Sales &Operations Planning THAI Version - Sample

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

The Holistic Operational Strategy Series on Logistics and Supply Chain

คูม่อื S&OP การวางแผนการขายและปฏบิตักิาร :

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ : Sales & Operations Planning แปลจาก Sales & Operations Planning : The How To Handbook แปล ดร.วิทยา สุหฤทดำรง, ดร.วัชรพล สุขโหตุ

ลิขสิทธิ์ภาษาไทย : บริษัท อี.ไอ.สแควร์ พับลิชชิ่ง จำกัด แต่เพียงผู้เดียว ห้ามลอกเลียนแบบไม่ว่าส่วนหนึ่งส่วนใดของหนังสือเล่มนี้ นอกจากได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร

ข้อมูลทางบรรณานุกรม

วอลเลส, โทมัส เอฟ..

คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ (Sales & Operation Planning).

-- กรุงเทพฯ : อี.ไอ.สแควร์ สำนักพิมพ์, 2552.

240 หน้า.

1. การจัดการขาย. 2. การจัดการธุรกิจ.

3. การบริหารงานลอจิสติกส์. I. วิทยา สุหฤทดำรง, ผู้แปล,

II. วัชรพล สุขโหตุ, ผู้แปลร่วม. III. ชื่อเรื่อง. 658.81 ISBN 978-611-7062-05-6

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 55 54 53 52 51

m บรรณาธิการบริหาร บัญจรัตน์ สุหฤทดำรง m กองบรรณาธิการ ธีรกร เกียรติบรรลือ, นิภาพร จันทร์ศิริ m การตลาด/ขาย รัตนา อัศวประสิทธิ์กุล, ทิพย์สุคนธ์ จอกรบ, อัญชนา ตาอิน, พัชรินทร์ ชิ้นหนึ่ง m ออกแบบปก [email protected] m ออกแบบรูปเล่ม อังสนา ชิตรัตน์

หากหนังสือเล่มนี้ผลิตไม่ได้มาตรฐาน อาทิ หน้ากระดาษสลับกัน หน้าซ้ำ หน้าขาดหาย สำนักพิมพ์ยินดีรับผิดชอบเปลี่ยนให้ใหม่ หากต้องการซื้อจำนวนมากเพื่อใช้ในการฝึกอบรม ส่งเสริมการขาย หรือเป็นของขวัญ กรุณาสอบถามราคาพิเศษได้ ยินดีน้อมรับความเห็นหรือคำติชม

ผลิตโดย อี.ไอ.สแควร์ สำนักพิมพ์

จัดจำหน่าย: บริษัท อี.ไอ.สแควร์ พับลิชชิ่ง จำกัด

เลขที่ 143/2 ซอยลาดพร้าว 94 ถนนลาดพร้าว แขวงวังทองหลาง เขตวังทองหลาง กรุงเทพฯ 10310

พิมพ์: บริษัท ส.เอเซียเพรส (1989) จำกัด

ติดต่อ: [email protected] โทรศัพท์ 0 2539 3373 โทรสาร 0 2539 3379 www.eisquare.com

Originally published in English as Sales & Operations Planning : The How-To Handbook (2nd Edition) by Thomas F. Wallace Copyright © 2004, 2000, 1999 by T.F. Wallace & Company. All rights reserved. Thai translation rights @ 2009 by E.I.Square Publishing Company Limited. All rights reserved.

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

คำนำผู้แปล

แม้ว่ากระแสของแนวคิดลอจิสติกส์และโซ่อุปทานได้ลงหลักปักฐานในเมืองไทย

มาเป็นเวลาพอสมควร เพราะกระแสโลกาภิวัตน์ได้ทำให้การเคลื่อนย้ายความรู้และ

ข้อปฏิบัติที่ดีที่สุดมาสู่วงการธุรกิจอุตสาหกรรมในประเทศไทย แต่ด้วยธรรมชาติของ

โซ่อุปทานและความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ จึงทำให้การจัดการลอจิสติกส์และโซ่-

อุปทานไม่ง่ายอย่างที่เราคิดกัน ความเข้าใจในเรื่องการจัดการโซ่อุปทานของบุคคลทั่วไป

ยังคงไม่ครอบคลุมตามความหมายที่แท้จริงมากนัก ในขณะเดียวกันกิจกรรมที่เรา

ดำเนินอยู่ทุกวันนี้ได้เผยให้เห็นถึงตัวตนและความหมายของการจัดการลอจิสติกส์

และโซ่อุปทานที่แท้จริงได้เป็นอย่างดี เพียงแต่เราจะหันมาให้ความตระหนักกับสถาน-

การณ์ที่เกิดขึ้นหรือไม่ ความเป็นไปของแนวคิดลอจิสติกส์และโซ่อุปทานไม่ได้เป็น

เรื่องใหม่หรือไกลตัวอีกต่อไป แต่กลับเป็นเรื่องที่อยู่รอบตัวเราและมีการวิวัฒนาการ

ไปกับสังคมธุรกิจที่ซับซ้อนขึ้นอยู่ตลอดเวลา

กิจกรรมที่มีความสำคัญที่สุดกิจกรรมหนึ่งของการจัดการโซ่อุปทาน คือ

กิจกรรมการวางแผนการขายและปฏิบัติการ (Sales and Operations Planning :

S&OP) ซึ่งเป็นกิจกรรมพื้นฐานของธุรกิจทั่วไป ไม่ว่าธุรกิจนั้นใหญ่หรือเล็กก็ตาม ใน

อดีตเราอาจไม่ได้ให้ความสำคัญของความสัมพันธ์ของกิจกรรมทั้งสองอย่างบูรณาการ

กันมากนัก (หรือในบางองค์กรอาจไม่มีแม้กระทั่งทั้ง 2 กิจกรรมดำเนินการอยู่อย่าง

แยกกันเลยก็ตาม) เพราะขนาดและความซับซ้อนของธุรกิจไม่เหมือนกับปัจจุบัน แต่

เมื่อการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของลูกค้าและขนาดของเศรษฐกิจเป็นไปอย่าง

รวดเร็ว การวางแผนในระดับกลยุทธ์ประจำปีไม่สามารถตอบโจทย์ทางการตลาดที่

เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วตามสภาวะแวดล้อมที่เป็นพลวัต (Dynamics) จึงจำเป็น

ต้องมีการปรับแผนการตลาด แผนการขาย แผนการผลิต แผนปฏิบัติการ ในรอบ

เวลาที่ถี่กว่านั้น และบทบาทของแนวคิดลอจิสติกส์และโซ่อุปทานจึงได้เกิดขึ้นเพื่อ

ผลักดันให้ผู้รับผิดชอบ ผู้วางแผน และผู้ปฏิบัติงานในฝ่ายงานต่างๆ ได้ร่วมกันทำงาน

(Collaboration) เพิ่มมากขึ้นและเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันเพื่อรองรับ

การเปลี่ยนแปลง และกิจกรรมการวางแผนการขายและปฏิบัติการนี่เองที่เป็นกิจกรรม

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

สำคัญหนึ่งที่จะส่งผลต่อไปยังกิจกรรมการจัดการลอจิสติกส์ในการตอบสนองความ

ต้องการของลูกค้าด้วย

หนงัสอื “คูม่อื S&OP การวางแผนการขายและปฏบิตักิาร (Sales & Opera-

tions Planning)” ซึ่งเขียนโดย Thomas Wallace หนึ่งในมืออาชีพชั้นนำในด้านการ

วางแผนการขายและปฏิบัติการ การพยากรณ์การขาย และการวางแผนกำหนด-

การหลัก (MasterScheduling) เล่มนี้ จึงเป็นอีกหนึ่งเล่มที่ผมเลือกมาให้แก่ท่านผู้อ่าน

วงการธุรกิจอุตสาหกรรม เป็นอีกสาขาหนึ่งในการจัดการลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน

ในบ้านเรายังคงต้องการการพัฒนา

ดร.วิทยาสุหฤทดำรง

ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ

มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

[email protected]:0816136137

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

สารบัญ

บทนำ 9

ส่วนที่ 1 การวางแผนการขายและปฏบิตักิาร (S&OP) คืออะไร?

บทที่ 1 ภาพรวมของการวางแผนการขายและปฏิบัติการ 19

บทที่ 2 S&OP เหมาะที่จุดใด? 33

บทที่ 3 โครงสร้างและตรรกะของการวางแผนการขายและปฏิบัติการ 41

บทที่ 4 อินพุตของ S&OP 63

บทที่ 5 กระบวนการ S&OP ประจำเดือน 91

สว่นที ่2 วธิกีารนำไปใชง้าน

บทที่ 6 ภาพรวมของเส้นทางการนำ S&OP ไปใช้งาน 111

บทที่ 7 การให้ข้อมูล ให้ความรู้แก่ผู้บริหาร

และการตัดสินใจดำเนินการ/ไม่ดำเนินการ 115

บทที่ 8 การมอบหมายหน้าที่รับผิดชอบ 125

บทที่ 9 กำหนดตระกูลผลิตภัณฑ์ ตระกูลย่อย และทรัพยากร 131

บทที่ 10 พัฒนาสเปรดชีต S&OP 137

บทที่ 11 นำร่องด้วย 1 ถึง 2 ตระกูลผลิตภัณฑ์ 149

บทที่ 12 พัฒนานโยบาย S&OP 155

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

บทที่ 13 พัฒนารายงานอุปทาน (กำลังการผลิต) 159

บทที่ 14 ใช้ S&OP กับทุกตระกูลผลิตภัณฑ์ โดยเพิ่มการวางแผนอุปทาน

การวางแผนด้านการเงินและผลิตภัณฑ์ใหม่ 163

บทที่ 15 ป้อนข้อมูลเข้าสู่สเปรดชีต S&OP โดยอัตโนมัติ 173

บทที่ 16 การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง 177

บทที่ 17 ทฤษฎีชั้นสูง 185

ภาคผนวก A การใช้สเปรดชีต S&OP

คำนวณค่าสำหรับการผลิตแบบลีน 199

ภาคผนวก B แผนการนำไปใช้ทั่วไป

สำหรับการวางแผนการขายและปฏิบัติการ 204

ภาคผนวก C ทรัพยากรเพิ่มเติม 208

ภาคผนวก D อภิธานศัพท์ 209

ภาคผนวก E ความแตกต่างระหว่างการวางแผนการผลิต

และการวางแผนการขายและปฏิบัติการ 225

ภาคผนวก F การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ

ร่วมกับ S&OP แบบนอกกรอบ 228

เกี่ยวกับผู้เขียน 231

เกี่ยวกับผู้แปล 232

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

กิตติกรรมประกาศ

ขอขอบคุณมืออาชีพประสบการณ์สูงที่มีพรสวรรค์เหล่านี้ที่ได้พิจารณาต้นฉบับ

ของทั้งฉบับแรก และฉบับที่ 2 ของหนังสือเล่มนี้และให้ความเห็นที่ล้ำค่า

ฉบับแรก

Ross Bushman รองประธานฝ่ายขายและฝ่ายวางแผน Cast-Fab Tech-

nologies; Mike Campbell ประธาน และ CEO Demand Management, Inc.;

Mike Kremzar อดีตรองประธาน ฝ่ายอุปทานผลิตภัณฑ์ The Procter & Gamble

Company; Linda Leblane รองประธานฝ่ายทรัพยากรบุคคล Formics Corporation;

Dick Ling ประธาน Richard C. Ling, Inc.; Walt Pictrak โค้ช MRP II ทวีปอเมริกา

เหนือ The Procter & Gamble Company; Arvil Sexton อดีตรองประธาน

ฝ่ายวางแผนทรัพยากรการผลิต Drexel Heritage Furnishings, Inc.; Bing Sherrill

รองประธาน และผู้จัดการทั่วไป Moog, Inc. Systems Group; Chandler Stevens

วางแผนการผลิต CTL Aerospace

ฉบับที่ 2

Chris Gray ประธาน Gray Research; Bill Montgomery APICS Chapter

จาก Orange County รัฐ California; Rebecca Morga ประธาน The Fulcrum

Consulting Works; Arvil Sexton อดีตรองประธานฝ่ายวางแผนทรัพยากรการผลิต

Drexel Heritage Furnishings, Inc.; Bob Stahl ประธาน R. A. Stahl Company

ขอขอบคุณทุกคน พวกคุณทำให้หนังสือเล่มนี้ดีขึ้นมาก

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

นอกจากความเห็นที่ยอดเยี่ยมในฐานะของผู้ตรวจทาน Chris Gray ยัง

เขียนภาคผนวก A ซึ่งอธิบายความสัมพันธ์ระหว่าง S&OP และการผลิตแบบลีน

(Lean Manufacturing) Chris เป็นผู้ เชี่ยวชาญทั้ง 2 หัวข้อ และเราโชคดีที่ได้

ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญของเขาในหนังสือเล่มนี้ ขอบคุณครับ Chris

ขอบคุณ Kathryn Wallace (จัดเรียงหน้า) Kim Nir (แก้ไขต้นฉบับ)

และ David Mill (ออกแบบปก) บุคคลเหล่านี้ทำงานได้อย่างยอดเยี่ยมเหมือนเคย

ซึ่งเราซาบซึ้งใจมาก

ขอขอบคุณเป็นพิเศษสำหรับเพื่อนและเพื่อนร่วมงานของผม Arvil Sexton

ความกระตือรือร้น การอุทิศตัว และความทุ่มเทของ Arvil ในการปรับปรุงอุตสาหกรรม

อเมริกันทำให้เขาเป็นมืออาชีพตัวจริงคนหนึ่งในด้านนี้ ถ้าไม่มีเขา หนังสือฉบับแรก

คงไม่ได้ถูกเขียนออกมา ขอบคุณครับ Arvil

เช่นเดียวกันกับ Bob Stahl ซึ่งเป็นมืออาชีพและเพื่อนอีกคน การสนับสนุน

และการให้กำลังใจของเขามีส่วนสำคัญในการตีพิมพ์ฉบับที่ 2 ของหนังสือนี้และเรื่อง

อื่นๆ อีกมากมาย ขอบคุณครับ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

17ภาพรวมของการวางแผนการขาย และปฏิบัติการ

ส่วนที่ 1

การวางแผนการขายและปฏบิตักิาร (S&OP)

คืออะไร?

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

18 Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


บทที่ 1 ภาพรวมของการวางแผนการขาย

และปฏิบัติการ

เรามาลองแอบฟังการประชุมผู้บริหารที่ Acme Widget Company กัน ผู้ที่

เข้าร่วมประชุมนี้ไม่ได้สบายใจเลย

ประธาน : สถานการณ์การขาดแคลนนี้แย่มาก เราจะตั้งตัวอย่างไร? ทุก

ครั้งที่ธุรกิจกำลังไปได้สวย ผลิตภัณฑ์จะถูกขายจนหมด และการบริการลูกค้าก็

จะย่ำแย่

รองประธานฝ่ายปฏิบัติการ : ผมรู้ว่าเราจะตั้งตัวกันได้อย่างไร ก็ตอนที่ได้

ยอดพยากรณ์ที่ใช้การได้จากฝ่ายขายไง...

รองประธานฝ่ายขาย (ขัดจังหวะ) : เดี๋ยวก่อน เดี๋ยวก่อน...เราพยากรณ์

ตัวเลขเหล่านี้ไว้ล่วงหน้าแล้วนะ

รองประธานฝ่ายปฏิบัติการ : ...ให้ทันเวลาที่จะตอบสนองได้ ใช่ เราได้

ยอดพยากรณ์ฉบับปรับปรุงใหม่แล้ว – หลังจากขึ้นเดือนใหม่ไปแล้ว 4 วัน ป่าน

นั้นก็สายเกินไปแล้ว

รองประธานฝา่ยขาย : ผมบอกไดล้ว่งหนา้เปน็เดอืนแลว้ คณุไมไ่ดถ้ามเองนี่

รองประธานฝา่ยการเงนิ : ผมขอคยุเรือ่งนีด้ว้ย เราหมดเงนิไปกบัการสะสม

สินค้าคงคลังเพื่อรอโอกาสธุรกิจที่ไม่เคยมาถึงมาหลายรอบแล้ว พอเป็นอย่าง

นั้น เราก็จะมีสินค้าคงคลังเหลือเป็นกองและไม่มีเงินสดเหลือ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


แล้วเรื่องราวก็จะดำเนินต่อไป : คำสั่งซื้อค้างส่ง ลูกค้าที่ ไม่พอใจ สินค้า

คงคลังจำนวนมาก การจัดส่งล่าช้า การกล่าวโทษกันและกัน ปัญหาเรื่องกระแส

เงินสด อุปสงค์และอุปทานไม่สมดุลกัน แผนธุรกิจที่พลาดเป้า ทั้งหมดนี้ล้วนเป็น

เรื่องปกติที่เกิดขึ้นในหลายบริษัท

อย่างไรก็ตาม มันไม่ใช่เรื่องที่จำเป็นต้องเกิดขึ้น ในปัจจุบัน มีหลายบริษัทที่

ใช้กระบวนการธุรกิจหนึ่งที่เรียกว่า การวางแผนการขายและปฏิบัติการ (Sales &

Operations Planning : S&OP) เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาเช่นนี้ โปรดอ่านต่อไปเพื่อศึกษา

ดูว่า S&OP คืออะไร และจะใช้งานอย่างไร

การวางแผนการขายและปฏิบัติการคืออะไร?

คุณอยากได้กระบวนการซึ่งช่วยหลายๆ บริษัทให้มีการบริการลูกค้าที่ดีขึ้น มี

สินค้าคงคลังต่ำลง มีเวลานำ (Lead Time) สั้นลง มีอัตราการผลิตที่คงที่มากขึ้น

ทำงานร่วมกับผู้จัดส่งวัตถุดิบดีขึ้น ช่วยให้ผู้บริหารรู้สภาพธุรกิจจริง และเสริมสร้างการ

ทำงานเป็นทีมระหว่างฝ่ายขาย ปฏิบัติการ การเงิน และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้หรือ

ไม่? กระบวนการเช่นนั้นจะมีค่ามากเพียงใด?

กระบวนการที่ทำได้เช่นนี้มีอยู่จริง คุณคงอยากให้เครื่องมือชิ้นนี้ประยุกต์ใช้

งานได้ง่าย มีต้นทุนไม่สูง และสร้างผลลัพธ์ได้หลังจากเริ่มต้นไม่กี่เดือน มีเครื่องมือ

หนึ่งที่เป็นเช่นนั้นจริงๆ เรียกว่า การวางแผนการขายและปฏิบัติการ (S&OP) และ

บริษัทจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ที่กำลังนำมาใช้งานเพื่อปรับปรุงความสามารถในการทำ

ธุรกิจของตัวเองอย่างเห็นผล กระบวนการนี้ช่วยให้องค์กรรักษาสมดุลระหว่างอุปสงค์

และอุปทาน และรักษาตัวองค์กรเองให้สมดุลด้วย การหาสมดุลระหว่างอุปสงค์

และอุปทานเป็นเรื่องจำเป็นในการดำเนินธุรกิจ และสมดุลนี้จำเป็นต้องเกิดขึ้นทั้งใน

ปริมาณระดับรวม และที่ระดับละเอียดซึ่งเป็นระดับส่วนผสมระหว่างหลายผลิตภัณฑ์

เราได้ระบุพื้นฐาน 4 อย่างแล้ว นั่นคือ อุปสงค์ และอุปทาน ปริมาณ และ

ส่วนผสม

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


อุปสงค์และอุปทาน

จะเกิดอะไรขึ้นเมื่ออุปสงค์และอุปทาน (Demand and Supply) ไม่สมดุลกัน?

ถ้าอุปสงค์สูงกว่าอุปทานมากๆ เรื่องร้ายจะเกิดขึ้น:

n การบริการลูกค้าแย่ลง บริษัทไม่สามารถจัดส่งผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้าได้

เมื่อลูกค้าต้องการ เวลานำของลูกค้าจะนานขึ้นเมื่อมีคำสั่งซื้อค้างส่งมาก

ขึ้นเรื่อยๆ สูญธุรกิจไปเมื่อลูกค้าเปลี่ยนไปที่แหล่งอื่นแทน

n ต้นทุนเพิ่มขึ้น การทำงานล่วงเวลาที่ไม่ได้วางแผนไว้จะเพิ่มขึ้น ต้นทุน

วัตถุดิบอาจเพิ่มขึ้น การจัดส่งสินค้าแบบพิเศษเพิ่มขึ้น

n คุณภาพมักจะ “ตกกระป๋อง” เมื่อบริษัทดิ้นรนที่จะจัดส่งผลิตภัณฑ์ ข้อมูล

จำเพาะ (Specification) ต่างๆ ก็จะถูกเมินหรือไม่สนใจ การว่าจ้างผลิต

จากบริษัทภายนอกเป็นการชั่วคราว ทำให้ได้ผลิตภัณฑ์ที่ทนทานลดลง

วัตถุดิบจากผู้จัดส่งวัตถุดิบรายอื่นมักจะใช้ในกระบวนการได้ไม่ดีเท่าเดิม

เยี่ยมไหม? เนื่องจากอุปสงค์ที่สูงกว่าอุปทาน สมรรถนะของคุณสมบัติ

พื้นฐาน 3 ข้อจะย่ำแย่ลง นั่นคือ ต้นทุน คุณภาพ และการจัดส่ง สูญธุรกิจ ต้นทุนเพิ่ม

ขึ้น และยอดกำไรขาดทุนจะรับผลกระทบ ในทำนองเดียวกัน เมื่ออุปทานสูงกว่า

อุปสงค์มาก เรื่องร้ายก็จะเกิดขึ้นเช่นกัน:

n สินค้าคงคลังเพิ่มขึ้น ต้นทุนในการถือครองสินค้าคงคลังเพิ่มขึ้น และ

กระแสเงินสดอาจเป็นปัญหา

ภาพที่ 1-1

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


n อัตราการผลิตต่ำลง ความแปรปรวนของปริมาณการผลิตเป็นสิ่งที่เราไม่

ต้องการ อาจต้องมีการปลดพนักงาน ซึ่งทำให้กำลังใจย่ำแย่ พนักงานใน

โรงงานทำงานช้าลงและยอดตัวเลขเกี่ยวกับประสิทธิภาพเริ่มตกต่ำ

n ส่วนต่างกำไรต่ำลง ต้องมีการตัดราคา มีการลดราคาเพิ่มขึ้น ต้อง

จัดการส่งเสริมการขายและเงื่อนไขพิเศษบ่อยขึ้น

ซึ่งก็ไม่ดีเช่นกัน อุปทานสูงกว่าอุปสงค์และบริษัทก็จะมีส่วนต่างกำไรที่ต่ำลง

มีต้นทุนสูงขึ้น ขาดเงินสด และอาจต้องปลดพนักงาน

อุปสงค์และอุปทานที่ไม่สมดุลกันเป็นเรื่องแย่เสมอหรือ? ไม่เลย ในบางกรณี

ก็อาจเป็นเรื่องดี มันขึ้นอยู่กับว่าความไม่สมดุลเกิดขึ้นที่จุดใด ยกตัวอย่างเช่น ถ้า

อุปสงค์ที่คาดการณ์ไว้สำหรับ 10 เดือนในอนาคตสูงกว่าอุปทาน และถ้าบริษัทสามารถ

จัดหากำลังการผลิตได้ล่วงหน้าและโดยคุ้มค่า ก็จะไม่เกิดปัญหา อุปสงค์กำลัง

ขยายตัว ธุรกิจกำลังไปได้สวย ความสามารถที่จะคาดการณ์ความไม่สมดุลได้ล่วง-

หน้าอย่างทันเวลาคือสิ่งที่เราจำเป็นต้องมี ดังนั้น ปัญหาความไม่สมดุลที่มีโอกาส

เกิดขึ้นจึงขจัดให้หมดไปได้ก่อนที่จะกลายเป็นปัญหาจริงๆ

แม้ว่าอาจเป็นการพูดเรื่องที่เห็นกันชัดอยู่แล้วก็ตาม แต่ผมอยากชี้ให้เห็นว่า

อุปสงค์และอุปทานนั้นไม่ใช่สิ่งเดียวกัน อุปสงค์คือสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ไม่ว่าจะภายใน

หรือภายนอกองค์กร อุปทานเป็นตัวแทนของทรัพยากรที่เรามีพร้อมตอบสนองอุปสงค์

นั้น เราทุกคนคงรู้อยู่แล้ว แล้วผมต้องมาเสียเวลากับเรื่องนี้ทำไม?

อย่างไรก็ตาม ในบางครั้ง ผมเห็นบริษัทที่กำลังดิ้นรนกับปัญหาอุปสงค์/

อุปทาน แต่ไม่มีประสิทธิผลมากนัก พวกเขาไม่สามารถตอบคำถามพื้นฐานได้ กล่าว

คือ ปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นปัญหาอุปสงค์หรือเป็นปัญหาอุปทาน? ผลลัพธ์คือ ขาด

การมุ่งเน้น ซึ่งอาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่พึงปรารถนามากกว่านั้น ในทางกลับกัน ตาม

ความคิดของเรา เราควรแยกอุปสงค์จากอุปทาน ศึกษาและวิเคราะห์ทั้งสองแยก

จากกัน เพื่อให้สามารถนำมารวมกันได้ในโลกความเป็นจริง

ครั้งต่อไปที่คุณอยู่ระหว่างการสนทนาเกี่ยวกับการบริการลูกค้าที่ย่ำแย่ สินค้า

คงคลังที่สูงเกินความจำเป็น ตารางเวลาการทำงานของโรงงานที่ไม่แน่นอน หรือเรื่อง

อื่นๆ จงถามตัวเองดูว่า โดยหลักแล้ว ปัญหานี้เป็นปัญหาอุปสงค์หรือปัญหาอุปทาน?

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


จะเกิดขึ้นได้ นี่หมายความว่าเราและพนักงานของเราตอบสนอง

ต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้ง่ายขึ้น และมีต้นทุนต่ำลง - รอง

ประธานฝ่ายปฏิบัติการ

n ประโยชน์จากการวางแผนการขายและปฏิบัติการนั้นเห็นได้ชัดและ

ยังเติบโตเพิ่มมากขึ้นอีก หน่วยธุรกิจบางหน่วยของเราปรับปรุง

ระดับการบริการลูกค้าได้มากถึง 20% - รองประธานฝ่ายอุปทาน

ผลิตภัณฑ์

n ในธุรกิจแบบผลิตตามคำสั่งซื้อ (Make-to-Order) บางส่วนของเรา

เราสามารถลดเวลานำของลูกค้าได้ถึง 50% โดยเป็นผลโดยตรงจาก

S&OP - รองประธาน/ผู้จัดการทั่วไปของกลุ่ม

คำรับรองที่ดีที่สุดน่าจะมาจากประธานภูมิภาคอเมริกาเหนือของบริษัทนานา-

ชาติจากสหราชอาณาจักร เมื่อสิ้นสุดการประชุม S&OP ซึ่งตัดสินใจเรื่องที่ยากลำบาก

บางเรื่อง เขาหันกลับมาบอกผมว่า:

Tom เวลาที่ผมย้อนคิดถึงเมื่อปีที่แล้ว ก่อนที่เราจะมี S&OP ผมได้แต่

สงสัยว่าเราดำเนินธุรกิจโดยปราศจากมันได้อย่างไร - ประธานกรรมการบริหาร

ของฝ่าย

การวางแผนการขายและปฏิบัติการช่วยให้ฝ่ายบริหารระดับสูงจัดการธุรกิจได้

จริงๆ

เหตุใดจึงต้องให้ฝ่ายบริหารระดับสูง

เข้ามาเกี่ยวข้องด้วย?

หรือจะกล่าวอีกอย่างหนึ่ง ต้องให้เจ้านายเข้ามาเกี่ยวข้องด้วยหรือไม่? และ

ถ้าใช่ เพราะอะไร? สำหรับผม ผมเชื่อว่าผู้นำที่เข้ามาเกี่ยวข้องอย่างตื่นตัว และการมี

ส่วนร่วมของหัวหน้าของหน่วยธุรกิจนั้น เป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ในการทำให้ S&OP ทำงาน

ได้เต็มศักยภาพของมัน สาเหตุหลัก 2 ข้อ คือ ความเป็นผู้นำ (Leadership) และการ

เป็นผู้ดูแล (Stewardship):

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

33S&OP เหมาะที่จุดใด?

ในบทนี้ เราจะเน้นที่ความเกี่ยวข้องของ S&OP กับอีก 3 โครงการที่เป็นที่รู้จัก

กันดี คือ การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ (Enterprise Resource Planning : ERP)

การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management : SCM) และการผลิตแบบลีน

(Lean Manufacturing)

S&OP ปฏิสัมพันธ์กับ

การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจอย่างไร?

ก่อนอื่นขอชี้แจงให้ชัดเจนก่อนว่า การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ (Enter-

prise Resource Planning : ERP) ไม่ใช่ชุดซอฟต์แวร์ คำชี้แจงของเราอาจทำให้

ผู้อ่านบางคนประหลาดใจ เพราะสื่อมวลชนธุรกิจและองค์กรที่ปรึกษาบางแห่งได้

บิดเบือนข้อเท็จจริงนี้ไปบ้าง ERP นั้นเป็นหน้าที่ทางธุรกิจ (Business Function)

ชุดหนึ่งสำหรับการวางแผนทรัพยากร ชุดซอฟต์แวร์สนับสนุน ERP มีชื่อเรียกที่ถูกต้อง

ว่า ระบบซอฟต์แวร์สำหรับวิสาหกิจ (Enterprise Software System : ESS)1

บทที่ 2 S&OP เหมาะที่จุดใด?

1 ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับความแตกต่างนี้ อ่านได้ใน Thomas H. Davenport, Mission Critical - Realizing the Promise of

Enterprise Systems (Boston: Harvard Business School Press, 2000) และ Thomas F. Wallace และ Michael H.

Kremzar ERP: Making It Happen – The Implementers’ Guide to Success with Enterprise Resource Planning (New

York: John Wiley & Sons, 2001)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

35S&OP เหมาะที่จุดใด?

(ESS) ในบริบทนี้ ERP/ES จึงทรงพลังมากขึ้นและสามารถบูรณาการปฏิบัติการต่างๆ

ในหน่วยธุรกิจต่างๆ ที่แตกต่างกันได้ หัวใจของทั้งหมดนี้คือกระบวนการทางธรุกิจ

(Business Processes) ที่จะหาสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทาน ให้การบริการลูกค้า

ที่ดีขึ้น และจัดการทรัพยากรต่างๆ ของธุรกิจให้ดี

ในตอนต้น S&OP ถูกสร้างขึ้นเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวางแผน

ทรัพยากร มันเริ่มต้นจากการวางแผนการผลิต และด้วยการบุกเบิกของ Dick Ling

ก็ได้กลายเป็นการวางแผนการขายและปฏิบัติการ (การเปรียบเทียบระหว่าง S&OP

กับการวางแผนการผลิต อยู่ในภาคผนวก E)

เมื่อถึงจุดนี้ การพิจารณาภาพที่ 2-1 น่าจะเป็นประโยชน์ เพราะมันแสดง

โครงสร้างของกระบวนการวางแผนทรัพยากร เส้นประในแนวนอนระบุว่าการวางแผน

ยุทธศาสตร์และการวางแผนธุรกิจไม่ได้เป็นส่วนที่บูรณาการอยู่ในกระบวนการวางแผน

โดยรวม แต่เป็นปัจจัยผลักดันที่สำคัญสำหรับกระบวนการนี้

การวางแผนการขายและปฏิบัติการช่วยเชื่อมต่อส่วนที่จำเป็นเข้าด้วยกัน ดัง

ที่เราได้เห็นแล้วก่อนหน้านี้ S&OP ช่วยเชื่อมโยงแผนยุทธศาสตร์และแผนธุรกิจเข้า

กับตารางกำหนดการหลัก (Master Scheduling) ตารางกำหนดการหลักนี้คือจุดที่ให้

สัญญาแก่คำสั่งซื้อของลูกค้าและผลักดันตารางกำหนดการอื่นๆ ทางด้าน “ปลายน้ำ”

ของโรงงานและผู้จัดส่งวัตถุดิบ

S&OP สนับสนุนการจัดการโซ่อุปทานอย่างไร?

S&OP ทำได้มากกว่าสนับสนุนการจัดการโซ่อุปทาน เพราะมันเป็นส่วนหนึ่งที่

ถูกบูรณาการเข้าด้วยกัน โซ่อุปทานหนึ่งๆ คงไม่สามารถทำงานได้ดีหากแต่ละฝ่ายไม่

มีแผนปริมาณที่ดีตั้งแต่แรก และตอบสนองได้ล่าช้าต่อการเปลี่ยนแปลงปริมาณที่

หลีกเลี่ยงไม่ได้ การวางแผนการขายและปฏิบัติการถือได้ว่าเป็นสารหล่อลื่นระหว่าง

หุ้นส่วนแต่ละฝ่ายในโซ่อุปทาน ซึ่งช่วยให้โซ่อุปทานทั้งสายทำงานร่วมกันได้อย่าง

ราบรื่นโดยเกิดความปั่นป่วนน้อยที่สุด

โซ่อุปทานต่างๆ นั้นยืดขยายไปใน 2 ทิศทาง คือ ไปข้างหน้าทางลูกค้าและไป

ด้านหลังทางผู้จัดส่งวัตถุดิบ โดยที่ตัวบริษัทเองอยู่ที่ศูนย์กลางของโซ่อุปทานนั้น (ภาพที่

2-2) ถ้าบริษัทที่อยู่ตรงศูนย์กลางของโซ่อุปทานทำหน้าที่สมดุลระหว่างอุปสงค์และ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

40Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :

คำถามที่พบบ่อย

บริษัทของเราไม่มีระบบวางแผนทรัพยากรแบบเต็มรูปแบบ (ERP/MRP II)

นั่นหมายความว่า เราใช้การวางแผนการขายและปฏิบัติการ (S&OP) ไม่ได้

ใช่หรือไม่?

ไม่เลย แม้ว่า S&OP ถูกสร้างขึ้นมาเป็นส่วนหนึ่งที่บูรณาการอยู่ใน MRP II/

ERP แต่ก็มีการพิสูจน์แล้วว่า มันใช้การได้ดีสำหรับกรณีที่ใช้แบบเดี่ยวๆ หรือดังที่เราได้

กล่าวไปแล้ว คือในสภาพแวดล้อมของการผลิตแบบลีนที่ใช้เพียงบางส่วนจาก ERP

คำแนะนำของผมคือ อย่าชะลอการใช้ S&OP เพื่อรอการประยุกต์ใช้ระบบการวางแผน

ทรัพยากรแบบเต็มรูปแบบ เริ่มตั้งแต่ตอนนี้เพื่อให้ได้ประโยชน์จาก S&OP หลังจาก

นั้น เมื่อคุณเริ่มใช้ระบบวางแผนทรัพยากรจริงๆ มันจะทำงานได้ดีขึ้นมากเพราะจะ

มีอุปสงค์และอุปทานสมดุลกันในระดับปริมาณ

โปรดระลึกไว้ว่าระบบซอฟต์แวร์ ERP ส่วนใหญ่จะจัดการกับปัญหาด้าน

ส่วนผสม ไม่ใช่ปริมาณ สาเหตุหนึ่งที่มีบริษัทจำนวนมากผิดหวังอย่างขมขื่นกับ

ผลลัพธ์ที่ได้จากการลงทุนมูลค่ามหาศาลสำหรับซอฟต์แวร์ ERP ก็คือ พวกเขาไม่ได้

ใช้ S&OP แล้วเพราะอะไรจึงไม่ใช้ S&OP ล่ะ? บ่อยครั้งเป็นเพราะว่าไม่มีโมดูล

S&OP มาพร้อมกับชุดซอฟต์แวร์ ERP ของพวกเขาด้วย ดังนั้น มันจึงไม่อยู่ในแผน

ของทีมโครงการและผู้ที่จะทำหน้าที่บูรณาการระบบ และดังนั้น จึงไม่ได้นำ S&OP มา

ใช้งาน

ผลลัพธ์ก็คือ บริษัทจะเหลือแต่ซอฟต์แวร์ (และในบางกรณีก็จะมีกระบวนการ

ที่ดีขึ้น) เพื่อจะจัดการส่วนผสม แต่ปริมาณก็ยังถูกจัดการอย่างเป็นทางการเพียงแค่

1 ครั้งต่อป ดังนั้น ถ้าสถานการณ์นี้ตรงกับบริษัทของคุณ โปรดพิจารณาดูว่า S&OP

สามารถช่วยให้คุณมีโอกาสที่จะใช้การลงทุนกับ ERP คุ้มค่าจริงๆ ได้


บริษัทของเราไม่มีระบบวางแผนทรัพยากรแบบเต็มรูปแบบ (ERP/MRP II)

?

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

41 โครงสร้างและตรรกะของการวางแผนการขายและปฏิบัติการ

บทที่ 3 โครงสร้างและตรรกะ

ของการวางแผนการขายและปฏิบัติการ

นี่คือตัวอย่างจากบริษัทผู้ผลิตเครื่องมือสำหรับครัวเรือนและอุตสาหกรรมที่

เราสมมติขึ้นมา บริษัทนี้ยังไม่ได้ใช้หลักการการวางแผนการขายและปฏิบัติการ

วันแย่ๆ วันหนึ่งที่ Acme Widget

Mike Marshall ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ที่ Acme Widget กำลังทำการทบทวนผล

การพยากรณ์ประจำไตรมาสสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ตนเองดูแลอยู่ เขากำลังพิจารณา

สเปรดชีตสรุปสำหรับตระกูลผลิตภัณฑ์ขนาดกลางสำหรับผู้บริโภค (Medium

Consumer Widget)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

42Sales & Operations Planning คู่มือS&OPการวางแผนการขายและปฏิบัติการ:

Mike เป็นห่วงว่าการขายนั้นต่ำกว่ายอดพยากรณ์เป็นประจำ ตลอด 3 เดือน

ที่ผ่านมา ยอดขายจริงนั้นต่ำกว่ายอดพยากรณ์ 10% Mike ได้แต่เกาศีรษะ ตรวจสอบ

รายงาน 2-3 ฉบับที่เพิ่งได้รับจากพนักงานฝ่ายขายภาคสนาม และสรุปว่ากำลัง

สูญเสียธุรกิจของตระกูลผลิตภัณฑ์นี้ไปให้กับผลิตภัณฑ์อีกตระกูลหนึ่งที่บริษัทเพิ่ง

เปิดตัวไปได้ไม่นาน เขาตัดสินใจที่จะทบทวนยอดพยากรณ์ให้ต่ำลง และเมื่อเคาะ

แป้นพิมพ์คอมพิวเตอร์ไม่นานก็ได้ผลลัพธ์ดังนี้

Mike ได้ลดยอดพยากรณ์ลง 10,000 หน่วยต่อเดือนในเดือนพฤษภาคมและ

ลดลง 30,000 หน่วยต่อเดือนภายหลังจากนั้น ยอดที่เคยพยากรณ์ว่าเพิ่มขึ้นสำหรับ

เดือนมิถุนายนและหลังจากนั้นจึงกลายเป็นต่ำลง Mike นึกได้ว่าเพิ่งคุยกับ Carol

Clark ซึ่งเป็นผู้บริหารสูงสุดด้านการเงิน (Chief Financial Officer : CFO) เกี่ยวกับ

สินค้าคงคลังที่มีอยู่ในระดับสูง เขาตัดสินใจแจ้งให้โรงงานรู้เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง

ยอดพยากรณ์ เขาส่งอีเมล์ให้กับ Pete Prentis ผู้จัดการโรงงานโดยแนบสเปรดชีต

ข้างต้นไปด้วย

Pete ตอบสนองอีเมล์ด้วยการตรวจสอบแผนการผลิตของเขาสำหรับกลุ่ม

ผลิตภัณฑ์ขนาดกลางสำหรับผู้บริโภค

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


Pete เกาศีรษะและคิดกับตัวเอง ให้ตายเถอะ นี่มันแย่ 2 เด้งเลยนะเนี่ย

เขาไม่ได้แค่ลดยอดที่พยากรณ์ไว้ แต่ยังลดยอดที่เพิ่มขึ้นสำหรับเดือนมิถุนายน

ด้วย เราเตรียมการผลิตไว้ 120,000 หน่วยต่อเดือนแล้วนะ บ้าชัดๆ! Pete

โทรศัพท์หา Mike พวกเขาสนทนากันครู่หนึ่ง และ Pete สรุปว่าไม่มีทางเลือกอื่น

นอกจากจะลดการผลิตลง เขาวางแผนใหม่ โดยรู้ว่าไม่สามารถทำอะไรได้มากกับ

ผลผลิตเดือนมิถุนายน เพราะผ่านไปเกินครึ่งเดือนแล้ว

ในขณะเดียวกัน ที่ฝ่ายการเงิน Carol ซึ่งเป็น CFO เพิ่งสนทนาเรื่องยุ่งยาก

ทางโทรศัพท์กับนายธนาคารของบริษัท เรื่องที่คุยกันมีตั้งแต่สินค้าคงคลังส่วนเกิน

กระแสเงินสดที่ย่ำแย่ และความจำเป็นที่จะต้องเพิ่มวงเงินเครดิต Carol สัญญากับ

นายธนาคารว่าจะจัดการกับเรื่องเหล่านี้ด้วยตนเองและแก้ไขให้หมด

เธอใช้เวลาพิจารณารายงานสินค้าคงคลังของสินค้าสำเร็จรูปและก็มาถึงหน้า

ของตระกูลผลิตภัณฑ์ขนาดกลางสำหรับผู้บริโภค

Carol เริ่มกังวลเกี่ยวกับสินค้าคงคลังของตระกูลผลิตภัณฑ์ขนาดกลาง

สำหรับผู้บริโภคที่กำลังก่อตัวเพิ่มขึ้น ตอนนี้พวกเขามีสินค้าคงคลังอยู่ 132,000 หน่วย

ซึ่งสูงกว่าอุปทานที่ทำงบประมาณไว้ 1 เดือนมาก ที่ต้นทุนมาตรฐาน 50 เหรียญสหรัฐ

ต่อหน่วย ก็เกินแผนไป 1,600,000 เหรียญสหรัฐแล้ว เธอโทรศัพท์หา Pete ที่โรงงาน

Pete สินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์ขนาดกลางสูงมากแล้วนะ มากกว่าที่อนุมัติไว้

ตั้ง 30% พวกคุณกำลังทำอะไรเพื่อให้มันลดลงมาบ้าง? และถ้ากำลังทำอยู่ จะ

แน่ใจได้ไหมว่าสินค้าคงคลังจะลดลง?

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


แผนการผลิตของ Pete

Pete ตอบ Carol นี่ยังไม่ได้ครึ่งหนึ่งเลย มันแย่กว่าตัวเลขที่คุณมีอยู่

มาก เขาเล่าให้ Carol ฟังเกี่ยวกับ Mike ที่ปรับยอดพยากรณ์ลดลงมา และทั้งสองก็

ตกลงที่จะพบกันในบ่ายวันนั้น หลังจากนั้น เมื่อทั้งคู่ประชุมกัน Pete แสดงให้ Carol

เห็นยอดพยากรณ์ใหม่ของ Mike และแผนการผลิตใหม่ของเขา

ยอดพยากรณ์ของ Mike

Carol ที่กลัวผลร้ายที่สุด จึงได้หยิบดินสอมาคำนวณสินค้าคงคลังในอนาคต

ที่คาดการณ์ไว้ เธอพิจารณาโดยเริ่มที่ยอดสินค้าคงคลังสำเร็จรูปที่ตอนปลายเดือน

เมษายน คือ 132 และหักลบยอดขายของแต่ละเดือนที่พยากรณ์ไว้ และบวกการผลิต

ตามแผนของ Pete เธอได้ผลลัพธ์ดังนี้

การตอบสนองของ Carol : ไม่อยากเชื่อเลย! มันแย่มาก สินค้าคงคลังเกิน

170,000 แล้ว และไม่ลดลงด้วย! นั่นมากเกินกว่าที่เราต้องการเกือบ 2 เท่าเลย

ที่ราคา 50 เหรียญสหรัฐต่อหน่วย เราจะมีเงินจมกับผลิตภัณฑ์ขนาดกลางตั้ง

8.5 ล้านเหรียญสหรัฐ งบประมาณของเราสำหรับสินค้าคงคลังสำเร็จทั้งหมด

คือ 10 ล้านเหรียญสหรัฐ นี่มันเกิดอะไรขึ้น?

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


เฮ้ อย่าโทษผมสิ Pete ตอบกลับ ผมเพิ่งได้ยอดพยากรณ์ใหม่ตอนเช้านี้

เอง ผมคิดว่าพวกเขาน่าจะกำหนดยอดเหล่านี้มาตั้งหลายเดือนแล้ว ผมพูดมา

นานแล้วว่าผู้จัดการผลิตภัณฑ์ไม่ได้พิจารณายอดพยากรณ์ให้บ่อยมากพอ

Carol : Pete ฉันเกรงว่าคุณจะต้องลดการผลิตมากกว่าที่แจ้งไว้อีก เรา

อยู่ไม่ได้หรอกถ้ามีสินค้าคงคลังมากขนาดนั้น

Pete : ถ้าจำเป็นต้องทำก็คงต้องทำ แต่นั่นหมายความว่าจะต้องปลด

พนักงานซึ่งไม่ได้เพิ่มแต่ต้นทุน แต่จะฉุดกำลังใจพนักงานด้วย และเมื่อกำลังใจ

ลดลง ปริมาณผลผลิตก็จะลดลงด้วย

Carol : ฉนัจะใสม่นัเขา้ไปในวาระการประชมุเจา้หนา้ทีบ่รหิารของวนัจนัทร ์

เราจะได้นำเสนอประเด็นนี้ ในระหว่างนั้น ฉันจะคุยกับ Mike ดูว่าพวกเขาเพิ่ม

ยอดขายได้หรือไม่

เรื่องนี้เกิดปัญหาอะไร?

มีปัญหามากมาย เรามาวิจารณ์ Mike, Pete และ Carol อย่างสร้างสรรค์กัน:

n Mike ไม่ได้ทบทวนยอดการพยากรณ์ของตัวเองบ่อยมากพอ การทบทวน

1 ครั้งต่อไตรมาสไม่เพียงพอสำหรับธุรกิจส่วนใหญ่ เพราะธุรกิจมีก้าว

จังหวะที่เร็วมากเกินไป เป็นพลวัตมากเกินไป หรือเปลี่ยนแปลงบ่อย

n ผลก็คือ อุปสงค์และอุปทานไม่สมดุลกันมาก Pete ผู้จัดการโรงงาน ต้อง

เผชิญกับการลดอัตราผลผลิตและน่าจะต้องปลดพนักงาน

n กิจกรรมต่างๆ ไม่เชื่อมต่อกัน แต่ละคนต่างพิจารณาธุรกิจในส่วนของ

ตนเอง แต่ไม่มีจุดใดที่พิจารณาภาพรวมเลย CFO ของบริษัท Carol เข้า

มาเกี่ยวข้องในกรณีนี้เพียงเพราะธนาคารเริ่มกวนใจเธอ

n ปัญหานี้รุนแรงมากพอที่ Carol จะยกระดับให้มันอยู่ในการประชุมผู้-

บริหาร การประชุมนี้น่าจะกินเวลามากพอสมควร ตกลงกันได้ไม่ง่าย และ

น่าจะมีการโทษกันและชี้ความผิดกันด้วย การประชุมนี้ไม่น่าจะช่วยการ

ทำงานเป็นทีมของทีมบริหารระดับสูงด้วย

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ภาพของการปรับแต่งขั้นสุดท้ายตามคำสั่งซื้อ

(การเลื่อนเวลาการผลิต)

คำว่า “เลื่อนเวลาการผลิต” (Postponement) ฟังดูคุ้นๆ ไหม? แล้ว “การ

ปรับแต่งสินค้าเป็นการเฉพาะแบบคราวละมากๆ” (Mass Customization) ล่ะ? เคย

ได้ยินหรือมีประสบการณ์เกี่ยวกับยุทธศาสตร์ “สร้างตามคำสั่งซื้อ” (Built-to-Order)

ที่ประสบความสำเร็จเป็นอย่างมากของ Dell Computer ไหม? ทั้งหมดนี้เป็นการ

ทำเรื่องเดียวกัน คือ การปรับแต่งผลิตภัณฑ์ตามข้อมูลจำเพาะของลูกค้าหลังจากที่

รับคำสั่งของลูกค้ามาแล้วเท่านั้น แต่ยังมีรายละเอียดมากกว่านั้น กล่าวคือ ผลิตภัณฑ์

จะต้องปรับแต่งและจัดส่งได้อย่างรวดเร็ว ภายในไม่กี่วัน เพื่อให้ลูกค้าไม่ต้องรอคอย

ผลิตภัณฑ์ของตัวเองนาน ระบบนี้ขัดกับกระบวนการผลิตตามคำสั่งซื้อ (Make-to-

Order) แบบมาตรฐาน ซึ่งมักจะหมายถึงเวลาการเติมเต็มคำสั่งซื้อนานเป็นสัปดาห์

หรือเป็นเดือน ไม่ใช่เป็นวัน

เราจะใช้ตัวอย่างของ Dell Computer ต่อ เพราะว่าคนส่วนใหญ่คุ้นเคยกับ

บริษัทนี้เป็นอย่างดี ถ้าคุณอยากซื้อคอมพิวเตอร์จาก Dell คุณไม่สามารถระบุให้

บริษัทจัดส่งคอมพิวเตอร์ทันทีจากชั้นวางได้ เพราะว่า Dell ไม่ได้เก็บคอมพิวเตอร์

สำเร็จรูปไว้เป็นสินค้าคงคลัง

อย่างไรก็ตาม บริษัท Dell มีส่วนประกอบทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการประกอบ

คอมพิวเตอร์ เมื่อคำสั่งซื้อของลูกค้ามาถึง พวกเขาจะสร้างบัญชีรายการวัสดุ (Bill of

Material : BOM) ซึ่งจะระบุทางเลือกต่างๆ ที่ลูกค้าได้เลือก เช่น ความเร็วของชิป

ประมวลผล ขนาด RAM ขนาดจอภาพ และอื่นๆ จากนั้น พวกเขาจะปรับแต่ง

ขั้นสุดท้ายให้กับผลิตภัณฑ์ด้วยส่วนประกอบที่มีพร้อมอยู่

Dell เรียกแนวทางนี้ว่า “สร้างตามคำสั่งซื้อ” (Build-to-Order) บริษัทอื่นๆ

ใช้ชื่อว่า ปรับแต่งขั้นสุดท้ายตามคำสั่งซื้อ (Finish-to-Order) และเราจะใช้ชื่อ

เรียกนี้ด้วยเช่นกัน ชื่อเรียกของระบบที่คล้ายกัน คือ การประกอบตามคำสั่งซื้อ

(Assemble-to-Order) การบรรจุตามคำสั่งซื้อ (Package-to-Order) การสร้าง

ความแตกต่างในช่วงหลัง (Late-stage Differentiation) การผสมตามคำสั่งซื้อ

(Blend-to-Order) (สำหรับสารเคมี) และชื่อที่อาจใช้กันบ่อยที่สุด คือ การเลื่อนเวลา

การผลิต (Postponement)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



เพราะเหตุใดสเปรดชีตของการผลิตเพื่อจัดเก็บ (Make-to-Stock) และการปรับ-

แต่งขั้นสุดท้ายตามคำสั่งซื้อ (Finish-to-Order) จึงแสดงแต่สินค้าคงคลังของ

สินค้าสำเร็จรูปหรือส่วนประกอบ? แล้ววัตถุดิบและงานระหว่างกระบวนการ

(WIP) ล่ะ?

มีหลายสาเหตุด้วยกัน สาเหตุหนึ่งคือ วัตถุดิบและงานระหว่างกระบวนการ

ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งในตรรกะของ S&OP ซึ่งเน้นที่ความเกี่ยวข้องระหว่างอุปสงค์

อุปทาน และระดับของสินค้าสำเร็จรูป คำสั่งซื้อค้างส่ง หรือส่วนประกอบหลัก

ยังมีเครื่องมืออื่นๆ ที่ใช้จัดการสินค้าคงคลังที่เป็นวัตถุดิบและงานระหว่าง

กระบวนการได้ เช่น การจัดตารางกำหนดการหลัก (Master Scheduling), Kanban,

MRP และการจัดตารางกำหนดการโรงงานและผู้จัดส่งวัตถุดิบ กระบวนการเหล่านี้จะ

รับคำสั่งขับเคลื่อนโดยตรงหรือทางอ้อมจาก S&OP

อีกสาเหตุหนึ่งก็คือ บ่อยครั้งที่เราไม่สามารถโยงสินค้าคงคลังของวัตถุดิบเข้า

กับตระกูลผลิตภัณฑ์แต่ละกลุ่มได้ วัตถุดิบหนึ่งๆ อาจกลายเป็นผลิตภัณฑ์ได้หลาย

แบบ ในอีกด้านหนึ่ง ถ้าเราสามารถแยกข้อมูลนี้ได้อย่างถูกต้อง การแสดงยอดวัตถุดิบ

และงานระหว่างกระบวนการในรูปของบันทึกหมายเหตุก็ไม่ใช่เรื่องผิด แต่มันจะต้อง

ช่วยเพิ่มคุณค่าและไม่ได้แค่กินที่ไปเฉยๆ


เพราะเหตุใดสเปรดชีตของการผลิตเพื่อจัดเก็บ (Make-to-Stock) และการปรับ-

?

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

63อินพุตของ S&OP

บทที่ 4 อินพุตของ S&OP

ปัจจัยนำเข้าหรืออินพุต (Input) 2 อย่างหลักของการวางแผนการขายและ

ปฏิบัติการ คือ อุปสงค์และอุปทาน ซึ่งก็เรียบง่าย เพราะว่างานของ S&OP คือการ

ช่วยให้บุคลากรสร้างสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทาน และรักษาให้มันสมดุลต่อไป

อินพุตอุปสงค์: การพยากรณ์ยอดขาย

ในบางบริษัท ส่วนที่ยากที่สุดในการนำหลักการวางแผนการขายและปฏิบัติ-

การมาประยุกต์ใช้งานก็คือการเอาชนะความไม่ชอบการพยากรณ์ เราจะพิจารณา

คำถามพื้นฐาน 5 ข้อเกี่ยวกับปัญหานี้

จะพยากรณ์ไปทำไม?

ฟังดูแล้วน่าประหลาดใจมาก แต่ผมยังได้ยินคำถามนี้อยู่เรื่อยๆ บ่อยครั้งจะ

มาจากกลุ่มคนที่กล่าวว่า “คุณพยากรณ์ธุรกิจนี้ไม่ได้หรอก”

การตอบสนองของผมคือ บ้าชัดๆ เราพยากรณ์ธุรกิจได้แน่นอนอยู่แล้ว อาจ

พยากรณ์ได้ไม่แม่นยำนัก แต่พยากรณ์ได้แน่นอน และที่จริงแล้ว ธุรกิจแทบจะทุก

ประเภทล้วนทำการพยากรณ์ในระดับหนึ่ง (กลุ่มที่ไม่พยากรณ์ก็คือธุรกิจที่มีเวลา

ในการเติมเต็มคำสั่งซื้อ [Order Fulfillment] ของลูกค้านานกว่าเวลานำรวมในการ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


จัดหาวัตถุดิบและกำลังการผลิต แล้วธุรกิจแบบนี้มีเหลือบ้างไหมในปัจจุบัน?)

ปัญหาในหลายธุรกิจคือ พนักงานในฝ่ายปฏิบัติการ ทำการ “พยากรณ์” โดย

ไม่ตั้งใจ เช่น พวกเขาสั่งซื้อวัตถุดิบที่เวลานำนานและปล่อยผลิตภัณฑ์ที่มีเวลานำ

ในการผลิตนานเข้าสู่ระบบ เมื่อไม่มียอดพยากรณ์ พวกเขาก็ต้องเดา น่าเสียดายที่คน

เหล่านี้ไม่ได้อยู่ใกล้ชิดกับลูกค้า พวกเขาไม่รู้แผนของฝ่ายขายในการส่งเสริมการขาย

กำหนดราคา การจูงใจพนักงานขาย และอื่นๆ พวกเขาจึงต้องพึ่งพาข้อมูลในอดีตแทน

ภาพอนาคตของตลาดอย่างมาก เมื่อสิ่งต่างๆ ผิดพลาด มันจะตอกย้ำความเชื่อของ

คนที่กล่าวว่า “คุณพยากรณ์ธุรกิจนี้ไม่ได้หรอก เห็นไหม? ฉันบอกแล้วไง”

ประเด็นที่ 1: การพยากรณ์นั้นเกิดขึ้นในเกือบทุกบริษัท ประเด็นคือ

ใครเป็นผู้พยากรณ์และพยากรณ์ในระดับใด ผมจะมีความเห็นเกี่ยวกับประเด็น

สุดท้ายอีก คือ จะพยากรณ์ในระดับใดในช่วงต่อๆ ไป สำหรับตอนนี้ ผมขอกล่าวว่า

บริษัทส่วนใหญ่ทำการพยากรณ์ในระดับละเอียดมากเกินไป และไม่พยากรณ์ในระดับ

รวมที่ระดับสูงกว่าให้มากเพียงพอ

ใครเป็นเจ้าของยอดพยากรณ์?

ใครจะเป็นผู้รับผิดชอบ? ใครจะเป็นผู้ทำการพยากรณ์? ในหลายๆ บริษัท

เมื่อผมถามคำถามเหล่านี้ มักไม่ได้คำตอบที่ชัดเจน ผมจะได้ยินคำตอบอย่างเช่น

“มันขึ้นอยู่กับว่าหมายถึงยอดพยากรณ์ไหน” หรือ “ก็ มันไม่ค่อยชัดเจนเท่าไหร่” หรือ

“มันไม่สำคัญหรอก เพราะว่าเราใช้ยอดพยากรณ์เพื่อทำงบประมาณเพียงอย่างเดียว

เราดำเนินธุรกิจตามข้อมูลในอดีตและสัญชาตญาณ”

นั่นน่าเสียดายมาก เพราะว่าวิธีหนึ่งในการปรับปรุงระดับการบริการลูกค้า

และลดสินค้าคงคลังไปพร้อมๆ กันคือการพยากรณ์ให้ดีเยี่ยม เพื่อที่จะพยากรณ์ให้ดี

เยี่ยม เราคงต้องเข้าใจให้กระจ่างก่อนว่าหน้าที่นี้เป็นของใคร

ประเด็นในจุดนี้คือความรับผิดชอบ และหลักการเบื้องหลังคือ ผู้ที่จะรับผิด-

ชอบการสร้างแผน (ในกรณีนี้คือยอดพยากรณ์ และแผนอุปสงค์) ควรจะเป็นคนกลุ่ม

เดียวกับที่จะรับผิดชอบการดำเนินการตามแผนนี้

ดังนั้น ประเด็นที่ 2: พนักงานฝ่ายขายและฝ่ายการตลาด “เป็นเจ้าของ”

ค่าพยากรณ์ยอดขาย เป็นหน้าที่ของพวกเขา เพราะพวกเขาเป็นผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


สิ่งที่ผมเรียกว่า “4 R ของการพยากรณ์” คือ ยอดพยากรณ์ที่ สมเหตุสมผล (Reasoned)

สมจริง (Realistic) ทบทวนเป็นประจำ (Reviewed) และเป็นตัวแทนของอุปสงค์

ทั้งหมด (Represent)

การพยากรณ์เป็นเพียงกระบวนการประเภทหนึ่ง มันมีอินพุตและมีเอาท์พุต

เหมือนกับปฏิบัติการการผลิต ดูได้จากภาพที่ 4-1 ซึ่งแสดงกระบวนการพยากรณ์ใน

รูปของอินพุตและเอาท์พุต โปรดสังเกตว่าเอาท์พุต (Output) หรือปัจจัยออก คือ ยอด

พยากรณ์ที่สมเหตุสมผล สมจริง ทบทวนเป็นประจำ และสะท้อนอุปสงค์ทั้งหมด เรา

ไม่ได้ระบุ “แม่นยำ” ไว้ด้วยเพราะว่าการกล่าวถึงความแม่นยำจะปิดกั้นและเปลี่ยน

อารมณ์ของประเด็นไป ประเด็นที่ต้องสนใจคือกระบวนการ


ประเด็นที่ 3: กระบวนการที่ดีกว่าทำให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า และการ

พยากรณ์ก็เป็นเช่นนั้นด้วย นั่นคือ กระบวนการพยากรณ์ที่ดีกว่าจะให้ผลลัพธ์

ที่ดีกว่า ยอดพยากรณ์ที่ใกล้เคียงกับอุปสงค์จริงมากกว่า ยอดพยากรณ์ที่มีความ

ผิดพลาดน้อยกว่า หมายถึงสินค้าคงคลังในรูปของสินค้าคงคลังสำรองลดลง (Safety

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


Stock) การจัดส่งพิเศษที่ลดลง การเปลี่ยนแปลงในโรงงานที่ไม่ได้วางแผนไว้ล่วงหน้า

ลดลง และอื่นๆ ดังนั้น ถึงแม้ว่าผมจะไม่ได้กล่าวถึงการพยากรณ์ที่แม่นยำ ผมก็

ส่งเสริมการพยากรณ์ “ที่ดี” ด้วย ดีในที่นี้หมายความว่าผู้ที่ทำหน้าที่พยากรณ์กำลังใช้

กระบวนการนี้ ประยุกต์ใช้ความรู้เกี่ยวกับลูกค้า ตลาด การขายในอนาคตและแผน

การตลาด หรือโดยทั่วไปแล้ว ทำหน้าที่ให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้

วิธีอธิบายอีกวิธีหนึ่งมาจาก Rebecca Morgan จาก Fulcrum Consulting

Works ใน Cleveland “ความแม่นยำคือคำที่จะต้องหลีกเลี่ยง ฉันใช้คำว่า ‘คุณภาพ’

เมื่อสื่อถึงความเหมาะสมในการใช้งานและการแปรผันของค่าพยากรณ์ที่ลดลงเรื่อยๆ

ตามเวลา”

จะพยากรณ์ที่ระดับใด?

ผมไม่ได้หมายถึงตำแหน่งทางกายภาพที่จะพยากรณ์ เช่น “เราจะพยากรณ์

ที่สำนักงานของ Joan หรือของ Doug? ห้องของ Joan มีหน้าต่าง แต่กาแฟของ

Doug รสชาติดีกว่า” ไม่เลย ผมหมายถึงตำแหน่งในโครงสร้างผลิตภัณฑ์โดยรวมที่จะ

พยากรณ์ หรือกล่าวได้ว่า จะพยากรณ์ที่ระดับใด? ตัวอย่างของทางเลือกแสดงอยู่ใน

พีระมิดของภาพที่ 4-2 นี้


Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ

ทรัพยากรที่ไม่จัดเรียงสอดคล้องกันถือว่าเป็นองค์ประกอบที่แยกจากกัน

มันเป็นตัวแทนของฝั่งอุปทานของธุรกิจ พนักงาน Acme เริ่มด้วยการพยากรณ์อุปสงค์

ในอนาคต สำหรับแต่ละตระกูลผลิตภัณฑ์ แล้วจึงกำหนดแผนปฏิบัติการให้สนอง

อุปสงค์และเก็บสินค้าคงคลังหรือคำสั่งซื้อค้างส่ง (Order Backlogs) ให้อยู่ในระดับ

ที่ต้องการ จากนั้น แผนปฏิบัติการสำหรับแต่ละตระกูลผลิตภัณฑ์จะถูก “แปลง” เป็น

หน่วยของภาระงาน (Workload) สำหรับทรัพยากรแต่ละส่วน โดยใช้กระบวนการ

ซึ่งเรียกว่า “การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ” (Rough-Cut Capacity Planning :

RCCP)4

กระบวนการแบบหยาบนี้ช่วยให้พนักงานฝ่ายปฏิบัติการเชื่อมโยงกำลังการ

ผลิตที่ต้องการ (อุปสงค์) เข้ากับกำลังการผลิตที่มีอยู่ได้ (อุปทาน) พวกเขาจึงสามารถ

ประเมินได้ว่าแผนนั้น “มีโอกาสทำได้มากน้อยเพียงใด” และประเมินการเปลี่ยนแปลง

ด้านระดับพนักงาน ความจำเป็นของอุปกรณ์ใหม่ และอื่นๆ

หลังจากที่แผนปฏิบัติการที่เพิ่งปรับปรุงใหม่ถูกจัดเรียงในรูปของปริมาณ

ภาระงานสำหรับแต่ละฝ่าย และแปลงจากหน่วยเป็นชั่วโมงแล้ว ก็จะต้องแสดงให้

พนักงานฝ่ายปฏิบัติการเห็นว่าปัญหาของพวกเขาอยู่ที่จุดใดบ้าง

บัญชีรายการทรัพยากรสำหรับการวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ

กลไกของการวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ (RCCP) นั้นตรงไปตรงมา

มาก มันต้องใช้สิ่งที่ถูกเรียกว่า บัญชีรายการทรัพยากร (Bills of Resources)5 ซึ่ง

เป็นตารางที่เชื่อมโยงตระกูลผลิตภัณฑ์เข้ากับทรัพยากรหลักๆ เราจะพิจารณาภาพที่

4-5 ซึ่งเป็นภาพแบบง่ายจากบริษัทที่ผลิตเวชภัณฑ์

ตารางนี้บอกให้เรารู้หลายอย่าง และบอกเราว่าการผลิตตระกูลผลิตภัณฑ์

กลุ่ม A 1,000 หน่วย ต้องใช้เวลาโดยเฉลี่ย 2.7 ชั่วโมงในกระบวนการผสม 1.2 ชั่วโมง

5 หรือเรียกว่า รูปแบบโครงร่างของงาน (Load Profile)

4 นี่เป็นกรณีหนึ่งที่ผมไม่ได้ใช้ศัพท์ APICS มาตรฐาน พจนานุกรมศัพท์ APICS ใช้หลายชื่อด้วยกัน การวางแผนกำลังการผลิต

แบบหยาบ หมายถึง การวางแผนกำลังการผลิตสอดคล้องไปกับตารางกำหนดการหลัก; การวางแผนทรัพยากร และ

การวางแผนความต้องการทรัพยากร คือ กระบวนการที่จะใช้ในระดับที่สูงกว่า กล่าวคือ ระดับของแผนปฏิบัติการ เพื่อให้

สอดคล้องกับความเชื่อของผมว่ายิ่งมีชื่อเรียกยิ่งน้อยยิ่งดี ผมใช้ชื่อ การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ สำหรับทั้ง 2 บริบท

เพราะตรรกะและขั้นตอนในกระบวนการส่วนใหญ่เหมือนกัน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


n ถ้าคุณกำลังเปลี่ยนมาใช้ลีน โปรดย้ำให้แน่ใจว่าโครงการลีนจะทำให้

ทรัพยากรต่างๆ จัดเรียงสอดคล้องกัน (ซึ่งน่าจะเกิดขึ้นอยู่แล้ว เพราะว่า

ลีนทำให้ทรัพยากรต่างๆ จัดเรียงสอดคล้องกัน)

n ถ้าคุณยังไม่ได้เริ่มต้นเกี่ยวกับลีนเลย โปรดรับรู้ว่าเมื่อคุณเริ่มแล้ว คุณควร

จะปรับการวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบให้เรียบง่ายได้มากขึ้นมาก

เพราะว่าทรัพยากรต่างๆ ของคุณจะถูกจัดเรียงให้สอดคล้องกัน นี่คือ

ผลลัพธ์ปกติ ย้ำอีกครั้งหนึ่งว่า ลีนทำให้สภาพแวดล้อมในการดำเนินการ

เรียบง่ายขึ้น ซึ่งทำให้เครื่องมือการพยากรณ์ วางแผน และจัดตาราง

กำหนดการทำงานที่ต้องใช้ในการควบคุม เรียบง่ายขึ้นด้วย

ถึงแม้ว่าบทนี้จะเป็นบทที่เกี่ยวกับเรื่องอินพุต ผมขอให้พิจารณาเอาท์พุต

หลายๆ อย่างที่เป็นไปได้จาก S&OP ในสภาพแวดล้อมแบบลีน ประโยชน์ทางด้าน

ปฏิบัติการข้อหนึ่งของลีนคือ Takt Time หรือจำนวนวินาทีหรือนาทีที่ต้องใช้ใน

การผลิตสินค้า 1 หน่วย ซึ่งบางครั้งถูกเรียกว่าเป็น “จังหวะกลอง” ของกระบวนการ

Takt Time จะสื่อสารให้รู้ความถี่ของอุปสงค์ และความถี่ที่ผลิตภัณฑ์จะต้องผลิตออก

มาจากกระบวนการผลิตขั้นสุดท้าย

วิธีการคำนวณ Takt Time แบบพื้นฐาน คือ เวลาของปฏิบัติการหารด้วย

จำนวนที่ต้องการ ยกตัวอย่างเช่น ถ้าลูกค้าของ Acme ต้องการสินค้า 240 หน่วยต่อ

วัน และโรงงานทำงานทั้งหมด 480 นาทีต่อวัน ค่า Takt Time จะเท่ากับ 120 วินาที

(2 นาที) เพื่อจะสนองอุปสงค์ของลูกค้า จะต้องมีทรัพยากรมากพอที่จะผลิตสินค้า 1

หน่วยทุกๆ 120 วินาที ทั้งทรัพยากรที่เป็นบุคคลและที่เป็นอุปกรณ์ เซลล์ (Cell) หรือ

สายการผลิตขั้นสุดท้ายสำหรับผลิตภัณฑ์นี้จะต้องมีอัตราผลผลิตที่พิสูจน์แล้ว หรือ

รอบเวลาที่ปรับปรุงแล้ว (Engineered Cycle Time) เท่ากับ 120 วินาที (หรือต่ำกว่า

นั้น) ประเด็นสำคัญคือ:

n ถ้าใช้ภาษาของอุปสงค์และอุปทาน เราสามารถกล่าวได้ว่า Takt Time

คือ อุปสงค์ของกำลังการผลิต และรอบเวลาที่ปรับปรุงแล้วคืออุปทานของ

กำลังการผลิต อุปทานจะต้องเท่ากับหรือมากกว่าอุปสงค์ มิฉะนั้นจะ

ไม่สามารถสนองอุปสงค์ได้และลูกค้าจะผิดหวัง

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



เรามีอุปกรณ์หลายๆ อย่างที่เปนคอขวดจริงๆ มันเปนเครื่องจักรเดี่ยวๆ ไม่ใช่

ฝายผลิตทั้งแผนก เราจะวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบได้ไหม?

แน่นอน อุปกรณ์แต่ละหน่วยถือว่าเป็นทรัพยากร มันอาจมีขนาดเล็กแต่มี

ผลกระทบใหญ่หลวง สำหรับวัตถุประสงค์เรื่อง S&OP (ปริมาณโดยรวม) จงปฏิบัติกับ

มันเหมือนกับทรัพยากรหลักประเภทอื่นๆ ประเด็นจริงๆ ไม่ได้อยู่ที่ขนาด หรือจำนวน

พนักงาน หรือปริมาณผลผลิต แต่อยู่ที่ว่าทรัพยากรนี้เป็นส่วนที่ทำให้การจัดส่งหยุด

ชะงักหรือไม่


เรามีอุปกรณ์หลายๆ อย่างที่เปนคอขวดจริงๆ มันเปนเครื่องจักรเดี่ยวๆ ไม่ใช่

?

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

91กระบวนการ S&OP ประจำเดือน

บทที่ 5 กระบวนการ S&OP ประจำเดือน

หัวใจของการวางแผนการขายและปฏิบัติการ คือ การตัดสินใจ จะมีการ

ตัดสินใจสำหรับแต่ละตระกูลผลิตภัณฑ์ตามข้อมูลอดีต คำแนะนำจากผู้บริหารระดับ

กลาง และการพิจารณาของทีมผู้บริหารและความรู้เกี่ยวกับสภาพธุรกิจ การตัดสินใจ

นั้นอาจเป็น:

n ปรับแผนการขาย

n ปรับแผนปฏิบัติการ

n ปรับแผนสินค้าคงคลัง/คำสั่งซื้อค้างส่ง หรือ

n ไม่ทำสิ่งใดเลย แผนปัจจุบันนั้นดีอยู่แล้ว

การตัดสินใจเหล่านี้จะกลายเป็นแผนที่ประธาน รองประธานทุกฝ่ายที่เกี่ยว-

ข้อง และสมาชิกคนอื่นๆ ในทีม S&OP ของผู้บริหารจะตกลงกันและอนุมัติ การ

บันทึกแผนเหล่านี้และกระจายไปทั่วทั้งองค์กรเป็นเรื่องสำคัญ การตัดสินใจเหล่านี้จะ

ประกอบกันเป็นแผนการทำงานสำหรับฝ่ายขาย ฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่ายการเงิน และฝ่าย

พัฒนาผลิตภัณฑ์ (แผนผลิตภัณฑ์ใหม่จะถูกนำมาทบทวนในส่วนของ S&OP ตามผล

กระทบของมันต่ออุปสงค์และอุปทาน) แต่ละฝ่ายจะแตกแผนระดับรวมจาก S&OP

เป็นแผนโดยละเอียดตามระดับที่จำเป็น คือ ผลิตภัณฑ์แต่ละแบบ ลูกค้า ภูมิภาค

โรงงาน และวัตถุดิบ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


อย่างไรก็ตาม การวางแผนการขายและปฏิบัติการไม่ใช่งานแบบทำครั้งเดียว

จบในการประชุม S&OP ของผู้บริหารทุกๆ เดือน ในทางกลับกัน งานขั้นต้นจะเริ่ม

ทันทีหลังจากสิ้นเดือนและดำเนินต่อไปหลายวัน ขั้นตอนเหล่านี้จะเกี่ยวข้องกับผู้จัด-

การระดับกลางและฝ่ายอื่นๆ ในบริษัท (ดูภาพที่ 5-1) ขั้นตอนมีดังนี้:

n ปรับค่าการพยากรณ์ยอดขาย

n ทบทวนผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ต่อแผนปฏิบัติการ และ

พิจารณาว่ามีความสามารถและวัตถุดิบพร้อมสนับสนุนแผนปฏิบัติการ

เพียงพอหรือไม่

n ระบุทางเลือกต่างๆ เมื่อพบปัญหา

n ระบุความแปรปรวนในแผนธุรกิจ (งบประมาณ) และแนวทางแก้ไขที่เป็น

ไปได้

n เสนอแนวทางแนะนำที่เห็นควรกันแล้วให้กับฝ่ายบริหารระดับสูง เกี่ยวกับ

การเปลี่ยนแปลงในแผนการต่างๆ และระบุส่วนที่ตกลงกันไม่ได้ในกรณีที่

หาฉันทามติไม่ได้ และ

n สื่อสารข้อมูลนี้ให้กับฝ่ายบริหารระดับสูงอย่างรวดเร็วพอที่พวกเขาจะม ี

เวลาพิจารณาก่อนการประชุม S&OP ของผู้บริหาร

ต้องขอบคุณงานที่ทำมาแล้วก่อนหน้านี้ ที่ทำให้การประชุม S&OP ของ

ผู้บริหารไม่กินเวลานานนัก ระยะเวลาต่ำกว่า 2 ชั่วโมงเป็นมาตรฐานปกติสำหรับ

บริษัทที่ทำงานได้ดี ผลสุทธิขั้นสุดท้ายจาก S&OP สำหรับกลุ่มผู้บริหารระดับสูงควร

จะเป็นเวลาการประชุมที่สั้นลง กระบวนการตัดสินใจของพวกเขามีผลิตภาพดีขึ้น

และมีชีวิตการทำงานที่มีคุณภาพมากขึ้น นอกจากนั้น พนักงานที่เป็นผู้จัดการระดับ

กลางและมีส่วนเกี่ยวข้องกับกระบวนการ S&OP ก่อนหน้านั้นก็จะได้ประโยชน์ใน

ทำนองเดียวกันด้วย

อีกประเด็นหนึ่งที่ เกี่ยวกับเวลาคือ เวลาที่ใช้ไป (Elapsed Time) หรือ

รอบเวลาตั้งแต่เริ่มต้น (ตอนต้นเดือน) จนถึงจบ (การประชุม S&OP ของผู้บริหาร)

จะใช้เวลานานเพียงใด? คำตอบคือ ราวๆ 10-12 วันทำงาน ซึ่งทำให้การประชุมของ

ผู้บริหารเกิดขึ้นในสัปดาห์ที่ 3 ของเดือน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



ถ้ามีเหตุการณสำคัญเกิดขึ้นที่มีผลตอทั้งอุปสงคและอุปทาน และเกิดขึ้น

หลังจากการประชุม S&OP ของผู้บริหารพอดี จะเปนอยางไร? การรอทั้งเดือน

กอนจะจัดการปญหาใหญขนาดนี้ฟงดูไมสมเหตุสมผลเลย

และก็ไม่สมเหตุสมผลจริงๆ ผู้ใช้ S&OP ที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่ เมื่อ

ต้องเผชิญกับสถานการณ์เช่นนี้ จะใช้กระบวนการ S&OP แบบย่อที่เร่งให้เร็วขึ้น พวก

เขาจะดำเนินการผ่านขั้นตอนก่อน SOP อย่างรวดเร็ว โดยเน้นเฉพาะส่วนของธุรกิจ

ที่ได้รับผลกระทบ จากนั้น ภายใน 1-2 วัน พวกเขาจะจัดการประชุม S&OP ของ

ผู้บริหารอีกครั้งและตัดสินใจตามที่จำเป็น ตลอดช่วงกระบวนการแบบย่อ พวกเขาจะ

พยายามรักษาขั้นตอน รูปแบบรายงาน และกระบวนการตัดสินใจให้เหมือนเดิม เพราะ

แต่ละคนคุ้นเคยกับกระบวนการเหล่านี้แล้วและรู้ว่ามันใช้การได้ดี


ถ้ามีเหตุการณสำคัญเกิดขึ้นที่มีผลตอทั้งอุปสงคและอุปทาน และเกิดขึ้น

?

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

109 ภาพรวมของเส้นทางการนำS&OPไปใช้งาน

ส่วนที่ 2

วธิกีารนำไปใชง้าน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


บทที่ 6 ภาพรวมของเส้นทาง

การนำ S&OP ไปใช้งาน

คุณเห็นด้วยหรือไม่ว่าทั้งหมดที่ผ่านมาดูค่อนข้างง่าย? ไม่ใช่การผ่าตัดหัวใจ

ไม่มีการคำนวณวงโคจร ไม่ใช่แคลคูลัสขั้นสูง แต่มันก็มีส่วนที่ดูขัดแย้งกันเองด้วย

เช่นกัน คือ แม้ว่ากระบวนการนี้จะตรงไปตรงมาและเข้าใจได้ง่าย แต่การนำไปใช้งาน

ให้ประสบความสำเร็จนั้นทำได้ยาก สาเหตุคือ:

n นี่เป็นกระบวนการใหม่สำหรับบริษัท

n กระบวนการใหม่หมายความว่าต้องมีการเปลี่ยนแปลง

n ในบริบทนี้ การเปลี่ยนแปลง หมายความว่า บุคลากรจะต้องเปลี่ยนวิธีการ

ทำงานบางด้าน

n บุคลากรจะต้องเข้าใจกระบวนการนี้เป็นอย่างดี และเข้าใจวิสัยทัศน์เกี่ยว-

กับอนาคตก่อน จึงจะยอมและตั้งใจเปลี่ยนแปลงตามที่จำเป็นได้

n บุคลากรที่เป็นผู้บริหารระดับสูงมักมีงานยุ่ง จึงมีความอดทนต่ำมากกับ

การใช้เวลาไปกับกิจกรรมที่ไม่เกิดประโยชน์ จะต้องเกิดความคืบหน้า

ขึ้นอย่างรวดเร็วและสม่ำเสมอ ถ้าไม่เป็นเช่นนั้น โครงการนำไปใช้งานอาจ

ค้างเติ่งและจบลงโดยไม่สำเร็จ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

112Sales&OperationsPlanningคู่มือS&OPการวางแผนการขายและปฏิบัติการ:

ภาพ

ที่ 6

-1

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ดังนั้น การทำเรื่องนี้ให้ถูกต้องเป็นเรื่องยาก แต่ข่าวดีคือ เมื่อคุณนำไปใช้งาน

คุณไม่จำเป็นต้องเริ่มคลำทางด้วยตนเอง มีเส้นทางการนำไปใช้งานที่ถูกพิสูจน์แล้ว

จากการพัฒนาหลายปีด้วยการลองผิดลองถูก ถ้าคุณทำได้อย่างถูกต้อง คุณแน่ใจได้

เกือบ 100% ว่าการนำ S&OP ไปใช้งานของคุณจะประสบความสำเร็จ

โปรดใช้เวลาสักครู่พิจารณาภาพที่ 6-1 ภาพนี้แสดงเส้นทางการนำ S&OP

ไปใช้งานแบบทั่วไป ซึ่งแสดงงานหลายด้านที่ต้องทำ บางงานต้องทำตามลำดับกัน

และบางงานก็ต้องทำพร้อมกัน ภาพนี้บ่งชี้ว่าเวลาในการนำไปใช้อย่างสมบูรณ์แบบจะ

กินเวลานานราว 9 เดือนสำหรับองค์กรทั่วๆ ไป ส่วนนี้ก็มีสิ่งที่ดูเหมือนจะขัดแย้ง

กันเองด้วยเช่นกัน กล่าวคือ เพราะเหตุใดโครงการที่เกี่ยวข้องกับคนเพียงไม่กี่คน

ถึงใช้เวลาประยุกต์ใช้งานนาน 8-10 เดือน? คำตอบก็คือ เพราะธรรมชาติของ

กระบวนการ S&OP เอง ที่เกิดขึ้นตามรอบประจำเดือน ในช่วงระหว่างการนำไปใช้

งาน ประสบการณ์และความเชี่ยวชาญจะเพิ่มขึ้นได้เพียงเดือนละครั้ง

สำหรับเกือบทุกบริษัทที่ผมได้สังเกตการประยุกต์ใช้ S&OP ตลอดหลายปี

ที่ผ่านมา ประโยชน์จะเกิดขึ้นภายใน 6 เดือน สาเหตุอยู่ที่ความสามารถของ S&OP

ในการสร้าง “หน้าต่าง” ให้มองเห็นอนาคต ดังที่ได้กล่าวถึงในบทที่ 1 โปรดพิจารณา

ภาพที่ 6-1 ดูอีกครั้ง

ลองพิจารณาแถวที่ 3 คือ นำร่องด้วย 1-2 กลุ่ม และแถวที่ 4 คือ ใช้ S&OP

กับผลิตภัณฑ์ทุกตระกูล เกือบจะแน่นอนเลยว่า ภายในเดือนที่ 2 หรือ 3 ทุกคนจะ

เริ่มเห็นสิ่งที่ไม่เคยได้เห็นเมื่อไม่มี S&OP คำพูดเหล่านี้เป็นคำพูดที่จะได้ยินบ่อยๆ

“ให้ตายสิ ถ้าเราไม่ได้ทำแบบนี้ เราคงมีปัญหาใหญ่กับผลิตภัณฑ์ขนาดกลาง ในอีก

4 เดือนเราคงย่ำแย่หนักแล้ว” การเน้นที่อนาคตได้มากกว่าเดิม หมายความว่าเรา

หลีกเลี่ยงปัญหาต่างๆ ได้โดยการแก้ไขตั้งแต่เนิ่นๆ

เส้นทางการนำ S&OP มาใช้นั้นมีมากกว่าแผนภาพ ในภาคผนวก B จะมี

คำอธิบายแผนผังเส้นทางการนำไปใช้งานในรูปแบบการอธิบายด้วยถ้อยคำ มันเป็น

โครงร่างทั่วไปสำหรับการปรับแต่งเข้ากับแผนการนำไปใช้งานของแต่ละบริษัท ผม

เชื่อว่า การสร้างตารางเวลาการทำงานของโครงการที่ใช้การได้ จะทำให้คุณดำเนินการ

จนเสร็จสิ้นได้อย่างรวดเร็วกว่า และมีโอกาสสำเร็จมากกว่า

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ดังนั้น หลังจากขั้นตอนที่ 7 และ 8 ให้สร้างตารางเวลาโครงการโดยละเอียด

และขอการสนับสนุนจากฝ่ายหลักๆ ที่เกี่ยวข้อง

สรุปคือ เรื่องสำคัญ 2 เรื่องเกี่ยวกับการประยุกต์ใช้งาน S&OP คือ:

n ถึงแม้ว่าตรรกะของ S&OP จะเรียบง่าย แต่การนำไปใช้งานไม่ใช่เรื่องง่าย

เลย การประยุกต์ใช้ S&OP จำเป็นต้องให้คนเปลี่ยนแปลงหลายเรื่อง

กล่าวคือ เปลี่ยนแปลงบางด้านในงานของพวกเขา ตั้งแต่ระดับล่างถึง

ระดับผู้บริหารอาวุโสที่ดูแลธุรกิจนั้น

n เนื่องจากว่า S&OP มีรอบการทำงานประจำทุกเดือน พื้นฐานของการ

วางแผนการขายและปฏิบัติการจึงใช้เวลาราวๆ 8 เดือนในการนำไปใช้

อย่างไรก็ตาม ประโยชน์จะเกิดขึ้นเร็วกว่านั้นมาก

ในบทต่อๆ ไป เราจะพิจารณาแต่ละกล่องในแผนผังการนำ S&OP ไปใช้งานที่

แสดงในภาพที่ 6-1 โปรดหมายเหตุด้วยว่า แต่ละกล่องในแผนภาพนี้มีเลขกำกับไว้ ซึ่ง

หมายถึงแต่ละบทหลังจากนี้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

115 การให้ข้อมูลให้ความรู้แก่ผู้บริหารและการตัดสินใจดำเนินการ/ไม่ดำเนินการ

กระบวนการธุรกิจแทบจะเกือบทุกประเภทมีศูนย์กลางอยู่ที่คน และ S&OP

ก็ไม่ได้เป็นข้อยกเว้น ผมและเพื่อนร่วมงานพูดกันมานานแล้วว่าคนเป็นปัจจัยประเภท

A ในกฎ ABC ของพาเรโต ปัจจัยประเภท B คือ ข้อมูล และคอมพิวเตอร์คือปัจจัย

ประเภท C สรุปง่ายๆ คือ คนเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในการวางแผนการขาย

และปฏิบัติการ ดังนั้น โครงการส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนจึงต้องดำเนินการให้ดี

ผู้เชี่ยวชาญ S&OP

ในหน้าต่อๆ ไป ผมจะแนะนำให้คุณหาผู้เชี่ยวชาญ S&OP มาช่วยคุณในการ

นำ S&OP ไปใช้งาน กล่าวคือ ในการให้ข้อมูลเบื้องต้นแก่ผู้บริหาร การให้ความรู้ และ

ตรวจสอบสถานะและความคืบหน้าในช่วงต่างๆ ของการนำไปใช้

ผู้เชี่ยวชาญ S&OP คือคนที่มีส่วนร่วมกับการนำ S&OP ไปใช้อย่างลึกซึ้ง

อย่างน้อย 1 ครั้ง และถ้าเลือกได้ก็ควรจะหลายครั้งด้วย เพื่อจะถือได้ว่าเป็น

บทที่ 7 การให้ข้อมูล ให้ความรู้แก่ผู้บริหาร

และการตัดสินใจดำเนินการ/ไม่ดำเนินการ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ผู้เชี่ยวชาญ S&OP บุคคลคนนั้นจะต้องมีบทบาทผู้นำในการกำกับการนำไปใช้งาน

คุณเองก็อาจมีผู้เชี่ยวชาญ S&OP อยู่ในบริษัทของคุณเองด้วยเช่นกัน ถ้าเขาหรือเธอ

มีประสบการณ์ความสำเร็จเกี่ยวกับ S&OP ที่มีความหมาย เช่น ในฝ่ายอื่นๆ หรือใน

อีกบริษัทหนึ่ง

ตัวอย่างที่ดีตัวอย่างหนึ่งเกี่ยวข้องกับผู้ชายชื่อ John เขาเป็น COO ที่บริษัท

ซึ่งผมได้อยู่ในบทบาทของผู้ เชี่ยวชาญ S&OP John มีหน้าที่ เป็นผู้บริหารที่ เป็น

แชมเปี้ยน และในไม่ช้าบริษัทก็ประสบความสำเร็จใน S&OP เป็นอย่างดี ในภายหลัง

John ได้ออกจากบริษัทนี้และกลายเป็น CEO ของบริษัทที่มีขนาดเล็กกว่า ที่บริษัท

นั้น John ได้ทำหน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญ S&OP เป็นอย่างดี John สามารถทำได้เพราะ

เขา “เคย” แล้ว เขามีประสบการณ์ในการทำให้ S&OP ใช้งานได้

อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่บริษัทไม่มีคนแบบนี้อยู่ ดังนั้น คุณจึงต้องหาผู้-

เชี่ยวชาญ S&OP จากบรรดาที่ปรึกษาในงานด้านนี้ ซึ่งส่วนใหญ่จะทำงานด้าน

โซ่อุปทานและวางแผนทรัพยากร คนเหล่านี้ไม่ใช่มือใหม่ พวกเขามีประสบการณ์

หลายปีทั้งในงานด้านปฏิบัติการและในฐานะที่ปรึกษา และพวกเขาไม่เกร็งกับการ

สื่อสารกับผู้บริหารระดับสูง

เมื่อคุณพูดคุยเรื่องการให้ข้อมูลแก่ผู้บริหารเกี่ยวกับ S&OP หรือการอบรมให้

ความรู้ หรือการสนับสนุน S&OP ในด้านอื่นกับที่ปรึกษา ผมขอแนะนำอย่างหนักแน่น

ให้คุณตรวจสอบข้อมูลอ้างอิงของเขาหรือเธอก่อน เขาต้องสามารถตอบคำถามเหล่านี้

ได้ในเชิงบวก:

n คุณเคยมีส่วนร่วมกับการนำหลักการวางแผนการขายและปฏิบัติการไปใช้

งานมากน้อยเพียงใด?

n การนำไปใช้เหล่านั้นประสบความสำเร็จมากเพียงใด?

n คุณมีบทบาทอะไรบ้างกับการนำไปใช้งานในส่วนเหล่านั้น?

n การนำไปใช้งานเกิดขึ้นที่ใดบ้าง และเราสามารถพูดคุยกับบริษัทเหล่านั้น

ได้หรือไหม?

n คุณมีกระบวนการ หรือวิธีการในการนำ S&OP ไปใช้งานไหม?

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ถ้าคำตอบที่ได้เป็นเชิงบวกทั้งหมด และถ้าบริษัทที่พวกเขาอ้างอิงยืนยันด้วย

คุณก็คงไปได้สวย แต่ถ้าไม่เป็นเช่นนั้น โปรดหาที่ปรึกษาจากแหล่งอื่น

ผู้อ่านบางคนคงคิดว่า “จะอะไรนักหนา? S&OP เรียบง่ายออก” ตรรกะและ

กระบวนการพื้นฐานของมันเรียบง่ายแน่นอน (อย่างที่เราได้กล่าวในตอนต้นบทที่ 6)

ดังนั้น ความเรียบง่ายในตรรกะของ S&OP อาจบังตาเราได้ อย่าคิดผิดๆ ว่าถ้ามันมี

โครงสร้างไม่ซับซ้อน มันคงใช้งานได้ไม่ยาก เพราะมันไม่เป็นเช่นนั้น

Peter Tassi จากศูนย์การผลิตแบบลีนของ Ford Motor Company กล่าวไว้

อย่างยอดเยี่ยมว่า “เรื่องที่ Soft จะ Hard” ความสำเร็จส่วนใหญ่ในการนำ S&OP ไป

ใช้งานคือการจัดการกับประเด็นเรื่องคน บทบาทของผู้เชี่ยวชาญ S&OP คือ การ

ป้องกันไม่ให้ประเด็นเรื่องคนกลายเป็นปัญหาเรื่องคน และทำให้โครงการนี้ล้มเหลว

เราจะลองพิจารณาปัญหาเรื่องคนที่มีโอกาสเกิดขึ้น ซึ่งแบ่งได้เป็น 2 ประเภท

คือ บุคคล และองค์กร ปัญหาเรื่องคนของบุคคล รวมถึง:

n การรังเกียจการเปลี่ยนแปลง

n ตารางเวลาที่ยุ่งเหยิงเกินไป หรือที่ถูกมองว่าเป็นเช่นนั้น

n ความลังเลในการแบ่งปันข้อมูลสารสนเทศและอำนาจควบคุม

และแน่นอนว่า ยังมีปัญหาประเภทอื่นๆ อีก สำหรับปัญหาเรื่องคนของ

องค์กร ปัญหาที่ผมพบบ่อยที่สุด คือ:

n ความไม่สบายใจเรื่องการแสดงความรับผิดชอบ บางองค์กรมีปัญหาเรื่อง

ความรับผิดชอบ เพราะมันทำให้พวกเขากระวนกระวาย แต่ S&OP นั้น

เน้นเรื่องความรับผิดชอบ

n การรังเกียจความขัดแย้ง บางองค์กรไม่ชอบจัดการกับความขัดแย้ง

อย่างไรก็ตาม S&OP มักจะบังคับให้จัดการกับความขัดแย้ง

n การขาดวินัยและการบังคับตน ในบางบริษัท กรอบความคิดขององค์กร

คือการให้แต่ละคนทำเรื่องของตนเอง ถ้านั่นหมายความว่าไม่มีเวลา

เตรียมตัวสำหรับการประชุม หรือการไม่ว่างร่วมประชุม... ก็ไม่เป็นไรหรอก

เพราะวัฒนธรรมองค์กรบอกว่าไม่เป็นไร อย่างไรก็ตาม S&OP นั้นทำงาน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



ในบริษัทของเรา เราดำเนินการกับ S&OP ไปมากแล้วโดยไม่มีผู้บริหารระดับ

สูงเข้ามามีส่วนร่วมด้วย เราพยายามให้พวกเขามีส่วนร่วมในการให้ข้อมูล

เบื้องต้นแล้วแต่ไม่สำเร็จ พวกเขาไม่ยอมอ่านหนังสือหรือบทความต่างๆ เลย

แล้วเราจะทำอย่างไร?

สิ่งที่คุณควรทำคือ “ไม่ยอมแพ้” พยายามรักษากระบวนการ S&OP ของคุณ

ให้ดำเนินการถึงขั้นตอนก่อน SOP ได้ทั้งหมด ในกรณีที่เป็นไปได้ ก็ให้ลองนำเสนอ

สเปรดชีต S&OP ของคุณในการประชุมกับผู้บริหารระดับสูง ลองนำเสนอข้อแนะนำ

ภายในกรอบของ S&OP ดู และใช้รูปแบบเดียวกันในการนำเสนอสถานการณ์ทาง

เลือกเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจเรื่องยากๆ

มากยิ่งไปกว่านั้น ลองพยายามหาผู้บริหารที่เป็นแชมเปี้ยนและทำงานร่วมกับ

ผู้นั้นในการขับเคลื่อนกระบวนการต่อไปในบริษัท ผู้บริหารที่เป็นแชมเปี้ยนอาจประสบ

ความสำเร็จในการกันเวลาส่วนหนึ่ง สัก 20-30 นาที เดือนละครั้งในการประชุมของทีม

บริหาร จงใช้เวลาช่วงนี้สรุปการประชุมก่อน SOP หลังจากทำไปได้หลายเดือน ลอง

ขอให้กลุ่มผู้บริหารทบทวนการตัดสินใจในช่วงก่อน SOP ใหม่อีกครั้ง

ขั้นตอนเหล่านี้ และขั้นตอนอื่นๆ น่าจะส่งผลดีในระยะยาว และความเสี่ยงใน

ด้านลบก็แทบไม่มีเลย

คำถามที่พบบ่อย ?

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

125การมอบหมายหน้าที่รับผิดชอบ

บทที่ 8 การมอบหมายหน้าที่รับผิดชอบ

เมื่อตัดสินใจว่าจะดำเนินการต่อไป ก็ได้เวลาจัดระเบียบโครงการนี้แล้ว นี่คือ

สิ่งที่ต้องพิจารณาในด้านบทบาทและหน้าที่รับผิดชอบ

ผู้บริหารที่ทำหน้าที่แชมเปี้ยน/สนับสนุนโครงการ

การจัดสรรผู้บริหารคนหนึ่งให้เป็น “แชมเปี้ยน” โครงการ S&OP เป็นเรื่อง

สำคัญมาก ผู้บริหารคนนี้อาจมีส่วนช่วยได้มากในการดึงดูดให้ผู้บริหารอื่นสนใจ

โครงการต่อไป ขจัดอุปสรรค จัดหาทรัพยากรที่จำเป็น และสนับสนุนเจ้าของกระบวน-

การ S&OP และคนอื่นๆ ที่ทำงานส่วนใหญ่ เขาหรือเธอควรเต็มใจเป็นผู้นำ ใช้เวลา

และนำ S&OP

แล้วคนผู้นั้นควรเป็นใคร? โดยทั่วไปแล้ว ตัวเลือกแรกของผมคือประธาน

บริษัท ถ้าเขาหรือเธอมีเวลาและมีความตั้งใจ ถ้าไม่เลือกประธาน ก็เลือกจากรอง

ประธานคนใดคนหนึ่ง ในอุดมคติ คนที่ถูกเลือกควรกระตือรือร้นกับการวางแผนการ

ขายและปฏิบัติการ และต้องมีความสัมพันธ์ในการทำงานที่ดีกับประธาน สิ่งที่ไม่

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


สำคัญคือ คนนั้นกำลังทำงานในฝ่ายขาย ฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่ายการเงิน หรือฝ่ายใดฝ่าย

หนึ่ง

เจ้าของกระบวนการ S&OP

จะต้องมีคนหนึ่งทำหน้าที่เป็นเจ้าของกระบวนการ นั่นคือ คนที่จะนำโครงการ

การนำไปใช้งาน และบ่อยครั้งแล้ว จะต้องอยู่ในบทบาทของผู้นำ/เจ้าของกระบวนการ

ต่อไป โดยปกติแล้ว หน้าที่นี้ไม่ใช่งานเต็มเวลา คุณไม่จำเป็นต้องดึงใครจากหน้าที่

เพื่อมาทำงานนี้

แล้วคนผู้นี้ควรเป็นอย่างไรและมาจากส่วนใดขององค์กร? ผมไม่เชื่อว่าหน้าที่

นี้จำเป็นต้องเป็นผู้บริหารระดับสูง (ด้วยเหตุผลเรื่องเวลา) แต่ควรเป็นผู้ที่มีประสบ-

การณ์ด้านการจัดการเป็นอย่างดี บุคคลผู้นี้ควรมีทักษะบุคคลดี ทำงานในเชิงรุก

และมีระเบียบ และสามารถนำการประชุมได้อย่างมีประสิทธิผล เขาหรือเธอควรจะ

รู้จักธุรกิจเป็นอย่างดี ไม่ว่าจะเป็นบุคลากร ผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และสุดท้ายแต่

ไม่ใช่ท้ายที่สุด นั่นคือ ลูกค้าของธุรกิจ อย่าให้ตำแหน่งนี้เป็นบุคคลภายนอก เพราะ

บุคคลภายนอกต้องใช้เวลานานมากกว่าจะเรียนรู้องค์ประกอบสำคัญในธุรกิจของคุณ

ที่ขาดไม่ได้

แล้วเจ้าของกระบวนการ S&OP ควรจะมาจากส่วนใด? ฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่าย

ขาย ฝ่ายการตลาด ฝ่ายจัดซื้อ หรือฝ่ายการเงิน? คำตอบของผมในส่วนนี้ก็ยังเหมือน

เดิม คือ จากฝ่ายใดก็ได้ แต่มีคำแนะนำข้อหนึ่ง คือ จะดีที่สุดถ้าเจ้าของกระบวนการ

และผู้บริหารที่ทำหน้าที่แชมเปี้ยนมาจากคนละฝ่ายกัน การทำเช่นนี้ช่วยหลีกเลี่ยงการ

ส่งสารผิดๆ ออกไปว่า โครงการนี้เป็น “เรื่องของฝ่ายขายและฝ่ายการตลาด” หรือเป็น

“เรื่องของฝ่ายปฏิบัติการ” หรืออื่นๆ

เจ้าของกระบวนการ S&OP จากประสบการณ์ของผมมาจาก:

n ผู้อำนวยการบริหารการขาย

n ผู้จัดการด้านอุปสงค์

n ผู้จัดการโซ่อุปทาน

n ผู้จัดการด้านวัตถุดิบ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


คำถามที่พบบอย

แลวการตั้งทีมโครงการ S&OP หรือทีมเฉพาะกิจละ? จะมีประโยชนไหม?

ก็อาจมีประโยชน์ ในบริษัทขนาดใหญ่ ที่สภาพแวดล้อมในการทำงานมักมี

ความซับซ้อนมากกว่า การทำเช่นนี้อาจมีประโยชน์ สำหรับธุรกิจที่มีขนาดและความ

ซับซ้อนระดับกลาง ผมพบว่าไม่จำเป็น ผู้บริหารที่ทำหน้าที่แชมเปี้ยนและเจ้าของ

กระบวนการ S&OP ที่ทำงานร่วมกับทีมด้านอุปสงค์ อุปทาน ประชุมก่อน SOP และ

ทีม S&OP ของผู้บริหาร ก็สามารถจัดการและทำหน้าที่ต่างๆ ที่จำเป็นได้อยู่แล้ว

จำเปนตองใหทุกคนนั่งตลอดการประชุมไหม? (การประชุมกอน SOP และการ

ประชุม S&OP ของผูบริหาร) หรือสามารถเขาๆ ออกๆ ไดตามตองการ?

สำหรับผม คำถามนี้จะสำคัญต่อการประชุมก่อน SOP มากกว่า เพราะการ

ประชุมนี้อาจกินเวลานาน ผมได้เห็นแนวทางที่ใช้ได้ดีเมื่อบุคลากรจากโรงงาน A เข้า

ร่วมส่วนแรกของการประชุม ตามด้วยบุคลากรจากโรงงาน B อย่างไรก็ตาม โปรด

ระลึกไว้ว่า ถ้าโรงงาน A และ B มีผลิตภัณฑ์บางส่วนที่เป็นประเภทเดียวกันและมี

ทรัพยากรคล้ายๆ กัน แนวทางนี้อาจใช้ไม่ได้ผล เมื่อต้องจัดสรรปริมาณงานใหม่ จะ

ต้องให้ทั้ง 2 กลุ่มอยู่พร้อมกันในห้อง

ผู้จัดการผลิตภัณฑ์อาจเลือกเข้าร่วมเฉพาะตอนที่พูดคุยกันเกี่ยวกับผลิต-

ภัณฑ์ของตัวเอง ถ้าไม่มีความสัมพันธ์ระหว่างกันหรือมีความขัดแย้งด้านกำลังการผลิต

ระหว่างผลิตภัณฑ์ของพวกเขากับผลิตภัณฑ์ของผู้จัดการผลิตภัณฑ์คนอื่น สามารถ

ทำเช่นเดียวกันได้กับฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ส่วนตัวแทนจากฝ่ายการเงินคงต้อง

เข้าร่วมทั้งการประชุม เช่นเดียวกับผู้จัดการด้านอุปสงค์ ผู้จัดการด้านวัสดุ เจ้าของ

กระบวนการ S&OP และฝ่ายอื่นๆ

ผมไม่คิดว่าคำถามนี้มีส่วนเกี่ยวข้องกับการประชุม S&OP ของผู้บริหาร การ

ประชุมนี้กินเวลาไม่นานกว่า 2 ชั่วโมง และเป็นการประชุมที่กำหนดทิศทางของธุรกิจ

ผมคิดว่าเวลาสั้นกว่า 2 ชั่วโมงเป็นการลงทุนเวลาอย่างดี แม้แต่ส่วนของการประชุมที่

ไม่ได้เกี่ยวข้องกับพวกเขาโดยตรง ก็ยังช่วยให้มีอินพุตที่ดีเกี่ยวกับสถานะโดยรวมของ

ธุรกิจ

คำถามที่พบบอย

แลวการตั้งทีมโครงการ S&OP หรือทีมเฉพาะกิจละ? จะมีประโยชนไหม?

?

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

131กำหนดตระกูลผลิตภัณฑ์ ตระกูลย่อย และทรัพยากร

บทที่ 9 กำหนดตระกูลผลิตภัณฑ์

ตระกูลย่อย และทรัพยากร

นี่คือประเด็นที่ต้องพิจารณาเมื่อกำหนดตระกูลผลิตภัณฑ์และทรัพยากร

มีตระกูลผลิตภัณฑ์กี่ตระกูล?

ถ้าคุณมีผลิตภัณฑ์มากกว่า 12 ตระกูล ก็คงมีมากเกินไป เพราะอะไร? ก็เป็น

เพราะพันธกิจของ S&OP ที่เป็นกระบวนการตัดสินใจสำหรับ “ผู้บริหารระดับสูง” ใน

การสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทาน

หลังจากที่ได้ทำงานกับทีมผู้บริหารระดับสูงหลายต่อหลายปี ผมจึงยืนยัน

คุณสมบัติบางข้อของพวกเขาได้ ข้อแรก พวกเขามีงานยุ่งมาก ข้อที่ 2 พวกเขาจึงมี

ช่วงเวลาความสนใจจำกัด และข้อที่ 3 พวกเขาจึงไม่สนใจรายละเอียดยกเว้นว่าจะ

จำเป็นจริงๆ การต้องทบทวนข้อมูลเกี่ยวกับตระกูลผลิตภัณฑ์ 20 หรือ 30 ตระกูลหรือ

มากกว่านั้นคงไม่สอดคล้องกับคุณสมบัติเหล่านี้

ดังนั้น ถ้าคุณมีจำนวนตระกูลผลิตภัณฑ์มากเกินไป ผู้จัดการระดับสูงจะเลิก

สนใจ ถ้าผู้บริหารระดับสูงเลิกสนใจ กระบวนการจะ “ตาย” ผู้บริหารจำเป็นต้องให้

ความสนใจและมีส่วนร่วม เพื่อให้กระบวนการตัดสินใจนี้มีประสิทธิผล

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


จำนวนตระกูลผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดอยู่ที่ราวๆ 6-12 ตระกูล เมื่อมีจำนวนมาก

กว่านั้น ก็คงเริ่มมีปัญหาแล้ว

เลือกตระกูลผลิตภัณฑ์อย่างไร?

มีหลายๆ บริษัทที่ระบุตระกูลผลิตภัณฑ์ของตัวเองไว้อย่างมีประสิทธิผล ก่อน

ที่จะเริ่มต้น S&OP ตระกูลผลิตภัณฑ์ต่างๆ ถูกระบุในกระบวนการงบประมาณและ

การวางแผนธุรกิจแล้ว และการทำแบบนั้นก็สมเหตุสมผลดีด้วย ถ้าบริษัทคุณอยู่ใน

ประเภทนี้ก็ดีแล้ว จงใช้สิ่งที่มีอยู่แล้วกับ S&OP

สำหรับบริษัทอื่นๆ ที่ยังไม่ได้แยกแยะตระกูลผลิตภัณฑ์ไว้อย่างดีนัก และการ

แยกแยะตระกูลผลิตภัณฑ์ก็เป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญ ในบรรดาทางเลือกต่างๆ ต่อไป

คือจัดโครงสร้างตระกูลผลิตภัณฑ์ตาม:

n ประเภทผลิตภัณฑ์ (สุราประเภทสกอตช์, เบอร์เบิ้น, จิน)

n คุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ (สมรรถนะสูง, พิเศษ, มาตรฐาน)

n ขนาดของผลิตภัณฑ์ (ใหญ่, กลาง, เล็ก)

n ยี่ห้อ (Accord, Civic, CRV, Pilot, Odyssey)

n ส่วนของตลาด (อุตสาหกรรม, ผู้บริโภค)

n ช่องทางการกระจายสินค้า (ผู้ค้าสินค้าอุปโภคบริโภค, ตลาด OEM,

ตลาด After-market)

n ลูกค้า

คำถามพื้นฐานก็คือ บริษัทส่งผลิตภัณฑ์ไปที่ตลาดอย่างไร? ยกตัวอย่างเช่น

ผลิตภัณฑ์ของ Acme Widget ตกอยู่ในประเภทที่แยกระหว่างตลาดอุตสาหกรรม

และผู้บริโภค แล้วแบ่งตระกูลย่อยตามขนาด คือ ขนาดเล็ก กลาง และใหญ่ ตาม 2

ตระกูลหลัก

บางครั้ง บริษัทที่มีผลิตภัณฑ์แบบผลิตตามคำสั่งซื้อ (Make-to-Order) จะ

แบ่งตระกูลผลิตภัณฑ์ตามลูกค้า ซึ่งอาจมีลูกค้าในกลุ่ม 20% แรกเป็นปริมาณธุรกิจ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



ใช้หน่วยเงินเปนหน่วยวัดหลักได้ไหม?

เป็นทางเลือกสุดท้ายเท่านั้น จริงอยู่ที่เราจำเป็นต้องเห็นหน่วยเงินเพราะ

ว่ามุมมองด้านการเงินเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ในการดำเนินธุรกิจให้ดี อย่างไรก็ตาม การ

เปลี่ยนจากหน่วยสินค้าเป็นหน่วยเงินนั้นง่ายกว่าจะเปลี่ยนกลับกัน ดังนั้น สิ่งที่ต้องทำ

คือ วางแผนเป็นหน่วย แล้วแปลงเป็นหน่วยเงิน

อย่างไรก็ตาม มีหลายครั้งที่เราไม่สามารถใช้หน่วยเหล่านั้นได้ มีบริษัทหนึ่งที่

ผมเคยร่วมงานที่ผลิตคอมพิวเตอร์เพื่อควบคุมกระบวนการ ที่มีตระกูลผลิตภัณฑ์เป็น

โพรเซสเซอร์ จอภาพ โมเด็ม เครื่องอ่าน แหล่งจ่ายไฟ และอื่นๆ บริษัทนี้ไม่มีหน่วยวัด

กลางที่จะใช้กับผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายในแต่ละตระกูล ดังนั้น พวกเขาจึงใช้หน่วยวัด

เป็นหน่วยเงิน และมันก็ใช้การได้ดีด้วย

แบ่งตระกูลผลิตภัณฑตามมุมมองของฝายปฏิบัติการได้ไหม?

เมื่อมันเหมาะสมสำหรับฝ่ายขายด้วยเท่านั้น ถ้าเป็นเช่นนั้น คุณคงมี

ทรัพยากรที่จัดเรียงสอดคล้องกันดีแล้ว แต่ถ้ามันไม่เหมาะสมสำหรับฝ่ายขาย คำถาม

หลักๆ ควรจะเป็น:

n จะทำให้ฝ่ายขายพยากรณ์ได้ยากขึ้นหรือไม่?

n ฝ่ายขายจะเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการ S&OP กับการขายและวิธีการ

ทำงานกับลูกค้าได้ยากขึ้นหรือไม่?

ถ้าคำตอบของข้อใดข้อหนึ่งตอบว่าใช่ และทำให้ฝ่ายขายทำงานได้ยากขึ้น

ผมก็ไม่แนะนำให้ทำ


ใช้หน่วยเงินเปนหน่วยวัดหลักได้ไหม?

?

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

137พัฒนาสเปรตชีด S&OP

บทที่ 10 พัฒนาสเปรดชีต S&OP

เราได้พิจารณาสเปรดชีต S&OP ขั้นต้นไปบ้างแล้วในบทที่ 3 ตอนนี้ถึงเวลาที่

เราจะลงรายละเอียดและทำความเข้าใจว่ามันทำงานอย่างไร เราจะเริ่มด้วยตัวอย่าง

สเปรดชีตในภาพที่ 10-1 ที่แสดงอยู่ในหน้าถัดไป

รูปแบบสำหรับการผลิตเพื่อจัดเก็บและ

การปรับแต่งขั้นสุดท้ายตามคำสั่งซื้อ

ในภาพที่ 10-2 ตระกูลผลิตภัณฑ์แบบผลิตเพื่อจัดเก็บ (Make-to-Stock) ที่ชื่อ

ว่าผลิตภัณฑ์ขนาดกลาง มียุทธศาสตร์อุปสงค์/อุปทานที่ระบุเป้าหมายระดับการ

บริการลูกค้า (จัดส่งตรงเวลาและเต็มจำนวน) ที่ 99% เป้าหมายสินค้าคงคลังของ

สินค้าสำเร็จรูปเพื่อสนับสนุนสมรรถนะในการจัดส่งถูกกำหนดไว้ที่อุปทาน 10 วัน (วัน

ทำงาน ไม่ใช่วันในปฏิทิน) โปรดพิจารณาภาพที่ 10-1 ในส่วนที่ระบุว่า A โปรด

พิจารณาเป้าหมายสินค้าคงคลังมูลค่า 10 วัน เพราะเหตุใดบริษัทจึงรู้สึกว่าต้องมี

สินค้าคงคลังของสินค้าสำเร็จรูป 10 วัน? คำตอบคือประสบการณ์ในอดีตแสดงให้เห็น

ว่า 10 วันเป็นระดับขั้นต่ำที่จำเป็นสำหรับการบริการลูกค้า 99%

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

147พัฒนาสเปรตชีด S&OP


เพราะอะไรถึงต้องให้สเปรดชีตคาดการณ์อนาคตล่วงหน้าไกลขนาดนั้น? การ

พยากรณ์ล่วงหน้า 15 หรือ 18 เดือนจะมีประโยชน์อะไร?

เหตุผลข้อหนึ่งคือการวางแผนด้านการเงิน และเหตุผลข้อนี้มี 2 ส่วนด้วยกัน

คือ:

n เราต้องใช้ “ขอบเขตการวางแผน” อย่างน้อย 12 เดือนเพื่อจะเทียบแผน

S&OP กับแผนธุรกิจสำหรับปีงบประมาณปัจจุบัน เพื่อจะทำเช่นนั้น เรา

จึงต้องมียอดพยากรณ์ที่ “ไปถึง” ช่วงปลายปีตั้งแต่ต้นๆ ปีงบประมาณ

n มากยิ่งไปกว่านั้น เราจะเริ่มงานกับงบประมาณของปีต่อไปราวๆ 3-6

เดือนก่อนที่ปีงบประมาณใหม่จะเริ่ม ณ จุดนั้น เราต้องมียอดพยากรณ์

3-6 เดือนสำหรับปีปัจจุบัน และอีก 12 เดือนสำหรับปีต่อไป การมีข้อมูล

พยากรณ์ล่วงหน้าและแผนการพร้อมอยู่ในกระบวนการวางแผนธุรกิจ

จะทำให้พิจารณารอบงบประมาณทั้งหมดได้ด้วยเวลาน้อยลง และผม

กล้าพูดว่าทำได้ง่ายขึ้นด้วย CEO ผู้หนึ่งที่เคยร่วมงานกับผมกล่าวว่า

เป้าหมายหลักข้อหนึ่งของพวกเขาสำหรับ S&OP คือการปลดปล่อย

บุคลากรจากการที่ต้องใช้เวลามากมายกับการทำงบประมาณ เพื่อจะได้

เน้นส่วนที่สำคัญได้ เช่น การบริการลูกค้า การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ

และดำเนินงานโรงงานได้ยืดหยุ่นมากขึ้นและมีประสิทธิผลมากขึ้น ซึ่งผม

ก็เห็นด้วย

อีกสาเหตุหนึ่งของการวางแผนระยะยาวที่เห็นได้ชัดก็คือ บุคลากรในฝ่าย

ปฏิบัติการจะได้รู้มากขึ้นว่าความต้องการด้านกำลังการผลิตจะเป็นอย่างไรในอนาคต

ถ้าในแต่ละเดือน พวกเขาเห็นว่ามีโอกาสจะเกิดคอขวดขึ้นในอนาคต พวกเขาก็จะเริ่ม

คิดเรื่องนี้ ทดลองแนวคิดต่างๆ และสำรวจความเป็นไปได้ก่อนที่จะต้องตัดสินใจ

เพื่อนของผมคนหนึ่งที่เป็นนักบินเคยกล่าวไว้ว่า S&OP ช่วยให้ “คุณ ‘โผล่หัว’ ออกจาก

ที่นั่งคนขับ” และมองออกไปได้ไกลกว่าเดิม


เพราะอะไรถึงต้องให้สเปรดชีตคาดการณ์อนาคตล่วงหน้าไกลขนาดนั้น? การ

?

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

149นำร่องด้วย 1 ถึง 2 ตระกูลผลิตภัณฑ์

บทที่ 11 นำร่องด้วย 1 ถึง 2 ตระกูลผลิตภัณฑ์

เส้นทางการนำ S&OP ไปใช้งานเท่าที่ผ่านมาจนถึงตอนนี้ช่วยให้เราเรียนรู้

เกี่ยวกับการวางแผนการขายและปฏิบัติการ ได้มอบหมายหน้าที่รับผิดชอบ แบ่ง

ตระกูลผลิตภัณฑ์ และพัฒนาสเปรดชีตฉบับร่างรอบแรกไปแล้ว ตอนนี้ถึงเวลาแล้ว

ที่จะเริ่มกระบวนการจริงๆ และก่อนที่จะเริ่มต้นได้ เราต้องถามคำถามตัวเองสัก 2-3

ข้อก่อน

ข้อแรก วิธีที่ดีที่สุดคืออะไร? ถ้ามองแบบกว้างๆ เรามีทางเลือกอยู่ 2 ทาง คือ

เริ่มต้นกับทุกตระกูลผลิตภัณฑ์ หรือนำร่องด้วย 1-2 ตระกูลผลิตภัณฑ์ ชื่อของบทนี้

บอกให้รู้แล้วว่าผมเลือกแบบใด สาเหตุที่ผมเลือกแนวทางการทดลองนำร่องเป็นเพราะ

การพยายามทดลองกับตระกูลผลิตภัณฑ์มากกว่า 1-2 ตระกูลคงเป็นงานหนักเกินไป

การเน้นเพียง 1-2 ตระกูลผลิตภัณฑ์นั้นง่ายกว่ามาก

เมื่อได้กล่าวเช่นนั้นไปแล้ว เราสามารถพิจารณาสาเหตุหลัก 2 ข้อที่จะทดลอง

นำร่องได้แล้ว คือ:

n มนัเปน็ขัน้ตอนทีจ่ำเปน็ในการนำไปใชอ้ยา่งเตม็รปูแบบ เราตอ้งเริม่กระบวน-

การด้วย 1-2 ตระกูลผลิตภัณฑ์ ก่อนที่จะรวมทุกตระกูลผลิตภัณฑ์ได้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


n การทดลองนำร่องมีองค์ประกอบที่ช่วยการเรียนรู้

เราจะพิจารณาประเด็นที่ 2 ด้วยกัน นั่นคือ การเรียนรู้ การเรียนรู้ที่คุณได้รับ

จนถึงช่วงนี้ล้วนแล้วแต่เป็นแนวคิด การนำร่องจะช่วยเริ่มการ “ฝึกอบรมในงาน” (On-

the-job Training) กลุ่มคนในช่วงการวางแผนอุปสงค์และอุปทานจะได้เรียนรู้โดยการ

ลงมือปฏิบัติ เช่นเดียวกับทีมเตรียมก่อน SOP

เมื่อการประชุม S&OP ของผู้บริหารเริ่มต้นแล้ว คนส่วนใหญ่ที่มีส่วนร่วมกับ

S&OP จะได้รับทั้งการเรียนรู้ในแนวคิดและฝึกอบรมในงานแล้ว (ยกเว้นทีมผู้บริหาร

ระดับสูง) กลุ่มผู้บริหารเป็นกลุ่มเดียวที่ไม่มีประสบการณ์ว่า S&OP ทำงานอย่างไร

ในบริษัท นอกจากนั้น ส่วนใหญ่ของกลุ่มนี้ไม่ได้มีส่วนร่วมกับ S&OP มากนัก ยกเว้น

ผู้บริหารที่เป็นแชมเปี้ยน

ดังนั้น การประชุม S&OP ของผู้บริหารจึงเกี่ยวข้องการเรียนรู้มากพอๆ กับ

การตัดสินใจ ในช่วงนี้ ผู้บริหารที่เป็นแชมเปี้ยน เจ้าของกระบวนการ S&OP ผู้เชี่ยว-

ชาญ S&OP และคนอื่นๆ ควรจะอธิบายว่าได้ดำเนินการแต่ละขั้นตอนดังต่อไปนี้

อย่างไร

n การรวบรวมข้อมูล

n การวางแผนอุปสงค์

n การวางแผนอุปทาน รวมถึงการวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบด้วย ถ้า

จำเป็นต้องทำ

n ประชุมเตรียมก่อน SOP รวมถึง ประกายความคิดที่เกิดขึ้นในการประชุม

นั้นด้วย การประชุมนี้ตอกย้ำแง่มุมที่สำคัญที่สุดด้านหนึ่งในแผนธุรกิจ

เรื่อง S&OP กล่าวคือ ถือเป็นหน้าต่างสู่อนาคต

เราควรอุทิศส่วนหนึ่งของการประชุมกับการบ่งชี้การเปลี่ยนแปลงบทบาท

ในส่วนที่จำเป็นเพื่อให้กระบวนการนี้ใช้การได้ดี สุดท้ายแล้ว ผู้บริหารระดับสูงควรได้

รับการส่งเสริมให้ไม่เพียงแต่ถามคำถาม แต่ป้อนข้อมูลกลับเพื่อปรับปรุงการออกแบบ

สเปรดชีตและกระบวนการด้วย

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


เมื่อเลือกโครงการนำร่องแล้วและทำหน้าที่ต่างๆ ในขั้นตอนแรกๆ จนครบ

หมดแล้ว ก็ถึงเวลาดำเนินการ สิ่งที่จำเป็นคือการดำเนินการตามขั้นตอนต่างๆ ใน

กระบวนการ S&OP ประจำเดือน ซึ่งเป็นดังนี้:


1. รวบรวมข้อมูล ก่อนอื่นให้ออกรายงานและตารางงานที่คุณใช้ปรับค่า

พยากรณ์ยอดขายก่อน แล้วนำไปให้กับฝ่ายขายเพื่อให้พวกเขาเริ่มต้นช่วงการวางแผน

อุปสงค์

นอกจากนั้น ให้รวบรวมยอดขายจริง การผลิต และสินค้าคงคลังหรือคำสั่งซื้อ

ค้างส่งของลูกค้า คุณจะต้องใช้ยอดสำหรับช่วง 3 เดือนก่อนถ้าคุณใช้รูปแบบ

สเปรดชีตตามที่แนะนำไว้ในหนังสือเล่มนี้ ในอุดมคติ คุณสามารถรวบรวมยอดขาย

จริงและการผลิตของปีงบประมาณปัจจุบันได้ด้วยเช่นกัน

จากนั้นให้ป้อนข้อมูลนี้ลงในสเปรดชีต เมื่อดำเนินการต่อไป เราจะต้องปรับ

หน้าที่ป้อนข้อมูลนี้ให้เป็นงานอัตโนมัติเพราะจะปริมาณงานสูงมาก อย่างไรก็ตาม

สำหรับช่วงนี้ บริษัทส่วนใหญ่จะป้อนข้อมูลเองด้วยมือ ในกรณีที่การรอให้การป้อน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

155พัฒนานโยบาย S&OP

บทที่ 12 พัฒนานโยบาย S&OP

หลายๆ คนมีความรู้สึกกับกฎและหลักเกณฑ์ต่างๆ เหมือนกับผม คือ ไม่ชอบ

เท่าไร แม้จะได้กล่าวเช่นนั้นไป ผมขอบอกว่าเราจำเป็นต้องมีนโยบายการขาย

และปฏิบัติการที่เป็นทางการ เพื่อให้ประสบความสำเร็จในการนำกระบวนการนี้ไป

ใช้งานและดำเนินการ มันไม่จำเป็นต้องเลิศเลอ และถ้าโชคดีก็จะบรรจุอยู่ในกระดาษ

แผ่นเดียวได้ (ถ้าบีบคั้นกันแบบสุดๆ ผมคงยอมให้ใช้ 2 หน้า แต่ห้ามมากกว่านั้น

เด็ดขาด) เอกสารนี้ควรจะมีข้อมูลดังนี้:

n วัตถุประสงค์ของกระบวนการวางแผนการขายและปฏิบัติการ

n ขั้นตอนต่างๆ ในกระบวนการ

n ผู้ที่จะเข้าร่วมในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการ

n กิจกรรมที่ต้องทำในแต่ละขั้นตอน

ผมขอแนะนำว่าเอกสารนี้จะต้องได้รับการอนุมัติรับรองจากประธานบริษัท

และคนอื่นๆ ตามที่สมควร

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


หน้าต่อจากนี้เป็นตัวอย่างของนโยบาย S&OP ตามแบบที่บริษัทหนึ่งซึ่งผม

คุ้นเคยเป็นอย่างดี ได้สร้างขึ้นมา โปรดสังเกตว่า บริษัทนี้จัดการประชุมในช่วง

วางแผนอุปสงค์และอุปทานอย่างเป็นทางการ บริษัทนี้อยู่ห่างกันทางภูมิศาสตร์ จึง

นัดเวลาประชุมล่วงหน้าเพื่อให้ทุกคนเข้าร่วมได้ ถ้าไม่โดยการเดินทางไปประชุม ก็โดย

การประชุมทางโทรศัพท์ อย่างที่ผมได้กล่าวไปแล้วในช่วงก่อนหน้านี้ว่า บางบริษัทรู้สึก

ว่าไม่จำเป็นต้องจัดการประชุมอย่างเป็นทางการในขั้นตอนแรกๆ นี้ แต่จะดำเนินการ

แบบนัดกันทีละคนตัวต่อตัว หรือทางโทรศัพท์

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

159พัฒนารายงานอุปทาน (กำลังการผลิต)

บทที่ 13 พัฒนารายงานอุปทาน (กำลังการผลิต)

โดยหลักแล้ว เนื้อหาส่วนนี้จะเกี่ยวข้องกับบริษัทที่ทรัพยากรการผลิตถูกจัด

การแบบเมทริกซ์ เพราะถ้าคุณมีทรัพยากรที่จัดเรียงสอดคล้องกันอยู่แล้ว ก็คงไม่

จำเป็นต้องมีรายงานกำลังการผลิตสำหรับแต่ละทรัพยากร เพราะอะไร? เนื่องจากว่า

เอาท์พุตทั้งหมดจากทรัพยากรหนึ่งๆ (แผนก โรงงาน ผู้จัดส่งวัตถุดิบ) จะตกอยู่กับ

ตระกูลผลิตภัณฑ์เดียว ดังนั้น สเปรดชีตของตระกูลผลิตภัณฑ์นั้นก็สามารถแสดง

ข้อมูลทั้งหมดที่แผนกนั้นต้องรู้เกี่ยวกับปริมาณงานในอนาคตของทรัพยากรดังกล่าว

ลองพิจารณาสเปรดชีตของบริษัท A ดังที่แสดงในภาพที่ 13-1 เป็นตัวอย่าง

เราจะเห็นได้ว่า ในหัวข้อที่ชื่อว่า “ปฏิบัติการ” จะมีแถวสำหรับ:

n จำนวนวันที่ทำการผลิตต่อเดือน

n อัตราการผลิตประจำวัน (ที่จำเป็นต่อการทำให้ได้ตามแผน)

n แผนปฏิบัติการ (แถวที่ 1 x แถวที่ 2)

จุดที่พวกเขาเน้นในช่วงของการวางแผนอุปทาน คือ การพิสูจน์ว่าสามารถ

ดำเนินการตามอัตราประจำวันที่กำหนดไว้ในแผนการได้ เมื่อพวกเขาบอกว่า “ได้” ก็

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

163 ใช้S&OPกับทุกตระกูลผลิตภัณฑ์โดยเพิ่มการวางแผนอุปทานการวางแผนด้านการเงินและผลิตภัณฑ์ใหม่

บทที่ 14 ใช้ S&OP กับทุกตระกูลผลิตภัณฑ์

โดยเพิ่มการวางแผนอุปทาน

การวางแผนด้านการเงินและผลิตภัณฑ์ใหม่

เมื่อนำร่อง S&OP กับ 1-2 ตระกูลผลิตภัณฑ์ได้สำเร็จ ก็ถึงเวลาแล้วที่จะเพิ่ม

ตระกูลผลิตภัณฑ์อื่นๆ เข้าไปในกระบวนการด้วย นอกจากนั้น คุณยังจะได้เพิ่มหน้าที่

ด้านต่างๆ เข้าไปด้วย เช่น การวางแผนอุปทาน การวางแผนด้านการเงิน และการ

เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ ช่วงเวลานี้ (คือ เดือนที่ 4 จนถึงเดือนที่ 7-9) เป็นหัวใจของ

กระบวนการนำ S&OP ไปใช้งาน ช่วงนี้ เป็นช่วงที่องค์ประกอบทุกส่วนของการ

วางแผนการขายและปฏิบัติการเข้ามาประกอบรวมกัน

สมมติว่าคุณมีเพียงไม่กี่ตระกูลผลิตภัณฑ์ ทางเลือกที่ดีที่สุดคือการดำเนิน-

การเป็นกลุ่มๆ ทีละ 2-4 ตระกูลผลิตภัณฑ์ แทนที่จะเพิ่มทุกกลุ่มพร้อมๆ กัน การเพิ่ม

ตระกูลผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่เหลือ เช่น 6 หรือ 9 หรือ 12 กลุ่ม พร้อมๆ กัน หมายถึงงาน

ปริมาณมหาศาล ความตึงเครียดสูง และมีโอกาสผิดพลาดที่ไม่คุ้มค่าที่จะทำ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


บริษัท S มีตระกูลผลิตภัณฑ์อยู่ 11 ตระกูล พวกเขาทดลองนำร่องกับ 1

ตระกูล เพิ่มอีก 3 ตระกูลในเดือนที่ 2 อีก 3 ตระกูลในเดือนที่ 3 และอีก 4 ตระกูลใน

เดือนที่ 4 ระหว่างที่พวกเขาเพิ่มตระกูลผลิตภัณฑ์เหล่านี้ พวกเขาสามารถจะ:

n ปรับปรุงกระบวนการให้ดีขึ้นอย่างน่าทึ่ง

n ปรับรูปแบบสเปรดชีตให้เรียบร้อยมากขึ้น

n เพิ่มการวางแผนอุปทาน (กำลังการผลิต)

n เพิ่มการวางแผนด้านการเงิน

n วางแผนเพิ่มสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ

n โยงรายละเอียดเข้ากับข้อมูลสรุป

n ทำให้การป้อนข้อมูลเข้าสู่สเปรดชีตเป็นแบบอัตโนมัติ

ก่อนที่จะเริ่มต้นช่วงนี้ได้ เราจะต้องตัดสินใจก่อนว่าจะ “ตัดยอด” ตระกูล

ผลิตภัณฑ์ใดลงใน S&OP ในเดือนไหน จากนั้นจึงนำลำดับการตัดยอดนั้นลงในตาราง

กำหนดการรวมของโครงการ

เพิ่มการวางแผนอุปทาน (กำลังการผลิต)

ถ้าบริษัทของคุณเป็นบริษัทที่จัดเรียงสอดคล้องดีแล้ว กล่าวคือเป็นบริษัทที่

ทรัพยากรต่างๆ จับคู่กับตระกูลผลิตภัณฑ์ได้อย่างใกล้ชิด จากนั้นคุณกำลังเพิ่ม

กระบวนการวางแผนอุปทานเมื่อเพิ่มตระกูลผลิตภัณฑ์ต่างๆ เข้ามา เราได้เห็นแล้วใน

บทที่ 13 ว่า เราสามารถแสดงภาพของกำลังการผลิตบนสเปรดชีต S&OP ได้โดยตรง

อย่างไรก็ตาม ถ้าบริษัทของคุณเป็นเหมือนบริษัทส่วนใหญ่ และมีความ

สัมพันธ์ระหว่างตระกูลผลิตภัณฑ์และทรัพยากรแบบเมทริกซ์ การวางแผนเวลาก็จะ

ค่อนข้างซับซ้อน ปัญหาคือ S&OP ไม่สามารถที่จะช่วยคุณประเมินปริมาณภาระ

งานของทรัพยากรใดทรัพยากรหนึ่งได้จนกว่าคุณจะวางแผน S&OP กับทุกตระกูล

ผลิตภัณฑ์ซึ่งใช้ทรัพยากรนั้น

ยกตัวอย่างเช่น บริษัท S มีรูปแบบการจัดเรียงตระกูลผลิตภัณฑ์และทรัพยากร

แบบเมทริกซ์ ในการทดลองนำร่อง พวกเขาไม่สามารถประเมินกำลังการผลิตได้อย่าง

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ชัดเจนนักเพราะตระกูลผลิตภัณฑ์นำร่องถูกผลิตในแผนกที่บริการตระกูลผลิตภัณฑ์

อื่นๆ ด้วยเช่นกัน (นี่คือสาเหตุที่ผมได้ระบุก่อนหน้านี้ว่าการเลือกตระกูลผลิตภัณฑ์

นำร่องที่ไม่มีปัญหาด้านกำลังการผลิตจะเป็นทางเลือกที่ดีที่สุด) อย่างไรก็ตาม ระหว่าง

เดือนต่อไป พวกเขาเพิ่มตระกูลผลิตภัณฑ์อีก 3 ตระกูลที่ใช้เอาท์พุตทั้งหมดจากฝ่าย

การผลิตหลักๆ 2 ฝ่าย เมื่อถึงจุดนี้ พวกเขาสามารถเริ่มส่วนการวางแผนอุปทานใน

กระบวนการได้เพราะมีภาพความต้องการด้านการผลิตในอนาคตของฝ่ายเหล่านี้ครบ

ถ้วน และแน่นอนว่า เมื่อเพิ่มตระกูลผลิตภัณฑ์อื่นๆ เพิ่มเติม พวกเขาก็ยิ่งมีภาพด้าน

อุปทานของธุรกิจที่สมบูรณ์มากขึ้นไปอีก และสามารถระบุ “คอขวด” ในกำลังการ

ผลิตได้อย่างดีเยี่ยมและรวดเร็วพอที่จะดำเนินการป้องกันแก้ไขได้

ดังนั้น ถ้าบริษัทของคุณมีทรัพยากรที่จัดเรียงแบบเมทริกซ์ ให้กำหนดเวลา

การเปลี่ยนมาใช้ S&OP สำหรับตระกูลผลิตภัณฑ์ต่างๆ โดยคำนึงถึงด้านอุปทาน ให้

เพิ่มตระกูลผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เข้าสู่ S&OP ตามลำดับที่ช่วยให้การวางแผนกำลังการ

ผลิตแบบหยาบเกิดประโยชน์ได้เร็วขึ้น ไม่ใช่ช้าลง

เพิ่มการวางแผนด้านการเงิน

ขั้นตอนแรกๆ ในช่วงนี้ เป็นเพียงแค่การแปลงข้อมูลในสเปรดชีตที่เป็นหน่วย

ให้อยู่ในรูปหน่วยเงิน ซึ่งโดยปกติแล้วก็คือ ยอดพยากรณ์ล่วงหน้า 15-18 เดือน และ

ยอดขายที่คาดการณ์ไว้สำหรับปีงบประมาณปัจจุบัน การแสดงยอดมูลค่าเงินของ

แผนธุรกิจสำหรับตระกูลผลิตภัณฑ์นั้นก็เป็นประโยชน์มาก เมื่อทำเช่นนี้ ยอดตัวเลข

S&OP (ยอดล่าสุดของปีงบประมาณนั้นๆ หรือ ยอดจริงของทั้งปีจนถึงวันที่ปัจจุบัน

บวกกับยอดพยากรณ์ของช่วงที่เหลือของปี) ก็สามารถนำมาเทียบกับยอดตัวเลขของ

แผนธุรกิจของตระกูลผลิตภัณฑ์นั้นได้อย่างง่ายดาย

บางบริษัทจะแสดงเป็นร้อยละ (ระหว่างยอดคาดการณ์จาก S&OP ของปีงบ-

ประมาณปัจจุบัน เทียบกับแผนธุรกิจ) และการเปรียบเทียบนี้อาจเป็นประโยชน์มาก

ในการระบุจุดที่เกิดปัญหาหนักๆ ตัวอย่างถูกแสดงไว้ในภาพที่ 14-1

ที่จริงแล้ว เราสามารถเริ่มทำส่วนนี้ได้ตั้งแต่ช่วงนำร่อง อย่างไรก็ตาม เนื่อง-

จากว่าการรวบรวมยอดจำนวนหน่วยของตระกูลผลิตภัณฑ์นำร่องก็ยากมากพออยู่แล้ว

บริษัทส่วนใหญ่จึงรอจนถึงเดือนนี้ เพื่อจะเริ่มกับยอดมูลค่าเงิน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ค่าพยากรณ์ยอดขายในรูปหน่วยเงินมักแสดงอยู่ในรูปของราคาขายเฉลี่ย

เราควรระมัดระวังในจุดนี้ ราคาขายเฉลี่ยควรถูกนำมาตรวจสอบเป็นระยะๆ เพื่อ

ให้แน่ใจได้ว่าประเด็นปัญหาต่างๆ เช่น ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ การเปลี่ยนแปลงระดับการ

ส่งเสริมการขาย การเปลี่ยนแปลงราคาและส่วนลด และเรื่องอื่นๆ ถูกนำมาพิจารณา

แล้ว

ข้อมูลการผลิตและสินค้าคงคลังในรูปหน่วยเงินถูกแสดงเป็นมูลค่าของต้นทุน

และโดยส่วนใหญ่แล้ว การรวบรวมข้อมูลนี้มักทำได้ไม่ยากนัก การเพิ่มข้อมูลส่วนต่าง

กำไรรวมทั้งปีจนถึงวันที่ปัจจุบันก็อาจเป็นประโยชน์และหาได้ง่าย แต่การคาดการณ์

ส่วนต่างกำไรในอนาคตจะขึ้นอยู่กับประเด็นเรื่องราคาขายเฉลี่ยที่เพิ่งได้กล่าวถึงไป

ขั้นตอนหนึ่งที่สำคัญในการบูรณาการด้านการเงินโดยรวม คือ การรวมข้อมูล

ทั้งหมดที่อยู่ในรูปของหน่วยเงินของตระกูลผลิตภัณฑ์ให้เป็นภาพเดียวกันของทั้งธุรกิจ

หรือเป็นเหมือน “สเปรดชีตหลัก” แน่นอนว่า คงไม่สามารถทำได้อย่างสมบูรณ์แบบ

จนกว่าทุกตระกูลผลิตภัณฑ์อยู่ใน S&OP แล้ว และถึงตอนนั้นก็อาจแสดงได้ไม่ครบ

เช่นกัน เพราะกระแสรายรับอื่นๆ ที่อยู่นอกเหนือบรรดาตระกูลผลิตภัณฑ์ทั้งหมด

แนวทางหนึ่งสำหรับกรณีเช่นนี้ที่ผ่านการพิสูจน์ใช้งานแล้วว่าเป็นประโยชน์ คือ การ

สร้าง “ตระกูลผลิตภัณฑ์เบ็ดเตล็ด” (Miscellaneous Family) เพื่อใช้เป็นแหล่งรวม

กระแสรายรับที่ไม่ใช่รายได้ปกติ บริษัทอื่นๆ ก็จะเลือกที่จะไม่สนใจเรื่องนี้ และเปรียบ-

เทียบยอดขายทั้งหมดที่คาดการณ์ไว้ (จาก S&OP) กับยอดตัวเลขของแผนธุรกิจที่ปรับ

ไม่ให้รวมรายรับเบ็ดเตล็ดแล้ว

ยอดมูลค่าเงินรวมของทั้งบริษัท (หรือ สเปรดชีตหลัก) ยังมีอีกประโยชน์หนึ่ง

ที่มากกว่าเรื่องการคาดการณ์ยอดขายและส่วนต่างกำไร สำหรับบริษัทที่มีตระกูล

ผลิตภัณฑ์แบบผลิตเพื่อจัดเก็บ (Make-to-Stock) มันจะช่วยคาดการณ์ระดับสินค้า

คงคลังของสินค้าสำเร็จรูปของทั้งธุรกิจที่วางแผนไว้ ข้อมูลนี้อาจเป็นประโยชน์มาก

สำหรับบริษัทที่ธุรกิจเปลี่ยนแปลงตามฤดูกาลสูงมาก บ่อยครั้งที่บริษัทเช่นนี้ดำเนิน-

การผลิตก่อนฤดูกาลโดยมีสินค้าคงคลังสำเร็จรูปก่อตัวเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ยอดมูลค่าของ

สินค้าคงคลังอาจสูงมาก อาจเป็นการแสดงยอดเงินสดที่ต้องนำมาจมไว้จนควรต้อง

วางแผนล่วงหน้าไว้นานๆ เมื่อ S&OP ดำเนินการในรูปของหน่วยเงิน ข้อมูลประเภทนี้

ก็พร้อมอยู่บนสเปรดชีตหลักเสมอ และปรับปรุงใหม่ทุกเดือนตามสภาพแวดล้อมที่

เปลี่ยนแปลง

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


แต่ละครั้ง ซึ่งแสดงข้อมูลเปรียบเทียบระหว่างยอดตัวเลข S&OP และตารางกำหนด-

การหลักทั้งหมดที่มารวมกัน การเชื่อมโยงข้อมูลนี้ช่วยให้แน่ใจได้ว่าการตัดสินใจใน

การวางแผนการขายและปฏิบัติการถูกถ่ายทอดลงมาในตารางกำหนดการโดยละเอียด

ที่มีผลกระทบต่อสิ่งที่เกิดขึ้นในด้านคำสั่งซื้อของลูกค้า และที่ท่ารับสินค้า พื้นโรงงาน

รวมถึงท่าจัดส่งสินค้า

เราสามารถนำแนวทางเดียวกันนี้ไปใช้กับฝั่งอุปสงค์ด้วยเช่นกัน ถ้าคุณมียอด

พยากรณ์สำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ ให้ทวนสอบให้ตรงกันกับค่าพยากรณ์รวมใน S&OP

ซึ่งช่วยให้แน่ใจได้ว่าแผนปริมาณและแผนส่วนผสมสอดคล้องกันแล้ว

ดังที่ผมได้กล่าวแล้วในบทที่ 4 ผมเชื่อว่าวิธีที่ดีที่สุดในการสร้างแผนการขาย

และปฏิบัติการรวมคือการไม่พิจารณารายละเอียดทั้งหมดและนำมารวมกัน แต่แผน

ฉบับละเอียดควรสร้างตามกรอบเวลาในการวางแผนเท่านั้น นั่นเป็นจุดที่ต้องรู้ราย-

ละเอียดของผลิตภัณฑ์แต่ละตัว สำหรับบริษัทส่วนใหญ่ ช่วงเวลานี้เป็นแค่ไม่กี่วัน

หรือไม่กี่สัปดาห์ หรืออาจไม่กี่เดือน คำแนะนำของผมในส่วนนี้คือ ในกรอบเวลาใน

การวางแผนนี้ ให้ข้อมูลโดยละเอียดสอดคล้องกับข้อมูลรวม นอกกรอบเวลานี้ ก็

ไม่จำเป็นต้องมีข้อมูลละเอียดมากนัก

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

173ป้อนข้อมูลเข้าสู่สเปรดชีต S&OP โดยอัตโนมัติ

บทที่ 15 ป้อนข้อมูลเข้าสู่สเปรดชีต S&OP

โดยอัตโนมัติ

บางบริษัทโชคดีที่มีข้อมูลทั้งหมดที่ต้องใช้ใน S&OP พร้อมอยู่แล้ว และถ่าย

โอนลงสเปรดชีตได้ง่าย มีหลายบริษัทที่ได้ติดตั้งระบบซอฟต์แวร์วิสาหกิจ (Enterprise

Software Systems : ESS/ERP) และค่อนข้างพร้อมในเรื่องข้อมูล ถ้าบริษัทของคุณ

จัดอยู่ในประเภทนี้ คุณข้ามบทนี้ไปได้โดยไม่พลาดอะไรมาก ในทางกลับกัน ถ้าบริษัท

ของคุณไม่ได้โชคดีขนาดนั้น คุณจะต้องป้อนข้อมูลที่จำเป็นลงในสเปรดชีตด้วยวิธี

ง่ายๆ และทำเป็นประจำ

บริษัทส่วนใหญ่ในประเภทไม่โชคดีจะเริ่มนำร่องโดยการเก็บข้อมูลและป้อน

ตัวเลขที่จำเป็นลงในสเปรดชีต สาเหตุคือ บ่อยครั้งที่จะเกิดความล่าช้าเมื่อให้พนักงาน

แผนกระบบสารสนเทศทำให้การป้อนข้อมูลเป็นไปโดยอัตโนมัติ จึงต้องเลือกเส้นทางที่

ลำบากน้อยที่สุดและป้อนข้อมูลเองด้วยมือ การทำเช่นนี้มีประโยชน์คือ ช่วยให้การ

ทดลองนำร่องไม่ล่าช้า (ซึ่งก็จะทำให้การนำโครงการนี้ไปใช้งานโดยรวมไม่ล่าช้าด้วย)

และช่วยให้บุคลากรคุ้นเคยกับสเปรดชีต เข้าใจความหมายของยอดตัวเลขต่างๆ และ

ระบุข้อมูลที่ยังขาดอยู่ได้ ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นเรื่องดี

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

177การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

บทที่ 16 การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

หัวข้อสำคัญเรื่องนี้มี 2 ส่วนหลักๆ คือ ภายในและภายนอก “ภายใน”

หมายถึง ภายในตัวกระบวนการ S&OP เอง และ “ภายนอก” หมายถึง กระบวนการ

ต่างๆ นอกเหนือจาก S&OP (กระบวนการอื่นๆ ที่มีผลต่อการบริการลูกค้า สินค้า

คงคลัง เวลานำของลูกค้า และอื่นๆ )

การปรับปรุงภายใน -

คำวิจารณ์จากการประชุม S&OP ของผู้บริหาร

“การปรับปรุงภายใน” หมายถึง การปรับปรุงการวางแผนการขายและปฏิบัติ-

การเอง มีเครื่องมือ 2 อย่างที่สามารถช่วยบริษัทในการปรับปรุงกระบวนการ S&OP

ของตัวเองอย่างต่อเนื่องได้ เราได้เห็นเครื่องมือชิ้นแรกไปแล้ว นั่นคือ การวิจารณ์

หรือการแสดงความเห็นในวาระท้ายสุดของการประชุม S&OP ของผู้บริหาร ถ้าทำเป็น

ประจำ ผมแทบจะรับประกันได้เลยว่าคุณจะดีใจที่ได้เห็นการประชุมดีขึ้นมาก ส่วนนี้

ไม่ได้กินเวลามากนัก โดยปกติแล้วจะใช้เวลา 5 หรือ 10 นาที

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

179การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

การปรับปรุงภายนอก

ประโยชน์ของ S&OP ต่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในปฏิบัติการส่วนอื่นๆ

ของบริษัท จะกล่าวถึงในรายการที่ 12 ในรายการตรวจสอบ ซึ่งระบุว่า:

ยุทธศาสตร์อุปสงค์/อุปทานสำหรับแต่ละตระกูลผลิตภัณฑ์จะถูกนำมา

พิจารณาอย่างเป็นทางการทุกๆ ไตรมาสในการประชุมเตรียมก่อน SOP และ

S&OP โดยเน้นที่การเพิ่มเป้าหมายการบริการลูกค้า ลดเป้าหมายสินค้าคงคลัง

และลดเป้าหมายคำสั่งซื้อค้างส่งของลูกค้า

ลองสมมติว่า ตระกูลผลิตภัณฑ์แบบผลิตเพื่อจัดเก็บ (Make-to-Stock) ของ

คุณตระกูลหนึ่ง มีเป้าหมายระดับการบริการลูกค้าที่ 98% และเป้าหมายระดับสินค้า

คงคลังสำเร็จรูปเท่ากับการอุปทาน 15 วัน ถ้าคุณบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้ต่อเนื่อง

หลายเดือนแล้ว เราจะทำอะไรได้บ้าง?

สิ่งที่ไม่ควรทำ คือ การไม่ทำอะไรเลย จิตวิญญาณของการปรับปรุงอย่าง

ต่อเนื่องควรจะนำบริษัทให้ตั้งเป้าที่จะเพิ่มระดับการบริการลูกค้า ลดสินค้าคงคลัง หรือ

ทำทั้งคู่ ...แล้วจะทำได้อย่างไร?

โดยปกติแล้ว การปรับเปลี่ยนแค่ตัวเลขในหน้ากระดาษนั้นไม่พอ สิ่งที่จำเป็น

ต้องทำคือการเข้าถึงกระบวนการที่อยู่เบื้องหลัง และตั้งคำถามเหล่านี้:

n อะไรทำให้เราต้องใช้สินค้าคงคลัง 15 วัน เพื่อให้ระดับการบริการเท่ากับ

98%?

n เราจะเปลี่ยนแปลงกระบวนการเพื่อลดสินค้าคงคลังให้เหลือ 12 วันโดย

ไม่ทำให้การบริการลูกค้าแย่ลงได้อย่างไร?

n แล้วถ้าเราลดเวลาการปรับเปลี่ยนเครื่องจักรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ตระกูลนี้ล่ะ?

มันจะทำให้เราลดช่วงการผลิตให้สั้นลงได้ ระดับสินค้าคงคลังจะลดลง

และการบริการลูกค้าจะไม่ลดต่ำลงและอาจเพิ่มขึ้นด้วย

n เราจะทำอะไรได้บ้างเพื่อลดความผิดพลาดในการพยากรณ์ผลิตภัณฑ์ใน

ตระกูลผลิตภัณฑ์นี้? ถ้ามีสิ่งที่ เราทำได้ เราก็ไม่จำเป็นต้องใช้สินค้า

คงคลังสำรองมากขนาดนั้น และสามารถบริการลูกค้าได้ในระดับเดิมหรือ

สูงขึ้น

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

185ทฤษฎีชั้นสูง

บทที่ 17 ทฤษฎีชั้นสูง

โดยสรุปแล้ว การวางแผนการขายและปฏิบัติการ คือ กระบวนการสร้างสมดุล

ระหว่างอุปสงค์และอุปทาน กระบวนการประจำเดือนนี้มีจุดสุดยอดอยู่ที่การประชุม

S&OP ของผู้บริหาร ที่ผู้นำของธุรกิจจะได้ทำการตัดสินใจเกี่ยวกับสมดุลระหว่าง

อุปสงค์/อุปทาน และย้ำให้แน่ใจว่ายอดตัวเลขด้านการเงินและปฏิบัติการสอดคล้องกัน

ดีแล้ว

ต่อจากนี้ไปเป็นตัวอย่างของการใช้งาน S&OP ในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อน

มากกว่าแค่ธุรกิจเดียว สถานที่ตั้งแห่งเดียว โปรดระลึกไว้ว่าตัวอย่างเหล่านี้เป็นเพียง

ข้อแนะนำ แม้ว่าอาจมาจากประสบการณ์ยาวนาน แต่ก็ไม่ได้เป็น “วิธีเดียวที่จะทำ”

ด้วยสาเหตุนี้เอง ผมจึงมีข้อเสนอแนะอีกหนึ่งข้อ คือ ลองให้ผู้เชี่ยวชาญ S&OP เสนอ

ทางเลือกอื่นๆ เรื่องนี้อาจซับซ้อน และการหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดใหญ่ๆ ในช่วงแรกๆ

ของการนำไปใช้เป็นเรื่องสำคัญ ดังนั้น ควรหาผู้เชี่ยวชาญมาช่วยเหลือคุณ

S&OP ของธุรกิจแบบหลากหลาย และมีที่ตั้งหลายแห่ง

ลองพิจารณาเรื่องระดับของผู้บริหารที่ต้องตัดสินใจเกี่ยวกับ S&OP ก่อน จะ

เป็นสำนักงานของกลุ่มธุรกิจยักษ์ใหญ่ติดอันดับ Fortune 50 ที่ดำเนินธุรกิจ 20 กว่า

ธุรกิจ? หรือสำนักงานฝ่ายขายภาคสนามใน Los Angeles? หรือจะเป็นโรงงานใน

North Carolina?

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


คำตอบของทุกข้อคือ “คงไม่ใช่” ประเด็นนี้มีหลักการให้เรียนรู้ข้อหนึ่งคือ

S&OP ต้องเกิดขึ้นในระดับขององค์กรที่อุปสงค์และอุปทานมาประสานกัน และ

เป็นส่วนที่ต้องรับผิดชอบผลกำไรขาดทุนของธุรกิจ ส่วนอื่นๆ ของทั้งองค์กรอาจ

มีบทบาทได้เช่นกัน กล่าวคือ อาจให้ข้อมูลแก่กระบวนการ S&OP หรืออาจตรวจสอบ

ผลลัพธ์ ตัวอย่างเช่น:

n การ “ทำ S&OP” ที่โรงงานใน North Carolina คงเป็นไปได้ยาก ถ้าส่วน

หลักๆ ส่วนอื่นของธุรกิจตั้งอยู่ที่อื่น ทั้งในเชิงองค์กร หรือในเชิงภูมิศาสตร์

อุปสงค์และอุปทานไม่ได้มา “ประสานกัน” ในโรงงานส่วนใหญ่ แต่โรงงาน

เป็นองค์ประกอบหนึ่งในด้านอุปทานของธุรกิจ และเป็นองค์ประกอบ

สำคัญในช่วงการวางแผนอุปทานของ S&OP แต่มันไม่ได้เป็นศูนย์กลาง

และไม่ใช่แกนหลักของ S&OP

n ในทำนองเดียวกัน สำนักงานขายใน Los Angeles ก็ไม่สามารถเป็นแกน

หลักของ S&OP ได้เช่นกัน บุคลากรที่นั่นอาจมีบทบาทสำคัญในการ

วางแผนอุปสงค์ แต่พวกเขาไม่ได้มีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงกับฝั่งอุปทาน

ของธุรกิจ

n สำนักงานบริษัทของบริษัทที่ติดอันดับ Fortune 50 อาจตรวจสอบผล

ของกระบวนการ S&OP ในแต่ละหน่วยธุรกิจได้ ไม่ว่าจะโดยตรงหรือใน

ทางอ้อม บุคลากรที่สำนักงานอาจพิจารณายอดขายรวม ผลคาดการณ์

สินค้าคงคลังโดยรวม และค่าอื่นๆ อย่างไรก็ตาม S&OP ไม่ได้เกิดขึ้นที่

นั่น การทำ S&OP จากส่วนกลางสำหรับทั้ง 24 หน่วยธุรกิจคงส่งผลให้ใช้

เวลาของฝ่ายบริหารของบริษัทอย่างไม่มีประสิทธิภาพมากๆ เพราะต้อง

ดิ้นรนประชุมถึง 24 ครั้งๆ ละ 1 ชั่วโมงครึ่ง

สิ่งที่เลวร้ายกว่าการขาดประสิทธิภาพ คือ มันจะขาดประสิทธิผลด้วย มี

สาเหตุอยู่ 2 ข้อด้วยกัน คือ พนักงานส่วนใหญ่ที่บริษัทจะขาดความรู้อย่างลึกซึ้ง

เกี่ยวกับแต่ละธุรกิจ ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจให้เกิดประสิทธิผล และ

อีกสาเหตุที่สำคัญพอๆ กัน คือ พวกเขาไม่สามารถรับผิดชอบการดำเนินการตามแผน

ได้ เพราะหน้าที่ความรับผิดชอบนั้นเป็นของพนักงานในหน่วยธุรกิจ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


หรืออาจกล่าวได้ว่า ไม่มีกฎข้อไหนที่บังคับให้คุณต้องผลิตผลิตภัณฑ์ที่จับต้อง

ได้ก่อน จึงจะใช้ประโยชน์จากเครื่องมืออันทรงพลังนี้ได้ ถ้าคุณมีปัญหาในการสร้าง

สมดุลระหว่างเอาท์พุตที่จับต้องไม่ได้กับอุปทาน S&OP อาจเป็นประโยชน์ได้มาก

อนาคตของ S&OP

เราจะลงท้ายด้วยเรื่องของอนาคต เรื่องดังต่อไปนี้เป็นความหวังของผมสำหรับ

การวิวัฒนาการและเติบโตของการวางแผนการขายและปฏิบัติการ

n S&OP จะถูกนำมาใช้ต่อไปอย่างแพร่หลายมากขึ้นเรื่อยๆ ในธุรกิจต่างๆ

และอัตราการนำไปใช้งานจะเร็วขึ้น สาเหตุข้อหนึ่ง คือ S&OP ใช้งานได้

จริง และต่างคนต่างแนะนำกันต่อด้วย สาเหตุอีกข้อคือ ผู้บริหารที่นำมา

ใช้งานจะเชื่อมั่นใน S&OP จริงๆ เมื่อพวกเขาย้ายจากฝ่ายหนึ่งไปยังอีก

ฝ่ายหนึ่ง หรือจากบริษัทหนึ่งไปยังอีกบริษัทหนึ่ง พวกเขาจะนำ S&OP

ติดตัวไปด้วย

n เมื่อการจัดการโซ่อุปทานเป็นที่ยอมรับในวงกว้างมากขึ้น S&OP จะถูก

มองว่าเป็นเรื่องจำเป็น เพื่อให้ประสานกันทั้งโซ่อุปทาน

n ผู้ที่เป็นผู้เชี่ยวชาญทั้ง S&OP และการผลิตแบบลีนกล่าวว่า ทั้ง 2 เรื่องนี้

ทำงานเข้ากันได้อย่างดีเยี่ยม เมื่อกระแสเรื่องลีนได้แรงสนับสนุนมากขึ้น

ผู้สนับสนุนก็จะเรียนรู้ ใช้ และส่งเสริม S&OP ด้วย

n เมื่อธุรกิจต่างๆ เป็นนานาชาติมากขึ้นเรื่อยๆ การวางแผนการขายและ

ปฏิบัติการจะถูก “แพร่ออกไปทั่วโลก” โดยบริษัทเหล่านี้ที่ดำเนินธุรกิจอยู่

ในระดับโลก การดำเนินการในระดับโลกอย่างแท้จริงอาจท้าทายมากขึ้น

มาก และ S&OP ก็มีส่วนช่วยได้มาก

ห้องประชุมยุทธศาสตร์ของผู้บริหารระดับสูง - “วอร์รูม”

ยังมีสิ่งที่จะให้เรียนรู้มากกว่านี้อีก แต่การเรียนรู้เรื่องนี้จำเป็นต้องให้คุณใช้

จินตนาการอีกครั้ง ลองจินตนาการว่าคุณเป็นเจ้าของกระบวนการ S&OP ซึ่งกำลัง

จัดการประชุม S&OP ของผู้บริหาร ระหว่างที่กำลังถกเถียงกันเกี่ยวกับตระกูลผลิต-

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

�บทนำ

การวางแผนการขายและปฏิบัติการ (Sales & Operations Planning : S&OP)

เป็นกระบวนการตัดสินใจชั้นเลิศที่ช่วยบุคลากรในบริษัทให้สามารถให้บริการลูกค้าได้

อย่างดีเยี่ยมและดำเนินธุรกิจให้ดีขึ้น เป็นเครื่องมือที่ยอดเยี่ยม เมื่อนำมาใช้อย่าง

ถูกต้อง อย่างไรก็ตาม บนเส้นทางของผม ผมได้เห็นหลายๆ บริษัท:

n พยายามใช้ S&OP แต่กำลังดิ้นรน เพราะขาดความเข้าใจ หรือ

n พยายามนำ S&OP มาใช้ แต่กำลังประสบปัญหา เพราะไม่เข้าใจจริงๆ

หรือ

n ไม่ได้พิจารณา S&OP เลย เพราะไม่เข้าใจเลย

มีความเข้าใจผิดและตำนานเกี่ยวกับการวางแผนการขายและปฏิบัติการอยู่

ไม่น้อยที่คอยขัดขวางอยู่ ยกตัวอย่างเช่น...

ความเชื่อผิดๆ: S&OP เป็นแค่การประชุมเดือนละครั้ง

ความจริง: S&OP ดำเนินการตามรอบประจำเดือน ซึ่งเกิดขึ้นในการประชุม S&OP

ของผู้บริหารที่จัดทุกๆ กลางเดือน ก่อนหน้านั้น มีช่วงสำคัญอยู่ 3 ช่วงที่ต้องเกิดขึ้น

บทนำ

n

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


คือ การวางแผนอุปสงค์ การวางแผนอุปทาน และการประชุมเตรียมก่อน SOP ซึ่ง

ผู้จัดการระดับกลางได้รวบรวมข้อมูลเสนอแนะสำหรับช่วงของผู้บริหาร

กิจกรรมทั้งหมดนี้จะทำให้สามารถประชุม S&OP ของผู้บริหารได้ภายใน 2

ชั่วโมงหรือสั้นกว่านั้น ซึ่งจะเป็นการใช้เวลาของผู้บริหารระดับสูงอย่างมีประสิทธิผล

มาก การวางแผนการขายและปฏิบัติการเป็นกระบวนการหลายขั้นตอน ที่ดำเนินการ

ต่อเนื่อง และเกิดขึ้นทุกเดือน

ความเชื่อผิดๆ: S&OP ไม่ใช่เรื่องสำคัญ เป็นแค่การพิจารณาตัวเลขบน

สเปรดชีต

ความจริง: หัวใจของ S&OP คือ การตัดสินใจเกี่ยวกับเป้าหมายการบริการลูกค้า

ยอดขาย อัตราการผลิต ระดับสินค้าคงคลังของสินค้าสำเร็จรูปหรืองานระหว่าง

กระบวนการ และคำสั่งซื้อค้างส่งของลูกค้า สเปรดชีต S&OP ซึ่งมี 1 ฉบับสำหรับ

ตระกูลผลิตภัณฑ์หลักแต่ละตระกูล จะนำองค์ประกอบทุกส่วนนี้แสดงอยู่ในหน้าเดียว

S&OP ช่วยให้คนมองธุรกิจเป็นองค์รวม คือ เห็นความสัมพันธ์ระหว่างอุปสงค์

และอุปทาน ระหว่างคำสั่งซื้อของลูกค้าและสินค้าคงคลัง และตัดสินใจอย่างดี ตาม

ข้อมูล การมองแต่ละส่วนของธุรกิจโดยแยกจากกันอาจทำให้คนตัดสินใจได้ไม่ดีที่สุด

เช่น “สินค้าคงคลังสูงเกินไป ลดสินค้าคงคลังได้แล้ว!” หรือ “การบริการลูกค้าของเรา

แย่มาก เราต้องเพิ่มสินค้าคงคลังแล้ว!” การมองธุรกิจอย่างธรรมชาติจากองค์รวมจะ

ทำให้หลีกเลี่ยงการตัดสินใจเช่นนี้ได้ และหลีกเลี่ยงไม่ให้เกิดปัญหานี้ขึ้นตั้งแต่แรก

ความเชื่อผิดๆ: S&OP จัดการกับตระกูลผลิตภัณฑ์ แล้วมันจะมีประโยชน์มาก

ได้อย่างไร? ไม่มีอะไรให้เรียนรู้จากยอดรวมหรอก

ความจริง: เราทำแบบนี้อยู่เสมอๆ ตัวอย่างก็คือการลงทุน เมื่อผมต้องการรู้ว่าตลาด-

หลักทรัพย์กำลังเป็นอย่างไร ผมจะตรวจสอบค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมของ Dow Jones

ตรวจสอบ S&P 500 และตรวจสอบ Nasdaq ตัวเลข 3 ค่าดังกล่าวทำให้ผมรู้ได้ว่า

ตลาดเป็นอย่างไร ถ้ามันไม่ได้เปลี่ยนแปลงมากนักเมื่อเทียบกับเมื่อวาน สัปดาห์ที่แล้ว

เดือนที่แล้ว ผมก็ไม่เป็นไรและใช้เวลาคิดเรื่องอื่นได้ แต่อย่างไรก็ตาม ถ้ามันมีความ

เคลื่อนไหวมาก ผมก็อาจหันมาพิจารณารายละเอียดและตรวจสอบกองทุนรวมและ

หลักทรัพย์ของผมแต่ละตัว

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

11บทนำ

ในทำนองเดียวกันสำหรับองค์กรการผลิต ภาพจากตระกูลผลิตภัณฑ์รวม

แสดงให้เห็นถึง:

n ระดับการบริการลูกค้าของแต่ละตระกูล

n แนวโน้มของยอดขาย

n การผลิตสามารถสนองแผนโดยรวมได้หรือไม่ และ

n สินค้าคงคลังของสินค้าสำเร็จรูปและคำสั่งซื้อค้างส่งของลูกค้าอยู่ในระดับ

ที่เราต้องการหรือไม่ และอื่นๆ

ด้วยข้อมูลระดับสูงเหล่านี้ ผู้บริหารและผู้จัดการสามารถตัดสินใจได้อย่างมี

ประสิทธิผลเกี่ยวกับทิศทางขององค์ประกอบสำคัญเหล่านี้ในธุรกิจ ผมชอบอธิบาย

ธุรกิจด้วยตัวอย่างนี้ คือ การบินด้วยเครื่องบินสูงจากพื้น 5,000 ฟุต คงทำให้คุณเห็น

อะไรได้มาก และคงทำให้เห็นภาพรวมด้วย

แน่นอนว่า บริษัทมีอะไรต้องทำมากกว่าแค่ยอดรวม บริษัทจะต้องจัดการกับ

“ส่วนผสม” (Mix) กล่าวคือ ผลิตภัณฑ์แต่ละแบบ คำสั่งซื้อของลูกค้า หน่วยจัดเก็บสินค้า

(SKU) เรื่องนี้เป็นหน้าที่ของเครื่องมือ อย่างเช่น การพยากรณ์สินค้าแต่ละรายการ การ

สัญญาต่อคำสั่งซื้อลูกค้า การกำหนดตารางกำหนดการหลัก (Master Scheduling)

และการวางแผนกำหนดการของโรงงานและผู้จัดส่งวัตถุดิบ ส่วนผสมไม่ใช่ภาพรวม

แต่เป็นรายละเอียด ส่วนผสมเป็นเหมือนระดับ 200 ฟุตจากพื้นดินที่ความเร็วราวๆ

400 น็อต ผมรับประกันได้เลยว่า คุณไม่สามารถมองเห็นภาพรวมได้จากระดับนั้น

ความเชื่อผิดๆ: การวางแผนการขายและปฏิบัติการเป็นเพียงแค่ชื่อใหม่ของ

สิ่งที่เคยมีมาตั้งนานแล้ว นั่นคือ การวางแผนการผลิต

ความจริง: ความแตกต่างระหว่างการวางแผนการผลิตและการวางแผนการขายและ

ปฏิบัติการนั้นมากพอๆ กับความแตกต่างระหว่างหน้าที่งานแนวตั้งแบบ “ไซโล” (Silo)

และทีมงานแบบข้ามแผนกหน้าที่ (Cross-functional Team) กระบวนการวางแผน

การผลิตแบบเดิม หรือแบบ “ไซโล” ซึ่งเรียกร้องให้ฝ่ายขายและฝ่ายการตลาดพยากรณ์

ยอดขายและส่งให้กับฝ่ายปฏิบัติการเพื่อวางแผนการผลิต แผนการผลิตที่ได้จะถูกส่ง

ให้กับนักวางแผนตารางกำหนดการหลักเพื่อจะแบ่งออกตามผลิตภัณฑ์แต่ละแบบ

และทั้งหมดก็มีเท่านั้น

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


การวางแผนการขายและปฏิบัติการ (S&OP) ซึ่งเป็นกระบวนการแบบข้าม

แผนกหน้าที่ เรียกร้องให้ฝ่ายขายและฝ่ายการตลาด ฝ่ายปฏิบัติการ และฝ่ายพัฒนา

ผลิตภัณฑ์ทำงานร่วมกันเพื่อสร้างแผนการชุดที่บูรณาการเข้าด้วยกัน ซึ่งทุกฝ่าย

สามารถสนับสนุนได้ จากนั้นคำแนะนำของพวกเขาจะถูกนำเสนอให้กับทีม S&OP

ของผู้บริหาร (ซึ่งเป็นกลุ่มที่ทำงานข้ามแผนกหน้าที่อีกกลุ่มหนึ่ง) เพื่อให้ผู้บริหารอนุมัติ

รับรองหรือตัดสินใจที่จะแก้ไขคำแนะนำ ผลของกระบวนการนี้คือแผนการเล่นสำหรับ

ทั้งบริษัทที่ผ่านการรับรองแล้ว ซึ่งเป็นมากกว่าแค่แผนการผลิต สำหรับรายละเอียด

เพิ่มเติมเกี่ยวกับหัวข้อนี้ โปรดอ่านภาคผนวก E

ผมเขียนหนังสือนี้เพื่อขจัดความเชื่อผิดๆ และให้ผู้คนได้รู้ความจริงมากขึ้น

ผมหวังว่าหนังสือเล่มนี้จะช่วยบริษัทจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ในการฉวยโอกาสจากความ

สามารถในการตัดสินใจที่ทรงพลังของ S&OP ซึ่งก็จะช่วยให้พวกเขาดำเนินธุรกิจของ

ตนเองได้อย่างดีขึ้นอีกทอดหนึ่ง

Tom Wallace

Cincinnati, Ohio และ Bryson City, North Carolina

มิถุนายน 1999

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

13บทนำ

บทนำสำหรับฉบับการปรับปรุงครั้งที่ 2

มีหลายอย่างที่เกิดขึ้นได้ในช่วงเวลา 5 ปี ซึ่งเป็นระยะเวลาตั้งแต่ฉบับแรกของ

หนังสือเล่มนี้ตีพิมพ์จนถึงปัจจุบัน ฉบับนี้มีเป้าหมายที่จะอธิบายหัวข้อที่ฉบับแรก

กล่าวถึงเพียงบางส่วนหรือไม่ได้กล่าวถึงเลย

เนื้อหาส่วนใหญ่จากฉบับแรกยังคงเหมือนเดิม ซึ่งเป็นเรื่องที่น่าพอใจ ความรู้

ทั้งหมดที่ประกอบกันเป็นการวางแผนการขายและปฏิบัติการ (S&OP) ยังคงเหมือน

เดิม มันกำลังวิวัฒน์ไป แต่ไม่ได้เปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง โดยหลักแล้ว สิ่งที่เพิ่มเข้าไป

ในฉบับที่ 2 คือ วิธีการใช้ S&OP ในสภาพแวดล้อมแบบต่างๆ

n การผลิตแบบลีน

n ธุรกิจระดับโลก

n ผลิตภัณฑ์ที่มีฤดูกาลสูง

n การปรับแต่งขั้นสุดท้ายตามคำสั่งซื้อ/การสร้างตามคำสั่งซื้อ/การเลื่อน

เวลาการผลิต (Finish-to-Order/Build-to-Order/Postponement)

n การจัดการโซ่อุปทาน

นอกจากนั้น คุณจะได้พบเนื้อหาใหม่ๆ เกี่ยวกับการแสดงผล S&OP ด้วย

ภาพ การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ (Rough-Cut Capacity Planning) การ

ให้ความรู้เกี่ยวกับ S&OP การแก้ไขกระบวนการ S&OP ที่ใช้การไม่ได้ ผมหวังว่า

หนังสือเล่มนี้จะเป็นประโยชน์

Tom Wallace

Cincinnaty, Ohio และ Bryson City, North Carolina

มิถุนายน 2004

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


วิธีการใช้หนังสือเล่มนี้

หนังสือเล่มนี้มี 2 ส่วนหลักๆ ส่วนที่ 1 จะแนะนำและอธิบายเกี่ยวกับการ

วางแผนการขายและปฏิบัติการ ขณะที่ส่วนที่ 2 (ซึ่งยาวกว่า) จะเน้นที่วิธีการนำไป

ใช้งาน

เวลาเป็นเงินเป็นทอง และพวกเรามักจะมีทั้ง 2 อย่างไม่มากพอ คงไม่ใช่ทุก

คนที่จำเป็นหรืออยากที่จะอ่านหนังสือเล่มนี้ทั้งเล่ม ต่อจากนี้จึงเป็นความเห็นว่าใคร

ควรอ่านบทใด เพื่อจะเรียนรู้สิ่งที่จำเป็นต้องรู้และยังคงใช้เวลาอย่างมีประสิทธิภาพ

บริษัทที่ ใช้ S&OP

ในปัจจุบัน มีหลายบริษัทที่ใช้การวางแผนการขายและปฏิบัติการเพื่อช่วย

ในการจัดการธุรกิจ และบางบริษัทก็ประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี ถ้าคุณจัดอยู่ใน

ประเภทนี้ ก็คงรู้เรื่อง S&OP บ้างแล้ว ดังนั้น ส่วนที่ 1 ของหนังสือซึ่งอธิบายเกี่ยวกับ

กระบวนการนี้ อาจมีประโยชน์ไม่มากนักสำหรับคุณ อย่างไรก็ตาม ส่วนที่ 2 ซึ่งลง

รายละเอียดเกี่ยวกับวิธีการนำไปใช้งาน อาจช่วยคุณในการปรับปรุง คำแนะนำของ

ผมสำหรับพวกคุณ คือ ให้อ่านบทที่ 6 จนถึง 17 (ส่วนที่ 2 ทั้งหมด) แล้วย้อนกลับ

มาอ่านส่วนที่ 1 ถ้าคุณต้องการความกระจ่าง

หลายคนในบริษัทที่ใช้การวางแผนการขายและปฏิบัติการที่ผมเคยได้พูดคุย

ด้วย สงสัยว่าพวกเขาทำได้ดีเพียงใดเมื่อเทียบกับผู้ใช้งาน S&OP รายอื่นๆ ถ้าคุณอยู่

ในประเภทนี้ คุณอาจพิจารณารายการตรวจสอบประสิทธิผลของ S&OP ในบทที่ 16

ก่อน รายการนี้น่าจะให้คุณได้ความคิดเกี่ยวกับแง่มุมที่แข็งแกร่งดีแล้วและไม่

แข็งแกร่งมากนักในกระบวนการของคุณ และช่วยคุณในการจัดลำดับความสำคัญของ

การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

15บทนำ

บริษัทที่กำลังนำ S&OP มาใช้งาน

บุคคลในบริษัทเหล่านี้แบ่งออกได้หลายประเภท (บรรยายถึงในบทที่ 7)

n อย่างน้อยที่สุด สมาชิกทีม S&OP ของผู้บริหารควรอ่านบทที่ 1 ถึง 7

n ผู้บริหารที่เป็นแชมเปี้ยน (Executive Champion) และเจ้าของกระบวน-

การ S&OP ควรอ่านทั้งเล่ม

n ทุกคนที่จะ “ลงมือ” ใช้งานการวางแผนการขายและปฏิบัติการควรอ่าน

ทั้งเล่ม โดยรวมถึงสมาชิกของทีมเตรียมก่อน SOP ทีมวางแผนอุปสงค์

และทีมวางแผนอุปทาน

n ผู้บริหารอาวุโสฝ่ายระบบสารสนเทศควรอ่านบทที่ 9 และ 14 นอกเหนือ

จากบทที่ 1-7

n ผู้พัฒนาสเปรดชีตควรอ่านบทที่ 1-9

บริษัทที่กำลังพิจารณาการใช้ S&OP

หนังสือเล่มนี้ยังอาจเป็นประโยชน์สำหรับกลุ่มคนในบริษัทที่ยังไม่ได้เริ่มนำ

S&OP มาใช้งาน โดยทั่วไปแล้ว พวกเขาอยากรู้ว่ามันคืออะไร มันทำงานได้อย่างไร

มันสำคัญเพราะอะไร และมันจะเป็นประโยชน์อย่างไรสำหรับพวกเขา กลุ่มคน

ประเภทนี้ควรอ่านบทที่ 1-5 แล้วถ้าสนใจ ก็อาจตัดสินใจอ่านบทที่เหลือ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

199ภาคผนวก

ภาคผนวก A

การใช้สเปรดชีต S&OP

คำนวณค่าสำหรับการผลิตแบบลีน

ภาพที่ A-1 เป็นสเปรดชีต S&OP แบบย่อที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างการ

วางแผนการขายและปฏิบัติการ และบางแนวคิดหลักของการผลิตแบบลีน ในบทที่ 4

Tom ได้กล่าวถึง Takt Time, Operational Takt Time และรอบเวลาที่ปรับปรุงแล้ว

(Engineered Cycle Time) ภาพดังต่อไปนี้แสดงให้เห็นว่าจะหาค่าตัวเลขเหล่านี้โดย

ใช้สเปรดชีต S&OP ได้อย่างไร

ในตัวอย่างนี้ ตระกูลผลิตภัณฑ์ D2 เป็นผลิตภัณฑ์เดียวที่ผลิตในเซลล์ (Cell)

ประกอบเฉพาะของมัน คือ LA002 ซึ่งเป็นกระบวนการกำกับจังหวะ1 (Pacemaker)

สำหรับการผลิตตระกูลผลิตภัณฑ์นี้ เซลล์นี้มีพนักงานทำงานอยู่ 16 ชั่วโมงต่อวัน

5 วันต่อสัปดาห์ และในกรณีของตัวอย่างนี้ ทุกเดือนจะมีเพียง 4 สัปดาห์ แน่นอนว่า

ในชีวิตจริง จะต้องมีช่วงหยุดพักหรือพักเที่ยงสำหรับแต่ละกะ ทำให้จำนวนชั่วโมงต่อ

โดย Chris Gray ประธานบริษัท Gray Research

[email protected] 603-522-5310

1 ในสภาพแวดล้อมแบบลีน ผู้กำกับจังหวะการทำงานคือจุดที่วางแผนกำหนดการทำงานไว้ จุดนี้เป็นเหมือน “จังหวะกลอง”

สำหรับสายธารคุณค่าทั้งสาย ซึ่งก็คือ กระบวนการต่างๆ ที่มีส่วนในการผลิตผลิตภัณฑ์นี้ ส่วนประกอบต่างๆ ที่ผลิตทาง

ฝั่งต้นน้ำของกระบวนการกำกับจังหวะนี้ จะถูกดึงเข้ากระบวนการตามตารางกำหนดการที่กระบวนการกำกับจังหวะทำงาน

จนเสร็จ งานจะไหลไปถึงกระบวนการฝั่งปลายน้ำของกระบวนการกำกับจังหวะแบบเข้าก่อนออกก่อน (FIFO)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


วันมากกว่าหรือน้อยกว่านี้ และแต่ละสัปดาห์และเดือนอาจมีจำนวนวันมากหรือ

น้อยต่างกัน ซึ่งเป็นปัจจัยที่ต้องนำมาพิจารณาในการคำนวณด้วย โปรดสังเกตว่า

ในตัวอย่างต่อจากนี้ ยอดการขาย การผลิต และสินค้าคงคลังทั้งหมดแสดงเป็นหลัก

100 หน่วย

ข้อมูลอดีต

ก่อนอื่นให้เรามาพิจารณาข้อมูลอดีต ในช่วงเวลา 3 เดือนที่ผ่านมา แผนการ

ขายเท่ากับ 55,000 หน่วยต่อเดือน นี่หมายความว่า โดยเฉลี่ยแล้ว สามารถคาด-

การณ์ได้ว่าลูกค้าจะต้องการสินค้า 1 หน่วยทุกๆ 21 วินาที (16 ชั่วโมงต่อวัน x 3,600

วินาทีต่อชั่วโมง x 5 วันต่อสัปดาห์ x 4 สัปดาห์ต่อเดือน หารด้วย 55,000) ดังนั้น

ภาพที่ A-1


ภาคผนวก B

แผนการนำไปใช้ทั่วไป

สำหรับการวางแผนการขายและปฏิบัติการ

หมายเหตุ: แผนนี้เป็นแผนทั่วไปและต้องนำมาปรับแต่งเข้ากับแผนของแต่ละ

บริษัท เมื่อเป็นเช่นนั้น งานบางอย่างจึงอาจไม่จำเป็นและตัดออกไปได้ ขณะที่อาจ

ต้องเพิ่มงานบางอย่างเข้าไป แผนนี้ถูกออกแบบให้แสดงวันที่เริ่มต้นและสิ้นสุดของ

แต่ละขั้นตามที่ได้วางแผนไว้ และมีส่วนที่ให้แสดงความเห็นเพิ่มเติม โดยรวมแล้ว

แผนนี้จะดำเนินการตามผังเส้นทางการนำไปใช้งาน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ภาคผนวก C

ทรัพยากรเพิ่มเติม

หนังสือ

Ling, Richard C. และ Walter E. Goddard, Orchestrating Success: Improve

Control of the Business with Sales & Operations Planning. New York:

John Wiley & Sons, Inc. 1988

Palmatier, George E. และ Colleen Crum, Enterprise Sales & Operations

Planning. Boca Raton, FL: Ross Publishing 2003

Wallace, Thomas F. และ Robert A. Stahl, Master Scheduling in the 21st

Century Cincinnati, OH: T.F. Wallace & Company 2003

Wallace, Thomas F. และ Robert A. Stahl, Sales Forecasting: A New Approach.

Cincinnati, OH: T.F. Wallace & Company 2003

สื่ออื่นๆ

Wallace, Thomas F. Sales & Operations Planning – A Visual Introduction.

Cincinnati, OH: T.F. Wallace & Company 2003 (นี่เป็น CD ภาพซึ่งบันทึกการ

บรรยายของ Tom Wallace สำหรับศูนย์การศึกษาทางไกลที่ Ohio State University

CD นี้ยังบรรจุไฟล์สไลด์พาวเวอร์พอยท์ที่ใช้ในการบรรยายแต่ละครั้ง ซึ่งบริษัทต่างๆ

สามารถใช้ให้ความรู้ภายในองค์กรตนเองได้)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ภาคผนวก D

อภิธานศัพท์

Operational Takt Time โปรดดู Takt Time

Takt Time ในการผลิตแบบลีน Takt Time จะกำหนดอัตราการผลิตขั้นพื้นฐาน ค่านี้

สื่อถึงความถี่ของอุปสงค์และความถี่ที่จะต้องผลิตผลิตภัณฑ์ที่กระบวนการกำกับจังหวะ

Takt Time จะหาได้จากแผนการขาย ขณะที่ Operational Takt Time หามาจาก

แผนปฏิบัติการ ที่สะท้อนถึงสินค้าคงคลังที่ลดลงหรือก่อตัวเพิ่มขึ้น การปิดโรงงาน และ

ปัจจัยอื่นๆ ดังนั้น เราสามารถพิจารณาได้ว่าค่าเหล่านี้เป็นเหมือนอุปสงค์ของกำลัง

การผลิต (คือ สิ่งที่ทรัพยากรจำเป็นต้องผลิต) รอบเวลาที่ปรับปรุงแล้วสื่อถึงอุปทานของ

กำลังการผลิต หรือสิ่งที่ทรัพยากรนั้นสามารถผลิตได้

กรอบเวลา (Time Fence) คือ จุดหนึ่งในอนาคตที่แยกแยะเขตเวลาหนึ่งจากอีกเขต

หนึ่ง โปรดดู เขตเวลา (Time Zones)

กรอบเวลาการพยากรณ์ (Planning Horizon) คือ ช่วงเวลาในอนาคตที่การพยากรณ์

จะครอบคลุม

กรอบเวลาในการวางแผน (Planning Time Fence : PTF) คือ กรอบเวลาที่การวางแผน

โดยละเอียดต้องเสร็จสิ้นในตารางกำหนดการหลัก โดยปกติแล้ว กรอบเวลาในการ

วางแผนจะประมาณค่าเวลานำ (Lead Time) สะสมของผลิตภัณฑ์และบวกเพิ่มอีก

25-50% ในบางครั้งจะถูกเรียกว่ากรอบเวลาวิกฤติ (Critical Time Fence) ซอฟต์แวร์

จัดตารางกำหนดการหลักส่วนใหญ่จะไม่ปรับเปลี่ยนตารางกำหนดการผลิตหลัก

ภายใน PTF แต่จะปรับนอกกรอบเวลานี้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


กรอบเวลาของอุปสงค์ (Demand Time Fence) คือ ช่วงเวลาในอนาคตอันใกล้ที่ยอด

พยากรณ์ไว้และไม่ได้ขายออกไปถูกเพิกเฉยไปในตารางกำหนดการหลัก ในหลาย

บริษัท กรอบเวลาของอุปสงค์ถูกกำหนดไว้ใกล้ๆ หรือเท่ากับค่าเวลานำที่ผลิตภัณฑ์

จะผลิตเสร็จพอดี ตรรกะก็คือ ยอดที่พยากรณ์ไว้และไม่ได้ขายออกไปไม่สามารถผลิต

ได้เพราะมีเวลาไม่พอและควรจะเพิกเฉยยอดนี้ไป โปรดดู กรอบเวลาในการวางแผน

(Planning Time Fence)

กระบวนการที่กำกับจังหวะเวลา (Pacemaker) คือ จุดที่จะจัดตารางกำหนดการของงาน

ในสภาพแวดล้อมการผลิตแบบลีน ส่วนประกอบที่ผลิตฝั่งต้นน้ำของกระบวนการกำกับ

จังหวะจะถูกดึงเข้าไปในตารางเวลาที่กระบวนการกำกับจังหวะเวลาของการทำงาน

เสร็จ งานจะไหลไปยังกระบวนการปลายน้ำของกระบวนการกำกับจังหวะแบบเข้า

ก่อนออกก่อน

การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) คือ การวางแผน การจัดการ และ

การควบคุมกิจกรรมในโซ่อุปทาน

การจัดการอุปสงค์ (Demand Management) คือ หน้าที่ในการพยากรณ์การขาย

การป้อนคำสั่งซื้อลูกค้า การผูกพันสัญญาลูกค้า การพิจารณาความต้องการของศูนย์

กระจายสินค้า คำสั่งระหว่างโรงงาน และความต้องการในการบริการและสินค้าอุปทาน

การควบคุมปริมาณที่พร้อมผูกพันสัญญา และอุปสงค์ที่ผิดปกติมีบทบาทสำคัญมากใน

การจัดการอุปสงค์ให้มีประสิทธิผล

การจัดช่วงเวลา (Time Phasing) คือ กระบวนการแสดงอุปสงค์และอุปทานในอนาคต

ตามช่วงเวลา

การจัดตารางกำหนดการผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Supplier Scheduling) คือ แนวทางการจัดซื้อ

ที่ช่วยให้ผู้จัดส่งวัตถุดิบได้ตารางกำหนดการแทนที่จะได้คำสั่งซื้อฉบับจริง โดยปกติ

แล้ว ระบบการจัดตารางกำหนดการผู้จัดส่งวัตถุดิบจะรวมถึงสัญญา และตารางกำหนด-

การประจำวันหรือสัปดาห์ของผู้จัดส่งวัตถุดิบแต่ละรายในอนาคตระยะหนึ่ง เหมือนกับ

การจัดตารางกำหนดการผู้ค้า (Vendor Scheduling)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


การจัดตารางกำหนดการหลัก 2 ระดับ (Two-Level Master Scheduling) คือ แนวทาง

การจัดตารางกำหนดการหลักที่ผลิตภัณฑ์ปลายทางหมวดหนึ่งหรือประเภทหนึ่ง (ไม่ใช่

ผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่งที่เฉพาะเจาะจง) ถูกวางตารางกำหนดการหลักด้วยทาง

เลือกหลักๆ คุณสมบัติ ส่วนแนบ และชิ้นส่วนร่วม

การจัดตารางกำหนดการของโรงงาน (Plant Scheduling) คือ กระบวนการสร้างตาราง

กำหนดการโดยละเอียดที่โรงงานจำเป็นต้องใช้ ตารางกำหนดการของโรงงานอาจ

รวมถึงตารางกำหนดการผลิตขั้นสุดท้าย ตารางกำหนดการผลิต และอื่นๆ

การจัดประเภทแบบ ABC (ABC Classification) คือ การจัดกลุ่มสินค้าตามความ

สำคัญของพวกมัน สินค้ากลุ่ม “A” คือกลุ่มที่มีความสำคัญมากที่สุด กลุ่ม “B” มีความ

สำคัญน้อยกว่านั้น และ “C” คือกลุ่มที่มีความสำคัญน้อยที่สุด แนวทางนี้สามารถนำ

ไปใช้ได้กับสินค้าในสินค้าคงคลัง ผลิตภัณฑ์ ตระกูลผลิตภัณฑ์ ลูกค้า และอื่นๆ อีก

มากมาย การจัดประเภท ABC มีพื้นฐานอยู่บนกฎของพาเรโต หรือกฎ 20/80 ซึ่งระบุ

ว่าสินค้า 20% จะมีผลกระทบ 80%

การดึง (Pull) คือ กระบวนการที่ทำให้การผลิตไหลจากกระบวนการต้นน้ำ (ผู้ป้อน) ไป

ยังกระบวนการปลายน้ำ (ผู้ผลิตขั้นสุดท้าย) ซึ่งกระบวนการผลิตขั้นสุดท้ายจะไม่ผลิต

อะไร จนกว่ากระบวนการปลายน้ำที่เป็น “ลูกค้า” ส่งสัญญาณความต้องการ

การตอบสนองผู้บริโภคอย่างมีประสิทธิภาพ (Efficient Consumer Response : ECR)

คือ แนวทางที่คู่ค้าซึ่งเป็นผู้ค้าปลีก ผู้กระจายสินค้า และผู้จัดส่งวัตถุดิบ ทำงานร่วมกัน

อย่างใกล้ชิดเพื่อขจัดต้นทุนส่วนเกินจากโซ่อุปทาน โดยมีเป้าหมายอยู่ที่การปรับปรุง

ประสิทธิภาพของการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ การวางขาย การส่งเสริมการขาย และการ

เติมสินค้า

การพยากรณ์ยอดบริโภค (Forecast Consumption) คือ กระบวนการทดแทนอุปสงค์

ในอนาคตที่ไม่แน่นอน (ยอดพยากรณ์) ด้วยอุปสงค์ในอนาคตที่รู้แล้ว (โดยหลักแล้ว

คือ คำสั่งซื้อของลูกค้า)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


การประกอบตามคำสั่งซื้อ (Assemble-to-Otder) โปรดดู การปรับแต่งขั้นสุดท้าย

ตามคำสั่งซื้อ (Finish-to-Oder)

การประชุม S&OP ของผู้บริหาร คือ ขั้นตอนการใช้ประโยชน์ในวัฏจักรการวางแผนการ

ขายและปฏิบัติการประจำเดือน การประชุมนี้เป็นการประชุมเพื่อตัดสินใจ ที่มีผู้เข้าร่วม

เป็นประธานบริษัท/ผู้จัดการทั่วไป คณะทำงานของเขาหรือเธอ และบุคลากรหลักๆ

จากฝ่ายอื่นๆ

การประชุมเตรียมก่อน SOP คือ การประชุมก่อนการประชุม S&OP ของผู้บริหาร ในการ

ประชุมนี้ บุคคลากรหลักๆ จากฝ่ายขายและการตลาด ปฏิบัติการ การเงิน และพัฒนา

ผลิตภัณฑ์ใหม่ จะมารวมกันเพื่อพัฒนาและเสนอคำแนะนำให้กับการประชุม S&OP

ของผู้บริหาร

การปรับแต่งขั้นสุดท้ายตามคำสั่งซื้อ (Finish-to-Order) คือ ยุทธศาสตร์การเติมเต็ม

คำสั่งซื้อที่ผลิตภัณฑ์ตามคำสั่งซื้อของลูกค้าเสร็จสมบูรณ์หลังจากรับคำสั่งซื้อได้ไม่นาน

ส่วนประกอบสำคัญๆ ในการปรับแต่งขั้นสุดท้ายหรือในกระบวนการประกอบขั้นสุดท้าย

จะถูกวางแผนไว้ และอาจจัดเก็บไว้เป็นสินค้าคงคลังตามการพยากรณ์ยอดขาย การ

รับคำสั่งซื้อจากลูกค้าจะเป็นการเริ่มการปรับแต่งขั้นสุดท้ายของผลิตภัณฑ์เฉพาะชิ้น

นั้น ยุทธศาสตร์นี้มีประโยชน์ในกรณีที่มีผลิตภัณฑ์สุดท้ายหลายแบบ ซึ่งโดยส่วนใหญ่

มีหลายแบบเพราะผลิตภัณฑ์นั้นมีทางเลือกให้เลือกหลายแบบ และสามารถปรับแต่ง

ขั้นสุดท้ายได้อย่างรวดเร็วจากส่วนประกอบที่มีพร้อมอยู่ คำเหมือน ได้แก่ การประกอบ

ตามคำสั่งซื้อ (Assemble-to-Order), การสร้างตามคำสั่งซื้อ (Build-to-Order) การผลิตเพื่อจัดเก็บ (Make-to-Stock) คือ ยุทธศาสตร์การเติมเต็มคำสั่งซื้อที่ผลิต-

ภัณฑ์ถูกผลิตขั้นสุดท้ายก่อนที่จะรับคำสั่งซื้อจากลูกค้า คำสั่งซื้อของลูกค้าจะได้รับ

การเติมเต็มจากสินค้าคงคลังของสินค้าคงคลังสำเร็จรูปที่มีอยู่แล้ว โปรดดู การออกแบบ

ตามคำสั่งซื้อ (Design-to-Order), การปรับแต่งขั้นสุดท้ายตามคำสั่งซื้อ Finish-to-

Order), การผลิตเพื่อจัดเก็บ (Make-to-Stock)

การผลิตตามคำสั่งซื้อ (Make-to-Order) คือ ยุทธศาสตร์การเติมเต็มคำสั่งซื้อที่

ผลิตภัณฑ์ถูกผลิตหลังจากรับคำสั่งซื้อจากลูกค้า ผลิตภัณฑ์สุดท้ายมักจะเป็นส่วน-

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ผสมระหว่างสินค้ามาตรฐานและสินค้าที่ออกแบบมาโดยเฉพาะตามความต้องการใน

คำสั่งซื้อของลูกค้า โปรดดู การออกแบบตามคำสั่งซื้อ (Design-to-Order), การปรับ-

แตง่ขัน้สดุทา้ยตามคำสัง่ซือ้ (Finish-to-Order), การผลติเพือ่จดัเกบ็ (Make-to-Stock)

การผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) เป็นแนวทางการผลิตที่ทรงพลังซึ่งเน้นที่การ

ลดปริมาณทรัพยากรทั้งหมด (รวมถึงเวลา) ที่ถูกใช้ในกิจกรรมต่างๆ ของวิสาหกิจให้

เหลือน้อยที่สุด การผลิตแบบลีนเกี่ยวข้องกับการระบุและขจัดกิจกรรมที่ไม่เพิ่มคุณค่า

ในการออกแบบ การผลิต การจัดการโซ่อุปทาน และการบริการลูกค้า

การพยากรณ์ (Forecast) โปรดดู การพยากรณ์ยอดขาย (Sales Forecast)

การพยากรณ์ปริมาณ (Volume Forecast) คือ การพยากรณ์ตามกลุ่มผลิตภัณฑ์

(เช่น ตระกูลผลิตภัณฑ์ ระดับชั้นของผลิตภัณฑ์ และอื่นๆ ) และยังมีชื่อเรียกอื่นว่า

การพยากรณ์รวมหรือการพยากรณ์กลุ่มผลิตภัณฑ์ และถูกใช้สำหรับการวางแผนการ

ขาย สำหรับการวางแผนกำลังการผลิตที่โรงงานและผู้จัดส่งวัตถุดิบ และสำหรับ

การวิเคราะห์และคาดการณ์ด้านการเงิน

การพยากรณ์ยอดขาย (Sales Forecast) คือ การคาดการณ์อุปสงค์ในอนาคตที่

ประมาณการไว้

การพยากรณ์รวม (Aggregrate Forecast) โปรดดู การพยากรณ์ปริมาณ (Volume

Forecast)

การพยากรณ์ส่วนผสม (Mix Forecast) คือ การพยากรณ์ผลิตภัณฑ์แต่ละแบบ ในบาง

ครั้งจะถูกเรียกว่าการพยากรณ์โดยละเอียด การพยากรณ์นี้ถูกใช้สำหรับการจัดตาราง

กำหนดการระยะสั้นสำหรับโรงงานและผู้จัดส่งวัตถุดิบ (และอาจเป็นสิ่งที่จำเป็น

สำหรับสินค้าพิเศษที่ซื้อมา และมีเวลานำนานมาก)

การพยากรณ์อย่างละเอียด (Detailed Forecast) โปรดดู การพยากรณ์ส่วนผสม (Mix

Forecast)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


การเลื่อนเวลาหรือการเลื่อนขั้นตอนการผลิต (Postponement) คือ แนวทางที่เรียกร้องให้

รอการเพิ่มตัวเลือกต่างๆ ให้กับผลิตภัณฑ์จนกว่าจะรับคำสั่งซื้อจากลูกค้า แล้วจึงผลิต

ขั้นสุดท้ายอย่างรวดเร็ว โปรดดู การปรับแต่งขั้นสุดท้ายตามคำสั่งซื้อ (Finish-to-Order)

การวางแผน พยากรณ์ และเติมสินค้าร่วมกัน (Collaborative Planning, Forecasting,

and Replenishment : CPFR) คือ กระบวนการที่ฝ่ายต่างๆ ในโซ่อุปทานมาร่วมกัน

วางแผนและพยากรณ์ โดยมีเป้าหมายอยู่ที่ประสิทธิภาพในการเติมสินค้า CPFR ถูก

กล่าวขานว่าเป็น “การตอบสนองผู้บริโภคอย่างมีประสิทธิภาพ (Efficient Consumer

Response : ECR) รุ่นที่ 2”

การวางแผนการขายและปฏิบัติการ (Sales & Operations Planning : S&OP) คือ

กระบวนการธุรกิจที่ช่วยบริษัทต่างๆ ให้รักษาความสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทาน

ได้ S&OP ทำได้โดยการเน้นที่ “ปริมาณ” รวม (คือ ตระกูลผลิตภัณฑ์และกลุ่มผลิต-

ภัณฑ์) เพื่อให้จัดการประเด็นปัญหาเรื่อง “ส่วนผสม” (คือ ผลิตภัณฑ์แต่ละแบบ และ

คำสั่งซื้อลูกค้าแต่ละคำสั่ง) ได้อย่างเพรียบพร้อมมากขึ้น กระบวนการนี้เกิดขึ้นประจำ

ทุกเดือนและแสดงข้อมูลทั้งในหน่วยชิ้นและหน่วยเงิน S&OP เป็นกระบวนการแบบ

ข้ามแผนกหน้าที่ ซึ่งเกี่ยวข้องกับฝ่ายจัดการทั่วไป ฝ่ายขาย ปฏิบัติการ การเงิน และ

พัฒนาผลิตภัณฑ์ S&OP เกิดขึ้นที่หลายๆ ระดับภายในบริษัท จนรวมถึงผู้บริหารที่

ดูแลหน่วยธุรกิจนั้นๆ (เช่น ประธานของฝ่าย ผู้จัดการทั่วไปของหน่วยธุรกิจ หรือ CEO

ของบริษัทขนาดเล็กกว่านั้น) S&OP จะเชื่อมโยงแผนยุทธศาสตร์และแผนธุรกิจเข้ากับ

กระบวนการโดยละเอียด (คือ การป้อนคำสั่งซื้อ ตารางกำหนดการหลัก ตารางกำหนดการ

ของโรงงาน และเครื่องมือการสั่งซื้อที่ใช้ดำเนินธุรกิจแบบสัปดาห์ต่อสัปดาห์ วันต่อวัน

และชั่วโมงต่อชั่วโมง เมื่อนำมาใช้อย่างเหมาะสม S&OP จะช่วยผู้จัดการของบริษัทให้

มองธุรกิจจากองค์รวมและช่วยให้พวกเขามีหน้าต่างสู่อนาคต

การวางแผนการเงิน (Financial Planning) คือ กระบวนการพัฒนายอดคาดการณ์ของ

รายรับ ต้นทุน กระแสเงินสด การเปลี่ยนแปลงของสินทรัพย์อื่นๆ และค่าอื่นๆ ในหน่วย

เงิน

การวางแผนกำลังการผลิต (Capacity Planning) คือ กระบวนการพิจารณากำลังการ

ผลิตที่จำเป็นต่อการผลิตในอนาคต การวางแผนกำลังการผลิตทำได้ที่ระดับรวม โปรดด ู

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ (Rough-Cut Capacity Planning) หรือที่ระดับ

ละเอียด เครื่องมือสำหรับการวางแผนที่ระดับละเอียดมีตั้งแต่กระบวนการวางแผนความ

ต้องการกำลังการผลิต (Capacity Requirements Planning) แบบดั้งเดิมไปจนถึงการ

วางแผน/จัดตารางกำหนดการกำลังการผลิตแบบจำกัด (Finite Capacity Planning/

Scheduling) ซึ่งไม่เพียงแต่เปิดเผยให้เห็นช่วงที่มีภาระงานหนักมาเกินไปเท่านั้น แต่

ยังแนะนำวิธีการแก้ไขด้วย

การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ (Rough-Cut Capacity Planning : RCCP) คือ

กระบวนการที่สามารถแปลงแผนปฏิบัติการหรือตารางกำหนดการผลิตหลักให้

กลายเป็นความต้องการกำลังการผลิตในอนาคตได้ บ่อยครั้งที่แผนปฏิบัติการ (ซึ่ง

แสดงในหน่วยผลิตภัณฑ์) ถูก “แปลง” ให้กลายเป็นจำนวนชั่วโมงการทำงานมาตรฐาน

(ซึ่งเป็นหน่วยวัดที่พบบ่อยในปฏิบัติการผลิต) การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ

อาจนำไปใช้ได้ที่ระดับของแผนก หรือส่วนย่อยของแผนก ไปจนถึงอุปกรณ์แต่ละชิ้น

หรือระดับทักษะของพนักงานด้านการผลิต กระบวนการนี้ยังอาจทำโดยผู้จัดส่ง

วัตถุดิบ สำหรับพื้นที่คลังสินค้า และสำหรับปฏิบัติการที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิต อย่าง

เช่น การออกแบบผลิตภัณฑ์และการร่างแบบ

การวางแผนความต้องการกำลังการผลิต (Capacity Requirements Planning : CRP)

คือ กระบวนการพิจารณาปริมาณแรงงานและ/หรือทรัพยากรเครื่องจักรที่จำเป็นต้องใช้

ในการผลิต และวางแผนเพื่อจัดหาทรัพยากรเหล่านี้ คำสั่งผลิตที่กำลังดำเนินการอยู่

และคำสั่งที่ได้วางแผนไว้ในระบบ MRP เป็นอินพุตของ CRP ซึ่งจะแปลงคำสั่งเหล่านี้

ให้กลายเป็นจำนวนชั่วโมงการทำงานที่ศูนย์การทำงานแต่ละแห่งในแต่ละช่วงเวลา

ในช่วงแรกๆ ส่วนของ CRP ที่ทำโดยคอมพิวเตอร์ถูกเรียกว่า การจัดงานแบบไม่จำกัด

(Infinite Loading) ซึ่งสื่อความหมายผิดๆ โดยส่วนใหญ่แล้ว เทคนิคนี้ถูกนำมาใช้ใน

โรงงานแบบทำงานตามคำสั่ง (Job Shop) ที่มีความซับซ้อน

การวางแผนความต้องการทรัพยากร (Resource Requirement Planning) โปรดดู

การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ (Rough-Cut Capacity Planning)

การวางแผนความตอ้งการในการกระจายสนิคา้ (Distribution Requirements Planning :

DRP) คือ เทคนิคที่ใช้ตรรกะของ MRP ในการเติมสินค้าคงคลังในสถานที่ห่างไกล

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


เช่น ศูนย์กระจายสินค้า (DC) สินค้าคงคลังที่ฝากขาย (Consignment) คลังสินค้า

ของลูกค้า และอื่นๆ คำสั่งซื้อที่วางแผนไว้ตาม DRP จะกลายเป็นอินพุตของตาราง

กำหนดการหลัก

การวางแผนความตอ้งการวสัด ุ(Material Requirements Planning : MRP) คอื ยคุแรก

ในการวิวัฒนาการของ ERP เทคนิคชุดนี้จะใช้บัญชีรายการวัตถุดิบ (Bill of Material :

BOM) ข้อมูลสินค้าคงคลัง และตารางกำหนดการผลิตหลักเพื่อคำนวณหาความต้องการ

ของวัสดุ MRP จะให้คำแนะนำในการปล่อยคำสั่งเติมสินค้า มากยิ่งไปกว่านั้น เนื่อง-

จากว่า MRP แบ่งออกเป็นช่วงเวลา มันจึงแนะนำการจัดตารางเวลาใหม่ให้กับคำสั่ง

ซื้อที่กำลังดำเนินการอยู่ด้วยเมื่อวันที่กำหนดไว้และวันที่ต้องการไม่สอดคล้องกัน แต่

เดิม MRP ถูกมองว่าเป็นวิธีที่ดีกว่าในการสั่งสินค้าคงคลัง ในปัจจุบัน MRP ถูกมอง

ว่าเป็นเทคนิคการวางแผนตามลำดับความสำคัญ (คือ วิธีการกำหนดและรักษาวันที่

กำหนดของคำสั่ง) โปรดดู การวางแผนทรัพยากรการผลิต (Manufacturing Resource

Planning), การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ (Enterprise Resource Planning)

การวางแผนทรพัยากร (Resource Planning) คือ ชื่อโดยทั่วไปของการวางแผนทรพัยากร

การผลิต (Manufacturing Resource Planning), การวางแผนทรัพยากรธุรกิจ

(Business Resource Planning) และ การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ (Enterprise

Resource Planning)

การวางแผนทรพัยากรการผลติ (Manufacturing Resource Planning : MRP II) โปรด

ดู การวางแผนทรพัยากรวสิาหกจิ (Enterprise Resource Planning)

การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ (Enterprise Resource Planning : ERP) คือ

เครื่องมือการจัดการชุดหนึ่งสำหรับทั้งองค์กร ซึ่งมีความสามารถเชื่อมโยงลูกค้าและผู้-

จัดส่งวัตถุดิบเข้าเป็นโซ่อุปทานที่สมบูรณ์ได้ และใช้กระบวนการธุรกิจที่ผ่านการพิสูจน์

ใช้งานแล้วเพื่อการตัดสินใจ และช่วยให้ประสานงานข้ามแผนกหน้าที่ได้ในระดับสูง

ระหว่างฝ่ายขาย การตลาด การผลิต ปฏิบัติการ ลอจิสติกส์ จัดซื้อ การเงิน การพัฒนา

ผลิตภัณฑ์ใหม่ และทรัพยากรมนุษย์ ERP ช่วยให้บุคลากรดำเนินธุรกิจได้ด้วยการ

บริการลูกค้าและผลิตภาพ (Productivity) ระดับสูง พร้อมต้นทุนและสินค้าคงคลังที่

ต่ำลง ERP ยังช่วยเป็นพื้นฐานที่ดีของการจัดการโซ่อุปทานและการค้าอิเล็กทรอนิกส์

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ที่มีประสิทธิผล การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจเป็นสิ่งที่พัฒนาและขยายโดยตรงมา

จากการวางแผนทรัพยากรการผลิต (MRP II) จึงมีขีดความสามารถเดิมด้วย ERP

ทรงพลังมากกว่า MRP II เพราะว่า a) ใช้เครื่องมือวางแผนทรัพยากรชุดเดียวกับทั้ง

วิสาหกิจ b) ช่วยบูรณาการข้อมูลการขาย ปฏิบัติการ การเงินเข้าด้วยกันในเวลาจริง

(หรือเกือบในเวลาจริง) c) ขยายผลจากแนวทางการวางแผนทรัพยากรไปไกลมากขึ้น

ในโซ่อุปทาน คือ ถึงทั้งลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบ

การวางแผนวัสดุแบบหยาบ (Rough-Cut Material Planning) คือ การสร้างยอดความ

ต้องการวัสดุในอนาคตโดยคำนวณความต้องการวัสดุแบบหยาบจากตารางกำหนด-

การหลักสำหรับความต้องการในระยะสั้นหรือระยะกลาง และจากแผนปฏิบัติการ

สำหรับความต้องการในระยะยาวมากกว่านั้น จึงข้ามไปไกลกว่าการวางแผนความ

ต้องการวัสดุ กระบวนการนี้คล้ายคลึงกับการวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบมาก

การวางแผนอุปทาน (Supply Planning) คือ งานในการกำหนดอัตราการผลิตที่

วางแผนไว้ (ทั้งภายในบริษัทและที่จัดจ้างออกไปภายนอก) เพื่อสนองแผนอุปทานและ

สนองเป้าหมายสินค้าคงคลังและคำสั่งซื้อค้างส่ง บ่อยครั้งที่การวางแผนกำลังการผลิต

แบบหยาบถูกใช้เพื่อสนับสนุนการวางแผนนี้

การสร้างตามคำสั่งซื้อ (Build-to-Order) ศัพท์ที่แพร่หลายเพราะ Dell Computer มี

ความหมายเหมือนกับการปรับแต่งขั้นสุดท้ายตามคำสั่งซื้อ (Finish-to-Order) และ

การประกอบตามคำสั่งซื้อ (Assemble-to-Order) โปรดดู การปรับแต่งขั้นสุดท้ายตาม

คำสั่งซื้อ (Finish-to-Order)

การออกแบบตามคำสั่งซื้อ (Design-to-Order) คือ ยุทธศาสตร์การเติมเต็มคำสั่งซื้อ

ที่กำหนดให้การออกแบบผลิตภัณฑ์ขั้นละเอียดเริ่มต้นหลังจากรับคำสั่งซื้อจากลูกค้า

แล้ว แนวทางนี้มักใช้ในบริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์วิศวกรรมขั้นสูงที่ซับซ้อน และเป็น

“ชิ้นเดียวในโลก” โปรดดู การปรับแต่งขั้นสุดท้ายตามคำสั่งซื้อ, การผลิตตามคำสั่งซื้อ,

การผลิตเพื่อจัดเก็บ

เขตเวลา (Time Zones) คือ ช่วงต่างๆ ที่จัดการกับการเปลี่ยนแปลงด้วยวิธีการใดๆ ซึ่ง

แสดงถึงความเป็นจริงของสภาพแวดล้อมของปฏิบัติการ ยกตัวอย่างเช่น ในหลายๆ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


โรงงาน การเพิ่มเอาท์พุต 30% อาจเป็นไปไม่ได้ในช่วงเวลาเพียง 3 วัน หรือยากและมี

ต้นทุนสูง แต่เป็นไปได้ภายในช่วงเวลา 3 เดือน หรือเป็นไปได้มากในช่วงเวลา 3 ปี

ความถี่ของการพยากรณ์ (Forecast Frequency) คือ ความถี่ของการปรับปรุงและ

ทบทวนการพยากรณ์ มักนิยมทำกันเป็นรายเดือน

ความเอนเอียง (Bias) คือ ความผิดพลาดในการพยากรณ์ที่ก่อตัวสะสมเพิ่มขึ้นตาม

เวลา ไม่ว่าจะเป็นบวกหรือลบก็ตาม ความเอนเอียงเป็นการวัดว่าพยากรณ์สูงหรือต่ำ

เกินไป โปรดดู ผลรวมของความเบี่ยงเบน (Sum of Deviations)

ความผันแปร (Variability) ในภาพรวม ค่านี้คือปริมาณที่องค์ประกอบแต่ละส่วนที่

ดำเนินต่อกันในช่วงเวลาเบี่ยงเบนออกจากค่าเฉลี่ย ในบางกรณี ความผันแปรเป็น

แบบสุ่มและอยู่ในกระบวนการที่กำลังสังเกตการณ์ โปรดดู ความผิดพลาดของการ

พยากรณ์ (Forecast Error)

ความผิดพลาดของการพยากรณ์ (Forecast Error) คือ ค่าความแตกต่างระหว่างยอด

พยากรณ์กับยอดขายจริง มาตรวัดของความผิดพลาดของการพยากรณ์มีตั้งแต่ ค่า

ความเบี่ยงเบนสัมบูรณ์เฉลี่ย (Mean Absolute Deviation : MAD) และ ผลรวมของ

ความเบี่ยงเบน (Sum of Deviations : SOD) โปรดดู ความผันแปร (Variability)

คัมบัง (Kanban) คือ วิธีการที่ใช้ในการผลิตแบบลีน ซึ่งปฏิบัติการที่บริโภค (ปลายน้ำ)

ทำการดึงจากปฏิบัติการที่ทำการป้อน (ต้นน้ำ) ปฏิบัติการที่ทำการป้อนถูกอนุมัติให้

ผลิตเมื่อได้รับบัตร Kanban (หรือกลไกสั่งการอื่นๆ) จากปฏิบัติการที่บริโภคเท่านั้น

ในภาษาญี่ปุ่น การแปลคำนี้แบบคร่าวๆ จะได้ความหมายว่า บัตรหรือสัญญาณ เหมือน

กับ การดึงตามอุปสงค์ (Demand Pull)

ช่วงเวลา EPE (EPE Interval) สำหรับการผลิตแบบลีน ค่านี้คือเวลาขั้นต่ำระหว่างช่วง

การผลิตของแต่ละชิ้นส่วนที่ผลิตในกระบวนการ (EPEI คือ Every Part Every Interval

หรือทุกชิ้นทุกช่วงเวลา) การคำนวณ EPEI จะกำหนดความถี่สูงสุดที่ดำเนินการผลิต

ได้โดยไม่ก่อให้เกิดปัญหาเนื่องจากเวลาการติดตั้งเครื่องจักรที่จำเป็น

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ช่วงเวลาการพยากรณ์ (Forecast Interval) คือ ขนาดหรือ “ความกว้าง” ของช่วงเวลา

ที่จะพยากรณ์ ช่วงเวลาที่นิยมใช้ คือ เป็นรายสัปดาห์หรือรายเดือน

ซูเปอร์มาร์เก็ต (Supermarket) สำหรับการผลิตแบบลีน ซูเปอร์มาร์เก็ต คือ ปริมาณ

สินค้าคงคลังที่กำหนดไว้ (สินค้าสำเร็จรูป หรืองานระหว่างกระบวนการ) ที่ช่วยให้

กระบวนการแบบดึงทำงานได้เมื่ออุปสงค์ไม่ได้เป็นแบบเชิงเส้น

โซ่อุปทาน (Supply Chain) คือ องค์กรและกระบวนการที่มีส่วนเกี่ยวข้องกันตั้งแต่

วัตถุดิบขั้นต้น จนผ่านการผลิตและการกระจายสินค้าไปจนถึงเวลาที่ผู้บริโภคขั้น-

สุดท้ายได้ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

ตระกูล (Family) โปรดดู ตระกูลผลิตภัณฑ์ (Product Family)

ตระกูลผลิตภัณฑ์ (Product Family) คือ องค์ประกอบการวางแผนพื้นฐานสำหรับ

การวางแผนการขายและปฏิบัติการ เป้าหมายของ S&OP อยู่ที่ตระกูลผลิตภัณฑ์ และ

ตระกูลผลิตภัณฑ์ย่อย (ปริมาณ) ไม่ใช่ที่สินค้าแต่ละแบบ (ส่วนผสม)

ตระกูลผลิตภัณฑ์ย่อย (Product Subfamily) คือ องค์ประกอบในการวางแผนที่นำมา

ใช้ใน S&OP เป็นบางครั้ง และให้ภาพที่ละเอียดมากกว่าระดับตระกูลผลิตภัณฑ์ แต่ไม่

ละเอียดมากถึงผลิตภัณฑ์แต่ละแบบ ยกตัวอย่างเช่น ตระกูลผลิตภัณฑ์ A อาจมี

ตระกูลผลิตภัณฑ์ย่อย 3 ตระกูล คือ A1 A2 และ A3 และแต่ละตระกูลย่อยอาจมี

ผลิตภัณฑ์ 10 กว่าแบบ โปรดดู ตระกูลผลิตภัณฑ์ (Product Family)

ตระกูลย่อย (Subfamily) โปรดดู ตระกูลผลิตภัณฑ์ย่อย (Product Subfamily)

ตารางกำหนดการประกอบขั้นสุดท้าย (Final Assembly Schedule : FAS) โปรดดู

ตารางกำหนดการการปรับแต่งขั้นสุดท้าย (Finishing Schedule)

ตารางกำหนดการปรับแต่งขั้นสุดท้าย (Finishing Schedule) คือ ตารางเวลาที่นิยาม

ปฏิบัติการซึ่งจำเป็นต่อการผลิตผลิตภัณฑ์ให้สมบูรณ์ จากระดับที่ส่วนประกอบถูก

จัดเก็บไว้ (หรือจากตารางกำหนดการหลัก) จนถึงระดับสินค้าสุดท้าย ตารางเวลานี้ยัง

จัดสรรการใช้ทรัพยากร (อุปกรณ์ กำลังคน) และช่วงเวลาด้วย

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ตารางกำหนดการหลัก (Master Schedule) คือ เครื่องมือที่สร้างสมดุลระหว่างอุปสงค์

และอุปทานในระดับผลิตภัณฑ์ ซึ่งแตกต่างจากการวางแผนการขายและปฏิบัติการ

(S&OP) ซึ่งสร้างสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานที่ระดับรวมที่ตระกูลผลิตภัณฑ์

ตารางเวลานี้ถูกใช้ในการผูกพันสัญญาให้ลูกค้า ด้วยขีดความสามารถที่พร้อมผูกพัน

สัญญา (Available-to-Promise) และมีตารางกำหนดการผลิตที่คาดการณ์ไว้สำหรับ

แต่ละโรงงานในรูปของตารางกำหนดการผลิตหลัก (Master Production Schedule)

ทรัพยากร (Resource) คือ สิ่งที่เพิ่มคุณค่าให้กับผลิตภัณฑ์ในการผลิตและ/หรือการ

จัดส่ง

ทรัพยากรที่จัดเรียงสอดคล้องกัน (Aligned Resources) คือ ทรัพยากรที่สอดคล้องกับ

ตระกูลผลิตภัณฑ์อย่างใกล้ชิด ยกตัวอย่างเช่น การผลิตตระกูลผลิตภัณฑ์ A ทั้งหมด

จะผลิตในแผนก 1 และแผนก 1 ไม่ได้ผลิตให้กับตระกูลผลิตภัณฑ์อื่นๆ เลย เช่นเดียว

กับตระกูลผลิตภัณฑ์ B ที่แผนก 2 และอื่นๆ การพิจารณาความต้องการกำลังการผลิต

ในอนาคตสำหรับทรัพยากรที่จัดเรียงสอดคล้องกันเป็นสิ่งที่ทำได้ง่ายกว่าทรัพยากร

แบบเมทริกซ์ โปรดดู ทรัพยากรแบบเมทริกซ์ (Matrix Resources)

ทรัพยากรแบบเมทริกซ์ (Matrix Resource) คือ ทรัพยากรที่ไม่สอดคล้องกับตระกูล

ผลิตภัณฑ์ ยกตัวอย่างเช่น แผนก 1 ผลิตผลิตภัณฑ์ในตระกูล A, C, D, และ G การ

พิจารณาความต้องการกำลังการผลิตในอนาคตสำหรับทรัพยากรแบบเมทริกซ์มีความ

ซับซ้อนมากกว่าทรัพยากรที่จัดเรียงสอดคล้องกัน โปรดดู ทรัพยากรที่จัดเรียงสอด-

คล้องกันกัน (Aligned Resources)

ทันเวลาพอดี (Just-in-Time) ระบบที่บุกเบิกมาก่อนของ การผลิตแบบลีน

บัญชีรายการทรัพยากร (Bill of Resources) คือ รายการของทรัพยากรสำคัญที่จำเป็น

ต่อการผลิตและจัดส่งผลิตภัณฑ์หรือตระกูลผลิตภัณฑ์หนึ่งๆ ใช้งานในการวางแผน

กำลังการผลิตแบบหยาบ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


บัญชีรายการวัสดุเพื่อการวางแผน (Planning Billing of Material) คือ การจัดกลุ่ม

สินค้าแบบเทียมตามรูปแบบบัญชีรายการวัสดุเพื่อช่วยในการพยากรณ์และการจัด

ตารางกำหนดการหลัก

ปริมาณ (Volume) เป็นภาพใหญ่ คือ เป็นอัตราการขายและการผลิตของกลุ่มรวม

(คือ ตระกูลผลิตภัณฑ์ แผนกการผลิต ฯลฯ) ซึ่งตรงข้ามกับผลิตภัณฑ์แต่ละแบบ

คำสั่งซื้อของลูกค้าแต่ละคำสั่ง และศูนย์งาน โปรดดู ส่วนผสม (Mix)

ผู้จัดการอุปสงค์ (Demand Manager) คือ ตำแหน่งงานที่ต้องประสานงานกระบวน-

การการจัดการอุปสงค์ บ่อยครั้งที่ผู้จัดการอุปสงค์จะเป็นผู้ที่ใช้ระบบพยากรณ์เชิงสถิติ

และทำงานอย่างใกล้ชิดกับพนักงานฝ่ายการตลาดและพนักงานขายในช่วงการ

วางแผนอุปสงค์ของ S&OP กิจกรรมอื่นๆ ของผู้จัดการอุปสงค์อาจรวมถึงการตัดสินใจ

เกี่ยวกับอุปสงค์ผิดปกติ การทำงานอย่างใกล้ชิดกับผู้วางแผนตารางกำหนดการหลัก

เกี่ยวกับประเด็นปัญหาเรื่องความพร้อมของผลิตภัณฑ์ และเป็นบุคคลหลักในส่วนอื่นๆ

ของกระบวนการวางแผนการขายและปฏิบัติการประจำเดือน ตำแหน่งนี้จะเป็นตำแหน่ง

งานเต็มเวลาหรือไม่เต็มเวลาก็ได้

แผนการขาย (Sales Plan) คือ รายละเอียดที่สนับสนุนการพยากรณ์ยอดขาย แผนนี้

จะแสดงคำมั่นของฝ่ายจัดการของฝ่ายขายและการตลาดในการดำเนินทุกขั้นตอนที่

จำเป็นต่อการสนองคำสั่งซื้อลูกค้าจริงตามระดับที่พยากรณ์ไว้

แผนการผลิต (Production Plan) โปรดดู แผนปฏิบัติการ (Operations Plan)

แผนธุรกิจ (Business Plan) คือ แผนการเงินของธุรกิจที่ครอบคลุม 3-5 ปีงบประมาณ

ในอนาคต ปีแรกในแผนนี้มักจะเป็นงบประจำปีและแสดงไว้ละเอียดพอสมควร ส่วนปี

ถัดๆ ไปจะมีรายละเอียดน้อยกว่านั้น

แผนปฏิบัติการ (Operations Plan) คือ อัตราและปริมาณการผลิตหรือจัดหาที่ได้

ตกลงกันไว้เพื่อสนับสนุนแผนการขาย (แผนอุปสงค์ พยากรณ์ยอดขาย) และเพื่อให้

บรรลุเป้าหมายระดับสินค้าคงคลัง หรือคำสั่งซื้อค้างส่ง แผนปฏิบัติการ (เมื่ออนุมัติ

รับรองในการประชุม S&OP ของผู้บริหารแล้ว) จะกลายเป็น “คำสั่งดำเนินการ” สำหรับ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ผู้วางแผนตารางกำหนดการหลัก ซึ่งจะกำหนดตารางกำหนดการผลิตหลักโดยสอด-

คล้องกับแผนปฏิบัติการ เหมือนกับ แผนการผลิต (Production Plan)

แผนอุปสงค์ (Demand Plan) คือ ผลการพยากรณ์ คำสั่งซื้อของลูกค้า และอุปสงค์

อื่นๆ ที่คาดการณ์ไว้ อย่างเช่น อุปสงค์ระหว่างโรงงาน การส่งออก และงานตัวอย่าง

โปรดดู แผนการขาย (Sales Plan)

พร้อมผูกพันสัญญา (Available-to-Promise : ATP) คือ สินค้าคงคลังส่วนหนึ่งของ

ปัจจุบัน (ยอดที่ถือครองอยู่) และในอนาคตของบริษัท ที่ยังไม่ได้ผูกพันสัญญาให้ใคร

ตามที่แสดงในตารางกำหนดการผลิตหลัก ATP เป็นเครื่องมือสำคัญในการผูกพัน

สัญญาให้ลูกค้า

ยอดความพร้อมจากการคาดการณ์ (Projected Available Balance) คือ ยอดสินค้า

คงคลังที่คาดการณ์ไว้ในอนาคต มีค่าเท่ากับผลรวมที่ต่อเนื่องกันของสินค้าคงคลังที่

ถือครอง ลบความต้องการ บวกการรับเข้าที่กำหนดเวลาไว้แล้ว และคำสั่งซื้อที่วางแผน

ไว้ (โดยปกติ)

ยอดที่ถือครองอยู่ (On-Hand Balance) คือ ปริมาณจริงในคลังสินค้า โดยไม่คำนึงถึง

คำสั่งของลูกค้าที่จองไว้แล้ว

ยุทธศาสตร์อุปสงค์/อุปทาน (Demand/Supply Strategies) คือ ถ้อยแถลงสำหรับ

แต่ละตระกูลผลิตภัณฑ์ซึ่งระบุว่าบริษัท “สนองความต้องการลูกค้า” ด้วยผลิตภัณฑ์

นั้นอย่างไร มีวัตถุประสงค์อย่างไรในแง่ของระดับการบริการลูกค้า และเป้าหมายระดับ

สินค้าคงคลังสำเร็จรูปหรือคำสั่งซื้อค้างส่ง ยกตัวอย่างเช่น ตระกูลผลิตภัณฑ์ A เป็น

แบบผลิตเพื่อจัดเก็บ (คือ จัดส่งให้ลูกค้าจากสินค้าคงคลังที่เป็นสินค้าสำเร็จรูป)

เป้าหมายการเติมเต็มรายการคำสั่งซื้อคือ 99.5% และเป้าหมายระดับสินค้าคงคลัง

ของสินค้าสำเร็จรูป คือ อุปทานเท่ากับ 10 วัน

รอบเวลาที่ปรับปรุงแล้ว (Engineered Cycle Time) ในการผลิตแบบลีน กำลังการ

ผลิตของทรัพยากรแสดงออกมาในรูปของเวลาที่ต้องใช้ในการผลิตสินค้า 1 หน่วย

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


รอบเวลาที่ปรับปรุงแล้วซึ่งมีค่าเท่ากับ 20 หมายความว่า ทรัพยากรนั้นสามารถผลิต

สินค้า 1 หน่วยได้ทุกๆ 20 วินาที โปรดดู Takt Time

รปูโครงรา่งของงาน (Load Profile) โปรดด ูบญัชรีายการทรพัยากร (Bill of Resources)

เวลาสำรอง (Safety Time) คือ เทคนิคใน MRP ซึ่งวางแผนให้วัสดุจัดส่งมาถึงก่อนวันที่

ต้องการ ความแตกต่างระหว่างวันที่มีความต้องการและวันที่วางแผนไว้ว่าจะมีใน

คลังสินค้า คือ เวลาสำรอง

ส่วนต่อประสานต่อด้านการเงิน (Financial Interface) คือ กระบวนการที่โยงข้อมูลด้าน

การเงินเข้ากับข้อมูลปฏิบัติการ เป็นกระบวนการที่ช่วยให้ธุรกิจดำเนินการได้ด้วยยอด

ตัวเลขเพียงชุดเดียว แทนที่จะใช้ข้อมูลชุดหนึ่งในหน้าที่ด้านปฏิบัติการซึ่งแตกต่างจาก

ข้อมูลที่ใช้ในงานด้านการเงินของธุรกิจ

ส่วนผสม (Mix) คือ รายละเอียดผลิตภัณฑ์แต่ละแบบ คำสั่งซื้อของลูกค้า อุปกรณ์

แต่ละชิ้น เมื่อเทียบกับการจัดกลุ่มรวม โปรดดู ปริมาณ (Volume)

สามารถผูกพันสัญญา (Capable-to-Promise : CTP) เป็นรูปแบบขั้นสูงของ พร้อม

ผูกพันสัญญา (ATP) ATP จะพิจารณาการผลิตในอนาคตตามที่ระบุในตารางกำหนด

การผลิตหลัก CTP จะลึกซึ้งกว่านั้น คือ พิจารณาสิ่งที่สามารถผลิตได้จากวัตถุดิบ

และกำลังการผลิตที่มีอยู่ แม้ว่าจะไม่ได้จัดอยู่ในตารางกำหนดการอย่างเป็นทางการ

ก็ตาม ในบางกรณี ขีดความสามารถนี้ (CTP) จะอยู่ในระบบวางแผนขั้นสูง (Advanced

Planning Systems : APS)

สินค้าคงคลังที่จัดการโดยผู้ค้า (Vendor Managed Inventory : VMI) คือ

กระบวนการที่ให้การตัดสินใจเติมสินค้าแก่ผู้จัดส่งวัตถุดิบ เป็นหน้าที่ของผู้จัดส่งวัตถุ-

ดิบที่จะย้ำให้แน่ใจว่าลูกค้าจะไม่ขาดสินค้าและรักษาสินค้าคงคลังให้อยู่ในระดับที่

ตกลงกันได้

สินค้าคงคลังสำรอง (Safety Stock) คือ ปริมาณสินค้าคงคลังที่ถือครองไว้เพื่อป้องกัน

ความผันผวนของอุปสงค์และ/หรืออุปทาน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


สินค้าสุดท้าย (End Item) คือ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปแต่ละแบบ

หน่วยจัดเก็บสินค้า (Stockkeeping Unit : SKU) คือ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปแต่ละชิ้น

การใช้ชื่อนี้อย่างเข้มงวดมากกว่าจะสื่อถึงผลิตภัณฑ์ชิ้นหนึ่งที่เฉพาะเจาะจงในสถานที่

หนึ่งๆ ดังนั้นผลิตภัณฑ์ #1234 ที่คลังสินค้า Los Angeles มี SKU แตกต่างจาก

ผลิตภัณฑ์ชิ้นเดียวกันที่คลังสินค้า Chicago

อัตราการเติมเต็มคำสั่งซื้อ (Order Fill Rate) คือ ร้อยละของคำสั่งซื้อของลูกค้าที่จัดส่ง

ได้ตรงเวลาและเต็มจำนวนเมื่อเทียบกับจำนวนคำสั่งซื้อทั้งหมด การเติมเต็มคำสั่งซื้อ

เป็นมาตรวัดของสมรรถนะในการจัดส่งให้ลูกค้าที่เคร่งครัดกว่าอัตราการเติมรายการ

ในคำสั่งซื้อ (Line Fill) ยกตัวอย่างเช่น ถ้ามีสินค้าเพียงรายการเดียวจาก 20 รายการ

ในคำสั่งซื้อของลูกค้าที่ไม่สามารถจัดให้ได้ คำสั่งซื้อนั้นก็จะถือว่าเติมเต็มได้ 0 ในการ

คำนวณการเติมเต็มคำสั่งซื้อ แต่ร้อยละของการเติมเต็มรายการคำสั่งซื้อในตัวอย่างนี้

จะเท่ากับ 95% โปรดดู อัตราการเติมเต็มรายการในคำสั่งซื้อ

อัตราการเติมเต็มรายการในคำสั่งซื้อ (Line Fill Rate) คือ ร้อยละของรายการในคำสั่งซื้อ

ที่จัดส่งตรงเวลาและเต็มจำนวน โปรดดู อัตราการเติมเต็มคำสั่งซื้อ (Order Fill Rate)

อุปสงค์ผิดปกติ (Abnormal Demand) คือ อุปสงค์ที่ไม่ได้อยู่ในการพยากรณ์ บ่อย

ครั้งจะมาจากลูกค้าที่บริษัทไม่เคยทำธุรกิจร่วมกันมาก่อน

อุปสงค์อิสระ (Independent Demand) อุปสงค์ของสินค้าจะถือว่าเป็นอิสระเมื่อไม่

เกี่ยวข้องกับอุปสงค์ของสินค้าอื่นๆ อุปสงค์ของสินค้าสำเร็จรูปและชิ้นส่วนสำหรับการ

บริการเป็นตัวอย่างของอุปสงค์อิสระ

เฮจุงกะ (Heijunka) คือ คำในภาษาญี่ปุ่นซึ่งหมายความว่า “การสร้างสมดุล” กลไก

Heijunka ในการผลิตแบบลีน จะสร้างสมดุลระหว่างปริมาณภาระงานกับกำลังการ

ผลิตในภาระงาน และโดยปกติแล้วจะสร้างสมดุลโดยเพิ่มเวลาน้อยมาก Heijunka ยัง

มักเกี่ยวข้องกับการจัดลำดับคำสั่งเป็นรูปแบบที่ทำซ้ำๆ ด้วย

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ภาคผนวก E

ความแตกต่างระหว่างการวางแผนการผลิต

และการวางแผนการขายและปฏิบัติการ

บางที วิธีที่ดีที่สุดในการเทียบการวางแผนการขายและปฏิบัติการกับการ

วางแผนการผลิต (ซึ่งเป็นบรรพบุรุษของมัน) คือ การเปรียบเทียบด้วยภาพ โปรด

พิจารณาภาพที่ E-1 ในหน้าต่อจากนี้ ซึ่งแสดงวิธีการวางแผนการผลิต

โปรดสังเกตว่าช่องต่างๆ ของการวางแผนการขายและการวางแผนการผลิต

นั้นแยกจากกันและต่อเนื่องกัน ความหมายก็คือ ฝ่ายขายและการตลาดจะรวบรวมผล

การพยากรณ์และแจกให้กับฝ่ายปฏิบัติการ ซึ่งจะสร้างแผนการผลิตและถูกส่งตรงไป

ให้การวางแผนตารางกำหนดการผลิตหลัก

ภาพที่ E-2 ซึ่งแสดงการวางแผนการขายและปฏิบัติการ จะดูค่อนข้างแตก-

ต่างออกไป มันแสดงทั้งหน้าที่การวางแผนการขายและหน้าที่การวางแผนปฏิบัติการ

ร่วมกัน ไม่ใช่ต่อเนื่องกัน มันระบุไว้ว่ามีปฏิสัมพันธ์เกิดขึ้นระหว่างแผนการขายและ

แผนปฏิบัติการ ซึ่งก็เป็นสิ่งที่ผมนำเสนอมาโดยตลอดในหนังสือเล่มนี้

ผลลัพธ์ของกระบวนการวางแผนการขายและปฏิบัติการที่ข้ามแผนกหน้าที่คือ

แผนการเล่นสำหรับทั้งบริษัท คือ สำหรับฝ่ายขายและการตลาด ปฏิบัติการ การเงิน

และฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ ซึ่งเป็นมากกว่าแผนการผลิตมากๆ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ภาคผนวก F

การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ

ร่วมกับ S&OP แบบนอกกรอบ

โปรดย้อนกลับไปที่บัญชีรายการทรัพยากร (Bill of Resources) ในภาพที่

4-3 และสังเกตดูว่ามีทรัพยากรที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิตอยู่ 2 ส่วน คือ พื้นที่คลังสินค้า

และผู้จัดส่งวัตถุดิบ A เราจะพิจารณาประเด็นปัญหาเกี่ยวกับผู้จัดส่งวัตถุดิบก่อน

การวางแผนวัสดุแบบหยาบ

มีความเป็นไปได้ที่เราจะใช้การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ (Rough-

Cut Capacity Planning : RCCP) กับผู้จัดส่งวัตถุดิบ มันถูกเรียกว่าการวางแผน

วัสดุแบบหยาบ และสามารถใช้คาดการณ์ความต้องการสั่งซื้อวัตถุดิบในอนาคตได้

ง่ายขึ้น และอาจคาดการณ์ได้แม่นยำมากกว่าวิธีแบบดั้งเดิม

แล้ววิธีแบบดั้งเดิมคืออะไร? หลายๆ บริษัทจะขยายการพยากรณ์ยอดขาย

ระดับสินค้า (Item Level) และตารางกำหนดการหลักของตัวเองไปไกลถึงอนาคต

จากนั้น พวกเขาจะวางแผนความต้องการวัสดุ (MRP) เพื่อขยายความต้องการวัสดุมา

จากตารางกำหนดการหลัก ซึ่งพวกเขาจะส่งไปให้กับผู้จัดส่งวัตถุดิบรายหลักๆ แม้แต่

บางบริษัทที่พึ่งพาการผลิตแบบลีนมากๆ ก็ทำเช่นนี้ แม้ว่าจะ “ปิด” MRP เพื่อออก

ใบสั่งซื้อและใช้วิธีการดึงตามอุปสงค์ด้วย Kanban แทนแล้วก็ตาม

Sales &Operations Planning THAI Version - Sample

Documents

Transcript of Sales &Operations Planning THAI Version - Sample