UVOD

U radu se razmatraju ekonomske, psihološke i sociošbiheviorističke teorije o

preduzetniku, sa ciljem da se odrede karakteristike uspešnih preduzetnika. Ekonomske

teorije doprinele su boljem razumevanju preduzetnika, i ukazale na značaj

preduzetnika za privredni rast. Teorija ličnih karakteristika preduzetnika polazi od

pretpostavke da uspešni preduzetnici imaju jedinstvene osobine, koje ih čine posebnim, i

bavi se identifikovanjem i merenjem osobina uspešnih preduzetnika. Socio

biheviorističke teorije pretpostavljaju da uspeh preduzetnika zavisi ne samo od njegovih

ličnih karakteristika, već i od iskustva, znanja, uticaja okruženja i sposobnosti učenja. Ni

jedna od razmatranih teorija ne daje celovito tumačenje ključnih faktora uspeha

preduzetnika, ali integralno, one omogućavaju da se razumeju i objasne razlozi njihovog

uspeha. Uspeh je rezultat ličnih karakteristika preduzetnika, sposobnosti učenja iz

iskustva, kao i prilagođavanja uticajima iz okruženja.

ŠTA JE PREDUZETNIK

Preduzetnik je pokretacka sila preduzetnickog procesa - pojedinac, koji stvara vrijednost i

u tom procesu preuzima rizik gubitka novca, vremena ili nekog drugog oblika vrijednosti

proizvoda ili usluge.

Preduzetnistvo i preduzetnike povezujemo uglavnom sa biznisom i to onim privatnim i

kazemo da su preduzetnici oni pojedinci koji imaju sopstvene firme, njima upravljaju i od

toga zive. Ipak, pojam preduzetnistva daleko je siri. Preduzetnistvo predstavlja nacin

razmisljanja i nije usko vezan samo za biznis. U svakoj djelatnosti, svakom preduzecu,

bez obzira na velicinu i vlasnistvo, preduzetnicko razmisljanje je vrlo vazno. Ono se

vezuje uz kreativnost, sistematski pristup problemu, proaktivnost. Preduzetnici su ljudi

koji preuzimaju inicijative i donose promjene u okruzenja u kojima zive i rade.

Brojni su stereotipi i mitovi o preduzetnistvu i pre-duzetniku kao nosiocu preduzetnickog

procesa. Navescemo neke od njih, uz objasnjenje zasto se govori o mitovima i kakva je

zapravo realnost. Preduzetnici se radjaju, a ne stvaraju. Naravno da osobine i talenti, koje

covjek dobija rodjenjem, imaju odredjeni znacaj pri definisanju onoga cime cemo se

baviti u zivotu, ali one predstavljaju samo dobru pretpostavku, nikako ne i garanciju

uspeha. Stvaranje preduzetnika je proces koji se sastoji od akumuliranja odredjenih,

relevantnih vjestina, znanja, iskustva i kontakata, kao i znacajnog ulaganja u sopstveni

razvoj. Svako moze zapoceti vlastiti posao. Najlaksi dio svega je osnovati firmu.

Preduzetnici koji shvataju razliku izmedju ideje i prilike i koji razmisljaju dovoljno

siroko imaju vecu sansu za uspjeh. Ono sto slijedi nakon osnivanja je puno teze

prezivljavanje, odrzivost i izgradnja uspjesnog i profitabilnog biznisa.

Preduzetnici su svoji vlastiti sefovi i potpuno su nezavisni. Preduzetnici su daleko od toga

da su potpuno nezavisni - oni moraju zadovoljiti brojne obaveze prema partnerima,

investitorima, kupcima, dobavljacima, zaposlenima, porodici. Ipak, preduzetnici donose

odluku o tome da li ce, kada ce i sta uraditi. Preduzetnici su stalno pod stresom i placaju

veliku cijenu takvog zivota Bez sumnje - biti preduzetnik je stresno i zahtjevno. Ali, ne

postoji dokaz da je stresnije ili zahtjevnije od bilo koje druge zahtjevne profesionalne

uloge. Preduzetnici su uglavnom vrlo zadovoljni svojim poslom, imaju bolji osjecaj za

postignuce, zdraviji su i rede odlaze u penziju nego oni koji rade za druge. Tri puta vise

preduzetnika nego menadzera izjavilo je da nikada ne zeli ici u penziju. Zapocinjanje

sopstvenog posla je rizicno i cesto zavrsi neuspjehom Iskusni i talentovani preduzetnici

pronalaze atraktivne poslovne prilike, sposobni su da privuku prave ljude, neophodno

finansiranje i druge resurse, sto vodi uspjehu poduhvata. Kada preduzece i propadne, ne

propadaju preduzetnici. Neuspjeh predstavlja dio uceceg iskustva preduzetnika iz kojeg

izlaze pametniji i snalazljiviji. Novac je najvazniji resurs kod zapocinjanja posla. Ukoliko

postoje svi ostali elementi potrebni za uspjeh preduzetnickog poduhvata, nije problem

doci ni do novca, ali ne vrijedi i obrnuto - ukoliko preduzetnik posjeduje dovoljno novca,

ne znaci nuzno da ce i uspjeti. Novac je za preduzetnika isto sto i olovka za umjetnika -

inertni alat, koji u pravim rukama moze napraviti cudo. Ako je preduzetnik talentovan,

uspjeh ce doci za jednu do dvije godine.Postoji izreka koja kaze da limun sazri za dvije i

po godine, a biseru treba sedam ili osam godina. Rijetko se uspjeh preduzeca dogodi za

manje od tri ili cetiri godine.Ukoliko preduzetnik ima dovoljno novca za pocetak ne moze

„promasiti".Cesto je upravo suprotno. Previse novca na pocetku dovodi do euforije i

sindroma„razmazenog djeteta". Uz to, nedostatak discipline i impulsivno trosenje obicno

dovode do ozbiljnih problema i neuspjeha

LIČNOST PREDUZETNIKA

Preduzetnici se razlikuju među sobom. Ipak postoje određeni kvaliteti, koji su

zajednički svim preduzetnicima, i koji su razlog njihovog uspeha. Predstavnici ško-

le psiholoških karakteristika preduzetnika nastoje da identifikuju, i da izmere lične

karakteristike, koje poseduju uspešni preduzetnici. Najveći broj istraživanja smatra

da su najvažnije karakteristike uspešnih preduzetnika: samopostignuće, samopou-

zdanje, samostalnost, prihvatanje rizika, kreativnost, inovativnost i vizija

Ključne karakteristike ličnosti preduzetnika

¸ samopostignuće

¸ samopouzdanje

¸ samostalnost

¸ prihvatanje rizika

¸ kreativnost

¸ inovativnost

¸ vizija

SAMOPOSTIGNUĆE

Samopostignuće mnogi autori smatraju ključnom osobinom uspešnih pred-

uzetnika. Podstrekač potrebe za samopostignućem je želja za ličnim uspehom i

afirmacijom. Pojedinci koji imaju izraženu potrebu za samopostignućem žele da

ostvare uspeh, koji nije rezultat slučajnosti. Oni žele da uspeh bude njihova lična

zasluga, a da ne zavisi od slučaja, ili od drugih. Istraživanja pokazuju da ljudi ko-

ji teže samopostignuću postavljaju visoke ciljeve. Oni su spremni da rade bolje i

efikasnije od drugih, i nastoje da prevazi|u prepreke, koje stoje na putu uspeha.

Oni su visoko motivisani kada imaju povratnu informaciju o ostvarenim per-

formansama, kako bi znali da li su uspešni, ili ne. Zadovoljstvo se postiže, zbog

ostvarenog ličnog uspeha i postignuća, pre nego, zbog novčane nagrade. Ovo

znači da novćana nagrada, tj. profit nije jedini pokretač preduzetnika, već potre-

ba da se ostvare ambicije i lični uspeh. Profit i rast firme su merilo ličnog uspeha

i samopostignuća.

Pojedinci, koji imaju snažnu potrebu za samopostignućem, su ambiciozni

ljudi, koji puno postižu. Ljudi koji puno postižu su oni koji prihvataju odgovor-

nost za svoje odluke. Prihvatanje odgovornosti je, takođe, bitna karakteristika

menadđera, što neki autori koriste kao argument u prilog mišljenja da su za oba-

vljanje preduzetničke funkcije bitne i menadžerske veštine. Oni smatraju da je

preduzetništvo učeći proces, i da u svakoj fazi razvoja firme, preduzetnici stiču

upravljačke veštine, koje povećavaju šanse za uspehom1. Međutim, lična odgo-

vornost, kao konsekvenca potrebe za samopostignućem, svojstvena je preduzet-

nicima, i razlikuje se od odgovornosti, koju prihvataju menadžeri. Jer težnja ka

ličnoj afirmaciji i postignuću znači da su pojedinci mnogi više zainteresovani za

svoj lični uspeh, a ne za to da utiču na druge, da bi i oni bili uspešni.

Empirijska istraživanja nisu obezbedila podršku o odnosu između samopo-

stignuća i visokih poslovnih performansi, zbog teškoće merenja ove karakteristi-

ke, kao i zbog činjenice da je potreba za ličnim postignućem karakteristika svih

uspešnih ljudi, a ne samo preduzetnika2.

SAMOPOUZDANJE

Mnogi autori smatraju da je samopouzdanje jedna od najvažnijih karakteri-

stika preduzetnika. Visok stepen samopouzdanja i samouverenost u lične spo-

sobnosti je važna karakteristika preduzetnika, zbog toga što utiče da se mobilišu

resursi, motivišu drugi i da se proizvode promene. Pojedinci sa visokim stepe-

nom samopouzdanja veruju u sebe i svoju sposobnost da se suoče sa izazovima,

koji ih okružuju. Ovi preduzetnici ne odustaju lako. Njih odlikuje upornost i is-

trajnost u susretu sa teškoćama, i želja da naporno rade.

Samopouzdanje Rotter naziva internim lokusom kontrole. Interni lokus kon-

trole je uverenje da uspeh zavisi od ličnog zalaganja i truda, dok eksterni lokus

1 Timmons,J., New Venture Creation:Entrepreneurship for the 21st Century, str.89.2 Delmar,F.,“The Psichology of the Entrepreneur“, str.144.

kontrole odražava stav da uspeh zavisi od srećnih okolnosti ili od sudbine3. Poje-

dinci sa internim lokusom kontrole su oni koji vole da imaju “glavnu reč” u svom

okruženju, i da imaju kontrolu nad svojom sudbinom. Oni imaju potrebu da

kontrolišu sebe, i svoje okruženje, i da budu sami svoj šef. Mada ekstremni stepen

samopouzdanja može da vodi ka destruktivnom egoizmu, koji loše utiče na bi-

znis, razuman stepen samopouzdanja i samouverenost su osobine, koje doprinose

uspehu, što pokazuju rezultati empirijskih istraživanja. Empirijska evidencija po-

kazuje da je samopouzdanje povezano sa visokim poslovnim performansama4.

PRIHVATANJE RIZIKA

Preduzetnici se opisuju kao pojedinci koji odvažno i hrabro snose ne samo

finansijski, već ukupan rizik svog poslovnog poduhvata. Preduzetnici snose fi-

nansijski rizik, jer ulažu svoj novac. Ako, zbog pokretanja svog biznisa, napuste

sigurno zaposlenje, oni rizikuju svoju karijeru. Zbog dugog radnog vremena,

uloženog napora i energije potrebne za pokretanje i vo|enje firme, javlja se rizik

zapostavljanja porodice. Posvećenost poslu i identifikacija sa poslovnim podu-

hvatom preduzetnike izlaže psihološkom riziku, u slučaju eventualnog neuspe-

ha. Savremeni autori smatraju da su preduzetnici skloni umerenom riziku, tj. ri-

ziku nad kojim imaju određenu kontrolu, a ne ekstremnom riziku, kada ishodi

zavise od slučaja.

SAMOSTALNOST

Svoje lične i poslovne ambicije preduzetnici žele da ostvare samostalno. Sa-

mostalnost se ogleda u autonomnom donošenju odluka i ličnoj kontroli. Samo-

stalnost dovodi do zadovoljstva, koje je rezultat ličnog postignuća, a koje izostaje

kada se radi za drugog. Samostalnost podstiće inicijativnost, kreativnost i fleksi-

bilnost. Ali, samostalnosti donosi veći rizik, veću odgovornost i puno rada.

PREDUZETNIČKE STRATEGIJE

3 Longenecker,J., C.Moore,J.Petty, Small Business Management, str.21.4 Delmar,F. „The Psihology of the Entrepreneur“,str.146.

 

Strategija je skup aktivnosti za ostvarenje određenog cilja. U teoriji i praksi je moguće

pronaći veliki broj strategija. Većina njih su razmatrane za velika preduzeća, posebno

multinacionalne i transnacionalne kompanije. Međutim, posebno zanimljivu kategoriju

strategija čine preduzetničke strategije.

Za preduzetnike je veoma važno da neguju strateški pristup upravljanja preduzećem. U

tom smislu, potrebno je da poseduju proaktivno delovanje i konkurentsku agresivnost.

Proaktivnost se odnosi na odgovor preduzeća na šanse na tržištu. Proaktivno delovanje

omogućava preduzeću da anticipira promenu ili potrebu tržišta i da reaguje na nju među

prvima. Konkurentska agresivnost se odnosi na sposobnost preduzeća da reaguje na

konkurentske pretnje. Preduzeće koje je poseduje ima ugled na tržištu i omogućava sebi

da zadrži ili unapredi svoju poziciju.

Zbog svojih ličnih karakteristika preduzetnici su razvili nekoliko različitih tipova

preduzetničkih strategija5:

strategija potpunog planiranja,

strategija kritične tačke,

oportunistička strategija,

reaktivistička strategija,

rutina (navika).

 

Preduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unapred i aktivno struktuira

situaciju. Ova strategija predstavlja sveobuhvatnu sliku radnog procesa, okvir za

dugoročno planiranje, veliki skup signala iz okruženja, jasnog znanja i anticipiranja

greški. Strategija potpunog planiranja je proaktivne orijentacije6.

Karakteristika strategije kritične tačke je da započinje sa najtežom, najnejasnijom i

najvažnijom tačkom u planu. Akcije se sprovode na osnovu te tačke, tog polazišta i ništa

se drugo ne preduzima. Tek nakon rešavanja prve kritične tačke moguće je preduzeti

5 Van Gelderen Marco, Frese Michael, Strategy Process as a Characteristic of Small Scale Business Owners: Relationships with Success in a Longitudinal Study, Babson College, 1998.6 Frese, M., Zapf, D., Action as the Core of Work Psychology: A German Approach, u H. C. Triandis, M. D. Dunnette, J. M. Hough, (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 4, Consulting Psychology Press, Palo Alto, 1994., str. 271–340.

sledeće korake. Zbog takvog pristupa preduzetnik ima jasan cilj u glavi i može da se

koncentiše na njegovo ostvarenje7.

Oportunistička strategija počinje sa nekim oblikom planiranja. Međutim, kada se šansa

pojavi u okruženju, preduzetnik odstupa od  plana i pokušava da iskoristi šansu. Planovi

se stalno menjaju ili koriguju. Iz tog razloga ova strategija nije sistematična. U svakom

slučaju, oportunistička strategija je proaktivnija od reaktivističke8.

 Karakteristika reaktivističke strategije je da preduzetnik reaguje u skladu sa situacijom.

Akcije nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama.

Rutina je standardno ponašanje karakteristično za redudantno okruženje. Kada se koristi

rutina, nema učenja, odnosno unapređenja poslovanja, zato što se stvari obavljaju na

način na koji su se oduvek obavljale.

Ono što je karakteristično za nova preduzeća u oblasti visoke tehnologije je da izbor

njihove strategije zavisi od dve dimenzije, a to su promenljive u okruženju i faza razvoja

proizvoda. Istraživanje je pokazalo da se hi-tech preduzeća opredeljuju za jedan od pet

strateških pristupa9:

fokus na vođstvo proizvoda i inovativnost proizvoda/procesa,

fokus na obezbeđivanje velikog broja proizvoda, velikom broju klijenata, kroz veliki broj

distribucionih kanala,

visoko vertikalno integrisana fleksibilna proizvodnja, koja je korisnički orijentisana,

razvijanje bliske veze sa klijentom kroz direktnu prodaju i postprodajne usluge,

fokus na finansijske strategije sa velikom zavisnošću od eksternih izvora finansija i

velikog broja stejkholdera.

Peter Drucker je u svom delu "Inovacije i preduzetništvo" analizirao preduzetničke

strategije. Postoje četiri specifične preduzetničke strategije10:

7 Zempel, J., Psychologische Strategien der Handlungsplanung. Giessen, Fachbereich Psychologie: Unveröffentlichte Diplomarbeit, 1994.8 Hayes-Roth, B.,  Hayes-Roth, F., A Cognitive Model of Planning., Cognitive Science, No. 3, 1979., str.275–310.9 Bantel Karen A., Ettington Deborah R., Competition in young, technology-based firms: strategy identification, context, and performance, Babson College, 1996.10 Drucker Peter F., Inovacije i preduzetništvo, Praksa i principi, Privredni pregled, Beograd, 1991., str. 266-320

1.      Biti prvi, ali istovremeno i najbolji,

2.      Pogoditi ih tamo gde ne očekuju,

3.      Pronalaženje i osvajanje specijalizovanih "ekoloških niša",

4.      Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili privredne grane.

 

 BITI PRVI ALI ISTOVREMENO I NAJBOLJI

 

U okviru ove strategije preduzetnik ima za cilj da osvoji vodeću poziciju, ako ne i

potpunu dominaciju na nekom novom tržištu. ili u nekoj novoj privrednoj grani. Biti prvi

ali istovremeno i najbolji ne znači obavezno da se veliki posao, veliko preduzeće, mora

odmah stvoriti, mada to obično biva pravi cilj. Međutim, ta strategija od samog početka

ima za cilj osvajanje trajne vodeće pozicije.

 Mnogi preduzetnici su izabrali baš tu strategiju, mada ona nije dominantna strategija

preduzetništva, a kamoli ona koja nosi najmanji rizik ili ima najveće proporcije uspešnih

rezultata. Naprotiv, ona je najveća kocka, odnosno donosi najveću neizvesnost. Ona ne

prašta pravljenje grešaka i ne omogućava drugu šansu. Međutim, kada se pokaže kao

uspešna, ona donosi najveće nagrade svom autoru.

 Strategija "biti prvi ali istovremeno i najbolji" zahteva postavljanje ambicioznog cilja, u

suprotnom, ona je osuđena na neuspeh. Ona uvek ima za cilj stvaranje nove privredne

grane ili novog tržišta. Ova strategija mora odmah da pogodi cilj, ili će potpuno

promašiti. Da bi se strategija mogla koristiti, potrebno je izvršiti promišljenu i pažljivu

analizu.

 Strategija zahteva značajne i kontinuirane napore kako bi se zadržala vodeća pozicija na

tržištu. Preduzetnik mora da pronađe nove upotrebne vrednosti za svoj proces ili

proizvod. U jednom trenutku, on mora da učini svoj proces ili proizvod zastarelim, kako

bi uvek odmicao u inovacijama svojim konkurentima. Primena ove strategije ne

dozvoljava držanje visokih cena. Naprotiv, usavršavanjem i ekonomijom obima potrebno

je sniziti cene svog proizvoda i na taj način odbiti konkurenciju.

POGODITE IH TAMO GDE NE OČEKUJU

 Ova strategija se može realizovati kroz sprovođenje dve podstrategije:

kreativna imitacija,

preduzetnički džudo.

 Kreativna imitacija

 Kreativna imitacija je očigledna kontradikcija u terminima. Ono što je kreativno mora

istovremeno da bude i originalno. Iako postoji nešto što imitacija nikako nije, to je

original. Pa ipak, taj izraz je odgovarajući. On opisuje strategiju koja predstavlja imitaciju

po svojoj suštini. Ono što preduzetnik radi, neko drugi je već radio. Međutim, sada je ta

radnja preduzetnika kreativna iz razloga što preduzetnik, primenjujući strategiju kreativne

imitacije razume šta inovacija predstavlja bolje od ljudi koji su do nje došli, odnosno koji

su pravi inovatori. Ova strategija čeka da neko drugi izmisli nešto što je ipak samo

približno konačnoj upotrebnoj vrednosti. Tada je moguće primeniti kreativnu imitaciju

koja primenjuje konačno rešenje za zadovoljenje potreba klijenata

 

I ova strategija ima za cilj stvaranje vodeće pozicije na tržištu ili u određenoj privrednoj

grani, ukoliko ne može da obezbedi potpunu dominaciju. Međutim, ona je mnogo manje

rizična od prethodne. U vreme kada se kreativni imitator pojavi na tržištu, ono je već

formirano i novo preduzeće može da bude prihvaćeno na njemu.

 Kreativni imitator koristi uspeh koji su drugi ostvarili. Kreativna imitacija nije inovacija

u smislu u kojem se taj termin obično upotrebljava. Kreativni imitator nije onaj koji

pronalazi neki proizvod ili uslugu, on ih samo usavršava i pozicionira na tržištu.

Kreativna imitacija počinje svoj pohod od tržišta, a ne od proizvoda, kao i od potrošača, a

ne od proizvođača. Ona je istovremeno i koncentrisana na tržište i vođena tržišno.

 Kreativna imitacija ima i svoje rizike. Kreativni imitatori lako dolaze u iskušenje da

ponište svoje napore u nastojanju da se osiguraju od gubitaka. Druga opasnost  dolazi od

lošeg tumačenja trenda na tržištu koje su prethodni inovatori stvorili, ali ga nisu

adekvatno opslužili tj., kreativna imitacija zadovoljava tražnju koja već postoji, a pri

tome ne stvara novu. Kreativna imitacija najbolje funkcioniše u oblasti visoke

tehnologije.

 

Preduzetnički džudo

 

Može se izdvojiti pet posebnih navika i ponašanja koja koriste postojeća preduzeća, a

koja omogućavaju novim preduzećima da primene strategiju preduzetničkog džudoa:

1.      Oholost koja preduzeće ili čitavu privrednu granu vodi ka uverenju da nešto što je

novo, ne može da bude i dobro, sve dok se sami oni ne uvere. Tako dolazi do odbijanja

novog pronalaska sa prezirom.

2.      Tendencija da se "skine kajmak" sa tržišta, odnosno da se ostvari visok profit na

jednom njegovom segmentu i za kratko vreme.

3.      Verovanje u kvalitet. Kvalitet proizvoda ili usuga nije ono što njihov dobavljač misi

da jeste. Kvalitet je ono što mušterija dobija i za šta je spreman da plati. Proizvod nije

kvalitetan zato što ga je teško napraviti. Mušterije plaćaju samo ono što im je od koristi i

što za njih predstavlja upotrebnu vrednost.

4.      Premijska (visoka) cena.

5.      Tendencija ka maksimiranju, umesto ka optimizovanju. Kako tržište raste i razvija

se, oni pokušavaju da zadovolje svakog pojedinačnog korisnika ali ponudom koja uvek

sadrži isti proizvod ili uslugu.

 

Postoje tri situacije u  kojima strategija preduzetničkog džuda može da se pokaže

uspešnom:

kada lideri odbijaju da reaguju na pojavu neočekivanog uspeha ili neuspeha,

kada se inovatori na tržištu ponašaju kao monopolisti,

kada dolazi do brzih promena u strukturi tržišta.

 I ova strategija ima za cilj osvajanje vodeće pozicije i eventualno potpune dominacije na

tržištu, odnosno jednom njegovom segmentu. Međutim, ona to ne čini na taj način što će

ući u direktnu konfrontaciju sa postojećim liderima, ili bar ne tamo gde su ti lideri svesni

ili vode računa o postojanju konkurentskog izazova. Preduzetnički džudo pogađa tamo

EKOLOŠKE NIŠE

 Strategija osvajanja ekološke niše ima za cilj osvajanje, sticanje praktičnog monopola u

jednoj manjoj, užoj oblasti tržišta ili proizvodnje. Njen zadatak je da svoje uspešne

realizatore učini imunim na delovanje konkurencije. Važno je ostati neupadljiv, uprkos

tome što se poseduje proizvod veoma važan za određeni proces ili tržište, tako da niko ni

ne pokušava da konkuriše. Postoje tri različite strategije ekoloških niša:

strategija naplatne rampe,

strategija specijalizovanih veština-znanja,

strategija specijalizovanih tržišta.

 Strategija naplatne rampe

Pozicija naplatne rampe je najpoželjnija pozicija koju može da ostvari jedno preduzeće.

Međutim, ona ima svoje veoma striktne zahteve. Pre svega, proizvod mora da bude bitan

za čitav proces. Rizik da se taj proizvod ne koristi mora da bude neuporedivo veći od

troškova dobijanja tog proizvoda. Drugo, tržište mora da bude u toj meri ograničeno, da

onaj koji da prvi osvoji, automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno prisvoji. Ta

ekološka niša mora da bude mala i diskretna, dovoljno da ne privlači pažnju

konkurencije. Poziciju naplatne rampe nije lako pronaći, odnosno steći. Ona se najčešće

pronalazi u situacijama nepodudarnosti.

 Strategija osvajanja naplatne rampe ima ozbiljna ogranišenja i rizike. To je veoma

statična pozicija. Kada se jednom osvoji ekološka niša, ona ne daje mnogo mogućnosti za

rast. Veoma je teško iz te pozicije povećati tražnju za proizvodom. Ona zavisi od tražnje

za proizvodom ili procesom čiji je on osnovni sastojak. S druge strane, preduzeće ne sme

da koristi svoju monopolsku poziciju zato što će klijenti nastojati da pronađu drugog

snabdevača.

Strategija specijalizovanih veština i znanja

 Za razliku od niša koje su osvojila preduzeća na pozicijama naplatnih rampi, ove niše su

bile dosta velike, pa ipak istovremeno i jedinstvene. One su stvorene, odnosno razvijane,

putem razvoja visoke specijalizacije u samom početku vremenskog perioda od kojeg

počinje i razvoj čitave privredne grane. Niše posebnih specijalnosti su pre svega

namenjene sektoru prerađivačke industrije. Tačan proračun vremena je bitan za

uspostavljanje i osvajanje niše na tržištu. Ona se mora uspostaviti na samom početku

stvaranja privredne grane. Da bi se osvojila niša na bazi specijalnosti, to uvek zahteva

nešto novo, nešto što predstavlja istinsku inovaciju. Niša osvojena pomoću neke

specijalnosti retko se slučajno pronalazi. Ona se javlja kao rezultat sistemske analize

inovativnih mogućnosti. Nakon dobrog istraživanja koje je sprovedeno na vreme, ima

dovoljno vremena da se trazvije jedinstvena stručnost i odgovarajuća specijalnost.

Preduzeća koja se učvrste u niši specijalnosti, moraju stalno da rade na usavršavanju i

poboljšavanju svoje stručnosti.

 Niša specijalnosti donosi i neka ograničenja:

·        Ona svojim posednicima donosi suženi vidokrug u odnosu na tržište. Da bi zadržali

svoju kontrolnu poziciju preduzeća moraju da gledaju samo napred, ni levo, ni desno.

·        Posednik niše specijalnosti obično zavisi od nekog drugog, koji može njegov

proizvod ili uslugu da iznese na tržište.

·        Specijalnost prestaje da bude specijalnost, odnosno postaje ono što je opšte

poznato, univerzalno znanje ili stručnost.

 Niša specijalnosti je po svojoj prirodi ograničena po obimu i vremenski. Vrste znanja i

specijalnsoti veoma se teško priilagođavaju promenama u spoljnjem okruženju.

 Specijalno tržište

 Glavna razlika između niše specijalnosti i niše specijalnog tržišta je u tome što je prva

nastala i razvila se oko jednog proizvoda ili usluge, a druga oko specijalnog znanja

poznavanja tržišta.

Specijalno tržište se pronalazi posmatranjem i analiziranjem pojave i razvoja novih

proizvoda i usluga, postavljajući pri tome pitanje: "Kakve mogućnosti tu postoje, koje bi

nam dale šansu za posedovanje jedinstvene niše, i šta treba da uradimo da bismo tu nišu

popunili pre svih drugih?" Niša specijalnog tržišta ima iste zahteve kao i niša

specijalizovanih znanja tj., sistemsku analizu  novog trenda, privredne grane ili tržišta.

One imaju i ista ograničenja. Najveća pretnja osvojene niše na osnovu specijalnosti, jeste

sam uspeh na tržištu. Najveća pretnja postoji onda kada specijalno tržište postane

masovno tržište, odnosno, kada ono izgubi svoju ekskluzivnost.

 

STRATEGIJA PROMENJENIH VREDNOSTI  I KARAKTERISTIKA

 Ova strategija sama po sebi predstavlja inovaciju. Proizvod ili usluga koju strategija nosi

sa sobom mogu da budu prisutni u okolini veoma dugo. Sve strategije u okviru strategije

promenjenih vredosti i karakteristika imaju jednu zajedničku osobinu, a to je kreiranje

mušterije, potrošača. Strategija se realizuje na četiri različita načina:

1.      kreiranje koristi,

2.      utvrđivanje odgovarajućih cena,

3.      prilagođavanja društveno-ekonomske realnosti klijenta,

4.      isporuke onog što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost.

 

Kreiranje koristi - u ovoj strategiji cena je irelevantna. Strategija funkcioniše samim tim

što korisnicima omogućuje da rade upravo ono što služi njihovoj svrsi. Stvaranje koristi

omogućuje ljudima da zadovolje svoje želje i svoje potrebe na svoj sopstveni način.

 Utvrđivanje odgovarajućih cena - suština je u tome da se utvrdi prava cena za ono što

mušterija kupuje, a ne da se određuje cena onoga što proizvođač prodaje. Kupci plaćaju

uslugu, a ne proizvod.

 Prilagođavanja društveno-ekonomske realnosti klijenta - proizvođač mora da bude

racionalan. Njegova realnost je obično u potpunoj suprotnosti sa realnošću klijenta. Zato

on mora da joj se prilagodi.

 Isporuke onog što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost - strategija je veoma

slična strategiji prilagođavanja realnosti potrošača. Ona predstavlja samo finiju analizu u

odnosu na ono šta klijent želi i onoga što proizvođač proizvodi.

ODNOS MENADŽER PREDUZETNIK

Menadžeri se radjaju, oni se ne stvaraju, mišljenje je jednog broja stručnjaka. Ova tvrdnja

ne deluje mnogo ohrabrujuće za sve one koji dele ovo mišljenje. Osim ovog postoje i

druga mišljenja koja pored nasleđenih osobina menadžera uzimaju još neke karakteristike

koje takođe igraju značajnu ulogu u njihovom profiliranju. Naime, ako psiholozi ističu da

je ličnost izuzetno važna i možda opredeljujuća za postizanje uspeha i da ne možemo da

je menjamo to ne znači da ne možemo da je korigujemo. Odnosno, možemo da

modifikujemo našu ličnost kroz ponašanje. Takođe, ona može da se menja i razvija kroz

proces naše edukacije i stalnog usavršavanja. Shodno tome, možemo da konstatujemo da

lične osobine u svojoj interakciji sa drugim osobinama utiču na oblikovanje kompletne

ličnosti menadžera.

 

 

U nekim studijama, menadžeri se razmatraju sa svim svojim osobenostima, dok u nekim

drugim posebno se analiziraju samo njihovi rezultati i njihovi poslovni izveštaji. Takođe

se proučavaju sve vrste menadžera - menadžeri u proizvodnji, menadžeri u prodaji,

finansijama, marketingu, turizmu, ugostiteljstvu, project menadžeri. Mi ćemo se u ovom

našem programu posebno zadržati na osnovnim osobenostima po kojima se razlikuju

preduzetnici od menadžera, kao i razlikama u vrstama aktivnosti, odgovornosti i načinu

na koji ih vode . Mi ćemo posebno insistirati na njihovim razlikama, s obzirom da dugo

vremena se nije pravila razlika između menadžera i preduzetnika. Prva  jasna razlika  je

napravljena tek početkom prošlog veka sa definicijom da je menadžer “lice koje je

odgovorno za rad drugih ljudi “, dok su preduzetnici lica koja ”iniciraju nove početke”.

Tek 50-tih godina prošlog veka, menadžeri se definišu kao lica koja “ daju svoj doprinos

kako preduzeću u kome rade, tako indirektno celoj društvenoj zajednici”.

 

Po mišljenju većine savremenih naučnika, menadžer je prozvođač rezultata, izvrstan

upravitelj i integrator svih funkcija u firmi. On inicira akciju sistematično, integrišući

ljudske resurse u tu svrhu. Ima sposobnost  da razvija tržište firme, finansijske i ljudske

resurse kontinualno. Svoj rad ocenjuje po tome koliko dobro funkcioniše grupa kojom

upravlja, zatim prema njihovim pojedinačnim i grupnim rezultatima i u kojoj meri su

realizovani postavljeni ciljevi. Ne pribojava se konkurencije sposobnih i nadarenih ljudi,

jer je i sam takav. Traži rezultate rada i nema monopol nad informacijama i ne koristi ih

kao ivor moći. Naporno radi i svojom organizacijom  i rezultatima rada,  pruža primer

drugim ljudima u firmi.

 

Za razliku od menadžera, koji je specijalista u svom radu, preduzetnik ima tendenciju da

bude univerzalan. Naime, preduzetnici kao univerzalci uključuju sve aspekte aktivnosti

firme. Oni imaju širi spektar aktivnosti i veći stepen odgovornosti u poređenju sa

menadžerima. U skladu sa tim, preduzetnici rade istovremeno oprijentišuči se  i na

sadašnjost i na budućnost. Oni igraju vodeću ulogu u kreiranju i razvoju novih proizvoda

i usluga iz čega proističu mnogobrojne poslovne mogućnosti, dok menadžeri  upravljaju

poslovima, upravljaju radnicima i upravljaju preduzećem (Drucker), čime održavaju u

ravnoteži sve funkcije preduzeća.

 

Pored ovih razlika, menadžeri i preduzetnici ne predstavljaju konkurenciju jedni drugima

u nekoj firmi niti se njihovi poslovi međusobno konfrontiraju. Naprotiv ,u sadejstvu

njihovih aktivnosti, stvaraju se najbolji poslovni rezultati.

ZAKLJUČAK

U radu se razmatraju ekonomski, psihološki i socio-bihevioristički koncepti

preduzetnika, sa ciljem da se istraže ključni faktori uspeha preduzetničkih firmi.

Doprinos psiholoških i socio-bihevioristiških teorija objašnjenju najvažnijih faktora

uspeha preduzetnika, predmet je sporenja. Jer, ukoliko se prihvati da uspešan preduzetnik

ima jedinstvene osobine, to znači da je ponuda preduzetničkog talenta ograničena brojem

ljudi, koji poseduju ove osobine; a ukoliko se prihvati da je sposobnost učenja i prilago|

avanja uticajima iz okruženja ključni faktor uspeha preduzetnika, onda to znači da talenat

nije bitan, i da svako može da bude uspešan preduzetnik. Ni jedan od razmatranih

koncepata ne daje celovito tumačenje ključnih faktora uspeha preduzetnika, ali

integralno, oni omogućavaju da se razumeju i objasne razlozi uspeha preduzetničkih

firmi. Uspeh je rezultat ličnih karakteristika preduzetnika, sposobnosti učenja iz iskustva,

kao i prilagođavanja uticajima iz okruženja. Lične karakteristike preduzetnika su

najvažnije u fazi lansiranja novog biznisa, sposobnost učenja iz iskustva postaje

značajnija posle pokretanja firme, a rast i razvoj firme zavisi od stečenog iskustva i

znanja i sposobnosti prilagođavanja uticajima iz okruženja.