1. UVOD

U naoj post-kom-soc-tranzicionoj privredi se u retko kojoj organizaciji postavlja, kao kljuno, pitanje kako poveati efikasnost i efektivnost oveka. Sve se obavlja stihijski. Kao osnovni metod predvidjanja ljudskih resursa se uzima ad hoc metod. Iz prolih vremena jo vuemo tradiciju zapoljavanja preko veze. Naalost, retko kad se pokae da veza svojim znanjima, vetinama, sposobnostima i kvalifikacijama zadovoljava potrebe posla. Radije emo prilagoditi konkursom zadate kriterijume postojeem kandidatu, nego da problemu pristupimo krajnje odgovorno i sa planom, i to stratekim, jer pronalaenje prave osobe za posao je od stratekog znaaja za organizaciju.

Planiranje ljudskih resursa, poetni korak u pribavljanju ljudskih resursa (naravo, nakon detalje analize poslova...), kao i regrutovanje, uglavnom su nepoznanice naim privrednim subjektima. U organizaciji, obino postoji funkcija kadrovik, osoba koja je zaduena za prijem radnika u radni odnos, za pisanje raznih reenja, recimo za godinji odmor, za penzionisanje, za ugovaranje na odredjeno vreme, za sklapanje ugovora sa raznim omladinskim zadrugama, za stavljanje na oglasnu tablu raznih obavetenja zaposlenima (uglavnom o novogodinjoj i osmomartovskoj zakusci u prostorijama firme, ili, eventualno o odradjivanju onih radnih dana, kada se slavilo, iz raznih razloga...) itd., itd. Iz napred navedenog, jasno se vidi gde naa privreda, sa ovakvim stavom, stoji na medjunarodnoj lestvici. Nadu da emo se izvui iz privrednog amisa, u kome se trenutno nalazimo, daju nam mladi, kolovani narataji, koji u svom ambicioznom i agresivnom pristupu idu ka zadatom cilju, a to je imati pravog oveka na pravom mestu i u pravo vreme. Osnivaju HR agencije, koje zavravaju itav posao oko analize i planiranja, kako poslova, tako i LJ, regrutovanja, selekcije, treninga i razvoja, sve do vrednovanja i odredjivanja poeljne i prihvatljive visine nadoknade za vrhunske kadrove koje oni preporue. Na vreme su shvatili da se ostvarivanje organizacione uspenosti i konkurentnosti moe ostvariti samo uz pomo ljudi. Pravih ljudi.U nastavku izlaganja, zadrau se na osnovnim koracima planiranja i regrutovanja LJ onako kako bi sve organizacije, ukoliko ele da se upiu u knjigu uspenih, trebalo da ine. Kaem, osnovnim, jer je oblast mnogo ira i obuhvatnija, nego to mi to, trenutni, prostor dozvoljava.1. PLANIRANJE KADROVA

Jedan od osnovnih uslova svake kompanije, odn. organizacije, ukoliko eli da opstane na trinoj utakmici, da se izbori sa konkurencijom, trebalo bi da bude planiranje kadrova, tj. ljudskih resursa, po novoj terminilogiji (od 80ih godina XX veka), koja istie znaaj ljudskih resursa i tretira ih kao najznaajniji strateki resurs organizacije. Prema tome, planiranje ljudskih resursa je proces kojim organizacija utvrdjuje potrebu za ljudskim resursima, a zatim pravi planove za pribavljanje istih. Gledano uopteno, planiranje ljudskih resursa se bavi usklaivanjem resursa sa dugoronim poslovnim potrebama, ne zanemarujui ni kratkorone zahteve. Dva osnovna pitanja su:

Koliko ljudi je potrebno?

Koja vrsta ljudi je potrebna?

Pored ovih pitanja, planiranje ljudskih resursa se bavi i nainima zapoljavanja ljudi i njihovim razvojem, kad jednom pristupe organizaciji.

S obzirom da se planiranju LJR (ljudskih resursa) prilazi kao stratekom problemu, znaajnu ulogu imaju top menadment i, naravno, sektor za ljudske resurse, koji udruenim snagama, pristupaju stvaranju uslova za blagovremeno obezbeenje LJR neophodnih za budue poslovne aktivnosti organizacije. Pritom se vodi rauna da se planiranje LJR mora odvijati u skladu sa misijom, vizijom i strategijom organizacije. Kako se planovima kadrova zadovoljavaju dugorone, ali i kratkorone potrebe za radnom snagom, tako se i planovi dele prema duini vremenskog perioda koji obuhvataju na kratkorone, srednjorone i dugorone. Planiranje dugoronih potreba za kadrovima u velikoj meri zavisi od: stratekih ciljeva organizacije, promena u njenom organizacionom i tehnolokom razvoju i promena u okruenju. Srednjorone potrebe za kadrovima utvruju se na osnovu obima, strukture i sloenosti poslova na pojedinim radnim mestima, koje treba realizovati u razmatranom vremenskom periodu. U kratkoronom planu kadrova iskazuju se prioriteti prijema odreenih kadrova u skladu sa poslovnom politikom organizacije i utvrenim kriterijumima (realizacija novih programa, nove usluge/proizvodi, unapreenje poslovanja, osvajanje novih trita, prihvatanje novih znanja/tehnologija...).2.1. Pribavljanje kadrovaDa bi organizacija uspeno izvravala proces pribavljanja kadrova, najpre mora da pristupi analizi i proceni potreba organizacije za kadrovima i njihove raspoloivosti. U tom smislu, mora da formira i odrava agresivan, pronicljiv i sistematski program pribavljanja kadrova. Ovakav program tedi vreme i novac. Bez ovakvog programa, trokovi usled pogrenih odluka pri pribavljanju kadrova mogu biti znatni (trokovi: dopunske obuke, bolovanja, loeg izvravanja usluga, gubitka imida...).Dobar program pribavljanja kadrova obuhvata tri glavne akrivnosti:1. planiranje kadrova, pri emu se odreivanju (tane i realne) specifikacije radnog mesta

2. regrutovanje kadrova, odn. efektivno pribavljanje kandidata i3. selekciju kadrova, koja se odnosi na procenjivanje kandidata, kao i konanu ocenu kandidata.2.2. Proces planiranjaPod planiranjem ljudskih resursa podrazumevamo blagovremeno predvianje potreba u LJR po zanimanjima, strukama, broju, kvalifikacijama i rokovima za to ostvarenje, ukljuujui potrebna finansijska sredstva za realizaciju tog planiranja. Planiranje ljudskih resursa se ne moe svesti na mehaniko izraunavanje potrebnog broja ljudi za dati period (mada, naa privreda upravo obiluje takvim planiranjem). Elementi procesa planiranja ljudskih resursa jasno su oznaeni na Slici br. 1.Proces planiranja ljudskih resursa sastavni je deo strategijsko-poslovnih planova organizacije. Iako se vodi rauna da se proces planiranja od poetka do kraja izvede kvalitetno i paljivo, nemogue je predvideti ba sve okolnosti koje mogu uticati na plan. Zato je potrebno stalno pratiti i predviati eventualne uticaje, kako bi se izvrile potrebne korekcije. Informacije prikupljene iz razliitih organizacionih jedinica date organizacije, daju podatak o broju ljudi potrebnih za ostvarivanje poslovnih ciljeva za odreeni period. Da bi se pravilno utvrdile potrebe za LJR, vano je predviati kretanje i napredovanje zaposlenih unutar organizacije, ukljuujui i predvianja spoljanjih potreba, posebno ako je organizacija sa takvom organizacionom strukturom da ima svoje poslovne filijale na drugom geografskom prostoru.

Slika 1: Elementi procesa planiranja ljudskih resursaNa osnovu svega napred navedenog, moe se zakljuiti da se u procesu planiranja izdvajaju sledee faze:

1. predvidjanje i procena unutranjih i spoljnih inilaca 2. postavljanje ciljeva i razvijanje specifinih planova3. predvidjanje potreba za kadrovima (uporeivanjem broja ljudi i vetina koje e biti potrebne sa postojeim poslovima i vetinama zaposlenih) 4. uskladjivanje potreba i ponude 5. definisanje akcionih planova i evaluacija

2.2.1. Analiza ljudskih resursa kao sastavni deo procesa planiranja ljudskih resursa

Analiza LJR, kao proces konstantnog organizovanog prikupljanja i sredjivanja relevantnih podataka i informacija o poslovima, potrebnim znanjima i sposobnostima, odgovornostima i dr. zahtevima neophodnim za obavljanje odredjenog posla, neophodna je radi dobijanja podataka u vezi sa tim ta ljudi rade na svojim poslovima. Za izradu analiza o zaposlenim radnicima koriste se dva naina prikupljanja informacija. Prvi je kada neposredni nosilac analize prikuplja informacije, a drugi kada nosilac analize sastavlja posebne obrasce, dok informacije u te obrasce unose evidentiari.

U procesu planiranja ljudskih resursa potrebno je prikupiti sledee podatke:1. potreban broj radnika na osnovu proizvodnog vremena2. angaovanje radnika na osnovu produktivnosti rada

3. organizaciona ema preduzea

4. broj istovrsnih poslova i radnih zadataka

5. kadrovi po stepenima strune spreme, zanimanjima i strunoj osposobljenosti

6. kadrovi po radnom stau, starosti i polu

7. fluktuacija

8. apsentizam (bolovanja, godinji odmori)9. plan napredovanja

10. vreme potrebno za priuavanje

11. kljuni normativi.

Kada su svi ovi podaci prikupljeni i obraeni, lako se dolazi da zaokuivanja procesa planiranja.2.3. Metodi planiranja LJRPostoji veliki broj analitikih metoda planiranja LJR. Ukratko, mogli bismo sve metode podeliti na metode prosudjivanja (koristi se znanje strunjaka za predvidjanje budunosti) i matematike modele. Medjutim, pre izbora metoda za planiranje LJR, potrebno je utvrditi strategiju razvoja LJR i definisati dugorone kadrovske politike. Postoje brojne tehnike i metode za predvianje potrebnog broja ljudskih resursa, od kojih bi najzastupljenije bile:

Delfi metoda koje se zasniva na prikupljanju, analiziranju i usaglaavanju odgovora brojnih strunjaka - eksperata za odreena pitanja nauke, tehnologije i menadmenta. Postupak je ovakav: najpre se sastavi upitnik sa pitanjima vezanim za probleme koji su predmet istraivanja. Upitnik se dostavlja svim strunjacima ekspertima. Odgovori dobijeni na prvi upitnik se zatim analiziraju i sistematizuju da bi se uradio drugi upitnik koji eksperte informie o odgovorima ostalih uesnika na prvi upitnik. Na isti nain sastavlja se i trei, etvrti upitnik... Ovo se obavlja sve dok se pojedini stavovi meusobno ne usaglase. Konani rezultat ostvaren je onda kada su odgovori usaglaeni sa stavovima veine anketiranih eksperata. Osnova Delfi metoda je sakupljanje miljenja nezavisnih eksperata o zadatom problemu radi dobijanja predvianja za budui period.

Metod meunarodnog uporeivanja se sastoji u utvrivanju promena kvalifikacione strukture ljudskih resursa u odnosu na uticaj tehniko - tehnolokog razvoja i to na osnovu uporeivanja, s tim da uporeivanje mora biti sa zemljama priblinog ekonomskog razvoja. ablonska primena ove metode moe biti veoma opasna.

Metod ad hok se primenjuje u manjim organizacijama, kada u odreenom periodu treba oceniti potrebe za ljudskim resursima "od oka". Takvo planiranje nije sigurno, ak ni u situacijama kada se odnosi na krai vremenski period. Naalost, u srpskoj privredi, ovaj metod je najzastupljeniji.Normativni metod se zasniva na normativima rada za pojedine kompanije ili odreene delatnosti. Primenjuje se za planiranje LJR u zdravstvu (prema broju pacijenata), u kolstvu (prema broju aka i studenata), u poljoprivredi (prema obradivoj povrini) itd. Statistiko-matematika metoda koja se zasniva na sadanjoj ili proloj povezanosti zavisnih promenjivih porast stope proizvodnje i stepena zaposlenosti za odreeni period. Tanost predvianja zavisi od korelacije povezanosti navedenih promenjivih i verovatnoe da ostanu takve i u budunosti. Primena ove metode trai znanja iz podruja matematike, statistike, operacionih istraivanja i raunara. Ova metoda esto zahteva tano evidentiranje i praenje neke pojave u duem vremenskom intervalu u prolosti. Meutim, danas se dogaaju mnoge promene koje nije mogue predvideti na osnovu prolih dogaaja i koje se vrlo esto menjaju u odnosu na kljune promenjive.

Pri izboru i upotrebi metoda predvianja ljudskih resursa potrebno je paziti na sledee:

Optimalnost prognoze (predugako razdoblje smanjuje tanost i iziskuje izvesne trokove. Prognoze potreba ljudskih resursa su najoptimalnije za period od jedne godine do pet godina), Tehniko izvoenje (sposobnost strunjaka za LJR da poseduju raunarska, matematika i statistika, uglavnom nije na zavidnom nivou, pa je potrebno angaovati dodatne strunjake, to poskupljuje proces),

Kvalitet podataka (pre izbora metoda treba razmotriti dostupnost i kvalitet podataka. Kompanije esto ne raspolau podacima koje trae odreene metode. Pored toga, mnogo finansijskih, proizvodnih i marketinkih podataka moe da nedostaje strunjacima i planerima ljudskih resursa ako ne sarauju sa strunjacima iz drugih oblasti).

2.4. Predvianje ponude radne snage Vaan korak u planiranju LJR je predvidjanje ponude radne snage, koja je stalno u kretanju, bilo da ono nastaje prilikom naputanja organizacije (bilo da je to volja zaposlenog ili organizacije), prilikom transfera na druga radna mesta ili, pak, zbog trenda rasta radno sposobne populacije, kao i demografskih promene u populaciji, zatim zbog drutvene potrebe za specificnim kategorijama strucnosti itd., itd. Razlozi su zaista brojni. Svi oni se mogu razvrstati u dve glavne kategorije interna i eksterna ponuda radne snage.2.4.1. Interna ponudaAnaliza sadanjeg stanja radne snage je prvi korak internog predvianja ponude radne snage. Za tu analizu postoji vie tehnika. Najee upotrebljavana tehnika je plan sukcesije i plan premetanja. Plan sukcesije obuhvata planove za zamenu postojeih zaposlenih na kljunim pozicijama (menaderi).Na taj nain se omoguava preduzeu da se pripremi za nepredvidive promene na kljunim pozicijama (otkaz ili smrt zaposlenih). Plan premetanja navodi trenutno zaposlene na svim pozicijama, vrednuje njihov uinak i ocenjuje spremnost za unapreenje. Ova tehnika ima u vidu i pojedinane potrebe za razvojem karijere, kao i o integraciji pojedinanih ciljeva sa ciljevima kompanije. Svrha ove tehnike je obezbedjenje kompetentnih izvrioca za bliu ili dalju budunost. Planiranje interne ponude radne snage bi moglo da se predstavi sledeim fazama:

1. Utvrditi postojei profil zaposlenih (broj zaposlenih, godita, nivo obrazovanja, duina radnog staa, zanimanja, nivoi trenutnih pozicija, procene trenutnih znanja, vetina i sposobnosti);2. Utvrditi karakteristine trendove kretanja (trendove penzionisanja u prolosti i predvidjene za narednih pet godina, ablone unapredjenja, ablone koriene prilikom zapoljavanja, trendove naputanja),3. Planiranje ponude u buduem periodu (utvrditi segmente strukture zaposlenih koji su trenutno ili potencijalno problematini, utvrditi koji od trenutno zaposlenih mogu zadovoljiti predvidjene potrebe uz dodatnu obuku, promocije, razvoj novih vetina) 2.4.2. Eksterna ponudaEksterna ponuda radne snage predstavlja ukupnu ponudu radne snage izvan organizacije (nezaposlena lica, ali i zaposleni u drugim organizacijama). Mnogobrojni su faktori koji deluju na eksternu ponudu ljudskih resursa. Neka generalizovana podela eksterne ponude bi bila na lokalne i globalne faktore.Lokalni faktori eksterne ponude radne snage se odnose na gustou i mobilnost lokalne populacije, zatim na demografske promene u regiji, na stopu nezaposlenosti, kao i na strukturu lokalne zaposlenosti i dostupnosti potrebnih vetina i obrazovnog nivoa radne snage. Takodje, lokalno podruje utie na eksternu ponudu u smislu privlanosti za ivot, uslova stanovanja, potronje i prevoza. Isto vai i za privlanost organizacije koja oglaava potrebu za radnom snagom itd., itd. Globalni, odnosno drutveni faktori koji utiu na eksternu ponudu radne snage su mobilnost populacije, trend rasta radno sposobne populacije, takodje, demografske promene u populaciji, pa drutvene potrebe za specifinim kategorijama strunosti. Nasuprot tome imamo i broj diplomiranih na fakultetima i viim kolama, kao i uticaj promena u sistemu obrazovanja, ali i Vladina politika prema obrazovanju i Vladina regulacija zapoljavanja ( zakoni o zapoljavanju, radnim odnosima i slino).2.5. Razvoj plana ljudskih resursaKrajnji cilj plana LJR je uskladjivanje raspoloive ponude LJ sa potranjom koja je, pak odredjena poslovnim ciljevima organizacije. Da bi se usklaivali sa ostalim podsistemima, planovi ljudskih resursa moraju biti elastini. Konkretnost plana oznaava jasno i precizno utvrivanje ciljeva i zadataka svih subjekata planiranja.

Kako je planiranje stalan proces, mora da se odvija u kontinuitetu. Menaderi zadueni za LJR su stalno suoeni sa fluktuacijom zaposlenih u organizaciji, te su u obavezi da auriraju strategije za planiranje pribavljanja/smanjivanja LJR, odnosno, prave strategije za planiranje manjkova radne snage (ukoliko potranja premauje internu ponudu, menaderi se odluuju za zapoljavanje radnika na odredjeno vreme ili angaovanje radnika po ugovoru. Isto, outsourcing zapoljavanje, kada se itava funkcija preputa drugoj firmi) i strategije za planiranje vikova radne snage (u smislu prevremenog penzionisanja, ali i ne tako popularnog smanjenja broja zaposlenih, ali pod popularnim nazivom downsizeing).Planovi razvoja ljudskih resursa moraju biti realni da ne bi nastale frustracije kod zaposlenih ili neispunjenje ciljeva kod menadmenta. Stoga se i planira sukcesija menadera (o emu je bilo ve rei).Takodje, menaderi prave strategije za zadravanje zaposlenih, jer je nemogue izolovati ljude od atraktivnih mogunosti. Organizacija se ne sme suoiti sa neplaniranim odlivom radnika. Zato je potrebno na vreme uoiti koji su to kljuni radnici koji mogu otii, proceniti verovatnou da se to dogodi, kao i ozbiljnost efekta gubitka radnika na poslovanje. Takodje, neophodno je proceniti lakou zamene i trokove zamene.3. REGRUTOVANJE KADROVA

Regrutovanje podrazumeva traenje, privlaenje i osiguravanje grupe kandidata koja zadovoljava kriterijume neophodne za obavljanje poslova. To je proces identifikacije i privlaenja kandidata ije sposobnosti, vetine i line osobine zadovoljavaju zahteve trenutno upranjenih radnih mesta ili buduih poslova. Proces popunjavanja radnih mesta poinje regrutovanjem. To se moe uiniti zapoljavanjem novih ljudi i razvojem potencijala postojeih zaposlenih. Regrutovanje sadri:

1. ispitivanje i sagledavanje zahteva poslova na upranjenim radnim mestima,2. traenje i razmatranje izvora regrutovanja pogodnih kandidata, 3. privlaenje i podsticanje za prijavljivanje na ponudjena radna mesta i 4. kontaktiranje sa ovim kandidatima. Osnovni cilj je da se privue dovoljan broj kvalitetnih kandidata da bi se mogli izabrati najbolji.

3.1. Proces regrutovanja kadrovaProces regrutovanja zapoinje saznanjem da postoji potreba za popunjavanjem radnog mesta. Menader za LJR je duan da detaljno proui opis i specifikacije posla i dunosti, dako da ima valjanu informaciju koje su specifine kvalifikacije poeljne kod kandidata. Zatim se poinje sa regrutovanjem, najpre iz internih izvora, a po potrebi i iz eksternih izvora.Prva faza u procesu regrutovanja bi bila:1. Definisanje kriterijuma za obavljanje posla

2. Sastavljanje i objavljivanje oglasa za konkurs u eljenim medijima

3. Prikupljanje i preliminarna procena prijava

4. Formiranje i predlaganje ueg kruga kandidata sa kojima se planira obavljanje intervjua.Druga faza procesa regrutovanja, jeste procena kandidata. U ovoj fazi se koriste mnoge tehnike, a neke od njih su:

1. Dubinski intervju, putem kojeg se vri struna procena specificnih osobina i ponaanja kandidata.

2. Primena testovnog materijala, putem koje se ispituju razliiti aspekti licnosti kandidata. To u zavisnosti od radnog mesta mogu biti testovi mentalne, motorne ili fizike sposobnosti, testovi postignua ili testovi linosti.

3. Roll play ili stavljanje kandidata u simuliranu realnu situaciju, kako bi menaderi bili u poziciji da posmatraju spontane odgovore u test situacijama i tako na to bolji nain procene naine reagovanja kandidata. Tako se obezbeduje da odluka o najadekvatnijem kandidatu za organizaciju, bude donesena zaista kvalitetno i opravdano.

Nakon sveobuhvatne procene menader za LJR u poslednjoj fazi procesa regrutovanja kadrova, u mogunosti je da izvri kvalitetan izbor kandidata koji svojim profilom i ostalim karakteristikama najbolje odgovaraju odredjenom radnom mestu.3.2. Alternative regrutovanju

Kada je potrebno pokriti periode maksimalne tranje, posebno u nesigurnim ekonomskim uslovima, organizacija se odluuje za alternative regrutovanju, koje se ogledaju u korienju radnika na odredjeno vreme ili po ugovoru (recimo, po ugovoru o spoljnoj saradnji ili po ugovoru za tano odredjeni posao itd.). Na taj nain, organizacija se unapred ogradjuje od situacije naglog opadanja tranje. Ovi radnici se plaaju samo za vreme koje stvarno rade.Sledea alternativa bi bila davanje zaposlenog u najam organizacija koja unajmljuje zaposlenog obezbedjuje radne uslove, neposredan dnevni nadzor i, naravno, dunosti, dok firma koja daje zaposlenog regrutuje, zapoljava, obuava i nagradjuje zaposlene.U poslednje vreme, i kod nas postaje popularna outsourcing funkcija. To znai da se kontaktira agencija koja zapoljava odredjene profile radnika (obezbedjenje, odravanje opreme, kancelarijske i dr. usluge...).3.3. Izvori regrutovanja kadrova

Izvori regrutovanja kadrova mogu biti interni i eksterni. Bez obzira o kom izvoru regrutovanja se radi, menader za LJR mora da razradi strateki pristup regrutovanju. Naime, bez povezivanja strategije upravljanja LJR sa organizacionom strategijom, bespredmetno je uopte i zapoinjati proces regrutovanja. Naalost, u naim uslovima, odsustvo svake strategije je neto to se uzima zdravo za gotovo. Znai, bilo da se radi o unapredjenju zaposlenih u organizaciji, bilo da se za popunjavanje slobodnih radnih mesta koristi trite rada, mora postojati strateki pristup!3.3.1. Interni izvori regrutovanja

Interni ili unutranji izvori se odnose na postojee potencijale u organizaciji, odn. to su trenutno zaposleni, zatim prijatelji trenutno zaposlenih, bivi zaposleni i kandidati koji su ranije konkurisali za posao u toj organizaciji. Prilikom popunjavanja upranjenog radnog mesta organizacija se obino orijentie primarno na unutranje potencijale, koje pomou premetanja, obuke ili strunog usavravanja dovodi do nivoa zahteva radnih mesta koje treba popuniti. Interno regrutovanje ima svojih prednosti (s obzirom da se radi o poznatim ljudima, vea je pouzdanost u proceni potencijala zaposlenih, onda je tu i porast motivacije, kao rezultat ponudjene anse za unapredjenje, zatim, zaposleni ve poznaje organizaciju i nain rada u njoj, osim toga, brzina i nii trokovi regrutovanja i selekcije su svakako faktor koji se ne sme zanemariti pri regrutovanju...), ali i mana (organizacija na taj nain biva zatvorena za nove ideje i talentovane ljude, odstupanje organizacije od postavljenih kriterijuma i prilagodjavanje istih postojeem kandidatu, zatim org. gubi priliku da proveri svoj rejting na tritu rada, mogu se preceniti sopstveni kandidati zbog prijateljskih odnosa itd., itd.)

Osnovni oblici internog regrutovanja u organizaciji su:

Interni oglasi oglaavanje posla u organizaciji, preko oglasne table, putem radio stanice, posebnih biltena, telefonskim putem i sl. Vano je da interni oglasi budu dostupni svim zaposlenim u organizaciji

Preporuke rukovodilaca koje sadre procenu, odnosno prognozu budue radne uspenosti zaposlenog,

Preporuke strune slube za LJR prednost u odnosu na preporuke rukovodilaca, jer se izbegava mogua subjektivnost u proceni, a i obuhvataju celu organizaciju, a ne samo jedan organizacioni deo.3.3.2. Eksterni izvori regrutovanja

Eksterni ili spoljanji izvori regrutovanja ine ukupnu ponudu radne snage izvan preduzea, odnosno nezaposlena lica, kao i zaposleni u drugim organizacijama, koji trae posao. Eksterno regrutovanje je skuplji izvor regrutovanja, ali ima svojih prednosti kao to je otvaranje organizacije prema tritu rada, nova saznanja o nainu poslovanja konkurencije, kao i saznanja o poziciji preduzea u oima kandidata za posao. Takodje, ovaj izvor regrutovanja ima i svojih nedostataka u vidu nedovoljnih informacija i neizvesnosti u pogledu kvalifikacija, sposobnosti, osobina ili linosti buduih zaposlenih.

Osnovni oblici eksternog regrutovanja LJR su:

direktno obraanje kandidatu koje se upuuje ve zaposlenim ljudima u dr. organizacijama, obino strunjacima u odredjenim oblastima, do kojih je teko doi, a kako su ve u radnom odnosu, ne prate oglase u tampi ili, recimo, internetu. baza podataka o prijavljenim kandidatima organizacija ima stalno otvoren konkurs, recimo na internetu, kandidati popunjavaju odredjene obrasce u koje unose svoje kvalifikacije i ostalo, i na taj nain se pravi baza podataka; direktna veza s fakultetima i kolama najznaajniji izvor regrutovanja mladih talenata, najbolji nain da se dodje do kvalitetnih mladih i obrazovanih ljudi je stipendiranje, zavod za trite rada dravna agencija za regulisanje nezaposlenosti privatne agencije koje za odredjeni honorar pribavljaju odredjene kadrove organizaciji. Takodje, sve vie postaju popularne tzv. HR agencije, koje problemu prilaze profesionalno (o emu je bilo rei u uvodnom delu), omladinske zadruge uglavnom regrutuju kadrove za privremene i povremene poslove internet velika prednost pri regrutovanju zbog iroke dostupnosti klasino oglaavanje raspisivanjem konkursa za upranjeno radno mesto. Da bi oglas privukao panju kandidata, mora da sadri potrebne kvalifikacije kandidata, detaljne informacije o poslu, kao i nain konkurisanja. Takodje, svojim dizajnom, oglas bi trebalo da privue kandidata. Oglaavanje se vri u dostupnim medijima: dnevna i nedeljna tampa, posebni asopisi (Poslovi, recimo), radio i TV, internet, direktna pota, bilbordi, razni prirunici, promotivni materijal itd.4. ZAKLJUAKPlaniranje i regrutovanje ljudskih resursa su neke od fundamentalnih stratekih uloga funkcije upravljanja ljudskim resursima. Ono moe da da veliki doprinos organizaciji razvojem potrebnih ljudskih resursa, razvijajui na taj nain i njene strateke sposobnosti i njenu konkurentnost na otvorenom tritu. Stoga moemo rei da se planiranje, kao i regrutovanje LJR fokusira na prikupljanje i razvoj ljudskog kapitala koji je potreban organizaciji. Dokaz uspenog planiranja ljudskih resursa jeste organizacija u kojoj su ljudski resursi konstantno usklaeni sa potrebama poslovanja.

Menadment svih domaih firmi, bile one male, srednje ili velike, treba da zna: kad trai radnu snagu, da im dolaze ljudi. ivimo u doba u kojem je, itekako potreban menadment LJR koji e se brinuti za obezbeenje kvaliteta, jer je potrebna optimalna kadrovska struktura, po broju primerena obimu posla, a po znanjima, sposobnostima i osobinama linosti zahtevima koji proizilaze iz sadraja posla i ciljeva organizacije. Od zaposlenih se vie ne oekuje samo fizika snaga, usko operativno znanje, poslunost, nego tehnika i struna osposobljenost, ali i kreativnost, inovativnost, visoka motivisanost i odgovarajue organizaciono ponaanje. Siguran poslovni uspeh moe biti jedino rezultat rada ljudi. Da bi se to osiguralo, menadment LJR mora da razvije strategiju za aktiviranje ljudskog ponaanja, za ta je vana upornost, strpljenje i podsticaj rukovodstva, obuavanje i stimulisanje. Sve dok ovakav prilaz LJR ne budemo imali i mi, u naoj zemlji, neemo daleko otii od trenutnog post-kom-soc-tranzicionog stanja.5. LITERATURA

1. Prof. dr Vidoje Stefanovi, Menadment ljudskih resursa, Zajear, 2005.

2. Internet adrese:www.eccf.su.rs, Ekonomski fakultet Subotica, Univerzitet u Novom Sadu

(datum pristupa 11.03.2011.)

www.shrm.org/Publications/hrmagazine

(datum pristupa 11.03.2011.)

www.bifonline.rs/tekstovi.item.143

(datum pristupa 11.03.2011.)

3. Dr Miroslav Milutinovi Menadment ljudskih resursa, Ni, 2008.

Prof. dr Vidoje Stefanovi: Menadment ljudskih resursa, Zajear 2005

www.eccf.su.ac.yu, Ekonomski fakultet Subotica, Univerzitet u Novom Sadu

14