Orloge stratégique
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Chapitre 4:Les stratégies par domaine d’activité
1. Introduction
Stratégies au niveau des DAS
DAS: Sous partie de l’organisation à laquelle on peut allouer/retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de FCS
Les DAS ne sont pas l’apanage des grandes entreprises: Ex: université (1er cycle, doctorat, licence apprentissage, etc.) L’important est de s’adresser à des clients qui ont des besoins
(et donc nécessitent des ressources spécifiques)
2. L’identification des DAS et la segmentation stratégique Différent de la segmentation marketing (couples pdts/clients):
CT-LT (ressources) Niveau d’analyse différent (synergies, ressources employées, technologies, etc.)
CF. schéma Ex: plates-formes dans l’industrie automobile
Comment pratiquer une segmentation stratégique ? Risque: trop fin ou trop large Il faut que les produits partagent ensembles deux séries de facteurs.
Mêmes FCS Mêmes ressources nécessaires
Critères de segmentation internes-externes: Chaque DAS recouvre une chaîne de valeur indépendante
Marché-concurrent-technologie
Les critères de segmentation stratégique
Illustration 1.
La segmentation stratégique chez Valéo
Limites de la segmentation stratégique
Exercice subjectif et périlleux
Il faut s’interroger sur les conséquences du découpage retenu: En terme d’allocation de ressources (abandon d’activités
prometteuses) Cohérence avec les FCS
Découpage non définitif: Fusion des DAS en un seul (Ex:PDA et mobiles) Eclatement d’un DAS en plusieurs(Ex: Banque en ligne et
traditionnelle)
3. Les stratégies génériques
Elles permettent d’obtenir un avantage concurrentiel au niveau des DAS
2 options de base: Augmenter la valeur Réduire les prix
Horloge stratégique: spectre de stratégies à partir de ces deux options
L’horloge stratégique et les stratégies génériques
L’horloge stratégique: la stratégie de prix (s2)
Augmentation des volumes BCG
Externalisation des activités non efficaces en interne
France Telecom
Le problème réside dans la pérennité de cet avantage
Illustration 2
Les stratégies concurrentielles des constructeurs automobiles japonais en
Europe
L’horloge stratégique: Les stratégies de différenciation (s1 et s5)
Stratégie d’épuration: valeur inférieure/prix inférieur Ex: Lidl, électronique bon marché, Bic S’adresse aux clients qui valorisent surtout le prix
Stratégie de sophistication: valeur et prix supérieurs R&D: Haagen Das Marque:
Qualité: Mièle Démonstration: Levi’s Rôle social: Ben & Jerry’s
Illustration 3.
La stratégie d’épuration de easyJet
Le succès de la différenciation
Qui sont les clients ? lecteurs ou publicitaires? Clients stratégiques
Qu’est-ce qui est valorisé ? Piège de la sophistication à outrance
Qui sont les concurrents ?
Imitation et changements permanents Attention aux coûts !
Illustration 4.
Une stratégie de sophistication réussie : BMW
L’horloge stratégique: Les stratégies hybrides (s3)
Dilemme: réduire les prix tout en gardant une capacité d’investissement Repérer les capacités stratégiques et réduire la coût des autres
fonctions Ex: Free
Jouer sur les volumes, l’effet d’expérience et accepter des marges faibles
Ex: pénétration des automobiles japonaises
Évolution inéluctable du fait du progrès technique: Ex: Loi de Moore dans l’informatique L’entreprise est juste en avance sur la concurrence Nécessité d’innover en permanence
Illustration 5.
Free bouscule l’Internet français
Une stratégie supplémentaire: La stratégie de niche (ou de focalisation)
On pousse à l’extrême les stratégies 1 et 5, et on accepte e ne pas couvrir tout le marché Ex: Palaces, Luxe / vin en brique, transport autocars
On propose une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange réduite de la clientèle.
On choisit un marché étroit qui n’attire pas de grosses entreprises
Les ressources nécessaires doivent être spécifiques à ce marché (technologie propriétaire, réseau spécifique, etc.)
Des stratégies de différenciation et de prix peuvent exister dans la niche
Souvent choisit au départ par les entreprises
Peut ne pas mettre totalement à l’abris de la concurrence: Petites entreprises Grosses entreprises si actifs génériques
4. La conservation de l’avantage concurrentiel
Les stratégie de prix sans verrouillage
Garder de faibles marges (compensé par le volume?)
Guerre des prix gagnée
Exploiter des capacités spécifiques pour réduire les coûts Volumes Synergies Expérience
Segments de clientèle valorisant les prix bas
Profiter de la publicité des concurrents Ex: Bio/BA
Les stratégies de différenciation sans verrouillage
Rendre l’imitation difficile: Complexité Ambiguité Encastrement dans la culture
Ressources uniques Ex: Nutella
Ressources intransférables: Actifs spécifiques (réputation, marque) Coûts de transfert
Réinvestir les marges pour garder un temps d’avance Ex: Salomon
Le verrouillage du marché
Le standard assure un avantage durable mais n’set pas possible dans toutes les industries
Ce n’est parfois pas le meilleur (Qwerty /Apple OS-Qwerty)
Tactique: Avoir tôt une par de marché dominante Profiter de la rétroaction positive (ex: Fax, téléphone)
Ex: IBM/ Microsoft
Illustration 6.
Le verrouillage du marché
5. Compétition et collaboration
Les organisations peuvent s’allier pour sauvegarder leurs avantages concurrentiels
Bénéfique lorsque: Cts achat+ Cts transaction<Cts internes
Ex: Plates-formes dans l’automobile Groupes aériens
Utilité des alliances
Accroître le pouvoir de vente Ex: Création de partenariats de R&D pour créer des coûts de transfert
Accroître le pouvoir d’achat Ex: Grande distribution et centrales d’achat
Eviter les substituts Ex: Aspartame
Entrer sur de nouveaux marchés Ex: Internationalisation progressive
Le partage des tâches et des coûts Ex: internet
La satisfaction des parties prenantes Ex: actionnaires