MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI İzmir İl Milli Eğitim Müdürlüğü...

EĞİTİMDE KALİTE YÖNETİMİ

MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI İzmir İl Milli Eğitim Müdürlüğü

YÖNETİCİLİK FORMASYONU KAZANDIRMA EĞİTİMİ

LİDERLİK Ya düşlerinin peşine düşmeyi seçersin.

Ya da olanları kabullenmeyi.

İyiliklerinle güçlenir,

Keşkelerinle tükenirsin.

Karar senin.

Charles Bukowski


İçerik

1. Kalite Kavramı

2. Eğitimde Kalite

3. Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi ve İlkeleri

4. EFQM Mükemmellik Modeli ve Özdeğerlendirme

5. MEB Kalite Ödül Süreci

6. Rapor Yazımı

7. Eğitimde Süreç Yönetimi

4

KALİTE KAVRAMI

KALİTENİN ÖNCÜLERİ VE ÖĞRETİLERİ

Kalite ile ilgili ilk kayıtlar M.Ö. 2150 yılına kadar uzanır. Ünlü Hammurabi Kanunlarının 229. maddesinde şu hükme yer verilmiştir: “Eğer bir inşaat ustası bir adama ev yapar ve yapılan ev yeterince sağlam olmayıp ev sahibinin üstüne çökerek ölümüne sebep olursa o inşaat ustasının başı uçurulur.”


Fenikelilerde de oldukça etkili yaptırım yolları olduğu anlaşılıyor: “Fenikeli bir denetçi, kalite standartlarına bir aykırılık gördüğünde bunun tekrarlanmamasını kesinlikle önlemek için kusurlu malı imal edenin elini kesme yetkisine sahiptir.”


Kalkınmanın temel taşlarında biri olan standardın önemini yüzyıllar önce Türkler tarafından kavrandığının belgesi olan 1502 tarihli ve zamanın padişahı II. Beyazıt Han tarafından çıkarılan Kanunname-i İhtisab-ı Bursa’da bugünkü anlamda boyama, ambalaj, kalite gibi esaslar ile ceza hükümlerine yer verilmiştir.

KALİTE’NİN TARİHSEL GELİŞİMİ

1900 1918 1939 1960 1980 20..

İşçi

Ustabaşı

Kontrol

elemanı

İstatistiksel

kontrol KG

TKY

II.Dünya S. I.Dünya S.


Bunlardan DEMİNG’ın TKY ile ilgili 14 temel kuralı, JURAN’ın “Kalite Yönetimin Sorumluluğudur” ilkesi ve ISHIKAWA’nın “Kalite Herkesin İşidir” diyerek “Kalite Kontrol Çemberleri”ni oluşturması ve CROSBY’nin “Üretimde Sıfır Hata” yaklaşımını uygulamaya koyması, aslında bir anlamda TKY Felsefesinin temellerini oluşturan fikirlerini zemin hazırlamıştır. Bugün etkin ve verimli bir yönetim yaklaşımı olarak biçimlendirilmiş olan TKY’de kullanılan teknikler ve unsurlar, bu kalite uzmanlarının ortaya koydukları teknik unsurların bir toplamından ibarettir.

Çeşitli Bakış Açılarına Göre Kalitenin Tanımı

Kalite kavramı, insanların ve sistemlerin sıfır hata yapma isteği ile mükemmele ulaşma arzusundan doğmuş olup çok değişik tanımlara sahiptir.

Çeşitli Bakış Açılarına Göre Kalitenin Tanımı Kalite, kullanıma uygunluktur

Kalite, ürün veya hizmeti ekonomik bir yoldan üreten ve tüketici isteklerine cevap veren bir üretim sistemidir

Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen ihtiyaçları karşılama kabiliyetini oluşturan özelliklerin toplamıdır

Kalite, müşteri memnuniyetidir.

Kalite, özünde örgütü yönetmenin bir yoludur

Kalite, hatayla birlikte yasama değil; hatayı düzeltme ve

önlemedir

Kalite müşterinin hissettiği gereksinimi karşılama yeteneği ile

ilgili olan ürün, hizmet ya da sürecin özellikleri ve nitelikleri

toplamıdır

Kalite, bir mal veya hizmetin belirlenmiş bir gerekliliği kapsayabilme yeteneklerini ortaya koyan özelliklerin bütünü veya bir ürün ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır. Kalite, bir hayat felsefesidir.

12

Çeşitli Bakış Açılarına Göre Kalitenin Tanımı

13

Yönetim Yaklaşımları

Klasik Kalite

Hata bulmaya dayalı

anlayış

KALİTE Önlemeye dayalı anlayış

Problem olunca çözüm

geliştirme

YENİLİK Olası sorunlar yönünden

çözüm ve yenilik

Statükoyu korumak ve

gerekli oldukça

iyileştirmek

GELİŞME Sürekli iyileştirme ve

gelişme

Sonuç odaklı DÜŞÜNÜŞ Yapı-süreç-sonuç olarak

sistem odaklı

KURUMDA KALİTE

Kurum boyutunda kaliteye bakacak olursak daha farklı anlamlar yüklememiz mümkündür. Farklı bir yaklaşımla kalite bir hayat felsefesi, bir yaşam tarzı, israfın önlenmesi, daimi iyileştirme süreci olarak görülmektedir

15

Kalite, bir “saygı” ve “nezaket” işidir. Bu saygı üç seviyede gerçekleşir: •Kurum dışında vatandaşlara saygı, •Kurum içinde, herkesin geliştirme ve iyileştirme faaliyetlerine yaptığı katkıya saygı •Çalışma grupları içinde, çalışanların yararlı faaliyetlerinden dolayı kendi kendilerine saygı olarak da ifade etmektedir

KURUMDA KALİTE

16

Kalite denildiği zaman genellikle “mal ve hizmet kalitesi” ya da “ürün kalitesi” anlaşılmaktadır.

Ürün kalitesi esasen sonuçtur. Bu sonucu belirleyen başlıca kalite unsurları;

Liderlik kalitesi, yönetim kalitesi, insan kalitesi, sistem kalitesi, süreç kalitesi, donanım kalitesi, iş kalitesi, hizmet kalitesi, iletişim kalitesi ve hedeflerin kalitesi sıralamak mümkündür.

KURUMDA KALİTE

17

Kalitenin tanımlarını hizmet sektörü için bir araya

getirirsek bu kavramın 10 boyutu ortaya çıkacaktır ;

• Hizmette Yüksek Performans

• Stratejik Planlama

• Yasa,Yönetmelik ve Standartlara Uygunluk

• Bağlı Birimlerin Akreditasyonu

• Güvenilirlik

• Küresel Rekabet Üstünlüğü

• Düşük Maliyet/Yüksek Kazanç

• Toplum Memnuniyeti

• İtibar Sürekliliği

• Toplumsal Kazanç

KALİTENİN, HATA BULMA DEĞİL HATA ÖNLEME SANATI OLDUĞU HİÇ UNUTULMAMALIDIR.

17

18

Neden Kalite Yönetim Sistemleri

KALİTE

YÖNETİMİ

Gittikçe karmaşıklaşan İletişim ve küreselleşme

Düşük maliyet ile yüksek kazanç

ve kaliteli hizmet

Dış ilişkilerin gereklilikleri

Ürün / Hizmet güvenilirliği

Hizmetten yararlananlardan ve toplumdan gelen talepler

İç ve Dış müşteri

memnuniyeti

19

Kalite Sistemi Neden Gereklidir ?

.

“DEĞİŞİM” ise,

Bu gelişimin bir sonucu olarak ortaya çıkar ve eskiden olduğu

gibi değişimi bekleyen organizasyonlar yerine değişimde

önde giden organizasyonlar küreselleşen ekonomide yerlerini

koruyabilmektedirler.

İşletmelerin de canlılar gibi bir yaşam eğrileri olup doğar ve

büyürler.Ancak ölmemeleri için yaşamlarının her aşamasında

GELİŞMEYE ihtiyaçları vardır.

19

20

Kalite Sistemi Neden Gereklidir ?

Küreselleşme ise organizasyonlar için en çok kazanç, en az

maliyet ve en iyi performansın önde olduğu değerler bütünüdür.

İşte DEĞİŞİM karşısında hazırlıksız yakalanmayı önleyen,

değişimin yönünü önceden gören, ona karşı önceden engel olan değil

önünü açan bir sistem olan ‘TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ’ nin ve dolayısı ile

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ oluşturmanın altında yatan temel felsefe budur.

KÖKLÜ BİR DEĞİŞİM GEREKTİREN BU FELSEFENİN

ANCAK EĞİTİM İLE YAKALANACAĞI İSE ÇOK AÇIKTIR.

20

21

BİRLİKTELİK

Bir araya gelmek bir

başlangıçtır.

Bir arada kalmak bir

ilerlemedir.

Bir arada çalışmak ise

başarının ta kendisidir.

Anonim

22

İŞBİRLİĞİ

Hiçbirimiz hepimiz

kadar akıllı değiliz

23

DEĞİŞİM

Dün Dünde Kaldı

Cancağazım,

Bugün Yeni Sözler

Söylemek Lâzım.“

Mevlana

24

HİZMETTE KALİTENİN BİR

DAVRANIŞ BİLİMİ OLDUĞUNU

VE

BUNUN DA SİZİNLE BAŞLADIĞINI BİLMENİZ

GEREKİR.

25

EĞİTİMDE KALİTE

26

Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi

Bugün bütün dünyada çözülemeyen problemlerin kaynağında

eğitimin ve eğitimle ilgili sebeplerin yer aldığı kabul edilmektedir

Sorunun kaynağında görülen eğitim, aynı zamanda, bu sorunların temel çözüm kaynağı olarak da yaygın olarak kabul görmektedir. Eğitim, yirmi birinci yüzyılda kalkınma çabalarında veya daha zengin ve müreffeh ülke olma hedefine varmak için sürdürülen uğraşlarda, çok önemli ve işlevsel bir araç haline gelmiştir


Eğitimde kalite, eğitim örgütlerinin öngörülen amaçlarına ulaşma derecesidir.

Bu amaçlar, bireysel, örgütsel, toplumsal ve evrensel düzeyde olabilir. Bu amaçları belirleme, gerçekleştirme ve bu döngüyü sürdürülebilir düzeye ulaştırma temel öngörü olmalıdır. Bunun için de örgütün insan ve madde kaynaklarını bir bütün olarak en yeterli ve etkili biçimde işe koşması gerekir.

28

Kalite, koşullara uygunluktur.

Kalite, öğrencilerin ihtiyaçlarıdır.

Kalite, amaçlara uygunluktur.

Kalite, sürekli başarı demektir.

Kalite, geliştirilen bir programın eksikliğini bulmak değil, onu eksiksiz

oluşturmaktır.

Kalite ölçülebilir.

Kalite, kullanıma uygunluktur.

Eğitimde Kalite Nedir?

29

•Kalite Önemlidir : Sorunlar ortaya çıkmadan önce çözümlerini oluşturur, hizmetlerin yapısına tasarım yoluyla üstünlük ve kusursuzluk katar. •Kalite, Öğrencinin, Öğretmenin, Yöneticinin ve hizmetlinin Tatminidir : Eğitim hizmetinin ne kadar iyi olduğu konusundaki son kararın verdiği memnunluktur.


30

• Kalite Verimliliktir : İşlerini iyi yapabilmek için gerekli eğitimden geçen, ihtiyaç duyduğu araç gereç ve talimatlarla desteklenen personelden elde edilir.

• Kalite Etkili Olmaktır : İşleri en kısa sürede ve doğru yapmaktır.

• Kalite Bir Programa Uymaktır : İşleri zamanında yapmaktır.


31

• Kalite Bir Süreçtir : Süregelen bir gelişmeyi kapsar.

• Kalite Bir Yatırımdır : Uzun dönemde bir işi ilk defada doğru olarak yapmak, hatayı sonradan düzeltmekten daha ucuzdur.


32

Hedeflenen Kalite Güvencesi ile Sağlanan Faydalar

• Eğitim seviyesinin kalitesi artar.

• Kalitede süreklilik sağlanır.

• Okulların verimliliği artar.

• Daha iyi rekabet olanağı

• Etkinlik artar.

• Malzeme tasarrufu sağlanır.

• Uygunsuzluk maliyeti iyileştirilir.

33

• Maliyetlerde azalma görülür

• Başarı artar

• Öğrenci ve öğretmen memnun edilir

• Öğrenci, öğretmen ve yan tedarikçiler ile sıkı bir işbirliği sağlanır

• Hizmet alanların güven kaybı azalır

• Hizmet alanların kaybı azalır

• Rekabet gücü artar


34

• Okullar,öğretmenler ve hizmetliler arasında insan ilişkileri geliştirilerek, iletişimin artması sağlanır. • Bölümler arası koordinasyon güçlenir. • Takım ruhu ile çalışmaları geliştirilir. • İstatistiksel tekniklerin kullanımı ile ürün ve proseslerin güvenliği sağlanır. • Uygulanan eğitimler sonucu nitelikli personel gücü artar. • Sorular zamanında ve oluşmadan önlenir.


35

• Motivasyon artar, çalışanların moralleri yükselir ve böylece huzurlu bir okul ortamı sağlanır. • Eğitim politikası olumlu yönde gelişir ve herkes aynı lisanı konuşur. • Kaliteye bağlılık ve sahiplenme artar. • Eğitim Bakanlığı kaynakları en iyi şekilde kullanılır. • Hedef ve Amaç birliği sağlanır. • Yerinde zamanında karar alma mekanizması işletilir. • Etkin bir yöntem sağlanır.


36

Eğitim Sisteminin Kalite Değişkenleri

Girdi Değişkenleri

Öğretmen Öğrenci Fiziksel imkânlar ve donanımlar Öğretim yöntemi Temel bilgi ve tecrübe Eğitim materyalleri

vb.

Süreç Değişkenleri

Eğitim müfredatı veya programı Öğretim teknikleri Strateji Süreç yönetimi Denetim Planlama Zamana dayalı faktörler

Vb.

Çıktı Değişkenleri

Teknik başarı (bilgiye dayalı gelişim) Tutum ve davranışa dayalı başarı (tutum ve davranışların iyileşmesi) Bir sonraki eğitime hazır olma ve başarı İş bulma, topluma kazanılma Sosyo-kültürel gelişmeler

vb.

37

Çıktının kalitesi, girdi ve sürecin kalitesiyle orantılı olarak

artmakta veya azalmaktadır. Eğitim sisteminin başarısı,

dışarıdan çıktıya dayalı odaklaşmayı sağlasa da; çıktı

kalitesinin artırılmasının temelinde girdi ve sürece dayalı

iyileşme ve gelişmelerin yattığının bilinci ve eğitim

kalitesinin artırılması çalışmalarının yürütülmesinde

fayda bulunmaktadır


38

Eğitimde TKY, çevre ile etkileşim içerisinde, çevrenin

ihtiyaçlarını takip eden, okulu etkileyen unsurları

dengede tutan, değişime açık, okul içinde öğretmen,

öğrenci ve personel arasında ahengi sağlayan, iyi ilişkiler

kuran, demokratik, anlayışlı, statükocu olmayan geniş

görüş açısına sahip, eldeki kaynakları rasyonel kullanan

bir yönetim felsefesidir


39

• Çağın getirdiği değişim ve gelişmeleri doğru algılayıp değerlendirmek,

• Eğitim çalışanlarının sürekli eğitimi ile niteliklerini yükseltmek,

• Eğitim hizmetinden yararlananların memnuniyetini sağlamak,

• Problemlerin çözümünde ve eğitim yönetiminde karar alma süreçlerine ilgililerin katılımını gerçekleştirmek,

• Aynı zamanda karar almada veri kullanmayı yaygın hale getirerek verilerle yönetim anlayışını hakim kılmak.


40

TKY’nin Öğretmen Üzerindeki Değişimi

Okul yöneticisinin TKY kavramını benimsemesiyle mümkün olabilir.

Sınıf ortamında da belirli oranda değişmeler yaşanacaktır .

Öğrenci ile öğretmen arasındaki resmi ilişki yerine:

öğrenci ile diyalog kuran,

öğrenci üzerine odaklaşan,

ona rehberlik eden,

41

Eleştiren değil yol gösteren Öğrenci ile koordineli çalışan Bilgi vermekten çok bilgiyi paylaşan Bilgiyi sınıf içerisinde değil, dış ortamlarda da arayan Bilim ve teknolojideki değişmeleri takip eden Öğrencileri araştırmaya iten Öğrencinin her türlü ihtiyacını bilen Başarısızlığı yargılayan değil, nedenini araştırıcı bir öğretmen profili çizilir Öğrencinin ilgi alanı,becerisi ve yeteneği doğrultusunda eğitim alma ortamı hazırlanır

TKY’nin Öğretmen Üzerindeki Değişimi

42

Öğrenci artık derslerde sıkılmayacaktır, düşüncelerini sınıf ortamında rahatça ifade edebilecek.

Araştırma ve incelemeye yönelecektir.

Eğitim olgusunu sadece okulda değil, okul dışı yapılacak aktivitelerle kendini sürekli geliştirebilecek.

TKY’nin Öğrenci Üzerindeki Değişimi

43

Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi İlkeleri

1. Toplumun beklentilerine uygun hedeflerin belirlenmesi

2. Belirlenen hedefe ilk seferde ulaşılması

3. Hedeflere ulaşma düzeyinin ölçülmesi

4. Gelişmeleri takip etmenin ilke edinilmesi

5. Nitelikli eğitime önem verilmesi

6. Etkin bir iletişim ağının kurulması

7. Yönetimde takım çalışmasına önem verilmesi

8. Yönetimde motivasyonun sağlanması

9. Demokratik bir yönetim sisteminin kurulması

44

Okulda Toplam Kalite Yönetimi

(Özellikleri)

• Temel ilgi alanı niteliktir • Bir rehberlik sistemi yada yasalarla düzenlenen bir genel bir

düşünce vardır • Kalite ölçülendirilir • Kalite ödüllendirilir • Kaliteyi yakalamak için eğitimin tüm çalışanları eğitilir • En önce, en iyisine ulaşmaya çalışılır • Daha küçük birimler halinde çalışan okul daha iyidir • Sürekli teşvik vardır • Herkesin bu konuda bir rolü vardır • Kalite arttıkça maliyet düşer.

45

Bir Yaklaşım Olarak Kalite Yönetimi

• Sistematik

• Sürekli, devirsel

• Okulun güvenliği ve iyileştirilmesine

yönelik

• Öğrenci merkezli

• Okul merkezli

46

Bireye dayalı

ÇALIŞMA ŞEKLİ Takım çalışması

Cezalandırma ile

MOTİVASYON Ödüllendirmeye dayalı

Otokrat patron yönetici YÖNETİCİ

Lider, yönlendiren yönetici

Gerekli oldukça EĞİTİM

Sürekli

Gözlem ve

tecrübeye dayalı KARAR ALMA Veri-bilgi-öneri ile karar

alma

Kar odaklı ODAK Öğrenci

Mali kaynak KAYNAK

Bilgi-İnsan

47

TKY’nin Okul/Kurumda Uygulanabilmesi İçinTemel

İlkeler

Sürekli yaratıcılık Yeni felsefeyi uygulamak Toplu denetimlerden vazgeçmek Üretim ve hizmet sistemini sonsuza kadar sürekli iyileştirmek Okul/Kurum eğitimine önem vermek Okul/Kurum liderliği ile iş yaşamındaki engelleri yok etmek Okul/Kurum içi çatışma ve kaygıyı başarmak için kullanmak Amaçlar arasında engelleri yok etmek

48

Sloganlar seçmek ve iş gücü için övünmeleri engellemek Liderlerin kendileri ile övünmelerini engellemek Kurumda eğitim programı geliştirmek Değişimi tamamlamak için eyleme geçmek Öğrenciyi merkeze almak Önleyici yaklaşım, etkin PDR eğitimi İstatistik ve analizden yararlanma Ölçme ve değerlendirme birimi, mevcut durum ve hedef belirleme,

TKY’nin Okul/Kurumda Uygulanabilmesi İçinTemel

İlkeler

49

49

EĞİTİMDE TOPLAM KALİTE UYGULAMALARININ YARARLARI

1. TKY teknikleri, öğrenci, öğretmen ve diğer çalışanların kalite geliştirmeye aktif katılımlarını sağlar.

2. Çağdaş öğretim yöntemleri kullanılarak öğrencilerin özgüveni, motivasyonu, öğrenme sürecine aktif katılımı ve yaratıcılığı artar.

50

50

3. Öğretmenin sınıf içindeki rolü değişime uğrar.

4. Hizmet veren ve hizmet alanların memnuniyeti artar.

5. Öğrenciler, düşünce ve isteklerinin yaşama geçirildiğini görürler ve kendilerini değer verilen bireyler olurlar.

51

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

FELSEFESİ VE İLKELERİ

52

Toplam Kalitenin Tanımı

Toplam Kalite, bir organizasyonun tüm olanaklarını

kullandığı sürekli gelişme yaklaşımıdır. Bu yaklaşımda

kuruluş, proseslerine hakim olarak ve tüm çalışanlarının

katılımını sağlayarak; müşterilerini, kalite, maliyet ve süre

açısından memnun etmek için gerekli olan her şeyi yapar.

52

53

53

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

T'si, Toplamı; tüm çalışanların katılımını.

K 'sı ; Kaliteyi

Y 'si ; Yönetimin liderliğini simgeler

Müşterinin beklentisinin aşılmasını hedefleyen, ekip çalışmasını

destekleyen, tüm süreçlerin gözden geçirilmesini ve iyileştirilmesini

sağlayan bir yönetim felsefesidir.

Deming

Dr. Deming

TKY’NİN TEMEL İLKELERİ

TKY ‘ nin temel ilkeleri, İlk tasarımın doğru olması,

hataların önlenmesi ve iş görenin yalnızca yönetimin

rehberliğini aramak yerine kendini sürekli yetiştirme

gereğini benimsemesidir.


Müşteri Odaklılık

TKY felsefesinde hem iç müşterilerin hem de dış müşterilerin

memnuniyeti esastır. İç müşterilerin memnuniyeti sürecin

sağlıklı işlemesi ve çalışanların motivasyonu açısından önem

taşırken, dış müşterilerin memnuniyeti organizasyonun

varlığının temelidir.


Liderlik “Eğer üst yönetimin desteği yoksa TKY uygulamalarından vazgeçin.” Koura Ishıkawa TKY, organizasyonlara yeni bir kişilik ve yeni bir yaşam tarzı

getiren önemli bir değişikliktir. Bu değişikliğin başarı ile gerçekleştirilmesi, üst yönetimin sürecin başından itibaren tüm yaşamalarda göstereceği inanca ve katılıma bağlıdır.


Stratejik Planlama Stratejisi olmayan bir örgüt, önünü göremeyen ve yönü olmayan

örgüttür. Stratejik Plan, okul/kurumun gelişim hedeflerini belirleyen, bu

hedeflere ulaşmada izlenecek yol/yöntemleri ortaya koyan ve okul/kuruma vizyon kazandıran bir plandır. Stratejik planlama ile okul/kurum “gelecekte ne yapacağını” belirlemiş olacaktır.


Çalışanların Katılımı / Takım Çalışması TKY’nin başlıca amaçların birisi de çalışanlarını tamamının gelişme

faaliyetlerine katılımını sağlayarak takım çalışması yapmaktır. TKY’de takım çalışmasının hedefi üstün düşünmesi, astın bu düşüncelere katkıda bulunarak uygulaması değildir.

Hedef her kademedeki çalışan için hem “düşünmenin” hem de “uygulamanın” birleştirilmesidir.


Süreç Yaklaşımı TKY’nin dayandığı temel ilkelerden biri de, üretim süreci

sonrasında hataları ayıklamak yerine, üretim sürecinin tüm aşamalarında hata yapmamaya özen göstermek ve yapılan hatadan ders çıkarılarak tekrarlanmasını önlemektir.

“Üşütmek her zaman olası olduğundan dolayı bir sürü nezle ilacı depolamak

mı mantıklıdır? Yoksa doğru çözüm bünyeyi güçlendirip hastalığa yakalanma olasılığını azaltmak mı?” Ishikawa


Verilere Dayalı (Bilimsel) Yaklaşım Etkili kararlar, bilginin ve verinin gerçekçi ve sağlıklı bir şekilde,

bilimsel yöntem ve araçlar kullanılarak alınan kararlara dayanır. Bunun için:

•Hedeflerle ilgili bilgi ve verileri toplamalı •Bilgi ve verinin yeterli, doğru, güvenilir ve ulaşılabilir olmasını sağlamalı •Geçerli yöntemler kullanarak bilgi ve veriyi analiz etmeli •Uygun istatistik tekniklerin bilgi ve veriyi değerlendirmede önemini anlamalı ve bunları kullanmalı •Önsezi ve deneyimini dengeleyerek mantıksal analiz sonuçlarına dayalı karar vermeli ve faaliyetlerde bulunmalıdır.


Tam Katılım Çalışanların tam katılımı üst yönetimin yaklaşımıyla doğrudan

ilgilidir. Üst yönetimle birlikte kurumda görevli ilk amirlerin de çalışanlara rehberlik etmeleri, iletişimi güçlendirip, yüksek moral sağlamaları, grup çalışmalarını ve öneri sistemini desteklemeleri ve en önemlisi takım bilincinin oluşmasını ve paylaşımı sağlamaları büyük önem taşımaktadır


Sürekli İyileştirme “Gelişme hiçbir zaman sona ermeyecek bir süreçtir” Peter Drucker TKY’nin en önemli ilkelerinden biri de Japoncada kaizen olarak ifade

edilen sürekli gelişme anlayışıdır. Kaizen anlayışı TKY’nin temel felsefesini oluşturmaktadır.

Üst yönetimin liderliğinde, eğitilmiş personel takımlar halinde organize olacak, “müşteri odaklılığının” sonucu belirlenen sürekli gelişme çalışmaları olacaktır. Bu açıdan TKY’nin diğer ilkeleri sürekli gelişmenin olabilmesi için gereklidir


Sürekli İyileştirme Hedef belli bir standardı tutturmak değil, seviyeyi -o seviye ne

olursa olsun- sürekli ve hızlı bir tempoda geliştirmektir. Sürekli gelişme, sürekli gelişme çevrimi ya da Deming çevrimi olarak ifade edilen Planla- Uygula - Kontrol et – Önlem al (PUKÖ) aşamalarından oluşur.

64

PUKÖ Metodolojisi

64

PLANLA

UYGULA ÖNLEM AL

KONTROL ET

65

PUKÖ Metodolojisi

• Planla : Okul/kurum toplumunun istekleri ve eğitim politikası ile uyumlu prosesleri oluştur.

• Uygula : Süreçleri uygula,yap.

• Kontrol Et : Süreçleri, ürünü/hizmeti izle – ölç ve rapor et

• Önlem Al : Süreçlerin performansını sürekli izle ve iyileştirme faaliyetleri başlat.

65

66

Yönetim Modeli

Toplam kalite felsefesine adapte olmuş bir yönetim modeline geçerek , bu yönetim modeliyle diğer temel unsurların gerçekleştirilmesi ve yaşatılması sağlanmalıdır.

66

67

BİR KURUMUN, KURULUŞ NEDENİ OLAN İNSANIN TATMİNİDİR

AİLEDE,TOPLUMDA, İŞ YERİNDE,HER DURUMDA İNSANLIĞIN YÜCELMESİDİR

ÇALIŞANLARA GÖSTERİLEN SAYGI VE DEĞERLERLE SÜREKLİ GELİŞME VE GELİŞTİRMEDİR

KURUM İMAJININ, İTİBARININ İYİLEŞTİRİLMESİ SÜRECİDİR

TKY Anlayışının Özü

68

TOPLAM KALİTE

İNSANLARI YÖNETMEK DEĞİL,

İNSANLARLA YÖNETMEKTİR.

69

KALİTE GÜVENCE -

KALİTE YÖNETİMİ KALİTE

KONTROL

TOPLAM

KALİTE

YÖNETİMİ MUAYENE

VE TEST

Kalite Evrimi ve Yönetim Anlayışı

69

70

Toplam Kalite Yönetimin Klasik Kalite Kontrolünden

Farkı Nelerdir?

Koruyucu hekimlik fonksiyonunun icra edilmesidir. Yani hasta olmadan önce hasta olmamanın yollarını bulunmasıdır.Çünkü hasta olduktan sonra tedavi olmak mümkün olamamakta ya da çok pahalıya mal olmaktadır.

71

71

Toplam Kalite Yönetimin Klasik Kalite Kontrolünden

Farkı Nelerdir?

Klasik anlamdaki kalite kontrolünün aksine ürün bozulmadan tedbir alınır ve sıfır hata ile imalat hedeflenir.

Bizce TKY gelip geçici bir

kavram değildir.

72

Çünkü insanı hedefleyen,insanın

mutluğunu amaç edinen bir kavram

moda olamaz.İnsanın beklentisiyle

paralel olarak gelişir,etkinleşir.

Ve her şeyden önemlisi

KALİTE İNSAN HAKKIDIR

73

Kalite Beklentileri Aşmak Demektir

• Sürekli gelişimin bir ifadesidir.

• Dinamik bir kavramdır.çünkü insanların beklentileri her

karşılandığında yükselme eğilimi gösterir.

74

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

VE

ÖZDEĞERLENDİRME

KURUMSAL PERFORMANSI ÖLÇEN MODELLER

•Deming Ödülü Modeli

• Malcolm Baldrige Modeli

• EFQM Mükemmellik Modeli

• ISO 9001 (2000) Modeli

• CEDEFOP (Mesleki Eğitimin Geliştirilmesi İçin Avrupa Merkezi)

Modeli

• İskoçya Eğitim Modeli

• ECIS/CIS (Avrupa Uluslararası Okullar Birliği/Uluslararası Okullar

Konseyi) Akreditasyon Standartları

• MEB Eğitimde Kalite Ödülü Modeli

1 Politika

SİSTEM

2 Organizasyon

3 Bilgi

4 Standartlaştırma

5 İnsan Kaynağı

10 Gelecek Planları

9 Sonuçlar

6 Kalite Güvencesi

7 Bakım

8 İyileştirme

FAALİYET

Deming Ödülü Modeli

Öğrenci ve Paydaş Odaklı Strateji ve Eylem Planları

2 Strateji Planlama

% 8,5

5 İKY odaklılık % 8,5

1 Liderlik %12,5

7 İş Sonuçları

% 45 6 Eğitimsel ve Destek Süreç

Yönetimi % 8,5

3 Öğrenci ve Paydaş

Odaklılık % 8,5

4 B i l g i v e A n a l i z i %8.5

Malcolm Baldrige Modeli

IS0/9000/… kalite yönetim sistemi

1. Kapsam

2. Referanslar

3. Terimler ve Tanımlar

4. Kalite Yönetim Sistemi Gereklilikleri

5. Yönetimin Sorumluluğu

6. Kaynak Yönetimi

7. Süreç Yönetimi

8. Ölçme, Analiz, İyileştirme

CETOFOP Modeli Mesleki Eğitimin Geliştirilmesi İçin Avrupa Merkezi

Geri Bildirim ve Değişim

Süreçleri

Ölçme ve Değerlendirme

Uygulama

Amaç ve Plan

Metodoloji

İskoçya Eğitim Modeli

1. Müfredat

2. Ders Başarısı

3. Öğrenme-öğretme

4. Öğrencilere Rehberlik

5. Okul Ortamı/Çevre

6. Kaynaklar

7. Yönetim, Liderlik, Kalite Güvencesi

ECIS/CIS Akreditasyon Standartları

(Avrupa Uluslararası Okullar Birliği/Uluslararası Okullar Konseyi) 1. Felsefe ve Hedefler

2. Organizasyon ve İdare

3. Öğretim Kadrosu

4. İlköğretim Ana – Hazırlık Sınıfları Öğretim Programı

5. İlköğretim 1. – 5. Sınıflar Öğretim Programı

6. İlköğretim 6. – 8. Sınıflar Öğretim Programı

7. Lise Öğretim Programı

8. Özel Eğitim

9. Rehberlik Hizmetleri

10. Sağlık Hizmetleri ve Güvenlik

11. Öğrenci Hizmetleri

12. Öğrenci Yaşamı

13. Kütüphane / Medya Merkezi

14. Okulun Fiziki Olanakları

15. Finans ve Finans Yönetimi

16. Öğrencilerin Ölçme – Değerlendirmesi

EFQM Mükemmellik Modeli

Liderlik

Çalışanlar Süreçler, Ürünler ve Hizmetler

Çalışanlarla İlgili Sonuçlar

İş Sonuçları

Strateji Müşterilerle İlgili Sonuçlar

İşbirlikleri ve Kaynaklar

Toplumla İlgili Sonuçlar

Girdiler Sonuçlar

Öğrenme, Yaratıcılık ve Yenileşim

Kuruluşların ne yaptığı ve hangi sonuçları elde ettiğine ilişkin

neden-sonuç ilişkilerini anlamasını sağlayan dokuz kriterden

oluşan çerçevedir.

83

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİNİN ESASI

Müşteri tatmini, çalışanların tatmini ve toplum üzerindeki etki

konularında başarı, politika ve stratejilerin, çalışanların,

kaynakların ve süreçlerin uygun bir liderlik anlayışı ile

yönlendirilmesiyle sağlanabilir ve böylece iş sonuçlarında

mükemmelliğe ulaşılabilir.

Model Dinamikleri

85

Modelin dinamik yapısı gereği, “Girdi”lerde uygulanan

yaklaşımlar sonrası ortaya çıkan “Sonuç”ların bazıları

anında görülebilirken, bazıları da belirli bir süre sonra

ortaya çıkmaktadır.

Girdiler Sonuçlar

Zaman

Dinamik Yapı

86

8 KAVRAMI ESAS ALARAK

BİR KURULUŞU YÖNETMEK

VE

BAŞKALARINA ÖRNEK OLACAK UYGULAMALAR

GERÇEKLEŞTİRMEKTİR.

MÜKEMMELLİK NEDİR?

87

1. SONUÇLARA YÖNLENDİRME

2. MÜŞTERİ ODAKLILIK

3. LİDERLİK VE AMACIN TUTARLILIĞI

4. SÜREÇLER VE VERİLERLE YÖNETİM

5. ÇALIŞANLARIN GELİŞTİRİLMESİ VE KATILIMI

6. SÜREKLİ ÖĞRENME, YENİLİKÇİLİK VE İYİLEŞTİRME

7. İŞBİRLİKLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ

8. TOPLUMSAL SORUMLULUK

KAVRAMLAR

88

Kavram

Mükemmellik, ilgili tüm paydaşların gereksinmelerinin

dengelenmesine ve karşılanmasına bağlıdır. (Paydaş terimi çalışanları,

müşterileri, tedarikçileri ve genel olarak toplumu kapsamaktadır.)

1. SONUÇLARA YÖNLENDİRME

Başlıca Yararları

• Tüm paydaşlar için katma değer yaratmak

• Sürdürülebilir uzun vadeli başarı

• Karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler

• Tüm paydaşlarla ilişkili ölçümler

89

Kavram

Ürün ve hizmet kalitesini en son noktada değerlendirecek olan

müşteridir. Müşteri bağlılığını sağlamanın, müşteriyi elde tutmanın ve

memnuniyeti elde etmenin en iyi yolu mevcut ve potansiyel müşterilerin

gereksinimlerine net bir biçimde odaklanabilmektir.

2. MÜŞTERİ ODAKLILIK


• Müşteri için nasıl değer üretileceğinin açık bir biçimde anlaşılması

• İşlem maliyetlerinin en aza indirgenmesi

• Uzun vadeli başarı

90

Kavram

Bir birimin liderinin davranışları birim içinde amacın berraklığını,

birliğini sağlar ve hem birimin hem de çalışanların Mükemmelliğe

erişebilecekleri ortam yaratır.

3. LİDERLİK VE AMACIN TUTARLIĞI


Çalışanlarının kararlılık ve etkinliklerinin en üst düzeye çıkarılması

Birimin yönünün açıkça bilinmesi

Müşteri önünde saygın bir konum

Tüm faaliyetlerin yapılandırılmış ve sistemetik bir süreç içinde, birim

çapında uyumlu ve yaygın bir biçimde yürütülmesi

91

Kavram

Birim en iyi performansını;

•Birbiri ile ilişkili tüm faaliyetler anlaşıldığı,

•Sistematik bir biçimde yönetildiği,

•İşlemleri ve planlanan iyileşmeleri ilgilendiren kararlar paydaşların görüşlerini

kapsayan güvenilir bilgilere dayanılarak alındığı zaman gösterirler.

4. SÜREÇLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM


Arzu edilen sonuçlara odaklanılması

Çalışanların ve kaynakların en üst düzeyde değerlendirilmesi

Sonuçların tutarlılığı ve değişkenliklerin kontrol altında tutulması

Gerçekçi hedefler saptama ve stratejik yönlendirmeye ilişkin

olarak verilere dayalı yönetim

92

“ÖLÇEMEDİĞİNİZ ŞEYİ

YÖNETEMEZSİNİZ,

GELİŞTİREMEZSİNİZ”

93

Kavram

Bir kurumun çalışanlarının potansiyelinin tam olarak yaşama

geçirilmesi için paylaşılan değerler ile bir güven ve yetkilendirme

kültürünün olması gerekir. Böyle bir ortam herkesin katılımını sağlar.

5. ÇALIŞANLARIN GELİŞTİRİLMESİ VE KATILIMI


En üst düzeyde katılım, olumlu tavırlar ve yüksek moral

En iyi elemanların kuruma kazandırılması

Bilgi birikiminin etkin paylaşımı

Çalışanlara öğrenme ve yeni beceriler geliştirme

fırsatlarının sağlanması

94

Kavram

Birimin performansı;

•Bilgi birikimi,

• Sürekli öğrenme,

•Yenilikçilik ve iyileştirme kültürü içinde yönetilirse ve paylaşılırsa, en üst noktasına

çıkar.

6. SÜREKLİ ÖĞRENME, YENİLİKÇİLİK VE İYİLEŞTİRME


Kurumsal çeviklik

Maliyetlerde azalma

Fırsatların görülmesi

Performansın en iyi düzeye çıkarılması

Tüm çalışanların günlük çalışmalarında önlemeye dayalı iyileştirme faaliyetleri

95

Kavram

Bir kurumun en iyi performansını ortaya koyması;

*İşbirliği yaptığı kurumlarla güvene,

* Bilgi birikiminin paylaşılmasına,

* Bütünleşmeye dayalı,

* Karşılıklı yararlar sağlayan ilişkiler kurmasına bağlıdır.

7. İŞBİRLİKLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ


Tüm taraflar için değer yaratma becerisi

Sürekli ilişkiler sayesinde rekabet üstünlüğü elde etme

Kaynaklar ve maliyetler konularında sinerji yaratılması

96

Kavram

Kurumun ve çalışanlarının uzun vadeli çıkarlarının korunması

* Etik bir yaklaşımın benimsenmesine,

* Genel olarak toplumun beklentilerinin ve

* Var olan düzenlemelerin aşılmasına bağlıdır.

8. TOPLUMSAL SORUMLULUK


Kurumun saygınlığı artar, performansı yüselir

ve değeri artar.

Toplum bilinci, güvenlik, başkalarına ve kendine

güven gelişir.

97

MÜKEMMELLİĞE ERİŞMEK

TOPLAM KALİTE KONUSUNDA KARARLI OLMAYI,

KAVRAMLARIN BENİMSENMESİNİ

VE

KAVRAMLARI YAŞAMA GEÇİREREK BAŞKALARINA

ÖRNEK OLMAYI GEREKTİRİR.

Mükemmellik Yolunda Başarılı Kuruluşların

Bazı Özellikleri

1. Tüm çalışanlarda ortak anlayış ve vizyonu kavrayış

2. Sürekli ve iyi bir değişim yönetimi

3. Kuruluşa bağlı çalışanlar ve diğer paydaşlar

4. Aşağıdan yukarı sağlıklı bilgi ve fikir akışı

5. Verilerin etkili ve verimli kullanımı

6. Yaşamın bir parçası olmuş bir yenilikçilik/yenileşim anlayışı

7. Sürekli iyileştirme anlayışını körükleyen gurur ve heves

8. Başka kuruluşlara göre üstünlükler içeren bir kurum kültürü

9. Tüm paydaşlarla ilgili alanlarda sürekli mükemmel sonuçlar

99

Özdeğerlendirme

Bir kurumun faaliyetlerini ve bu faaliyetler sonucunda elde ettiği performans sonuçlarını; performans mükemmelliğini esas alan bir modeldeki kriterlere göre kıyaslayarak, kapsamlı, sistematik ve düzenli bir şekilde gözden geçirilmesidir.

100

Bir kuruluşun bir modele göre kuvvetli ve eksik yönlerinin öğrenilmesidir.

Kuruluşun fotoğrafını çekmektir.

Etkili ve iyi bir eğitim aracıdır.

Zamana bağlı bir süreçtir.

İçe dönük bir değerlendirmedir.

İlerlemek için bulunduğumuz durumu gösteren bir araçtır.

Kendi kendine teşhistir.

Ödül-ceza mekanizması değil, daha iyi nasıl yapma fırsatını

yakalamadır.

ÖZDEĞERLENDİRME NEDİR?

KRİTERLER BELİRLENMİŞ OLMALIDIR.

(Kurumlar bu kriterleri kendileri belirleyebilirler ya da kriterleri belirlenmiş

bir modeli kullanabilirler)

ÖLÇME ALANLARI TESPİT EDİLMELİDİR

BAŞARI STANDARTLARI TANIMLANMALIDIR KRİTERLERİN NASIL

ÖLÇÜLECEĞİ TESPİT EDİLMELİDİR.

(Ölçme araçları ve ölçme yöntemi)

ÖLÇME- DEĞERLENDİRMENİN KİMLER TARAFINDAN YAPILACAĞI

PLANLANMALIDIR.

ÖZDEĞERLENDİRME YAPABİLMEK İÇİN;

102

Kurumsal Özdeğerlendirme Artık Bir

Zorunluluktur.

Bir zincirin kuvveti en zayıf halkasının

dayanıklılığına bağlıdır. Zayıf halkaların sürekli

kuvvetlendirilmesi zincirin kuvvetini artırır.

103

Bir zincirin kuvveti en zayıf halkasının

dayanıklılığına bağlıdır. Zayıf halkaların sürekli

kuvvetlendirilmesi zincirin kuvvetini artırır.

MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ MODELİ

GENEL YAPISI

104

1-Liderlik:

2-Okul-Kurum Planı:

3-İnsan Kaynakları Yönetimi:

4-Maddi Kay. İş Birliklerinin ve Bilgi Birikiminin Yönetimi:

5-Süreçler:

6-Öğrenci ve Veli İle İlgili Sonuçlar

6-a Memnuniyet Sonuçları

6-a-1 Öğrenci Memnuniyeti Algı Sonuçları

6-a-2 Veli Memnuniyeti Algı Sonuçları

6-a-3 İşletme Memnuniyeti

6-b Hizmetten Yararlananlar ile İlgili Performans Sonuçları

7- Çalışanlarla İlgili Sonuçlar

7-a Çalışan Memnuniyeti Algı sonuçları

7-b Çalışan Memnuniyeti İle İlgili Performans Sonuçları

8- Toplumsal Sosyal Sorumlulukla ilgili Performans Sonuçları

9-a Finansal Sonuçlar

9-b Temel Performansa İlişkin Diğer Sonuçlar

105


GENEL YAPISI

1e 1d Liderlik

Okul/Kurum Planı

İnsan Kaynakları

Yönetimi

Maddi Kaynakların, Bilgi

Birikiminin ve

İşbirliklerinin Yönetimi

Süreçler

1c 1b

1a

5e 5d

5c 5b

5a

106

6b 6a

9b 9a

6 ÖĞRENCİ, VELİ VE

HİZMETTEN YARARLANANLAR İLE

İLGİLİ SONUÇLAR

9 FİNANSAL VE TEMEL

PERFORMANS SONUÇLARI

Olumlu eğilimlerin varlığı

Hedeflere erişim

Sonuçların okul/kuruma ait olması

Karşılaştırma (İl Ortalamaları, Türkiye Ortalaması ve En İyilerle)

Kriter göstergelerinin tamamını kapsaması

Alanla ilgili olanları kapsaması


GENEL YAPISI

107

DEĞERLENDİRME SONUCUNDA İKİ TEMEL SONUÇTAN BİRİNE

ULAŞILIR:

Kriterin alt göstergesi

1.

2.

…

1- İYİLEŞTİRMEYE AÇIK ALANDIR (İAA)

veya

2- KUVVETLİ YÖN (KY) dür.

108

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

“KAIZEN”

109

Kai: İyi

Zen: Değişim

Kaizen Kavramı

Kaizen :Japonca “iyiye doğru değişim “anlamına gelir.

Kaizen’in baş sloganı; “En iyi, iyinin düşmanıdır”

110

Kaizen’in Ortaya Çıkışı

Savaş sonrası Japonya fakir düşmüş bir ülkeydi. İleri teknolojileri

üretecek ya da satın alabilecek ekonomik güce sahip değildi. Bu gerçeğin

yanında, Japon halkının gelenekleri ve yaşam tarzı da eklenince,

Japonların küçük ama sık gelişme adımlarına dayanan Kaizen anlayışı

ortaya çıktı. Bu felsefeyi ilk ortaya koyan kişi Masaakiİmai olarak bilinir.

111

Kaizen’in temeli: Sorunları saklamamaktan geçer.

Kaizen’in amacı: Geçici önlemlerle o günü kurtarmak değil,

kalıcı çözümlerle yarını kurtarmaktır.Sürece öncelik tanıyan

bir yönetim anlayışı vardır.

112

Kaizen Anlayışı

Sürekli iyileştirme felsefesi” basitleştirme-otomatik hale getirme-

birleştirme” üçlüsünden oluşmaktadır.

Basitleştirme; Her türlü karmaşık olguları üyelerinin anlayıp

kavrayabilecekleri şekle dönüştürmedir.

Otomatik hale getirme; Kazanılan her yeniliğin ve iyileştirmelerin yeni bir

davranış kalıbı içinde tekrarlanması (kültüre dönüştürülmesi)yeni bir

iyileştirme gerçekleştirene kadar korunması anlamına gelir.

Birleştirme;Ekiplerce beyin fırtınası sayesinde gerçekleştirin teknik

bilgileri daha ileri bir iyileştirme için sentezleştirme ifade eder.

113

Sürekli İyileştirme İçin Gereken 3 Temel Koşul

1)Mevcut durumu yetersiz bulmak: Sistem kusursuz çalışabilir ama

bilim ve teknolojideki gelişmeler ya da müşteri beklentileri nedeniyle

geliştirilmesi gerekebilir.

2)İnsan faktörünü geliştirmek: Her şeyi yapan "insan"dır. İnsan

kaynağı bir kuruluş için en değerli varlıktır. Bireyin kendini geliştirmesi

sağlanmazsa işletmenin gelişmesi de sağlanamaz.

3)Problem çözme teknikleri: Sorunu çözebilmek için öncelikle

sorunun nedenini çok iyi belirlemek ve bir daha çıkmamak üzere

ortadan kaldırmak gerekir.

114

Kaizen’in Problem Çözmede 7 Temel Prensibi

1. Problemi kabul edin.

2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.

3. Önce “kendi" problemlerimize bakın, "onlarınkine" değil.

4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.

5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı

olarak yürütün.

6. Planla, uygula, kontrol et, önlem al (PUKÖ) çevrimini izleyin.

7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.

115

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

PLANLA UYGULA

ÖNLEM AL KONTROL ET

KAİZEN

KLASİK

YAKLAŞIM

-BİREYSEL

ÖNERİLER

-KALİTE

ÇEMBERLERİ

-PROBLEM ÇÖZME

TEKNİKLERİ

-MÜŞTERİ

GERİBESLEMELERİ

116

MEB KALİTE ÖDÜL SÜRECİ

117

MEB TKY ÖDÜL SÜRECİ

Millî Eğitim Bakanlığı Eğitimde Kalite Yönetim Sistemi

Yönergesi Ocak 2014/2676 tarihli tebliğler dergisinde (Strateji

Geliştirme Başkanlığı'nın 31/12/2013 tarihli ve 99074258/10.04/

4083213 sayılı onayı) yayınlanarak yürürlüğe konmuştur.

118

Yönergenin amacı; Millî Eğitim Bakanlığı merkez, taşra ve

yurt dışı teşkilatına bağlı kurumlarda, eğitimde kalite yönetim

sisteminin kurulmasına ve sistemin emsallerine göre üstün

başarı gösteren kurum ve ekiplerin ödüllendirilmesine ilişkin

usul ve esasları düzenlemektir.

Öğrenci, Veli,

Hizmetten Yararlananlar İle

İlgili Sonuçlar

Çalışanlarla ilgili sonuçlar

Planlama

İnsan

Kaynakları

Yönetimi

Maddi

Kaynakların

ve Bilgi

Birikiminin

Yönetimi

Süreçler

1) Yönetsel

Süreçler

2) İşlevsel

süreçler

•Öğrenci İşleri

•Personel İşleri

•Öğretim İşleri

•Eğitim İşleri

•İşletmecilik

GİRDİLER

Toplumsal-

Sosyal Sorumluluk ile İlgili Sonuçları

İŞLEMLER L

ide

rlik

YENİLİKÇİLİK ve ÖĞRENME

Millî Eğitim Bakanlığı Eğitimde Kalite Ödülü Modeli SONUÇLAR

Finansal

Sonuçlar

ve

Temel Performans

Sonuçları

120

Okul ve Kurumların Görev ve Sorumlulukları

MADDE 6 (1) Kurumlar, yılda bir kez model kriterlerini esas alarak öz değerlendirme yapar. (2) Kurumlar, öz değerlendirme sonucu ortaya çıkan iyileştirme konularını, stratejik planı da dikkate alarak öncelikli olarak iyileştirir.

121

(3)Bakanlığa bağlı her derece ve türdeki örgün ve yaygın

eğitim kurumları, bu Yönerge’de açıklanan rapor formatına uyarak

hazırlayacakları kurum ya da ekip başvuru raporu ile en az bir

kategoride eğitimde kalite ödülü sürecine katılır.

(4)Model değerlendirme kriterleri, gelen talepler ve alınan

geri bildirimler doğrultusunda Başkanlıkça güncellenir.

122

Ödül Kategorileri

Yılın kaliteli kurumu Yılın kaliteli ekibi

Temel eğitim kurumlarıTemel eğitim kurumları

Genel ortaöğretim kurumlarıGenel ortaöğretim kurumları

Mesleki ve teknik eğitim kurumlarıMesleki ve teknik eğitim kurumları

Öğrencisiz kurumlar Öğrencisiz kurumlar

123

ÖDÜL KATEGORİLERİ

MADDE 7

(1) Eğitimde Kalite Yönetim Sistemi uygulamalarında başarı gösteren kurumlar, yılın kaliteli kurumu ve yılın kaliteli ekibi ödülü olmak üzere iki kategoride ödüllendirilir.

124

(2) Yılın kaliteli kurumu kategorisinde;

•Temel Eğitim Kurumları •Genel Ortaöğretim Kurumları •Mesleki ve Teknik Eğitim Kurumları •Öğrencisiz Kurumlar olmak üzere dört alt kategori oluşturulur.

125

RAPOR YAZIMI

126

Yılın Kaliteli Kurumu Kategorisi

Girdi Kriterleri Değerlendirme Boyutları

127

GİRDİ KRİTERLERİ DEĞERLENDİRME MANTIĞI Değerlendirme Mantığı

Tasarım

Mevzuata uygunluk

Yaklaşımın anlaşılır bir temele dayanması

Yaklaşımın paydaşların gereksinimlerine odaklanması

Bütünleşik

Yaklaşımın strateji ile uyum içinde olması

Uygulama ve Sistematiklik

Yaklaşımın ilgili alanlarda uygulanması

Yaklaşımın zamanında, yapısal ve gerektiğinde ilgili alanlarda değişikliklerin yönelebileceği biçimde

yayılması

Ölçme

Yaklaşımın ve yayılımın verimliliğinin ve etkililiğinin düzenli olarak ölçülmesi

Seçilen ölçümlerin uygunluğu

Öğrenme

Öğrenme faaliyetlerinin, kurum içi ve dışı iyi uygulamaların ve iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi

amacıyla kullanılması

İyileştirme ve Yenileşim

Ölçme ve öğrenme sonuçlarının; iyileştirmelerin belirlenmesi önceliklendirilmesi, planlanması ve

uygulanması amacıyla kullanılması

Yaratıcılık çabalarının sonuçlarının değerlendirilmesi, önceliklendirilmesi

128

Yılın Kaliteli Kurumu Kategorisi

Sonuç Kriterleri Değerlendirme Boyutları

129

SONUÇ KRİTERLERİ DEĞERLENDİRME MANTIĞI Değerlendirme Mantığı

Sayısal Sonuç

Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 yıllık /periyot sonuç var

Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık /periyot sonuç var

Sonuçların okul/kuruma ait olması

Bütünsellik-Yaklaşımdan Kaynaklanma

Sonuçların zamanında gerçekleşmiş, güvenilir ve doğru olması

Girdilerle sonuçların anlaşılır şekilde ilişkilendirilmesi

Hedef

Hedefin belirlenmiş olması

Hedefe erişme

Hedef uygunluğu

Eğilim

Olumsuz eğilimlerin varlığı

Olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi performansın sürdürülmesi

Karşılaştırma

Temel sonuçların dış kurum sonuçlarıyla karşılaştırılması

Kurum sonuçlarının karşılaştırma verilerine göre iyi durumda olması

Sürdürülebilirlik

Sonuçların uygun biçimde kırılımlandırılmış olması

Mevcut kanıtların, olumlu performansın gelecekte de sürdürülebileceğine ilişkin güven vermesi

130

EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ EKİP RAPORU PUANLAMA MATRİSİ K

rite

r Sı

ra

No

DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ Kriter Puanı

1

Seçilen problemin / iyileştirme konusunun okul/kurum için önem derecesi (Özdeğerlendirme ile ilgisi, paydaş şikayet veya isteklerinde yer alması, stratejik plân ile ilişkisi)

10

2 Seçilen problemin / iyileştirme konusunun okulun/kurumun misyonu ile ilişkisi (ana hizmet, destek hizmet)

10

3 Problemin/iyileştirme konusunun tanımlanmasındaki yeterlilik ile Problem çözme/kalite geliştirme tekniklerinin doğru ve yerinde kullanılma derecesi

15

4 Problemin çözüm seçeneklerinin /iyileştirme adımlarının belirlenmesi, seçimi ve iyileştirme adımlarının uygulanması için yapılan plânlama

12

5 Belirlenen hedeflerin gerçekleşme derecesi / problemin çözümünde ya da iyileştirme çalışmasındaki başarı

18

6 Çözümün ya da iyileştirmenin okula / kuruma, hizmet götürülen kesime, çalışana vb. sağladığı katma değer

17

7 Ekip ruhunun çalışmalardaki etkisi 8

8 Problemin çözümünde / iyileştirmedeki orijinallik (etki gücü ve özgünlük), başka kurumlar/okullar için örnek ve model olma özelliği

6

9 İyileştirmenin sürdürülebilirlik özelliği 2

10 Yapılan çalışmanın raporlama kalitesi 2

TOPLAM PUAN 100

131

EĞİTİMDE SÜREÇ YÖNETİMİ

132

SÜREÇ NEDİR?

“Aralarında birlik olan

veya belli bir düzen

veya zaman içinde tekrarlanan,

ilerleyen, gelişen olay

ve hareketler dizisi”

TDK

133

SÜREÇ NEDİR?

Girdiler Çıktı

Geri Bildirim

Süreç

Amaçlanan bir çıktı’yı elde edebilmek için,

kullanılan çeşitli girdiler üzerinde katma değer

oluşturan faaliyetler olarak tanımlanabilir.

134

SÜREÇ NEDİR?

Süreç, çeşitli girdilerden istenen çıktının üretilmesi

yoluyla katma değer oluşturan aktiviteler dizisidir.

(EFQM tanımlaması)

Süreç, girdileri çıktılara dönüştüren, karşılıklı

iletişimli ve etkileşimli aktiviteler zinciridir

(ISO 9000:2000 tanımlaması)

135

SOPA İŞLEM BASTON

ÇIKTI SÜREÇ

136

• Binalar

• Ekipman

• Öğrenciler

• Öğretmenler

• Vb

• Öğretim Yöntemleri

• Öğrenci Motivasyonu

• Öğretim Saati

• “Çalışma süreleri”

• Vb

• Mezun sayısı

• Sınav sonuçları

• Sınav sonuçları

• Üst Öğrenime Yer.

• İşe Yerleşme

ÖNEMLİ

Girdiler: Süreç: Çıktılar:

136

137

Kalite yolculuğu uzun ve zamanla neticesi

alınacak bir yolculuktur. TKY ise mevcut kurum

kültürünü, bakış açısını, yönetim anlayışı ile

uygulamaları sorgulamayı ve değiştirmeyi

öngörmektedir. İstenilen kaliteye ulaşmak,

sabırla süreç için gerekli alt yapı ve kültürü

oluşturarak devam etmeyi gerektirmektedir.

SÜREÇ YÖNETİMİ: NEDEN?

138


Okul/Kurumlarda yürütülen işler birbiriyle

ilişkili bir çok süreçten meydana gelmektedir.

Süreç; kaynakları işleyip onlara bir katma

değer kazandırarak ürün ya da hizmet olarak

çıktı haline getiren işlemler dizisidir.

139


• Okullun/Kurumun önceliklerine odaklanabilmek.

• Ben yerine biz ilişkisini geliştirmek.

• Hizmeti alana odaklanmış yönetim anlayışını

geliştirmek.

• Kaynakları daha etkin kullanmak.

• Hızlı karar alabilmek.

• Sorumlulukları net olarak tanımlamak.

140

1-Süreçlerin tanımlanması

2-Süreçler arası ilişkilerin çözümlenmesi

3-Süreç sahiplerinin belirlenmesi ve

4-Süreç performansını ölçmek için kriter ve

standartların belirlenmesi

SÜREÇ YÖNETİMİ KONULARI

141

Dönüştürme

Tekrarlanabilirlik

Ölçülebilirlik

Kontrol Edilebilirlik

SÜREÇİN TEMEL ÖZELLİKLERİ

142

Dönüştürme

Süreçlerde yapılan faaliyetler sonucu;

GİRDİLER ÇIKTILARA DÖNÜŞÜR

Bu dönüşüm;

Fiziksel Dönüşüm (hazırlanan eğitim materyali)

Konumsal Dönüşüm (öğrenci taşıma)

Değersel Dönüşüm (döner sermaye geliri, kermes geliri)

Bilgisel Dönüşüm (öğrencinin kazandığı, bilgi, beceri,

davranış,tutum ve değerler, kurum kültürü, stratejik plan vb. )


143

Tekrarlanabilirlik Bir sürecin belirli periyotlar ile tekrar etmesidir. Bir defaya mahsus yapılan işler/projeler süreç değildir.


144

Kontrol Edilebilirlik

Çıktılardaki farklılıkları en aza indirerek

hedeflenen sonuçlara ulaşma

durumudur.

Süreçler sistematik olarak yönetilemiyorsa değişkenlik artar.

Değişkenliğin fazla olması RİSK

Değişkenliğin az olması İSTİKRARDIR


145

BİR NOT…

Değişkenliği azaltılmış ve hedeflenen

Sonuçların elde edildiği süreçler,

iyi yönetilen süreçlerdir.

Okullar açısından değişkenliğin azaltılması, başarısız

öğrenci ve sınıfların başarısının arttırılması, başarılı

öğrenciler ve sınıfların ise daha başarılı duruma

getirilmesidir.


146

Hizmet Alanlar: Süreçte yapılan faaliyetler sonucu

ortaya çıkan çıktıların kullanıcısı/yararlanıcısı olan kişi

veya kurumlar müşteridir.

Çıktılar: Girdilerin birtakım işlemlerden geçirilmesi

sonucu ortaya çıkan ürün ve hizmetlerdir. Çıktılar,

girdilerin dönüşüme uğraması halidir. Bu dönüşüm

sonucunda oluşan çıktılar, süreç müşterilerinin taleplerini,

ihtiyaç ve beklentilerini karşılar.

Bir sürecin çıktısı; bir başka sürecin girdisi olabilir.

SÜREÇİN ÖĞELERİ

147

Girdiler: Sürecin çıktılarını ortaya çıkarmak için

yapılan işlemler sırasında kullanılan malzeme, bilgi,

araç-gereç ve kaynaklardır. Süreçte yapılan faaliyetler

sonucunda girdiler istenen çıktılara dönüştürülür.

Kaynaklar: Girdilerin çıktıya dönüştürülmesi

sırasında kullanılan, kendisi dönüşmediği halde

dönüşüme katkı sağlayan öğelerdir.


148

Tedarikçiler: Sürecin girdilerinin sağlayıcılarıdır. Tedarikçiler de

müşteriler gibi iç ve dış tedarikçiler olarak sınıflandırılabilir. Dış

tedarikçiler, okul dışından gelen girdilerin sağlayıcılarıdır. İç

tedarikçiler ise okul içindeki kişiler veya diğer süreçlerdir.

Faaliyetler: Sürecin amacına ulaşmak, hedef ve performansını

gerçekleştirmek, istenen çıktıları elde edebilmek için yapılması

gereken işlerdir. Sürecin her faaliyetinin bir çıktısı ve/veya bir

sonucu vardır.

Bazı faaliyetlerin sonucunu, bir sonraki faaliyet girdi olarak

kullanırken, bazıları ise sürecin nihai çıktısını oluşturur.


149

Ölçümler: Ölçümler, amaçlanan çıktının

elde edilip edilmediğine, müşterilerin

taleplerinin, ihtiyaç ve beklentilerinin

karşılanıp karşılanmadığına karar vermek

için yapılan işlemlerdir.


150

Ortaokulumuzda 5. sınıflarımız için fen

bilgisi öğretim süreci olduğunu kabul

edelim.

Bu sürecimizi şema üzerinden “süreç

ilişkisini” tanımlamaya çalışalım …

Bir Örnek;

151

Türkçe Resim-iş Matematik

4.Sınıf

S.Bil. 5.Sınıf Sosyal Bil.

Öğretim Süreci

152

Türkçeyi

Doğru

kullanma

Renkleri

tanıma

Oran

ve orantı

Uzunluk

Ölçüleri

ÖĞRENME

ÖĞRETME

FAALİYETİ

Bilgi

Beceri

Davranış

Türkçe Resim-iş Matematik 4.Sınıf S.Bil. 5.Sınıf Sosyal Bil.

Öğretim Alt Süreci

Har

ita

Üze

rin

de

Ve

rile

n B

ir U

zun

luğu

n

Ge

rçe

k U

zun

luğu

nu

Ölç

me

Be

ceri

si

GİRDİ GİRDİ GİRDİ GİRDİ

Tü

rkçe,

Mate

mati

k, R

esim

-İş,

4.S

ınıf

So

syal

Bil

gil

er

Ders

leri

ve Ö

ğre

tmen

leri

İŞLEM Tedarikçi

153

Okulun var olma nedeni ile ilgili olan rehberlik,

sosyal - kültürel, sportif etkinlikler, kurslar ve eğitim

öğretim faaliyetleri ile ilgili süreçler

HİZMET SÜREÇLERİDİR.

OKULLARDA SÜREÇ YÖNETİMİ VE SÜREÇLERİN

SINIFLANDIRILMASI

154

Hizmet süreçlerinin gerçekleşmesini sağlayan,

bilgi kaynakları,teknoloji, bütçe ve finans, bina,

donanım, malzeme, araç-gereç ve insan

kaynakları ile ilgili süreçler

DESTEK SÜREÇLERİDİR


SINIFLANDIRILMASI

155

Misyon, vizyon belirleme, strateji geliştirme;

sistem geliştirme ve yönetme gibi tüm süreçlerin

ortak amaçlara yönelmesini, gerekli sistemlerin

kurulmasını ve yönetilmesini sağlayan bu

kapsamdaki süreçler de YÖNETSEL

SÜREÇLERDİR


SINIFLANDIRILMASI

156

Okullarda stratejik planın hazırlanması

2010 yılından itibaren yasal zorunluluk haline gelmiştir.

Stratejik planın uygulanabilmesi ise süreçler aracılığıyla

gerçekleştirilir.Süreçler, stratejik amaçların, hedeflerin

ve faaliyetlerin gerçekleştirilmesini,izlenmesini,

değerlendirilmesini ve sistematik olarak iyileştirilmesini

sağlayacaktır.

OKULLARDA SÜREÇ YÖNETİMİ

157


STRATEJİ İLİŞKİSİ

Amaç, Strateji,

Hedef ve Faaliyetler

Süreçler

Kararlılık

• Okul Başarısı

• Mezun istihdam oranı

• Tercih edilme oranı

• Veli / öğrenci

memnuniyeti

• Doluluk oranı

• Bütçe gerçekleşme

oranı

• ….

Sonuçlar

Liderler değişime inanmalı,

Çalışanlar değişimi

benimsemeli

ve değişime katılımları

sağlanmalıdır

158

OPER

ASYO

NEL

SÜRE

ÇLER

YÖ

NETS

EL V

E DES

TEK

SÜRE

ÇLER

Stratejik

Planlama

Eğitim

Öğretim

Sosyal,

Kültürel ve

Sportif

faaliyetlerin

Yönetilmesi

Müşteri

İlişkilerinin

Yönetilmesi

Çalışanların Geliştirilmesi ve Yönetilmesi

Bilgi Kaynaklarının Yönetilmesi

Fiziksel Kaynakların Yönetilmesi

Finansal Kaynakların Yönetilmesi

İşbirliklerinin Yönetilmesi

Sürekli İyileşme ve Değişimin Yönetilmesi

Bir Okul Süreç Örneği

159


Ben stratejik planı yapsam fakat süreçlerimi tanımlamasam TKY olmaz mı? Okulun stratejik önceliklerini belirlemişsem, göstergelerini yazmışsam bir de eylem planı hazırlarsam süreçlerle yönetime ne gerek var? Okullarda belli bir sayıda süreç olmak zorunda mı? Stratejik planda performans göstergesi var. Süreçlerde var. Bir de model de var. Bunların hangilerini kimler takip edecek, ölçecek değerlendirecek?

TEŞEKKÜRLER

YÖNETİCİLİK FORMASYONU

KAZANDIRMA EĞİTİMİ


MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI İzmir İl Milli Eğitim Müdürlüğü...

Documents

Transcript of MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI İzmir İl Milli Eğitim Müdürlüğü...