Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

91กระบวนการ S&OP ประจำเดือน

บทที่ 5 กระบวนการ S&OP ประจำเดือน

หัวใจของการวางแผนการขายและปฏิบัติการ คือ การตัดสินใจ จะมีการ

ตัดสินใจสำหรับแต่ละตระกูลผลิตภัณฑ์ตามข้อมูลอดีต คำแนะนำจากผู้บริหารระดับ

กลาง และการพิจารณาของทีมผู้บริหารและความรู้เกี่ยวกับสภาพธุรกิจ การตัดสินใจ

นั้นอาจเป็น:

n ปรับแผนการขาย

n ปรับแผนปฏิบัติการ

n ปรับแผนสินค้าคงคลัง/คำสั่งซื้อค้างส่ง หรือ

n ไม่ทำสิ่งใดเลย แผนปัจจุบันนั้นดีอยู่แล้ว

การตัดสินใจเหล่านี้จะกลายเป็นแผนที่ประธาน รองประธานทุกฝ่ายที่เกี่ยว-

ข้อง และสมาชิกคนอื่นๆ ในทีม S&OP ของผู้บริหารจะตกลงกันและอนุมัติ การ

บันทึกแผนเหล่านี้และกระจายไปทั่วทั้งองค์กรเป็นเรื่องสำคัญ การตัดสินใจเหล่านี้จะ

ประกอบกันเป็นแผนการทำงานสำหรับฝ่ายขาย ฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่ายการเงิน และฝ่าย

พัฒนาผลิตภัณฑ์ (แผนผลิตภัณฑ์ใหม่จะถูกนำมาทบทวนในส่วนของ S&OP ตามผล

กระทบของมันต่ออุปสงค์และอุปทาน) แต่ละฝ่ายจะแตกแผนระดับรวมจาก S&OP

เป็นแผนโดยละเอียดตามระดับที่จำเป็น คือ ผลิตภัณฑ์แต่ละแบบ ลูกค้า ภูมิภาค

โรงงาน และวัตถุดิบ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

92Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :

อย่างไรก็ตาม การวางแผนการขายและปฏิบัติการไม่ใช่งานแบบทำครั้งเดียว

จบในการประชุม S&OP ของผู้บริหารทุกๆ เดือน ในทางกลับกัน งานขั้นต้นจะเริ่ม

ทันทีหลังจากสิ้นเดือนและดำเนินต่อไปหลายวัน ขั้นตอนเหล่านี้จะเกี่ยวข้องกับผู้จัด-

การระดับกลางและฝ่ายอื่นๆ ในบริษัท (ดูภาพที่ 5-1) ขั้นตอนมีดังนี้:

n ปรับค่าการพยากรณ์ยอดขาย

n ทบทวนผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ต่อแผนปฏิบัติการ และ

พิจารณาว่ามีความสามารถและวัตถุดิบพร้อมสนับสนุนแผนปฏิบัติการ

เพียงพอหรือไม่

n ระบุทางเลือกต่างๆ เมื่อพบปัญหา

n ระบุความแปรปรวนในแผนธุรกิจ (งบประมาณ) และแนวทางแก้ไขที่เป็น

ไปได้

n เสนอแนวทางแนะนำที่เห็นควรกันแล้วให้กับฝ่ายบริหารระดับสูง เกี่ยวกับ

การเปลี่ยนแปลงในแผนการต่างๆ และระบุส่วนที่ตกลงกันไม่ได้ในกรณีที่

หาฉันทามติไม่ได้ และ

n สื่อสารข้อมูลนี้ให้กับฝ่ายบริหารระดับสูงอย่างรวดเร็วพอที่พวกเขาจะม ี

เวลาพิจารณาก่อนการประชุม S&OP ของผู้บริหาร

ต้องขอบคุณงานที่ทำมาแล้วก่อนหน้านี้ ที่ทำให้การประชุม S&OP ของ

ผู้บริหารไม่กินเวลานานนัก ระยะเวลาต่ำกว่า 2 ชั่วโมงเป็นมาตรฐานปกติสำหรับ

บริษัทที่ทำงานได้ดี ผลสุทธิขั้นสุดท้ายจาก S&OP สำหรับกลุ่มผู้บริหารระดับสูงควร

จะเป็นเวลาการประชุมที่สั้นลง กระบวนการตัดสินใจของพวกเขามีผลิตภาพดีขึ้น

และมีชีวิตการทำงานที่มีคุณภาพมากขึ้น นอกจากนั้น พนักงานที่เป็นผู้จัดการระดับ

กลางและมีส่วนเกี่ยวข้องกับกระบวนการ S&OP ก่อนหน้านั้นก็จะได้ประโยชน์ใน

ทำนองเดียวกันด้วย

อีกประเด็นหนึ่งที่ เกี่ยวกับเวลาคือ เวลาที่ใช้ไป (Elapsed Time) หรือ

รอบเวลาตั้งแต่เริ่มต้น (ตอนต้นเดือน) จนถึงจบ (การประชุม S&OP ของผู้บริหาร)

จะใช้เวลานานเพียงใด? คำตอบคือ ราวๆ 10-12 วันทำงาน ซึ่งทำให้การประชุมของ

ผู้บริหารเกิดขึ้นในสัปดาห์ที่ 3 ของเดือน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

108Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :

คำถามที่พบบ่อย

ถ้ามีเหตุการณสำคัญเกิดขึ้นที่มีผลตอทั้งอุปสงคและอุปทาน และเกิดขึ้น

หลังจากการประชุม S&OP ของผู้บริหารพอดี จะเปนอยางไร? การรอทั้งเดือน

กอนจะจัดการปญหาใหญขนาดนี้ฟงดูไมสมเหตุสมผลเลย

และก็ไม่สมเหตุสมผลจริงๆ ผู้ใช้ S&OP ที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่ เมื่อ

ต้องเผชิญกับสถานการณ์เช่นนี้ จะใช้กระบวนการ S&OP แบบย่อที่เร่งให้เร็วขึ้น พวก

เขาจะดำเนินการผ่านขั้นตอนก่อน SOP อย่างรวดเร็ว โดยเน้นเฉพาะส่วนของธุรกิจ

ที่ได้รับผลกระทบ จากนั้น ภายใน 1-2 วัน พวกเขาจะจัดการประชุม S&OP ของ

ผู้บริหารอีกครั้งและตัดสินใจตามที่จำเป็น ตลอดช่วงกระบวนการแบบย่อ พวกเขาจะ

พยายามรักษาขั้นตอน รูปแบบรายงาน และกระบวนการตัดสินใจให้เหมือนเดิม เพราะ

แต่ละคนคุ้นเคยกับกระบวนการเหล่านี้แล้วและรู้ว่ามันใช้การได้ดี

คำถามที่พบบ่อย

ถ้ามีเหตุการณสำคัญเกิดขึ้นที่มีผลตอทั้งอุปสงคและอุปทาน และเกิดขึ้น

?