Krízový manažment a konkurencieschopnosť pre malé a...
Transcript of Krízový manažment a konkurencieschopnosť pre malé a...
1 Úvod ............................................................................................................................ 7
2 Čo je krízový manažment? ....................................................................................... 9
2.1 Poslanie .......................................................................................................... 9
2.2 Ciele ............................................................................................................... 9
2.3 Základné pojmy, ktoré potrebujete poznať .................................................. 12
2.4 Čím sa zaoberá krízový manažment? .......................................................... 16
2.5 Čo je predmet štúdia krízového manažmentu? ........................................... 16
2.6 Aké sú okruhy problémov, ktoré rieši krízový manažment? ...................... 17
2.7 Čím sa líši všeobecný manažment a krízový manažment? ......................... 18
2.8 Zhrnutie ........................................................................................................ 20
2.9 Samokontrolné otázky: ................................................................................ 21
2.10 Záver ............................................................................................................ 21
2.11 Aktivity: ....................................................................................................... 21
3 Čo je konkurencieschopnosť? ................................................................................ 23
3.1 Poslanie ........................................................................................................ 23
3.2 Ciele ............................................................................................................. 23
3.3 Aké je postavenie Maďarska v rámci konkurencieschopnosti? ................... 27
3.4 Aké sú faktory konkurencieschopnosti? ...................................................... 30
3.5 Aké sú výzvy spojené s konkurencieschopnosťou? .................................... 33
3.6 Zhrnutie ........................................................................................................ 34
3.7 Samokontrolné otázky: ................................................................................ 34
3.8 Záver ............................................................................................................ 35
4 Prečo potrebujeme krízový manažment? ............................................................. 36
4.1 Poslanie ........................................................................................................ 36
4.2 Ciele ............................................................................................................. 36
4.3 Aké sú krízové javy v živote spoločnosti? ................................................... 37
4.4 Poznáte základné pojmy? ............................................................................. 38
4.5 Aké sú úrovne pôsobenia systému krízového manažmentu? ....................... 41
4.6 Ako sa riadi kríza? ....................................................................................... 46
4.7 Ako postupovať pri kríze? ........................................................................... 48
4.8 Ako plánovať v krízovom manažmente? ..................................................... 50
4.9 Zhrnutie ........................................................................................................ 54
4.10 Samokontrolné otázky: ................................................................................ 54
4.11 Záver ............................................................................................................ 55
4.12 Aktivity: ....................................................................................................... 55
5 Ako riadiť riziko? ................................................................................................... 56
5.1 Poslanie ........................................................................................................ 56
5.2 Ciele ............................................................................................................. 56
5.3 Čo je riziko? ................................................................................................. 57
5.4 Ako delíme riziká? ....................................................................................... 60
5.5 Čo je manažérstvo rizík? ............................................................................. 62
5.5.1 Identifikujeme riziko .................................................................................... 64
5.5.2 Analyzujeme riziko ...................................................................................... 66
5.5.3 Hodnotíme riziko ........................................................................................ 69
5.5.4 Zaobchádzame s rizikami ............................................................................ 71
5.5.5 Monitorujeme a skúmame riziko ................................................................. 72
5.5.6 Komunikujeme a konzultujeme riziko ......................................................... 73
5.6 Metódy analýzy rizika používané v krízovom plánovaní ............................ 75
5.7 Zhrnutie ........................................................................................................ 80
5.8 Samokontrolné otázky: ................................................................................ 82
5.9 Záver ............................................................................................................ 82
5.10 Aktivity ........................................................................................................ 82
6 Ako využiť krízový manažment v podnikovej praxi? ......................................... 84
6.1 Poslanie ........................................................................................................ 84
6.2 Ciele ............................................................................................................. 84
6.3 Aké sú podnikové krízy? ............................................................................. 85
6.4 Aké krízy môžete očakávať v etapách životného cyklu podniku? ............... 90
6.5 Aké sú fázy vývoja krízy v podniku? ......................................................... 92
6.6 Ako sa riadi podnik vo fáze zániku? ........................................................... 98
6.7 Zhrnutie ...................................................................................................... 103
6.8 Samokontrolné otázky: .............................................................................. 104
6.9 Záver .......................................................................................................... 104
6.10 Aktivity ...................................................................................................... 104
7 Glosár ..................................................................................................................... 105
8 Testy ....................................................................................................................... 116
7
1 Úvod
Ľudská spoločnosť čelila v priebehu svojho vývoja množstvu rôznorodých negatívnych
situácií spôsobených najmä prírodnými vplyvmi. Prírodné katastrofy existovali, existujú
a budú existovať, ale vo svojich ničivých účinkoch sa stále viac spájajú s negatívnymi
dopadmi havárií a krízových javov vyvolaných v dôsledku pôsobenia človeka.
Krízy vyvolané vlastnou činnosťou človeka sú stále častejšie a intenzívnejšie, negatívne
ovplyvňujú prírodné procesy a začínajú nad nimi prevažovať. Spoločenské krízy
vyvolané nerovnomerným hospodárskym vývojom, náboženským extrémizmom,
nelegálnou migráciou obyvateľstva a terorizmom vyvolávajú v ľudskom povedomí
väčšie obavy ako povodne alebo snehové kalamity.
Úroveň ľudských vedomostí a následne vedecký, technický a technologický pokrok síce
odhaľujú človeku nové dimenzie, ale na druhej strane vyvolávajú, prípadne priamo so
sebou prinášajú, rad nebezpečenstiev, rizík a ohrození jeho samotnej existencie. Krízy
vyvolané priemyselnými haváriami, deštrukciou veľkých energetických stavieb alebo
vojnami môžu viesť k zániku ľudskej spoločnosti alebo jej morálnej a hospodárskej
degradácii. Za technický a technologický pokrok platíme stále väčším rizikom, ktoré
nepozná geografické ani štátne hranice.
Napriek svojmu dominantnému postaveniu v prírode je človek jej organickou súčasťou
a zároveň je od nej životne závislý. Hľadanie primeraného stupňa bezpečnosti bolo
v tejto súvislosti vždy nevyhnutnou súčasťou života človeka a jeho komunity.
Ohrozenie životného prostredia a snahy o jeho ochranu sa v druhej polovici 20. storočia
dostalo do všeobecnej pozornosti politikov, environmentálnych odborníkov,
ekologických aktivistov, ako aj bežných ľudí.
Predpovedanie krízových javov, prevencia ich vzniku a príprava na ich riešenie sa
stávajú nevyhnutnou súčasťou riadiacich procesov na úrovni štátnej správy a
samosprávy, v priemyselných podnikoch, dopravnej a energetickej infraštruktúre
a ďalších subjektoch. Ale ani porovnanie zdrojov a zákonitostí kríz nezabránilo ich
vzniku a následným ekonomickým škodám, katastrofám či stratám na životoch. Preto sa
8
postupne množili názory, že treba vytvoriť účinný mechanizmus, ktorý by
minimalizoval ľudské a ekonomické straty. Nositeľom tohto mechanizmu sa stal
krízový manažment, ktorého poslaním je vytvoriť metodológiu na dosiahnutie účinnosti
manažérskej práce vo vzťahu k ochrane ľudského spoločenstva a materiálových hodnôt
pred účinkami kríz.
9
2 Čo je krízový manažment?
2.1 Poslanie
Poslaním kapitoly je definovať základné úlohy a kategórie krízového manažmentu a
vysvetliť základné vzťahy medzi nimi. Diskutované sú tri základné referenčné úrovne:
podnik, národná ekonomika a systém, v rámci ktorých sú popisované rôzne špecifiká,
ktoré sa dotýkajú jak statického, tak dynamického poňatia uvádzaných pojmov. Ide o
schopnosť pochopiť podstatu a zložitosť krízových javov, schopnosť poznať, ktoré
informácie sú potrebné, analyzovať ich a predvídať vývojové možnosti, schopnosť
rozpoznať vhodnosť jednotlivých možností riešenia, schopnosť poučiť sa z priebehu už
prekonaných krízových situácií, nájsť v získaných poznatkoch a skúsenostiach to, čo je
zovšeobecniteľné, použiteľné i v iných a možno celkom rozdielnych situáciách.
2.2 Ciele
Vymedziť pojmy krízový manažment a konkurencieschopnosť.
Poukázať na základné rozpory v súčasnej spoločnosti.
Vymedziť kľúčové teoretické východiská krízového manažmentu.
Definovať predmet štúdia krízového manažmentu.
Poukázať na formovanie krízového manažmentu.
Porovnať všeobecný manažment a krízový manažment.
Vymedziť vnútorné a vonkajšie faktory konkurencieschopnosti.
Analyzovať ponaučenia z krízy a výzvy spojené s konkurencieschopnosťou.
Žijeme v období plnom rozporov, ktoré sa ľudstvo snaží viac-menej úspešne riešiť.
Uvádzame päť z nich, ktoré považujeme za základné a z hľadiska riešenia za
najaktuálnejšie.
10
Rozpor 1:
Rovnováha v prírode i v spoločnosti je nutná na proporcionálny vývoj v daných
vonkajších a vnútorných podmienkach;
Rozpory medzi ľudskými aktivitami a prírodou so sebou prinášajú rád rizík,
ktoré môžu byť zdrojom krízových javov s negatívnymi dôsledkami na celé
ľudstvo;
Ľudia prispôsobujú prírodu svojím potrebách a tým narušujú rovnováhu;
Príroda má obrovskú revitalizačnú schopnosť, ale deštrukčné pôsobenie človeka
je silnejšie;
Zánik rastlinných a živočíšnych druhov;
Ohrozenie života človeka na Zemi.
Rozpor 2:
Proces zdokonaľovania techniky je trvalý a stále dynamickejší;
Zložitejšia technika a náročnejšie technológie však zväčšujú aj možnosti vzniku
havárií a mimoriadnych udalostí, ktoré môžu mať pre človeka a spoločnosť
ďalekosiahle negatívne následky;
človek príroda rozpor
človek technika rozpor
11
S ľudským poznaním sa neustále objavujú aj nové, stále zložitejšie otázky, ktoré
musí ľudská spoločnosť riešiť.
Rozpor 3:
Rozpor človek – ekonomika sa prejavuje v neúnosnej a neudržateľnej
disproporcii medzi rastúcou produkciou bohatstva a prehlbujúcou
nerovnomernosťou jeho rozdeľovania;
Prejavy tohto rozporu nadobudli kritické rozmery nielen v relácií hospodársky
vyspelé a rozvojové krajiny, ale aj v mnohých hospodársky vyspelých krajinách;
Najbohatšie 2% obyvateľstva vlastnia viac ako 1/2 svetového bohatstva, zatiaľ čo
chudobná polovica len 1%;
Príjmy 225 najbohatších sa rovnajú príjmom 2,7 mld. najchudobnejších (t.j. 40%
svetovej populácie);
358 najbohatších ľudí planéty vlastní taký majetok ako najchudobnejšia polovica
ľudstva;
Ročný objem pomoci rozvojovým krajinám je 7-krát menší ako ročné splátky
ich úverov;
Do r. 2030 hrozí, že počet ľudí, ktorí budú musieť vyžiť z 1-2 dolárov na deň sa
zvýši z 2 na 4 mld;
Vojenské výdaje v r. 2007 prekročili 1,2 bilióna USD a tým výrazne aj úroveň,
ktorú dosahovali v rokoch studenej vojny.
Rozpor 4:
Človek nemôže v prírode ani v spoločnosti vystupovať ako výhradná
individualita, ako samostatný jedinec, entita;
človek ľudské spoločenstvo rozpor
človek ekonomika rozpor
12
Človek sa preto spája do spoločenstva, vytvára rôzne komunity, spolupracuje na
národnej či medzinárodnej úrovni;
Človek, vzhľadom na svoju podstatu, vyhľadáva vždy jedinečné postavenie (ego
sum);
V ľudských komunitách musí existovať organizácia a usporiadanie;
Vyčleňujú sa z nich vedúce osobností i radoví pracovníci, pričom obidve
skupiny sú rovnako dôležité pre ďalší vývoj;
Pri stanovovaní cieľov spoločnosti sa presadzujú individuálne postoje a záujmy
a tým sa rozpory prehlbujú;
Jednotlivec môže byť príčinou zlyhania ľudských spoločenstiev na rôznych
úrovniach.
Rozpor 5:
Zem neposkytuje všetkým rovnaké podmienky a nie všetci ich vedia rovnako
využívať;
Politické, ideologické, ekonomické, národnostné, náboženské oblastí ale i rád
ďalších, sú horúcou pôdou, kde vzniká rád rozporov riešiteľných vzájomným
konsenzom, ale v krajnom prípade i silou;
Medzi zásadné problémy súčasného sveta patrí globálny terorizmus.
2.3 Základné pojmy, ktoré potrebujete poznať
ľudské spoločenstvo ľudské spoločenstvo
rozpor
Symbolické hodiny Doomsday Clock na univerzite
v Chicagu ukazujú symbolický čas do vypuknutia jadrovej
vojny a následného konca sveta. Za 60 rokov sa posúvali len
18-krát. Posledná zmena (od r. 1947) sa uskutočnila
v polovici januára 2007 a je na hodnote „za 5 minút polnoc“.
S touto myšlienkou prišli špičkoví atómoví fyzici združený
okolo časopisu The Bulletin of the Atomic Scientists.
13
Pojem krízový manažment je spomínaný prvýkrát v r. 1962 v súvislosti s
americkým prezidentom J. F. Kennedym, ktorý ho použil počas kubánskej krízy, kedy
vytvoril pracovný tím, ktorý nazval „Crisis management“.1
V ďalšom období bol tento termín prevzatý do terminológie NATO a po celú dobu
studenej vojny bol nástrojom pre riešenie rôznych krízových situácií vojenského
charakteru. V tej dobe krízový manažment označoval prevažne postupy pri riešení
mimoriadnych situácií vojenského charakteru. Takéto situácie sa však nevyskytujú len
vo vojenskom sektore, a tak krízový manažment získal postupom času širšie využitie.
V podobe v akej ho poznáme dnes, môžeme označiť krízový manažment ako postup
spojený so zvládnutím krízových situácií prírodného, ekologického, sociálno-
spoločenského, ekonomického a hospodárskeho charakteru.
Odborná literatúra definuj krízový manažment ako proces sústavného a
cieľavedomého usmerňovania výrobných, servisných a podnikateľských činností
prostredníctvom podnikových zdrojov zameraných na ochranu ľudských a
ekonomických hodnôt. Na bezpečnú prevádzku a udržiavanie rovnovážneho stavu
podniku vo všetkých oblastiach jeho činností. Ide o:
proces súvislých a opakovaných činností vedúcich k cieľavedomému
usmerňovaniu bezporuchovej prevádzky organizácie,
proces, ktorý sa zameriava na ochranu ľudských životov a ekonomických
hodnôt, na bezpečnú prevádzku a udržiavanie rovnovážneho stavu
organizácie,
proces, v rámci ktorého sa uvedené podnikové ciele dosahujú
prostredníctvom dodatočných zdrojov (materiálnych, finančných a
ľudských).
Ako najuniverzálnejšia sa nám javí definícia vychádzajúca zo všeobecného
poňatia, predstavujúca ucelený súbor prístupov, názorov, skúseností, doporučení,
1 Kubánska raketová kríza (alebo: Kubánska kríza, Karibská kríza) je jednou z podstatných kapitol
studenej vojny. Išlo o medzinárodný konflikt medzi Sovietskym zväzom a USA v roku 1962 týkajúci sa
rozmiestnenia jadrových rakiet na Kube. Rakety boli na Kubu umiestnené za účelom ochrany Kuby pred
prípadnými útokmi zo strany USA a zároveň bola ich prítomnosť odôvodnená Sovietskym zväzom ako
protiopatrenie za umiestnenie amerických rakiet vo Veľkej Británii, Taliansku a hlavne v Turecku. Kríza
začala 16. októbra 1962 odhalením raketových základní na ostrove americkým prieskumom a skončila o
12 dní neskôr 28. októbra 1962 oznámením Sovietskej strany o rozobratí raketových základní. Kubánska
kríza je považovaná za moment, keď sa studená vojna dostala najbližšie k vyústeniu do jadrovej vojny.
14
metód a opatrení, ktoré krízoví manažéri používajú k zvládaniu špecifických činností
pri:
minimalizácií príčin vzniku krízových situácií (fáza prevencie),
príprave na činnosť v krízových situáciách (fáza korekcie),
bránení vzniku a eskalácií krízových situácií (fáza protikrízovej
intervencie),
redukcii zdrojov krízových situácií a ich negatívneho pôsobenia (fáza
redukcie),
odstraňovaní následkov pôsobenia negatívnych faktorov krízovej situácie
(fáza obnovy).
Keď to zhrnieme, tak krízový manažment rieši krízové javy, ktoré sprevádzajú
ľudstvo už z minulosti a ich intenzita stále ohrozuje ich existenciu
Obrázok Krízové javy v spoločnosti
Prírodné katastrofy:
Človek si prispôsoboval prírodu k svojím potrebám od vzniku civilizácie;
Človek bol ohrozovaný pôsobením prírodných živlov, ktorým sa snažil vyhnúť;
Neskôr sa snažil chrániť budovaním ochranných stavieb;
KRÍZOVÝ MANAŽMENT
PRÍRODNÉ
KATASTROFY
OZBROJENÉ
KONFLIKTY
HOSPODÁRSKE
KRÍZY
15
V súčasnosti sa snaží pochopiť podstatu vzniku prírodných katastrof, aby mohol
realizovať účinné preventívne opatrenia a predpovedať ich vznik;
Človek sa môže podieľať na vzniku prírodných katastrof v týchto súvislostiach:
havárie zastaralých jadrových elektrárni,
havárie v procese likvidácie jadrových zbraní,
likvidácie nebezpečného odpadu s dôrazom na jadrový,
vývoj rizikových technológií do ekonomicky slabších a rozvojových zemí,
vznik elektromagnetického smogu, prítomnosť ťažkých kovov v ovzduší,
v pôde a vo vode, kyslé dažde a ich vplyv.
Ozbrojené konflikty:
Je s nimi spojená celá história ľudstva, od ozbrojených skupín ľudí, až
k profesionálnym ozbrojeným silám;
Ozbrojené sily mali len vonkajšiu, ale neskôr aj vnútornú funkciu;
Filozofia zabezpečovania obrany jednotlivých štátov vychádzala z ich
začlenenia do príslušného spoločenstva a vojenskej koalície;
Súčasná spoločnosť chce predchádzať vzniku ozbrojených konfliktov a riešiť ich
mierovými prostriedkami.
Hospodárske krízy:
Globálne ekonomické problémy;
Problémy spojené s prechodom z direktívnej na trhovú ekonomiku,
Obrovské ekonomické rozdiely medzi jednotlivými krajinami v regiónoch;
Surovinové problém s dôrazom na ropnú krízu;
Rastúca nezamestnanosť v prevažnej väčšine krajín;
Vnútorné problémy krajín EÚ;
Snaha ďalších krajín o vstup do EÚ môže spomaľovať rozvoj každej krajiny
a celú EÚ;
Negatívne dopady ekonomickej kriminality;
Snahy o znižovanie inflačných tlakov a dosahovania trvalého ekonomického
rastu.
16
2.4 Čím sa zaoberá krízový manažment?
Krízový manažment, možno viac ako iné disciplíny čerpá z praxe, a naopak jeho
poznatky sa v praxi veľmi často využívajú. Krízový manažment je súčasťou teórie
manažmentu, ktorá čerpá svoje poznatky z exaktných, technických, technologických,
ekonomických, humanitných a informačných vied. Vychádzajúc z týchto poznatkov,
možno ho vnímať ako:
1. Vednú disciplínu, ktorá má svoj predmet a metódy štúdia. Poskytuje návod ako
zisťovať, eliminovať a predchádzať krízovým situáciám, t.j. problémom v
oblasti krízového riadenia. Je usporiadaným súborom poznatkov o krízach, ich
príčinách a dôsledkoch.
2. Praktickú činnosť, ktorá je konkrétnou manažérskou činnosťou, založenou na
získaných poznatkoch a praktických skúsenostiach z riešenia krízových situácií,
komunikačných, organizačných a riadiacich zručnostiach podnikových
manažérov pri dosahovaní strategických cieľov podniku.
3. Osobitnú skupinu manažérov, resp. funkčných pracovných miest, ktorí sú
nositeľmi úloh zameraných na manažérsku činnosť v špecifickom prostredí
krízy.
2.5 Čo je predmet štúdia krízového manažmentu?
Subjekty krízového manažmentu - predstavujú funkčné miesta, ktoré sú
nositeľmi ochrany podniku voči determinantom krízových situácií, krízoví
manažéri s ich štýlom a metódami vedenia ľudí, informačné toky a činnosti,
ktorými ovplyvňujú správanie sa podniku v špecifickom prostredí. Tieto
subjekty sú nositeľmi krízového manažmentu na všetkých organizačných
úrovniach podniku.
Objekty krízového manažmentu – organizačné jednotky a pracovné skupiny,
prostredníctvom ktorých sa má dosiahnuť alebo udržať rovnovážny stav
podniku. Tieto objekty sú predmetom cieľavedomého pôsobenia subjektov
krízového manažmentu.
17
Organizačná štruktúra krízového manažmentu - forma usporiadania
funkčných pracovných miest v podniku, ktoré sú nositeľmi krízového
manažmentu.
Vonkajšie a vnútorné prostredie podniku – predmetom krízového
manažmentu sú rovnovážne a nerovnovážne stavy vonkajšieho prostredia,
materiálové a peňažné toky, ekonomické a majetkovo-právne vzťahy, regulačné
systémy a nástroje, ovplyvňujúce správanie podniku.
2.6 Aké sú okruhy problémov, ktoré rieši krízový
manažment?
1. Na úrovni podnikateľských subjektov - ako prostriedok pre riešenie
neobvyklých situácií narúšajúcich podnikateľské zámery (problémy s
dodávkami materiálu, energií, služieb, s vývojom nových výrobkov a ich
uvedením na trh, finančné alebo personálne problémy, problémy spojené s
technologickými haváriami, živelnými pohromami a pod.;
2. Na úrovni najnižších orgánov štátnej správy - ako problematika
integrovaného záchranného systému, ako príprava zložiek polície, hasičov,
záchrannej služby, zložiek civilnej obrany na riešenie havárií a krízových stavov
v ich okruhu pôsobnosti;
3. Na úrovni subjektov hospodárskej mobilizácie a príslušných orgánov
štátnej správy - ako prostriedok pre prípravu civilného sektoru na plnenie
hospodárskych úloh za vojnového stavu, s možnosťou využiť opatrenia i
v mieri, na likvidáciu následkov technologických havárií a živelných pohrôm;
4. V rezorte obrany - ako prostriedok riadenia ozbrojených síl;
5. Z medzinárodného hľadiska - ako prostriedok pre riešenie medzinárodných
kríz nadnárodnými organizáciami cestou preventívnej diplomacie a operácií
nastolenia, udržania alebo vynútenia mieru.
18
r. 1962 – v priebehu tzv. Karibskej krízy, kedy vytvoril J. F. Kenedy (ako už
bolo spomenuté v úvode tejto časti) pracovný tím, ktorý nazval „Crisis
management“;
r. 1967 – Harmelova doktrina dostatočnej obrany a znižovania napätia medzi
Východom a Západom;
r. 1969 – aktivity Willyho Branda tzv. „Ostropolitik“;
r. 1975 – záverečný akt Konferencie o bezpečnosti a spolupráci v Európe;
r. 1989 – Viedenské rozhovory o znižovaní konvenčných síl v Európe (23.
štátov);
r. 1990 – zmeny v Európe; NATO v Londýne rozhodlo o vlastnej transformácií
a o ukončení konfrontácie medzi Východom a Západom; v Ríme bola prijatá
Deklarácia NATO o mieri a spolupráci.
r. 1991 – Varšavská zmluva ukončila svoju činnosť (Praha, 30.6.1991).
súčasnosť – nové trendy vývoja svetovej bezpečnosti:
úloha Afganistanu, Iránu, Iraku a ďalších zemí v narušovaní stability vo
svete,
11. september 20012;
rozširovanie NATO a EÚ a ich vplyv na bezpečnosť Európy a sveta.
2.7 Čím sa líši všeobecný manažment a krízový manažment?
Rozdiely: VŠEOBECNÝ
MANAŽMENT
KRÍZOVÝ
MANAŽMENT
2 Útoky z 11. septembra 2001 boli sériou koordinovaných teroristických útokov, ktoré sa uskutočnili
v Spojených štátoch amerických. V reakcií na útoky vyhlásili USA „Vojnu s terorizmu“, previedli
inváziu do Afganistanu a zvrhli hnutie Taliban, ktoré poskytovalo zázemie teroristom z All Kaidy.
Medzi súčasné medzníky vnímania krízového manažmentu
môžeme zaradiť:
19
POSTUP
Formulovanie stratégie.
Stanovenie cieľov.
Určenie tzv. nositeľov úloh.
Vytvorenie organizačného
rámca.
Zistenie hlavných príčin krízy.
Zostavenie krízového plánu.
Zabezpečenie koordinácie.
Vyhlásenie výnimočného stavu.
Zaujatie všetkých schopných
ľudí v organizácii.
Definovanie oblasti zasiahnuté
krízou.
KOMUNIKÁCIA Dodržiavať hierarchické
väzby.
Odovzdávať informácie cez
jednotlivé stupne riadenia
Priama komunikácia kľúčových
riešiteľov krízy s ostatnými
podľa
potreby.
ZODPOVEDNOSŤ
Vyplýva z organizačného
usporiadania a funkčného
zaradenia.
Vyplýva zo vzťahu úloha –
hlavný
nositelia.
Hlavní nositelia sú zbavení
štandardného riadenia.
Krízové oblasti sú riešené
oddelene.
ODMENY
A
SANKCIE
Vyplývajú z metodiky
odmeňovania a hodnotenia.
Priamo viazané na jednotlivé
úlohy.
V prípade zlyhania je potrebné
riešiteľov vymeniť.
KONTROLA
Pravidelná na jednotlivých
úrovniach riadenia.
V krátkych intervaloch
vyhodnocovať vopred stanovený
stav prekonania krízy a časový
horizont riešenia.
Hodnotí sa vzťah úloha –
nositeľ.
PRÍSTUPY
MANAŽÉROV
Každý je zodpovedný za
svoju oblasť.
Predmetom riadenia sú
Dôraz klásť na odstránenie
príčin
problémov.
20
priami podriadení. Aktívny prístup ku všetkým,
ktorí sa zúčastňujú na riešení
krízy.
2.8 Zhrnutie
Doterajšie poznatky, ako aj aktuálne problémy riešenia rôznych súčasných krízových
situácií, naznačujú hlavné problémy, ktorými sa bude teória krízového manažmentu
zaoberať aj v budúcnosti. Pôjde najmä o nasledujúce problémy:
Skúmanie možných teoretických a metodologických prístupov, vymedzenie
možností a predpokladov ich aplikácie (teória systémov, teória chaosu a pod.)
Analýzu príčin kríz, ich podstatu, zákonitosti, všeobecné a špecifické
charakteristiky ich priebehu v sociálnych systémoch.
Riešenie prieniku viacerých vedných odborov pri definovaní, analýze a
špecifikácii základných pojmov. V mnohých prípadoch ide o pozitívne a
niekedy nevyhnutné postupy. Dochádza však aj k nežiaducemu rozptylu síl a z
toho vyplývajúcich negatívnych dôsledkov pre rozvoj teórie krízového
manažmentu.
Zákonitosti, princípy a nástroje riadenia sociálnych systémov v podmienkach
rizika, ohrozenia a krízy, možnosti a predpoklady obnovy, rekonštrukcie
prípadne reorganizácie systému. Sociálnym systémom rozumieme politicko-
ekonomický subjekt, región, mesto, organizáciu napr. podnik, ale aj komunitu,
rodinu alebo dokonca jednotlivca.
Funkcie, úlohy a činnosti subjektov podieľajúcich sa na riešení krízy,
kompetencie krízových manažérov, vzdelávanie a príprava obyvateľstva.
Proces krízového manažmentu ako cyklus funkcií a úloh zahrnujúci prevenciu,
prípravu ľudí, riešenie ako odozvu na krízovú situáciu a proces obnovy.
Politické, ekonomické, sociálne a právne súvislosti krízového manažmentu.
21
Zovšeobecnené poznatky, princípy a zákonitosti teórie a praxe krízového manažmentu a
ich zvládnutie sú základným východiskom pre vyzbrojenie krízového manažéra
potrebnými znalosťami, zovšeobecnenými poznatkami a skúsenosťami, metódami a
nástrojmi potrebnými na efektívne plnenie svojho poslania. Nové poznatky teórie
krízového manažmentu budú podnetom pre rozvoj ďalších disciplín, ktoré tvoria základ
vzdelávania a prípravy krízových manažérov na jednotlivých úrovniach riadenia vo
verejnej správe, v špecializovaných bezpečnostných a záchranných organizáciách, v
podnikoch i v niektorých neziskových organizáciách.
2.9 Samokontrolné otázky:
1. Definujte pojem krízový manažment.
2. Vymenujte a stručne analyzujte základné rozpory v súčasnej spoločnosti.
3. Čo je predmet štúdia krízového manažmentu?
4. Vymenujte a stručne charakterizujte etapy formovania krízového manažmentu.
5. Porovnajte všeobecný manažment a krízový manažment.
2.10 Záver
V tejto kapitole ste získali poznatky a naučili sa princípy a zákonitosti teórie a praxe
krízového manažmentu, ktorých zvládnutie je základným východiskom pre vyzbrojenie
krízového manažéra potrebnými znalosťami, zovšeobecnenými poznatkami a
skúsenosťami, metódami a nástrojmi potrebnými na efektívne plnenie svojho poslania.
2.11 Aktivity:
1. Doterajšie poznatky, ako aj aktuálne problémy riešenia rôznych súčasných
krízových situácií naznačujú hlavné problémy, ktorými sa bude teória krízového
manažmentu zaoberať aj v budúcnosti. Definujte o aké problémy pôjde.
2. Analyzujte príčiny kríz, ich podstatu, zákonitosti, všeobecné a špecifické
charakteristiky ich priebehu v sociálnych systémoch.
22
3. Charakterizujte proces krízového manažmentu ako cyklus funkcií a úloh
zahrnujúci prevenciu, prípravu ľudí, riešenie - ako odozvu na krízovú situáciu a
proces obnovy.
4. Analyzujte politické, ekonomické, sociálne a právne súvislosti krízového
manažmentu.
5. Porovnajte všeobecný manažment a krízový manažment.
23
3 Čo je konkurencieschopnosť?
3.1 Poslanie
Poslaním kapitoly je definovať základné úlohy a kategórie konkurencieschopnosti
Diskutované sú pohľady na konkurencieschopnosť ako aj definície
konkurencieschopnosti podľa rozličných zdrojov.
3.2 Ciele
1. Vymedziť pojmy v oblasti konkurencieschopnosti.
2. Vymedziť vnútorné a vonkajšie faktory konkurencieschopnosti.
3. Analyzovať ponaučenia z krízy a výzvy spojené s konkurencieschopnosťou.
Diskutované sú základné referenčné úrovne: podnik, národná ekonomika a systém, v
rámci ktorých sú popisované rôzne špecifiká, ktoré sa dotýkajú jak statického, tak
dynamického poňatia tohto pojmu.
Na podnikovej úrovni – do 80. rokov minulého storočia patril termín
konkurencieschopnosť takmer výlučne do slovníka mikroekonómie –
konkurencieschopnosťou podniku sa chápe schopnosť poskytovať tovary a služby
minimálne tak/alebo viac efektívne než konkurencia na trhu; resp. schopnosť pri
dynamicky sa meniacich trhových podmienkach produkovať tovary a služby úspešné na
medzinárodných trhoch, pričom je zabezpečený rast reálnych príjmov zamestnancov a
akcionárov; či jednoducho schopnosť dosahovať zisk. Medzi významné faktory
zvyšovania konkurencieschopnosti patrí zvyšovanie produktivity práce, uplatňovanie
moderných metód v riadení a marketingu, aplikácia najnovších výdobytkov vedy a
techniky vo výrobe a pri poskytovaní služieb, schopnosť včasnej implementácie
inovácií, lepšia organizácia práce, skvalitnenie práce s ľudskými zdrojmi, zvyšovanie
hodnoty ľudského kapitálu pracovníkov a práca s perspektívnymi a talentovanými
pracovníkmi.
24
Na úrovni ekonomiky - konkurencieschopnosť je možné charakterizovať ako
schopnosť krajiny prenikať svojimi obchodovateľnými tovarmi a službami na svetové
trhy a z tejto medzinárodnej výmeny získavať výhody. Makroekonomické ukazovatele
determinujúce konkurencieschopnosť predstavuje miera inflácie, miera domácich úspor,
deficit verejných financií, úroveň a vývoj reálneho výmenného kurzu. Intenzifikácia
globalizačných procesov zvýšila mieru zapojenia národných ekonomík do
„medzinárodnej súťaže“ – čo implicitne viedlo k sformulovaniu mnohých prístupov a
teórií konkurencieschopnosti na národnej úrovni. Jednotlivé prístupy odrážali historický
kontext ich vzniku či ekonomicko-teoretickú orientáciu ich tvorcov, dodnes však nie je
žiadna z týchto teórií všeobecne uznaná, významní ekonómovia volajú po „novej
paradigme chápania národnej konkurencieschopnosti“. Napriek tomu vznikajú čoraz
komplexnejšie indexy a rebríčky konkurencieschopnosti národných ekonomík. Sú však
tieto indexy objektívnym a úplným hodnotením konkurencieschopnosti daného štátu,
alebo skôr odrazom špecifických záujmov konkrétnych subjektov? A aká je skutočná
úloha vládnych politík a ich šance pri vytváraní podmienok pre zvyšovanie národnej
konkurencieschopnosti?
Konkurencieschopnosť je vlastnosťou, ktorá podnikateľskému subjektu dovoľuje uspieť
v súťaži s inými podnikateľskými subjektmi a jej hodnotenie preto súvisí s charakterom
a podmienkami tejto súťaže. Zvíťazí ten, kto vie v súťaži vhodne uplatniť nejakú
(konkurenčnú) výhodu a získať tak prevahu nad svojimi súpermi. Byť trvale
konkurencieschopným znamená pre podnik vytvárať zajtrajšie konkurenčné výhody
rýchlejšie než stačí jej súper odkopírovať jej dnešné konkurenčné výhody.
Konkurencieschopnosť sa stáva prostriedkom na dosahovanie národohospodárskych
cieľov a prejavuje sa rastom životnej úrovne občanov. Je možné o nej uvažovať nielen
na národohospodárskej, ale tiež i na regionálnej, odvetvovej a podnikovej úrovni. Zatiaľ
čo konkurencieschopnosť na podnikovej úrovni bola pomerne jasne definovaná (i keď v
súčasnosti sa čoraz častejšie ozývajú hlasy za redefinovanie konkurencieschopnosti
nadnárodných firiem ako „hlavných hráčov“ globalizovanej svetovej ekonomiky),
25
neexistuje presvedčivo akceptovaná teória vysvetľujúca poňatie konkurencieschopnosti
národných štátov.
V posledných rokoch, niektorí autori prichádzajú so širším spektrom faktorov, ktoré
vymedzujú celkovú konkurencieschopnosť. Hovoria o „atraktívnosti zeme“, čo
predstavuje akými súbor znakov, ktoré umožňujú danej ekonomike prekonávať iné
ekonomiky v schopnosti generovať národný dôchodok a priťahovať faktory produkcie.
Medzi tieto znaky patrí okrem nákladových či technologických komparatívnych výhod
taktiež daňový režim, trh práce, politická situácia alebo priaznivá geografická poloha.
Niektorí autori dokonca uvažujú, ako Theodore W. Schultz,3 alebo Gray S. Backer,
4 a to
či môže existovať niečo ako konkurencieschopnosť človeka. Aj keď sa to na prvý
pohľad zdá ako hlúposť, v konečnom dôsledku tomu tak nemusí byť. Ľudia sa medzi
sebou odlišujú schopnosťami uspieť, presadiť sa v živote.
Tak ako u firiem, tak aj u človeka môžeme rozlišovať statické aj dynamické poňatie
konkurencieschopnosti, pričom závery budú obdobné. Ľudia rovnako ako firmy uspejú
dlhodobo najlepšie vtedy, pokiaľ sú čo najviac flexibilní, pokiaľ sa dokážu dobre
prispôsobiť meniacim sa podmienkam sveta, okolia, alebo dokonca tento svet alebo
okolie sami menia. Zásadným problémom na tomto poli zostáva dichotómia slová, či v
pozadí konkurencieschopnosti je nutný konflikt. Tak sa dostávame k pomerne
závažným filozofickým úvahám o spoločnosti, teda ako veľmi je relevantná Hobbesova
„vojna všetkých proti všetkým“. Pokiaľ túto ideu trochu zmodernizujeme, tak si
môžeme položiť otázku, či úspech jedného človeka je alebo nie je na úkor iného
človeka. Odpoveď na túto otázku zostáva rýdzo subjektívnou záležitosťou.
Svetové ekonomické fórum (angl. World Economic Forum, WEF) každoročne už od
roku 1979 publikuje Správu o Globálnej Konkurencieschopnosti (angl. Global
Competitiveness Report), ktorá je jedným z najkomplexnejších zdrojov informácií
ohľadom komparatívnych výhod, slabých stránok a príležitostí ekonomík celého sveta.
Správa o globálnej konkurencieschopnosti pre roky 2009/2010 definuje samotný pojem
3 Theodore W. Schultz, ekonóm chicagskej školy, ktorý získal Nobelovu cenu za ekonómiu.
4 Gary S. Backer, určil dve hlavné etapy budovania ľudského kapitálu. Prvá etapa začína pri samotnom
vzdelávacom procese na školách, druhá etapa pokračuje priamo v zamestnaní.
26
konkurencieschopnosti ako: „ ... súbor inštitúcií, politík a faktorov, ktoré určujú úroveň
produktivity krajiny. Úroveň produktivity následne stanovuje udržateľnú úroveň
prosperity, ktorá môže byť ekonomikou dosahovaná.“ Inými slovami, viac
konkurencieschopné ekonomiky dokážu produkovať vyššie príjmy pre svojich
obyvateľov. WEF definuje nasledovných 12 pilierov konkurencieschopnosti, ktoré
poskytujú presnejší obraz o vnímaní pojmu konkurencieschopnosť zo strany Svetového
ekonomického fóra:
1. Inštitúcie
Inštitucionálne prostredie je definované právnym a administratívnym rámcom, v
rámci ktorého pôsobia jednotlivci, firmy a vládne inštitúcie za účelom generovania
príjmov a bohatstva v ekonomike.
2. Infraštruktúra
Efektívna a dostatočná infraštruktúra predstavuje nevyhnutný komponent
konkurencieschopnosti.
3. Makroekonomická stabilita
Stabilita makroekonomického prostredia znamená istotu pre pôsobenie podnikov, a
teda nepriamo aj pre celkovú konkurencieschopnosť krajiny.
4. Zdravie a základné vzdelanie
Tento pilier je založený na fakte, že na to, aby krajina mohla byť
konkurencieschopná, potrebuje zdravú pracovnú silu, ktorá musí vykazovať aspoň
minimálnu úroveň vzdelania.
5. Vyššie vzdelanie a tréning
Dôležité predovšetkým pre ekonomiky, ktorých snahou je zvyšovať svoju
konkurencieschopnosť dlhodobo a nad rámec jednoduchých odvetví, produktov
a procesov.
6. Efektívnosť trhu tovarov
Vysoká efektívnosť tlačí na kvalitu a ceny statkov, tak aby producenti dokázali
splniť požiadavky konzumentov, a tým podporuje úroveň obchodovania na trhu a
zvyšuje konkurenciu na trhu, čím zvyšuje produktivitu výrobcov.
7. Efektívnosť trhu pracovnej sily
Efektivita a flexibilita pracovného trhu je kritickým faktorom, pretože umožňuje v
každom okamihu najefektívnejším možným spôsobom alokovať pracovnú silu v
ekonomike.
27
8. Sofistikovanosť finančných trhov
Ekonomická aktivita potrebuje efektívne finančné trhy - finančné trhy predstavujú
nástroj alokácie finančných prostriedkov v ekonomike.
9. Technologická pripravenosť
Tento pilier vyjadruje schopnosť ekonomiky adoptovať a implementovať nové
technológie do svojej produkcie.
10. Veľkosť trhu
Pri tomto faktore sa berie v dôsledku globalizácie do úvahy nielen domáci trh, ale
celkovo dostupný trh pre podnik v daných podmienkach. Otvorenosť ekonomiky je
dôležitým faktorom konkurencieschopnosti krajiny.
11. Sofistikovanosť podnikov
Sofistikovanosť podnikov priamo korešponduje s efektívnosťou a produktivitou
podnikov, následne aj s úrovňou národnej konkurencieschopnosti.
12. Inovácie
Podstatou inovácie je zlepšiť súčasný stav. V prípade inovácií ide o priame
zvyšovanie efektívnosti, produktivity a konkurencieschopnosti.
3.3 Aké je postavenie Maďarska v rámci
konkurencieschopnosti?
Pozrime sa na údaje o hodnotení konkurencieschopnosti na základe Správ o globálnej
konkurencieschopnosti z rokov 2001 až 2010. Hodnotenia Maďarska sa sledovali v
porovnaní s hodnotením ostatných krajín V4 a v porovnaní s dvoma
najkonkurencieschopnejšími krajinami v rámci Európy, Fínskom a Švajčiarskom.
Ako je vidieť z Tabuľky a grafického znázornenia vývoja umiestnenia jednotlivých
krajín na Obrázku, Maďarsko je na základe hodnotení WEF na nelichotivých priečkach
hodnotenia medzinárodnej konkurencieschopnosti. Neskôr bude zaujímavé sledovať
hodnotenia iných organizácií používajúcich iné kritériá, a porovnať umiestnenie a trend
s hodnotením vypracovaným Svetovým ekonomickým fórom.
28
Umiestnenie zvolených krajín v rebríčku konkurencieschopnosti WEF.
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Česko 37 40 39 40 38 29 33 33 31 36
Maďarsko 28 29 33 39 39 41 47 62 58 39
Poľsko 41 49 45 60 51 48 51 53 46 52
Slovensko 40 51 43 43 41 37 41 46 47 60
Fínsko 1 2 1 1 1 2 6 6 6 7
Švajčiarsko 15 6 7 8 8 1 2 2 1 1
Grafické zobrazenie vývoja umiestnenia zvolených krajín v rebríčku
konkurencieschopnosti.
Umiestnenie zvolených krajín v rebríčku konkurencieschopnosti IMD.
2006 2007 2008 2009 2010
Česká republika 28 32 28 29 29
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Česká Republika Maďarsko Poľsko
Slovenská republika Fínsko Švajčiarsko
29
Maďarsko 35 35 38 45 42
Poľsko 50 52 44 44 32
Slovenská republika 33 34 30 33 49
Fínsko 10 17 15 9 19
Švajčiarsko 8 6 4 4 4
2006 2007 2008 2009 2010
Česká Republika Maďarsko Poľsko
Slovenská republika Fínsko Švajčiarsko
22
27
32
37
42
47
52
2006 2007 2008 2009 2010
Ekonomická výkonnosť Vládna efektivita
Efektivita podnikov Infraštruktúra
30
3.4 Aké sú faktory konkurencieschopnosti?
Finančná a hospodárska kríza zasiahla krajiny a odvetvia každého hospodárstva.
Premietla sa do zmeny spotrebiteľského správania, do poklesu spotrebiteľského dopytu.
Hľadanie príčin, skúmanie prejavov aj dôsledkov, hľadanie riešení problémov
spojených s krízou sa spája s rôznymi opatreniami EÚ a jej členských krajín, ktoré
viedli k reštrukturalizácii verejných finančných zdrojov, zmene v daňových systémoch,
rastu DPH, znižovaniu nákladov, znižovaniu počtu zamestnancov. Podstatou bolo a je
obmedziť výdavky a znížiť náklady. Štrajky, nespokojnosť obyvateľstva s opatreniami
krajín alebo s opatreniami EÚ, sú výsledkom reakcie obyvateľstva.
Kríza zmenila štýl riadenia. Základné manažérske teórie prestali byť funkčné.
Prehodnocujú sa stratégie globálnych či lokálnych trhov. Kríza však vytvorila
podmienky pre aktívnu účasť marketingových manažérov v hľadaní konkurenčnej
výhody.
Kotler a Caslione (2009) uvádzajú, že „turbulencia“ a obzvlášť zvýšená turbulencia s
následným chaosom, rizikom a neistotou, je momentálne normálnym stavom v
jednotlivých odvetviach, na trhoch a v spoločnostiach. Turbulencia sa stáva novou
normalitou, prerušovanou pravidelnými a nesúvislými zábleskami prosperity a poklesu
– vrátane dlhodobých poklesov, ktoré ústia do recesie alebo až krízy. Turbulencia má
dva hlavné dôsledky:
1. Zraniteľnosť - proti ktorej spoločnosti nutne potrebujú obranný systém;
2. Príležitosť - ktorú treba využiť.
Uvedení autori ďalej hovoria o ekonomickej turbulencii ako o početných zmenách
v systéme riadenia, rovnako ako je tomu v prírode. Autori za príčiny chaosu uvádzajú
faktory:
technologický pokrok a informačnú revolúciu,
prevratné technológie a inovácie,
vzostup zvyšku sveta,
hyperkonkurenciu,
31
suverénne fondy,
životné prostredie,
rastúcu silu zákazníkov
Charakter rôzneho pôsobenia ekonomickej krízy
Stupeň postihnutia Charakteristika Vnímanie krízy
trhovými subjektmi
Najmenšie
postihnutie
Rast cenovej súťaže
v relatívne malej miere.
Orientácia na hodnotenie výkonov,
kvalitu a nižšie ceny.
Postihnutie
stagnáciou
Výrazné vnímanie
nasýtenosti trhu, problémy
s obchodom, rast cenovej
konkurencie.
Posilňovanie kooperácie s
obchodom, intenzívnejší vzťah k
„vznikajúcim“ zákazníkom.
Postihnutie
recesiou
Pokles stavu zákaziek, rast
cenovej konkurencie.
Stratégia nízkych cien, zvyšovanie
konkurencieschopnosti
kooperáciou vo výskume,
diverzifikácia.
Postihnutie
stagnáciou/recesiou
Zákazky, využitie kapacít
a trhový potenciál vo zvlášť
nepriaznivom stave, cenová
konkurencia.
Znižovanie kapacít, pripadne
odchod z trhu.
Vnútorné faktory konkurencieschopnosti - faktory, ktoré môže podnik sám
ovplyvňovať a ktoré sa nachádzajú vo vnútri podniku, napr. vedecko-technický rozvoj,
marketingové a distribučné faktory, ako aj faktory výroby a jej riadenia, pracovné
zdroje a finančné a rozpočtové aspekty podnikania.
formy a spôsoby riadenia,
primeraná kapitálová vybavenosť,
podniková kultúra,
produktové portfólio a jeho kvalita,
32
vlastníci a ich renomé,
vrcholový manažment
systém riadenia kvality,
zamestnanci – ich vzdelanostná a kultúrna úroveň, kreativita a motivácia,
produktivita práce a efektívnosť,
technologická a technická vybavenosť,
flexibilita a plné rešpektovanie ekonomiky.
Vonkajšie faktory konkurencieschopnosti - faktory, ktoré podnik nemá možnosť
ovplyvniť, prípadne je jeho možnosť ovplyvniť tieto faktory obmedzená či nepriama.
Makroekonomické faktory - napr. nasýtenie trhu, celková situácia národného
hospodárstva, legislatívny rámec a pod.;
Mikroekonomické faktory - napr. postavenie podniku na trhu, strategické
zámery konkurencie, solventnosť hlavných odberateľov a pod.;
Geografické faktory - napr. poloha podniku, dopravná infraštruktúra, zloženie
pracovných síl v regióne a pod..
Makroekonomické a mikroekonomické faktory konkurencieschopnosti
Externé makroekonomické faktory Externé mikroekonomické faktory
Globalizácia – vznik globálnej výrobnej
štruktúry.
Odvetvové a regionálne faktory -
dostupnosť výrobných zdrojov, úroveň
technickej infraštruktúry, úroveň
znalostnej infraštruktúry, úroveň
štruktúry pre podporu podnikania a
finančné systémy regionálnej podpory
(granty, fondy EÚ a pod.).
Rýchlosť zmien - týka sa hlavne životného
cyklu výrobkov.
Liberalizácia a deregulácia trhov – vytvára
predpoklady pre vstup nových konkurentov
na existujúce trhy.
Demografický vývoj – determinovaný
starnutím populácie.
33
Digitalizácia – spojená s využívaním
internetu a ostatných informačných
a komunikačných technológií.
Faktory trhového prostredia – tlak na
inovácie výrobkov, tlak na náklady a
ceny, benchmarking konkurencie, miera
otvorenosti trhu, charakter cieľových
skupín zákazníkov, spoľahlivosť a
kvalita dodávateľov.
Politické, ekonomické a legislatívne faktory
makroprostredia – politická stabilita,
transparentnosť verejného obstarávania,
miera klientelizmu, vyspelosť finančného
trhu a pod.
Národný inštitucionálny rámec – regionálna
politika, politika zamestnanosti, daňový
systém, úverová politika a pod.
3.5 Aké sú výzvy spojené s konkurencieschopnosťou?
Európske hospodárstvo sa len ťažko zotavuje z najhlbšej recesie posledných desaťročí.
Recesia spôsobila hlboký pokles hospodárskej činnosti v EÚ, zánik miliónov
pracovných miest, jej cena pre ľudí bola vysoká, pričom sa vyvinul obrovský tlak na
verejné financie, čo viedlo členské štáty k striktnejším finančným obmedzeniam.
Firmy presúvajú zdroje z priemyslov a odvetví produkujúcich tradičný tovar a služby,
obyčajne s nízkou mierou pružnosti dopytu v porovnaní s celosvetovými príjmami,
smerom k odvetviam a priemyslom s dokonalejšími technológiami a poznatkami
obyčajne s vysokou mierou pružnosti dopytu v porovnaní s celosvetovými príjmami.
Konkurencieschopnosť EÚ závisí od jej potenciálu vytvoriť rámcové podmienky pre
inovatívne a rýchlo sa rozvíjajúce firmy, ktoré sú dôležité pre udržateľný hospodársky
rast a tvorbu pracovných miest . Bude závisieť aj od potenciálu udržať si a naďalej
rozvíjať výrobnú základňu v Európe, ktorá následne posilní odvetvie služieb.
Podniky musia byť schopné prispôsobiť sa internacionalizácii svetovej produkcie a
dokázať odpovedať na konkurenčné výzvy. Akákoľvek prekážka, ktorá im bráni sa
prispôsobiť, by mohla z dlhodobého hľadiska znížiť ich konkurencieschopnosť a
zamestnanosť. Rámcové podmienky, ktorých potreba je zdôraznená aj v hlavnej
iniciatíve priemyselnej politiky, sú kľúčom k úspešnej hospodárskej zmene. K úspechu
34
opatrení na zmenu je nevyhnutné včasné zapojenie všetkých príslušných
zainteresovaných strán. Zvlášť dôležitý je aj adekvátny prístup k finančným
prostriedkom, keďže investície sa môžu oneskoriť, prípadne zastaviť z dôvodu
chýbajúceho úveru alebo obmedzeného prístupu k finančným prostriedkom. Je dôležité
identifikovať a rozširovať osvedčené postupy v tejto oblasti.
3.6 Zhrnutie
Ekonomická výkonnosť krajiny závisí od jej mikroekonomických základov – kvalite
podnikateľského prostredia a regionálnej konkurencieschopnosti. Je dôležité poznať
tieto základy, princípy ich fungovania a faktory, ktoré ich ovplyvňujú. Už pred
samotnou globálnou hospodárskou krízou sa čoraz viac objavovali snahy o zvyšovanie
efektívnosti produkcie a zabezpečovanie konkurencieschopnosti krajín v
medzinárodnom meradle. Tieto aktivity boli v popredí záujmu nielen vlád samotných
krajín, ale aj významných medzinárodných organizácií a popredných svetových
ekonómov. Spoločným úsilím je pochopenie konkurencieschopnosti a jej faktorov a
následná príprava politík a stratégií rozvoja krajín so zreteľom na zistené skutočnosti.
Napriek tomu neexistuje jednotná a všeobecne akceptovaná definícia pojmu
konkurencieschopnosť. Organizácie, dokumenty a publikácie nimi vytvorené definujú
pojem konkurencieschopnosť rôzne, vychádzajú z rôznych teoretických prístupov a v
snahe o definovanie pojmu konkurencieschopnosti sa nezhodujú.
Koncept národnej konkurencieschopnosti je väčšinou vysvetľovaný ako schopnosť
národnej ekonomiky dosahovať rast, prípadne zvyšovať životnú úroveň obyvateľstva (v
špecifickejšom ponímaní niektorých štúdií sa skúma životný štandard na obyvateľa).
Konkurencieschopnosť je často krát meraná súborom faktorov, politík a inštitúcií, ktoré
determinujú úroveň produktivity krajiny.
3.7 Samokontrolné otázky:
1. Definujte pojem konkurencieschopnosť.
2. Charakterizujte vnútorné a vonkajšie faktory konkurencieschopnosti.
3. Vymenujte výzvy spojené s konkurencieschopnosťou.
35
3.8 Záver
V tejto kapitole ste získali poznatky a naučili sa princípy a zákonitosti teórie a praxe
krízového manažmentu, ktorých zvládnutie je základným východiskom pre vyzbrojenie
krízového manažéra potrebnými znalosťami, zovšeobecnenými poznatkami a
skúsenosťami, metódami a nástrojmi potrebnými na efektívne plnenie svojho poslania
36
4 Prečo potrebujeme krízový manažment?
4.1 Poslanie
Poslaním kapitoly je oboznámiť s úlohami krízového manažmentu pri riešení rozporov
v prírode, spoločnosti, ekonomickej činnosti a rizikách, ktoré sprevádzajú jednotlivé
aktivity človeka, ktoré sú zdrojom krízových javov, a ktoré sa viac či menej negatívne
odrážajú na vývoji ľudstva. Ako aj na riešení medzinárodnopolitických kríz, sociálnych
kríz, ekonomických kríz, kríz vyvolaných prírodnými činiteľmi a následkov
mimoriadnych udalostí najrôznejšieho charakteru.
4.2 Ciele
1. Poukázať na úlohu krízového manažmentu pri riešení krízových javov v živote
spoločnosti.
2. Definovať krízové javy a mimoriadne udalosti.
3. Určiť úrovne pôsobenia systému krízového manažmentu.
4. Popísať proces riadenia kríz.
5. Priblížiť plánovací proces v krízovom manažmente
6. Oboznámiť s plánovaním finančných prostriedkov na riešenie krízových situácií.
Človek v súčasnosti dokáže objasniť zdroje, príčiny a zákonitosti priebehu prevažnej
väčšiny kríz, ale ani poznanie zdrojov a zákonitostí kríz nezabráni ich vzniku. Pod
minimalizovanie strát a škôd sa však môže podpísať vykonávanie preventívnych
opatrení a vytvorenie účinných mechanizmov. Z uvedeného dôvodu sa ukázala potreba
konštituovania osobitného manažmentu, ktorý by sa vzniknutými problémami
komplexne zaoberal a ktorý sa vo svete bežne označuje ako krízový manažment
(Crisis Management) alebo tiež záchranný manažment (Emergency Management), či
manažment katastrof (Disaster Management). Časť úloh spojených hlavne s
predchádzaním krízam a s hľadaním vhodných ciest na minimalizáciu rizík zas rieši tzv.
manažment rizík (Risk Management).
37
4.3 Aké sú krízové javy v živote spoločnosti?
Rozpory v prírode, spoločnosti i ekonomickej činnosti, riziká, ktoré sprevádzajú
jednotlivé aktivity človeka, ale i samotná príroda a hospodárstvo sú zdrojom krízových
javov, ktoré sa viac či menej negatívne odrážajú na vývoji ľudstva. Krízový manažment
je teda zameraný na riešenie:
medzinárodnopolitických kríz,
sociálnych kríz,
ekonomických kríz,
kríz vyvolaných prírodnými činiteľmi,
následkov mimoriadnych udalostí najrôznejšieho charakteru.
Krízový manažment je prostriedok pre riešenie neobvyklých situácií narúšajúcich
podnikateľské zámery (problémy s dodávkami materiálu, energií, služieb, s vývojom
nových výrobkov a ich uvedením na trh, finančné alebo personálne problémy, problémy
spojené s technologickými haváriami, živelnými pohromami a pod.;
Paradoxom súčasnej doby je, že najviac krízových javov sa vyskytuje v najvyspelejších
krajinách sveta (priemyselné havárie, požiare, výbuchy, teroristické útoky, atď.).
Postavenie týchto krajín v medzinárodnej politike i hospodárstve vyvoláva na jednej
strane pozitívny ohlas vo svete, ale tiež podnecuje určitú skupinu krajín, združení či
jednotlivcov k nekorektnému konaniu, prípadne k vydieraniu a až k aktom hrubého
násilia. Na druhej strane aj vyspelé technologické procesy a intenzita priemyselnej
činnosti spojené s veľkou hustotou obyvateľstva sú zdrojom rizík, ktoré môžu prerásť
do krízových javov.
Krízové javy v živote spoločnosti môžu byť spôsobené:
prírodnými činiteľmi,
ľudským činiteľom (antropogénne krízy),
technologickými procesmi a zariadeniami,
sekundárnymi vplyvmi krízových javov,
38
kombináciou uvedených vplyvov.
Ľudskej kontrole sa zatiaľ najviac vymykajú prírodné činitele vzniku krízových javov.
Možnosti ich eliminovania a hlavne včasného predpovedania sú zatiaľ minimálne. Preto
je pripravenosť štátnej správy a záchranných systémov na tieto krízové javy nižšia, ako
v prípade zlyhania ľudských, ale aj technologických procesov a zariadení.
Toto základné rozdelenie príčin krízových javov však dnes postupne stráca svoje ostré
hranice. Záplavy, suchá a ďalšie prírodné katastrofy vznikajú stále častejšie vďaka
ľudskému zásahu do ekologického systému, prípadne jeho nesprávnym technologickým
používaním, či priamo zneužitím. Z tohto dôvodu sa mení aj pohľad na doterajšie
poznatky o priebehu kríz, a teda tým i na možnosti eliminovania ich negatívnych
dôsledkov. Mení sa pohľad na počiatočnú rýchlosť vznikajúcej krízy, a tým aj na dĺžku
predbežného varovania. Na druhej strane však súčasné možnosti varovných systémov,
vesmírne technológie a satelitná komunikácia zmenili pohľad na doteraz platné normy a
v systéme varovania sa objavujú technické a technologické možnosti úplne novej
generácie.
Je možné konštatovať, že:
kríza označuje javy spoločenského života,
kríza existuje nezávisle od vôle človeka, ale môže byť aj človekom spôsobená (bez
ľudí by neexistovali ani krízy),
kríza má subjektívno-objektívnu dimenziu v sfére hodnotovej (kríza jedného
subjektu môže byť prínosom a podmienkou rozvoja iného subjektu),
kríza môže byť vyvolaná umelo ako nástroj riešenia vnútorných problémov
subjektu, prípadne ako súčasť taktiky, prípadne stratégie v konkurenčnom prostredí.
4.4 Poznáte základné pojmy?
Kríza – za krízu sa všeobecne považuje zložitá situácia, či mimoriadna udalosť, keď je
výrazným spôsobom narušená rovnováha medzi základnými charakteristikami systému,
39
ako je poslanie, hodnoty, ciele, fungovanie systému na jednej strane a postojom
(vzťahom) okolia na druhej strane. Krízu možno tiež definovať ako sériu udalostí,
zvyčajne neočakávaných, ktoré tvoria veľmi skutočný potenciál pre nepriaznivé až
katastrofické následky. Nastáva priamo a nedá sa predvídať. Bez ohľadu na právne
hľadisko každej krízovej situácie, vnemy vytvorené od začiatku až do vyriešenia krízy
môžu dramaticky zasiahnuť dobrú povesť a finančnú pozíciu organizácie Za krízu je v
terminológii krízového manažmentu považované napr. aj nezvládnuté riziko. Zároveň sa
tento termín používa ako všeobecné označenie všetkých krízových javov.
V širšom ponímaní kríza predstavuje nestabilnú a nebezpečnú sociálnu situáciu, tieseň,
neočakávanú udalosť alebo sériu udalostí v oblasti ekonomickej, vojenskej, osobnej,
politickej alebo spoločenskej, ktoré vytvárajú vysokú úroveň neistoty a ohrozenia.
Krízová situácia – mimoriadna situácia, v ktorej sú bezprostredne ohrozené
demokratické základy štátu, zvrchovanosť a územná celistvosť štátu, chod
hospodárstva, systém štátnej správy, súdnictva, zdravie a život viacerých osôb, majetok
vo väčšom rozsahu, životné prostredie, plnenie medzinárodných záväzkov, pričom
hroziace nebezpečenstvo nemožno odvrátiť alebo spôsobené následky odstrániť bežnou
riadnou činnosťou orgánov krízového riadenia a zložiek integrovaného záchranného
systému. Na podporu riešenia krízovej situácie sú uplatňované nástroje krízového
riadenia vrátane vyhlásenia krízového stavu v zmysle ústavného zákona č.227/02 Z. z. o
bezpečnosti štátu v čase vojny, vojnového stavu, výnimočného stavu a núdzového
stavu, ktorý okrem iného umožňuje obmedziť základné práva a slobody občanov v
záujme efektívneho vyriešenia problému a minimalizácie škôd a strát.
Krízový stav – je právny stav vyhlásený kompetentným orgánom verejnej správy na
určitom území na riešenie krízovej situácie v priamej závislosti od jej charakteru a
rozsahu (vojna, vojnový stav, výnimočný stav, núdzový stav). Je spojený so zlyhaním
všeobecne platných postupov, nástrojov a mechanizmov riadenia a s potrebou
aplikovania zásad krízového riadenia vrátane dočasného obmedzenia základných práv a
slobôd. Je to stav spoločenského, prírodného, technického alebo technologického
systému, ktorý sa odlišuje od stabilného stavu a pôsobí degradačne na celý systém,
prípadne na niektoré jeho komponenty.
40
Hrozba – predstavuje primárny, objektívne existujúci kvalitatívny subjekt alebo jav.
Riziko – je odvodená kvantitatívna sekundárna veličina vyjadrujúca pravdepodobnosť,
že daná hrozba spôsobí poškodenie chránenej hodnoty, alebo záujmu. Predstavuje
možnosť vzniku udalosti s výsledkom odchylným od predpokladaného cieľa, s určitou
objektívnou matematickou nádejou. Je to tzv. kvantifikovaná neistota. Samotný termín
„riadenie rizika“ (risk management) naznačuje, že predmetom cielených a riadených
aktivít potenciálne ohrozeného subjektu je riziko.
Hrozba a riziko vo všeobecnosti označujú prekážky a problémy, ktoré znamenajú
pre spoločnosť určité potiaže, alebo nebezpečenstvo. Tieto nebezpečenstvá môžeme
podľa spôsobu akým vznikajú rozdeliť do troch skupín:
Mimoriadna udalosť je závažná, časovo obťažne predvídateľná a priestorovo
ohraničená príhoda, spôsobená vplyvom živelnej pohromy, technickej alebo
technologickej havárie, prevádzkovej poruchy, prípadne úmyselného konania človeka,
ktorá vyvolala narušenie stability systému alebo prebiehajúcich dejov a činností,
ohrozuje životy a zdravie osôb, hmotné a kultúrne statky či životné prostredie
Mimoriadne udalosti, ktoré negatívne pôsobia na život, zdravie, prípadne na majetok, je
možné rozdeliť v súlade so zákonom NR SR č. 42/1994 Z. z. o civilnej ochrane
obyvateľstva v znení neskorších predpisov na:
Živelné pohromy (pohromy spôsobené vplyvom prírody) - nežiaduce
uvoľnenie kumulovaných energií alebo hmôt v dôsledku nepriaznivého
pôsobenia prírodných síl, pričom súčasne môžu pôsobiť nebezpečné látky alebo
ničivé faktory majúce negatívny vplyv na človeka a na materiálne hodnoty:
povodne,
zemetrasenia,
požiare,
dlhotrvajúce suchá,
41
snehové kalamity.
Antropogénne havárie (pohromy spôsobené činnosťou človeka najčastejšie
vo výrobnej sfére) - odchýlky od ustáleného prevádzkového stavu, v dôsledku
ktorého unikli nebezpečné látky alebo pôsobili iné ničivé faktory, ktoré majú
negatívny vplyv na život, zdravie a majetok;
kontaminácia vody,
väčšie dopravné nehody,
ohrozenie stavieb výbuchom alebo požiarom,
radiačné nehody.
Katastrofy - nárast ničivých faktorov a ich následná kumulácia v dôsledku
živelných pohrôm a havárií. Patria medzi ne veľké zemetrasenia, letecké a
námorné havárie, nehody v doprave spojené s únikom nebezpečných látok,
havárie jadrových zariadení, deštrukcie vodohospodárskych diel a rad ďalších;
Sociálne, spoločenské a ekonomické formy ohrozenia (seba deštrukčné
činnosti spoločnosti):
vojnové konflikty,
terorizmus,
organizovaný zločin,
embarga dodávok surovín,
náboženské a kultúrne rozpory.
Teroristické útoky - hrubé zastrašovanie hrozbou, alebo priame použitie násilia
voči jednotlivcom, skupinám osôb, prípadne voči spoločenských zoskupeniam
na dosiahnutie stanovených cieľov.
4.5 Aké sú úrovne pôsobenia systému krízového
manažmentu?
Z komplexného pohľadu je možné rozlišovať päť úrovní krízového manažmentu, ktoré
sa od seba odlišujú obsahom i rozsahom plnenia úloh, rozsahom právomocí a
42
možnosťami použitia síl a prostriedkov, ako aj vzťahom k jednotlivým druhom
krízových javov:
1. nadnárodná (medzinárodná ) úroveň krízového manažmentu,
2. národná (štátna) úroveň krízového manažmentu,
3. regionálna (krajská, obvodná, resp. okresná) úroveň krízového manažmentu,
4. miestna (obec, organizácia, inštitúcia) úroveň krízového manažmentu,
5. individuálna úroveň krízového manažmentu.
Nadnárodná (medzinárodná) úroveň krízového manažmentu - je konštituovaná na
riešenie krízových javov medzinárodného charakteru, ktoré ohrozujú mier a bezpečnosť
územia viacerých štátov. Medzinárodné inštitúcie krízového manažmentu uskutočňujú
preventívne diplomatické opatrenie na riešenie rozporov medzi štátmi a v nevyhnutnej
miere využívajú aj ekonomické nástroje, prípadne používajú vojenskú silu.
Najvýznamnejšiu úlohu v procese riešenia medzinárodnopolitických kríz, ale tiež kríz
vo vnútri štátov, ktoré ohrozujú nielen územie danej krajiny, ale predstavujú aj hrozbu
pre medzinárodnú bezpečnosť, zohráva Bezpečnostná rada OSN a tiež jej Valné
zhromaždenie. Na druhej strane sa medzinárodné inštitúcie krízového manažmentu
čoraz viac zameriavajú na riešenie humanitárnych kríz, ktoré by mohli vzniknúť ako
sekundárne krízy v dôsledku vojnových konfliktov, prírodných katastrof, rozsiahlych
priemyselných havárii (napríklad havária jadrového energetického zariadenia, či
chemickej prevádzky s únikom nebezpečných látok), ako aj dôsledkov epidémii, či
hladomoru. Humanitárne krízy môžu byť potenciálnym ohrozením bezpečnosti
okolitých štátov, prípadne celých regiónov. Na riešení takýchto krízových javov sa
podieľajú medzinárodné inštitúcie a organizácie, ktoré sú na tento účel vytvorené,
alebo sa vytvorili ad hoc v snahe eliminovať vzniknutú krízu. Veľký význam pri riešení
týchto spoločných problémov ľudstva majú aj nevládne medzinárodné organizácie,
medzi ktoré patrí napríklad Medzinárodný červený kríž, Svetová zdravotnícka
organizácia a rad ďalších.
Národná (štátna) úroveň krízového manažmentu - je vytváraná v snahe zaistiť
vnútornú, ale aj vonkajšiu bezpečnosť štátu, jeho obyvateľov, materiálnych a kultúrnych
hodnôt. Táto úroveň krízového manažmentu má na jednej strane charakter nadrezortnej
43
inštitúcie, ktorá umožňuje efektívne využívanie možností štátu počas krízovej situácie,
ale na druhej strane môže mať len rezortnú pôsobnosť a jej riešenie je v kompetencii
konkrétneho ministerstva, či iného ústredného orgánu štátnej správy. Okrem toho však
všetky súčasti verejnej správy na úrovni ústredných orgánov štátnej správy plnia zo
zákona rad úloh, ktoré sú súčasťou preventívnych opatrení pri zvyšovaní miery
bezpečnosti krajiny. Bezpečnostný systém štátu musí byť schopný riešiť akékoľvek
krízové javy, či už sa jedná o mierové krízové javy alebo krízy vojenského charakteru.
Na tento účel musí mať vytvorené dostatočné sily, prostriedky a zdroje.
Regionálna (krajská, obvodná, resp. okresná) úroveň krízového manažmentu - je
určená na riešenie všetkých krízových situácií, ktoré môžu vzniknúť na dotknutom
území a ohroziť stabilitu a ďalší rozvoj. Dôraz je položený na pripravenosť riešiť
negatívne vplyvy živelných pohrôm a antropogénnych krízových javov. Prioritné
postavenie v tomto systéme má krajský stupeň krízového manažmentu. Musí byť
komplexný a pritom relatívne samostatný, podporený dostatočným množstvom
špecializovaných síl a prostriedkov. Prebiehajúca reorganizácia verejnej správy má
okrem iného za úlohu prerozdeliť kompetencie medzi štátnou správou a orgánmi
samosprávy. Tieto otázky sú skutočne zásadné i z pohľadu rozdelenia kompetencií na
úseku krízového manažmentu. Základnou výkonnou zložkou krízového riadenia na tejto
úrovni je integrovaný záchranný systém a jeho riadiace (koordinačné stredisko
integrovaného záchranného systému) i výkonné zložky (základné a ostatné).
Miestna úroveň krízového manažmentu - má veľmi rôznorodý charakter. Jej
štruktúra, možnosti, sily a prostriedky sú priamo závislé na type inštitúcie, na jej
profesionálnom zameraní a pôsobnosti, na analýze možného ohrozenia a na možnosti
vyčleniť potrebné špecializované sily a prostriedky. Na miestnej úrovni musí byť
krízový manažment schopný reagovať na dve základné skupiny ohrození:
vnútorné ohrozenie spojené s vlastnou činnosťou (technické a
technologické poruchy, nehody, havárie a pod.),
vonkajšie ohrozenie spojené s umiestnením v priestore, v konkrétnych
podmienkach (dôsledky živelných pohrôm, negatívne vplyvy náhodnej,
ale aj úmyselnej činnosti iných subjektov, teroristické útoky a pod.).
44
Individuálna úroveň krízového manažmentu - na prvý pohľad sa zdá byť
nadbytočnou už aj preto, lebo nemá inštitucionálny charakter. Je však potrebné
zdôrazniť, že jednotlivec je konečnou adresou pôsobenia negatívnych účinkov prakticky
všetkých krízových javov. Človek sa môže v kríze ocitnúť:
z vlastnej viny (porušenie technologických predpisov, nedodržanie
dopravných predpisov, precenenie vlastných síl, zanedbanie poistenia
rôznych činností a pod.);
bez vlastného zavinenia (pôsobenie prírodných činiteľov, pasívna účasť
na nehodách a haváriách, pôsobenie nepredvídateľných okolnosti a pod.).
Krízový manažment vystupuje v procese riešenia kríz ako sféra rozhodných
preventívnych a prípravných programov, riadiacich činností a rozhodnutí,
profesionálnej zodpovednosti za príslušný úsek a zároveň účinnej a účelnej obnovy.
Úlohou krízových manažérov je pohotovo, rýchlo a úspešne meniť „reálne“ riziko na
„možné“ ohrozenie, t. j. na každom mieste zvýrazňovať a posilňovať úlohu
preventívnych opatrení. Skutočne špičkový krízový manažér by mal byť schopný riešiť
krízový jav ako prostriedok spôsobujúci najmenej očakávanú zmenu systému a zároveň
ako vynútený nástroj urýchlenia vývoja.
45
Základný teoretický model krízového manažmentu
Jednotlivé prvky základného teoretického modelu krízového manažmentu možno
popísať nasledovne:
Prevencia:
je dominantná idea krízového manažmentu,
reaguje na analyzované riziká a využíva nástroje na ich minimalizovanie,
zvyšuje úroveň bezpečnosti systémov,
vytvára systém monitorovania a vyhodnocovania rizikových faktorov,
znižuje pravdepodobnosť vzniku kríz,
redukuje náklady na odstraňovanie negatívnych následkov kríz.
Krízové plánovanie:
vytvára podmienky na spracovanie podrobných krízových plánov určených
na riešenie krízy,
pripravuje krízový manažment na všetky predvídateľné krízové javy.
Otvorenou otázkou však zostáva príprava na riešenie kríz v danom čase a
nepredvídateľných podmienkach,
46
sumarizuje potreby a požiadavky nutné na riešenie kríz a konfrontuje ich s
možnosťami podniku,
stanovuje sily, prostriedky a zdroje potrebné na riešenie kríz.
Reakcia na krízu a jej riešenie:
predpokladá zavedenie účinného systému varovania a vyrozumenia,
má charakter jednoznačného a bez problémov prebiehajúceho procesu
vykonávaného na základe kvalifikovaného rozhodnutia,
vyžaduje si centralizáciu a koordináciu procesu riadenia počas krízy na
najbližšej a najvhodnejšej úrovni,
vykonáva sa prostredníctvom záchranných, lokalizačných a likvidačných
prác,
je charakterizovaná osobnou zodpovednosťou, odvahou a rozhodnosťou
výkonných i riadiacich pracovníkov krízového manažmentu.
Obnova:
cieľom obnovy je návrat podniku do stabilizovaného stavu,
väčšinou je vykonávaná v niekoľkých etapách,
krízový manažment sa na nej podieľa len čiastočne,
umožňuje návrat podmienok, ktoré boli pred krízou, ale zároveň i
urýchlenie vývoja.
4.6 Ako sa riadi kríza?
Proces riadenia kríz by sa mal stať rutinnou činnosťou nielen krízových manažérov, ale
aj všetkých riadiacich pracovníkov, ktorí pôsobia v prostredí, kde sa vyskytujú rôzne
ohrozenia a riziká.
Riadenú krízu je možné charakterizovať ako:
krízu s celkovo kratším priebehom,
krízu s minimálnym trvaním akútneho štádia krízy,
krízu so zrýchleným priebehom chronického štádia krízy,
47
krízu s postupným znižovaním miery rizikových faktorov počas
chronického štádia krízy,
krízu, ktorá bude vyriešenia za minimálny čas.
Odhliadnuc od cesty, ktorou sa riadenie krízy uskutočňuje, na jednej strane sa znižujú
počas každej riadenej krízy škody a straty, na druhej strane sa znižuje pravdepodobnosť
jej opakovania. Závisí to od miery pochopenia príčin krízy a prijatia optimálneho
scenára na jej riešenie.
Každá riadená kríza je charakterizovaná logickou postupnosťou krokov, ktorých cieľom
je zabrániť vzniku akútneho a chronického štádia, alebo aspoň znížiť ich negatívne
dopady
Postupnosť krokov riadenia krízy
Príliš veľká snaha o čo najrýchlejšie vyriešenie krízy môže so sebou prinášať negatívne
dopady, ak:
nie sú úplne jasné príčiny krízy,
kríza nie je úplne pod kontrolou a objavujú sa nové symptómy,
nie sú komplexne posúdené dopady aktivít zameraných na odstránenie
negatívnych prejavov krízy.
48
Na druhej strane kríza prebiehajúca živelne alebo eliminovaná náhodnými,
nesystémovými a neprofesionálnymi krokmi, prípadne riadená intuitívne, má tendenciu
prebiehať priamočiaro a rýchlo, pričom na konci tohto procesu je podľahnutie kríze.
4.7 Ako postupovať pri kríze?
Treba zhodnotiť krízovú situáciu:
1. Stanoviť príčiny problémov a ich rozsah, ktoré bývajú často dôsledkom zlého
finančného riadenia, ale aj ďalších skutočností - bez tohto kroku nemôže byť
prevedená kalkulácia nákladov potrebných na zvládnutie krízy. Bez znalostí
návratnosti týchto finančných prostriedkov nemožno stanoviť ani stratégiu
potrebných zmien a nápravných opatrení. Ak sa vedenie podniku, ten sa usiluje
o finančnú pomoc bez diagnózy príčin krízovej situácie, ide mu najskôr o
vlastný záujem a o peniaze, za ktoré by si mohlo „kúpiť čas“ bez ohľadu na
negatívne dôsledky, ktoré má pre podnik každé zdržanie či oddialenie riešenia
krízovej situácie.
2. Zistiť finančnú a obchodnú situáciu podniku - bez ohľadu na to, akou cestou
podnik dospel do krízového stavu, alebo aké má plány do budúcna, voľnosť
poskytnutá manažmentu za normálnych okolností v kríze končí. Manažment
musí čo najrýchlejšie a najpresnejšie zistiť, aká je aktuálna finančná a trhová
situácia podniku. Stáva sa tiež, že vedúci pracovníci alebo iní ľudia poskytnú
nepravdivé informácie alebo uvedú nesprávne údaje, len aby zakryli nepriaznivú
situáciu podniku alebo svoje vlastné neoprávnené príjmy.
3. Posúdiť schopnosť a vhodnosť pokračovania v činnosti - ide o to, že pochopiť
fungovanie podniku znamená vytvoriť model jeho správania a prostredia, v
ktorom sa pohybuje. Následne na to hľadať všetky vzájomné vzťahy a tie
podrobiť dôkladnej analýze. Manažment tak stojí pred rozhodnutím, či sa vyplatí
pokračovať v ozdravovaní alebo nie. Príčina problémov môže byť považovaná
za neodstrániteľnú alebo chronicky sa opakujúcu a rozsah opatrení potrebných k
oživeniu môže presahovať reálne možnosti nápravy z viacerých dôvodov, napr.
49
náklady spojené so získaním a splácaním potrebných finančných pôžičiek sú
neúmerné voči výnosom, vysoké úvery znemožňujú získanie ďalších pôžičiek,
podnik nemá zodpovedajúcu záruku a pod. Ak má podnik strategickú dôležitosť
vzhľadom k svojej veľkosti a sociálnej situácii v regióne alebo charakteru
svojich dodávok, môže očakávať pomoc od štátu. Ďalšou možnosťou je predaj
podniku, alebo jeho likvidácia. Riadenie a realizácia likvidácie môže zostať plne
v rukách majiteľov spoločnosti.
4. Určiť dôležité zmeny (personálne, organizačné, kontrolné a pod.) pre zaistenie
stanovených cieľov a získať na to peňažné prostriedky - skôr ako bude
stanovený objem dodatočných voľných finančných prostriedkov alebo
vyhodnotené riziká, je potrebné sa dohodnúť na opatreniach potrebných k
zotaveniu podniku, čo obvykle vyžaduje komplexné posúdenie všetkých
okolností a tiež vykonanie opatrení dôležitých k zlepšeniu finančnej situácie
podniku. Tento krok je značne finančne náročný a všetky voľné finančné
prostriedky budú potrebné ku kompenzácii strát, realizácii plánu na zotavenie,
získanie a splácanie prípadného dodatočného kapitálu. V prípade, že základnou
príčinou úpadku podniku bol nedostatok prevádzkového kapitálu, je dôležité
určiť finančný objem potrebný k opätovnému získaniu pevnej pôdy pod nohami.
Hlavnou prioritou sa stáva likvidita. Môže sa stať, že bude nevyhnutné odložiť
získanie dlhodobého úveru, pokiaľ nebude produkovaný dostatočný zisk. Avšak
v prípade, že má podnik celkovo nedostatok kapitálu, jeho problémy sa budú
vracať, pokiaľ tento kapitál nezíska, alebo pokiaľ nedokáže svoje potreby
kapitálu znížiť obmedzením svojej činnosti.
5. Vykalkulovať dodatočné finančné prostriedky potrebné k zaisteniu ďalšieho
chodu podniku a ich návratnosti, prípadne prínos i súvisiace riziká - nie je nič
neobvyklé, že podnik pripravuje celý rad strategických a taktických manévrov, z
ktorých každý má viacero variantov. Zároveň sa vypracuje program opatrení, v
rámci ktorých je vplyv na zisk alebo stratu, vplyv na kapitál znamenajúci buď
jeho zvýšenie alebo spotrebu, návratnosť použitého kapitálu alebo ušlý zisk z
kapitálu, ktorého sa podnik zbaví ukončením danej činnosti. V tejto etape môže
manažment rozhodnúť, aké údaje a pomerové ukazovatele budú tvoriť nový
50
kontrolný systém, pomocou ktorého bude sledovať ďalší vývoj. Na základe
vyhodnotenia krízovej situácie a šancí podniku bude rozhodnuté o jeho
budúcnosti, preto má toto vyhodnotenie najvyššiu dôležitosť. Zodpovednosť
tých, ktorí v tejto etape rozhodujú, je preto veľmi vysoká. Osoba s posledným
slovom musí pri vynášaní svojho rozhodnutia zvažovať i kvalitu odporúčania,
ktoré ako krízový manažér alebo majiteľ firmy obdŕžal od krízového tímu.
4.8 Ako plánovať v krízovom manažmente?
Plánovanie:
súvisí s našou predstavou budúcnosti a schopnosťou predvídať stav veci v
dôsledku určitého vývoja,
stanovuje cestu vytyčovania cieľov a priraďuje k týmto cieľom optimálne
postupy ich dosahovania,
umožňuje rozčleniť cieľ na čiastkové ciele a priradiť im úlohy, ale aj zdroje, sily
a prostriedky, postupy a metódy dosahovania plánovaného cieľa,
vo svojej najvšeobecnejšej podobe je súčasťou všetkých procesov
spoločenského i individuálneho života ľudí,
je nesmierne rôznorodé z pohľadu obsahu, rozsahu, formy, dĺžky platnosti a
radu ďalších činiteľov,
odlišuje sa tiež v závislosti na konkrétnom spracovateľovi plánu, t.j. na
plánujúcej inštitúcii krízového manažmentu, ako aj na jednotlivom manažérovi,
jeho individuálnych schopnostiach a dosiahnutom vzdelaní.
Na základe uvedených skutočností môžeme stanoviť všeobecnú definíciu
plánovania:
Plánovanie
je cieľavedomý proces vytyčovania cieľov a postupov, metód, zdrojov, síl
a prostriedkov na ich dosiahnutie.
51
Cieľom krízového plánovania je v závislosti na ekonomických možnostiach
spracovateľa zabezpečiť dostatočné zdroje, ako aj sily a prostriedky na riešenie
vzniknutých krízových situácii. Na druhej strane stanovuje účinné metódy, nástroje a
postupy, ktoré je možné využiť na riešenie konkrétnych krízových situácii a
odstraňovanie ich negatívnych dopadov na spoločnosť. Na dosiahnutie tohto cieľa
využíva krízový manažment v procese krízového plánovania variabilný súbor postupov,
metód a väzieb medzi nimi, ktoré spoluvytvárajú funkčný, usporiadaný systém s
pružnými štruktúrami plánovania. Systém vychádza z využitia štandardných postupov,
ktoré sú doplnené špecifickými, využívanými len v podmienkach krízového plánovania.
Je očakávaná budúcnosť stanovená v kvalitatívnej alebo
kvantitatívnej forme, ktorá je podstatou plánu a príčina
plánovania.
Proces stanovovania cieľov patrí medzi rozhodujúce fázy plánovacieho procesu. Pri ich
stanovovaní je nutné rešpektovať minimálne tieto zásady:
Jednoznačnosť cieľa – je vlastnosť znemožňujúca jeho rozdielny výklad a
chápanie. Väčšinou sa jednoznačnosť cieľa podvedome spája s kvantitatívnymi
cieľmi, no aj kvalitatívny cieľ je možné relatívne presne vymedziť. Značná časť
cieľov v krízovom riadení má kvalitatívny charakter, a preto je ich jednoznačné
definovanie zložitejšie.
Kvalifikovateľnosť cieľa – je jeho schopnosť byť vyjadrený v objemových,
prípadne finančných jednotkách. V krízovom riadení je to komplikované (na
vrcholovej úrovni riadenia je možné kvantifikovať rozdelenie zdrojov na
splnenie cieľov, na úrovni výkonných prvkov krízového manažmentu je možné
stanovovať konkrétne ciele, ktoré súvisia nielen s využívaním pridelených
zdrojov, ale tiež s kvantifikáciou výkonov, úloh technického zabezpečenia,
personálnej práce a s radom ďalších úloh).
Terminovanosť plnenia cieľa - je možnosť stanoviť termín dosiahnutia cieľa a
termíny ukončenia jeho čiastkových cieľov. Keďže krízový manažment plní
svoje úlohy z časového i obsahového hľadiska v dvoch zásadne odlišných
obdobiach, t.j. prevencia vzniku krízových javov a riešenie konkrétnych kríz, je
Cieľ plánu
52
aj možnosť stanovovania reálnych lehôt plnenia cieľov zviazaná v prevažnej
miere s obdobím prevencie, ktoré má skôr administratívnosprávny charakter, než
s riešením krízy. Samotné riešenie krízy nie je možné časovo jednoznačne
vymedziť. V prvom rade je veľmi zložité predpovedať vznik krízy na základe
monitorovaných symptómov, ako aj následne stanoviť priebeh adekvátnej
reakcie. Ešte komplikovanejšie je to v prípade vzniku neočakávaných kríz, ktoré
vyvolá napr. priemyselná havária. Tieto skutočnosti je nevyhnutné zohľadniť až
v operatívnych plánoch v konkrétnej situácii, keď sa plánuje reakcia na krízu.
Špecifiká zásad uvedených v predchádzajúcom texte sa jednoznačne premietajú
aj do možnosti kontrolovať proces plnenia cieľov. Je možné konštatovať, že iba
jednoznačne definovaný, kvantifikovaný a terminovaný cieľ je možné správne
kontrolovať.
Kontrolovateľnosť procesu plnenia cieľa - je možnosť porovnávať mieru
plnenia cieľa s reálne dosiahnutým stavom. Prevažná väčšina cieľov na úseku
krízového riadenia je veľmi ťažko kontrolovateľná, prípadne je možné
kontrolovať len ich niektoré etapy, prípadne čiastkové deje a činnosti.
Stanovovanie cieľov v krízovom riadení, ktoré tvorí úvodnú činnosť procesu
krízového plánovania, sa teda jednoznačne líši na strategickej úrovni a na úrovni
výkonných prvkov krízového riadenia. Ciele krízového manažmentu na úrovni
ústredných orgánov štátnej správy majú v prevažnej väčšine charakter politicko-
bezpečnostných cieľov, kým na regionálnej úrovni, prípadne v krízových plánoch
výkonných prvkov sú to už kvantifikovateľné a termínované ciele, ktoré môžu byť aj
jednoduchšie kontrolovateľné.
Ciele v procese krízového plánovania
Podľa času plnenia dlhodobé
strednodobé
krátkodobé
Podľa rozsahu cieľa strategické
taktické
53
Podľa dosahu na prvky krízového manažmentu globálne
parciálne
Podľa charakteru cieľa kvantitatívne
kvalitatívne
Tabuľka krízového plánovania
Havarijný plán Krízový plán
havarijný plán subjektu, ktorý je
potenciálnym ohrozovateľom okolia,
krízový plán subjektu hospodárskej
mobilizácie,
havarijný plán objektu (obce,
regiónu), ktorý je ohrozeným
objektom na svojom území, prípadne
v okolí.
krízový plán záchrannej jednotky,
krízový plán podnikateľského
subjektu.
KRÍZOVÉ PLÁNOVANIE
OBRANNÉ
PLÁNOVANIE
CIVILNÉ NÚDZOVÉ PLÁNOVANIE
HAVARIJNÉ
PLÁNOVANIE
Je súbor činností,
prostredníctvom ktorých
príslušné štátne orgány
vytvárajú krátkodobé,
strednodobé a dlhodobé
plány zabezpečenia úloh
obrany štátu a určujú
povinnosti subjektom
vyčleneným na plnenie
týchto úloh.
Je systém komplexného
zabezpečenia zdrojov, síl a
prostriedkov nevyhnutných
na zvládnutie nevojenských
krízových javov a civilnú
podporu ozbrojených síl a
vojenských operácií (v
súlade s čl. 5
Washingtonskej zmluvy i
mimo tohto rámca).
Zabezpečuje prípravu a
koordináciu opatrení
uskutočňovaných orgánmi
verejnej moci na zaistenie
vnútorného poriadku v štáte,
ochrany obyvateľstva,
hospodárstva štátu a trvalej
funkčnosti štátnej správy a
územnej samosprávy počas
krízovej situácie.
Má charakter krízového
plánovania, no z hľadiska
svojho cieľa i obsahu nie je
možné zaradiť ho do
civilného núdzového
plánovania, aj keď má s ním
niektoré znaky spoločné a už
vôbec nie do obranného
plánovania. Zjednodušene
ho je možné definovať ako
dôležitý systémový nástroj
na prevenciu vzniku
závažných priemyselných
havárií, na ich riešenie a na
obmedzovanie ich následkov
na život a zdravie ľudí,
životné prostredie a majetok.
54
4.9 Zhrnutie
Napriek svojmu dominantnému postaveniu v prírode je človek jej organickou
súčasťou a zároveň je od nej životne závislý. Úroveň ľudských vedomostí a následne
vedecký, technický a technologický pokrok síce odhaľujú človeku nové dimenzie, ale
na druhej strane vyvolávajú, prípadne priamo so sebou prinášajú rad nebezpečenstiev,
rizík a ohrození jeho samotnej existencie.
Ohrozenie životného prostredia a snahy o jeho ochranu sa v druhej polovici 20.
storočia dostali do všeobecnej pozornosti politikov, environmentálnych odborníkov,
ekologických aktivistov, ako aj bežných ľudí. Prírodné katastrofy existovali, existujú a
i v budúcnosti budú existovať, ale vo svojich ničivých účinkoch sa dynamicky spájajú s
negatívnymi dopadmi havárií a krízových javov vyvolaných v dôsledku pôsobenia
človeka. Prevencia vzniku krízových javov si vyžaduje pochopiť nebezpečenstvá
spojené s každou ľudskou aktivitou a eliminovať ohrozenia a riziká, ktoré z nich plynú
pre samotné procesy, pre zúčastnených, ale aj pre celé ľudstvo.
Je nevyhnutné vynaložiť maximálne úsilie na správne definovanie a komplexne
popísanie krízových javov s dôrazom na príčiny ich vzniku a možnosti ich
minimalizovania. Plnenie uvedených opatrení má za úlohu zvýšiť mieru bezpečnosti
systémov, prípadne procesov a predchádzať vzniku udalostí spôsobujúcich škody a
straty na životoch a zdraví občanov, majetku i životnom prostredí. V súčasnej
spoločnosti sa pojem bezpečnosť stáva čoraz frekventovanejším a významnejším. Je
súčasťou a jedným zo základných predpokladov ďalšieho pozitívneho vývoja ľudskej
spoločnosti. Stanovenie všeobecnej definície pojmu bezpečnosť je prvým krokom,
ktorý umožňuje komplexne popísať celý proces vzniku krízových javov a vytvoriť
podmienky na ich prevenciu a rovnako aj ich riešenie.
4.10 Samokontrolné otázky:
1. Definujte úlohu krízového manažmentu pri riešení krízových javov v živote
spoločnosti.
2. Vymenujte a stručne definujte krízové javy, ktoré sa vyskytujú v živote
55
spoločnosti.
3. Charakterizujte pojmy krízové plánovanie, obranné plánovanie, civilné núdzové
plánovanie a havarijné plánovanie.
4.11 Záver
V tomto module ste získali poznatky o úlohách krízového manažmentu na riešení
medzinárodnopolitických kríz, sociálnych kríz, ekonomických kríz, kríz vyvolaných
prírodnými činiteľmi a následkov mimoriadnych udalostí najrôznejšieho charakteru.
4.12 Aktivity:
1. Definujte funkcie, úlohy a činnosti subjektov podieľajúcich sa na riešení krízy,
ako aj kompetencie krízových manažérov.
2. Proces stanovovania cieľov patrí medzi rozhodujúce fázy plánovacieho procesu.
Stručne vypracujte zásady , ktoré je nutné rešpektovať pri stanovení jeho cieľov.
3. Načrtnite členenie cieľov v procese krízového plánovania.
4. V rámci krízového plánovania vypracujte:
a) havarijný plán subjektu, ktorý je potenciálnym ohrozovateľom okolia,
b) havarijný plán objektu (obce, regiónu), ktorý je ohrozeným objektom na
svojom území, prípadne v okolí.
56
5 Ako riadiť riziko?
5.1 Poslanie
Poslaním kapitoly je priblížiť ako do nášho života zasahuje manažérstvo rizika, ktoré sa
stalo jeho každodennou súčasťou. Aby sme sa na základe správnej identifikácie vedeli
rozhodnúť aké opatrenia na zníženie, resp. elimináciu rizika môžeme prijať. V bežnom
živote je to skôr intuitívne, ale v podnikovo-hospodárskej praxi kde sa v procese výroby
transformujú vstupy na požadované výstupy, pre každého investora ale aj podnik je
nesmierne dôležité správne a čo najpresnejšie identifikovať jednotlivé zdroje a druhy
rizík, ktoré pôsobia na investičnú aktivitu a celkový konečný hospodársky výsledok
podniku či organizácie.
5.2 Ciele
1. Definovať vybrané problém manažérstva riziká.
2. Definovať riziko.
3. Klasifikovať jednotlivé druhy rizika.
4. Kategorizovať zdroje rizika.
5. Analyzovať hlavné prvky procesu manažérstva rizika.
6. Popísať štandardy na efektívne riadenie rizika.
7. Charakterizovať manažment finančných rizík.
8. Uviesť príklady metódy analýzy rizika používané v krízovom plánovaní.
Manažérstvo rizika sa na prvý pohľad zdá ako niečo zložité, niečo, čo sa nás netýka.
Pritom opak je pravdou. Manažérstvo rizika zasahuje do našich životov, jednoducho
povedané, stalo sa súčasťou nášho každodenného života. V bežnom živote je to skôr
intuitívne, ale v podnikovo-hospodárskej praxi kde sa v procese výroby transformujú
vstupy na požadované výstupy, pre každého investora ale aj podnik je nesmierne
dôležité správne a čo najpresnejšie identifikovať jednotlivé zdroje a druhy rizík, ktoré
57
pôsobia na investičnú aktivitu a celkový konečný hospodársky výsledok podniku či
organizácie. Na základe správnej identifikácie sa vedenie podniku, ako aj samotný
investor, musia rozhodnúť aké opatrenia na zníženie, resp. elimináciu rizika budú
prijaté.
5.3 Čo je riziko?
Väčšina odbornej literatúry definuje riziko ako pravdepodobnosť toho, že nastane
nejaký problém alebo negatívna udalosť, ktorá má pozitívny alebo negatívny dôsledok
na stanovené ciele.
Pri definovaní rizika sa vychádza z dvoch základných skutočností:
1. výskyt nejakého dôsledku (či už pozitívneho alebo negatívneho);
2. pravdepodobnosť, s akou tieto dôsledky môžu nastať (t.j. neistota, že bude
dosiahnutý plánovaný výsledok prebiehajúcich dejov).
Väčšina definícií rizika vyznieva negativisticky a často krát sú spájané s termínmi:
nebezpečenstvo, hrozba, príležitosť. Z tohto pohľadu riziko súvisí so škodami, stratami,
neúspechom, či narušením bezpečnosti systému.
Riziko, ktoré je súčasťou podnikateľských rozhodovacích procesov, nie je v odbornej
literatúre definované jednoznačne:
existujú rôznorodé pohľady na chápanie rizika a na jeho vymedzeni;
s kategóriou rizika pracuje veľa odborov ľudskej činnosti, pričom je faktom, že
teoretické zvládnutie medzi odbormi je extrémne diferencované (porovnaj
bankovníctvo, poisťovníctvo a štátnu správu);
riziko okrem negatívnych aspektov v niektorých ľudských činnostiach
predstavuje pozitívny prvok spojený so získaním mimoriadneho zisku,
privilegovaného postavenia na trhu a pod. (viď tých šťastlivcov, ktorí získali
sľúbené výnosy od slovenských nebankových subjektov);
58
prístupy a poznanie negatívnych dôsledkov rizika je veľmi diferencované podľa
odborov činnosti. V súčasnosti možno hovoriť o tendencii posilnenia významu
manažmentu rizík a krízového riadenia ako reakcie (prevažne) na globálne
teroristické hrozby.
Riziká na mikroekonomickej úrovni môžeme klasifikovať:
riziká umiestnenia výrobkov na trh,
úverové riziká,
riziká likvidity vlastných zdrojov,
riziká z výnosnosti vlastného kapitálu,
riziká z úrokovej miery,
riziká z inflácie,
riziká z finančných derivátov.
Charakteristiky rizika môžu byť vyjadrené kvalitatívne (napr. nízke, stredné, vysoké)
alebo kvantitatívne (napr. množstvom € alebo hodnotou pravdepodobnosti).
Podnikateľské subjekty svojím prístupom k riziku (napr. k úrovni rizikovosti
investície) deklarujú svoju stratégiu podnikania Tejto stratégii prispôsobujú
procedúry, organizáciu, finančné nástroje a celkový právny rámec fungovania, napr.
rizikové kapitálové fondy.
Závislosť rizika a návratnosti investície
59
Vývoj rizikového manažmentu možno vidieť v nasledovnom:
Prístup k riziku (k jeho analýze, definovaniu významu) je vo väzbe na stratégiu
podniku – neskúmame individuálne riziká, ale riziká v kontexte k poslaniu
a cieľom podniku;
Riziká skúmame vo vzájomných väzbách tzn., že riziká neskúmame jednotlivo
v rámci kroku identifikácia rizík, ale ich vzájomných väzbách;
Uplatnenie rizikových stratégií je v kontexte k optimalizácií a nie
k minimalizácii riziká – prijatie stratégie je podmienené (analýzou výnosov
a nákladov);
Význam rizikového manažmentu vzhľadom k mnohým cieľom ktoré sme
uviedli narastá čoho dôsledkom je aj inštitucionalizácia tejto riadiacej aktivity
v podnikovej organizačnej štruktúre a podpora rizikového manažmentu v rámci
vnútropodnikovej kultúry.
Na obrázku je znázornené začlenenie rizikového manažmentu do kontextu krízového
manažmentu.
Integrovaný prístup ku krízového plánovaniu
60
5.4 Ako delíme riziká?
1. Základné druhy rizika:
Podnikateľské riziko - základné riziko spájajúce nebezpečenstvo neúspechu s
nádejou na úspech. Je to tzv. celkové riziko a môžeme ho chápať ako
neoddeliteľnú súčasť ekonomickej aktivity. Do tohto rizika zaraďujeme hlavne
dynamické ekonomické veličiny (napr. zmena cien materiálov, práce, energií a
pod.).
Prirodzené (čisté) riziko – riziko, pri ktorom existuje možnosť vzniku
nepriaznivých situácií neovplyvniteľných činnosťou človeka, ktoré sa vo
väčšine prípadov nedajú dopredu stanoviť (napr. havárie, prírodné katastrofy a
pod.).
2. Riziká podľa vecnej náplne:
Technicko-technologické riziko – je spojené s uplatňovaním vedecko-
technického rozvoja. Súvisí s poruchovosťou zariadení.
Výrobné riziko – môže ohroziť priebeh výrobného procesu a jeho výsledku. Ide
predovšetkým o nedostatok materiálu a pracovných síl.
Ekonomické riziko (cenové riziko) - ide o vplyv zmeny cien vstupov a vplyv
inflácie.
Trhové riziko – je spojené s úspešnosťou uplatnenia sa výrobkov na daných
trhoch, respektíve u zákazníka.
Finančné riziko – spojené s formou financovania projektu. Toto riziko vyplýva
z ceny úveru, dostupnosti zdrojov a záruk.
Sociálne riziko – je spojené so zmenami makroekonomickej, hospodárskej a
sociálnej politiky štátu a tiež s požiadavkami zamestnancov firmy.
Prestížne riziko – je spojene s imidžom firmy. Toto ovplyvňuje politika podniku
vo vzťahu k cenám, výrobkom, zákazníkom a okoliu podniku.
3. Riziká podľa ovplyvniteľnosti:
Ovplyvniteľné - špecifické riziká, ktoré firma pozná a môže znížiť alebo
eliminovať;
61
Neovplyvniteľné - riziká z vyššej moci, ktorým sa trhový subjekt musí
podriadiť a akceptovať ich.
Aké sú zdroje rizika?
1. Systematické riziko - je vlastné trhu ako takému. Tieto riziká nemôžeme
ovplyvniť a prevažne ich delíme na:
politické riziká - rozhodnutia vlády, zmena vládnej politiky;
medzinárodné riziká - zmeny devízových kurzov, colné podmienky;
ekonomické riziká - vývoj cien surovín, kúpna sila obyvateľstva, dane;
zmeny úrokovej miery;
riziko inflácie - pokles kúpnej sily peňazí;
riziko udalostí - vojny, prírodné katastrofy.
2. Nesystematické riziko - je spojené s výnosmi firmy a jej schopnosťou plniť
záväzky. Toto riziko môže firma ovplyvňovať vo svoj prospech a je dané:
kvalitou;
prostredím implementácie;
kvalifikáciou manažmentu;
stupňom diverzifikácie;
rozložením nákladov v podniku;
odvetvím.
Racionálne posúdenie rizika ako relácie medzi možnými efektmi a stratami nie je jediné
kritérium. Rozbor rizika by mal obsahovať aj smery opatrení, ktoré by redukovali
ovplyvniteľné faktory rizika, no zároveň zmierňovali jeho negatívne dopady.
Vyhodnocovanie rizík a krízových javov musí prebiehať podľa spoločných zásad a po
jednotnej rozhodovacej línii. Konkrétne riešenie kríz však musí vychádzať z ich
podstaty, rešpektovať optimálne technologické postupy a zohľadňovať ich špecifiká.
62
5.5 Čo je manažérstvo rizík?
Podľa noriem je manažérstvo rizika integrálnou časťou manažérskeho procesu. Je to
iteratívny proces, skladajúci sa z krokov, ktoré svojou postupnosťou umožňujú trvalé
zlepšovanie pri rozhodovaní. Túto normu možno použiť vo všetkých etapách života
alebo činnosti, funkcie, projektu, výrobku alebo majetku. Pod manažérstvom rizika
teda rozumieme termín, ktorý sa používa na označenie logickej a systematickej metódy
určovania súvislostí, identifikácie, analýzy, vyhodnotenia, zaobchádzania,
monitorovania a oznamovania rizík súvisiacich s akoukoľvek činnosťou, funkciou alebo
procesom, ktorý umožní vylučovať alebo znižovať straty a maximalizovať príležitosti a
možnosti.
Medzi základné požiadavky manažérstva riziká patria:
1 definovanie politiky manažérstva rizika – t.j. definovať a zdokumentovať
stanovenie cieľov a záväzkov so zameraním na charakter podnikania;
2 plánovanie a zabezpečenie zdrojov - t.j. vypracovanie, zavedenie a udržiavanie
systému manažérstva rizika v súlade s normou, posudzovanie výkonu
manažmentom organizácie a preskúmanie ako podklad na zlepšovanie;
3 zodpovednosť a právomoc;
4 zdroje;
5 program zavádzania;
6 preskúmanie manažmentom.
Podstatnou črtou manažérstva rizika je usmerňovanie procesov, ktorých výsledkom je
odhaľovanie rizík a ich eliminácia. Jednotlivé procesy manažérstva rizika a ich
vzájomné vzťahy sú znázornené na Obrázku.
63
Štruktúra posudzovania rizika a manažérstva rizika
Úlohou manažérstva rizika je predovšetkým dosiahnutie maximálnej bezpečnosti a
ochrany majetku vypracovaním optimálnej stratégie riadenia rizík ako hlavných
nositeľov možných budúcich škôd.
Prioritne by sa malo manažérstvo rizika zaoberať negatívnymi rizikami, ktoré môžu
spôsobiť finančnú alebo inú škodu, ale nemalo by zabúdať ani na pozitívne riziká.
Pozitívne riziká síce nepôsobia navonok tak výrazne ako negatívne riziká, ale
spoločnosti môžu ušetriť finančné alebo iné prostriedky, ktoré by sa museli investovať
inak.
Norma manažérstvo rizika poskytuje všeobecný návod na určovanie a zavádzanie
procesu manažérstva rizika, ktorý obsahuje určenie súvislostí, identifikáciu, analýzu,
vyhodnotenie, zaobchádzanie, komunikáciu a trvalé monitorovanie rizík. Medzi hlavné
prvky procesu manažérstva rizika teda patria:
určovanie súvislostí;
identifikácia rizík - proces určovania, čo prečo a ako sa môže stať;
analýza rizík - systematické využívanie dostupných informácií s cieľom
určiť, ako často môžu nastať konkrétne udalosti a veľkosť ich následkov;
64
hodnotenie rizík - proces používaný na určovanie priorít manažérstva rizika
porovnaním úrovne rizika oproti vopred určeným normám, cieľovým
úrovniam rizika alebo ďalším kritériám;
zaobchádzanie s rizikami;
monitorovanie a preskúmanie rizík;
komunikácia a konzultácie.
Prvky procesu manažérstva rizika
5.5.1 Identifikujeme riziko
Aby sme mohli určiť súvislostí, úspešne monitorovať, preskúmať a kontrolovať riziká, v
prvom rade musíme predpokladať a vedieť čo sa môže udiať. Medzi najčastejšie
vyskytujúce sa riziká by sme mohli zaradiť:
Nepresné alebo nepochopené ciele - rôzne očakávania môžu viesť k
nepresnému definovaniu cieľov;
Nerealistické plány a finančné zdroje - veľkosť a komplexnosť projektu môže
spôsobiť podcenenie časových a finančných plánov projektu. Dôsledkom toho
65
môže byť, že práce na projekte nejdú podľa plánu a členovia tímu pracujú pod
tlakom;
Nedostatok zainteresovanosti skúsených manažérov na projekte - toto riziko
patrí medzi najkritickejšie riziká. Skúsení projektoví manažéri dokážu lepšie
identifikovať a ohodnotiť riziká. Ak však nie sú motivovaní na riešení úloh
projektu, môžu prehliadnuť alebo ignorovať niektoré riziká;
Neúspech pri zaangažovaní používateľa - používatelia nie sú zaangažovaní vo
vývoji projektu, čo môže spôsobiť nepochopenie detailných požiadaviek a biznis
procesov. Problémy spôsobené z tohto rizika sa väčšinou prikladajú
projektovému manažmentu ako používateľom;
Nedostatočné skúsenosti a zručnosti - členovia tímu majú nedostatočné
skúsenosti s použitou technológiou, biznis procesmi v danom projekte alebo
celkovo nedostatočnými skúsenosťami. Rovnako ako vývojárom môžu
skúsenosti chýbať aj projektovým manažérom;
Používanie zlej manažérskej metodológie - manažéri používajú zlú
metodológiu, čo môže byť spôsobené tým, že používajú metodológiu, na ktorú
sú zvyknutí z predchádzajúcich projektov. Problémom je, že táto metodológia
nemusí byť najvhodnejšia na aktuálny projekt;
Nepochopené požiadavky - niekedy je ťažké pozbierať všetky požiadavky od
všetkých predpokladaných používateľov, čo môže spôsobiť zlú špecifikáciu
požiadaviek na softvér;
Pridávanie pozlátkovej funkcionality - vývojári a analytici zvyknú pridávať
nepotrebnú funkcionalitu, ktorá podľa nich spraví systém lepším a viac
atraktívnym. Toto správanie predlžuje vývoj produktu, pričom daná
funkcionalita priamo nesúvisí s danými požiadavkami;
Spojitá zmena požiadaviek - zákazník počas vývoja neustále pridáva nové a
nové požiadavky na výsledný produkt. Týmto spôsobuje nemožnosť dokončenia
produktu v stanovený čas a za stanovené finančné zdroje;
Vývoj zlej funkcionality - toto riziko je spôsobené nesprávnym pochopením
funkcionality zo strany používateľa a z technického hľadiska. Vyskytuje sa
66
hlavne vtedy ak používateľ robí zmeny vo funkcionalite počas vývoja a
nedostatočne ich prezentuje členom tímu;
Subdodávatelia - riziká vyplývajúce z nedodržania alebo oneskorenia
požiadaviek na komponenty vyvíjané subdodávateľmi;
Používanie zdrojov a výkonnosť - výsledný produkt má vysoké požiadavky na
hardvér alebo jeho výkonnosť je nedostatočná. Tieto negatívne vlastnosti môžu
spôsobiť nemožnosť nasadenia daného produktu v reálnom prostredí.
Medzi ďalšie riziká môžeme zaradiť napr. prírodné katastrofy, zmeny vládnej
politiky, legislatívne zmeny, zmenu devízových kurzov, zmenu úrokovej miery,
kvalifikáciu manažérov, skúseností manažérov, súperenie medzi nimi a pod.
5.5.2 Analyzujeme riziko
Analýza rizika je proces na pochopenie pôvodu rizík a zistenie úrovne rizík
systematické využívanie dostupných informácií s cieľom určiť, ako často môžu nastať
konkrétne udalosti a veľkosť ich následkov. Poskytuje základ pre hodnotenie rizika a
pre rozhodovanie o zaobchádzaní s ním. Obsahuje odhad rizík:
Základný obsah analýzy rizika tvorí:
1. Identifikácia a ohodnotenie aktív, ktoré majú byť chránené:
hmotné aktíva – stavby, produkty, cennosti, zásoby, dopravné prostriedky,
nehmotné aktíva – informácie, činnosti, aktivity.
2. Identifikácia a ohodnotenie hrozieb – pod pojmom hrozba sa rozumie
označenie konkrétneho, fyzicky existujúceho subjektu, javu či udalosti,
schopného spôsobiť škodu alebo ujmu.
Úmyselné hrozby - zdrojom je cieľavedome konajúci páchateľ, s cieľom
napr. odcudziť, zneužiť, poškodiť, zničiť, pozmeniť.
Vonkajšie úmyselné hrozby - vlámanie, krádež, teroristický čin,
priemyselná špionáž. V závislosti od typu trestného činu je možné potom
hovoriť o zdroji hrozby (napr. náhodný páchateľ, profesionál, vandali,
skupina organizovaného zločinu, vlastný zamestnanec atď.)
Vnútorné úmyselné hrozby - zdrojom je cieľavedome konajúca oprávnená
osoba napr. vlastní zamestnanci, servisní zamestnanci alebo fyzická ochrana,
67
so zámerom napomáhať vonkajšiemu páchateľovi pri narušení stráženého
priestoru.
Neúmyselné hrozby - environmentálne vonkajšie hrozby sú najmä živelné
pohromy napr. povodne, záplavy, požiare, víchrice, zosuvy pôdy.
Keď sú už riziká identifikované je potrebné pristúpiť k analýze rizík. Podľa Inštitútu
manažmentu projektov analýzu rizík rozdeľujeme na:
1. kvalitatívnu analýzu rizík – jej úlohou je zoradiť riziká podľa veľkosti ich
dopadu na ciele projektu;
2. kvantitatívnu analýzu rizík – jej úlohou je naopak analyzovať
pravdepodobnosť vzniku rizík a určiť ich spojitosť s cieľmi projektu.
Medzi riziká, ktorými sa je nutné zaoberať patria riziká, ktoré majú vysoký a priemerný
dopad na ciele projektu v kombinácii s vysokou a priemernou pravdepodobnosťou ich
vzniku.
V tabuľke je uvedený príklad kvalitatívneho ohodnotenie rizík podľa manažérov s
rôznou úrovňou skúseností.
Kvalitatívne ohodnotenie rizík manažérmi
RIZIKOVÝ FAKTOR Celkov
é
poradi
e
Poradie podľa skúseností manažérov
2 – 5
ročná
skúsenosť
6 – 10
ročná
skúsenosť
ako 10 ročná
skúsenosť
Nepresné alebo nepochopené ciele 1 1 1 1
Nepochopené požiadavky 2 2 2 8
Neúspech pri zaangažovaní
používateľa
3 3 6 3
Nedostatok zainteresovanosti
skúsených manažérov na projekte
4 4 5 4
Vývoj zlej funkcionality 5 5 3 10
Nerealistické plány a finančné zdroje 6 7 4 2
Spojitá zmena požiadaviek 7 6 9 7
68
Nedostatočné skúsenosti a zručnosti 8 8 8 5
Používanie zlej manažérskej
metodológie
9 9 7 6
Pridávanie pozlátkovej funkcionality 10 10 10 9
Rovnako na základe zosumarizovania odpovedí od rôzne skúsených manažérov v
Tabuľke je uvedené ako často sa dané riziko v projekte vyskytuje. Riziká sú zoradené
podľa intenzity výskytu, t.j. od najčastejšie sa vyskytujúcich až po tie najmenej sa
vyskytujúce.
Kvantitatívne ohodnotenie rizík manažérmi
RIZIKOVÝ FAKTOR Bez
rizika
Vo väčšine
prípadov
Niekedy Málokedy
Nerealistické plány a finančné
zdroje
2 x
Spojitá zmena požiadaviek 9 x
Nepresné alebo nepochopené
ciele
1 x
Nedostatok zainteresovanosti
skúsených manažérov na projekte
3 x
Neúspech pri zaangažovaní
používateľa
4 x
Nepochopené požiadavky 7 x
Pridávanie pozlátkovej
funkcionality
8 x
Používanie zlej manažérskej
metodológie
6 x
Nedostatočné skúsenosti a
zručnosti
5 x
Vývoj zlej funkcionality 10 x
Najkritickejšími rizikami, ktoré sa vyskytujú najčastejšie a ich dôsledok je najvyšší sú:
69
Nerealistické plány a finančné zdroje;
Nepresné alebo nepochopené ciele;
Nedostatok zainteresovanosti skúsených manažérov na projekte.
Pri analýze rizík je však dôležité brať ohľad, okrem najkritickejších a najčastejších
rizík aj na riziká, ktoré vyplývajú zo špecifických charakteristík členov tímu
pracujúcich na danom projekte.
5.5.3 Hodnotíme riziko
Hodnotenie rizík je dynamický proces, ktorý umožňuje podnikom a organizáciám prijať
aktívnu politiku riadenia rizík na pracovisku. Ak sa tento proces, ktorý stojí na začiatku
prístupu riadenia, riadne nevykoná alebo sa nevykoná vôbec, identifikácia alebo prijatie
primeraných preventívnych opatrení je nepravdepodobné. Preto je veľmi dôležité, aby
podniky každého typu a veľkosti pravidelne vykonávali hodnotenia. Riadne hodnotenie
rizík zahŕňa okrem iného uistenie, že:
1. boli zohľadnené všetky príslušné riziká (nielen bezprostredné alebo zjavné),
2. kontrolu účinnosti prijatých bezpečnostných opatrení,
3. zaznamenanie výsledkov hodnotenia a
4. jeho pravidelnú kontrolu, aby bolo stále aktuálne.
Najdôležitejším európskym právnym predpisom, ktorý sa týka hodnotenia rizík je
Rámcová smernica 89/391, ktorú vypracovala Európska komisia. aby pomohla
členským štátom, ako aj zamestnávateľom a zamestnancom pri plnení ich úloh
spojených s hodnotením rizík. Táto smernica je transponovaná do národných právnych
predpisov. Členské štáty však majú právo zaviesť prísnejšie opatrenia na ochranu
svojich zamestnancov (z tohto dôvodu sa odporúča preskúmať konkrétne právne
predpisy týkajúce sa hodnotenia rizík v danej krajine).
Metóda na hodnotenie rizík sa skladá z niekoľkých postupných krokov:
1. krok - určenie rizík a ohrozených osôb;
2. krok - zhodnotenie rizík a určenie poradia ich dôležitosti;
3. krok - stanovenie preventívnych opatrení;
70
4. krok - prijatie opatrení;
5. krok - monitorovanie a kontrola.
Kvalitatívne ukazovatele následkov alebo vplyvu
Úroveň Charakteristika Príklad podrobného opisu
1 Nevýznamné Nijaký úraz, malé finančné straty
2 Malé Prvá pomoc, okamžité prepustenie na mieste, stredné
finančné straty
3 Stredné Nevyhnutné lekárske ošetrenie, prepustenie na mieste
s pomocou, vysoké finančné straty
4 Veľké Rozsiahly úraz, strata pracovnej schopnosti, prepustenie
zo zdravotného zariadenia bez následkov, veľké finančné
straty
5 Katastrofálne Smrť, prepustenie zo zdravotného zariadenia
s následkami, enormné finančné straty
Kvalitatívne ukazovatele vierohodnosti
Úroveň Charakteristika Opis
1 Takmer isté Očakáva sa, že nastane vo väčšine prípadov
2 Asi nastane (čo-
vierohodnosť?)
Vo väčšine prípadov pravdepodobne nastane
3 Možno nastane Niekedy by azda mohlo nastať
4 Asi nenastane Niekedy by mohlo nastať
5 Sotva nastane Môže nastať iba za výnimočných okolností
Matica kvalitatívnej analýzy – úroveň rizika
Vierohodnosť Následky
71
nevýznamn
é
1
malé
2
stredné
3
veľké
4
katastrofálne
e
5
A (takmer istá) V V E E E
B (asi nastane) S V V E E
C(možno
nastane)
M S V E E
D (asi nenastane) M M S V E
E (sotva nastane) M M S V V
Vysvetlivky:
E - extrémne riziko, vyžaduje okamžitú nápravu,
V - vysoké riziko, treba do pozornosti vrcholového manažmentu,
S - stredné riziko, musí sa špecifikovať zodpovednosť manažmentu,
M - malé riziko, riadi sa bežnými postupmi.
Z výsledkov hodnotenia rizík je potrebné vykonávať záznam a tento uchovávať. Z
tohto záznamu sa môže vychádzať pri:
poskytovaní informácií dotknutým osobám;
monitorovaní s cieľom posúdiť, či sa vykonali potrebné opatrenia;
predkladaní dôkazov nadriadeným orgánom;
každej revízii v prípade zmeny okolností.
Záznamy z hodnotenia je potrebné vyhotoviť na základe konzultácií so zamestnancami
alebo ich zástupcami, a zapojiť ich do práce na ich príprave, a sprístupniť im tieto
záznamy. Dotknutých zamestnancov treba v každom prípade informovať o výsledku
každého hodnotenia, ktoré sa týka ich pracovnej stanice, a opatreniach, ktoré je
potrebné prijať na základe hodnotenia.
5.5.4 Zaobchádzame s rizikami
Ďalším dôležitým prvkom manažérstva rizika je akceptovateľná úroveň rizika, ktorá
bola stanovená následne po výbere vhodnej metodológie ohodnotenia rizík. Pre
72
identifikované a ohodnotené riziká existujú pre spoločnosť štyri možné riešenia
zaobchádzania s rizikami:
1. Použiť vhodné opatrenia na redukciu rizík.
2. Vedome a objektívne akceptovať riziká, dokumentujúc zrejmé splnenie politiky
spoločnosti a splnenie kritérií na akceptovanie rizika.
3. Zamedziť rizikám.
4. Preniesť súvisiace obchodné riziká na iné organizačné jednotky spoločnosti
(mimo uvažovaného ISMS) alebo iné spoločnosti (outsourcing).
Zaobchádzanie s rizikom – vyvarovanie sa riziku (nepokračovať v činnosti), prenos
rizika (dodávateľské zmluvy, poistenie), zachovanie rizika (vypracovať plány riadenia
následkov a identifikácie finančných prostriedkov).
Pre každé riziko by mali byť vyššie uvedené možnosti vyhodnotené s cieľom určiť
najvhodnejšiu možnosť. Výsledky týchto rozhodnutí by mali byť dokumentované a
následne použité v procese vytvorenia plánu narábania s rizikami. Výsledkom tohto
kroku by mala byť stanovená a dokumentovaná vhodná voľba narábania s každým
rizikom, ktoré bolo ohodnotené v predchádzajúcich krokoch.
5.5.5 Monitorujeme a skúmame riziko
Riziká a opatrenia sa musia pravidelne monitorovať, aby sa zaistilo, že meniace sa
okolnosti nezmenia priority rizík. Monitorovanie a preskúmanie rizík slúži na priebežnú
kontrolu rizík, t.j. monitorovanie dlhodobých rizík a identifikáciu nových rizík. Podľa
Inštitútu manažmentu projektov cieľom monitorovania a preskúmania rizík je
kontrolovať:
či bola reakcia na riziká implementovaná tak ako sa plánovalo;
či sú reakcie úspešné ako sa očakávalo, alebo treba implementovať nové reakcie
na riziká;
či sa nezmenil dôsledok niektorých rizík;
či sa niektoré riziko nezmenilo na udalosť;
či sa pri udalosti postupuje podľa plánovaných krokov;
73
či sa predtým neidentifikované riziko nezmenilo na udalosť;
či sú identifikované riziká stále platné.
Opatrenia na monitorovanie, preskúmanie a kontrolu ochranných a preventívnych
opatrení je potrebné zaviesť po hodnotení rizík na zabezpečenie zachovania účinnosti
týchto opatrení a kontroly rizík.
Informácie získané na základe monitorovania sa použijú pri kontrole a revízii
hodnotenia rizík. Hodnotenie rizík by nemalo byť jednorazovou činnosťou. Hodnotenie
je potrebné podľa potreby kontrolovať a revidovať z mnohých dôvodov vrátane:
miery pravdepodobnosti zmien pracovnej činnosti;
zmien, ktoré by mohli zmeniť vnímanie rizika na pracovisku, napr. nový postup,
nové vybavenie alebo materiály, zmena organizácie práce a nové pracovné
situácie vrátane nových dielní alebo iných priestorov;
po zavedení nových opatrení na základe hodnotenia by sa mali posúdiť nové
pracovné podmienky, aby sa skontrolovalo, čo sa zmenou docielilo. Je
mimoriadne dôležité, aby sa riziko neprenášalo, to znamená, aby sa pri riešení
jedného problému nevytvoril iný;
prípadu, keď hodnotenie už neplatí, pretože už nie sú platné údaje alebo
informácie, na ktorých sa zakladalo;
prípadu, keď preventívne a ochranné opatrenia v súčasnosti zavedené sú
nedostatočné alebo už nie sú vhodné, napr. kvôli tomu, že sú k dispozícii nové
informácie týkajúce sa konkrétnych kontrolných opatrení;
zistení úrazu alebo „takmer úrazu“ (takmer úraz je neplánovaná udalosť, ktorej
následkom nie je zranenie, ochorenie či spôsobená škoda, hoci k tomu mohlo
dôjsť).
5.5.6 Komunikujeme a konzultujeme riziko
Oznamovanie informácií o riziku sa chápe ako interaktívny proces výmeny informácií a
názorov s tými, ktorí robia posúdenie a riadenie rizika a ostatnými zainteresovanými
stranami. Po posúdení rizika, ktoré vykonali odborníci na bezpečnosť výrobkov s
cieľom určiť mieru rizika, ktorú predstavuje výrobok, musí byt spracovaná stratégia na
identifikáciu možných spôsobov odstránenia alebo zmiernenia rizika na prijateľnú
74
úroveň. Tento proces sa nazýva riadenie rizika. Posledným krokom je poskytovanie
informácií o riziku. Jednotlivé kroky musia byt navzájom prepojené.
Potrebné je vybrať najlepší spôsob poskytnutia informácie, aby informácia bola cielená
a zabezpečila potrebnú odozvu. V oblasti bezpečnosti výrobkov sú na komunikáciu
využívané tieto metódy:
pravidelné stretnutia medzi EK a členskými štátmi,
nástroje IT,
médiá,
správy,
telekonferencie,
brožúry atď.
Dôležité je uvedomiť si, že obsah informácie a adresát je daný hlavne systémom na
výmenu informácií. K nástrojom využívaným na poskytovanie informácií o rizikách
týkajúcich sa výrobkov patria predovšetkým: RAPEX, RASFF, notifikačný postup
podľa ochrannej doložky, ICSMS, CIRCA, webové stránky Európskej komisie a iné.
Ako príklad uvedieme rýchly výstražný informačný systém RAPEX (RAPid
EXchange), ktorý predstavuje jeden z nástrojov komunikácie na území Spoločenstva.
Je databázou, v ktorej sa týždenne aktualizujú informácie o nebezpečných
nepotravinárskych spotrebiteľských výrobkoch, ktoré majú pôvod:
u výrobcov alebo distribútorov, ktorí uviedli na trh príslušný nebezpečný
výrobok a dobrovoľne oznamujú túto skutočnosť zodpovedným národným
orgánom;
od zodpovedných národných orgánov dozoru trhu.
Cieľom systému RAPEX je zabezpečiť rýchlu výmenu informácií týkajúcich sa
nebezpečných výrobkov medzi nasledujúcimi subjektmi:
Európskou komisiou,
75
27 členskými štátmi Európskej únie,
3 štátmi Európskeho hospodárskeho priestoru (Nórsko, Island, Lichtenštajnsko).
Hlavným prevádzkovateľom RAPEXu je EK/Generálne riaditeľstvo pre zdravie a
ochranu spotrebiteľa (DG SANCO). Členské štáty do systému zasahujú
prostredníctvom národných kontaktných miest. Legislatívny základ pre jeho
fungovanie tvorí smernica Európskeho parlamentu a Rady 2001/95/ES o všeobecnej
bezpečnosti výrobkov.
Hlásenia v systéme RAPEX sa dajú klasifikovať z viacerých hľadísk, pričom
významná je klasifikácia podľa predstavujúceho rizika:
vážne riziko - produkty patriace pod článok 12 GPSD,
mierne riziko - produkty patriace pod článok 11 GPSD,
dobrovoľné hlásenia.
Z uvedeného vyplýva, že pre fungovanie systému RAPEX je nevyhnutná spolupráca
jednotlivých subjektov. Výrobcovia a distributéri spolupracujú dobrovoľne s orgánmi
dozoru, a tak si zabezpečujú plnenie oznamovacích povinností. Už priebežne by mali
informovať tieto orgány o možnom riziku, vďaka čomu im orgán dozoru môže pomôcť
splniť si oznamovaciu povinnosť správnym spôsobom. V takomto oznámení je potrebné
uviesť všetky momentálne dostupné údaje, pričom je nevyhnutné uviesť: informácie
vedúce k identifikácii výrobku, popis rizika zahŕňajúci výsledky rôznych testov, ktoré
posudzujú úroveň ohrozenia, charakter a dĺžku trvania prijatých alebo dohodnutých
opatrení a postupov, informácie o dodávateľských reťazcoch, distribúcii výrobku a
krajinách určenia.
5.6 Metódy analýzy rizika používané v krízovom plánovaní
Metódy analýzy rizika vznikli zväčša ako objednávka na analýzu rizika konkrétneho
podniku alebo inštitúcie. Na analýzu rizika sa v súčasnej dobe používa veľa
rôznorodých metód, ktoré je možné deliť na:
Indukčné metódy - umožňujú predvídať možnú poruchu zariadení v ucelenej
prevádzkovej zostave, pričom analýza rizika poukazuje na okolnosti, ktoré by
76
mohli poruchy zapríčiniť; pomáhajú vyhodnotiť počet a následky porúch a prijať
vhodné preventívne opatrenia.
Dedukčné metódy - analyzujú nehody, ktoré sa už v praxi vyskytli a hľadajú
udalosti a súvislosti, ktoré ich zapríčinili.
Bezpečnostný audit
(Safety Audit - SA)
Táto metóda je najstaršia zo všetkých. Vzťahuje sa predovšetkým na existujúce
prevádzky a zahŕňa systematické a kritické posúdenie vybraných aspektov
prevádzkovania podniku, prevádzky alebo zariadenia. Predstavuje zvyčajne inšpekčné
pochôdzky, ktoré môžu mať charakter neformálnej vizuálnej prehliadky až po formálne
zisťovanie, ktoré trvá dlhšiu dobu. Posúdenie býva vykonané tímom pracovníkov
rôznych profesií. Typickým postupom by mala byť príprava (obyčajne príprava
kontrolných záznamov), hodnotenie, odporučenie realizácie a zaznamenanie zmien.
Analýza pomocou kontrolných záznamov
(Check List Analysis - CLA)
Metóda využíva kontrolné záznamy položiek alebo krokov, podľa ktorých sa
overuje stav prevádzky. Je možné nastaviť veľký počet check listov, napr. pre každý
stroj a zariadenie. Kompletný kontrolný záznam obsahuje hodnotenie „áno“, „nie“,
„nie je vhodné“ a „ďalšie informácie nie sú potrebné“, čo napomáha k dosiahnutiu
úplnosti informácií. Kontrolné záznamy sa často používajú na zistenie súladu s
predpismi a štandardmi (normami). Je dôležitá ako spôsob, ktorým možno analyzovať
zložité a obťažne problémy a porovnávať ich s dopredu pripraveným záznamom. Je
vhodná pri zisťovaní problémov, ku ktorým už došlo.
Rozhodovací strom
Je to graf, ktorý napomáhať pri rozhodovaní. Predstavuje grafický nástroj na
zobrazenie dôsledkov vybraných alebo rizikových variantov. Skladá sa z uzlov a vetví,
ktoré na seba nadväzujú podľa ich závislostí a väzieb. Uzly môžu predstavovať aj
očakávanú udalosť s pravdepodobnosťou napísanou na vetvi. Na konci každej vetvy je
potom uvedený výsledok, ktorý môžeme očakávať, ak pripustíme príslušnú
pravdepodobnosť. Nájdenie optimálneho stromu pri zložitých činnostiach je veľmi
77
náročné a zložité vzhľadom na počet činností a ich vzájomných väzieb.
Úvodná analýza nebezpečenstva
(Preliminary Hazard Analysis)
Cieľom úvodnej analýzy je poskytnúť veľmi rýchlo prehľad prevádzkových
nebezpečenstiev, ktorý môže byť východiskovým podkladom pre detailnú analýzu.
Základnou myšlienkou je zvoliť predmet štúdia a identifikovať, ktoré problémy môžu
vzniknúť. Môže sa použiť ako tímová metóda s voľným zložením tímu, umožňujúca
riešenie širokej oblasti problematiky. Základný požadovaný materiál je minimálny, t.j.
náčrt schémy zariadenia a informácie o prítomných látkach. Analýzu je možné
vypracovať aj detailnejšie, ak je vstupný materiál obsiahlejší.
Ten, kto analýzu vypracúva (jednotlivec alebo tím), berie do úvahy potenciálne
nebezpečenstvo najprv „voľne“, potom použitím napr. „check list of hazard types“.
Následné tabuľky uvádzajú kontrolný záznam možných typov nebezpečenstva:
Pre každé nebezpečenstvo sa berie do úvahy relatívna početnosť aj následky a
sú identifikované potenciálne havárie;
Zvolené havárie sú odhadnuté pomocou predpokladanej početnosti a stupňa
poškodenia zdravia jednotlivca a obyvateľstva;
Tento odhad je určený len približne, z tohto dôvodu sú početnosti výskytu
havárií a ich následky klasifikované iba v určitých rozmedziach.
Početnosť (P)
k havárii nedôjde, nebezpečenstvo
vylúčené
0
menej než 1× za 1000 rokov 1
78
medzi 1× za 100 a 1× za 1000 rokov 2
medzi 1× za 10 a 1× za 100 3
medzi 1× za rok a 1× za 10 rokov 4
častejšie než 1× za rok 5
Stupeň poškodenia zdravia (S)
bez zranenia 0
vážne zranenia 2
smrteľná nehoda 3
niekoľko smrteľných nehôd 5
Index rizika (I) možno stanoviť nasledovne:
Index rizika naznačuje jeho závažnosť, aj keď je len približný, pretože následky
– stupeň poškodenia zdravia – sú tiež zhruba porovnateľné. Index rizika sa používa na
určenie, ktoré nebezpečenstvá si vyžadujú zvláštnu pozornosť a na určenie rozsahu
detailnejšej analýzy.
Analýza spoľahlivosti človeka
(Human Reliability Analysis - HRA)
Cieľom analýzy je identifikovať možné ľudské chyby a ich pôsobenie alebo aj
príčiny týchto chýb. Predstavuje teda systematické hodnotenie faktorov, ktoré
ovplyvňujú činnosť operátorov, technikov, pracovníkov údržby a ostatného personálu
vo výrobe. Systematicky vymenúva chyby, ktoré sa môžu vyskytnúť v priebehu
normálnej prevádzky technológií alebo v prípade núdzových stavov, ďalej faktory
prispievajúce k týmto chybám a úpravy systému, ktoré je možné navrhnúť na zníženie
pravdepodobnosti týchto chýb. Súčasťou analýzy je identifikácia dôležitých miest
systému, ktoré sú ovplyvnené jednotlivými chybami a určenie poradia týchto chýb vo
vzťahu k ostatným, na základe pravdepodobnosti výskytu havárií alebo závažnosti ich
následkov. Výsledky je možné aktualizovať pri zmenách projektu alebo výroby.
HRA sa zvyčajne vypracúva spoločne s inými metódami. Napr. analýzu
pomocou kontrolných záznamov je možné rozšíriť tak, aby zvažovala aj ľudský faktor.
I= P + S
79
Do záznamu sa môžu ľahko zaradiť nasledovné otázky:
Sú ovládacie prvky prístupné a ľahko rozlíšiteľné?
Majú pracovníci dostatok informácií, aby určili príčinu havarijného stavu?
80
5.7 Zhrnutie
Stratégie manažmentu rizika v značnej miere ovplyvňujú stav a predpokladaný
vývoj ekonomického okolia podniku. Napríklad súčasná finančná a ekonomická
globálna kríza sa prejavuje priamo v dopyte po výrobkoch a službách, ktorý sa považuje
za dôležitý parameter rozhodovacieho modelu podniku. Stav a vývoj ekonomiky sa
prejavuje aj v rade ďalších skutočností, ako napr. inflačný vývoj, situácia na finančných
trhoch, politika centrálnej banky a pod. Manažéri by mali v závislosti od konkrétnej
situácie, finančnej sily podniku a výšky odhadnutých potenciálnych strát vymedziť
adekvátne politiky riadenia rizika podporujúce zvolenú stratégiu s pozitívnym dopadom
na plnenie podnikových cieľov. Napr., ak podnik uvažuje so stratégiou podstúpiť riziko,
má k dispozícii viacero možností:
1. Po prvé, riziko sa môže udržiavať na súčasnej úrovni, čo vynucuje vypracovanie
politiky spojenej s financovaním potenciálnej straty.
2. Po druhé, podnik môže znižovať riziko skvalitnením procesov riadenia rizika.
Po tretie, podnik môže presúvať riziko tak dlho, ako je to finančne možné,
pričom nezávislá zmluvná strana je zapojená na základe legálneho
vymáhateľného kontraktu.
3. Nakoniec, podnik môže využiť riziko využitím najmä politiky expanzie na nové
trhy, inovácie a zavedenie nových produktov pri simultánnom odstránení
neziskových produktov z portfólia podniku.
Uvažované politiky v rámci prijatej stratégie by sa mali zahrnúť do podnikového
portfólia s tým, že jeho riziko a výnos sa znovu prehodnotí. Takto nastavený proces
sleduje cieľ využiť podnikateľské riziká (príležitostí) v prospech rastu výkonnosti
podniku. Toto postupujúce poznanie by sa však malo opierať o fakt, že norma
poukazuje na neustále monitorovanie a preskúmanie celého procesu riadenia rizika za
predpokladu komunikácie a poradenstva pri fungovaní spätných väzieb.
Neočakávané udalosti môžu spôsobiť vážne problémy pri realizácii akéhokoľvek
druhu projektu. Z uvedeného dôvodu je potrebné venovať sa aj manažérstvu rizík, ktoré
je súčasťou projektového manažmentu. Na úspešné zvládnutie manažmentu rizík je
potrebné do tohto procesu investovať prostriedky, ktoré sa ale vrátia pri efektívnom
reagovaní na negatívne, ale aj pozitívne udalosti.
81
Ďalším aktuálnym problémom môže byť uspokojenie sa so súčasným stavom.
Pri riadení rizík je potrebné hľadieť dopredu a byť otvorený k zmenám. Situácie na trhu
sa rýchlo menia a včerajšia kvalitná analýza, už dnes nemusí stačiť. Dôležité je, aby
systém riadenia rizík firmy bol schopný vnímať hrozby a príležitosti, ktoré sú nové a
doteraz sa nevyskytli. Nespí ani konkurencia. Preto je určite správny prístup ERM,
ktorý vníma risk manažment, ako opakujúci sa proces a nie jednorazové riešenie. Táto
metóda zvyšuje pravdepodobnosť identifikácie nových hrozieb, čím sa skvalitňuje a
zefektívňuje celé úsilie. Je nutné, aby sa risk manažment začlenil do procesu
rozhodovania. Ideálna situácia nastane, keď sa risk manažment stane neustálou
súčasťou riadiacich procesov vo firme a systematicky bude pokrývať všetky aktuálne,
budúce a minulé aktivity organizácie.
Osoby vykonávajúce hodnotenie rizík na pracovisku by mali mať poznatky alebo
informácie o:
nebezpečenstvách a už existujúcich rizikách a o spôsobe ich vzniku;
materiáloch, vybavení a technológiách používaných pri práci;
pracovných postupoch a organizácii a pôsobení používaných materiálov na
zamestnancov;
type, pravdepodobnosti, frekvencii a dobe vystavenia nebezpečenstvám. V
niektorých prípadoch to môže znamenať uplatňovanie moderných, validovaných
techník merania;
vzťahu medzi vystavením nebezpečenstvu a jeho účinkom;
právnych normách a požiadavkách týkajúcich sa rizík vyskytujúcich sa na
pracovisku;
tom, čo sa považuje za dobrú prax v oblastiach, kde neexistujú konkrétne právne
normy.
Zamestnávatelia by sa mali ubezpečiť, aby každý, kto vykonáva hodnotenie rizík,
bez ohľadu na to, či je to zamestnanec alebo externý konzultant, hovoril so
zamestnancami alebo inými osobami, napr. zmluvnými partnermi, ktorí skutočne
vykonávajú prácu. Ak zamestnanci rôznych zamestnávateľov pracujú na rovnakom
pracovisku, pri riešení týchto rizík môže byť potrebné, aby si hodnotitelia vymieňali
informácie o rizikách a opatreniach na ochranu zdravia a bezpečnosti realizovaných s
cieľom riešiť tieto riziká. Umožniť túto výmenu je vecou zamestnávateľa.
82
5.8 Samokontrolné otázky:
1. Definujte termín riziko.
2. Charakterizujte sociálne riziká.
3. Charakterizujte strategické riziká verejnej správy.
4. Definujte podnikateľské riziko.
5. Vysvetlite podstatu, obsah a metódy identifikácie rizika.
6. Charakterizujte cieľ a základné metódy analýzy rizika.
7. Vysvetlite význam a ciele hodnotenia rizika.
5.9 Záver
V závere modulu budete vedieť ako môžu manažéri v závislosti od konkrétnej situácie,
finančnej sily podniku a výšky odhadnutých potenciálnych strát vymedziť adekvátne
politiky riadenia rizika podporujúce zvolenú stratégiu s pozitívnym dopadom na plnenie
podnikových cieľov, a aké možností má podnik, ak uvažuje so stratégiou podstúpiť
riziko.
5.10 Aktivity
1. Analyzujte rozdiel medzi čistým a podnikateľským rizikom.
2. Charakterizujte sociálne riziká a strategické riziká vo verejnej správe.
3. Charakterizujte podnikateľské riziká.
4. Vysvetlite podstatu, obsah a metódy identifikácie rizika.
5. Charakterizujte cieľ a základné metódy analýzy rizika.
6. Vysvetlite význam a dôvody na vedenie dokumentácie rizika.
7. Vymenujte metódy analýzy rizika a stručne ich popíšte.
83
8. Na analýzu rizika sa v súčasnej dobe používa veľa rôznorodých metód.
Navrhnite vybranú indukčnú metódu analýzy riziká, ktorá umožňuje predvídať
možnú poruchu zariadení v ucelenej prevádzkovej zostave, pričom by analýza
rizika poukazovala na okolnosti, ktoré by mohli poruchu zapríčiniť, a ktoré by
pomohli vyhodnotiť počet a následky poruchy a prijať vhodné preventívne
opatrenia.
9. Analyzujte nehody, ktoré sa už v praxi vyskytli a hľadajte udalosti a súvislosti,
ktoré ich zapríčinili prostredníctvom dedukčnej metódy analýzy riziká.
84
6 Ako využiť krízový manažment v podnikovej
praxi?
6.1 Poslanie
Krízy v ekonomike a v podnikaní sa vyskytujú čoraz častejšie. Často sú iniciované
rizikovými situáciami, v ktorých sa podniky práve nachádzajú. Poslaním modulu je
aplikovať krízový manažment do podnikovo-hospodárskej praxe. Oboznámiť s
podnikateľským rizikom, ktoré je veľmi komplexné a zahŕňa viacero čiastkových
vzájomne sa ovplyvňujúcich rizík.
6.2 Ciele
1. Aplikovať krízový manažment do prostredia podniku.
2. Charakterizovať fázy životného cyklu podniku.
3. Popísať fázy vývoja krízy v podniku a ich závislosť od času.
4. Uviesť spôsoby na prekonanie jednotlivých kríz podniku.
5. Začleniť prvky krízového manažmentu do štruktúry podniku.
6. Poukázať na krízové riadenie podniku vo fáze zániku.
V ekonomike nepretržite dochádza k zmenám. Vyvíja sa ekonomické okolie i vnútorná
situácia jednotlivých podnikov. Podnikateľské rozhodnutia sa prijímajú s neúplnými
informáciami v podmienkach neistoty. Pre proces riadenia je prvoradé definovať stupeň
neistoty v jednotlivých konkrétnych prípadoch, identifikovať riziká a vytvárať tak
predpoklady na predchádzanie možným stratám.
Krízy v ekonomike a v podnikaní sa vyskytujú čoraz častejšie. Známy sociológ Alvin
Toffler, prišiel k záveru, že budúce riadenie sa stane všeobecne krízové. Spektrum
príčin krízy v podnikoch je pestré. Vychádza tak z ich interného (dysfunkcia medzi
85
podnikovými systémami), ako aj z ich externého prostredia. Často je iniciované
rizikovými situáciami, v ktorých sa podniky práve nachádzajú.
Štruktúrne a procesné zmeny v podnikovo-hospodárskej základni sa uskutočňujú v
turbulentnom prostredí, plnom nástrah a prekážok, konkurenčných podnikov a
podnikateľských rizík, ktoré determinujú odchýlky od rovnovážnych produkčných,
ekonomických a sociálnych stavov.
Každá výrobná činnosť, prípadne technologický proces, prebieha s určitou mierou
rizika. Pri objavení prvotných problémov v technologickom procese sa dá očakávať
príchod krízy, ktorá môže mať narastajúcu intenzitu krízových činiteľov. Tieto činitele
je potrebné podrobiť komplexnej analýze a včas ich diagnostikovať už v etape ich
vzniku.
6.3 Aké sú podnikové krízy?
Podľa Institutu for Crisis Management kríza signalizuje významný problém alebo
narušenie podnikateľskej činnosti podniku, čo vyvoláva negatívne reakcie
zainteresovaných skupín (stakeholders), priťahuje pozornosť verejnosti a médií a
ohrozuje finančnú silu a činnosť podniku v budúcom období. Inštitút delí príčiny krízy
do štyroch skupín, a to na:
1. príčiny spôsobené vyššou mocou (zemetrasenie, sopečná činnosť, búrky atď.),
2. príčiny spôsobené mechanickými vadami (únava materiálu, prasknutie potrubia
atď.),
3. príčiny spôsobené chybami ľudského faktora (v dôsledku komunikačného šumu
atď.)
4. príčiny spôsobené manažérskymi rozhodnutiami.
Od roku 1994 inštitút každoročne analyzuje najčastejšie príčiny krízy podnikov v
Spojených štátoch amerických. Posledná štúdia identifikuje za najfrekventovanejšie
príčiny krízy podnikov v roku 2008 ekonomickú kriminalitu zamestnancov (tzv. bielych
golierov) spolu s násilím na pracovisku, pracovné spory a chyby manažmentu.
86
Synek popisuje krízu podniku ako štádium života podniku, v ktorom dochádza v
dlhšom časovom období k nepriaznivému vývoju výkonnostného potenciálu podniku,
radikálnemu zníženiu objemu jeho tržieb, poklesu čistého obchodného imania, trhovej
hodnoty i likvidity, čím dochádza k bezprostrednému ohrozeniu jeho budúcej existencie
v prípade, že tento vývoj bude pokračovať. Prejavom krízy je podľa autora platobná
neschopnosť.
Pochopiteľne sa podniky v súčasnom ekonomickom prostredí v porovnaní s obdobím
pred krízou stretávajú so zvýšeným množstvom rôznorodých rizík, často
neočakávaných ako napr. strata kľúčového odberateľa, nadmerné zadlženie, nákladný
súdny spor, nárast materiálových nákladov, zmeny úrokových sadzieb, prvotná a
druhotná platobná neschopnosť atď. Tieto zmeny môžu spôsobiť vážne krízy likvidity a
rýchly pokles ich trhovej hodnoty
Za základný cieľ podnikateľskej činnosti považujeme maximalizáciu trhovej hodnoty
podniku pre vlastníkov rešpektujúcu obmedzenia, ktoré vyplývajú zo záujmov ďalších
účastníkov podnikania. Z tohto hľadiska podnikateľské riziko charakterizujeme ako
možnosť odklonu skutočnej trhovej hodnoty podniku od jeho očakávanej hodnoty.
Odklon môže byť žiaduci alebo nežiaduci. Podnikateľské riziko je veľmi komplexné,
zahŕňa viacero čiastkových vzájomne sa rôzne ovplyvňujúcich rizík. Členenie týchto
čiastkových rizík je možné z rôznych hľadísk.
Podľa príčiny vzniku príslušného rizika rozlišujeme:
Finančné riziká – sú to riziká súvisiace s vývojom finančných trhov
a s používaním jednotlivých finančných nástrojov.
Iné podnikateľské riziká – do tejto skupiny patrí viacero rizík, ktoré môžu
významným spôsobom ovplyvniť výsledky a dokonca ohroziť aj samotnú
existenciu podniku.
Takmer každé neriešené riziko alebo hrozba vedie ku kríze a kríza ako naplnenie rizika
nevzniká náhodou. Každá kríza má svoj vnútorný vývoj, pôsobí s určitou intenzitou a
pre každý podnik aj s rôznym stupňom závažnosti. Z toho vyplýva, že akékoľvek riziko
87
môže byť potenciálnym zdrojom krízy. Riziká a krízy, ktoré z nich plynú, sa v
podnikateľskom prostredí môžu vyskytovať v cyklických intervaloch, prípadne náhodne
a nepredvídateľne. Práve neočakávané riziká je pre podnik ťažko identifikovať a
stanoviť vhodné opatrenia. Vždy je však žiaduce a potrebné mať pripravené riešenia na
zníženie nepriaznivých vplyvov plynúcich z akýchkoľvek rizikových, resp. krízových
situácií.
Na vzniku krízovej situácie v podniku často participuje viacero faktorov, ktoré vo
všeobecnosti možno rozdeliť do skupiny externých a interných faktorov, ako sú:
prírodné faktory spôsobené narušením rovnovážneho stavu prírody v prevažnej
miere nezávislé na ľudskom vedomí a vôli,
technologické faktory vyvolané technologickými procesmi (napr. narušenie
technologického postupu, nedodržanie štandardných technologických noriem a
postupov, nedodržanie ochrany a bezpečnosti pri práci, zavádzanie
alternatívnych výrobných činiteľov, nevhodné skladovanie a odbyt výrobkov),
ľudské faktory spôsobené ľuďmi ako nositeľmi pracovnej a technologickej
disciplíny, rozhodovacích procesov.
Súčasný vývoj naznačuje, že krízy majú neurčenú, neštruktúrovanú, neplánovanú a
neočakávanú povahu, čo vyžaduje uplatniť systémový prístup pre ich riadenie, s cieľom
zaznamenať ich zložitosť a nejednoznačnosť. Podniky sa snažia prispôsobovať
vnútorným a vonkajším zmenám, pričom rýchlosť, veľkosť a frekvencia rôznych typov
zmien sa zvyšuje. Všeobecne je možné príčiny krízových javov v ozdeliť do dvoch
základných skupín:
1. externé príčiny,
2. interné príčiny
88
Externé a interné príčiny krízových javov v podnikoch
Kríza v podniku sa vyznačuje viacerými symptómami, no v podstate sa stretávame
s tromi kľúčovými situáciami, o ktorých možno vo všeobecnosti povedať, že sú pre
podnik kritické. Jedná sa o:
1. podniky v dlhodobej strate, resp. platobnej neschopnosti;
2. podniky s častými čiastkovými alebo závažnými problémami, ktoré môžu viesť
k likvidácii spoločnosti (obzvlášť možno z personálneho hľadiska vyzdvihnúť
pokles objemu výkonov, nepriaznivú sociálnu klímu);
3. podniky, ktoré sú navonok vnímané ako veľmi úspešné a prosperujúce, avšak v
dôsledku extrémneho rastu dlhodobo narážajú na nedostatok kapitálu (v tomto
prípade je účinným riešením krízy podpora v rámci miestnych a národných
orgánov, resp. prostriedkov regionálnej politiky).
Krízu samotnú ako i pravdepodobnosť jej vzniku možno znázorniť krízovým
barometrom:
89
Krízový barometer
Príčiny podnikových kríz majú rôznu povahu a v tejto súvislosti rozlišujeme:
Mimopodnikové krízy – zaraďujeme tu krízy, ktoré sa dotýkajú vonkajšieho
prostredia podniku. Nepriamo ovplyvňujú správanie podniku a ich účinok rastie
s rozsahom a tvrdosťou krízy vonkajšieho prostredia;
Vnútropodnikové krízy – bezprostredne ovplyvňujú prevádzku podniku, sú to
krízy v rámci podniku. Podľa oblasti narušenia rovnovážneho stavu sa členia na
materiálové a surovinové krízy, krízy vo výrobe, technologické a finančné krízy
ako aj krízy poznatkového systému;
Krízy podľa pravdepodobnosti vzniku – rozlišujeme krízy s vysokou, strednou
a malou pravdepodobnosťou vzniku;
Krízy podľa účinku – rozlišujeme krízy s negatívnym účinkom, krízy
ohrozujúce existenciu podniku, krízy likvidujúce podnik;
Krízy podľa úrovne ohrozenia – vyjadrujú rozsah, vonkajší prejav a
ekonomický dopad na podnikovú ekonomiku. Členia sa na krízy nižšej úrovne a
na krízy vyššej úrovne;
Krízy podľa tvrdosti – rozlišujeme krízy s maximálnou tvrdosťou (okamžitý
a pritom deštrukčný, až ničivý účinok), krízy s minimálnou tvrdosťou
10
Pravdepodobnosť v (%)
0 100
0
Dopad krízy / škody
Žltá zóna Červená zóna
Zelená zóna Sivá zóna
90
(umožňujú bezproblémový návrat podniku do rovnovážneho stavu) a krízy so
strednou tvrdosťou (vyžadujú na prekonanie nerovnovážneho stavu značné
organizačné vstupy);
Krízy podľa rýchlosti vzniku – patrí sem pomaly sa rozvíjajúca kríza a náhla
kríza;
Krízy podľa počtu osôb, ktoré sú do nej zapojené alebo ňou ovplyvnené –
odvíjajú sa od úrovne tvrdosti podnikových kríz;
Krízy podľa účinku negatívnych faktorov na prebiehajúce procesy –
zaraďujeme tu plazivé krízy a skokové krízy.
Podnikateľské subjekty počas svojej existencie prechádzajú celým radom etáp, v
ktorých sa prejavuje rast i úpadok, hospodárska konjunktúra, ekonomická stagnácia i
hospodárska recesia. Podniky tak počas svojho životného cyklu prechádzajú viacerými
časovými fázami, ktoré signalizujú viaceré odchýlky od rovnovážneho ekonomického
stavu. Uvedené odchýlky spôsobuje celý rad externých a interných činiteľov, ktoré majú
rozdielnu intenzitu a dopad na ekonomiku podnikov.
6.4 Aké krízy môžete očakávať v etapách životného cyklu
podniku?
Podnik vo všeobecnosti vystupuje ako ekonomicky a právne samostatná podnikateľská
jednotka, existujúca so zámerom podnikať a ekonomicky sa realizovať. Tvoria ju:
veci (pozemky, budovy, stroje),
majetkové práva (patenty, licencie),
nehmotné práva (obchodné meno, postavenie na trhu) a
osobné zložky (pracovníci, ich kvalifikácia a štruktúra).
Existencia podniku ako podnikateľského subjektu je časovo ohraničená začiatkom a
ukončením jeho podnikateľskej aktivity. Obdobie od vzniku až po zánik sa nazýva
životným cyklom podniku, ktorý môže byť dlhý alebo krátky a ktorého súčasťou je aj
fáza krízy. V každej jednej svojej fáze má iný charakter a iné dopady. Z tohto dôvodu je
potrebné rozpoznať jednotlivé fázy krízy a vedieť na ne vhodným a hlavne efektívnym
91
spôsobom reagovať, aby bolo možné dopady danej krízy minimalizovať, prípadne úplne
eliminovať:
Fáza založenia podniku - novozaložený podnik spoznáva trhové prostredie a je
nútený riešiť problémy spojené s počiatočnými krízovými situáciami riadenia.
Úspech k prekonaniu týchto problémov spočíva v schopnostiach tvorivosti
manažmentu podniku.
Fáza rastu podniku – do fázy rastu sa dostáva podnik v prípade prekonania
počiatočných problémov, kedy dochádza k deľbe práce v riadení a zvyšujú sa
nároky na samostatnosť jednotlivých činností. V podniku vznikajú
špecializované riadiace a výkonné činnosti. Problémy v tejto fáze životného
cyklu sa v podniku riešia na základe rozhodnutí manažmentu. Meniace sa
podmienky na trhoch ohrozujú podnik aj vo fáze rastu a v prípade nezvládnutia a
neadekvátnych reakcií manažmentu môžu spôsobiť jeho predčasný zánik. Vo
fáze rastu môže dôjsť k piatim druhom kríz:
1. kríza riadenia – podnik rastie pomocou tvorivosti jeho vlastníkov;
2. kríza samostatnosti - rast podniku sa dosahuje najmä prostredníctvom
čoraz kvalifikovanejšej riadiacej práce jednotlivých manažérov;
3. kríza kontroly - rast sa zabezpečuje pomocou delegovania;
4. kríza byrokracie - prekonať ju možno dôslednou rozhodovacou
právomocou, ktorá by mala vyústiť do úplne autonómneho postavenia
bývalých vnútropodnikových jednotiek, ktorých podnikateľská aktivita
je iba koordinovaná zo strany riadiacej centrály;
5. kríza? Ďalší rast sa dosahuje dobrovoľnou spoluprácou takto
združených podnikov.
Fáze stabilizácie podniku - podnik sa naďalej rozvíja, manažéri už disponujú
rozhodovacou právomocou, čím vzniká aj možnosť zneužitia tejto právomoci.
Dochádza k častým konfliktom záujmov. Predísť možným konfliktom a
odchýlkam je možné neustálym procesom kontroly, ktorý je potrebné delegovať.
Prosperujúci podnik vo fáze stabilizácie uskutočňuje viaceré opatrenia, aby
predišiel prechodu do fázy krízy. Súčasťou týchto opatrení je neustála analýza
postavenia podniku v porovnaní s konkurenciou. Ide o analýzu dosiahnutého:
trhového podniku a predikcie jeho vývoja v porovnaní s konkurenciou;
92
ekonomických výsledkov, prostredníctvom ukazovateľov hospodárnosti,
produktivity, práce, ziskovosti a ďalších v porovnaní s konkurenciou;
ďalších faktorov, ktoré sú prejavom silných a slabých stránok v porovnaní
s konkurenciou (napr. kvalita, ceny, značka a iné).
Ak je podnik už veľký a zrelý, môže dôjsť aj k jeho ohrozeniu byrokraciou.
Prekonať túto krízu možno dôslednou decentralizáciou rozhodovacej právomoci,
ktorá by mala vyústiť do úplne autonómneho postavenia bývalých
vnútropodnikových jednotiek, pričom riadiaca centrála iba koordinuje ich
podnikateľskú aktivitu. Veľké podniky a koncerny majú strategické riadenie v
rukách riadiacej centrály. Ak podnik aj v tejto fáze chce rásť a rozvíjať sa, je
potrebná vzájomná spolupráca združených podnikov:
Interný rast podniku – ide o čoraz účinnejšie využívanie výrobných
faktorov, ktoré podnikateľ získal a do podniku vložil pri zakladaní
podniku. Zvyšuje sa obrat, rozširuje a skvalitňuje sa pôsobenie podniku na
trhu. Nerozdelený zisk sa využíva na reinvestovanie.
Externý rast podniku – je rast, vyvolaný buď použitím externých (cudzích)
finančných zdrojov, alebo externého majetku, ktorý splynie s majetkom
podniku. Externým rastom môže byť prijatie ďalšieho spoločníka a
využitie jeho kapitálového vkladu, alebo fúzia – splynutie dvoch podnikov.
6.5 Aké sú fázy vývoja krízy v podniku?
Kríza, od svojho začiatku po koniec, prechádza určitou časovou postupnosťou
jednotlivých krízových stavov, ktoré získavajú spojitý charakter a do veľkej miery
predstavujú predurčenú orientáciu svojho ďalšieho pohybu v čase.
93
Kauzálny krízový reťazec
Väčšina kríz v podniku, od ich vzniku až po deštruktívne pôsobenie, prechádza rôznymi
stupňami, ktorých časový priebeh môže byť podstatne odlišný. Poslednou fázou vývoja
krízy je stav jej vyriešenia. Jednotlivým stupňom vývoja krízy sú priradené príslušné
fázy krízového manažmentu, ktoré charakterizujú základné činnosti v danej etape
vývoja krízy:
1. Stav bez krízy - je ideálnym stavom, kedy podnik dosahuje vysokú výkonnosť a
jeho činnosť je efektívna. Je vystavený mnohým interným a externým rizikám,
ktoré pôsobia na jeho stabilitu a efektívnosť. Riziká zatiaľ nepredstavujú pre
podnik nebezpečenstvo.
2. Potenciálna kríza - je príznačná príznakmi nestability a nesúladu s plánovaným
priebehom procesov a ich skutočným výsledkom, ktoré majú rôzny stupeň
závažnosti od nepatrných príznakov, až po veľmi silné príznaky krízy. Slabým
miestom potenciálnych krízových situácií je nemožnosť predvídať budúci vývoj
okolia podniku, najmä v dlhšom časovom horizonte.
94
3. Latentná kríza - je obdobím, kedy nesúlad medzi plánovanými procesmi a
skutočným stavom ešte nie je úplne zrejmý a jednoznačný. Príznaky krízových
javov sa ešte len začínajú prejavovať. Narúšajú sa základné funkcie podniku,
čím je ohrozená samotná podstata fungovania podniku. Preto je nutné okamžite
prijať mimoriadne a adekvátne opatrenia na eliminovanie už vznikajúcich škôd.
Pri včasnom rozpoznaní a riešení príčin krízy sa môže zabrániť ich ďalšiemu
prehlbovaniu a dosiahne sa rovnovážny stav. Kríza integruje negatívne stavy
predchádzajúceho štádia a prehlbuje ich. Možnosti nápravy, aplikácia prvkov a
princípov krízového manažmentu sú s pribúdajúcim časom a hĺbkou krízy stále
obmedzenejšie. Riešenie krízového stavu je v tejto fáze spojené s negatívnymi
dopadmi na personálne obsadenie a často vyvoláva i sociálne problémy.
Vyžaduje zásadné štrukturálne zmeny. Latentná kríza sa najčastejšie prejavuje
ako kríza likvidity spojená s výnosovou krízou, ktoré získali chronický
charakter. Výpadky platobnej schopnosti sa zrýchľujú a predlžujú, narastajú
problémy s predajom, cenami, odberateľmi a dodávateľmi.
4. Akútna kríza - nastáva v prípade, že sa pomocou prijatých opatrení nepodarilo
krízu úplne odvrátiť. Prejavuje sa ako zásadný odklon vývoja podniku od
vytýčených zámerov. Kríza môže byť nepriamočiara, môže sa opätovne
stupňovať. Prináša najvyšší stupeň ohrozenia. Má silne deštruktívny vplyv na
celkovú činnosť podniku. Orientácia výrobného programu sa odkláňa od potrieb
trhu, v dôsledku nedostatočného vývoja nie sú v zásobe žiadne variantné
projekty a výrobné programy. Podnik trvale stráca svojich zákazníkov a jeho
pozícia na trhu sa zhoršuje. Zo strany manažmentu a vlastníkov sú hľadané
zásadné strategické opatrenia, ako predaj alebo fúzia podniku, či jeho častí,
alebo parciálne využívanie zložiek majetku inými podnikateľskými zámermi.
5. Štádium vyriešenia krízy - je charakteristické nadobudnutím rovnováhy
podniku. Umožňuje prijatie stratégie obnovy a postupné vykonanie
organizačných, personálnych, technologických a ďalších konkrétnych opatrení,
ktoré by mali byť zavŕšené dosiahnutím stability a novej kvality systému.
Ako prekonať krízu v podniku?
95
Medzi krízou, veľkosťou a vekom podniku existuje určitá závislosť. V diagrame
Howarda Grosiera je znázornená závislosť krízy od veľkosti a veku podniku. Jednotlivé
krízy môžu spôsobiť prerušenie rastu podniku, alebo v najhoršom prípade predčasný
zánik podniku. Následne je však možné použiť rôzne adekvátne spôsoby na prekonanie
jednotlivých kríz.
V počiatočnej fáze rastu podniku ide o malý novozaložený podnik, ktorý musí vyriešiť
počiatočné krízové situácie riadenia. Kľúčom k ich prekonaniu je tvorivosť vlastníkov
podniku alebo jednotlivých spoločníkov. V ďalšej fáze ide už o podnik strednej
veľkosti, ktorý si vyžaduje deľbu práce v riadení. Rastú nároky na samostatnosť
jednotlivých činností, z tohto dôvodu vznikajú viaceré špecializované riadiace a
výkonné činnosti. Podnik sa aj naďalej rozvíja a manažéri postupne disponujú
rozsiahlou rozhodovacou právomocou. Vzniká však možnosť jej zneužitia v prípade
konfliktu záujmov. Tomuto javu sa dá predchádzať permanentnou kontrolou. Proces
kontroly je potrebné delegovať tak, aby bol permanentne kontrolovaný celý riadiaci a
výkonný aparát podniku.
Kontrolovanie je jednou z manažérskych funkcií. Hovoríme o manažérskom poňatí
kontroly, lebo máme na mysli jej analytický charakter. Kontrola býva súčasťou
analytických činností nevyhnutných pre rozhodovanie a pre implementáciu opatrení v
rámci manažérskych funkcií. Príkladom môže byť proces finančnej kontroly
Cieľom kontroly je zhodnotiť alebo zmerať kvantitu alebo kvalitu priebežných alebo
konečných výsledkov činností a v prípade nežiaducich odchýlok reality od plánovaného
stavu prijať príslušné opatrenia na odstránenie týchto odchýlok. Zjednodušene
povedané, kontrola porovnáva ciele (plány, štandardy, normy, rozpočty, limity)
s dosiahnutým výsledkom.
Úlohou kontroly je:
1. zisťovanie skutočného stavu,
2. porovnávanie skutočného stavu s plánovaným,
3. zistenie prípadných odchýlok a ich príčin, vyvodenie záverov a predloženie
nápravných opatrení.
96
Závislosť krízy od veľkosti a veku podniku
Kontrolovaním teda zisťujeme, či činnosti sa uskutočňujú plánovane a bez podstatných
odchýlok. Nie každá odchýlka riadeného procesu je pre manažment rovnako významná.
Odchýlky majú rôzny charakter, rôznu dôležitosť, niektoré môžu naznačovať podstatnú
zmenu vývoja, iné môžu byť reakciou na dočasné výkyvy menej podstatných faktorov.
Projektovanie organizačnej štruktúry by malo rešpektovať skutočnosť, že pre
fungovanie organizácie je okrem zdrojov potrebné aj zaistenie bezpečnosti. A to jak
z pohľadu celej organizácie, tak z pohľadu jednotlivých zamestnancov . V súčasnosti ju
vnímame ako dvojsmernú – z hľadiska bezpečnosti pre podnik ako aj z hľadiska
bezpečnosti pre okolie, v ktorom podnik funguje. V súčasnosti je bezpečnosť
v súvislosti s podnikom chápaná z dvoch aspektov:
1. Bezpečnosť podniku ako schopnosť odolávať vonkajšiemu ohrozeniu, zaistenie
majetku, ale aj schopnosť zabrániť ohrozeniam bezpečnosti vonkajšieho
prostredia (napr. emisiami, dopravnými haváriami).
97
2. Bezpečnosť v podniku ako určitá kvalita starostlivosti o bezpečnosť a zdravie
zamestnancov pri práci a bezpečnosť technických zariadení. Prísne sledovanou
súčasťou bezpečnostného systému podniku (organizácie) v súčasnosti je
informačná bezpečnosť – zaistenie vnútorných informačných sietí proti
zneužitiu a pod.
Preto pri koncipovaní organizačnej štruktúry je treba pamätať aj na tie zložky, ktoré sa
na zaistení bezpečnosti podieľajú jak tvorbou rôznych krízových plánov, ako aj svojou
pripravenosťou ich v prípade potreby realizovať. Niektoré z nich najmä vo väčších
podnikoch môžu byť:
stabilnými prvkami štruktúry (vlastné bezpečnostné služby, vlastné hasičské
a iné záchranárske útvary),
iné sa budú tvoriť výcvikom vybraných zamestnancov z jednotlivých pracovísk,
v mnohých prípadoch budú využité aj externé organizácie na základe zmluvy.
Špecifickou skupinou organizácií a útvarov v podnikoch, súkromných, štátnych
a verejných inštitúciách sú pracoviská so zodpovednosťou:
za analýzu rizík,
za opatrenia na ochranu zdravia, životov, majetku a životného prostredia,
za účinné riešenie prípadných kríz,
za prípravu odborníkov, verejnosti a celej spoločnosti na zvládanie núdzových
situácií a kríz rôzneho charakteru.
Štátne a súkromné podniky a inštitúcie majú vo svojej organizačnej štruktúre
začlenené útvary krízového riadenia (v prípade zaradenia do systému hospodárskej
mobilizácie štátu), útvary bezpečnosti práce a ochrany zdravia, útvary so zameraním na
podporu manažmentu rizika a krízového manažmentu, útvary ochrany a pod. Ich
zaradenie, názov a obsah činnosti u podnikov nezaradených do systému hospodárskej
mobilizácie je v kompetencii manažmentu podniku pri rešpektovaní príslušných
zákonov. Hlavný dôraz je pritom položený na nutnosť vybudovania riadiaceho
bezpečnostného systému s dôrazom na prevenciu závažných priemyselných havárií.
Špecifickou skupinou organizácií a útvarov v podnikoch, súkromných, štátnych
a verejných inštitúciách sú pracoviská so zodpovednosťou za analýzu rizík, za opatrenia
98
na ochranu zdravia, životov, majetku a životného prostredia, za účinné riešenie
prípadných kríz, za prípravu odborníkov, verejnosti a celej spoločnosti na zvládanie
núdzových situácií a kríz rôzneho charakteru.
6.6 Ako sa riadi podnik vo fáze zániku?
Krízové riadenie podniku je takým riadiacim procesom, ktorý krízový manažment
realizuje nielen vo fáze krízy, ale aj vo fáze zániku. Pozostáva z viacerých
nasledovných súborov činností:
1. diagnostika stavu podniku,
2. opatrenia pre prípad postupujúcej krízy,
3. preventívna likvidácia,
4. vyrovnanie, či konkurz.
Riadenie kontinuity je holistický prístup k nazeraniu na podnik – hlavne z pohľadu rizík
a ich dôsledkov. Koncept kontinuity podnikania vychádza z holistického (celostného)
chápania a nutnosti nazerania na podnik – vrátane rizík a jeho dôsledkov na činnosť
podniku. S istým zjednodušením možno povedať, že princíp kontinuity zdôrazňuje
význam trvania podnikania v čase aj napriek rôznym mimoriadnym situáciám, rizikám,
ktoré svojou podstatou môžu byť veľmi heterogénne (od prírodných katastrof až po
riziká spojené napr. s dodávateľsko-odberateľskými vzťahmi a ich možnými
dôsledkami na podnikateľskú činnosť podniku). Príprava na výskyt krízy a uplatnenie
spektra aktivít v rámci etapy obnovy je rámcom zdôvodňujúcim uvedený prístup. (Lam,
2003)
Konsolidácia podniku - je záchrana podniku na základe vypracovaného
programu. Podnik sa v zásade zachováva, čo do predmetu podnikania, rozsahu,
organizačnej štruktúry. Často sa mení manažment podniku, štýl riadiacej práce,
metódy kontroly a hľadajú sa úsporné opatrenia pre zlepšenie hospodárnosti.
Konsolidácia sa väčšinou pred verejnosťou utajuje, aby podnik nestratil dôveru u
svojich obchodných partnerov. Konsolidácia je obťažná najmä z dôvodu, že je to
boj o prežitie za chodu podniku.
99
Sanácia podniku - je náročnejšia záchrana podniku, ktorý sa väčšinou nachádza
v hlbokej kríze. Z podniku zostáva zachované iba „zdravé jadro“, ktoré
neprodukuje stratu. Na základe diagnostiky sa vyhľadajú iba tie útvary, ktoré sú
perspektívne a všetky ostatné sa zlikvidujú. Sanácia sa väčšinou prejaví
prudkým poklesom aktív, podnik je často nútený predať aj taký majetok, ktorý
bude potrebný a bude ho musieť znovu odkúpiť.
Konkurz - dochádza k nemu vtedy, ak je dlžník vo finančnom úpadku, má
veriteľov a nie je schopný dlhší čas plniť svoje záväzky. Cieľom konkurzu je
dosiahnuť pomerné uspokojenie veriteľov z úpadcového majetku. Konkurz je
možné vyhlásiť iba v prípade, že existuje taká konkurzná podstata, ktorá
postačuje aspoň na úhradu súdneho konania. Ak je dlžník zapísaný v
obchodnom registri, vyhlásenie konkurzu sa zapíše do registra. Usporiadanie
majetkových pomerov úpadcu a veriteľov v prípade konkurzu sa uskutočňuje
likvidáciou. Materiálna likvidácia podniku sa uskutočňuje speňažením
konkurznej podstaty správy súdu. Súd vydáva rozvrhové uznesenie, v ktorom je
stanovené poradie uspokojovania veriteľov.
Vyrovnanie - ak ešte nebolo vydané rozvrhové uznesenie súdu, úpadca môže
uviesť súdu návrh, aké vyrovnanie ponúka svojim veriteľom. K návrhu na
vyrovnanie doloží zoznam všetkých veriteľov a ich pohľadávok, ako aj zoznam
svojho majetku. Ak veritelia príjmu ponúkanú formu vyrovnania, súd
vyrovnanie potvrdí.
Správca konkurznej podstaty – ak sa vyhlási konkurz podniku, stráca úpadca
právo voľne disponovať majetkom, oprávnenie disponovať majetkom prechádza
na správcu konkurznej podstaty. Správca konkurznej podstaty podáva správu o
výsledku speňaženia konkurznej podstaty súdu. (www.EuroEkonóm.sk)
Materiálne podnik zaniká najmä z nasledujúcich príčin:
uplynutím doby, na ktorú bol založený;
splnením cieľa, pre ktorý bol založený;
dobrovoľným rozhodnutím podnikateľa;
úmrtím podnikateľa;
súdnym rozhodnutím;
100
preventívnou likvidáciou;
núteným rozhodnutím na základe Zákona
Z teoretického hľadiska možno popísať „optimálnu“ reakciu podnikov na krízovú
situáciu ako zásadné prispôsobenie sa tejto situácii a okamžitú zmenu stratégie z
akejkoľvek skôr prijatej na elementárne prežitie (zachovanie princípu going concern).
Možno na to využiť spektrum ekonomických, právnych a organizačných nástrojov a ich
kombinácií, pričom výber konkrétneho nástroja je v značnej miere ovplyvnený hĺbkou a
charakterom krízy, zámermi vlastníkov a manažmentu na jednej strane a veriteľov a
ďalších subjektov na strane druhej. Pozornosť venujeme iba tzv. tesným nástrojom
(formám), ktorých základom je dobrovoľné právne i organizačné prepojenie pôvodne
samostatných podnikov. Najstarším označením takýchto typov vzťahov sú pojmy
mergers and acquisitions:
Pojmom merger sa zvyčajne označuje fúzia na základe dohody dvoch alebo
viacerých podnikateľských jednotiek o ich spojení do jedného podniku. Môže
mať formu vnútroštátnej fúzie, ktorá sa týka podnikov s podnikateľskou
činnosťou v rámci jedného štátu alebo cezhraničnej fúzie, ktorá predstavuje
fúziu podnikov podnikajúcich v rôznych štátoch.
Pojem acquisition nie je natoľko jednoznačný, vykladá sa ako prevzatie,
nadobudnutie, zakúpenie, získanie kontroly nad iným podnikom. Ide o spojenie,
pri ktorom jeden podnik nadobúda alebo pohltí iný podnik. Výsledkom akvizície
je buď úplné splynutie, označované termínom amalgamation, alebo pričlenenie
jedného podniku k druhému, pričom dochádza k čiastočnej alebo úplnej strate
ekonomickej samostatnosti podniku. Možno rozlíšiť majetkovú a kapitálovú
akvizíciu. Pri majetkovej akvizícii dochádza k získaniu aktív podniku, pri
kapitálovej rozhodujúceho podielu na hlasovacích právach podniku. Kapitálová
akvizícia prebieha buď dobrovoľne (v prípade, že sú podmienky akvizície
obojstranne výhodné) alebo nedobrovoľne. Je na mieste spomenúť i skutočnosť,
že v európskom prostredí dávajú autori na základe legislatívnych podmienok
prednosť pojmu akvizícia pred fúziou, v americkom prostredí naopak pojmu
fúzia.
101
Vzhľadom na výraznú terminologickú nejasnosť a veľkú variabilitu používaných
pojmov v tejto oblasti v odbornej literatúre i v praxi, možno právnu rovinu považovať
za orientačné kritérium. K základným patrí predaj podniku alebo jeho časti– ide o
známy a z právneho hľadiska menej zložitý spôsob, kde sa rozlišuje medzi dvomi
základnými alternatívami, a to Asset Deal (predaj majetku) a Share Deal (predaj
obchodných podielov).
Základné varianty Asset Deal:
predaj podniku alebo časti podniku, kde sa na základe uzatvorenej zmluvy
predávajúci zaväzuje previesť na kupujúceho podnik alebo jeho časť a previesť
na neho vlastnícke právo k veciam, iné práva a iné majetkové hodnoty, ktoré
slúžia k prevádzkovaniu podniku alebo časti podniku a kupujúci sa zaväzuje
prevziať záväzky predávajúceho, na ktoré sa predaj vzťahuje a zaplatiť kúpnu
cenu (v peňažnej alebo nepeňažnej forme (napr. nefinančné aktívum, súbor
nefinančných aktív, akcie iného podniku alebo priamo akcie kupujúceho)),
predaj majetku
Kríza je obdobím životného cyklu podniku, ktoré nestojí v centre pozornosti a záujmu
manažmentu podniku. Dôvodom je asociácia krízy s negatívnym stavom. Pritom práve
kríza môže znamenať i výrazný impulz pre podnik, ktorý povedie k jeho zefektívneniu a
rastu jeho konkurencieschopnosti. Dôležitá je včasná diagnostika krízy, identifikovanie
jej príčin a začatie krízového riadenia. Z teoretického hľadiska možno popísať
„optimálnu“ reakciu podnikov na krízovú situáciu ako zásadné prispôsobenie sa tejto
situácii a okamžitú zmenu stratégie z akejkoľvek skôr prijatej na elementárne prežitie
(zachovanie princípu going concern). Možno na to využiť spektrum ekonomických,
právnych a organizačných nástrojov a ich kombinácií, pričom výber konkrétneho
nástroja je v značnej miere ovplyvnený hĺbkou a charakterom krízy, zámermi vlastníkov
a manažmentu na jednej strane a veriteľov a ďalších subjektov na strane druhej. Výber
optimálneho riešenia je kľúčovou fázou celého procesu. V tomto kontexte môžu byť
riešením akvizície či fúzie. Ide o zložité transakcie, citlivé na načasovanie, pričom
navyše časový priebeh transakcie býva v situácii krízy podniku časovo veľmi skrátený.
Rozhodnutia smerujúce k realizácii akvizície alebo fúzie sa opierajú predovšetkým o
102
všeobecnú snahu o zvýšenie efektívnosti, finančné a kapitálové motívy a trhové motívy.
Okrem potenciálnych výhod z realizácie fúzie či akvizície na druhej strane nemožno
opomenúť riziká s nimi spojené, spočívajúce predovšetkým v zmene vlastníctva, zmene
image, zmene podnikovej kultúry atď.
103
6.7 Zhrnutie
Vývoj svetovej ekonomiky sa v roku 2008 prudko zhoršil. Lokálna hypotekárna kríza na
americkom trhu postupne prerástla do finančnej krízy, ktorá sa stala následne podnetom
pre dramatické zhoršenie globálnej konjunkturálnej situácie, prepad ekonomickej
aktivity charakteristický prudkým poklesom priemyselnej produkcie a obchodu v
celosvetovom meradle a pre vznik doposiaľ najhlbšej ekonomickej recesie v období po
druhej svetovej vojne. Recesia v dôsledku toho intenzívnejšie zasiahla ekonomiky s
významným príspevkom zahraničného obchodu k rastu a relatívne vysokým podielom
priemyselnej produkcie na tvorbe HDP. Výnimkou nebola ani ekonomika SR, kde je
podnikateľský sektor významne ovplyvnený vývojom externého prostredia v dôsledku
jej otvorenosti.
Pochopiteľne sa v súčasnom ekonomickom prostredí v porovnaní s obdobím pred krízou
podniky stretávajú so zvýšeným množstvom rôznorodých rizík od rizík živelných,
vonkajších ekonomických rizík, politických rizík, rizík moderných trhov, rizík
manažérskej nezodpovednosti, výrobných, technických, technologických a
informačných rizík, rizík zmien vlastníckych vzťahov až po finančné riziká, a to
predovšetkým riziká zmien úrokových sadzieb, likvidity a platobnej neschopnosti. V
roku 2009 sa platobná neschopnosť stala štandardným javom, rozvinula sa špirála
druhotnej platobnej neschopnosti, v dôsledku konzervatívneho správania sa a opatrnosti
bánk sa prístup k bankovým úverom obmedzil. To viedlo k ohrozeniu existencie
mnohých podnikov a nárastu začatých konkurzných a reštrukturalizačných konaní v
porovnaní s rokom 2008 o 63%. Riadenie podnikov v zmysle napĺňania cieľa
maximalizácie tvorby hodnoty pre ich vlastníkov je v týchto ekonomických
podmienkach na jednej strane a pokračujúcim rastom konkurencie v globálnom meradle
na strane druhej, mimoriadne obťažne. Aj keď vývoj základných makroekonomických
ukazovateľov naznačuje, že ekonomika SR prekonáva krízu a od začiatku roku 2010
dochádza k jej miernemu oživeniu, stále pokračuje nárast počtu začatých konkurzných a
reštrukturalizačných konaní podnikov v porovnaní s obdobím pred krízou. V tomto
kontexte predstavujú fúzie a akvizície nástroj na riešenie krízy v podnikoch.
104
Kríza môže znamenať výrazný impulz pre podnik, ktorý povedie k jeho zefektívneniu a
rastu jeho konkurencieschopnosti. Dôležitá je včasná diagnostika krízy, identifikovanie
jej príčin a začatie krízového riadenia. Strategický manažment je dôležitý a zároveň
veľmi náročný, preto pozícia manažéra nie je ľahká. Vyžaduje si okrem vynikajúcich
zručností, vzdelania a prax, ale aj dávku trpezlivosti a odhodlanosti. Pretože len podnik,
ktorý má správne zvolenú a realizovanú stratégiu, môže dosahovať zaumienené ciele,
úspechy, uplatňovať konkurenčnú výhodu a upevňovať si svoje postavenie na trhu.
6.8 Samokontrolné otázky:
1. Vyhľadajte vo vami vybranom podniku či organizácii, akú zložku využíva na
riešenie problémov ochrany a bezpečnosti v prípade vzniku krízovej situácie a
kde je táto zložka v organizačnej štruktúre začlenená.
2. Uveďte spôsoby na prekonanie jednotlivých fáz krízy v podniku.
3. Definujte pojmy Asset Deal (predaj majetku) a Share Deal (predaj obchodných
podielov).
6.9 Záver
V závere tohto modulu budete vedieť s akými rizikami sa podniky stretávajú, od rizík
živelných, vonkajších ekonomických rizík, politických rizík, rizík moderných trhov,
rizík manažérskej nezodpovednosti, výrobných, technických, technologických a
informačných rizík, rizík zmien vlastníckych vzťahov až po finančné riziká, a to
predovšetkým riziká zmien úrokových sadzieb, likvidity a platobnej neschopnosti. Len
kríza môže znamenať výrazný impulz pre podnik, ktorý povedie k jeho zefektívneniu a
rastu jeho konkurencieschopnosti.
6.10 Aktivity
Definujte aký význam a aké funkcie plní kontrola v procese manažmentu
podniku.
Analyzujte druhy odchýlok v kontrolnom procese a vymenujte, ktorým z nich je
treba venovať najväčšiu pozornosť.
105
7 Glosár
Antropogénne havárie:
Pohromy spôsobené činnosťou človeka najčastejšie vo výrobnej sfére;
Odchýlky od ustáleného prevádzkového stavu, v dôsledku ktorého unikli
nebezpečné látky alebo pôsobili iné ničivé faktory, ktoré majú negatívny vplyv
na život, zdravie a majetok:
kontaminácia vody,
väčšie dopravné nehody,
ohrozenie stavieb výbuchom alebo požiarom,
radiačné nehody.
Globalizácia:
Proces zjednocovania krajín, kultúr, ekonomík, peňažných jednotiek a pod.,
vytváranie väčších celkov;
Postupné znižovanie vzdialeností a miznutie hraníc;
Postupné prepájanie a integrácia národných ekonomík prostredníctvom
medzinárodného obchodu a medzinárodného pohybu kapitálu;
Priemyselná globalizácia – vznik globálnych výrobných sietí;
Finančná globalizácia – vznik celosvetových navzájom prepojených finančných
trhov;
Ekonomická globalizácia – vznik globálnych trhov a globálnej ekonomiky;
Politická globalizácia – vznik svetovej vlády;
Informačná globalizácia – prudký rast rýchlosti šírenia informácií a tiež aj
samotného množstva dostupných informácií;
Kultúrna globalizácia – globálne šírenie kultúrnych fenoménov (westernizácia,
amerikanizácia) atď.
Medzi tri hlavné znaky globalizácie patria:
zvýšená miera informačnej, ekonomickej a kultúrnej prepojenosti,
inovácie v oblasti informatiky a dopravy,
dramatické skrátenie času a nákladov spojených s prenosom informácií.
Hrozba a riziko:
106
Pojmy, ktoré spolu úzko súvisia, a preto bývajú často navzájom zamieňané,
alebo chybne používané. Vo všeobecnosti označujú prekážky a problémy, ktoré
znamenajú pre spoločnosť určité potiaže, alebo nebezpečenstvo;
Hrozba – predstavuje primárny, objektívne existujúci kvalitatívny subjekt
alebo jav;
Riziko – je odvodená kvantitatívna sekundárna veličina vyjadrujúca
pravdepodobnosť, že daná hrozba spôsobí poškodenie chránenej hodnoty, alebo
záujmu. Predstavuje možnosť vzniku udalosti s výsledkom odchylným od
predpokladaného cieľa, s určitou objektívnou matematickou nádejou. Je to tzv.
kvantifikovaná neistota;
Podľa príčiny vzniku príslušného rizika rozlišujeme:
Finančné riziká –riziká súvisiace s vývojom finančných trhov a s
používaním jednotlivých finančných nástrojov;
Iné podnikateľské riziká – do tejto skupiny patrí viacero rizík, ktoré
môžu významným spôsobom ovplyvniť výsledky a dokonca ohroziť aj
samotnú existenciu podniku.
Katastrofa:
Nárast ničivých faktorov a ich následná kumulácia v dôsledku živelných pohrôm
a havárií;
Patria medzi ne veľké zemetrasenia, letecké a námorné havárie, nehody v
doprave spojené s únikom nebezpečných látok, havárie jadrových zariadení,
deštrukcie vodohospodárskych diel a rad ďalších.
Konflikt:
Udalosť, spoločenský proces, v ktorom sa jednotlivec alebo skupina snaží o
dosiahnutie vlastných cieľov (uspokojenie potrieb, realizáciu záujmov)
eliminovaním, zničením alebo podriadením si iného jednotlivca alebo skupiny,
snažiacich sa o dosiahnutie podobných alebo identických cieľov;
Pri konflikte existuje vždy vedomie o protivníkovi, jasná definícia situácie, v
ktorej je protivník definovaný práve rozdielmi v snahách a cieľoch;
Psychológia skúma konflikt ako jedu z náročných životných situácií. V situácii
konfliktu sa vyskytuje napätie. Konflikt je príčinou úzkosti.
107
Konkurencia:
Proces stretávania rôznych, spravidla protikladných záujmov subjektu trhu;
Proces konkurencie je od trhu neoddeliteľný a je predpokladom jeho
fungovania;
Rivalita alebo boj, často medzi viac či menej rovnomernými súpermi;
Schopnosť konkurovať môžeme definovať ako schopnosť výrobku byť vnímaný
ako lepšia alternatíva k výrobkom ponúkanými konkurenčnými spoločnosťami;
Ekonomickú súťaž, vedľa seba pôsobiacich výrobcov;
Hospodárska súťaž, súperenie subjektov, ktorá prebieha na trhu s cieľom uspieť.
Konkurencieschopnosť:
Konkurencieschopnosť podniku je potenciál (schopnosť), ktorý podniku
umožňuje uspieť v súťaži s inými podnikmi.
Vnútorné faktory konkurencieschopnosti - faktory, ktoré môže podnik
sám ovplyvňovať a ktoré sa nachádzajú vo vnútri podniku, napr.
vedecko-technický rozvoj, marketingové a distribučné faktory, ako aj
faktory výroby a jej riadenia, pracovné zdroje a finančné a rozpočtové
aspekty podnikania;
Vonkajšie faktory konkurencieschopnosti - faktory, ktoré podnik
nemá možnosť ovplyvniť, prípadne je jeho možnosť ovplyvniť tieto
faktory obmedzená či nepriama.
Konkurz:
Dochádza k nemu vtedy, ak je dlžník vo finančnom úpadku, má veriteľov a nie
je schopný dlhší čas plniť svoje záväzky;
Cieľom konkurzu je dosiahnuť pomerné uspokojenie veriteľov z úpadcového
majetku;
Konkurz je možné vyhlásiť iba v prípade, že existuje taká konkurzná podstata,
ktorá postačuje aspoň na úhradu súdneho konania;
Usporiadanie majetkových pomerov úpadcu a veriteľov v prípade konkurzu sa
uskutočňuje likvidáciou;
108
Materiálna likvidácia podniku sa uskutočňuje speňažením konkurznej podstaty
správy súdu;
Súd vydáva rozvrhové uznesenie, v ktorom je stanovené poradie uspokojovania
veriteľov.
Konsolidácia podniku:
Záchrana podniku na základe vypracovaného programu;
Konsolidácia sa väčšinou pred verejnosťou utajuje, aby podnik nestratil dôveru
u svojich obchodných partnerov;
Konsolidácia je obťažná najmä z dôvodu, že je to boj o prežitie za chodu
podniku.
Vyrovnanie:
Ak ešte nebolo vydané rozvrhové uznesenie súdu, úpadca môže uviesť súdu
návrh, aké vyrovnanie ponúka svojim veriteľom. K návrhu na vyrovnanie doloží
zoznam všetkých veriteľov a ich pohľadávok, ako aj zoznam svojho majetku.
Ak veritelia príjmu ponúkanú formu vyrovnania, súd vyrovnanie potvrdí.
Kríza:
Zložitá situácia, či mimoriadna udalosť, keď je výrazným spôsobom narušená
rovnováha medzi základnými charakteristikami systému, ako je poslanie,
hodnoty, ciele, fungovanie;
Séria udalostí, zvyčajne neočakávaných, ktoré tvoria veľmi skutočný potenciál
pre nepriaznivé až katastrofické následky. Nastáva priamo a nedá sa predvídať;
Za krízu je v terminológii krízového manažmentu považované napr. aj
nezvládnuté riziko;
Zároveň sa tento termín používa ako všeobecné označenie všetkých krízových
javov;
V širšom ponímaní kríza predstavuje nestabilnú a nebezpečnú sociálnu situáciu,
tieseň, neočakávanú udalosť alebo sériu udalostí v oblasti ekonomickej,
vojenskej, osobnej, politickej alebo spoločenskej, ktoré vytvárajú vysokú úroveň
neistoty a ohrozenia.
Riadená kríza:
Kríza s celkovo kratším priebehom;
109
Kríza s minimálnym trvaním akútneho štádia krízy;
Kríza so zrýchleným priebehom chronického štádia krízy;
Kríza s postupným znižovaním miery rizikových faktorov počas chronického
štádia krízy;
Kríza, ktorá bude vyriešenia za minimálny čas.
Krízová situácia:
Mimoriadna situácia, v ktorej sú bezprostredne ohrozené demokratické základy
štátu, zvrchovanosť a územná celistvosť štátu, chod hospodárstva, systém štátnej
správy, súdnictva, zdravie a život viacerých osôb, majetok vo väčšom rozsahu,
životné prostredie, plnenie medzinárodných záväzkov, pričom hroziace
nebezpečenstvo nemožno odvrátiť alebo spôsobené následky odstrániť bežnou
riadnou činnosťou orgánov krízového riadenia a zložiek integrovaného
záchranného systému.
Krízový stav:
Je právny stav vyhlásený kompetentným orgánom verejnej správy na určitom
území na riešenie krízovej situácie v priamej závislosti od jej charakteru a
rozsahu (vojna, vojnový stav, výnimočný stav, núdzový stav);
Je spojený so zlyhaním všeobecne platných postupov, nástrojov a mechanizmov
riadenia a s potrebou aplikovania zásad krízového riadenia vrátane dočasného
obmedzenia základných práv a slobôd;
Je to stav spoločenského, prírodného, technického alebo technologického
systému, ktorý sa odlišuje od stabilného stavu a pôsobí degradačne na celý
systém, prípadne na niektoré jeho komponenty.
Manažment:
Súbor činností riadenia organizácie (prípadne celej ekonomiky);
Časť pracovníkov (podniku) zaoberajúca sa touto činnosťou, riaditeľstvo,
vedenie;
V prípade podniku sa používa alternatívne pomenovanie manažment podniku,
podnikový manažment, riadenie podniku, podnikové riadenie resp. vo význame :
manažérstvo podniku, podnikové manažérstvo;
110
vedenie podniku, podnikové vedenie;
Z uvedených pomenovaní je v súlade s technickými normami výraz
"manažérstvo podniku".
Krízový manažment:
Logicky usporiadaný súbor poznatkov o možných krízach, ich príčinách a
dôsledkoch, ale tiež o princípoch, metódach a postupoch ich riešenia;
Proces sústavného a cieľavedomého usmerňovania výrobných, servisných a
podnikateľských činností prostredníctvom podnikových zdrojov zameraných na
ochranu ľudských a ekonomických hodnôt;
Má koordinačný charakter, zjednocuje a usmerňuje činnosť podnikových
funkčných miest a profesií;
Je riadiacou činnosťou ľudí, ktorí plnia manažérske funkcie v špecifickom –
krízovom prostredí, odlišujúcom sa od efektívnej prevádzkovej klímy podniku;
Ako najuniverzálnejšia sa javí definícia vychádzajúca zo všeobecného poňatia,
predstavujúca ucelený súbor prístupov, názorov, skúseností, doporučení, metód
a opatrení, ktoré krízoví manažéri používajú k zvládaniu špecifických činností
pri:
minimalizácií príčin vzniku krízových situácií (fáza prevencie),
príprave na činnosť v krízových situáciách (fáza korekcie),
bránení vzniku a eskalácií krízových situácií (fáza protikrízovej
intervencie),
redukcii zdrojov krízových situácií a ich negatívneho pôsobenia (fáza
redukcie),
odstraňovaní následkov pôsobenia negatívnych faktorov krízovej situácie
(fáza obnovy).
Manažment rizík:
Súčasť manažmentu daného riadiaceho subjektu, zameraná na zaistenie
bezpečnosti alebo stability riadeného systému, analýzu rizík a možných
ohrození. Zároveň hľadá vhodné korekčné a preventívne opatrenia na
minimalizáciu negatívnych vplyvov rizikových javov a ich prerastanie do
ohrození alebo krízy.
111
Manažment ľudských zdrojov:
Zahŕňa stratégiu a politiku ľudských zdrojov v organizácii, internú architektúru
podniku, vybavenie podniku ľudskými zdrojmi ako aj ich organizačný a
personálny rozvoj, motiváciu ľudských zdrojov či vytváranie pracovnej klímy v
organizácii.
Projektový manažment:
Je metóda a množina techník pre plánovanie, navrhovanie a kontrolu
pracovných aktivít za účelom dosiahnutia cieľa projektu v stanovenom čase, v
rámci rozpočtu a dostupných zdrojov, pričom cieľový produkt musí spĺňať
definované špecifikácie.
Znalostný manažment:
Je kľúčovou kompetenciou a strategickým zámerom organizácie, pričom musí
byť primárne definovaný v dimenziách jeho ľudských znalostných a sociálnych
procesov v rámci kontextu kultúrnych hodnôt, prístupov, kompetencií a
zaviazanosti voči organizácii, čím sa znalosti stanú zdrojom ťažko
limitovateľnej konkurenčnej výhody pre podnik;
Nová ekonomika, znalostná ekonomika, učiaca sa ekonomika, digitálna
ekonomika,e-ekonomika, sieťová ekonomika, ekonomika založená na
inováciách, ekonomika v období krízy - sú pojmy snažiace sa vystihnúť
podstatu zmien, ktoré nastali vo vyspelých ekonomikách v posledných dvoch
dekádach;
Hovoríme o svete, v ktorom ľudia pracujú viac mozgom než rukami, v ktorom
informačno-komunikačné technológie (IKT) vytvárajú globálnu súťaž a to
nielen pre veci, ale aj pre najrôznejšie služby nemateriálnej povahy, kde
inovácie sú dôležitejšie než masová výroba, kde sa nakupujú viac myšlienky než
stroje;
Nová ekonomika môže byť smelo označovaná za revolúciu vo vývoji
spoločnosti.
Mimoriadna udalosť:
112
Závažná, časovo obťažne predvídateľná a priestorovo ohraničená príhoda,
spôsobená vplyvom živelnej pohromy, technickej alebo technologickej havárie,
prevádzkovej poruchy, prípadne úmyselného konania človeka, ktorá vyvolala
narušenie stability systému alebo prebiehajúcich dejov a činností, ohrozuje
životy a zdravie osôb, hmotné a kultúrne statky či životné prostredie.
Plánovanie:
Cieľavedomý proces vytyčovania cieľov a postupov, metód, zdrojov, síl a
prostriedkov na ich dosiahnutie.
Krízové plánovanie:
Špecifická činnosť špeciálnych inštitúcií krízového manažmentu, zaoberajúcich
sa analýzou možností vzniku kríz a prípravou opatrení na ich elimináciu v
prípade potreby;
Vytvára podmienky na spracovanie podrobných krízových plánov určených na
riešenie krízy;
Pripravuje krízový manažment na všetky predvídateľné krízové javy;
Sumarizuje potreby a požiadavky nutné na riešenie kríz a konfrontuje ich s
možnosťami podniku;
Stanovuje sily, prostriedky a zdroje potrebné na riešenie kríz;
V súčasnej dobe sa vyprofilovali tri základné druhy krízového plánovania,
ktorými je:
obranné plánovanie,
civilné núdzové plánovanie,
havarijné plánovanie.
Obranné plánovanie:
Súbor činností, prostredníctvom ktorých príslušné štátne orgány vytvárajú
krátkodobé, strednodobé a dlhodobé plány zabezpečenia úloh obrany štátu a
určujú povinnosti subjektom vyčleneným na plnenie týchto úloh.
Civilné núdzové plánovanie:
Systém komplexného zabezpečenia zdrojov, síl a prostriedkov nevyhnutných na
zvládnutie nevojenských krízových javov, civilnú podporu ozbrojených síl a
113
vojenských operácií (v súlade s čl. 5 Washingtonskej zmluvy i mimo tohto
rámca);
Zabezpečuje prípravu a koordináciu opatrení uskutočňovaných orgánmi verejnej
moci na zaistenie vnútorného poriadku v štáte, ochrany obyvateľstva,
hospodárstva štátu a trvalej funkčnosti štátnej správy a územnej samosprávy
počas krízovej situácie.
Havarijné plánovanie:
Má charakter krízového plánovania, no z hľadiska svojho cieľa i obsahu ho nie
je možné zaradiť do civilného núdzového plánovania, aj keď má s ním niektoré
znaky spoločné a už vôbec nie do obranného plánovania;
Zjednodušene ho je možné definovať ako dôležitý systémový nástroj na
prevenciu vzniku závažných priemyselných havárií, na ich riešenie a na
obmedzovanie ich následkov na život a zdravie ľudí, životné prostredie a
majetok.
Havarijný plán:
Ucelený súbor písomnej a grafickej dokumentácie, ktorý sa člení na:
všeobecnú časť,
pohotovostnú časť a
operatívnu časť.
Prevencia:
Rad organizačných, technických, technologických, materiálových,
personálnych, psychologických a ďalších opatrení, vykonávaných korekciou
objemu hmôt, energií a síl alebo zvyšovaním odolnosti systému a jeho prvkov v
snahe predchádzať vzniku kríz a krízových situácií.
Riadenie kontinuity:
Holistický prístup k nazeraniu na podnik – hlavne z pohľadu rizík a ich
dôsledkov;
Koncept kontinuity podnikania vychádza z holistického (celostného) chápania a
nutnosti nazerania na podnik – vrátane rizík a jeho dôsledkov na činnosť
podniku.
114
Sanácia podniku:
Náročnejšia záchrana podniku, ktorý sa väčšinou nachádza v hlbokej kríze. Z
podniku zostáva zachované iba „zdravé jadro“, ktoré neprodukuje stratu;
Na základe diagnostiky sa vyhľadajú iba tie útvary, ktoré sú perspektívne a
všetky ostatné sa zlikvidujú;
Sanácia sa väčšinou prejaví prudkým poklesom aktív, podnik je často nútený
predať aj taký majetok, ktorý bude potrebný a bude ho musieť znovu odkúpiť.
Sociálny kapitál:
Sústava hmotných alebo virtuálnych zdrojov, ktoré sa stavajú podnikovými
hráčmi prostredníctvom sociálnych vzťahov hráčov, umožňujúcich dosiahnutie
cieľov.
Správca konkurznej podstaty:
Ak sa vyhlási konkurz podniku, stráca úpadca právo voľne disponovať
majetkom, oprávnenie disponovať majetkom prechádza na správcu konkurznej
podstaty. Správca konkurznej podstaty podáva správu o výsledku speňaženia
konkurznej podstaty súdu.
Stabilita:
Stav rovnovážneho, normálneho fungovania daného systému, jeho základných
prvkov, obsahujúci aj riziká.
Teroristické útoky:
Hrubé zastrašovanie hrozbou, alebo priame použitie násilia voči jednotlivcom,
skupinám osôb, prípadne voči spoločenských zoskupeniam na dosiahnutie
stanovených cieľov.
Turbulentná doba:
Je dobou nebezpečnou, jej najväčšie nebezpečenstvo spočíva v pokušení
popierať realitu.
Je však zároveň dobou veľkých príležitostí pre tých, ktorí nové reality dokážu
pochopiť, akceptovať a ktorí ich dokážu využiť.
Živelné pohromy:
115
Pohromy spôsobené vplyvom prírody - nežiaduce uvoľnenie kumulovaných
energií alebo hmôt v dôsledku nepriaznivého pôsobenia prírodných síl, pričom
súčasne môžu pôsobiť nebezpečné látky alebo ničivé faktory majúce negatívny
vplyv na človeka a na materiálne hodnoty:
povodne,
zemetrasenia,
požiare,
dlhotrvajúce suchá,
snehové kalamity.
116
8 Testy
Správnu odpoveď vyznačte krížikom v príslušnom okienku A., B. alebo C,
pokiaľ nie je definované inak.
1. Aké sú charakteristické znaky podniku v kríze?
A.
podnik je dlhodobo stratový a dlhodobo platobne neschopný;
podnik sa vyznačuje síce dielčími, ale závažnými problémami, ktoré pri
ich zanedbaní môžu viesť až k jeho likvidácii;
podnik sa zdanlivo javí ako úspešný, avšak v dôsledku extrémneho rastu
trvalo naráža na nedostatok kapitálu.
B.
podnik je dlhodobo stratový a dlhodobo platobne neschopný;
podnik sa vyznačuje síce dielčími, ale závažnými problémami, ktoré pri
ich zanedbaní môžu viesť až k jeho likvidácii;
podnik napriek tomu je úspešný, avšak v dôsledku extrémneho rastu
trvalo naráža na nedostatok kapitálu.
C.
podnik je dlhodobo stratový ale platobne schopný;
podnik sa vyznačuje síce dielčími, ale závažnými problémami, ktoré pri
ich zanedbaní môžu viesť až k jeho likvidácii;
podnik sa zdanlivo javí ako úspešný, avšak v dôsledku extrémneho rastu
trvalo naráža na nedostatok kapitálu.
____________________
117
2. Čo je kríza?
A.
Séria udalostí, zvyčajne neočakávaných, ktoré tvoria veľmi skutočný potenciál
pre
nepriaznivé až katastrofické následky. Nastáva priamo a nedá sa predvídať;
B.
Séria udalostí, zvyčajne neočakávaných, ktoré tvoria veľmi skutočný potenciál
pre
nepriaznivé až katastrofické následky. Nastáva nepriamo a dá sa predvídať;
Séria udalostí, zvyčajne očakávaných, ktoré tvoria veľmi skutočný potenciál
pre
nepriaznivé až katastrofické následky. Nastáva priamo a nedá sa predvídať;
_____________________
3. Ako riešime krízovú situáciu?
A.
preventívne– v podniku sa vypracuje a aktualizuje krízový plán, aby sa
priebežne odstraňovali možné zdroje krízy;
represívne – uplatnenie krízového manažmentu.
preventívne– v podniku sa vypracuje a aktualizuje krízový plán, aby sa
priebežne odstraňovali možné zdroje krízy;
degresívne – uplatnenie krízového manažmentu.
118
preventívne– v podniku sa aktualizuje nová štruktúra podniku, aby sa
priebežne odstraňovali možné zdroje krízy;
represívne – uplatnenie krízového manažmentu.
_________________
4. Kedy začína pôsobiť krízový manažment v podniku?
A.
začína pôsobiť v podniku, keď obchodná a hospodárska politika
prechádza z útoku do obrany;
minimalizuje škody a straty;
je tvorený radovými pracovníkmi, neodporúčajú sa externí odborníci.
začína pôsobiť v podniku, keď obchodná a hospodárska politika
prechádza z útoku do obrany;
minimalizuje škody a straty;
je tvorený vrcholovými pracovníkmi, odporúčajú sa aj externí odborníci
(objektívnosť, nestrannosť).
C.
začína pôsobiť v podniku, keď obchodná a hospodárska politika
prechádza z útoku do obrany;
zvyšuje škody a straty;
je tvorený vrcholovými pracovníkmi, odporúčajú sa aj externí odborníci
(objektívnosť, nestrannosť).
__________________
5. Krížikom v príslušnom okienku vyznačte, ktoré úlohy v podniku patria do
pôsobnosti krízového manažmentu?
119
neustále diagnostikovanie stavu podniku,
identifikácia rizík a ich hodnotenie,
návrh opatrení v prípade nežiaducej situácie,
kontrola týchto opatrení,
ozdravné opatrenia,
preventívne opatrenia,
vzdelávacie procesy a iné.
___________________
6. Krížikom v príslušnom okienku vyznačte, ktoré modely a metódy
využívame v krízovom manažmente:
metódy prognózovania,
štatistické techniky (analýza trendov a cyklov, korelačná analýza,
matematické
modely),
subjektívne techniky,
metóda SWOT analýzy,
metódy časových trendov,
finančné analýzy,
metódy diagnostikovania.
___________________
7. Spôsoby vyvedenia podniku z krízy poznáme:
A.
120
konsolidácie – pri konsolidácii sa v zásade zachová predmet podnikania
aj organizačná štruktúra; často sa mení manažment podniku, štýl
riadiacej práce, metódy kontroly;
sanácie – podnik má množstvo stratových ohnísk, ktorých sa potrebuje
zbaviť; v podniku ostáva iba zdravé jadro, ktoré neprodukuje stratu;
transformácie – podnik sa mení na inú právnu formu alebo rozdeľuje na
viacero podnikov;
fúzie – je spôsob záchrany, keď podnik v úpadku splýva s ďalším
podnikom.
B.
konsolidácie – pri konsolidácii sa v zásade zachová predmet podnikania
aj organizačná štruktúra; často sa mení manažment podniku, štýl
riadiacej práce, metódy kontroly;
sanácie – podnik má množstvo stratových ohnísk, ktorých sa potrebuje
zbaviť; v podniku ostáva iba zdravé jadro, ktoré neprodukuje stratu;
transplantácie – podnik sa mení na inú právnu formu alebo rozdeľuje na
viacero podnikov;
fúzie – je spôsob záchrany, keď podnik v úpadku splýva s ďalším
podnikom.
C.
konsolidácie – pri konsolidácii sa v zásade zachová predmet podnikania
aj organizačná štruktúra; často sa mení manažment podniku, štýl
riadiacej práce, metódy kontroly;
121
transakcie – podnik má množstvo stratových ohnísk, ktorých sa
potrebuje zbaviť; v podniku ostáva iba zdravé jadro, ktoré neprodukuje
stratu;
transformácie – podnik sa mení na inú právnu formu alebo rozdeľuje na
viacero podnikov;
fúzie – je spôsob záchrany, keď podnik v úpadku splýva s ďalším
podnikom.
_____________________
8. Sanácia znamená:
A.
činnosti, ktoré vedú k náprave podniku,
štátna finančná podpora neprosperujúcim štátnym alebo súkromným
firmám,
vyliečenie choroby podniku,
nadstavba podniku.
B.
monitorovanie geologických faktorov životného prostredia,
dlhotrvajúce nepriaznivé účinky nebezpečných chemikálií,
regionálna nerovnováha,
nárast odpadov.
C.
postupy a súbory opatrení, ktoré vedú k oživeniu činnosti podniku;
opatrenia pomáhajú podniku prispôsobiť štruktúru a aktivity zmeneným
podmienkam na trhu;
122
sanačné opatrenia – napr. zníženie stavu zamestnancov, uzavretie
prevádzky alebo oddelenia a iné – majú pomôcť firme prekonať
problémy.
____________________
9. Prekážkami pri realizácii zmien môžu byť:
A.
pocit osobnej straty– blízkeho človeka o ktorého prichádzajú;
strata existujúcich zvykov;
spätné väzby– pre pracovníkov je to systém odmeňovania;
priepasť medzi vedením podniku a zamestnancami;
mentálne modely– predstavy ako má niečo fungovať.
B.
vyvolanie vedomia potreby uskutočniť zmeny,
zostavenie koalície presadzujúcej zmeny,
vytvorenie vízie a stratégie,
posilňovanie právomoci zamestnancov.
C.
pocit osobnej straty– z využitého času a prostriedkov, o ktoré
prichádzajú;
existujúce zvyky v komunikácii;
spätné väzby– pre pracovníkov je to systém odmeňovania;
priepasť medzi rétorikou a činmi;
mentálne modely– predstavy ako má niečo fungovať.
_____________________
123
10. Medzi metódy realizácie zmien patria:
A.
informačno-komunikačné technológie,
vytvorenie vízie a stratégie,
vysvetlenie vízie a stratégie,
posilňovanie právomoci zamestnancov,
vytváranie krátkodobých víťazstiev,
zakotvenie nových prístupov do podnikovej štruktúry.
B.
direktívne - zmenu vnúti manažment a môže obísť vyjednávanie;
rokovania - uznávajú legitimitu iných vyjednávacích skupín a pri
zavádzaní sú možné ústupky;
normatívne - hľadajú celkové postupy a zmysel zmeny a často pri tom
využívajú externé činitele zmeny;
analytické - založené na jasnej definícii problému a využívajú expertov a
zhromažďovanie a štúdium nových údajov.
C.
progresívne informačné technológie - výsledkom je integrovaná
automatizovaná organizácia;
couching - výsledkom je vysoko výkonný vrcholový a stredný
manažment
učiaca sa organizácia - výsledkom je organizácia, ktorá je schopná u čiť
sa z vlastných akcií a z akcií iných;
metóda tzv. sociotechnických systémov - výsledkom sú výborné
pracovné procesy riadené sebaorganizujúcimi sa tímami;
124
vytváranie dynamických systémov - poznanie štruktúry a politiky
organizácie komunikácie so zákazníkom;
TQM (TotalQualityManagement);
BPR ( BusinessProcessReengineering) - TQM a BPR sú filozofiou
vykonávania zmien.
______________________
11. Ako by mali fungovať zmeny TQM?
A.
zmeny by nemali byť prudké, mali by byť viditeľné len s odstupom času;
relatívne úspešná metóda.
B.
zmeny by mali byť rýchle, nie až tak viditeľné;
menej úspešná metóda.
C.
zmeny by mali byť postupné, mali by byť viditeľné hneď;
relatívne úspešná metóda.
______________________
12. Na akých krokoch je založený TQM systém?
A.
Je založený na malých, postupných krokoch;
Základom je poznanie zákazníka – v prvom rade musíme poznať
požiadavky zákazníka a až potom môžeme hovoriť o tom, aký produkt
chceme vytvoriť, pomocou akých procesov, ako má vyzerať organizačná
štruktúra (aby bola efektívna a účinná) a taktiež tímy celé to stojí na
125
ľuďoch aby ľudia zdola pomáhali zvyšovať účinnosť, t.j. ľudia sú
nástrojom.
B.
Je založený na prístupe radikálnych zmien;
Zásadné premyslenie a radikálne preusporiadanie systému na získanie
dramatických vylepšení procesov;
80 - 90% reengineeringových akcií je neúspešných;
odpor zamestnancov k zmene.
Vý
kon
nos
ť
Čas
TQM
Vý
kon
nos
ť
TQM
126
_____________________
13. Krížikom v príslušnom okienku vyznačte, ktoré faktory môžeme označiť za
príčiny chaosu?
technologický pokrok a informačnú revolúciu,
zvýšenie úrokovej miery,
prevratné technológie a inovácie,
vzostup zvyšku sveta,
inovácie,
hyperkonkurenciu,
suverénne fondy,
internacionalizáciu,
životné prostredie,
dopravu,
rastúcu silu zákazníkov.
_____________________
14. Faktory konkurencieschopnosti môžeme deliť na dve veľké úrovne:
A.
Kladné faktory konkurencieschopnosti - podieľajú sa na zvýšení
kvalitatívnej úrovne systému (hmotnostne, energeticky, informačne,...),
ich rozsah a dopad na systém nebol dopredu predpokladaný, prípadne
plánovaný a vyvoláva problémy pri vykonávaní rutinných činností;
Čas
127
Záporné faktory konkurencieschopnosti - spôsobujú zastavenie činnosti,
prípadne zánik pôvodného systému tým, že prerušia väzby medzi jeho
prvkami, v krajnom prípade spôsobia ich úplnú atomizáciu (rozpad)
alebo zničenie.
B.
Kladné faktory konkurencieschopnosti - podieľajú sa na zvýšení
kvalitatívnej úrovne systému (hmotnostne, energeticky, informačne,...),
ich rozsah a dopad na systém nebol dopredu predpokladaný, prípadne
plánovaný a vyvoláva problémy pri vykonávaní rutinných činností;
Vonkajšie faktory konkurencieschopnosti - faktory, ktoré podnik nemá
možnosť ovplyvniť, prípadne je jeho možnosť ovplyvniť tieto faktory
obmedzená či nepriama.
C.
Vnútorné faktory konkurencieschopnosti - faktory, ktoré môže podnik
sám ovplyvňovať a ktoré sa nachádzajú vo vnútri podniku, napr.
vedecko-technický rozvoj, marketingové a distribučné faktory, ako aj
faktory výroby a jej riadenia, pracovné zdroje a finančné a rozpočtové
aspekty podnikania;
Vonkajšie faktory konkurencieschopnosti - faktory, ktoré podnik nemá
možnosť ovplyvniť, prípadne je jeho možnosť ovplyvniť tieto faktory
obmedzená či nepriama.
________________________
15. Vyznačte v príslušnom okienku ktoré parametre konkurencieschopnosti sú
priamo závislé od vnútornej štruktúry podniku:
formy a spôsoby riadenia,
128
primeraná kapitálová vybavenosť,
podniková kultúra,
produktové portfólio a jeho kvalita,
vlastníci a ich renomé,
vrcholový manažment,
systém riadenia kvality,
zamestnanci – ich vzdelanostná a kultúrna úroveň, kreativita a motivácia,
produktivita práce a efektívnosť,
technologická a technická vybavenosť,
flexibilita a plné rešpektovanie ekonomiky.
____________________
16. Vonkajšie faktory konkurencieschopnosti môžeme rozdeliť na:
A.
vnútorné faktory konkurencieschopnosti - faktory, ktoré môže podnik
sám ovplyvňovať a ktoré sa nachádzajú vo vnútri podniku, napr.
vedecko-technický rozvoj, marketingové a distribučné faktory, ako aj
faktory výroby a jej riadenia, pracovné zdroje a finančné a rozpočtové
aspekty podnikania;
vonkajšie faktory konkurencieschopnosti - faktory, ktoré podnik nemá
možnosť ovplyvniť, prípadne je jeho možnosť ovplyvniť tieto faktory
obmedzená či nepriama.
B.
odvetvové a regionálne faktory - dostupnosť výrobných zdrojov, úroveň
technickej infraštruktúry, úroveň znalostnej infraštruktúry, úroveň
129
štruktúry pre podporu podnikania a finančné systémy regionálnej
podpory (granty, fondy EÚ a pod.)
faktory trhového prostredia – tlak na inovácie výrobkov, tlak na náklady
a ceny, benchmarking konkurencie, miera otvorenosti trhu, charakter
cieľových skupín zákazníkov, spoľahlivosť a kvalita dodávateľov.
C.
makroekonomické faktory - napr. nasýtenie trhu, celková situácia
národného hospodárstva, legislatívny rámec a pod.;
mikroekonomické faktory - napr. postavenie podniku na trhu,
strategické zámery konkurencie, solventnosť hlavných odberateľov a
pod.;
geografické faktory - napr. poloha podniku, dopravná infraštruktúra,
zloženie pracovných síl v regióne a pod..
____________________
17. Vyznačte v príslušnom okienku, ktoré z uvedených faktorov patria medzi
makroekonomické faktory konkurencieschopnosti.
Globalizácia – vznik globálnej výrobnej štruktúry;
Odvetvové a regionálne faktory - dostupnosť výrobných zdrojov, úroveň
technickej
infraštruktúry, úroveň znalostnej infraštruktúry, úroveň štruktúry pre podporu
podnikania a finančné systémy regionálnej podpory (granty, fondy EÚ a
pod.);
Rýchlosť zmien - týka sa hlavne životného cyklu výrobkov;
Faktory trhového prostredia – tlak na inovácie výrobkov, tlak na náklady a
ceny,
130
benchmarking konkurencie, miera otvorenosti trhu, charakter cieľových
skupín
zákazníkov, spoľahlivosť a kvalita dodávateľov;
Národný inštitucionálny rámec – regionálna politika, politika zamestnanosti,
daňový
systém, úverová politika a pod.;
Digitalizácia – spojená s využívaním internetu a ostatných IKT;
Demografický vývoj – determinovaný starnutím populácie;
Politické, ekonomické a legislatívne faktory makroprostredia – politická
stabilita,
transparentnosť verejného obstarávania, miera klientelizmu a pod.
___________________
18. Označte krížikom v príslušnom okienku čo nepatrí medzi živelné pohromy.
povodne,
zemetrasenia,
znečistenia vodných tokov,
požiare,
dlhotrvajúce suchá,
krupobitie,
výbuchy jadrových elektrárni,
snehové kalamity.
_______________________
19. Označte krížikom v príslušnom okienku čo patrí medzi sociálne, spoločenské
a ekonomické formy ohrozenia (sebadeštrukčné činnosti spoločnosti):
131
vojnové konflikty,
väčšie dopravné nehody,
požiare,
terorizmus,
organizovaný zločin,
vtáčia chrípka,
embarga dodávok surovín,
kontaminácia vody,
náboženské a kultúrne rozpory.
_______________________
20. Medzi úlohy krízového manažmentu v prípravnom období patria:
A.
spracovanie a prijatie komplexnej stratégie krízového manažmentu v
podmienkach rozvoja podniku;
vytvorenie systému krízového manažmentu a jeho priebežná úprava v
súlade s meniacimi sa vonkajšími aj vnútornými podmienkami,
prijatie zásad krízového manažmentu a ich priebežné doplňovanie a
úprava,
vytypovanie možných kríz a ich predpokladaných negatívnych účinkov,
spracovanie krízových plánov,
B.
uvedenie systému krízového manažmentu na základe prvotnej informácie
o vzniku krízy,
132
získanie doplňujúcich informácií o kríze,
korigovanie opatrení a výkonných prvkov na riešenie krízy po získaní
podrobných informácií,
určenie oficiálneho hovorcu počas krízy a podávanie informácií médiám
len z jedného oficiálneho miesta,
prerušenie všetkých činností, ktoré nesúvisia s riešením vzniknutej
situácie a venovanie sa len organizovaniu záchranných, lokalizačných a
likvidačných prác,
C.
analyzovať priebeh riešenia krízy, vyhodnotiť dosiahnutú úroveň a
navrhnúť ďalší postup odstraňovania následkov až po dosiahnutie
predkrízového stavu
posúdiť nakoľko pripravená dokumentácia vyhovuje po stránke
personálnej, materiálno-technickej a technologickej skutočným
podmienkam riešenia krízy a navrhnúť prípadné zmeny a úpravy,
zabezpečiť technické riešenie, doplnenie a opätovné uloženie techniky a
materiálu obhospodarovaného krízovým manažmentom použitého v
priebehu riešenia krízy,
zabezpečiť intenzívnejšie a podrobnejšie monitorovanie rizikových
faktorov, obnoviť rutinné činnosti.
___________________________
21. Stručne definujte čo je cieľom obnovy:
A.
cieľom obnovy je pokračovať v rozvoji podniku;
B.
133
cieľom obnovy je začať v podniku od úplného začiatku;
C.
cieľom obnovy je návrat podniku do stabilizovaného stavu.
___________________________
22. Riadenú krízu je možné charakterizovať ako:
A.
krízu s dlhým priebehom,
krízu s dlhším trvaním akútneho štádia krízy,
krízu so zrýchleným priebehom chronického štádia krízy,
krízu s postupným znižovaním miery rizikových faktorov počas
chronického štádia krízy,
krízu, ktorá bude vyriešenia za dlhší čas.
B.
krízu s celkovo kratším priebehom,
krízu s minimálnym trvaním akútneho štádia krízy,
krízu so zrýchleným priebehom chronického štádia krízy,
krízu s postupným znižovaním miery rizikových faktorov počas
chronického štádia krízy,
krízu, ktorá bude vyriešenia za minimálny čas.
C.
krízu s celkovo kratším priebehom,
krízu s minimálnym trvaním akútneho štádia krízy,
krízu s pomalým priebehom chronického štádia krízy,
krízu s rýchlym znižovaním miery rizikových faktorov počas
chronického štádia krízy,
134
krízu, ktorá bude vyriešenia za dlhší čas.
___________________________
23. Ako by ste definovali postupnosť krokov úplne riadenej krízy?
A.
Štádium symptómov,
Akútne štádium,
Chronické štádium,
Vyriešenie krízy,
Zníženie pravdepodobnosti vzniku ďalšej krízy.
B.
Štádium symptómov,
Odstránenie príčiny symptómov,
Vyriešenie krízy,
Zníženie pravdepodobnosti vzniku ďalšej krízy.
___________________________
24. Za akých podmienok príliš veľká snaha o čo najrýchlejšie vyriešenie krízy
môže so sebou prinášať negatívne dopady?
A.
sú úplne jasné príčiny krízy;
kríza nie je pod kontrolou, objavujú sa nové symptómy;
sú komplexne posúdené dopady aktivít zameraných na odstránenie
negatívnych prejavov krízy.
B.
kríza ešte nenastala;
kríza je pod kontrolou, ale objavujú sa nové symptómy;
135
nie sú posúdené dopady aktivít zameraných na odstránenie negatívnych
prejavov krízy.
C.
nie sú úplne jasné príčiny krízy,
kríza nie je úplne pod kontrolou a objavujú sa nové symptómy,
nie sú komplexne posúdené dopady aktivít zameraných na odstránenie
negatívnych prejavov krízy.
____________________________
25. Podľa akých kritérií je možné členiť ciele v procese krízového plánovania:
A.
podľa termínu plnenia,
podľa stanoveného cieľa,
podľa rozsahu,
podľa zodpovednosti cieľa.
B.
podľa času plnenia,
podľa rozsahu cieľa,
podľa dosahu na prvky krízového manažmentu,
podľa charakteru cieľa.
_____________________________
26. Havarijný plán je ucelený súbor písomnej a grafickej dokumentácie, ktorý
sa člení na:
A.
136
hlavnú časť,
vedľajšiu časť,
vykonávaciu časť.
B.
všeobecnú časť,
hlavnú časť,
závery a východiská.
C.
všeobecnú časť,
pohotovostnú časť a
operatívnu časť.
______________________
27. V súčasnej dobe sa vyprofilovali tri základné druhy krízového plánovania,
ktorými sú:
A.
strategické plánovanie,
núdzové plánovanie,
civilné plánovanie.
B.
havarijné plánovanie,
systémové plánovanie,
núdzové plánovanie.
C.
137
obranné plánovanie,
civilné núdzové plánovanie a
havarijné plánovanie.
______________________
28. Rozhodujúcimi oblasťami financovania krízového riadenia zo štátnych
prostriedkov je financovanie:
A.
hospodárskej mobilizácie,
civilnej ochrany.
B.
vojenských cviční,
civilnej ochrany.
C.
hospodárskej mobilizácie,
medzinárodných operácií.
___________________________
29. Riziká na mikroekonomickej úrovni môžeme klasifikovať na:
A.
riziká umiestnenia výrobkov na trh,
úverové riziká,
riziká likvidity vlastných zdrojov,
riziká z výnosnosti cudzieho kapitálu,
riziká z úrokovej miery,
riziká z inflácie,
138
riziká z finančných derivátov.
B.
riziká umiestnenia výrobkov na trh,
úverové riziká,
riziká likvidity cudzích zdrojov,
riziká z výnosnosti vlastného kapitálu,
riziká z úrokovej miery,
riziká z inflácie,
riziká z finančných derivátov.
C.
riziká umiestnenia výrobkov na trh,
úverové riziká,
riziká likvidity vlastných zdrojov,
riziká z výnosnosti vlastného kapitálu,
riziká z úrokovej miery,
riziká z inflácie,
riziká z finančných derivátov.
_____________________
30. Riziká podľa vecnej náplne delíme na:
A.
podnikateľské riziko,
prirodzené (čisté) riziko .
B.
technicko-technologické riziko;
výrobné riziko;
139
trhové riziko;
finančné riziko;
sociálne riziko;
prestížne riziko.
C.
ovplyvniteľné,
neovplyvniteľné.
______________________
31. Hlásenia v systéme RAPEX sa dajú klasifikovať z viacerých hľadísk, pričom
významná je klasifikácia podľa predstavujúceho rizika na:
A.
vážne riziko - produkty patriace pod článok 12 GPSD,
nízke riziko - produkty patriace pod článok 11 GPSD,
nedobrovoľné hlásenia.
B.
vážne riziko - produkty patriace pod článok 12 GPSD,
mierne riziko - produkty patriace pod článok 11 GPSD,
dobrovoľné hlásenia.
C.
vysoké riziko - produkty patriace pod článok 12 GPSD,
stredné riziko - produkty patriace pod článok 11 GPSD,
dobrovoľné hlásenia.
________________________
140
32. Krížikom v príslušnom okienku vyznačte metódu „Rozhodovacieho
stromu“.
A.
Je to metóda najstaršia zo všetkých. Vzťahuje sa predovšetkým na
existujúce prevádzky a zahŕňa systematické a kritické posúdenie
vybraných aspektov prevádzkovania podniku, prevádzky alebo
zariadenia.
Predstavuje zvyčajne inšpekčné pochôdzky, ktoré môžu mať charakter
neformálnej vizuálnej prehliadky až po formálne zisťovanie, ktoré trvá
dlhšiu dobu.
Posúdenie býva vykonané tímom pracovníkov rôznych profesií.
Typickým postupom by mala byť príprava (obyčajne príprava
kontrolných záznamov), hodnotenie, odporučenie realizácie a
zaznamenanie zmien.
B.
Je to graf, ktorý využíva kontrolné záznamy položiek alebo krokov, podľa
ktorých sa overuje stav prevádzky. Je možné nastaviť veľký počet check
listov, napr. pre každý stroj a zariadenie. Kompletný kontrolný záznam
obsahuje hodnotenie „áno“, „nie“, „nie je vhodné“ a „ďalšie informácie
nie sú potrebné“, čo napomáha k dosiahnutiu úplnosti informácií.
Kontrolné záznamy sa často používajú na zistenie súladu s predpismi a
štandardmi (normami). Je dôležitá ako spôsob, ktorým možno analyzovať
zložité a obťažne problémy a porovnávať ich s dopredu pripraveným
záznamom. Je vhodná pri zisťovaní problémov, ku ktorým už došlo.
C.
141
Je to graf, ktorý napomáhať pri rozhodovaní. Predstavuje grafický nástroj
na zobrazenie dôsledkov vybraných alebo rizikových variantov. Skladá sa
z uzlov a vetví, ktoré na seba nadväzujú podľa ich závislostí a väzieb.
Uzly môžu predstavovať aj očakávanú udalosť s pravdepodobnosťou
napísanou na vetvi. Na konci každej vetvy je potom uvedený výsledok,
ktorý môžeme očakávať, ak pripustíme príslušnú pravdepodobnosť.
Nájdenie optimálneho stromu pri zložitých činnostiach je veľmi náročné a
zložité vzhľadom na počet činností a ich vzájomných väzieb.
______________________
33. Medzi tri hlavné znaky globalizácie patria:
A.
zvýšená miera informačnej, ekonomickej a kultúrnej prepojenosti,
inovácie v oblasti kultúry,
dramatické predĺženie času a zvýšenie nákladov spojených s prenosom
informácií.
B.
zvýšená miera informačnej, ekonomickej a kultúrnej prepojenosti,
inovácie v oblasti kultúry a dopravy,
dramatické predĺženie času a zvýšenie nákladov spojených s prenosom
infor
C.
zvýšená miera informačnej, ekonomickej a kultúrnej prepojenosti,
inovácie v oblasti informatiky a dopravy,
dramatické skrátenie času a nákladov spojených s prenosom informácií.
_______________________
142
34. Vyznačte krížikom v príslušnom okienko, ktoré z uvedených problémov
patria medzi globálne „intersociálne problémy“.
problém nebezpečenstva svetovej vojny,
prekonanie ekonomickej zaostalosti rozvojových krajín,
demografický problém,
využitie vesmíru na mierové účely.
prestavba systému medzinárodných ekonomických vzťahov
kladné využívanie a riadenie VTP.
postavenie človeka vo svete,
vzdelávanie, zdravotníctvo, urbanizácia, doprava,
________________________
35. V súčasnom svete tradičné vojenské riziká sú nahradzované rizikami:
A.
Globalizačnými - medzinárodný organizovaný zločin, nezákonné toky
peňazí, infraštruktúra štátu, narušenie informačných a komunikačných
systémov, prírodné katastrofy a priemyselné havárie, nedostatok surovín,
epidémie a pandémie.
Deštrukčnými - rozpor medzi LOGOS a BIOS (technický a
technologický pokrok, populačná explózia, rozpor medzi bohatým
Severom a chudobným Juhom), rastúci nedostatok pitnej vody a úbytok
ornej pôdy.
Poliferačnými – snahy o zneužívanie moderných technológií rôznymi
subjektmi, vrátane pokusu o získanie zbraní hromadného ničenia
teroristickými skupinami.
143
B.
Globalizačnými - medzinárodný organizovaný zločin, nezákonné toky
peňazí, infraštruktúra štátu, narušenie informačných a komunikačných
systémov, prírodné katastrofy a priemyselné havárie, nedostatok surovín,
epidémie a pandémie.
Destabilizačnými - etnické, náboženské, kultúrne a ekonomické rozpory
medzi štátmi, ale i neštátnymi subjektmi.
Proliferačnými – snahy o zneužívanie moderných technológií rôznymi
subjektmi, vrátane pokusu o získanie zbraní hromadného ničenia
teroristickými skupinami.
C.
Globalizačnými - medzinárodný organizovaný zločin, nezákonné toky
peňazí, infraštruktúra štátu, narušenie informačných a komunikačných
systémov, prírodné katastrofy a priemyselné havárie, nedostatok surovín,
epidémie a pandémie.
Stabilizačnými - etnické, náboženské, kultúrne a ekonomické rozpory
medzi štátmi, ale i neštátnymi subjektmi.
Profilačnými – nestabilita nových krajín po zániku bipolárneho
rozdelenia sveta a autoritatívnych režimov;