DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALESCONCEPTOS BASICOSQu es competencia?Una competencia se refiere a la combinacin de conocimientos, habilidades comportamientos, y actitudes que contribuyen a la efectividad personal.Qu son las competencias gerenciales?Las competencias gerenciales son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en un amplio abanico de puestos y en distintas clases de organizaciones.Desarrollar seis competencias gerenciales claves: Competencia para la comunicacin Competencia para la planeacin y gestin Competencia para el trabajo en equipo Competencia para la accin estratgica Competencia multicultural Competencia para la autoadministracinQu es una organizacin?Una organizacin es un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas especficas.Quin es gerente?Un gerente es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir, y controlar la asignacin de los recursos, humanos, materiales, financieros y de informacin con el objeto de poder alcanzar las metas de la organizacin.Qu es administracin?Administrar significa tomar las decisiones que guiaran a la organizacin por las etapas de planeacin, organizacin, direccin y control.Tipos de GerenteLos gerentes funcionales, supervisan a los empleados que tienen experiencia en un campo como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o produccin. Los gerentes o directores generales, son los encargados de las operaciones de unidades ms complejas por ejemplo una empresa o una divisin.FUNCIONES Y NIVELES DE ADMINISTRACINFunciones bsicas de administracin: Un gerente de xito es capaz de desempear cuatro funciones administrativas bsicas: Planeacin: La planeacin implica determinar las metas de la organizacin y los medios para alcanzarlas. Los gerentes hacen planes por tres razones: Para establecer el curso general que seguir la organizacin en el futuro Para identificar y comprometer lo recursos que la organizacin necesita para alcanzar sus metas Para decidir cuales tareas se deben desempear para llegar a esas metas. Organizacin: La organizacin se refiere al proceso de decidir donde se tomaran las decisiones, quin ocupara cual puesto y desempear que tareas y quien depender de quien en la empresa Direccin o Liderazgo: La direccin implica motivar a terceros con la intencin de que desempeen las tareas necesarias para alcanzar las metas de la organizacin. Control: el control es el proceso que utiliza una persona, un grupo, o una organizacin para monitorear el desempeo de forma permanente y aplicar acciones correctivas. Se puede utilizar el proceso de control para: Establecer las normas de desempeo Medir el desempeo actual para compararlos con dichas normas Aplicar acciones para corregir desviaciones Modificar las normas si fuese necesarioNiveles bsicos de administracin Gerente de primera lnea: son los encargados directos de la produccin de bienes y servicios. Gerente de nivel medio: son los encargados de establecer objetivos congruentes con las metas de la alta direccin y traducirlas a las metas y planes especficos que implementaran lo gerentes de primera lnea. Altos directivos: son los responsables de decidir el curso general que la organizacin seguir.LAS SEIS COMPETENCIAS GERENCIALES CENTRALESCompetencia para la comunicacin: se refiere a su capacidad para transferir e intercambiar informacin con efectividad de modo que usted y otros se puedan entender. La comunicacin incluye: La comunicacin informal La comunicacin formal La negociacinDownsizing: significa que se reduce el nmero de empleados de una organizacin

Competencia para la planeacin y gestin implica decidir cuales tareas se deben desempear, como se harn, asignar recursos que permitan su desempeo y despus, monitorear su avance para asegurarse de que sean realizadas. Algunas actividades que incluye esta competencia son: Recoleccin de informacin, anlisis y solucin a problemas Administracin del tiempo Elaboracin de presupuestos y administracin financiera

Competencia para el trabajo en equipo significa que grupos pequeos de personas desempean las tareas de un trabajo coordinado y en conjunto son los responsables de los resultados. Los gerentes pueden ser ms efectivos si: Disean equipos de forma correcta Crean un ambiente que apoye a los equipos Administren bien la dinmica de los equiposCompetencia para la accin estratgica consiste en comprender la visin general y los valores de la organizacin y en garantizar que las acciones de los empleados coincidan con ellas. Incluye: El conocimiento de la industria El conocimiento de la organizacin La accin estratgicaCompetencia multicultural es cuestin de conocer, comprender y responder a las diversas cuestiones polticas, culturales y econmicas que se presentan en distintos pases. Esta competencia se reflejar en: Conocimiento y comprensin de distintas culturas Apertura y sensibilidad cultural Competencia para la autoadministracin se entiende como que usted se encarga de su propio desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera de l. Esta competencia incluye: Integridad y conducta tica mpetu y flexibilidad personal Equilibrio entre la vida laboral y personal Conocimiento y desarrollo de uno mismo

ENSEANZAS DE LA HISTORIA DEL PENSAMIENTO DMINISTRATIVO Los cinco enfoques de la administracin ms aceptados son:1. El tradicional o clsico2. El conductual3. El de sistemas4. El de contingencia5. El de la calidadENFOQUE TRADICIONAL: es el que hace hincapi en una mejor manera de administrar en razn de que se siguen ciertas formulas. Se divide en tres ramas bsicas: 1. Administracin burocrtica: Se refiere al uso de reglas, jerarqua establecida, una clara divisin del trabajo y procedimientos detallados. Max Weber socilogo alemn, es la persona ms estrechamente vinculada a la administracin burocrtica, as llamada porque Weber fund su trabajo en estudios de la burocracia del gobierno alemn.La administracin burocrtica es como un plano de la forma en que debera operar una organizacin, sta enuncia siete caractersticas deseables:a. Reglas, como directrices formales del comportamiento de los empleados en su trabajo sirven para establecer la disciplina que una organizacin necesita para poder alcanzar sus metas. b. Impersonalidad, impersonal significa que los empleados son evaluados aplicando reglas objetivas, como ventas o unidades producidas.c. Divisin del trabajo, se refiere a dividir las actividades en puestos especializados.d. Estructura jerrquica, clasifica los puestos con base a la cantidad de autoridad (el derecho a decidir) a cada uno de ellos.e. Estructura de autoridad detallada, se refiere a quien tiene el derecho a tomar decisiones. Weber identific tres clases de estructura de autoridad: tradicional, carismtica y jurdico-racional.f. Compromiso de carrera para toda la vida, considera que el empleo es un compromiso de carrera para toda la vida, es decir, tanto el empleado como la organizacin consideran que tienen un compromiso el uno con el otro a lo largo de la vida laboral del primero.g. Racionalidad, significa utilizar los medios ms eficientes disponibles para alcanzar una meta.

Clasificacin de las organizaciones por su orientacin burocrticaBaja, Media y alta

Beneficios de la burocraciaLos beneficios que se esperan de la administracin burocrtica son eficiencia y consistencia. Una burocracia funciona mejor cuando deben desempearse numerosas tareas de rutina.

Costos de la burocraciaCinco inconvenientes inesperados de la administracin burocrtica: Reglas rgidas y nmeros rojos Proteccin de la autoridad Toma de decisiones lentas Incompatibilidad con la tecnologa cambiantes Incompatibilidad con los valores de los empleados

Conocimientos aportados por la administracin burocrticaEste enfoque es ms efectivo cuando: Deben procesarse grandes cantidades de informacin estndar y se ha encontrado un mtodo de procesamiento eficiente Se conocen las necesidades del cliente y es poco probable que estas cambien La tecnologa es rutinaria y estable La organizacin tiene que coordinar las actividades de numerosos empleados a efecto de ofrecer un servicio o producto estandarizado al cliente.

2. Administracin cientfica

Frederick TaylorLa administracin cientfica es una filosofa y un conjunto de prcticas administrativas que se basan en el hecho y en la observacin, y no en lo que se dice ni en las adivinanzas.Taylor crea que el incremento de la productividad dependa de que se encontrara la manera de utilizar tcnicas objetivas y cientficas para conseguir que los trabajadores fueran ms eficientes. Taylor utiliz estudios de tiempos y movimientos para analizar los flujos de trabajo, las tcnicas de supervisin y la fatiga de los trabajadores.Los partidarios de la administracin cientfica hacen hincapi en la especializacin, hablan de la supervisin funcional que es una divisin del trabajo que asignaba a ocho capataces a cada rea de trabajo. Taylor supona que los trabajadores serian racionales en trminos econmicos.

Los GilbrethLilian Gilbreth estuvo interesada sobre todo en el lado humano de la ingeniera industrial, planteo que los trabajadores deban tener horario estndar, descansos programados y periodos normales para comer.

Henry GanttSocio de Taylor se concentr en los sistemas de control para programar la produccin, sus graficas siguen siendo muy utilizadas. La grafica de Gantt es un plan visual y un informe de avance.

Por desgracia la mayora de quienes proponen la administracin cientfica malinterpretan el lado humano del trabajo. Taylor y Gilbreth no reconocieron que los trabajadores tambin tienen necesidades sociales y que las condiciones laborales y la satisfaccin del trabajo a menudo son tan importantes como el dinero, por no decir que ms.

3. Proceso administrativoSe concentra en el administrador y en las funciones bsicas de la administracin. El enfoque del proceso administrativo surgi a principios del siglo xx y se identifica muy de cerca con Henri Fayol.

Enseanzas del Enfoque Tradicional Los tradicionalistas se interesan por las relaciones formales que existen entre departamentos, tareas y procesos de la organizacin. Ellos empezaron a hacer hincapi en la divisin del trabajo, la autoridad jerrquica, las reglas y las decisiones que maximizaran las recompensas econmicas.

ENFOQUE CODUCTUAL: el enfoque conductual se concentra en manejar de forma efectiva el aspecto humano de las organizaciones.Aportaciones de Follett: Mary Parker Follett hizo importantes aportaciones al enfoque conductual de la administracin. Ella crea que la administracin es un proceso que fluye en forma continua, y no esttico, y que si un problema ha quedado resuelto, el mtodo empleado para resolverlo es probable que habr generado otros ms. Follett haca hincapi en: La implicacin de los trabajadores para resolver los problemas. La dinmica de la administracin, en lugar de los principios estticosAportaciones de Barnard: Chester Barnard hizo dos aportaciones significativas a la administracin, primero consideraba que las organizaciones son sistemas sociales y que para que estas sean efectivas, requieren de la cooperacin de los empleados. En segundo lugar plante la teora de la aceptacin de la autoridad, la cual dice que los empleados tienen libre albedro y por lo mismo deciden si acataran o no las ordenes de la gerencia. Aportaciones de Hawthorne: Elton Mayo hace un descubrimiento importante: cuando se presta atencin especial a los empleados es probable que la productividad cambie, sea que las condiciones de trabajo se modifiquen o no, a este fenmeno se le conoce como el efecto Hawthorne.Enseanzas del Enfoque ConductualLos supuestos bsicos del enfoque conductual son: Los empleados son motivados por sus necesidades sociales y ellos obtienen un sentimiento de identidad en razn de las asociaciones que establecen entre s. Los empleados responden ms a las fuerzas sociales que ejercen sus compaeros que a las reglas e incentivos econmicos de la gerencia. Es ms probable que los empleados le respondan a los administradores que les ayudan a satisfacer sus necesidades Los administradores deben hacer participar a los subordinados en la coordinacin del trabajo para aumentar la eficiencia.ENFOQUE DE SISTEMAS:Un sistema es una asociacin de partes interrelacionadas e interdependientes. El enfoque de sistemas es un planteamiento que busca resolver los problemas diagnosticndolos dentro de un marco de insumos, procesos de transformacin, productos y retroalimentacin. Los insumos son recursos humanos, fsicos, materiales, financieros y de informacin que intervienen en el proceso de transformacin. Los procesos de transformacin incluyen las tecnologas que se emplean para convertir los insumos en productos. Los productos son los insumos originales que el proceso de transformacin ha convertido en un bien. La retroalimentacin es informacin acerca de la situacin y el desempeo de un sistema. Existen dos tipos de sistemas: cerrados y abiertos.ENFOQUE DE CONTINGENCIAS:La esencia del enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque situacional) establece que las prcticas administrativas deben ser congruentes con lo que requiere el entorno, la tecnologa empleada para fabricar un producto o brindar un servicio y las capacidades de las personas que trabajan en la organizacin. Como dijera un administrador: el enfoque de contingencia en realidad significa que todo depende de otra cosa.Enseanzas del Enfoque ContingenciaEl enfoque de contingencia lleva a los administradores a analizar y comprender las diferencias de las situaciones y elegir la solucin ms conveniente para la organizacin, el proceso y las personas que participan en cada una de ellas.ENFOQUE DE CALIDAD:La calidad se define como la medida en que un producto o servicio cumple con aquello para lo que se supone que sirve; es decir que tan bien y de manera confiable cumple con las especificaciones que se emplearon para su fabricacin o con las que se utilizaron para brindar un servicio. La administracin de la calidad total (TQM) es una filosofa que considera que los valores de la calidad son el motor que mueve el liderazgo, desempeo, diseo, planeacin y mejoras.Por lo general el proceso de control de calidad se concentra en medir los insumos, los resultados de estas mediciones permiten a gerentes y empleados tomar decisiones relativas a la calidad del producto o servicio en cada etapa del proceso de transformacin.Enseanzas del Enfoque de Calidad Imagen positiva de la empresa Costos ms bajos y mayor participacin en el mercado. Menor responsabilidad civil por los productos y servicios

ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIALCONFORMACION DE UNA CONDUCTA ETICAEn su sentido ms bsico la tica es un conjunto de valores, de principios y reglas que definen la conducta que est bien y que est mal. Las cuatro influencias bsicas que conforman la conducta tica de las personas y las organizaciones son: Influencias culturales Influencias legales y normativas Influencias organizacionales Influencias individualesInfluencias CulturalesLa cultura es el patrn dominante de la vida, el pensamiento y las creencias que desarrolla un pueblo de forma consciente o inconsciente y que trasmite a generaciones posteriores. Los valores culturales son el eje central de toda cultura, es decir las creencias profundas sostenidas consciente o inconscientemente que especifican las preferencias y comportamientos generales y que definen lo que est bien y est mal. Algunos valores personales fundamentales son: Honestidad Integridad Credibilidad Respeto a los dems Familia Logros Confiablidad Equidad y lealtadInfluencias Legales y NormativasLas leyes son las normas y valores de la sociedad que las cortes se encargan de hacer cumplir.Influencias OrganizacionalesLas organizaciones influyen en las acciones de los empleados de manera formal e informal.Algunas acciones que se precisan para fomentar la creacin de cultura tica y su implementacin da tras da: Crear un sistema formal de tica Comunicar las expectativas ticas Incluir la conducta tica como una de las medidas para las evaluaciones del desempeo Hacer que sea aceptable hablar de ticaImportancia de los cdigos de ticaUn cdigo de tica define los principios que se espera que respeten los empleados cuando actan en nombre de la organizacin.Influencias IndividualesLos individuos tienen sus propios valores y saben lo que est bien y lo que est mal. La visin del individuo respecto a lo que es tico puede coincidir o no con la visin de su organizacin y la sociedad.Las etapas del desarrollo moral sugieren que las personas pasan por varias fases de evolucin, que van desde la ms baja (orientacin a la obediencia y al castigo) hasta la ms alta (principios ticos universales).Los denunciantes son empleados que reportan aquellas acciones de sus empleadores que no ticas o que son ilcitas a otras personas u organizaciones que puedan aplicar acciones correctivas.

JUICIOS TICOSEnfoque Utilitario Las personas que se guan por el enfoque utilitario se concentran en sus comportamientos y sus resultados, y no en los motivos para esas acciones. El enfoque utilitario establece normas ticas para los administradores y empleados en el rea de las metas de la organizacin, la eficiencia y los conflictos de intereses.Enfoque de los derechos moralesEl enfoque de los derechos morales dice que las decisiones deben ser congruentes con los derechos y los privilegios fundamentales (por ejemplo, a la vida, la libertad, la salud y la privacidad). Los elementos centrales interrelacionados del enfoque de los derechos morales son: a la vida y la seguridad, la verdad, la privacidad ya la libertad de conciencia y expresin.Enfoque de la JusticiaEl enfoque de la justicia implica evaluar las decisiones y el comportamiento respecto a la medida de equidad con la que se reportan los beneficios y costos entre individuos y grupos. Quienes proponen este enfoque argumentan que para tomar decisiones organizacionales deben aplicarse tres principios: El principio de la justicia distribuida, establece que no se debe brindar a los individuos un trato diferente en razn de caractersticas definidas de forma arbitraria Principio de equidad, requiere que los empleados apoyen las reglas de la organizacin siempre y cuando esta sea justa (o equitativa) y que los empleados hayan aceptado de forma voluntaria algunos beneficios u oportunidades a efecto de mejorar sus propios intereses. Principio de la obligacin natural, establece que las decisiones y conductas estn fundadas en los principios universales que hacen que una persona sea un miembro responsable de la sociedad. RESPONSABILIDAD SOCIAL CON LOS GRUPOS DE INTERESLa responsabilidad social con los grupos de inters sostiene que los administradores y otros empleados tienen obligaciones con grupos identificables que afecta la posibilidad de que la organizacin alcance sus metas o que se vea afectada por las mismas.Grupos de Inters son individuos o conjunto de individuos que tienen intereses, derechos o patrimonio en una organizacin y sus actividades.El desarrollo sustentable implica desarrollar actividades de modo que se protege a la naturaleza, al tiempo que se logra el progreso econmico, satisfaciendo as las necesidades de la generacin presente sin poner en peligro la posibilidad de que las generaciones futuras tambin puedan satisfacer las suyas. Sustentabilidad significa administrar todos los niveles de sistemas de forma que asegure que la economa y la sociedad continen su existencia y mejoramiento sin destruir el ambiente natural en que viven.Evaluacin del desempeo socialAnte el creciente inters del pblico por la responsabilidad social, muchas organizaciones han encontrado que no pueden evitar que las personas evalen su actuacin en ese sentido. A continuacin se presentan 4 de los temas centrales que se encuentran en una empresa comprometida con evaluar su desempeo y responsabilidad social: Revelacin Comunicacin y compromiso Administracin proactiva Creacin de valor para los accionistas

EVALUACIN DEL ENTORNOEL ENTORNOEl entorno general en ocasiones llamado macroentorno o macroambiente, incluye los factores externos que por lo general afectan a todas las organizaciones o a la mayora de ellas. Este entorno incluye el tipo de sistema econmico, el tipo de sistema poltico, la tecnologa, la demografa, la formacin cultural y a los competidores.La EconomaLa economa es una disciplina que estudia la forma en que las personas o las naciones producen, distribuyen, y consumen diversos bienes y servicios.A continuacin se describen 6 de las 10 tendencias de Friedman, que repercuten en todos los sistemas industriales: Importancia del valor El outsourcing, significa trasladar trabajo y actividades de la empresa, que antes eran desempeadas en ella, a otras organizaciones. Offshoring se refiere a la situacin en la que una empresa elije una fbrica que est operando en un pas y la traslada completa a otro. Competencia sin fronteras Conveniencia del cliente Capital humano, para triunfar en la nueva economa las organizaciones deben administrar el conocimiento y no solo datos o informacin. La administracin del conocimiento se refiere a la creacin, proteccin, desarrollo, y distribucin de informacin y activos individuales. Proteccin del ambiente, se refiere a la poltica que adopta una organizacin para preservar o mejorar los recursos naturales cuando desempea sus actividades.Efecto de los cambios demogrficos en las organizacionesDemografa se entiende como las caractersticas de un grupo de trabajo, organizacin, mercado especfico o diversas poblaciones.Entre algunos de los grandes cambios demogrficos tenemos: Creciente diversidad Desafos gerencialesPor qu es importante la cultura para los administradores?Casi ninguna organizacin es inmune a los efectos de la cultura. Un sistema de valores incluye muchas creencias compatibles, que se apoyan unas a otras. Los administradores tienen que apreciar la importancia de los valores y los sistemas de valores, tanto propios como de otros. Algunas dimensiones de valores son: Distancia de poder, la medida en que los miembros menos poderosos de la sociedad acepten que la influencia est dividida de forma asimtrica representa el grado de su distancia del poder Evadir la incertidumbre, la medida en que los miembros de una cultura se sienten amenazados por situaciones de riesgo o desconocidas representan su grado de evasin de la incertidumbre Individualismo, es una combinacin de la medida en que la sociedad espera que las personas se cuiden as mismas y a sus familias inmediatas y la medida en que las personas consideran que son dueas de su destino. Orientacin de roles de gnero, la orientacin de roles de gnero se refiere a la medida en que una sociedad refuerza las normas tradicionales de masculinidad y femineidad Orientacin a largo plazo, refleja la medida en que una cultura hace hincapi en que sus miembros acepten demorar la gratificacin de sus necesidades materiales, sociales y emocionales. Implicancias gerenciales, si puede comprender otras culturas, podr ser mejor gerente, a pesar que jams salga de su pas de origen.

FUERZAS DE LA COMPTENCIA QUE OPERAN EN LA INDUSTRIAEl entorno de la competencia incluye las fuerzas que dan forma a la competencia que ocurre dentro de una industria.CompetidoresAdems de los clientes los competidores son la fuerza aislada ms importante que las organizaciones afrontan cada da.Nuevos entrantesLa frase nuevos entrantes se refiere a la relativa facilidad con la que nuevas empresas pueden competir con las establecidas. Cuando se evalan las barreras de entrada existen cuatro factores comunes que se deben diagnosticar: Las economas de escala, se producen cuando el incremento del volumen disminuye el costo unitario del bien o servicio que produce la empresa. La diferenciacin de productos, se refiere a la singularidad del producto de una empresa en tanto de su calidad, precio, diseo, imagen de marca o servicio al cliente, que le permite tener una ventaja sobre el producto de otra empresa. Los requerimientos de capital, se refiere al dinero que se necesita para financiar el equipo, comprar suministros, comprar o arrendar inmuebles, contratar personal, etc. La regulacin del gobierno es una barrera a la entrada cuando impide o restringe la posibilidad de que nuevos entrantes participen en la industria.ClientesLos clientes ejercen presin para que los precios disminuyan, a fin de obtener ms productos o mejor calidad e incrementa la competencia entre los vendedores enfrentndolos entre s.ProveedoresEl poder de negociacin de los proveedores a menudo controla que tanto pueden incrementar sus precios por encima de sus costos o reducir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen sin perder clientes.

FUERZAS POLITICO JURIDICASLas sociedades tratan de resolver los conflictos relativos a los valores y creencias por medio de sistemas polticos y jurdicos. Los gerentes emplean cinco estrategias polticas bsicas para lidiar con la turbulencia de sus entornos: La negociacin, es el proceso que siguen dos o ms personas o grupos, que tienen metas comunes y encontradas, para presentar propuestas y discutirlas, con la intencin de encontrar coincidencias Cabildeo, significa proporcionar a los funcionarios de gobierno informacin acerca de los efectos que se esperan de las normas o leyes reguladoras, con el propsito de influir en sus decisiones. Alianza, es el esfuerzo combinado de dos o ms organizaciones, grupos o individuos que buscan alcanzar metas comunes en el caso de una cuestin particular. Representacin, significa que una persona se afilia a una organizacin externa con el objeto de defender los intereses de su organizacin o grupo. Socializacin, es el proceso que siguen las personas para aprender los valores de una organizacin y de la sociedad general.

FUERZAS TECNOLGICASLa tecnologa es el conocimiento, herramientas, tcnicas y acciones que se utilizan para transformar las ideas, informacin y materiales en bienes y servicios terminados.La funcin de la tecnologa y su efecto en cuatro campos: Efecto de la tecnologa en el lugar de trabajo Efecto de la tecnologa en la estrategia Efecto de la tecnologa en la manufactura Efecto de la tecnologa en la distribucinFORMULACION DE PLANES Y ESTRATEGIASTIPOS DE PLANEACION Y SU IMPORTANCIAPor qu la planeacin es importante?Cuando los lderes y administradores, emplean la planeacin de forma efectiva, esta les ayuda a: Descubrir nuevas oportunidades Anticipar problemas futuros y evitarlos Desarrollar cursos de accin Comprender la incertidumbre y los riesgos de diversas opcionesQu es la planeacin estratgica?Es el proceso que se utiliza para:1. Diagnosticar los entornos interno y externo de la organizacin2. Decidir cul ser su visin y misin3. Plantear sus metas globales4. Crear y seleccionar las estrategia generales que aplicar 5. Asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas

Planeacin ContingenteEs decir la organizacin se prepara para cambios (positivos y negativos) mayores inesperados y sbitos que tendrn grandes repercusiones en ella y que requerirn de una respuesta inmediataVisin y MisinLa visin expresa el objeto y las aspiraciones fundamentales de la organizacin y por lo habitual est dirigida al corazn y la mente de sus miembros. La misin es el objeto o razn de ser de una organizacin.Metas de la OrganizacinSe refieren a los resultados que los administradores y otras personas de una empresa han elegido y se han comprometido a alcanzar para la supervivencia de sta y para su crecimiento a largo plazo, se pueden expresar de forma cualitativa o cuantitativa.EstrategiasSe refieren a los principales cursos de accin (opciones) elegidos e instituidos para alcanzar una o varias metas

Asignacin de recursosSe refiere a la asignacin de dinero, personas, instalaciones y otros rubros para las diversas oportunidades de negocio presentes o nuevas.

Qu es la planeacin tctica?Implica tomar decisiones respecto a que se har, quin y cmo lo har, por lo normal con un horizonte de tiempo de uno o dos aos o menos. Los gerentes de nivel medio y de primera lnea tienen una importante participacin en la planeacin tctica.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN Y PLANEACIONPreguntas cuando se considera la diversificacinLa diversificacin se entiende como la variedad de bienes y servicios que produce una organizacin y el nmero de distintos mercados que atiende. Aqu algunas preguntas que ayudaran a tomar decisiones:1. Qu podremos hacer mejor que otras empresas si entramos a un nuevo mercado?2. Qu recursos estratgicos se necesitan para tener xito en el nuevo mercado?3. Seremos tan slo un actor ms en el nuevo mercado o surgiremos siendo ganadores?4. Qu aprenderemos con la diversificacin y estamos lo bastante bien organizados como para aprenderlo Tipos de estrategias de diversificacinUna organizacin puede seguir una estrategia de un solo negocio, una estrategia de negocio dominante, una estrategia de negocios relacionados o una estrategia de negocios no relacionados. La estrategia de un solo negocio, implica ofrecer un nmero limitado de bienes o servicios a un mercado particular. La estrategia de negocio dominante, implica atender a varios segmentos de un mercado. La estrategia de negocios relacionados, implica ofrecer una serie de bienes o servicios que se complementan La estrategia de negocios no relacionado, implica ofrecer productos diversos a muchos tipos de mercado.

NIVELES DE ESTRATEGIA Y PLANEACIONCuando se trata de estrategias de un solo negocio los planes y estrategias competitivas se preparan dentro de dos niveles principales: a nivel de negocios y a nivel funcional.Estrategia CorporativaEnfoque Central: La estrategia corporativa se concentra en los tipos de negocios en los que la empresa quiere estar, en los caminos para adquirir o deshacerse de negocios, en la asignacin de recursos a los negocios y en la manera de desarrollar aprendizaje y sinergia entre esos negocios. Los altos directivos determinan el papel que tendr cada negocio por separado dentro de la organizacin.Estrategias corporativas de crecimiento: los administradores emplean distintas estrategias corporativas de crecimiento para alcanzar sus metas organizacionales. La estrategia de integracin hacia delante, se refiere a que la empresa entra al negocio de sus clientes y as se acerca ms al consumidor final. La estrategia de integracin hacia atrs, se refiere a que la empresa entra al negocio de sus proveedores, por lo usual para controlar la calidad de los componentes, garantizar las entregas puntuales o estabilizar los precios. La estrategia de integracin vertical, se refiere a que la empresa adquiere a una o varias empresas competidoras para consolidar y extender su participacin en el mercado. La estrategia de diversificacin relacionada, se refiere a que la empresa adquiere o constituye una empresa relacionada con la actividad actual de la organizacin en trminos de tecnologa, mercados o producto. La estrategia de diversificacin por conglomerado, se refiere a que la empresa suma a su lnea de negocios bienes o servicios no relacionados.

Estrategia de NegociosLa estrategia de negocios se refiere a los recursos asignados y a las medidas aplicadas para alcanzar las metas deseadas al atender un mercado especfico con un conjunto de bienes y servicios muy interrelacionados.Estrategia FuncionalLa estrategia funcional se refiere a las acciones y recursos comprometidos que se establecen para las reas funcionales de operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas, servicios jurdicos, contabilidad y otras.

TAREAS Y PROCESOS DE PLANEACION ESTRATEGICA DE NEGOCIOS El proceso de planeacin que presentamos es aplicable sobre todo a las empresas que tienen un solo negocios, las unidades estratgicas de negocio y las empresas con negocios muy relacionados.Tarea 1: Desarrollar la visin, la misin y las metasLa misin, visin y las metas no se desarrollan de forma aisladaTarea 2: Diagnosticar oportunidades y amenazas Las fuerzas del entorno afectan a una organizacin y tambin representan oportunidades y amenazas para ellas, la planeacin estratgica ayuda a identificar estas oportunidades y amenazas. Aqu se analizan las cinco fuerzas competitivas: competidores, nuevos entrantes, clientes, proveedores y bienes sustitutos.Tarea 3: Diagnosticar fortalezas y debilidadesLas competencias centrales son las fortalezas que distinguen y hacen competitiva a una organizacin, al proveer bienes y servicios con valor nico para sus clientes.Estrategia de outsourcing, hoy muchas empresas estn utilizando el outsourcing para una parte o todas las tareas y funciones que no son sus competencias centrales.Tarea 4: Desarrollar EstrategiasLa formulacin de estrategias debe evaluarse en trminos de: 1. Oportunidades y amenazas externas2. Fortalezas y debilidades internas3. La probabilidad de que las estrategias ayuden a la organizacin a cumplir con su misin y metas.La planeacin de negocios tiene tres estrategias principales orgnicas y de crecimiento: penetracin de mercado, desarrollo del mercado, y desarrollo de productos.Tarea 5: Preparar el Plan estratgicoUna vez que la gerencia ha planteado estrategias alternativas y que ha elegido algunas de ellas, llega el momento de elaborar por escrito el plan estratgico.Tarea 6: Preparar los planes tcticosLos planes tcticos sirven de ayuda para implementar los planes estratgicos.

Tarea 7: Controlar y diagnosticar los resultadosLos controles son necesarios para garantizar que los planes se implementen con base en su propsito y para evaluar los resultados que se obtienen con dichos planes.Tarea 8: Planeacin continuaLa planeacin es un proceso continuo y permanente. El entorno externo e interno nunca deja de cambiar.

MODELO GENERAL DE ESTRATEGIAS COMPETITIVASEl modelo general de estrategias competitivas ofrece un marco de cuatro estrategias de negocios bsicas para diversas organizaciones que operan en distintas industrias: Estrategia de de diferenciacin, implica que la empresa compite ofreciendo bienes o servicios que los clientes perciben como algo nico en sentidos que consideran importantes Estrategia de diferenciacin enfocada, implica que la empresa compite en un nicho especfico de modo que satisface las necesidades nicas de ciertos clientes o de un mercado geogrfico especfico. Estrategia de liderazgo con costo, significa que la empresa compite ofreciendo bienes o servicios al precio ms bajo posible o a unos ms bajo que el de los competidores. Estrategia de liderazgo en costos enfocada, se refiere a que la empresa compite en un nicho geogrfico o de clientes especficos ofreciendo bienes y servicios a un precio tan bajo o ms bajo que el de los competidores.

TOMA DE DECISONESLa toma de decisiones abarca la definicin de problemas, la recoleccin de informacin, la generacin de alternativas y la eleccin de un curso de accin.CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONESQu es la certidumbre?La certidumbre es la condicin que impera cuando las personas estn plenamente informadas acerca de un problema, conocen soluciones alternativas, y saben cules sern los resultados de cada solucin.Qu es el riesgo?El riesgo se refiere a la condicin que impera cuando las personas pueden definir un problema, especificar la probabilidad de que se presenten ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y establecer la probabilidad de que cada solucin lleve a un resultado. La probabilidad es el porcentaje de veces que un resultado especfico se presentara si una persona tomara la misma decisin un gran nmero de veces.Probabilidad objetiva, es la posibilidad de que se presente un resultado especfico, con fundamento en cifras y hechos innegables.Probabilidad Subjetiva, es la posibilidad fundada en un juicio de opinin personal, de que un resultado especfico se presente en el futuro.Qu es la incertidumbre?Es la condicin que impera cuando una persona no cuenta con la informacin necesaria para adjudicar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas.

TIPOS BASICOS DE DECISIONESLos tipos bsicos de decisiones son: las de rutina, las de adaptacin y las innovadorasTipos de Problemas: los tipos de problemas que afrontan los administradores y otras personas van desde los relativamente comunes y bien definidos hasta los inusuales y ambiguosTipos de Soluciones: los tipos de soluciones existentes van desde las conocidas y bien definidas hasta las inslitas y ambiguas.Decisiones de RutinaLas decisiones de rutina son aquellas elecciones que se hacen por lo normal, ante problemas y soluciones alternativas relativamente comunes y bien definidas.Decisiones de AdaptacinLas decisiones de adaptacin se refieren a las elecciones que se hacen ante una combinacin de problemas y soluciones alternativas que se salen un poco de lo habitual. Por lo normal, las decisiones de adaptacin implican modificar y mejorar las prcticas y las decisiones de rutina del pasado. Estas decisiones se suelen tomar en condiciones de riesgo y las probabilidades pueden ir desde las objetivas hasta las subjetivas.Decisiones InnovadorasLas decisiones innovadoras son elecciones que se basan en el descubrimiento, la identificacin y el diagnostico de problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas nicas o creativas.

EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALESEl Modelo RacionalEl modelo racional prescribe un conjunto de fases que las personas o los equipos deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y ptimas.Paso 1: Definir y diagnosticar el problema Parte del supuesto que es poco probable que las personas tomen decisiones efectivas si antes no han identificado los problemas reales y sus posibles causas.Paso 2: Establecer metasLas metas son los resultados que se alcanzaran y sealan hacia cual direccin se deben apuntar las decisiones y las acciones. Las metas generales imprimen una direccin general para la toma de decisiones en trminos cualitativos. Las metas operativas establecen lo que se deber logra en trminos cuantitativos, por quin y dentro de que plazo. Una jerarqua de metas representa los nexos formales de las metas de los niveles de la organizacin.Paso 3: Buscar soluciones alternativasLas personas o los equipos deben buscar rutas alternativas para alcanzar una meta.Paso 4: Comparar y evaluar soluciones alternativasUna vez que las personas o los equipos han identificado soluciones alternativas deben compararlas y evaluarlas.Paso 5: Elegir de entre soluciones alternativasA veces se considera que la toma de decisiones es tomar una decisin final.Paso 6: Implementar la solucin elegida.Una solucin bien elegida nos siempre tiene xito. Una decisin tcnicamente correcta debe ser aceptada y apoyada por las personas que se encargaran de su implementacin para que haya una actuacin efectiva basada en la decisin.Paso 7: Dar seguimiento y controlar los resultadosLas personas o los equipos deben controlar las actividades de implementacin y despus darles seguimiento evaluando los resultados de la misma. Modelo de racionalidad limitadaEl modelo de racionalidad limitada postula que la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy poca en comparacin con lo que se necesita para observar un comportamiento racional objetivo. Los factores claves del modelo de racionalidad limitada son: Sesgos de la decisin, las personas con frecuencia son presa de diversos sesgos cuando toman decisiones, los cuales provocan que empleen informacin inadecuada. Definicin inadecuada del problema Bsqueda limitada de alternativas, las personas no hacen una investigacin exhaustiva para conocer las metas o las soluciones alternativas posibles para un problema. Informacin limitada Satisfactorio, consiste en seleccionar una meta o una solucin alternativa que resulte aceptable, en lugar de buscar extensamente la mejor meta o solucin.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES POLITICASEl modelo poltico representa el proceso de toma de decisiones en trminos de los intereses personales y las metas de los grupos de inters poderosos. Poder es la capacidad para controlar o influir en las decisiones y las metas del individuo, el equipo, el departamento o la organizacin. Es ms probable que se empleen procesos para la toma de decisiones polticas cuando las cuestiones implican a grupos de inters poderosos que tienen una: Divergencia en la definicin del problema Divergencia en las metas y/o Divergencia en las soluciones que prefieren

EL CONTROL ORGANIZACIONAL

ORGANIZACINLa estructura y el diseo organizacional son factores importantes que influyen en el comportamiento de los miembros y equipos de las organizaciones. Por un lado a travs de la estructura los gerentes y administradores pueden decidir cul es la mejor manera de conseguir las metas y los objetivos de la organizacin y por otro lado el diseo implica un esfuerzo por predeterminar la manera en que los empleados hacen su trabajo.DEFINICIONLa estructura organizacional define el modo en que se dividen agrupan y coordinan los trabajos de las actividades.DIMENSIONES DE DISEO ORGANIZACIONALExisten dos tipos de dimensiones:1. Dimensiones estructurales, son aquellas que proporcionan etiquetas para diferenciar las caractersticas internas de la organizacin. Son seis La formalizacin La especializacin La jerarqua de autoridad La centralizacin El profesionalismo Proporciones de personal

2. Dimensiones contextuales, son aquellas que caracterizan a toda la organizacin, incluyendo su tamao, tecnologa, ambiente y metas. Son cinco El tamao La tecnologa El entorno Las metas y estrategias La culturaPARTES BASICAS DE UNA ORGANIZACINLa organizacin se puede dividir en seis partes bsicas:1. El ncleo operativo2. El pice estratgico3. La lnea media4. La tecnoestructura5. La ideologa

MECANISMOS BSICOS DE COORDINACIONMintzberg sostiene que toda actividad humana organizada requiere de dos condiciones para funcionar: la divisin del trabajo y la coordinacin de las tareas. El autor planteo seis mecanismos de coordinacin:1. La adaptacin mutua 2. La supervisin directa3. La estandarizacin del proceso de trabajo4. La estandarizacin de los resultados 5. La estandarizacin de las actividades6. La estandarizacin de normasMODELOS DE DISEO ORGANIZACIONALES1. Modelo mecanistaEs un tipo de diseo organizacional que destaca la importancia de la produccin y la eficiencia. Se trata de un modelo centralizado y formalizado. El representante principal es Fayol, quien plante cuatro principios que tenan relacin con la funcin administrativa de organizara. Principio de especializacinb. Principio de unidad de direccinc. Principio de autoridad y responsabilidadd. Principio de la cadena de escalafn

2. Modelo burocrticoEste modelo tiene sus orgenes en las aportaciones de Taylor creador de la teora de la administracin cientfica. Esta estructura lleva a cabo una divisin estricta del trabajo y una estandarizacin de todas las funciones y relaciones de la empresa. La empresa debe tener las siguientes caractersticas:a. Todas las tareas se dividen en puestos bien especializadosb. Cada una de las tareas se realizan de acuerdo a un sistema de reglas abstractas para asegurar la uniformidad y coordinacin de las diversas laboresc. Cada empleado o departamento de la organizacin es responsable de su desempeo ante un supervisor y solo uno.d. Cada empleado se relaciona con otros empleados y clientes, de manera impersonal, formal y mantiene distancia social con sus subordinados y clientes.e. El empleo de la organizacin burocrtica se basa en las capacidades tcnicas y est protegido contra el despido arbitrario.

3. Modelo orgnicoEs un modelo de diseo organizacional que destaca la importancia de la adaptabilidad y el desarrollo. Adems es relativamente informal, descentralizado y sencillo. Este modelo se centra en la satisfaccin, flexibilidad y desarrollo.

4. Modelo funcionalWiliamson denomina al modelo funcional estructura U dado que solo puede existir como unidad. Su mayor ventaja es la especializacin de tareas.

5. Modelo divisionalAl contrario que la funcional, facilita la coordinacin de las empresas pero fomenta la duplicacin de esfuerzos y el gasto de recursos. La estructura divisional tambin formulada por Williamson es denominada estructura M o mltiple y tiende a ser un sistema ms descentralizado que el funcional.

6. Modelo adhocraticoEs una estructura propuesta por Toffler la cual promueve la innovacin y elimina la formalizacin.

7. Modelo matricialEste modelo maximiza los puntos fuertes y minimiza las debilidades de las bases funcionales y de producto.

8. Modelo de estructura en trbolHandy es el principal representante, el cual est basado en el modelo de redes y est formado por cuatro grandes reas: El ncleo La subcontratacin El trabajo flexible Trabajo de clientes

9. Modelo de estructura hipertextoEs un modelo planteado por Nonaka y takeuchi en donde se combinan las estructuras burocrticas y adhocrticas.

DESARROLLO ORGANIZACIONALUno de los retos que actualmente enfrentan las organizaciones es hacer que su integrantes sean ms eficaces, para lograr esto se hace necesario que las empresas apliquen adecuadamente diversas tcnicas de desarrollo organizacional para que de esta manera se asegure la productividad. Los esfuerzo hechos por el DO estn encaminados a mejorar a toda la organizacin o cuando menos grandes partes de ellas.DEFINICIONDO es un conjunto que engloba un conjunto de acciones de cambio planeados con base en valores humansticos y democrticos que busca mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de las personas.TECNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONALCuando hablamos de DO, necesariamente debemos hablar de cambio. Los agentes de cambio son las personas responsables de administrar los procesos de transformacin en las organizaciones. Estos agentes son los encargados de utilizar diversos mtodos de DO para que en base a estos puedan recolectar informacin valiosa, hacer un diagnostico de la situacin de la organizacin y finalmente elaborar un plan de accin o mejora. Las principales tcnicas de DO pueden ser: Entrenamiento de la sensibilidad: tcnica conocida como grupo T Asesoria del proceso Construccin de equipos Reuniones de confrontacinMODELOS Y TEORIAS DE DOI. Modelos del cambio planificadoa. MODELO DE LEWINLewin realiz programas de entrenamiento para lderes, los cuales incluan aprendizaje cognitivo sobre liderazgo y un feedback informal acerca del comportamiento participativo. Plante que el cambio es un proceso de tres etapas:1. Descongelacin, descongelar la antigua conducta, se busca cambiar de conducta.2. Moverse, mover la conducta a un nuevo nivel de conducta3. Volver a congelar, establecer la conducta deseada en se nivel

b. MODELO DE CAMBIO DEL SISTEMA TOTALEste modelo fue creado por Kilmann en donde especifica los puntos de ventaja crticos que se deben manipular para que se produzca el cambio. Consta de cinco pasos: se inicia y se necesita el apoyo de la alta gerencia, luego se diagnostican los problemas, sea un anlisis de las dificultades y oportunidades de la organizacin, despus se deben programar las trayectorias y luego ponerlas en prctica. Finalmente se evalan los resultados.Las trayectorias de Killman son 5 y se pueden encontrar en todas las organizaciones: La trayectoria de la cultura La trayectoria de las habilidades gerenciales La trayectoria de la creacin de los equipos La trayectoria estrategia-estructura La trayectoria de los sistemas de recompensa

c. MODELO DEL ANALISIS DE FLUJOPorras desarrollo este modelo. El anlisis del flujo se trata de un sistema para representar en forma grfica los problemas de una empresa.

d. MODELO DE BURKE-LITWINSe trata de un modelo que parte de la identificacin de las variable involucradas en la creacin del cambio de primer orden y de segundo orden. Estos autores lo denominan cambio transaccional y cambio transformacional. El cambio de primer orden es un cambio de evolucin y adaptacin, mientras que el de segundo orden es un cambio revolucionario, en el cual se afecta de manera significativa a la organizacin.Ambos autores plantean que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misin y la estrategia producen un cambio transformacional de la cultura de las organizacionales y que las intervenciones dirigidas hacia las prcticas gerenciales, la estructura y la estrategia, producen un cambio transaccional o en el ambiente de la organizacin.

II. La teora de los sistemasEsta teora considera a las organizaciones como sistemas abiertos que interactan con el ambiente que los rodea. La Teora de Sistemas abarca toda la prctica del DO, que va desde el diagnostico hasta la intervencin y evaluacin.IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL DOEl estudio del DO es sumamente importante pues los programas de DO pueden mejorar el desempeo individual, crear una moral y aumentar la rentabilidad organizacional.

ADMINISTRACIN DEL PROCESO DE DOExisten tres componentes bsicos de todos los programas de DO: diagnostico, intervenciones y administracin del programa.