Modets betydelse som ledare_Frelin_Storm2005

Det rätta virket?

Stora ledare visar på större mod. Det tar sig uttryck i deras uppriktighet, målmedvetenhet, viljeyttring, stränghet och tillit. Mod är förmågan handla, trots rädslan för följderna, med insikt om riskerna och för ett gott syfte. Människors mod kan växa och vissna, och här spelar ledaren en viktig roll. Skillnaden mellan rädsla och hopp beror mycket på ledarens engagemang.

Författare: Johanna Frelin och Roger T Storm Handledare: Dr. Peter Hägglund EMBA 04/05 – Synopsis av C-Uppsats i Ledarskapsteori Rapportdatum: 2005-12-20

Frelin&Storm/EMBA 04/05 2

»Måttet på en man är inte var han står i bekväma tider, utan var han står under utmanande och kontroversiella stunder.«

Martin Luther King, Jr

Det rätta virket?

AV: JOHANNA FRELIN & ROGER T STORM - Min högsta chef, som var en av Sveriges mest inflytelserika personer, kom till enheten och ville förändra vår affärsinriktning helt. Vi skulle byta strategi radikalt, som innebar att ta mycket större finansiella risker. Vi räknade på det fram och tillbaka och all rim och reson sa att det var ett idiotiskt beslut. Vi gjorde en riskbedömning, jag hade massor av fakta och jag argumenterade emot chefen, Men han ville inte lyssna och mitt mod svek. Chefen drev igenom beslutet och det har kostat företaget och samhället flera miljarder. Chefen gick iväg till ett annat jobb och vi blev kvar med förlusten. Folk skulle bara veta..... Jag önskar att jag hade varit modigare och stått på mig. Om jag inte hade fegat, hade jag faktiskt kunnat förändra situationen.

Trafiken utanför fönstret susar. Någonstans långt borta hörs röster, men i rummet där vi sitter är det knäpptyst. Vi slås alla av det inte är Lars som är feg. Tvärsom, han är nog den modigaste av oss – som vågar berätta den här historien för oss. Ett scoop för vilken journalist som helst.

Vi är en grupp chefer på olika nivåer som har samlats för att prata om modigt ledarskap. Ämnet engagerar alla och diskussionen är livlig. Armar far ut och människor pratar i mun på varandra. Två av oss har uppgiften att utforska betydelsen av modigt ledarskap och den tes vi om och om igen, i våra intervjuer, får bekräftad är; det är bara modiga ledare som lyckas genomföra en förändring, en framåtrörelse. Modet är en avgörande faktor om man som ledare ska gå från medelgod till verkligt bra. Och naturligtvist är mod väldigt personligt – det som är modigt för en människa är vardagsmat för en annan.

Christina Jutterström, VD på Sveriges Television, har haft många år på sig att öva på modigt ledarskap. Hon har arbetat som chef både på Sveriges Radio, SVT, Dagens Nyheter och Expressen och på flera av sina arbetsplatser dragit i stora omvälvande förändringsprocesser.

- Mod att lyssna är jätteviktigt, ta intryck av vad människor säger. Det tog mig många år att våga lyssna på andra. Inte bara köra efter mitt eget huvud, berättar Christina.

- Man behöver också modet att ta beslut och modet att vara tydlig om vad förändringen innebär, fortsätter hon. Det är tufft att vara tydlig när man arbetar med förändringsarbete, särskilt om man är rekryterad från medarbetargruppen. Alla människor är ju rädda för att bli kritiserade, att inte vara omtyckta av den egna gruppen.

I det följande pekar vi på hur mod kan förstås och hur det tar sig uttryck i olika sammanhang. Vi belyser hur det samspelar med gott ledarskap, för att slutligen ge exempel på ett praktiskt verktyg som kan användas till att utveckla sitt och andras mod, samt till att växa som ledare - till det rätta virket

»En modig chef är en chef som vågar ta emot andras modiga kommentarer.« Margareta Berggren, leg psykolog

UPPRIKTIGHET

MÅL-MEDVETENHET

TILLIT

VILJE-YTTRING

STRÄNGHET

Modets fem uttryck

MOD ÄR ATT BRY SIG

Mod är en av de mest beundrade av mänskliga dygder. Det är samtidigt inte uppenbart enkelt att klassificera

eller värdera. Hemingway beskrev det som ’värdighet under press’ (Eng. ”grace under pressure”), och det har också beskrivits som bakgrundsmusiken i det dagliga mänskliga drama vi alla deltar i.

Mer formellt kan mod definieras som förmågan att handla, trots rädslan för följderna, men med insikt om riskerna samt för ett gott syfte.

Det krävs m a o ett handlande, fysiskt eller verbalt för att vara modig, och vi kan därför också tala om fysiskt eller moraliskt mod. Här uppehåller vi oss främst kring den senare typen, men klart är att den modige inte sitter still eller tyst. Det handlar om valsituationer, eller tillfällen att utöva mod. De kan vara starka situationer, med mycket stress och press, eller svaga vardagssituationer. Vardagsmodet är kanske inte ett dugg dramatiskt men kan ändå vara en rejäl balansgång mellan triumf och tragedi. Men det är främst under svåra stunder som ledarens grad av mod prövas och manifesteras.

Mod kan också uppfattas som farligt. Det blir dumdristigt om inte följderna beaktas. Och om det inte finns någon rädsla för konsekvenserna är det tveksamt om det ska kallas modigt. En och annan ledare kanske lockas av utmaningen i att balansera riskerna, att spela högt, men förstår inte helt effekterna på omgivningen. Det kan vara beundransvärt – om man förstår motivet! Enligt vår definition ska syftet med handlingen vara gott. Men det först i ett tidsperspektiv och med insikt om ledarens värderingar som vi kan bedöma om handlandet var gott och därmed modigt. Är till exempel avkastningskraven och uppoffringarna som görs rimliga?

I vardagen kan mod ses i ledarens byte av strategi, eller att stå fast vid en inriktning trots massiv kritik. Det kan också vara att bemöta medarbetares ilska och rädslor i samband med svåra beslut. Vi har i vårt arbete funnit fem olika uttryck för modigt ledarskap (se bl a Klein och Napier (2003)): Uppriktighet (mod att höja rösten och ge uttryck för sin åsikt, liksom att höra sanningen) Målmedvetenhet (modet att sträva efter ambitiösa och vidlyftiga mål) Stränghet (mod att disciplinera och att vara uthållig) Tillit (självförtroende, mod att delegera, lita på medarbetare och att investera i relationer), och Viljeyttring (mod att inge hopp och inspirera med löften och optimism).

En chef som inte står för sin uppfattning, som inte ger uttryck för sin ambition med det gemensamma arbetet,

som inte vågar lita på medarbetarnas förmåga och som är likgiltig inför uppgiften, kommer inte uppfattas som modig - om ens som ledare.

Däremot agerar redan en person som ledare om han tydligt bryr sig om gruppens uppgift, sina medarbetare, och att förbättra verksamheten, trots riskerna. Mod handlar om att bry sig om.



Wolfgang Gaertner, chef för IT och drift i Deutsche Banks affärsområde för betal- och värdepapperstransaktioner (ca 2000 anställda), befann sig alldeles intill World Trade Centre tornen i New York den 11 september 2001 när de attackeras. Just som det första tornet rasar lyckas han fly från platsen med några av sina medarbetare. Smutsiga och förskräckta tar han sig under eftermiddagen över floden till New Jersey där banken har sina reservlokaler. Hans bagage, pass, pengar och biljetter blir kvar på kontoret på Manhattan. Han installerar sig i reservlokalerna, och arbetar där med sina kollegor med att starta reservsystemen och sköta om bankens åtaganden. De sliter med att ta back-up kopior på alla kunddata för alla eventualiteter, och med att få igång andra IT-system. Parallellt försöker de spåra kollegor och lugna anhöriga. Dagarna flyter ihop och han får en blund bara emellanåt på en soffa på kontoret. Efter en knapp veckas konstant arbete, iklädd samma kostym (han hade köpt det nödvändigaste och lite underkläder över en lunch, för pengar han lånat av en medarbetare), lyckas han få en av de åtrådda flygstolarna hos Lufthansa och tar sig ur landet och hem till Tyskland, där hans familj oroligt väntar..

Men efter inte ens en vecka flyger han tillbaka till New York, med hjärtat i halsgropen. Han känner att han måste se till ’sina medarbetare’. De har inte kunnat fly hem till något lugn, eller bort från kaoset och oron för nya attentat. När han flyger in över Manhattan känner han återigen skräcken, när han ser tomrummen efter dom både tvillingtornen. Väl på plats i reservlokalerna, en stor matsal som nu konverterats till kontor men med matbord som skrivbord och enbart plaststolar, går han runt och pratar med alla. Många saknar fortfarande vänner och några även anhöriga. Han ringer upp högsta ledningen och VD och beskriver hur han ser på situationen. Han argumenterar också starkt för att eftersom det är tackvare hans gäng som Deutsche Bank klarade av nästan alla sina betalåtaganden den ödesdigra dagen, måste hans gäng också prioriteras vid tillbakaflytten till New York. ”Dom förtjänar ett erkännande för sin lojalitet, och drägliga arbetslokaler - inte barrackförhållandena i New Jersey längre än absolut nödvändigt!” Hans team är de första som flyttar tillbaka till Manhattan efter någon månad, till nya lokaler som Deutsche Bank har tvingats rekvirera. De mer prestigefulla corporate finance och valutahandlarna följer strax efteråt. Först efter att ha fått ett jakande svar, att ha informerat sin avdelning och lovat att snart vara tillbaka flyger han hem igen - denna gång utan någon klump i magen.

MOD ÄR EN DEL AV LEDARSKAPET

Ledare har studerats och beskrivits sedan antiken, men det är först på senare tid som mer sammanhängande

förklaringar har framträtt om hur ledarens ’varande, vetande och verkande’ hänger ihop, samt medarbetare uppfattar skeendet (se House & Aditya, 1997).

Mod nämns i forskning som en vital komponent i ledarskapet, men sällan mer utförligt än så. Om utövandet av ledarskap ses som en känslomässig hållning, kan man fundera över om inte behärskandet av rädslan och därmed utövandet av mod, är direkt en del i att vara ledare. Likaså om det betraktas som ett avgörande karaktärsdrag. Ses ledarskap som en intellektuell övning, där väl övervägda beslut fattas utifrån förutsättningarna och där de negativa känslorna bemästras med rationellt tänkande, blir modet en del ledarens vetande. Ser vi till hur mod kommer till uttryck, i form av uppriktighet, tillit o s v, blir det uppenbart att mod också är en del i hur ledaren verkar.

Äldre studier av ledarskap koncentrerade sig på ledares egenskaper (t ex Gibb 1947, Stogdill 1948 och senare House, 1977 samt House & Baetz 1979). Här framträder inte sällan bilden av ledaren, en general eller politiker, som i det avgörande ögonblicket tar kontroll över situationen och överlistar oppositionen eller ödet. Historierna cirklar kring hur dessa människor, i kris eller vid svåra beslut (starka situationer) agerar och vänder skeendet till det bättre. En ledare måste i detta perspektiv vara modig. Fascinerande är att av de egenskaper som destillerades fram av dessa studier nämns inte mod.

Den amerikanska militären har utvecklat ett ramverk för sin syn på ledarskap (se figur nedan). Den beskriver hur en ledare måste ”vara, veta och verka” för att nå resultat och mästarklass. Bilden är ett positivt uttryck för ett utvecklande ledarskap, och inkluderar en ledares värderingar och personliga attribut, de kompetenser en ledare bör tillägna sig och vad ledaren bör göra. Vi tycker att denna ledarmodell är bra också eftersom den kopplar ihop både ledarens egenskaper och beteende, två av de historiskt sett mest studerade aspekterna av ledarskap. Intressant är att mod placeras längst ner i vänstra hörnet, som en bra personlig egenskap, i en verksamhet där fysiskts mod rimligen är et måste. Vi tror att mod inte bara är en av många bra egenskaper en ledare bör ha, utan en hörnpelare i ledarskapet, en faktor som genomsyrar riktigt bra ledares beteenden och som återspeglar sig hos medarbetarna och i resultatet. Men mod är inte statiskt och inte medfött, det kan utvecklas.

»Leaders are dealers in hope.« Napoleon Bonaparte

LEDARENmed karaktär och kompetens agerar

för att uppnå mästarklass

“Vara” “Veta” “Verka”

LojalitetPliktRespektOsjälviskhetÄraIntegritetPersonligt mod

MentalFysiskEmotionell

RelationerKonceptuellTekniskTaktisk

Påverka•Kommunicera•Besluta•Motivera

Agera•Planera•Utföra•Utvärdera

Förbättra•Utveckla•Bygga•Lära

AKTIVITETER

KO

MP

E-

TE

NS

AT

TR

IBU

T

VÄR

DER

ING

AR

Källa: US Army Leadership Handbook (2004)

Eftersom det visade sig svårt att vetenskapligt påvisa enhetliga ledaregenskaper vände sig forskarna snart istället

till ledarens beteende (t ex Bales 1954, Stogdill&Coons 1957, Kahn&Katz 1953, Mann 1965). Deras sätt att förmedla sin vision, kommunicera sina förväntningar, att delegera och hantera förändring framstod som nyckelfaktorer, och som speglingar av ledarens person. Om mod manifesteras som viljeyttring, stränghet, och tillit blir mod ett samlingsbegrepp, för hur en ledare handlar och som reflekterar hans omsorg.

På senare år har en rad nya rön och teorier framkommit om karismatiskt, situationsanpassat, transformerande, distribuerat och värdebaserat ledarskap (t ex Fiedler 1967, House & Mitchell, 1974, Hersey&Blanchard 1982, Fidler & Garcia 1987, House et al 1987). Här har betonats att ledarskap också är en fråga om relationer, ett utbyte med medarbetare. I denna neo-karismatiska forskning framträder en bild av framgångsrika ledare som oerhört energiska risktagare, med betydande intelligens, prosocial dominans, anpassningsförmåga, självsäkerhet och en stark motivation. Det blir många faktorer, men som hänger ihop och man kan tala om olika detaljeringsgrader. Självsäkerhet är förknippat med risktagande, prosocial dominans och påstridighet. Personer med en stark övertygelse och självförtroende kan antas vara mer målmedvetna, och därmed mer effektiva, även under tider av opposition och motgång.

För att få lite överblick gjorde vi ett periodschema, ungefär som det som används inom kemin, och fann att det tycks finnas fem huvudsakliga infallsvinklar för ledarskapsforskningen;

(i) egenskaper (ii) beteenden (iii) interaktionen mellan ledare och medarbetare (iv) ledarskap ur ett medarbetarperspektivet (v) gryende intresse för effekterna av ledarskapsträning

I den första kategorin hittar vi klassisk forskning som pekar på betydelsen av ledarens intelligens, dominans (pro-

sociala påstridighet), självsäkerhet och driv (energi-driven-aktivitet). Här finner vi också forskning om ledares motiv, motivation och maktintresse. Spännande är den nyare forskning som bedrivs kring det som kan sammanfattas som neo-karismatiskt ledarskap. Här sammankopplas beteendestudierna med egenskapsforskningen. Hit kan vi räkna skolor som transformerande ledarskap, visionärt ledarskap, värdebaserat ledarskap och karismatisk ledarskap. Den sistnämnda grenen har funnit att det finns tydliga samband mellan ledarens visionsförmåga, envetenhet och kommunikationsförmåga och medarbetares respekt, självsäkerhet och – känsla samt bild av meningen med uppgiften.

Till den andra kategorin kan räknas studier av ledarstilar, såsom uppgifts- kontra personorienterade ledare. Situationsanpassat ledarskap och ledar- respektive chefsrollsforskning kan också räknas hit. Frelin&Storm/EMBA 04/05 5

»Min största styrka och svaghet är min totala oräddhet.« Ingrid Bonde, chef för Finansinspektionen

Den tredje kategorin skjuter mer in sig på studier av kvaliteten och karaktären av det utbyte som sker mellan

ledaren och medarbetarna. Här finner vi också analys och beskrivning av ledarens diverse roller (som beslutsfattare, informatör och relationshanterare).

I den nästa sista kategorin lägger vi in studier gjorda av medarbetarnas bild av ledarskapet. Eftersom ledare inte finns utan medföljare, är det intressant att man har funnit att det finns kulturella betingade bilder av ledare och att dessa och andra egenskaper projiceras av gruppen på ledaren. Delat, informellt ledarskap och delegerat ledarskap är också grenar som forskar i gränslandet mellan utbytet mellan ledare och gruppen, sam hur det tar sig uttryck bland medarbetarna. Hit vill vi också räkna analyser av hur omvärlden, beslut och skeendet tolkas och omsätts av medarbetarna.

Frelin&Storm/SSE/EMBA 04-05 20

Leadership Research/Chart

TraitsGibb (1947), Jenkins (1947), and Stogdill (1948), Bem and Allen (1974), Mischel (1973), Schneider (1983), and House, Shane, and Herold (1996), Weber(1947)

Motivation1940s (McClelland, 1961), (McClelland, 1975; Winter, 1973)

Neo-CharismaticHouse (1977), Burns (1978), Bass (1985), (Conger & Kanungo, 1987), Kousnes& Posner (1987), Bennis and Nanus (1985), Sashkin (1988), Nanus (1992), House et al (1996), House et al., (1991); Pillai & Meindl, (1991); Waldman, House & Ramirez (1997); Waldman, Ramirez & House (1997) (Bass & Avolio, 1989)

BehaviorBales, (1954),Stogdill & Coons, 1957Kahn & Katz, 1953; Likert, (1961) Mann (1965), Fiedler ( 1967; 1971), House (1971), House&Mitchell, (1974), Hersey& Blanchard's (1982) Fiedler & Garcia (1987),Vroom & Yetton (1973)

Leading/ManagingAbraham Zaleznik (1977)

PowerHickson, Hinnings, Lee, Schneck & Pennings (1971)

LMX TheoryGraen & Uhl-Bien, (1995)

RolesMintzberg (1973)

Organisation(Fayol, 1930)

FlexibilityKenny & Hallmark, (1992); Kenny & Zaccaro, (1983); Zaccaro, Foti & Kenny, (1991)

Implicit Leadership(Lord, Binning, Rush & Thomas, 1978; Lord, DeVader & Alliger, 1986; Lord, Foti & De Vader, 1984; Lord & Maher, 1991)

FramingSnow et al., 1986

Leader TrainingSykes (1962), Fiedler, (1967); Sherif, Sherif & Nabergale, (1965)

Mod skulle här kunna ses som en facett av en högre ordning. Med avstamp i den neo-karismatiska skolan för

ledarskap - där personens självsäkerhet, starka motivation att påverka, samt starka personliga värderingar är nyckelfaktorer – kan mod ses som en delsumma av ledarens värderingar och attribut. Stora ledares underliggande egenskaper som t ex deras energi, beslutsamhet, påstridighet och passion, syns tydligt i deras vardagliga risktagande, övertalningsförmåga, disciplin och målmedvetenhet. Det vi brukar tänka på som mod, är egentligen en summa av deras beteenden.

Mod genomsyrar stort ledarskap. Ledarskap är att påverka andra – genom att ge mening, riktning och motivation – medan man agerar för att uppnå målet och förbättra verksamheten. Det handlar om att både vara, veta och verka som ledare. Och förmågan att agera och ingjuta hopp, trots den egna och andras rädsla, väl medveten om riskerna, för det goda, är inte bara en del av ledarskapet utan ledarens ansvar.

Jack Welch, f d mångårig VD för General Electric talar i sin bok Winning särskilt om värdet av uppriktighet. Han pekar på att när fler vågar delta i företagets interna diskussioner skapas fler idéer och större engagemang. Det sparar kostnader för möten, förankring och därmed tid från beslut till handling. Han menar att vi alltför ofta skyggar inför att öppet tala om fel som görs, eller att ta strid för en annan uppfattning. Han nämner också djärvhet, att besluta om impopulära åtgärder eller på basis av magkänslan, som en av sina åtta ledarregler. Han exemplifierar med det svåra i att rekrytera. Fakta om personen kanske ser idealiska ut, men din inre röst säger att du är tveksam. Någonting tycks inte stämma. Har du modet att avstå?



»Real change agents comprise less than 10% of all businesspeople. They have courage – a certain fearlessness about the unknown. « Jack Welch

BETYDELSEN AV MOD

- Men varför ska jag vara modig, säger en av mellancheferna i gruppdiskussionen, företaget går bra, jag har det bra, mina anställda har det bra, jag behöver inte vara modig.

I en förvaltande roll som mellanchef i ett företag kanske inte modet är avgörande, så länge verksamheten går väl. Men i förändrings– och utvecklingsarbetet är mod centralt. Utan det vågar man inte ha visioner, uttrycka sina mål, eller genomdriva dem. Och man vågar inte vara uppriktig i vad förändringen egentligen innebär.

Mod är alltid kopplat till en risk, en medveten risk, säger Margareta Berggren, psykolog och tf lektor på Darby University. Hon beskriver modiga ledare som ”människor som inte står ut”.

- Chefer står i valsituationer, där de kan välja att vara modiga eller inte. De kan antingen fly, förtränga eller skylla på omständigheter, säga ”det är inte mitt ansvar” och stoppa huvudet i sanden. Och när det poppar upp att man egentligen vet vad man borde ha gjort – förtränger man igen. Som kollektiv kan man också fly. Man vet att någon underpresterar, dricker på jobbet eller fuskar med reseräkningen men ingen vågar ta i det.

- Eller så väljer man att inte stå ut längre. Utan man är modig och förändrar. I förändringen tar man alltid en känslomässig risk och det är den som avgör om det var modigt eller inte. Man riskerar till exempel att inte vara omtyckt av gruppen om man bryter en norm genom att faktiskt påtala en oegentlighet på jobbet.

En av människans grundbehov är känslan av tillhörighet. Vi är flockmänniskor. Så det är också där vi tar våra största risker. När man går ut med sitt mod – om jag ger den här återkopplingen, om jag pekar på denna norm, om jag gör den här handlingen kanske jag inte får vara med i flocken/gruppen längre.

Anna, som är chef på ett mellanstort företag bekräftar känslan ”att inte stå ut längre”. - Jag står bara inte ut när jag tycker att saker borde göras bättre. Jag kan inte se på när två av fyra assistenter gör

80% av allt jobb medan de andra två fikar hela dagarna, när en chef eller medarbetare ljuger eller när människor sopar problem under mattan.

Ibland har hennes mod kostat mer än det har smakat. När hon talade om för sin VD att hon inte stod ut när han, inför henne, talade illa om företaget tappade hon hans förtroende.

- Fast mest kostar det av mig själv. Just nu har jag sagt upp en person. Jag har tagit tag i ett problem som borde ha lösts av chefen innan mig. Medarbetaren hatar mig, tycker att jag är iskall - en häxa och mobbare. Då krävs det mod att gå vidare. Jag gör det för jag vet att det måste göras, men det kostar på min person.

Anna berättar också att hon har stöd, från sin modiga chef. Det hjälper – priset att vara modig blir inte så högt då. Mod är kopplat till engagemang. Hur mycket bryr du dig egentligen om vad som händer med din avdelning,

människorna, resultatet eller företaget? Bryr du dig tillräckligt mycket för att, trots riskerna, göra det som måste göras? För mycket handlar just om engagemanget, ”att bry sig”. Att precis som modiga Anna, inte kunna låta bli att göra förändringen när hon ser hur bra det kan bli – trots riskerna.

- Men det är inte avgörande, jag skulle vara modig ändå. Jag står helt enkelt inte ut med felaktigheter eller oegentligheter, säger Anna och spänner två knallblå ögon i oss.

Men det finns gott om exempel på avsaknad av mod i vår vardag. Att rädda ansiktet, följa med strömmen, vara politiskt korrekt, inte ändra något som inte verkar uppenbart trasigt, är naturliga delar av social samverkan. För en del är politiskt manövrerande, halvsanningar och försiktighet en framgångsnyckel i karriären – ”hyggliga medarbetare kommer i alla fall inte sist”. Obehagliga nyheter och sanningar kommuniceras inte sällan också bara bit för bit, ibland också inbäddade i trevliga budskap eller skämt. Rak och uppriktig kommunikation kan ju väcka negativa reaktioner.

Det kan dessutom vara så att modet avtar ju högre upp i mellanchefsskiktet man tittar. Det blir allt bekvämare och riskerna större. Priset för misstaget kanske blir att man måst lämna firman? Besvärande med viktiga projekt delegeras långt ner eller dör den långsamma utredningsdöden, eftersom ledningen bra a kräver mer information hela tiden. Omodiga organisationer riskerar att bli stelbenta, byråkratiska och i värsta fall lamslagna.

Mod att stå upp för sina värderingar, sin uppfattning, sitt samvete och att klä tankarna i ord är en angelägenhet för alla. Det är viktigt inte bara för de politiska ledarna, och de som har toppbefattningar i våra företag. Det är en viktig fråga för alla medarbetare och medborgare. Utan att förminska det mod, med vilka en del människor offrar sina liv, är det viktigt att uppmärksamma de modiga handlingar som människor lever med.

»Jag ser mig inte som modig. Nog kan jag vara rädd själv, men det står mycket större saker på spel.«

Karin Roxman, Sveriges Ambassadör till Irak

Rädslans dominans över hoppetberor på hur mycket man bryr sig

RÄDSLA

HOPP

Hur mycket bryr du dig om:- målet?- dina medarbetare?- att bli bättre?

ATT UTVECKLA OCH AVVECKLA MOD

Det är lätt att tänka sig att mod är en absolut storhet - antingen har man det eller så har man det inte. ”Modet

stiger med utmaningen”, sa Shakespeare och kanske är det så att mod varierar i styrka beroende på tillfälle och tidpunkt. Men varifrån kommer det? Vi har funnit några återkommande källor till mod;

Inspirerande auktoriteter (en modig chef ger modiga medarbetare) Stöttande auktoriteter (som uppmuntrar, inger hopp och kanske begränsar några av de negativa

konsekvenserna) Starka värderingar (t ex en chef som inte tolererar sexuella trakasserier eller slarv) Egna tydliga visioner (om hur det kunde och borde vara) Balanserat liv (i motgång och vid svåra val kan alternativa referenser och källor till energi och självförtroende

vara avgörande) En fråga som regelbundet återkommit i detta arbete är om en stor bonus kan kanske kompensera för rädslan att

förlora jobbet, men frågan är om det räcker för att skapa verkligt mod? Detta kräver mer systematisk analys och ett större underlag än detta arbete omfattar.

Bekvämlighet och den naturliga oviljan att gå mot strömmen, är starka krafter som dämpar modet. Hård bestraffning av medarbetares misstag och utnyttjande av människors oro som drivkraft för arbetet, kan också minska organisationers djärvhet. Högre chefers dumdristighet, eller det som av organisationen ses som våghalsighet, riskerar också att sprida förlamande rädsla och passivitet. Bränt barn skyr elden som bekant, och man kunde därför tro att modet avtar med åldern. Mot detta står emellertid att äldre ledare har tillägnat sig tydligare värderingar, har fler erfarenheter och alternativa referenser. Detta vore intressant att studera närmare, liksom frågan om modet avtar ju högre upp i en hierarki man kommer.

Oavsett ålder och hierarkisk nivå måste en ledare hitta en balans och form för utövande av sitt mod, och få en känsla för hur det påverkar medarbetarna. Att utveckla mod som en dygd är svårt. Men man kan ta sikte på de situationer som kräver mod, leta reda på de närmaste källorna till mod och stärka sitt utövande av de fem tidigare nämnda uttrycken för mod.

Klein & Napier (2003) framför ett ramverk för hur mod skulle kunna mätas, genom psykologiska test av ledaren och hans medarbetare (oh eventuellt även dennes jämlikar och överordnade chef). Härigenom fås ett underlag för vidareutveckling av ledaren.


Frelin&Storm/SSE/EMBA 04-05 13

Courage Component Scales

CANDORDefensiveness Openness

PURPOSEEntitlement Accountability

WILLComplacency Enthusiasm

RIGORSlap dash execution Crisp execution

RISKSelf-centeredness Commitment

Source: Adapted from Klein and Napier (2003)

Leadership; BAD MEDIOCRE EXCELLENT

Denna typ av systematisk analys kan fungera som ett bra verktyg vid ledarutbildning, men ger ingen hjälp för hur

vi ledare ska hantera mod i vår vardag. Hur känner vi igen situationerna som kräver mod? Vad bör vi tänka på för att bli uppriktigare? När ska vi vara stränga? Hur målmedveten måste jag vara och uttrycka? Och hur mycket tillit vågar jag visa? Medan dumdristighet kan framträda tidigt hos en person, måste man tillägna sig mod. Det tar tid att lära sig känna igen de starka situationerna, men om ledaren bryr sig om målet, medarbetarna och har ambitionen att bli bättre är han på god väg.

En enkel checklista för starka situationer är vår APA-modell (Andas, Pausa, Agera!):

1. Andas/pausa! Stressa inte! Alla frågor kräver inte svar samtidigt och du kanske kan köpa dig tid. 2. Pröva - alternativ, risker och värden? Vilka är valmöjligheterna? Är risken verklig eller ett fantasispöke?

Identifiera din oro – vad är du egentligen rädd för? Vad skulle göra din förebild göra?

3. Agera! Handla så att du kan sova gott om natten, så att du känner att du har gjort det rätta, det modiga valet. Mod är inte en absolut storhet. Det är en del av ledarskapet, en produkt av många faktorer, och inte en konstant. Vietnamn 1970. Schwarzkopf, överste och sedermera general, får blixtbesök av sin överordnade chef, Clemons,

och den dåvarande generalen ansvarig för amerikanska aktiviteter i regionen. Generalen: ”Jag har listat ut varför du inte har mer fiendekontakt än du har. Vietcong har delat upp sig i två- till tremannagrupper. Jag vill att du delar in din battalion i två- till tremannagrupper och sprider ut dom i området. Du kommer kunna döda många fler av fienden!” Schwarzkopf förklarar att han just beslutat att öka patrullernas storlek, för stridsmoralen och kompetenserna som behövs. Generalen blir ursinnig. ”Det låter som ett ledarskapsproblem i mina ögon. Du måste uppenbarligen utöva starkare kontroll över dina trupper!” Schwarzkopf känner hur ilskan inombords väller upp – det är hans truppers liv som står på spel, och deras effektivitet i fält. Han ska just meddela att han vägrar lyda order – vilket skulle ha satt stopp för hans karriär på stället – när hans chef, Clemons, tar honom i försvar. ”Sir, Schwarzkopfs analys är helt korrekt. Vad ni föreslår vore inte en klok inriktning.” Generalen stormar ut ur bunkern, alltför ilsken för att ge svar på tal.

Clemons stod upp för sin underordnade chef, när han hade rätt och eftersom det betydde mycket, men det skulle kosta honom – han blev aldrig befordrad till general. Det skulle dock Schwarzkopf bli, och framgångsrikt leda Desert Storm (de allierades anfall mot Irak 1990).



Det är tidigt 80-tal och William Peace är ansvarig för divisionen för syntetiska bränslen i Westinghouse. Fallande oljepriser hotar att tvinga divisionen att stänga helt om inte kostnaderna snabbt sänks drastiskt. Han och hans chefer beslutar sig för att 15 av de 130 anställda måste gå. Efter ett långt och emotionellt möte är listan på personerna klar. Många har arbetat länge för företaget och har gjort mycket bra ifrån sig. När så Peace chefer är på väg att lämna rummet för att meddela de dåliga nyheterna, stoppar han dem. Han känner att han måste meddela de berörda detta själv, ansikte mot ansikte. Det är han skyldig dom. Nästa morgon när han kliver in i mötesrummet där de 15 anställda redan har samlats, känner han genast att stämningen är tryckt. Peace ställer sig främst i rummet och förklarar så gott han kan motiven till beslutet att reducera personal, och hur valet sedan har gjorts på basis av positioner och inte individer. Han vädjar också till deras förståelse, om än inte förlåtelse, för att detta offer är nödvändigt för att säkra de övriga 115 arbetena och divisionen. De lyssnar först stillatigande men snart börjar de argumentera emot, vädja och slutliga anklaga honom för taktlöshet och känslolöshet. Peace låter känslostormen svepa över honom, och tog på sig kritiken och ansvaret samt försöker svara så gott han kan på de många detaljerade frågorna som slungas emot honom. Efter en lån stund viker ilskan för en känsla av resignation i rummet. Peace tar dom alla i hand, och försäkrar att han firman kommer göra sitt yttersta för att hjälpa dom hitta nya arbetstillfällen under uppsägningstiden. Peace minns det som det smärtsammaste möte han någonsin har hållit i. Många månader senare såldes divisionen av Westinghouse. Peace behölls som chef för divisionen och den nye ägaren var angelägen att investera i verksamheten och utveckla den. Peace vände sig nu till var och en av de 15 han hade sagt upp. Alla, utan undantag kom tillbaka för att jobba för honom, även de som hade fått mycket bra jobb på annat håll. Historien handlar mycket om ansvarstagande, moral och ledaransvarets humanitära sida. Peace hade modet att ta ansvar och trots det personliga obehaget, i en svår situation, våga konfrontera de personer hans beslut direkt berörde. Han hade dessutom glädjen att sedan kunna återfå dessa som lojala och erfarnare medarbetare. Teal (1996)

DET RÄTTA VIRKET?

Vi har pratat mycket i denna essä om två ord - modigt ledarskap – och vi är övertygade om att detta är helt

avgörande för all framgångsrik mänsklig verksamhet. Mod kräver att man övervinner sin rädsla och agerar, väl medveten om riskerna. Och avsikten ska vara god. Det

manifesteras i din uppriktighet, målmedvetenhet, viljeyttring, stränghet och tillit. Mod är en central dimension av ledarskapet. Det tycks inte krävas några särskilda kvalifikationer för att vara modig. Det är snarare en fråga om tillfällen – starka situationer som vi någon gång förr eller senare ställs inför. Lägen där vi kanske riskerar karriär, vänskap, förmögenhet eller förakt från de vi beundrar. Som ledare är det viktigt att du vet var dina källor till mod finns. Pausa! Pröva valmöjligheterna, riskerna och dina värderingar, men agera sedan! Bryr du dig tillräckligt om målet, om medarbetarna och om att ni tillsammans ska bli bättre? I så fall kan du och dina medarbetare växa.

Den här essän kanske kan inspirera och erbjuda lite hopp, men den kan inte ingjuta mod. Det måste var och en själv söka - inombords.

□ JOHANNA FRELIN

ROGER T STORM


Johanna Frelin är Barn och Ungdomschef på Sveriges Television. Sedan hon började på SVT som frilansare 1990 har hon provat på de flesta yrkesroller – från att vara kaffekokerska, regissör, producent, klippare, projektledare till att arbeta i SVTs program- och företagsledning. Johannas första uppgift som ny chef var att byta ut skådespelaren i Björne- dräkten. Det kändes modigt. Roger T Storm är styrelsearbetare i bolag där SEB har ägarintressen (som t ex BGC, SWIFT, EBA Clearing). Sedan han började i banken 1989 har han hunnit med att ansvara för ett antal strategiska projekt, och har varit ledare för ett produktområde, kreditchef, företagsanalytiker samt internationell säljare. Hans signum är nyfikenhet, omdöme och driv. Men det är på judomattan, som seglare och vinprovare han verkligen lever upp till sitt namn. Läsvärt om mod och om ledarskap: Bennis, W., Kotter, J.P., Useem, M., Feiner, M., et al. (2004): Everything You Always Wanted to Know About Courage but Were Afraid to Ask, Fast Company, Boston, Iss. 86; pg. 97, 6pgs Center for Army Leadership (2004): The US Army Leadership Field Manual, No. 22-100, McGraw-Hill, New York House, R.J. and Aditya, R.N. (1997): The social scientific study of leadership: quo vadis? Journal of Management, May – June, v23 n3, p. 409 – 474 Klein, M. and Napier, R. (2003): The Courage to Act: 5 Factors of Courage to Transform Business. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing Peterson, C. and Seligman, E.P. (2004): ”Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification”, Oxford University Press Teal, T. (1996): First Person: Tales of Management Courage and Tenacity, Harvard Business School Press Welch, J. (2004): Winning, Harper Collins, London

Modets betydelse som ledare_Frelin_Storm2005

Documents

Transcript of Modets betydelse som ledare_Frelin_Storm2005