Plano estratégico da Izzo
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![Page 1: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/1.jpg)
Obs. Este documento é apenas parte do material original e está assim reproduzido por questões de confidencialidade da estratégia do cliente.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2010
![Page 2: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/2.jpg)
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Obs. Este documento é apenas parte do material original e está assim reproduzido por questões de confidencialidade da estratégia do cliente.
Análise do Ambiente Externo
• Informações sobre a Indústria Norte-Americana
• Análise da Indústria
• Análise de Cenário
• Entendimento da Dinâmica do Negócio
Análise da Empresa
• Histórico dos Negócios
• Indicadores Financeiros
• Análise da Empresa Competências IZZO
Plano de Ação
INDICE
![Page 3: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/3.jpg)
Obs. Este documento é apenas parte do material original e está assim reproduzido por questões de confidencialidade da estratégia do cliente.
INDÚSTRIA NORTE-AMERICANA
![Page 4: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/4.jpg)
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Obs. Este documento é apenas parte do material original e está assim reproduzido por questões de confidencialidade da estratégia do cliente.
• Indústria altamente concentrada
• Demanda é direcionada por renda do consumidor e nível educacional
• Rentabilidade depende de eficiência em custos• Grandes organizações se beneficiam por oferta ampla de produtos
• Pequenas organizações competem via especialização em mercados de alto valor agregado ou nichos especificos
• Indústria com característica de mão de obra intensiva
CENÁRIO COMPETITIVO
Fonte: Hoovers
![Page 5: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/5.jpg)
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Obs. Este documento é apenas parte do material original e está assim reproduzido por questões de confidencialidade da estratégia do cliente.
• Maior parte dos produtos é de cordas (violinos e guitarras) 20%, teclados, pianos e instrumentos de sopro = 10%
• Acessórios representam 25% deste mercado
• Processo de produção – fabricação de componentes + montagem
• Peças eletronicas são geralmente compradas por outros fabricantes
• Variações da qualidade estão na qualidade do produto e no grau artesanal de cada produto
• Tecnologia é usada para a montagem dos instrumentos, para distribuição aos canais e para gestão do estoque
PRODUTOS, OPERAÇÕES E TECNOLOGIA
Fonte: Hoovers
![Page 6: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/6.jpg)
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Obs. Este documento é apenas parte do material original e está assim reproduzido por questões de confidencialidade da estratégia do cliente.
• Principais compradores são distribuidores especializados, escolas, igrejas e artistas profissionais
• Dependendo do comprador, o canal de vendas pode ser: distribuidores independentes, showrooms, força de vendas própria ou telemarketing.
• A maioria das empresas oferece produtos de baixo e alto valor agregado, resultando em preços muito variados
VENDAS E MARKETING
Fonte: Hoovers
![Page 7: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/7.jpg)
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Obs. Este documento é apenas parte do material original e está assim reproduzido por questões de confidencialidade da estratégia do cliente.
Declínio na Produção de Instrumentos Musicais
A fabricação de instrumentos musicais tem diminuído nos últimos cinco anos. A unidade de produção foi abaixo de uma média estimada de 4 por cento ao ano. A produção foi mais acentuada para baixo por conta dos pianos tradicionais. Muitos fabricantes passaram a realizar produção no estrangeiro.
Consolidação entre os fabricantesFabricantes de instrumentos musicais têm consolidado suas operações e as instalações de fabricação fundiram-se com redes de distribuição. Nos últimos anos, oito das maiores companhias de música – chamadas de Global 225 - fundiram-se ou se consolidaram com outros fabricantes.
Novos esforços de promoçãoFabricantes lutam cada vez mais com a falta de interesse dos consumidores em aprender um instrumento - em particular instrumentos de banda e os instrumentos clássicos. Para impulsionar as vendas, os fabricantes estão fazendo experiências com marketing e técnicas de vendas, incluindo quebras de preços às escolas que prometem usar os seus produtos exclusivamente, vendas pela Internet, e endorsement de músicos famosos.
PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DO MERCADO DE INSTRUMENTOS
MUSICAIS
Fonte: Hoovers
![Page 8: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/8.jpg)
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ANÁLISE DA INDÚSTRIA
![Page 9: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/9.jpg)
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Obs. Este documento é apenas parte do material original e está assim reproduzido por questões de confidencialidade da estratégia do cliente.
CADEIA DE VALOR DA INDÚSTRIA DE INSTRUMENTOS MUSICAIS
FornecedorFabricante
(OEM)Fabricante
MarcaDistribuidor /
RepresentanteRepresentante Lojista
Car
acte
ríst
icas
• Empresas de diversas naturezas (madeira, aço, plástico, etc.)
• Não há dependência significativa na indústira de instrumentos musicais
• Praticamente inexistente no Brasil, forte concentração na China
• Aumento de poder na cadeia devido à combinação do baixo custo de produção e a alta qualidade dos produtos
• Produzem instrumentos e acessórios para principais marcas
• Possuem ampla variedade de produtos
• Detem o controle da marca e desenvolvimento de produtos
• Tendência de migração para fabricação O&M
• Forte concentração (5 importantes)
• Representam marcas com exclusividade
• Poder relativo à força da marca que distribuem e ao número de PDVs cobertos
• Ultra fragmentado• Indivíduos com
atuação antiga no setor
• Poder relativo ao relacionamento com cliente
• Fragmentado com diversos pequenos lojistas (+ 2500 pontos de venda)
• Empreendedores amadores, geralmente músicos
• Poucos grandes, nenhum com poder de controle do mercado (apenas 1 com 60 lojas no BR)
Atuação IZZO
![Page 10: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/10.jpg)
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Obs. Este documento é apenas parte do material original e está assim reproduzido por questões de confidencialidade da estratégia do cliente.
INDÚSTRIA DE INSTRUMENTOS MUSICAIS - BRASIL
ANÁLISE ESTENDIDA DAS CINCO FORÇAS DE PORTER
Novos Entrantes
Substitutos
CompradoresFabricante
Distribuidores• Poder relativo ao portfolio de
produtos e capilaridade de
canais
• Poucos representativos (12),
maioria possui marca própria +
representação de outras
• Baixo profissionalismoA
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En
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Poder de
barganha dos
compradores
Poder de barganha
dos fornecedores
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tos
• Algumas marcas tradicionais geram demanda
(ex. Gianini, Di Giorgio, etc.)
• Tradicionalmente seguidores de tendência
(pouco desenvolvimento de produto)
• Inovações são trazidas anualmente através da
Expomusic.
Fabricantes OEM
• Não há no Brasil, alta concentração na China
• Alta qualidade, baixo custo de produção, altos
volumes
• Fabricam fatia representativa do mercado,
inclusive de marcas tradicionais (ex. Fender)
• Oferecem linhas de produto para interessados
em produtos de marca própria
• Novas marcas de baixo custo e alta
qualidade (China)
• Grandes lojistas com poder de compra
• Marca forte é determinante de sucesso
• Há muitas marcas não tradicionais
buscando distribuidores
• Compras nos EUA em pequenas
quantidades (dólar baixo)
• Sites internacionais (ex. Amazon)
• Jogos eletrônicos (ex. Guitar Hero)
• Brinquedos em geral
Alta
Lojistas
• Especializados e altamente
fragmentados
• Lojas não segmentadas (produto, cliente)
• Não há concentração de lojas em
regiões (dificuldade de comparação de
preços)
• Vendedores músicos, influenciadores e
com alta rotatividade nas lojas
• Alguns lojistas possuem venda via
internet
Média/Alta
Média
Baixa
Baixa/Média
Internacionais (60% mercado Brasil)
• Marcas tradicionais geram demanda
• Atuam através de contratos (1 ano) de
representação, distribuição e gestão de marca.
• Exigem exclusividade de linha
• Não possuem fabricação local
• Buscam parcerias de longo prazo
• Inovações a cada semestre, liderada por
marcas norte-americanas
Nacional (40% mercado Brasil)
• Quase totalidade fabrica e comercializa
exclusivamente a própria marca
• Segmentado por linha (ex. Sopro, cordas, etc.)
• Não oferecem exclusividade na distribuição
Consumidor Final
• Maior acesso a informação (poder de
decisão)
• Imensa maioria é amador / leigo
• Influenciado por professor, vendedor,
revistas e internet
• Preço é cada vez mais determinante
• Novas gerações pouco pacientes para
aprendizado
• Economiza no produto e incrementa com
acessórios
Escolas e Igrejas
• Maiores
compradores
individuais
• Influenciadores
• Há marcas focadas
(ex. Gospel)
• Fragmentadas
Baixa/Média
Baixa
Média
Alta
![Page 11: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/11.jpg)
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Obs. Este documento é apenas parte do material original e está assim reproduzido por questões de confidencialidade da estratégia do cliente.
Lojista
• Pressão por trabalhar na formalidade (impostos) – pequenos lojistas
• Pressão sobre custos e melhor gestão do negócio (estoque, demanda, etc.)
• Tendência de redução do número de pequenos lojistas
• Tendência de consolidação – aumento do poder de compra dos grandes lojistas
• Crescimento de importação direta e criação de marcas próprias
Consumidor Final
• Crescimento das classes C e D
• Maior acesso a informação - maior poder de decisão, mais exigente
• Disponibilidade e facilidade de comparação - maior sensibilidade a preço
• Em busca do melhor custo benefício
• Novas gerações com menor “paciencia” para aprender instrumentos
ANÁLISE DE CENÁRIO
![Page 12: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/12.jpg)
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Obs. Este documento é apenas parte do material original e está assim reproduzido por questões de confidencialidade da estratégia do cliente.
Fornecedores de Matéria-prima
• Indústria de instrumentos musicais é pouco representativa
• Variedade de opções e qualidades deve continuar
• Brasil é centro de excelência em produção de madeira
Fabricantes
• Tendência contínua de operarem via China (baixo custo)
• Foco em construção de marca
• Crescente oferta de produtos de alta qualidade e baixo preço
• Consolidação nos EUA
• Busca acelerada por aumento de market-share para garantir poder no mercado
Mão de Obra
• Fabricação não requer muita especialização
• Vendedores de lojas e distribuidores geralmente músicos, alta rotatividade
ANÁLISE DE CENÁRIO
![Page 13: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/13.jpg)
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Obs. Este documento é apenas parte do material original e está assim reproduzido por questões de confidencialidade da estratégia do cliente.
Distribuidores
• Busca acelerada por aumento de poder através de representação de novas marcas
• Ameaça de perda do poder de barganha – consolidação
Tecnologia
• Brasil é seguidor de novas tecnologias – pouco desenvolvimento de produto
• Games já simulam experiência de tocar um instrumento com menos esforço
• Em instrumentos e partes, avanços não devem provocar ruptura na indústria
Legislação
• Lei de musicalização infantil nas escolas fundamentais (2º semestre 2010)
• Pressão por produtos “verdes” não é forte na indústria
Endorses
• Brasil é reconhecido como pólo de músicos de alta qualidade
• Tendência a fidelização com marca
ANÁLISE DE CENÁRIO
![Page 14: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/14.jpg)
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ANÁLISE DA EMPRESA
![Page 15: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/15.jpg)
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Fundada em 1918 - fabricante de instrumentos e acessórios musicais
Crescimento dos negócios– 1918: instrumentos
– Década de 1930: cordas e encordoamentos
– 1959: criação da marca Izzo
– 1960: peles de poliéster, pandeiros e tamborins
– 2003: expansão da fábrica e loja
Atualmente fabricante e distribuidora de instrumentos musicais
Líder em distribuição de acessórios no Brasil
110 Funcionários sendo:– 8 Administrativo / RH / Marketing
– 74 Fábrica
– 28 Comercial / Estoque / Importação
Faturamento – R$ 25 milhões
Portfolio Variado de Produtos– Acessórios de arco, corda, e percussão e instrumentos de percussão, cordas e sopro
EMPRESA
![Page 16: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/16.jpg)
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Missão
• Ser uma empresa que transforma sonhos em realidade, levando música para a sociedade.
Visão
• Ser reconhecida pelos clientes, fornecedores e colaboradores como a melhor e maior distribuidora e fabricante de instrumentos musicais do Brasil através da excelência em produtos, distribuição, atendimento, tecnologia e equipe.
Valores
• Confiança
• Respeito
• Ética
• Transparência
• Comprometimento
• Profissionalismo
PRINCÍPIOS NORTEADORES
![Page 17: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/17.jpg)
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Obs. Este documento é apenas parte do material original e está assim reproduzido por questões de confidencialidade da estratégia do cliente.
EVOLUÇÃO VENDAS
20.528
24.02325.559
15.000
17.000
19.000
21.000
23.000
25.000
27.000
2007 2008 2009
Evolução do Faturamento
17%
6,3%
![Page 18: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/18.jpg)
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CONSTRUÇÃO E ANÁLISE DE CENÁRIOS
![Page 19: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/19.jpg)
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• Em que proporção as novas tecnologias que simulam a experiência de tocar um instrumento substituirão os instrumentos tradicionais?– As novas gerações terão paciência de aprender um novo instrumento musical?
• A China será capaz de lançar produtos de marca com potencial de se tornar marcas fortes?
• Haverá um processo significativo de consolidação dos lojistas?
QUAIS SÃO AS MAIORES INCERTEZAS DA IZZO?
Subst. radical Subst. parcialdemanda
Novas Marcas
Fortes
Perenidade
Marcas
Tradicionaisdemanda
Forte
ConsolidaçãoLeve Consolidaçãooferta
![Page 20: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/20.jpg)
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Obs. Este documento é apenas parte do material original e está assim reproduzido por questões de confidencialidade da estratégia do cliente.
CENÁRIO 1:
SUBSTITUIÇÃO DA DEMANDA VS CONSOLIDAÇÃO DOS LOJISTAS
Leve
ConsolidaçãoForte
Consolidação
“Nada mudou de lugar”
“Santa Ifigênia”“Guitar Hero no WalMart”
“Margens sob pressão”
Substituição Radical
Substituição Parcial
![Page 21: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/21.jpg)
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CENÁRIO 2: (CENÁRIO ESCOLHIDO)
ENTRADA DE NOVAS MARCAS VS CONSOLIDAÇÃO DOS LOJISTAS
Leve
Consolidação
Forte
Consolidação
“Nada mudou de lugar”
“ Renovação e Acesso aos PDVs”“Um mundo para poucos”
“Margens sob pressão”
Novas Marcas Fortes
Perenidade das Marcas Tradicionais
Fatores Críticos de Sucesso
• Antecipar marcas fortes e estabelecer parcerias
• Histórico de reputação em gestão de Marcas
• Relacionamento forte com fabricantes/marcas
• Habilidade de criar oferta de valor para atrair
interesse dos grandes compradores
Drive: Inovação e Escala
Fatores Críticos de Sucesso
• Antecipar marcas fortes e estabelecer parcerias
• Histórico de reputação em gestão de Marcas
• Alta capilaridade de canais de venda
• Habilidade de criar políticas comerciais flexívies
• Gerir custo de venda
Drive: Inovação, Marcas Fortes e Rentabilidade
Fatores Críticos de Sucesso
• Alta atratividade e capacidade de fidelização de
marcas fortes e rentáveis
• Habilidade de criar oferta de valor para atrair
interesse dos grandes compradores
• Relacionamento forte com fabricantes/marcas
Drive: Marcas fortes
Fatores Críticos de Sucesso
• Gestão de alta capilaridade de PDVs
• Alta atratividade e capacidade de fidelização de
marcas fortes e rentáveis
• Capacidade de renovação de portfolio
• Gerir custo de venda
Drive: Marcas com poder de gerar demanda
espontânea / Capilaridade com rentabilidade
![Page 22: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/22.jpg)
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• “Faro” para novas marcas: Capacidade de identificar e estabelecer parcerias com futuras marcas potenciais
• Fortalecimento da marca própria: Inclui gestão de risco de fornecedores externos
• Excelência em gestão de portfolio: Capacidade de obter produtos com alta atratividade de demanda e rentabilidade
• Fidelização e expansão de marcas fortes: inclui aumentar barreiras para parcerias com grandes lojistas
• Fidelizar grandes lojistas: inclui reduzir interesse em busca por representações diretas
• Garantir sobrevivência dos pequenos estratégicos: inclui identificar quem são os estratégicos e como ajudá-los
• Busca contínua por excelência na previsão de demanda: reduzir significativamente perda por falta
BATALHAS A VENCER NO CENÁRIO MAIS PROVÁVEL:
NOVAS MARCAS FORTES E LEVE CONSOLIDAÇÃO DOS LOJISTAS
![Page 23: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/23.jpg)
Obs. Este documento é apenas parte do material original e está assim reproduzido por questões de confidencialidade da estratégia do cliente.
PLANO DE AÇÃO
![Page 24: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/24.jpg)
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Obs. Este documento é apenas parte do material original e está assim reproduzido por questões de confidencialidade da estratégia do cliente.
Pessoas
Liderança
Informação
Planejamento
Processos
OS FUNDAMENTOS PARA A MUDANÇA NA IZZO
Coragem de liderar a transformação do
mercado
Investir em informações para maior precisão na
tomada de decisão
Incorporar a prática de planejamento à cultura
da organização
Trabalhar orientado a processos que agreguem
valor ao cliente e aos negócios
Atrair e reter pessoas capazes de fazer a
transformação acontecer
![Page 25: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/25.jpg)
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PLANO DE AÇÃO
TBD: To be defined (a ser definido)
![Page 26: Plano estratégico da Izzo](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052415/568bdcad1a28ab2034b30e9e/html5/thumbnails/26.jpg)
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