BANK OF TAIWAN · • 獲利創轉換成立臺灣金控以來新高紀錄:臺銀 2016年度獲利 ( 合併稅前194.35億元、稅後 176.49億元 ) 創2008年轉換成立臺灣金控以來
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2 ■ 財金資訊季刊 / No.82 / 2015.04
本期企劃〡攜手新興科技 加速推動金融轉型
攜手新興科技 加速推動金融轉型
蕭俊傑 / 台灣 IBM公司全球企業諮詢服務事業群資深顧問
一、 前言
金融業正面臨與全球同業一樣的挑戰,首
當其衝的是科技進步使顧客行為改變,消費者
購買金融產品的地方與方式也隨之而變。近年
來,金融 3.0引起廣大的迴響,金融數位化、
網路化、行動化將是未來的趨勢,同時也揭櫫
零售銀行通路互動的質變與量變,發展數位策
略已顯然成為金融產業的當務之急;為創造競
爭優勢,金融業必須更努力地學習及擁抱數位
經濟的特性,發展同時能支持分行營運與電子
通路的新業務,開發以行動及社群為優先的金
融服務。
金融市場瞬息萬變,金融業的數位創新尚
在摸索、嘗試階段,加上非傳統金融機構的蓬
勃發展,包括 Amazon、PayPal、支付寶也
都成為金融業潛在的競爭對手。因此,金融業
如擬建構數位銀行的發展策略,即須根源於自
身的市場利基與競爭策略等核心價值;從制訂
數位願景、數位銀行業務目標,直至強化數位
能力,以提供更佳的客戶體驗,如此一來,才
能使數位銀行融入客戶的日常生活、營運供應
鏈,適時適地提供貼心的金融服務;唯有當客
戶被數位創新應用吸引而來時,金融機構才有
機會提供客戶配套的、更深更廣的服務,藉以
留住客戶、提高客戶的貢獻度與滿意度。
本文謹就目前最夯的新興科技與金融轉型
議題,以筆者服務金融業多年的經驗,分享予
金融業者。
二、 雷厲風行的「數位銀行」
行動連結、社群科技、資料分析、雲端運
算,是掀起數位銀行風暴的四大科技,行動連
結是人與萬物的連接,社群科技是人與人的連
結,物聯網則是萬物的串連,無所不在的連
結 (Connectivity) 改變了一切。但隨著數位科
技的普及亦衍生數位風險,金融機構應該拓廣
視野與作為,自許成為客戶的資訊金庫,保證
錢及資料的 100%安全性,而非短視地只想
管錢,反倒將捍衛資料的關鍵工作交到別人手
裡,那等同於將無限商機拱手讓人。
事實上,隨著顧客快速數位化,其行為
模式跟著變化,數位銀行因此必須朝向「情
境式」(contextual) 金融商品發展,所有的銀
行功能將被包裝為數位化架構,商品則被切
割成獨立的 app (application,應用程式 ),但
與簽約、開戶等作業流程剝離;至於服務與
流程,更成為 API (Application Programming
Interface,應用程式介面 ),嵌入各種科技通
路如實體分行、無人銀行、網路銀行,是以,
零售金融服務就能隨「情境」推出,在適當的
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攜手新興科技 加速推動金融轉型〡本期企劃
時間與地點經由行動網路提供給顧客。
三、 全方位「金融 3.0」銀行
要成為全方位的金融 3.0銀行,卓越全
通路 (Omnichannel)、吸引全顧客 (Omni-
Customer)、虛實整合的流程,三大要件缺一
不可。
(一 ) 卓越全通路
從卓越全通路來看,數位通路是目前許多
金融機構正積極強化的一環。獲得許多 IT創
新獎項肯定的德國 FIDOR Bank,正是少數擁
有牌照的純網路銀行,採用臉書的「按『讚』」
數量決定放款利率,就是它的行銷手法之一,
FIDOR Bank可透過網路開戶,儀表板式的介
面設計逐項地完整呈現個人財務狀況,同時善
用社群互動解決客服中心人力不足的問題。
針對全通路的規劃,建議金融業:「思如
零售業、行如製造業、經營一體化、風險管理
整體化」,許多零售業已經成功地導入全通
路,就是客戶透過包括手機、平板、電腦,甚
至實體商店等不同的通路進行消費時,都能像
是與同一位業務人員打交道,而這位業務人員
不僅具有過人的記憶,也能直覺地判斷客戶的
喜好,零售業整合既有的多通路與全通路,在
多通路 (Multichannel) 所提供的 7×24×365
的便利性之上,利用全通路的概念提供個性化
的客戶互動與導購,而多通路著重在交易的執
行,所處理的是客戶的顯性需求,至於全通路
則著重在互動,處理交易背後的動機與背景,
以找出客戶的潛在喜好。
要成功打造全通路,即須採取記錄、處理
及瞭解三項步驟,換言之,就是在客戶進行交
易時,將與客戶的互動記錄下來,加以處理與
分析,獲取客戶的動機,進而更瞭解客戶的
需求,並從中發掘商機。例如:客戶使用行動
銀行時的地理位置、進行臨櫃交易時與行員的
對話、使用網路銀行時滑鼠指標的點按順序與
操作變化等,都是可以捕捉、分析與利用的資
料。
(二 ) 吸引全顧客
「 消 費 者 掌 握 主 動 (Consumer in
Control)」的趨勢使金融機構與客戶的互動方
式正經歷巨大的變化。以往,客戶與金融機構
的互動是在金融機構「可控制」的環境內進
行,例如分行、自助設備 (存提款機、補摺機 )
或信用卡帳單代收業務的特約商店。隨著網際
網路的普及,網路銀行業務首先成為金融機構
需要學習「配合」的業務環境,第三方支付公
司 (如 Paypal,支付寶等 ) 的網上支付,則開
啟了替代性的支付服務,行動設備與社群網路
對金融業的影響正不斷地增強;簡言之,通路
的主控性已漸漸掌握在消費者手中,若想吸引
全顧客,必須更精準地瞭解誰是目標客戶群、
他們偏好在何時透過哪種通路與載具使用服
務,金融機構即可根據這些資訊,為客戶提供
好的金融體驗,再藉此將其拉回金融機構最擅
長的主通路。
亦即,先透過數位銀行建立關係,嗣配合
客戶特性以數位方式提供服務,後加入「人」
的關鍵因素,為「人」而設計,提供一致、簡
化、有趣的自動化通路體驗,不再單純以金融
業務的傳統形式如個金、法金、貸款做區分。
話雖如此,若缺乏配套措施就貿然將客戶推
往自動化通路,反而衍生將客戶推往非傳統金
融機構的風險。金融 3.0以「情境」為重,客
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本期企劃〡攜手新興科技 加速推動金融轉型
戶與銀行互動的歷程就是情境,勝出的關鍵在
於從「情境」中找到改善的機會點,並以科技
補足能力,至於必備的數位能力,則要涵蓋即
時、一致、精準、效率、互動、協同、主動、
無所不在等特質。
數位金融一旦具備全顧客互動體驗一致化
的業務能力,即須積極融入客戶日常生活,適
時適地提供客戶所需的金融產品及服務。舉例
來說,客戶在用餐付款時,行動銀行可自動
警示本日支出限額;又如,因應差旅所需,在
網路銀行預填換鈔需求,並預約最近的分行排
號。
論及吸引數位世代客戶,新加坡 OCBC
Bank是一值得借鏡的案例,2011年所推出的
子品牌 FRANK,超過九成以上的客戶年齡低
於 24歲。FRANK並無獨立的銀行牌照,後
台系統及網路銀行也與 OCBC Bank共享,它
僅有的四家分行只提供開戶、發卡及簡單的帳
戶服務,現金處理作業完全交由 OCBC Bank
的櫃檯負責。
(三 ) 虛實整合的流程
金融機構在朝向虛實整合流程的目標發展
之下,實體分行也面臨與時俱進的轉型挑戰。
一方面人員與空間的成本愈來愈高,很多金融
機構處於成本壓力下,正重新思考在實體分行
上的投資及營運;另一方面,實體分行確有其
重要性,具行動與網路銀行無法取代的功能,
長期的客戶關係也是透過面對面的互動才能建
立的,是以,許多高利潤、高複雜度產品的銷
售也需要面對面才能有效地進行。
金融機構內部成本的壓力與科技對生產力
的提升,以及客戶對臨櫃交易需求的降低,都
是推動分行轉型的驅力。許多金融機構透過設
立旗艦店,針對新科技與客戶體驗試溫,也
有許多致力於縮小店面與廣設「微型分行」的
做法;歐美一些領先的金融機構更引進已在機
場、超市推廣多年的「半自助式服務」取代傳
統的櫃員服務。
分行轉型專案的失敗在於為「技術」而導
入「技術」,致硬體齊備但行員與客戶卻未準
備好,客戶與行員體驗的改造是分行專案很根
本的一環。當協助金融機構推動分行轉型時,
應根據各該行的戰略目標,以客戶與行員的體
驗為開端,提升行員的專業諮詢能力、優化互
動模式、設計業務流程,最後再決定科技與設
備的導入;唯有「科技」、「流程」與「人」
三者的適切整合,才能成功推動分行轉型。
至於數位化的流程,專精於交叉銷售的
WELLS FARGO就是最好實例,它發現客戶
使用的通路種類愈多,貢獻度就愈高,所以運
用交叉銷售結合多通路,發揮乘數的效果,例
如:它是全球少數在行動銀行介面置入廣告的
業者,目的就為進行數位通路的交叉銷售,
WELLS FARGO目前積極著力的方向之一是
「微型銀行」,即縮小分行規模但提升分行數
量與銷售額,其做法為利用 ATM進行半自助
式服務,並結合配備平板電腦的行員協助處
理。
四、 結語
綜上,在金融 3.0的時代,金融機構尤須
奠定強健的數位地基,包括「通路」、「服務」
與「資訊」,以求穩健地朝向數位金融發展。
在通路方面,從全顧客著手,提供一致化的客
戶體驗;在服務方面,則建構通用數位服務,
再據此進行服務加值或客製化;在資訊方面,
須融合大數據 (Big Data) 與分析能力,精準掌
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攜手新興科技 加速推動金融轉型〡本期企劃
握客戶的需求。
新興科技的不斷發展對金融機構是挑戰,
也是機會!金融機構除隨時關注科技發展方向
外,並應深入瞭解其對於金融業務本質所帶來
的影響;同時,更需要判斷新興科技所帶來的
變化,究竟是傳遞服務工具形式上的改變?抑
或是業務模式本質的創新?當全球金融業正努
力學習及擁抱數位經濟的特性,積極進行創新
或轉型的此時,可預見的是,金融業將以倍速
持續進化,金融 3.0則是演進過程,因此,面
對嶄新的世界與市場,金融機構面臨必須改變
的壓力,同時置身於新時代與舊文化交融的挑
戰,唯有瞭解客戶並確實掌握客戶在新時代的
需求,才能真正成功蛻變為全方位數位銀行,
實現 BaaS (Banking-as-a-Service)「銀行即
服務」的願景。