Vis hjælpelinjer som er en hjælp ved placering af

Højre klik på den aktuelle ’gitter og

Sæt kryds ved ’Vis’

3. Skriv ønsket dato ind i feltet

Birgit W. Nørgaard, næstformand for Statens It-projektråd

25. august 2016 1

”Knowhow ”- succesfuld forretningsdrevet gennemførelse af

digitaliseringsprojekter

- hvilke krav stiller det til ledelsen, forretningen og

digitaliseringsafdelingen?

PRÆAMBEL – PERSONLIG BETRAGTNING (1)

• IT er en forudsætning for ”produktion” i den offentlige

sektor.

• Digitaliseringsprocesser kan og skal ikke adskilles fra

forretningen – men integreres i den.

• Teknologiudviklingen går så stærkt, at vi risikerer at

forsøge at lappe på et gammelt paradigme for it-

udvikling og gammel teknologi, hvis vi ikke får

ledelserne til at sætte sig i spidsen for it-udviklingen.

august 2016

2

PRÆAMBEL – PERSONLIG BETRAGTNING (2)

• God ledelse er hemmeligheden bag god

projektgennemførsel. En god leder skaber en kultur,

værdier og processer i en organisation, der er

befordrende for ansvarlighed, kompetenceudvikling,

organisationsudvikling og forbedring.

• Udfordringen er at finde mange gode ledere – der

forstår, at digitalisering er et væsentligt værktøj til

udvikling af deres organisation.

• Dette er den kerneopgave, der skal løses – alle andre

indsatser er ”symptombehandling”.

august 2016

3

AGENDA

1. Professionaliseringen af it-projekter i staten og Statens It-

projektråd

2. Etablering af et godt samarbejde mellem kunder og

leverandører

3. Status for professionaliseringen af digitaliseringsprojekter

4. Ledelse af it-projekter

august 2016

4

PROFESSIONALISERINGEN AF UDVIKLINGEN AF IT-PROJEKTER I STATEN

OG STATENS IT-PROJEKTRÅD

august 2016

5

august 2016

PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER I STATEN

KRAV TIL IT-PROJEKTER

ALLE it-projekter, uanset budgetstørrelse, skal anvende den fællesstatslige it-

projektmodel og statens business case-model.

Hvis it-projektet har et budget på mere end 10 mio. kr., så skal:

• Det indmeldes til risikovurdering i Statens It-projektråd

• Der indsendes oplysninger om projektets status hvert halve år

• Der indsendes en projektafslutningsrapport og en gevinstrealiseringsrapport

til It-projektrådet efter projektets afslutning

• Hvis budgettet er over 60 mio. kr. skal projektet desuden forelægges

regeringens finansudvalg

Kilde: Budgetvejledning 2016

august 2016

august 2016

Formand

Mogens Pedersen,

Finansministeriet

Næstformand

Birgit Nørgaard,

Bestyrelses-

medlem

Mads Tofte,

Rektor IT-

universitetet

Lars Mathiesen,

Bestyrelses-

formand

Erik Andreasen,

Forhenværende

underdirektør

Danske Bank

Michael

Moesgaard,

it-direktør

DSB

Jesper Jarnbæk,

Forhenværende

direktør, Kort-

og Matrikel-

styrelsen

Jørgen

Bardenfleth,

Bestyrelses-

formand

Anne Marie Jess

Hansen, Kunde

og

projektdirektør,

Forca

9 medlemmer med

it-erfaring fra

offentlige,

halvoffentlige og

private

organisationer.

IT-PROJEKTRÅDET

august 2016

It-projektrådets arbejde• Vurdere risikoprofilen for statslige it-projekter/programmer

• Give myndigheder anbefalinger til risikominimering og evt. anbefale projekt-reviews

• Offentliggøre statusrapportering over igangværende projekter til regeringens

økonomiudvalg

• Efterspørge udvikling af metode

• Løbende dialog med leverandører og rådgivere

• Genbesøge direktioner med projekter i problemer

august 2016

10

IT-PROJEKTPORTEFØLJEN

11

Idé Analyse Anskaffelse Gennemførsel Realisering

Cover, PID, business

case, styregruppeaftale

og risikotjekliste

Halvårlig

statusrapportering

Projektafslutnings-

rapport

Leverancer til It-projektrådet

Risikovurdering

og baseline

Gevinst-

realiseringsrapport

Risikovurdering

afsluttes med et

anbefalingsbrev

Baseline

indmeldes senest

fire uger efter

risikovurdering

Halvårlig

statusrapportering

Data om projekt-

afslutning indsendes

efter projektet er

afsluttet af styre-

gruppen

Data om gevinster

indsendes

et år efter

projektafslutning

Ministeriernes

projektkontor

gennemfører

kvalitetskontrol

forinden

risikovurdering

RISIKOVURDERINGEN

1. dag 2. dag 3. dag 4. dag

Materialet indsendes

Læsedag Workshop Dialogmøde med direktøren

Anbefalingsbrev til myndigheden

5.-10. dag

63 risikovurderinger gennemført siden rådet blev etableret i 2011

VURDERINGSKORPSET

august 2016

13

Vurderingskorpset består af knap 50 personer fra den offentlige og private sektor.

Alle har solid erfaring fra store it- og udviklingsprojekter.

Vurderingskorpset ser på tværs af staten og identificerer risici i it-projekterne.

ANBEFALINGERNE FRA IT-PROJEKTRÅDET

august 2016

14

Til og med 2. halvår 2015 er der givet 377 anbefalinger, som fordeles

på fem overordnede områder:

1) Governance (117 stk. 31 pct.)

2) Teknisk løsning og markedsafklaring (83 stk. 22 pct.)

3) Forretningsmæssige forhold (77 stk. 20 pct.)

4) Projektets tilrettelæggelse (76 stk. 20 pct.)

5) Slutbrugere og slutprodukt (24 stk. 7 pct.).

ANBEFALINGERNE FRA IT-PROJEKTRÅDET

august 2016

15

GovernanceRådet anbefaler, at topledelsen inddrages tættere i projektet for at øge beslutningskraften. Konkret anbefales det, at det ansvarlige direktionsmedlem indtræder i styregruppen, og derved gør beslutningsprocesserne kortere og inden for projektets formelle styring.

Teknisk løsning og markedsafklaringDet anbefales, at markedsafdækningen af teknologier og systemer, der kan understøtte behovene i spor 1, suppleres med en validering af de estimerede anskaffelsesomkostninger gennem indhentning af erfaringer fra andre lignende portalløsninger med underliggende data repository.

Forretningsmæssige forholdDet anbefales, at projektet genovervejer de kvalitative gevinster. I betragtning af, at der primært er tale om et kvalitetsløftprojekt, vurderes det, at ambitionsniveauet for de ikke-økonomiske gevinster er lavt, fx er der mål for brugertilfredsheden ift. at 80 pct. af brugerne skal ……..

ANBEFALINGERNE FRA IT-PROJEKTRÅDET

august 2016

16

Projektets tilrettelæggelseIt-projektrådet anbefaler, at XXX reviderer tidsplanen i forhold til udbuddet og dele af gennemførslen. Tidsplanen fremstår på nuværende tidspunkt noget stram med 6 måneder til både specificering og EU-udbud. Erfaringsmæssigt tager denne typeudbud alene 6 måneder. Dertil falder flere hovedleverancer samtidig, som kan presse tiden. Uddannelsesforløbet ligger samtidig med og lige efter udvikling, hvor der ikke er afsat tid til eventuelle fejlrettelser.

Slutbrugere og slutproduktIt-projektrådet anbefaler, at slutbrugerne prioriteres, idet deres ibrugtagning af systemet er afgørende for projektets gevinstrealisering. Der er allerede brugerinddragelse i projektet, men fokus herpå bør styrkes i blandt andet teststrategien med brugervenlighedstest og brug af eksempler fra brugernes virkelighed i testcases.

ETABLERING AF ET GODT SAMARBEJDE MELLEM KUNDER OG LEVERANDØRER

august 2016

17

DEN GODE KUNDE OG LEVERANDØRSAMARBEJDET– I ANALYSEFASEN

• Gennemfører en markedsundersøgelse, hvor muligheder og

begrænsninger afdækkes

• Sikrer klare juridiske rammer for digital forvaltning

• Formidler et klart billede af resultatet, dvs. de forretningsmæssige

ønsker, mål og succeskriterier

• Undersøger erfaring fra lignende (statslige) institutioner og

videndeler

august 2016

18

DEN GODE KUNDE OG LEVERANDØRSAMARBEJDET– I ANSKAFFELSESFASEN

• Formidler et klart billede af resultatet, dvs. de forretningsmæssige

ønsker, mål og succeskriterier

• Beskriver forretningsmæssige krav, som leverandøren kan give sine

bud på , hvordan løses

• Tydeliggør rammevilkår

• Beskriver afhængigheder til omgivende it-løsninger og arkitektur

• Giver leverandøren tid til at skrive det gode tilbud

• Holder fokus på, hvad der motiverer involverede parter

• Deler sin risikoanalyse

august 2016

19

DEN GODE KUNDE OG LEVERANDØRSAMARBEJDET– I GENNEMFØRELSESFASEN

• Bevarer åbenhed om risici

• Høster gevinsterne, når løsningerne er i drift og opfylder de

forretningsmæssige behov (ikke tidligere)

• Benytter blue print eller fremtidsvision til at give fælles forståelse for

mål og resultater

• Eskalerer hurtigt samarbejdets udfordringer til ledelsen, så

projektledelsen får arbejdsrum

august 2016

20

STATUS FOR PROFESSIONALISERINGEN AF DIGITALISERINGSPROJEKTER

august 2016

21

GENERELLE UDFORDRINGER

Der er lav kompetencemæssig modenhed i staten i forhold til at gennemføre it-projekter

Topledelserne i ministerierne har ikke i tilstrækkelig grad fokus på styring af it og it-

projekter/programmer

Manglende ”kritisk vej”. Manglende prioritering af det/de vigtigste formål for projekterne

Der udvikles komplekse løsninger uden tværgående koordinering og referencearkitektur

(standarder, snitflader, data, sikkerhed)

Den statslige styringsmodel med stor grad af decentralt ansvar sætter begrænsninger for

tværgående koordinering

Særligt de fællesoffentlige projekter er svære at styre og gennemføre pga manglende

koncerntilgang

Den statslige budget- og økonomistyringsmodel understøtter ikke tilstrækkeligt en effektiv

projekt- og porteføljestyring

Udfordringer i leverandørsamarbejdet (anskaffelser/udbud)

Legacysystemer og manglende modenhed på it-driftsområdet vanskeliggør modernisering

august 2016

22

HER SER VI FORTSAT UDFORDRINGER

• Der er problemer med at opdele (scope) projekterne (særligt

systemmoderniseringsprojekterne)

• Forretningsmodeller er ikke gennemarbejdede og projekternes kan have

uklare formål

• Der er vanskeligheder med at arbejde professionelt og ambitiøst med

BC’en, gevinstpotentialer og gevinstrealisering

• Manglende modenhed til at arbejde med delte forretningsmodeller

tværoffentligt

• It-systemer har ikke et tydeligt ophæng i en overordnet it-arkitektur

• Lovprojekter (særligt EU-projekter) er presset på tid og har helt andre

rammebetingelser end øvrige udviklingsprojekter.

• For få effektiviseringsprojekter, for mange kvalitetsløftsprojekter

• Projektorganisering udfordret af linjeledelse (og svage styregrupper)

august 2016

HER SER VI POSITIV UDVIKLING

• Myndighederne anvender modellerne og skabelonerne, og der ses

markant bedre kvalitet i projektmaterialet, når samme myndighed

indsender 2. gang.

• Begyndende ‘high performance-ministerier’

• Projekterne har ledelsesmæssige opbakning og øget bevågenhed

• Der arbejdes intensivt på at tænke i gevinstrealisering og forudsætninger

for gevinster og udgifter, og ikke udelukkende med hjælp fra eksterne

konsulenter

• Øget fokus på en agil tilgang, dog oftest ”tilstræbt” agilitet

• Stort kendskab til rådet og risikovurderingerne og interesse for

risikostyring

• Myndighederne har en stigende interesse i at risici opgøres økonomisk

og ønsker risikojusterede budgetter

• Store fald i budgetoverskridelser

- indtil videre ingen ‘sorte svaner’..august 2016

LEDELSE AF IT-PROJEKTER

august 2016

25

STYREGRUPPEAFTALEN

Uklarhed om styregruppens roller, ansvar og samarbejde

medfører ineffektive styregrupper

Aftalen skal sikre bedre ledelsesmæssig støtte til

projekterne og sikre, at styregruppen gør sig de rigtige

overvejelser i ledelsen af projektet

Styregruppeaftalen indeholder

Forside med succeskriterier og principper (til underskrift)

Beskrivelse af generelle og specifikke roller og ansvar

Operationelle retningslinjer for styregruppens arbejde

august 2016

26

LEDELSE OG IT-PROJEKTER

• It-projekter er ofte komplekse organisatoriske forandringsprojekter,

der skal ledes igennem

• Vanskeligt at få topledelsen i tale, selv når det drejer sig om store,

komplekse it-projekter – blevet bedre

• Ledelsen sidder ikke altid i styregruppen for it-projekter

• Utydelig governancestrukturer

• Umodne ledelser mht styregruppearbejde

• Utydeligt hvordan gevinstrealisering er forankret ledelsesmæssigt

• At kunne forholde sig til it/digitalisering og forandringsledelse bliver

i højere grad en nødvendig ledelsesmæssig kompetence i de fleste

organisationer

august 2016

27

KONSEKVENS AF UTILSTRÆKKELIG ELLER MINDRE KVALIFICERET LEDELSE

• Urealistiske forventninger mht tid, pris og scope pga mangel på

indsigt

• Forkert scoping, teknologivalg, arkitektur

• Ingen gevinstrealisering

• Utilstrækkeligt fokus på genbrug og standardsystemer

• Utilstrækkelig bemanding på projekter, manglende kontinuitet, skift

af projektleder

• Forsøg på at styre via kontrakten frem for via sund fornuft

• Manglende ”accountability”, ejerskab til projekter og ansvarlighed

august 2016

28

HVIS JEG HAVDE MAGT SOM…..

1. Indføre review af digitaliseringsparathed af

lovgivningskomplekser – og simplificere lovgivningen først

2. Definere statsligt paradigme for ”good governance”

3. Fremhæve, italesætte, synliggøre god adfærd

4. Systematisk vurdere offentlige ledere på forskellige niveauer, ikke

mindst deres evne til at lede forandringsprojekter

5. Etablere high level ”it-kursus” for politikere for at få forståelse for

digitaliseringens muligheder og krav til lovgivningen

6. Etablere kurser i projektledelse/ forandringsledelse på forskellige

niveauer

7. Gøre det til en del af karrierevejen, at man har ledet et

forandringsprojekt

8. Etablere lederuddannelse med fokus på ledelse af it,

forandringsledelse og ledelsesmæssige dilemmaer

august 2016