Pepsi и выход на продуктовые магазины.

12

Было подсчитано, что мороженое Starbucks возможно достигнет 40 миллионов долларов продаж и принесет 500,000 долларов прибыли в 1997 году. Хотя рентабельность была невысока (см. Таблицу 6), мороженое открыло для Starbucks новых клиентов, усилило имидж качества и создало репутацию среди сетей супермаркетов.

Бутилированный Frappuccino был попыткой Starbucks предложить качественный готовый к употреблению кофейный напиток на рынке Северной Америки. Starbucks рассматривала этот проект как возможность увеличить продажи на 1 миллиард долларов. Эта оценка была сделана Pepsi, которая говорила, что тест еще ни одного продукта не был таким успешным, как у Frappuccino, после которого 70% тестировавших стали постоянными покупателями. Другими продуктами, которые побили отметку в миллиард долларов с менее благополучными результатами теста, были соки Ocean Spray и Lipton Iced Teas. Продукт мог лучше продаваться в странах, в которых уже был рынок холодных напитков, например, Тихоокеанский регион. Бутилированный Frappuccino уже предлагался во всех кафе Starbucks и начал распространяться через национальные каналы дистрибуции PepsiCo. См. таблицу 6 с прогнозом доходов Starbucks от бутилированного Frappuccino.

Проникая на рынок продуктовых магазинов, Starbucks достигла успеха, когда начала маркетинговый тест в районе Портланд. Затем тест успешно проводился в Чикаго. После этого должно было начаться повсеместное внедрение по стране с перспективой, что через пять лет напиток будет доступен везде. См. Таблицу 6 для оценки влияния внедрения напитка на национальном уровне на доходы Starbucks. Г-н Орин Смит, президент и генеральный менеджер по производству Starbucks, объяснял, как он расценивал важность выхода Starbucks на рынок сетей продуктовых магазинов :

«Присутствие в супермаркетах не является необходимым условием выживания и процветания Starbucks. Однако, будучи заинтересованными в том, чтобы быть главным поставщиком кофе в дома, мы должны присутствовать в супермаркетах, т.к. удобство играет ключевую роль в решении о покупке кофе домой. Поэтому, сколько бы кафе мы не открывали, мы никогда не превзойдем преимущество «удобства» супермаркетов. Для нас выбор ясен: Собираемся ли мы позволять супермаркетам удерживать 70-80% бизнеса кофе для дома или мы собираемся присоединиться и взять часть от этого? Супермаркеты очень заинтересованы в работе с кофе Starbucks, потому что мы можем предложить им большую рентабельность; мы можем расширить их бизнес и поможем им переключить покупателей из более низкой ценовой категории в нашу».

Другие возможности включали представление кофе Starbucks в ресторанах высшей категории и в сетях кафе, работающих днем (бары, продающие прохладительные напитки, закусочные и т.д.).

Заказы по почте

Долгое время заказы по почте позволяли Starbucks отвечать на запросы потребителей, не живущих рядом с кафетериями компании, а также постоянных клиентов, употребляющих кофе дома. У компании была программа прямой почтовой рассылки, называемая Encore. Клиенты Encore ежемесячно получали набор различных сортов молотого кофе или кофе в зернах. Эта программа

13

помогала повысить продажи за счет увеличения размера сделок и предлагая клиентам более широкий выбор продуктов компании.

Говард Шульц

Говард Шульц начал кофейную карьеру в компании Starbucks в 1982 г., когда она занималась исключительно розничной продажей кофе в зернах. Во время командировки в Италию в 1983 г. огромное количество кофейных баров в Милане вдохновило г-на Шульца. Он вернулся в Starbucks и представил идею расширить бизнес и открыть кафетерии. Совет директоров отверг его идею, и два года спустя г-н Шульц покинул Starbucks, чтобы открыть собственную компанию, занимающуюся кофейными барами, которую он назвал Il Giornale. Il Giornale очень успешно проработала два года, а затем купила имя и акции Starbucks, поменяв название всех своих кафе на Starbucks.

Жизнь Говарда Шульца складывалась непросто. Он помнил, как его отец усердно работал за небольшие деньги и при отсутствии уважения. Он говорил, что детство вселило в него «не боязнь неудачи, а боязнь заурядности». Он первым в семье получил образование в колледже и всегда всего достигал. Он все еще был молодым и энергичным в свои 45 лет и принимал участие во всем, что происходило в компании. «Говард очень созидателен, он вдохновлен, исключительно требователен, чрезвычайно конкурентоспособен, исключительно амбициозен, придерживается очень высоких стандартов во всем, что делает. Он действительно заботится о людях; он всегда выступает против того, кто пытается сделать что-то во вред корпоративной культуре компании».

Говард Шульц играл очень важную и уникальную роль в Starbucks. «Интерпретация сотрудниками видения является двигателем компании. Говард является бортовым компьютером, и в какой-то степени он также является топливом. Люди вокруг чувствуют, что они следуют за Говардом на вершину со 110% отдачи».

Персонал

У Starbucks была неиерархическая организационная структура. Каждый, от генерального менеджера до продавца, был не сотрудником, а партнером. Starbucks прилагала большие усилия для изучения мнения продавцов, потому что они находятся в непосредственном контакте с клиентами компании. Штаб-квартира Starbucks постоянно находился в контакте с людьми с «передовой». Многие сотрудники магазинов знали Дидру Вагер, вице-президента, и не боялись позвонить ей напрямую, чтобы поговорить о решениях, принятых группой. Топ-менеджеры проводили встречи с сотрудниками, конференции, на которых собирались вопросы на любую тему от любого сотрудника, а затем на них давались ответы.

Система кофейного обслуживания строилась на трех принципах: гостеприимство, приготовление и обучение. Это значит, что Starbucks ожидала от продавцов, чтобы они были ориентированы на предоставление сервиса клиентам, будучи гостеприимными, правильно делали тот тип напитка, который заказывал клиент, и могли отвечать на вопросы посетителей о кофе. Это требовало значительных усилий со стороны продавцов. Чтобы подготовить их к работе, они все проходили 24-часовой трейнинг, до того как им позволяли подать чашку кофе клиенту. Каждый сотрудник также проходил через двухнедельное обучение в кафе.

14

В добавок к трейнингу Starbucks платила партнерам зарплату немного выше, чем большинство компаний, занимающихся подобной деятельностью. У всех сотрудников была также медицинская страховка (обследование, стоматолог, медицинское обслуживание), страховка на случай инвалидности и страхование жизни, а также бесплатный кофе. Все сотрудники компании также являлись участниками плана по распределению акций между работниками. Для некоторых сотрудников это было довольно прибыльным делом.

Starbucks очень внимательно относилась к подбору персонала, от продавцов до топ менеджеров. Текучесть кадров среди продавцов составляла около 60%, что было значительно меньше среднего значения по отрасли (150-300%). Многие топ-менеджеры пришли из таких компаний, как Taco Bell, Nike, McDonalds, Hallmark, Wendy’s и Blockbuster. Эти менеджеры знали, как управлять растущими оборотами.

Организационная культура

Ценности сотрудников компании, отраженные в годовом отчете, которые помогали им оценивать правильность своих решений :

1. Предоставлять отличные условия для работы и относится к каждому с уважением.

2. Принимать разнообразие точек зрения, что соответствует нашему пониманию бизнеса.

3. Внедрять высокие стандарты отличного выполнения всего, что мы делаем, включая закупки, процесс обжарки зерен и доставку свежего кофе.

4. Постоянно способствовать тому, чтобы клиенты были удовлетворены и лояльно относились к компании.

5. Вносить позитивный вклад в общество и окружающую среду. 6. Доходность бизнеса является основой нашего будущего успеха.

Следующие утверждения говорят об отношении сотрудников в культуре Starbucks.

«Когда люди спрашивают меня, чем я зарабатываю на жизнь, я отвечаю, что пью кофе и говорю о нем. Это моя работа – не слишком плохо. Мне нужно многому учиться. Есть много мест, куда бы я могла пойти, если покину Starbucks, однако здесь так интересно, и здесь я встретила много замечательных людей, ставших мне близкими. У меня много чувств с этим связано. Мы прошли по камням и кочкам, потому что многое меняли, но ведь так происходит в любых отношениях. Ты влюбляешься, все великолепно, все красиво, а затем ты замечаешь, к примеру, морщины или плохие привычки. Ты над всем этим работаешь, а затем снова влюбляешься. Мне нравится работать в Starbucks, хотя муж считает это довольно странным. Я имею в виду то, что я работаю менеджером кафе и практически живу его жизнью… люди говорят, что я великолепно справляюсь с работой, а я отвечаю, что не смогла бы справиться с ней одна, и никто бы не смог. Я полностью полагаюсь на глубину знаний других людей, на опыт, который они приносят в Starbucks, их поддержку и рабочую этику. Я очень ценю все это, я могу высказывать нелепые идеи однажды или же быть серьезной на следующий день, и к этому нормально относятся. Когда я начала работать в Starbucks, кто-то мне сказал: говори мне, что ты хочешь сделать, и я тебе помогу».

«На встрече с Джимом Коллинсом (автором Built to Last) группа топ-менеджеров примерно из 40 человек была разделена на 10 групп по четыре человека. Во-

15

первых, мы определили собственный набор ценностей, а затем разделились на группы из четырех человек и объединили наши списки ценностей. Поразительно, но у всех нас были совершенно одинаковые списки ценностей. Коллинс ранее не видел ничего подобного. Каждого волнует, что мы делаем. У каждого было чувство целостности, понимание того, что мы хотим добиться успеха, и должны сделать это открытым, справедливым и этичным способом. Мы хотим выиграть; мы не боимся признаться, что хотим добиться успеха, что мы заботимся о людях и уважаем наших партнеров. Ценностью также был наш предпринимательский дух. Мы не стремимся стать огромной компанией; мы хотим постоянно внедрять новшества и обновлять компанию».

Финансы

Цена на акции Starbucks быстро увеличивались на протяжении пяти лет (См. Таблицу 7). За шесть месяцев с января по июнь 1997 г. четыре ведущих инвестиционных компании придали Starbucks статус компании, акции которой надо покупать, в отчете для инвесторов. См. таблицу 8 для прогноза относительно доходов и стоимости акций. Одна инвестиционная компания, утверждала:

«С 1992 г. Starbucks точно придерживалась своей стратегии, достигая первоначальную цель построения ведущего брэнда страны в розничной торговле особым кофе. Т.к. рост розничной торговли в Северной Америке уменьшался, компания теперь находится на ранней стадии достижения более амбициозной цели – создать самую признанную и уважаемую торговую марку кофе в мире. Деятельность на настоящий момент включает развитие кафе Starbucks с местными партнерами в Тихоокеанском регионе, распространение торговой марки на мороженое и бутилированные напитки, а также маркетинговое тестирование кофе в зернах в сети супермаркетов. Это безусловно повысит потенциал долгосрочного роста компании, однако может привести к трудностям управления запасами. Акции Starbucks в 1998 г стоили значительно выше, чем мы прогнозировали, и мы считаем, что такая высокая оценка зависит от успешного выполнения всех поставленных задач. Принимая во внимание силу торговой марки, нашу уверенность в менеджменте и наличие сильных партнеров по совместным предприятиям, мы с оптимизмом ждем того, как эта деятельность повысит доходы Starbucks в ближайшие 3-5 лет. Мы приходим к выводу, что Starbucks является основой для долгосрочных инвестиций, хотя и с риском, т.к. компания переходит из доминирующего в своей категории местного брэнда в глобальный потребительский брэнд».

В Северной Америке Starbucks владела почти всеми своими точками за исключением лицензионных соглашений. Однако, владея имуществом, у Starbucks появилась проблема зависимости от внешнего финансирования для продолжения роста. Конкуренты, такие как Scattle’s Best Coffe и Second Cup являлись франчайзерами, и, следовательно, нуждались в финансировании для развития магазинов меньше. Баланс и доходы Starbucks отражены в Таблице 7.

Маркетинг

Основной задачей маркетингового отдела Starbucks было построение брэнда. Бизнес розничной торговли кофе и ресторанный бизнес исторически являлся материалом для построения брэнда. Это означало, что Starbucks заботилась не только о кофе, но и о месте, в котором его пьют, о впечатлениях.

16

Starbucks теперь хотела развить торговую марку до такой степени, чтобы не просто являться наиболее предпочитаемым местом, где можно купить кофе, а стать популярной потребительской торговой маркой. Старший вице-президент по маркетингу Starbucks Скотт Бедбери объяснял:

«Мы переходим от узкого взгляда на брэнд к взгляду, который позволит нам сказать, что роль Starbucks заключается в том, чтобы обеспечивать людям приятные моменты каждый день. Я пока не сказал кофе! Если выходить за рамки только кофе, то можно прийти к музыке, литературе и множеству других областей. Но это может ослабить торговую марку. Поэтому нашей целью является оставаться верными нашему кофе. В конце концов мы защищаем то, чему уже 900 миллионов лет. Если бросить в воду камень, по воде пойдет рябь. Starbucks – это не просто фунт кофе, это впечатления от него».

Одна из основных проблем, с которыми столкнулась Starbucks, заключалась в попытке четко определить имидж брэнда. Лидеры компании чувствовали, что это было важно до того, как Starbucks начала проведение крупных национальных рекламных компаний и другой деятельности по развитию брэнда. Лиз Сиклер, директор по специальным проектам Starbucks, комментировал:

«Я не думаю, что мы достаточно хорошо используем наш масштаб. Очень часто нашими сильными соперниками на местном рынке являются Caribou, Seattle Best Coffee и канадский Second Cup. Поразительно, как они могут конкурировать на местных рынках, несмотря на тот факт, что наш национальный имидж торговой марки намного сильнее. Нам нужно использовать преимущество национального присутствия. Мы должны конкурировать на основе нашего брэнда. Я думаю, именно поэтому мы начали заниматься национальной рекламой в этом году, чтобы посмотреть, как мы можем оценить наш масштаб. Я думаю, что ответом является выход в различные каналы дистрибуции и развитие брэнда».

Альтернативы

Говард Шульц и топ-менеджеры Starbucks во всех начинаниях и действиях придерживались общей стратегии компании. Чувствовалось, что текущее стратегическое направление Starbucks позволяло продолжать рост компании, развивая имидж брэнда и усиливая присутствие на различных рынках. Starbucks очень быстро росла и постоянно оценивала новые возможности на местном и международном рынках приобретения новых партнеров по продаже особого кофе в ресторанах, проникновения на рынок продуктовых магазинов и развития будущего потенциала заказов по почте. Итак, главным моментом, волнующим г-на Шульца, было то, как компания должна реагировать на все эти возможности.

17

Приложение 1

Продажи особого кофе в %-ном соотношении от общих продаж кофе

Приложение 2

Сравнение розничных продаж кофе (в миллионах долларов)

1990 1994 1998E2 1990-1994 1994-1998E

рост рост

Обычный молотый 2,050 1,240 800 -11.8% -10.4%

Молотый без кофеина 650 575 450 -3.0% -5.9%,

Молотый особый 810 1,315 1,635 12.9% 5.6%,

Обычный растворимый

1,175 1,010 780 -3.7% -6.3%o

Растворимый без кофеина

385 295 170 -6.4% -12.9%

В зернах 255 380 500 10.5% 7.1%,

Готовый к употреблению

5 250 1,255 165.9%o 49.7%

Общее кол-во 5,330 5,065 5,590 -1.3% 2.5%

2 Е – прогноз

18

Приложение 3

Цены на акции кофейных сетей и рыночная капитализация

Год Рыночная капитализация Компания Высокая($) Низкая ($) ($млн.)

Компании США Brothers 4.63 2.13 30.8 Coffee People 9.38 6.00 21.4 Diednch 2.00 3.00 23.6 Green Mountain 7..50 6.88 24.8 Starbucks 40.25 21.50 2,438.5 Канадские компанииCara 4.80 3.30 440.2 Van Houtte 28.35 18.50 225.6 Second Clip 13 .35 9.15 137.2

СРАВНЕНИЕ КОФЕЙНЫХ СЕТЕЙ

Компания TEV(1)/Доход Чистая рентабельность Компании СШАBrothers 6.0 -14.0% Coffee People 8.4 1. 7% Diedrich 15.6 1. 2% Green Mountain 7..3 3 .3% Starbucks- 25. 1 6. 0% Average 14.5 Канадск. компан.Cara 7 .7 5.8%

Van Houtte 7.8 4.7%Second Cup 13.2 -3.7% Average 17.9

(1) TEV - общая стоимость предприятия, определяемая как рыночная капитализация плюс займы и минус денежные средства.

19

Приложение 4

Анализ экономических показателей подразделений

(в тыс. долларов)

1994 1995 1996 1997E 1998E 1999EИнвестиции :

В строительство 330 357 315 310 305 300 Открытие кафе 16 23 21 20 20 20 Запуск кафе 17 20 24 20 20 20 ИТОГО инвестиции 363 400 360 350 345 340 Средн. продажи/на кафе 820 820 850 825 790 765

Сред. прод./инвестиц. 2.3x 2.lx 2.4x 2.4x 2.3x 2.3х Рентабельность 18.9% 17.5% 16.5% 18.0% 17.8% 17.6% Доход 155 144 140 150 141 135 Доход на вложенный капитал

43.0% 36.0 % 39.0 % 43.0 % 41.0 % 40.0 %

Приложение 5

Проект развития Тихоокеанского региона Starbucks

(в млн. долларов)

1997E 1998E 1999E 2000E

Новые точки 13 30 55 100

Существующие точки 15 45 100 200

Общие продажи $9 $30 $73 $150

Примечание: общие продажи включают продажи совместных предприятий, партнерских и лицензионных компаний. Мы ждем дополнительных партнерских соглашений в Тихоокеанском регионе до конца года. Ожидаются также проекты с Тайванем и возможно Китаем. У компании огромный потенциал международного развития. В зависимости от структуры будущих международных предприятий этот бизнес может требовать дополнительных инвестиций Starbucks.

20

Приложение 6

Прогнозируемые пути роста – рассчитанный вклад от совместных предприятий (в млн. долларов)

1995 1996 1997E 1998E 1999E Годовые инвестиции

Мороженое 0.0 0..9 2.0 1.0 0.5 Бутлированные безалкогольн. напитки

1.2 2.7 18.0 15.0 10.0

Кофе в зернах 0.0 0.0 3.0 5.0 9.5

Общая сумма 1.2 6.0 30.0 33.0 35.0 Годовой оборот розничной торговли

Мороженое 0.0 15.0 40.0 45.0 50.0 Бутлированные безалкогольн. напитки

0.0 0.0 65.0 250.0 300.0

Кофе в зернах 0.0 0.0 1.3 43.8 78.8

Общая сумма 0.0 15.0 114.8 368.8 501.3 Вклад в прибыль Starbucks :

Мороженое 0.0 -0.7 0.5 2.4 3.0 Бутлированные безалкогольн. Напитки

-1.2 -0.4 -0.5 4.4 7.9

Кофе в зернах 0.0 0.0 -0.5 1.6 4.5

Общая сумма -1.2 -1.1 -1.5 8.4 15.4 Вклады совместных проектов -1.2 -1.1 -1.5 8.4 15.4

21

Приложение 7

Отчет о прибылях и убытках (в тысячах долларов)

1994 1995 1996 1997E 1998E 1999E Выручка Розничная продажа 248453 402874 600367 827003 1053796 1276840Специальные проекты 26498 47917 78702 110331 148612 193552 Прочие продажи 9972 14422 17412 22066 25792 30008 Итого 284923 465213 696481 959400 1228200 1500400Текущие затраты магазинов 90087 148757 210693 296200 368700 441800 Другие текущие затраты 8698 13932 19787 24200 31800 40200 Материальные затраты 162840 262408 409008 548000 687000 827700 Доход 23298 40116 56993 90200 140700 190700 Прочие затраты -5544 3027 11508 3600 -2600 -7000 Прибыль до взимания налога на прибыль 17754 43143 68501 93800 138100 183700 Налоги на прибыль 7548 17041 26373 36100 53200 70700 Чистая прибыль 10206 26102 42128 57700 84900 113000 Чистый доход на акцию 0.17 0.36 0.47 0.70 1.00 1.30 Кол-во акций 57675 71909 80831 88600 89500 90400 Средняя стоимость акций 25 15 24

22

Приложение 8

Robinson-Humphrey Company Inc.

1996 1997E 1998E

Доход на акцию $0.54* $0.70 $1.00

Цена / Доход 55.6 раз 42.9 раз 30.0 раз Прогнозируемая цена акции

$49.00

* Включает единовременный доход от продажи Noah's Bagels

Alex. Brown & Sons 1996 1997E 1998Е

Доход на акцию $0.48 $0.70 $0.98

Цена / Доход 39.0 раз 27.8 раз

Прогнозируемая цена акции

$45.00

Painewebber Inc. 1996 1997E 1998E Доход на акцию $0.47 $0.70 $0.95

Цена / Доход 40.5 раз 30.0 раз Прогнозируемая цена акции

$42.00

William Blair and Company

1996 1997E 1998E 1999E

Доход на акцию $0.47 $0.70 $1.00 $1.30

Цена / Доход 76.1 раз 51.1 раз 35.8 раз 27.5 раз

23

Приложение 9

Баланс Starbucks (в тыс. долларов)

1994 1995 1996 1997E 1998E 1999E Активы Текущие активы: Денежные средства 8,394 20,944 126,215 128,900 53,200 21,000 Дебиторы 5,394 9,852 17,621 24,300 31,100 38,000 Запасы 56,064 123,657 83,370 122,500 149,660 178,100 Другие текущие активы 14,728 50,897 112,335 12,500 16,100 19,600 ИТОГО текущих активов 84,580 205,350 339,541 288,200 250,000 256,700 Имущество и оборудование

140,754 244,728 369,477 496,700 617,600 733,600

Другие активы 6,087 18,100 17,595 43,100 78,100 121,100 ИТОГО 231,421 468,178 726,613 828,000 945,700 1,111,400 Обязательства и акционерный капитал

Текущие обязательства Кредиторы 9,128 28,668 38,034 Другие текущие обязательства

31,290 42,376 63,057

Итого сумма текущих обязательств

40,418 71,046 101,091 134,100 165,800 198,100

Другие обязательства 81,105 84,901 173,862 Акционерный капитал Общий акционерный капитал

89,861 265,679 361,309 519,400 604,300 717,200

Прибыль 20037 46,552 90,351 Итого акционерный капитал

109,898 312,231 451,660

ИТОГО 231,421 468,178. 726,613 828,000 945,700 1,111,400