Methode stratégique
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La méthode « Jarrosson »
Le non plan stratégique type
• Nous voulons être les leaders de… • Nous voulons nous différencier de nos concurrents.
• Nous voulons mettre le client au centre de l’entreprise.
• Nous voulons être toujours plus innovants. • Nous visons toujours plus d’excellence.
Les énoncés ci-dessous masquent souvent sous des grands mots l’absence de réflexion stratégique.
La posture du stratège
• Modestie • Réalisme
• Cohérence • Articulation de la réflexion et de l’action • Articulation de l’intuition et de l’analyse
La stratégie commence par une posture personnelle qui comprend les points suivants.
Le jeu et le joueur
Zidane n’a jamais été sélectionné dans l’équipe de France de rugby. Toutes les entreprises ne jouent pas au même jeu.
La première étape de l’analyse stratégique suppose donc de comprendre les règles du jeu de son métier.
Les facteurs-clés de succès qui formalisent ces règles du jeu ne sont pas les mêmes pour tous les métiers.
Avant de jouer, il faut savoir à quel jeu on joue.
L’effet d’échelle
L’effet d’échelle est la possibilité de baisser le prix de revient final quand ont augmente les quantités produites. Il est dû aux quatre causes suivantes :
1) la division du travail, 2) la puissance d’achat, 3) la recherche et développement, 4) la marque.
La première règle du jeu à connaître est l’existence ou pas d’effets d’échelle dans le métier.
La logique de la différenciation
La différenciation se constate par un prix de vente plus élevé. Une différence n’est une différenciation que si elle est vendue au client.
La différenciation est fondée sur la représentation des clients qui peut être structurée par un compétiteur.
Le potentiel de différenciation, par contre, est un facteur externe, une figure imposée du marché.
La deuxième règle du jeu à expliciter est de savoir si le métier relève d’une logique de différenciation ou pas.
La grille des métiers
Fragmentés
Concentrés
Spécialisés
Impasse concurrentielle
Fort potentiel de différenciation
Faible potentiel de différenciation
Faible effet d’échelle
Fort effet d’échelle
La grille ci-dessous explicite les quatre types de métiers.
La grille des métiers
Fort potentiel de différenciation
Faible potentiel de différenciation
Faible effet d’échelle
Fort effet d’échelle
Métier et style de management
Management de l’intelligence et de la créativité Innovation Incarnation de la différenciation
Gestion des processus Maîtrise des coûts Planification et correction des écarts
Management de la créativité et de l’innovation Réactivité des décisions Gestion des contradictions et de la diversité des équipes
Gestion des coûts Explicitation des procédures Gestion de la relation client
Fort potentiel de différenciation
Faible potentiel de différenciation
Faible effet d’échelle
Fort effet d’échelle
Chaque métier relève d’une forme de management qui lui est propre.
Typologie du métier et management
Impasse concurrentielle
Concentrés Fragmentés Spécialisés
Gérer les effets d’échelle
Non Oui Non Oui
Faire de la différenciation
Non Non Oui Oui
Gestion des coûts low cost
Oui Oui Non Non
Stratégie générique
Produire pas cher. Vendre cher ou pas cher selon la protection
Produire pas cher Vendre pas cher
Vendre cher Produire pas cher (mais pas low cost). Vendre cher
Mode de gestion Par les coûts et par les processus
Par les processus Par l’innovation Par les processus, l’innovation et la marque
Type de dirigeant Gestionnaire de coûts Gestionnaire de processus
Porteur de différenciation
Gestionnaire de processus et porteur de différenciation
Les facteurs-clés de succès génériques
Impasse concurrentielle
Fragmenté Spécialisé Concentré
ü Couverture géographique ü Maîtrise des coûts et de la logistique ü Relations personnalisées avec les clients ü Formalisation du processus commercial
ü Fiabilité et innovation ü Marque ü Services annexes ü Technicité commerciale conviviale ü Logistique ü Gamme importante et variée
ü Fiabilité et innovation ü Marque ü Profondeur et largeur de gamme ü Services annexes ü Maîtrise des coûts ü Technicité commerciale et marketing ü Logistique ü Couverture géographique ü Organisation qui permet la standardisation des process et la personnalisation de l’offre
ü Maîtrise des coûts ü Technicité commerciale formalisée ü Logistique professionnelle
La typologie du métier permet de déterminer les facteurs-clés de succès génériques, à ne pas confondre avec les forces ni avec les
atouts.
L’évaluation des atouts et des attraits
Un atout est un point fort sur un facteur-clé de succès. On évalue donc ses atouts en évaluant ses points forts et ses points faibles sur les facteurs-clés de succès.
L’évaluation des attraits se fait à partir de l’évaluation de la rentabilité structurelle, de la croissance et de la récurrence des marchés.
Les atouts sont les atouts de l’entreprise, les attraits sont les attraits du marché.
La grille attraits - atouts
Dilemme
Vache à lait
Vedette
Poids mort
Attraits forts
Attraits faibles
Atouts faibles Atouts forts
L’évaluation des attraits et des atouts permet de constituer la grille attraits – atouts qui est déterminante pour les décisions stratégiques.
La grille attraits - atouts
Attraits forts
Attraits faibles
Atouts faibles Atouts forts
Les décisions stratégiques nominales
Décision stratégique nominale
Poids mort Abandonner (en biseau si cela rapporte encore)
Vache à lait Maintenir : investir moins que ce que cela rapporte
Vedette Développer : investir plus que ce que cela rapporte
Dilemme Acquérir les atouts si cela est possible. Sinon, s’allier ou abandonner
La position des segments dans la grille attraits – atouts permet une première formulation de ce que devraient être les décisions
stratégiques nominales.
Valeur ajoutée et valeur stratégique
La rémunération dans la chaîne de valeur ajoutée n’est pas juste, elle dépend de la détention d’une valeur stratégique (théorie de la valeur d’échange). Les composantes du rapport de forces dans la chaîne de valeur ajoutée :
1. La concentration relative des secteurs,
2. La détention d’actifs spécifiques (brevets, savoir-faire rares, qualité liée, etc.),
3. La détention d’une marque,
4. Le coût de transfert (vers un autre client ou un autre fournisseur).
Le deuxième grand volet de l’analyse est l’évaluation du rapport de forces dans la chaîne de valeur ajoutée (vis-à-vis des clients et des
fournisseurs).
Grille de Michael Porter
Facteurs technologiques
Menace des produits de substitution
Facteurs de comportements et
de mode de vie
Pouvoir de négociation des clients
Entreprise / concurrents
directs
Menace des nouveaux entrants
Pouvoir de négociation des
fournisseurs
Facteurs réglementaires
Facteurs économiques
Client des clients
Cette évaluation du rapport de forces dans la chaîne de valeur ajoutée est une utilisation pour l’entreprise de la formalisation de Michael
Porter.
La concentration relative des secteurs
La concentration relative des secteurs pèse sur la négociation entre client et
fournisseur par l’importance de chacun dans le chiffre d’affaires de
l’autre.
Le gagnant dans une négociation est celui qui a une bonne MESORE
(meilleure solution de rechange).
La taille donne en général une bonne MESORE. La détention d’actifs spécifiques
Un actif spécifique est un atout que les concurrents ne peuvent pas s’approprier : un brevet, un savoir-faire rare, un emplacement unique, etc.
Il peut permettre de renverser un rapport de forces.
Un enjeu important de la stratégie est de développer d’une part et de protéger d’autre part un actif spécifique. La stratégie est l’art de se
défendre.
La détention d’une marque La détention d’une marque permet d’atteindre le client final. Elle peut donc permettre de renverser le rapport de forces entre le fabriquant et le distributeur. Les stratégies de marque des fabricants ne sont pas de l’intérêt des distributeurs.
Le coût de transfert La logique du coût de transfert consiste à rendre coûteux pour le client la rupture de la relation commerciale. Le coût de transfert est un élément important de la rentabilité dans la durée. Il faut penser la relation commerciale à partir de cette notion de coût de transfert. Les coûts de transfert les plus efficaces sont liés à l’information que l’on détient sur les clients, aux emplacements, à des contraintes techniques.
Augmenter sa valeur stratégique
Prendre en compte les contraintes venues du client. Introduire dans son offre des indicateurs de valeur ajoutée. Faire coexister, en gérant l’information, standardisation et personnalisation. Faire produire la valeur par le client. Augmenter le rythme d’élaboration de nouvelles offres. Combiner de façon originale des besoins. Systématiser la prévention des erreurs Accumuler et utiliser l’information sur les clients.
Quelques pistes de réflexion pour augmenter sa valeur stratégique.
Les composantes de la rentabilité
RN / CP = (RN / CA) x [CA / (IN+BFR)] x [(CP+DF) / CP)]
Ø RN : Résultat Net Ø CP : Capitaux Propres Ø CA : Chiffre d’Affaires Ø IN : Immobilisations Nettes Ø BFR : Besoin en Fonds de Roulement Ø DF : Dettes Financières
La rentabilité des capitaux est le produit de trois ratios : le taux de marge, la rotation des capitaux et l’effet de levier.
L’analyse financière a pour objectif de définir les sources de rentabilité et le modèle financier de croissance.
Le taux de croissance autofinançable
TCA = [RN + DA)] / [IN + BFR]
Ø TCA : Taux de Croissance Autofinançable Ø RN : Résultat Net Ø DA : Dotation aux Amortissements Ø IN : Immobilisations Nettes Ø BFR : Besoin en Fonds de Roulement Ce taux indique la croissance que peut autofinancer l’entreprise avec ses résultats actuels et si l’actionnaire ne prend pas de dividendes.
Le taux de croissance autofinançable précise la croissance que peut autofinancer l’entreprise compte tenu de ses ratios financiers
Trois principes financiers
Sécurité : la durée de disponibilité des fonds doit être supérieure au délai de récupération des fonds Corollaire : les fonds propres servent à financer les paris sur l’avenir et les dettes servent à financer les avances sur recettes. Rentabilité : le taux de placement des fonds doit être supérieur au coût des capitaux.
Décision : il est plus important d’analyser l’impact d’une décision sur la trésorerie que sur le résultat.
Les indicateurs financiers Chiffres d’affaires (CA)
Valeur ajoutée (VA / CA)
Immobilisations nettes (IN)
Besoin en fonds de roulement (BFR)
Capitaux demandés (Cd = IN + BFR)
Capitaux propres (CP)
Dettes financières (DF)
Capitaux offerts (Co = CP + DF)
Levier d’endettement (LE = Co / CP)
Intensité capitalistique (IC = Cd / CA)
Dotation aux amortissements (DA)
Rentabilité d’exploitation (REX / CA)
Rentabilité nette (RN / CA)
Taux de croissance autofinançable TCA = (RN + DA) / Cd
Rentabilité des capitaux propres RN / CP
Les sept péchés capitaux de la stratégie
1. Raisonner par analogie, 2. Confondre force et atout,
3. Mixer la différenciation et le low cost, 4. Sous-investir sur une étoile,
5. Faire de la différenciation sans potentiel de différenciation,
6. Croire à des effets d’échelle fictifs, 7. Changer de métier avant de bien faire son métier.
Les erreurs stratégiques que l’on rencontre peuvent se ressembler, ce sont les péchés capitaux de la stratégie.