Succesfuld Strategiimplementering HD-arrangement, CBS 7. oktober 2014

Claus Nygaard

Professor, Ph.d i Economics and Business Administration

cand.merc. Strategi, Organisation og Ledelse

e-mail: cn.mpp@cbs.dk

Phone: 41 41 41 81

UNDERSØGELSESSPØRGSMÅL

”Hvordan kan virksomheden sikre, at strategien bliver omsat til handling i praksis?”

STRATEGIPROCESSEN VERSION 1.0

STR

ATEG

ISK FASEM

OD

EL 1.0

Strategisk analyse Strategiformulering Strategiimplementering

Strategisk ledelse

Funktionsledelse Funktionsledelse Funktionsledelse

Koncernstab

Eksterne konsulenter Eksterne

konsulenter

Eksterne konsulenter

- Strategisk Årshjul: Natur og Miljø, Aarhus Kommune, 2013.

LEDELSE G

ENN

EM M

ÅLH

IERA

RK

IER

Topledere Strategi: Målsætning som instrument til at styre retning og indhold

Mellemledere Taktik: Målsætning som middel til at styre handlinger hos medarbejderne

Medarbejdere Operation: Målsætning som rettesnor for prioritering af opgaver

STRA

TEGI SO

M D

ISTRIB

UER

ET SAN

DH

ED

• ledelsen formulerer strategiske mål

Mål

• funktions-ledelsen vælger midler

Middel

•medar-bejderne performer

Perfor-mance

Understøttende paradigmer: • mikroøkonomisk SCP-paradigme fra bl.a. Mason (1939), Bain (1956). • scientific management fra bl.a. Taylor (1911) • administrative management fra bl.a. Fayol (1949)

“Scientific Management is about … having a standardized method of doing job, putting the right person on the job

with the right tools and equipment, and providing an economic incentive to the worker, so that a job can be done”

- Fayol (1949)

KLA

SSISKE STYR

ING

SLOG

IKK

ER

STRATEGI = SYSTEMOPBYGNING

Fokus:

Vi opbygger systemer baseret på regler og rutiner, fordi de antages at skabe gennemsigtighed og øget performance.

Drivkræfter:

Eksterne kræfter: konkurrence, efterspørgsel, kundekrav, teknologisk udvikling, lovgivning…

Interne kræfter: management-filosofi med fokus på styring og kontrol.

Typer af pres:

Eksterne pres: konkurrerende produkter, teknologier og processer. Politisk pres for tilpasning til gældende love, regler og rammer.

Interne pres: Ledelsesmæssigt pres for øget performance under hensyntagen til eksterne pres.

Kvalitetsparametre:

Output, KPI'er, markedsandele, aktiekurs, benchmarks.

MANGLENDE STRATEGIIMPLEMENTERING: MYTER ELLER VIRKELIGHED?

HV

AD H

ÆM

MER STR

ATEG

IIMP

LEMEN

TERIN

GEN

?

”Manglende ledelsesopbakning, manglende forankring, manglende synliggørelse af effekt og nytteværdi.”

”Kulturelle forskelle. Ting var ikke færdige før implementeringen startede eller der opstod usikkerhed og tvivl om værdien af tingene undervejs. Tiden gik og gik, og motivationen faldt hos projektdeltagerne.”

”Udskiftning af væsentlige funktioner. For meget fokus på den daglige drift og en række kritiske leverancer.”

” Forskellige succeskriterier på tværs af afdelinger.”

- Websurvey blandt ledere på CBS Executive 2012-2014

HV

AD H

ÆM

MER STR

ATEG

IIMP

LEMEN

TERIN

GEN

?

”Den fælles viden som skal udgøre grundlaget er ikke bredt/dybt nok hos den samlede ledelse. Due diligence ikke tilstrækkelig. Uklare/uens mål. Ikke samme opfattelse af hvilke mål der skal nås.”

”Lange forløb med tunge styringsværktøjer, der primært bruges til at dokumentere fremdriften - ikke til at skabe egentlig fremdrift.”

”Manglende inddragelse og udnyttelse af flere kompetencer og ressourcer.”

”Manglende prioritering og fokus fra ledelse på at sikre at processen forankres og udleves. Omsætning af strategi til handlingsplaner er ofte udfordret. Begrænset løbende kommunikation om proces. Manglende medarbejderinvolvering.”

- Websurvey blandt ledere på CBS Executive 2012-2014

HV

AD H

ÆM

MER STR

ATEG

IIMP

LEMEN

TERIN

GEN

?

”Verden står ikke stille. Vi er konstant presset af markedet og hverdagens opgaver, og opgiver derfor til tider initiativer eller projekter, der kunne have fremmet strategiimplementeringen yderligere.”

”At vi ikke på forhånd havde de kompetencer der skulle muliggøre succesen. Der har ikke været den fornødne fokus fra direktion på, at meget handler om ledelse og forandring for at it-strategierne bliver virkelige.”

”Ressourcekonflikter mellem at køre den daglige forretning og foretage strategiimplementering stort set uden brug af eksterne konsulenter.”

”Tvivl om roller/ansvar - Manglende governance - Manglende leadership – Magtkampe - ...”

- Websurvey blandt ledere på CBS Executive 2012-2014

DER

FOR IM

PLEM

ENTER

ES STRA

TEGIER IK

KE

Barrierer for strategi-

implementering

Manglende fælles viden

Ressource-konflikter

Magt-kampe

Tvivl om roller

Manglende leadership

Manglende fokus

Manglende inddrag-

else

Uklare mål

Manglende ledelses-

opbakning

Kulturelle forskelle

Fokus på drift

MA

NG

LEND

E STRA

TEGIIM

PLEM

ENTER

ING

Hvorfor implementeres strategien ikke? • Manglende support fra topledelsen i implementeringsfasen

• forventer at strategien implementerer sig selv

• ønsker ikke at investere yderligere i uddannelse og træning

• ønsker at komme videre til det næste ”strategiske projekt”

• Det antages at den ”nye” organisation sikrer implementeringen • nye chefer, nye afdelinger, nye arbejdsgrupper (men gamle værdier, normer og rutiner)

• Strategien er kejserens nye klæder (solgt af konsulenthuse) • ledelsen inspireres til at kopiere andres succesfulde strategier

• Medarbejderne kan ikke ”forstå” strategien • de fine ord på papir giver ikke lokal mening, der kan omsættes til ny praksis

”70% af alle

strategiplaner bliver ikke implementeret

tilfredsstillende”

- Corboy & O’Corrbui (1999)

”Strategi-implementering fejler,

når de ansatte ikke ejer strategien”

- Giles (1991)

”Lack of… strategic leadership by top management… has been identified as one of the major barriers to effective strategy implementation”

- Kaplan & Norton (2004)

STRATEGIPROCESSEN VERSION 2.0

STR

ATEG

ISK FASEM

OD

EL 2.0

Strategisk

analyse

Strategiformulering

Strategiimplementering

Strategisk ledelse

Funktionsledelse

Medarbejdere

Eksterne konsulenter

Eksterne konsulenter

Eksterne konsulenter

Arbejdsteam

Arbejdsteam

Arbejdsteam

LEDELSE G

ENN

EM FO

RH

AN

DLET M

ENIN

G

Topledere Strategi: Forhandler meningen med mål, organisering og performance

Mellemledere Taktik: Forhandler meningen med mål, organisering og performance

Medarbejdere Operation: Forhandler meningen med mål, organisering og performance

STRA

TEGI SO

M FO

RH

AN

DLET M

ENIN

G

• individet søger relevant information

Informa-tion

• individet kobler ny information med eksi-sterende viden

Viden

• individet skaber mening ved at koble ny viden med egen erfaring

Mening

Understøttende paradigmer: • sensemaking (Weick, 1995). • cognitive-gestalt approaches (Burns, 1995). •organisations as complex responsive processes of relating (Stacey, 2001).

“How can I know what I think until I see what I say?”

- Weick (1995)

LÆRING

STRATEGI = AKTIV MENINGSSKABELSE

Fokus:

Relationer, samarbejdsprocesser, social kapital, kulturskabelse.

Drivkræfter:

Eksterne kræfter: konkurrence, efterspørgsel, kundekrav, teknologisk udvikling, lovgivning…

Interne kræfter: leadership-filosofi med fokus på tillidsbaseret meningsskabelse. Personlig kompetenceudvikling. Ledelsen skaber udviklingsprojekter og udviklingsgrupper. Ledelsen skaber fora til tværfaglig meningsskabelse inden for og på tværs af funktionsområder/siloer.

Typer af pres:

Eksterne pres: konkurrerende produkter, teknologier og processer. Politisk pres for tilpasning til gældende love, regler og rammer.

Interne pres: Ledelsesmæssigt pres for innovativ praksis gennem kompetenceudvikling og kollegial systemforståelse. Kollegialt pres i kulturen for at integrere processer og strukturer i relation til forbedring af performance.

Kvalitetsparametre:

Eksterne evalueringer, interne selvevalueringer, KPI'er, benchmarking, kompetenceudvikling af medarbejdere, udvikling af lærende teams, relationel ledelse, arbejde med værdier, skabelse af en kvalitetskultur.

SUCCESFULD STRATEGIIMPLEMENTERING: MYTER ELLER VIRKELIGHED?

Case: Birmingham City University - Inkluderende strategisk procesmetode

CA

SE

Ny strategi som forhandlet

mening

EKSEM

PEL 5

: STU

DEN

T EN

GA

GEM

ENT – B

IRM

ING

HA

M C

ITY UN

IVER

SITY Financial Times Higher Education Awards 2010 ”Student Partnerships” Winner: Birmingham City University

Learning in Higher Education 2012 ”Student Engagement” book project at Birmingham City University

CA

SE Case: Greve Kommunale Tandpleje - Inkluderende strategisk procesmetode

Ida Lichtenberg, Leder

- 2013

Ny strategi som forhandlet

mening

CA

SE Case: Greve Kommunale Tandpleje - Appreciative Inquiry som strategisk procesmetode

Ida Lichtenberg, Leder - 2013

CA

SE Case: Udviklingsafdeling samskaber ny strategi på tværs af afdelinger/ansvarsområder

Ny strategi som forhandlet

mening

CA

SE

Ny strategi som

forhandlet

mening

CA

SES Cases: Gamification - Reflekteret simulation som strategisk procesmetode

Ny strategi som forhandlet

mening

UNDERSØGELSESSPØRGSMÅL

”Hvordan kan virksomheden sikre, at strategien bliver omsat til handling i praksis?”

DER

FOR IM

PLEM

ENTER

ES STRA

TEGIER

Succesfuld strategi-

implementering

Skabelse af fælles viden Ressource-

anvendelse forhandles

Magt til udvikling

Definerer egne roller

Tydeligt leadership

Samskabes nyt fokus

Inddragelse

i processen

Fælles mål

Ledelses-opbakning til proces

Kulturelle fælles-

punkter

Fokus på udviklende

drift

SUC

CESFU

LD STRA

TEGIIM

PLEM

ENTER

ING

SÅDAN implementeres strategien! • Support fra topledelsen i implementeringsfasen

• søger input og meningsafklaring hos mellemledelse og medarbejdere

• investerer i uddannelse og træning

• ønsker forankring før man går videre til næste ”strategiske projekt”

• Den ”nye” organisation må genforhandle strategiimplementeringen • nye værdier, nye normer og nye rutiner skal udvikles af chefer, afdelinger,

arbejdsgrupper (ny vin på nye flasker)

• Strategien udvikles i samspil i organisationen • ledelsen udvikler strategien gennem meningsskabende action-learning forløb

• Medarbejderne er aktive meningsskabere og medproducenter af strategien • ordene på papir er forhandlet og meningstilskrevet på alle niveauer i organisationen

”Opmærksomhed, opfattelse og

intention… er positivt associeret med virksomhedens performance”

- Islam & Tadros (2012)

”Kommunikation er grundelement i organiserings-

processer og påvirker derfor strategi

implementeringen”

- Peng & Littlejohn (2001)

”Strategi-implementering er

afhængig af deltagernes viden,

færdigheder, holdninger, erfaringer”

- Galbraith & Kazanjian (1988)

STRA

TEGIP

RO

CESSEN

2.0

• individet søger relevant information

Informa-tion

• individet kobler ny information med eksi-sterende viden

Viden

• individet skaber ny mening ved at koble ny viden med egen erfaring

Mening

LÆRING

•deltagere forhandler mening gennem strategisk planlagte processer

For-handlet

mening

Planlæg processer til aktiv: • informationssøgning • videnskabelse • meningskabelse

Lavthængende frugter: • fokus på udforskning og udvikling • planlæg tid til refleksion • nye mødeformer • videnproducerende teams • projektsamarbejde skal sammenkoble videndomæner • fra distribution af information til medskabende kommunikation

Tak for jeres opmærksomhed

Claus Nygaard

Professor, Ph.d i Economics and Business Administration

cand.merc. Strategi, Organisation og Ledelse

e-mail: cn.mpp@cbs.dk

Phone: 41 41 41 81