IT-manager июль 2014

07.2014 | июль-август

Новая жизнь CIO

На определенном этапе ИТ для многих становятся не только профессией, но и образом жизни.

Алексей Широких, ИТ-директор Сколковского института науки и технологий (Сколтех)

июль-август

Подписные индексы:по каталогу «Роспечати» — 18292;по каталогу Межрегионального агентства подписки — 10963;по каталогу агентства «Интер-почта» — 8801.

Учредитель

ЗАО «Медиа Группа Файнстрит»191023, г. Санкт-Петербург, Апраксин пер., 9, литер А, пом. 2-Нhttp://www.finestreet.ru

Издатель, редакция

ООО «ИТ Медиа»197101, Санкт-Петербург, Петроградская наб., 34.Отпечатано в типографии «Премиум Пресс»197374, Санкт-Петербург, ул. Оптиков, 4.Тираж 10 000 экз.Подписано в печать 20.06.2014.

Журнал «Администратор информационных технологий» (Information Technologies Manager — IT Manager) зарегистрирован: Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций.Регистрационный номер: ПИ № ФС77-34162 от 26 ноября 2008 г.

Все рекламируемые товары и услуги имеют необходимые лицензии и сертификаты.Редакция не несет ответственности за информацию, приведенную в рекламных материалах.

Полное или частичное воспроизведение материалов допускается только с разрешения ООО «ИТ Медиа».

Свободная цена.

Директор Олег Марсавин ([email protected])Шеф-редактор ИТ-редакции Геннадий Белаш ([email protected])

Главный редактор IT Manager Ольга Попова ([email protected])РедакцияГригорий Рудницкий ([email protected])Леонид Чуриков ([email protected])Дизайн и верстка Нелли Маркова, Лариса Дурова

Отдел маркетинга Галина Есаулова, Анна Рогова, Юлия Чигракова ([email protected])Отдел по работе с партнерами Александр Козлов, Наталья Демина ([email protected])Подписка и распространение [email protected]Москва 105120, Нижняя Сыромятническая, д. 10, стр. 4, офис 218 Тел. (495) 987-3720 Санкт-Петербург 190121, Садовая ул., 122 Тел. (812) 438-1538. Факс (812) 346-0665 Для пресс-релизов и новостей [email protected]Экспертный совет Максим Белоусов, Юрий Шойдин, Александр Башкиров, Олег Вайнберг, Алексей Максимачев, Сергей Горшенин, Марина Аншина, Павел Потеев, Рустэм Хайретдинов, Алексей Лукацкий

07.2014 (128)

www.allcio.ru

содержание

ит-диалог

02 Трикитаe‑government

10 HPпредлагает

партнерамновыйстиль

отношений

14 «Камскиеогни»

ит-менеджмент

16 Научитьсяможно

толькотому,чтолюбишь

21 Одиннаодинс«1С»

26 Смартфон,планшет,BI:

джентльменскийнабор

современногоруководителя

30 Управлениеактивами

ит-инфраструктура

34 Мониторингнапромышленномуровне

36 СтилягиизИТ

тема номера

39 Междудвухнаковален

44 Университетвоблаках

50 Свойвсредесвоих

ит-безопасность

54 Утечкибояться—вмобильныйофисневыходить

58 Автоматизацияслужбэкономическойбезопасности

http://www.allcio.ru/personal/subscribe/itmanager/

https://itunes.apple.com/ru/app/it-manager/id670193234?l=ru&mt=8

2 проблемы | идеи | решения

ит-диалог

№ 07| 2014

Три кита e‑governmentтекст: Алексей Комов

26-27 июня в Санкт-Петербурге состоялся всероссийский «IT Диалог 2014», участники которого обменялись опытом внедрения инноваций в области автоматизации работы государственных органов, обсудили проблемы и задачи в сфере информационной безопасности.

3№ 07 | 2014

www.allcio.ruит-диалог

проблемы | идеи | решения

Мероприятие, орга-низованное Коми-тетом по инфор-матизции и связи

Санкт-Петербурга совмест-но с Информационно-анали-тическим центром, агентством «PR-Фактор» и журналом IT Мanager, проходило на терри-тории комплекса «Дворец Кон-грессов» в Стрельне, а неофици-альная его часть — непосредствен-но в Константиновском дворце.

На побережье Финского зали-ва, в живописной зоне Северной Пальмиры собрались вместе ру-ководители федеральных и регио-нальных органов государственной власти и местного самоуправле-ния, представители бизнеса, ин-ститутов гражданского общества, академических учреждений, де-

легации профильных ведомств Нижегородской, Архангельской, Воронежской, Вологодской, Ка-лужской, Тульской, Ивановской, Ярославской, Владимирской, Калининградской, Московской, Мурманской, Ленинградской, Псковской и Ульяновской обла-стей, республик Карелия, Коми, Мордовия и других регионов РФ. Были и зарубежные гости из Эстонии и Германии.

В ходе пленарного заседа-ния с приветственными сло-вами выступили председатель Комитета по информатизации и связи Санкт-Петербурга Иван Громов, заместитель министра

связи и массовых коммуника-ций РФ Алексей Козырев, вице-губернатор Санкт-Петербурга — руководитель администрации губернатора Санкт-Петербурга Александр Говорунов, управ-ляющий директор компании Cisco в России и СНГ Сергей Черноволенко, главный редактор IT Manager Ольга Попова и мо-дераторы трех секций — Алексей Лукацкий, Юрий Шойдин и Фе-ликс Касаткин.

По окончании пленарного за-седания работа продолжилась в трех параллельных секциях: «Россия инновационная», «Рос-сия защищенная» и «Россия

Развитие государства и органов государственной власти во многом зависит от технологического обеспечения


ит-диалог

№ 07| 2014

объединенная». В рамках каж-дой были организованы доклады и дискуссии по вопросам авто-матизации работы региональных государственных органов, ин-формационной безопасности при предоставлении услуг населению, построения эффективной общего-родской коммуникационной сре-ды, анализа и прогнозирования регионального и муниципально-го развития, другим актуальным темам, посвященным межведом-ственному взаимодействию и гео-информационным системам.

Двигатель прогресса По словам Юрия Шойдина,

члена правления Российского союза ИТ-директоров, ставше-го модератором секции «Россия инновационная», развитие госу-дарства и органов государствен-ной власти во многом зависит от технологического обеспече-ния. Внедрение и применение современных технологий и есть

инновационный путь, двигаясь по которому государство при-дет к информационному обще-ству. Программа секции «Рос-сия инновационная» включала в себя несколько тематических направлений: инновации в це-лях повышения эффективности управления городом; концепция

развития информационного об-щества и элементы электронно-го правительства; информацион-ные системы здравоохранения и «Система 112».

Открыл секцию заместитель министра связи и массовых ком-муникаций РФ Алексей Козырев. В ходе доклада, посвященного итогам и планам развития элек-тронного правительства, он рас-сказал о «дорожной карте» вне-дрения электронных услуг до на-чала 2015 года. Алексей Козырев подчеркнул, что развитие инфра-структуры ЭП является ключе-вым элементом стратегии госу-дарства в области информатиза-ции. В частности, по его словам, правительство утвердило план реализации концепции развития механизмов предоставления го-сударственных и муниципаль-ных услуг в электронном виде. Этот документ призван оптими-зировать методологию перевода услуг в электронный вид и меж-ведомственное электронное взаи-модействие. Кроме того, Алексей

5№ 07 | 2014



Козырев рассказал о планах соз-дания единого личного кабинета пользователя госуслуг и едино-го логина и пароля для доступа на все сайты госуслуг.

Выступление председателя Комитета по информатизации и связи Санкт-Петербурга Ива-на Громова было посвящено ин-новационным проектам, реали-зованным в Санкт-Петербурге. В частности, подчеркивалось, что в скором будущем мобильная связь в перегонах между стан-циями Санкт-Петербургского метрополитена станет доступ-ной для абонентов всех сото-вых операторов. Иван Громов сообщил, что получил от вице-губернатора города Олега Мар-кова задание разработать метод коллективной эксплуатации излучающего кабеля, который используется компанией «Мега-Фон» для предоставления услуг сотовой связи между станциями. Благодаря этому возможность

оказания услуг связи в тоннелях метро получат и другие сотовые операторы. Кроме того, в планах комитета в 2014 году завершить проект создания бесплатных зон Wi-Fi-доступа на станциях ме-трополитена, а в 2015 году обо-рудовать вагоны экранами для видеоуведомлений в случае воз-никновения критических ситуа-ций и системами видеонаблюде-ния для обеспечения безопасно-сти внутри вагонов.

В рамках конференции «Опыт успешной автоматизации работы региональных государственных органов» с докладом выступил председатель Комитета по ин-форматизации и связи Тульской области Артур Контрабаев. Он рассказал об опыте внедрения комплексов электронной реги-стратуры, телемедицины и элек-тронной медицинской карты, благодаря которым у жителей Тулы и области появилась воз-можность записаться к врачу

онлайн посредством портала, а также по единому телефон-ному номеру или при помощи терминалов-инфоматов, уста-новленных в медучреждениях. Это крупнейший проект в об-ласти телемедицины в России: по состоянию на июнь 2014 года электронная медицинская карта уже охватила 82 объекта здраво-охранения.

На пути развития электрон-ных госуслуг чиновникам и ин-форматизаторам предстоит преодолеть еще множество ба-рьеров. В частности, Дмитрий Разумовский, министр разви-тия информационного обще-ства Калужской области, одним из таких препятствий назвал от-сутствие типизированных госу-дарственных и муниципальных услуг. По его мнению, необхо-димо разработать типовые ре-гламенты по приоритетным гос услугам, а также по услугам, предоставляемым на базе МФЦ.


ит-диалог

№ 07| 2014

В свою очередь директор депар-тамента информатизации и свя-зи Ярославской области Эдуард Лысенко предложил расширить использование информацион-ных технологий для развития новых форм и методов образо-вания, а также для развития си-стемы культурного и гуманитар-ного просвещения. А временно исполняющий обязанности ру-ководителя департамента связи и массовых коммуникаций Во-ронежской области Артем Вер-ховцев поделился опытом соз-дания в регионе «Системы 112» и ее интеграции с профильными информационными системами.

Директор департамента ин-формационных технологий адми-нистрации губернатора и прави-тельства Архангельской области Игорь Иванов рассказал об опы-те оптимизации деятельности органов государственной власти на примере Министерства по раз-витию местного самоуправления. Итогом работы стало перераспре-деление нагрузки — теперь можно делать больше с меньшими уси-лиями. В четыре раза сократил-ся сбор и анализ информации, улучшилась командная работа, уменьшилась зависимость от че-ловеческого фактора. «Перед тем, как приступать к масштаб-ной автоматизации, необходи-мо подготовить сам объект ав-томатизации. Денег у нас мало, поэтому часто проще оптимизи-ровать деятельность, и вместо 100% функций мы оптимизиру-ем 15–20 наиболее критических, получая 80% результата», — под-черкнул Игорь Иванов.

Дали слово и партнерам меро-приятия, ИТ-компаниям, предо-

ставляющим услуги для госсекто-ра. О решениях своих компаний рассказали менеджер по разви-тию бизнеса Cisco Олег Белкин, управляющий партнер TEGRUS (MERLION) Вячеслав Симонен-ко, менеджер департамента бес-проводных решений Huawei EBG Владимир Константинов.

«Меня, как модератора, очень порадовала деловая атмосфера, царившая на секции, а также каче-ство докладов и отличная подго-товка выступающих. В результате у участников обсуждения сложи-лось полноценное видение общей картины — от стратегии развития до конкретных проектов и степени их реализации по регионам», — от-метил Юрий Шойдин.

Безопасность прежде всего

В рамках секции «Россия за-щищенная» прозвучали докла-ды представителей регулято-

ров — ФСТЭК и Роскомнадзора, а также других государственных органов. Открыл секцию Дми-трий Иванов, исполняющий обязанности начальника отдела по защите прав субъектов персо-нальных данных и информации в сфере информационных тех-нологий Управления Роском-надзора по СЗФО. Он описал типовые ошибки, допускаемые государственными операторами персональных данных в регионе, и отметил, что подобных случа-ев все меньше, а большая часть жалоб граждан о нарушении их прав в области хранения и об-работки персональных данных адресована коммерческим ком-паниям. В свою очередь Михаил Щитников, ведущий специалист-эксперт управления ФСТЭК России по СЗФО, подробно рас-сказал о требованиях к защите информации, не составляющей государственную тайну, но со-держащейся в государственных информационных системах.

Больше всего участники сек-ции говорили о проблемах, акту-альных для сферы информаци-онной безопасности в госорганах. В частности, Сергей Кучин, ми-нистр информационных техно-логий, связи и средств массовой информации Нижегородской области, остановился на функ-ционировании государственных информационных систем в усло-виях соблюдения требований к защите информации. Так, он поднял вопрос о том, как импор-тозамещение влияет на обяза-тельства России, и, в частности, напомнил, что запрет на закупку иностранных технологий в ин-тересах госорганов противоре-

7№ 07 | 2014



чит требованиям ВТО. Не менее острой проблемой, по мнению Сергея Кучина, является недо-статок квалификации россий-ских госслужащих, работающих в сфере обеспечения ИБ.

Далее выступающие подняли очень непростую тему культуры ИБ на государственных пред-приятиях.

«Задал тон Андрей Ли-холетов, начальник отдела информационно-компьютерной безопасности управления ИБ и ТЗИ Комитета по информати-зации и связи Санкт-Петербурга, он рассказал о том, что препят-ствует повышению культуры ИБ и т. п., — прокомментировал моде-ратор секции, бизнес-консультант Cisco по безопасности Алексей Лукацкий. — Особенно интерес-

но, что сейчас Совет Безопас-ности рассматривает документ по этой же тематике — “Основы государственной политики в об-ласти формирования культуры информационной безопасности”. Становится очевидно, что толь-ко техническими мерами, да еще и преимущественно иностранно-го происхождения, защищенно-сти государственных ИС не до-стичь. А в условиях низкой зар-платы и высокой текучки кадров эта задача становится и вовсе неподъемной. Поэтому так важно работать с людьми, снижать веро-ятность реализации угроз через человеческий фактор, включать рядовых сотрудников в процесс обеспечения ИБ».

О корпоративной этике в це-лях информационной безопасно-

сти организации также шла речь в докладе советника директора ГАУ «Центр информационной безопасности Республики Коми» Дмитрия Едомского.

Помимо представителей гос-органов, с докладами высту-пили эксперты крупнейших игроков рынка информацион-ной безопасности Алексей Лу-кацкий (Cisco), Андрей Беш-ков (Microsoft), Борис Симис (Positive Technologies) и Илья Медведовский (Digital Security). В частности, Алексей Лукацкий подробно рассказал, как ино-странные ИТ-компании могут повысить уровень доверия к сво-ей продукции в России.

Подводя итоги секции, вто-рой модератор, Рустем Хайрет-динов, CEO компании Appercut


ит-диалог

№ 07| 2014

Security, без излишнего драма-тизма констатировал, что, как показали выступления участ-ников форума, ситуация с за-щищенностью государственных информационных систем в Рос-сии аховая. «Причины понятны: это и недостаток финасирования, и отсутствие системного подхо-да, и нехватка подготовленных кадров, и невысокая дисциплина и мотивация рядовых госслужа-щих, и зоопарк плохо совмести-мых между собой ИТ-систем, и многое другое. Все это ослож-няется повышенным вниманием к российским ГИС со стороны злоумышленников и зарубежных спецслужб, а также снижением доверия к зарубежным, и прежде всего американским, инструмен-там защиты информации», — пояснил Рустем Хайретдинов. По его мнению, если не начать активно менять ситуацию, очень скоро может стать слишком позд-но. Пессимистический сценарий включает в себя полный паралич всякого электронного взаимо-

действия в рамках ГИС. Чтобы не допустить этого, Рустем Хай-ретдинов призвал руководите-лей по ИТ и ИБ в госструктурах активно обмениваться опытом, в том числе и негативным, ре-гуляторов — изучать реальную практику противодействия ата-кам на ГИС и обобщать ее в тре-бованиях и рекомендациях, а экс-пертное сообщество — активно делиться эффективными мето-диками и лучшими практиками защиты ГИС с ИТ-сообществом и регуляторами. «Только со-гласованными совместными действиями можно добиться стабильного и относительно бы-строго прогресса в области защи-ты ГИС», — подчеркнул он.

Госструктуры всех регионов, объединяйтесь!

Роль коммуникационной сре-ды в сфере реализации иннова-ционных проектов в госсекторе подробно обсуждалась в ходе секции «Россия объединенная». По словам ее модератора Фелик-

са Касаткина, директора Санкт-Петербургского ГУП «Автома-тическая телефонная станция Смольного», информатизация региона — задача комплекс-ная, охватывающая самые раз-ные сферы: от здравоохранения до ЖКХ, от районных админи-страций до аппарата губернато-ра. Все эти сегменты находятся на разных стадиях внедрения информационных технологий, работают с разными информа-ционными системами, и для построения эффективно рабо-тающего электронного прави-тельства на уровне всего региона эти системы надо объединить. И в первую очередь необходимо связать все госструктуры и ве-домства общей коммуникацион-ной сетью. А значит, информа-тизация любого региона должна начинаться с построения регио-нального сегмента единой ГИС с последующим ее включением в единую федеральную систему.

Феликс Касаткин рассказал об опыте создания мультисер-висной телекоммуникационной сети для исполнительных органов государственной власти на при-мере Санкт-Петербурга. По его словам, такая сеть обеспечивает единую техническую политику в области развития общегород-ского инфокоммуникационного пространства, централизованные меры по защите информацион-ной безопасности, объединение городских служб и организаций в единое информационное про-странство для их оперативного взаимодействия как в повсед-невной деятельности, так и при возникновении чрезвычайных ситуаций. А также обеспечивает

9№ 07 | 2014



централизованное ведение, экс-плуатацию и обслуживание обще-городских баз данных и автома-тизированных информационных систем и организацию надежных широкополосных высокоскорост-ных каналов доступа в Интернет для городских учреждений.

В рамках секции были рас-смотрены также опыт развития и эксплуатации ведомственной сети ГУВД для решения опера-тивных задач ГУ МВД по Санкт-Петербургу и Ленинградской области и технические решения для обеспечения безопасности жизнедеятельности горожан, та-кие как камеры видеонаблюдения и тревожные кнопки в учрежде-ниях социальной значимости. В обсуждении принял участие Петр Карпенко, заместитель ру-ководителя Управления Роском-надзора по Северо-Западному

федеральному округу, который пояснил роль регулятора в разви-тии отрасли телекоммуникаций. Затем состоялось несколько кру-глых столов, участники которых обсудили проблемы построения эффективной и безопасной ком-муникационной среды города, инструменты их решения и осо-бенности взаимодействия на этом пути представителей власти, ре-гуляторов и операторов связи.

О новых решениях в области телекома рассказали партнеры форума — компании «Ростеле-ком», «Билайн», «Самсунг».

* * *Первый день работы форума

завершился праздничным бан-кетом. С балюстрады Констан-тиновского дворца участники мероприятия могли наблюдать великолепный фейерверк.

Программа второго дня вклю-чила в себя серию круглых сто-лов, посвященных опыту и новым аспектам реализации электронных госуслуг и межведомственного

взаимодействия, а также особен-ностям построения инфраструк-туры пространственных данных в геоинформационных системах. В заключение состоялось подве-дение итогов студенческих сорев-нований OpenPiterMobile, в ходе которого победители провели презентацию своих проектов и по-лучили заслуженную награду.

«Удалось поделиться новыми решениями при предоставлении госуслуг и построении архитек-туры систем, а также в части орга-низации самих бизнес-процессов и их оптимизации. Важно, чтобы регионы постоянно поддержи-вали связь друг с другом, обме-ниваясь сведениями, необхо-димыми для дальнейшего раз-вития. Форум дал возможность посмотреть на многие проблемы с разных сторон. Спасибо орга-низаторам за прекрасную воз-можность пообщаться с коллега-ми из регионов. С нетерпением ждем продолжения “IT Диалога” в следующем году», — резюмиро-вал Феликс Касаткин.


ит-диалог

№ 07| 2014

Напомним, весной руководство HP а н о н с и р о в а л о новые инициа-тивы в области

взаимодействия с партнерским каналом, которые были объе-динены в концепцию «Новый стиль ИТ», подразумевая более

В конце июня HP провела в Барселоне (Испания) масштабное мероприятие ETSS (ExpertOne Technology and Solutions Summit), которое продолжалось четыре дня и собрало свыше 400 партнеров компании со всего мира. Участники партнерского сообщества не только изучали новые продукты и технологии вендора, получая при этом соответствующие сертификаты (всего проведено 290 технических тренингов), но и обсуждали новые экономические реалии, требующие трансформации партнерского канала с целью повышения эффективности его работы и решения новых задач, выдвигаемых рынком.

плотное, эффективное и, глав-ное, качественное взаимодей-ствие вендора со своими пар-тнерами. Так, уже в текущем году участниками программы (наряду с реселлерами) могут стать поставщики услуг и ПО, системные интеграторы, OEM-интеграторы и дистрибьюторы.

Кроме того, вендор упрощает механизмы взаимодействия с партнерами, которое теперь будет осуществляться через портал Unison. Причем с по-мощью этого портала партнеры смогут не только осуществлять непрямые продажи, но и со-вместно планировать бизнес.

HP предлагает партнерам новый стиль отношений

текст: Григорий Рудницкий

11№ 07 | 2014



использовать большие данные для получения конкурентно-го преимущества на рынке. По данным портала CIO Insight, в течение ближайших 12–18 ме-сяцев 45% организаций по-тратят на мобильные решения не менее $500 тыс. А по ин-формации Global Analysis Ponemon Institute, средняя сто-имость потери данных в резуль-тате атаки составляет $5,5 млн, при этом подобные атаки проис-ходят в среднем еженедельно.

Алессандра Брамбилла под-черкнула, что для эффективной работы в новых условиях партнер должен стать для клиента не про-сто продавцом ИТ-решения, а со-ветчиком, проводником в область инноваций, помощником в пла-нировании бизнес-стратегии. Иными словами, партнеры долж-ны научиться говорить с бизне-сом на одном языке, чтобы по-нимать тот круг задач, который стоит перед ним. При этом пар-тнеры должны уметь и быть го-товы говорить о трансформации бизнеса не с ИТ-менеджером,

а с генеральным директором. Многие из партнеров, по словам вице-президента, уже осознают это. Они понимают, что одних навыков успешных продаж се-годня явно недостаточно, поэто-му стараются получить знания в области консалтинга и бизнес-планирования, поскольку без них осуществлять успешные продажи на прежнем уровне бу-дет уже намного сложнее. Все это, по словам Алессандры, поло-жительные тенденции, которые ведут к общему оздоровлению партнерского канала.

Новые возможности и новые условия

О новых возможностях про-граммы обучения и сертифика-ции HP ExpertOne рассказала Ким Хаулетт (Kim Howlett), ме-неджер подразделения Learning & Development HP Enterprise Group. Она привела данные ком-пании HP, которые свидетель-ствуют, что партнеры готовы инвестировать в 2014 году как

Новые инструменты и новые задачи

Для обучения партнеров ком-пания HP представила новый ин-струмент ExpertOne, с помощью которого они смогут определить, какие сертификаты им необхо-димы для осуществления своего бизнеса на технологиях HP. Для тех партнеров, которые хотят и готовы работать с облачными решениями HP, была объявлена программа PartnerOne for Cloud, в рамках которой предусмо-трены три специализации: HP Cloud Builder, HP Cloud Reseller и HP Cloud Provider. И это лишь некоторые из нововведений про-граммы PartnerOne, с которыми должны были познакомиться партнеры в ходе ETSS в Барсе-лоне.

Открывая специальную сессию ETSS для журнали-стов, приехавших со всей Ев-ропы, Алессандра Брамбилла (Alessandra Brambilla), вице-президент HP по работе с парт-нерами в корпоративном сег-менте региона EMEA, расска-зала о задачах, которые сегодня ставит бизнес перед ИТ. Все они лежат в четырех областях, таких как большие данные, мобиль-ность, облака и безопасность. Именно эти четыре элемента, по словам Алессандры, и явля-ются движущей силой «ново-го стиля ИТ». Так, по данным журнала Forbes, в 2014 году 25–30% серверов, отгруженных в дата-центры, будут использо-ваться поставщиками облачных ИТ-услуг. Согласно исследова-ниям Gartner, 85% организаций, входящих в список Fortune 500, вплоть до 2015 года не смогут


ит-диалог

№ 07| 2014

время, так и деньги в получение новых знаний и навыков: 59% опрошенных ответили на этот во-прос «вероятно, да», а 13 и 11% — «точно да» (соответственно в плане выделения времени и денег). В 2015 году эти цифры заметно вырастут: 68% насчет времени и денег ответили «ве-роятно, да» и 16% — «точно да», готовых же потратить на знания деньги оказалось 69% («вероят-но, да») и 11% («точно да»). На-конец, в 2016 году должен состо-яться качественный прорыв: 28% «точно готовы» будут потратить время и 20% — деньги на обу-чение, за счет чего уменьшится доля пока не решивших, но скло-няющихся к положительному от-вету (52 и 55% соответственно).

Ким Хаулетт подчеркнула, что компания HP видит свою задачу и в том, чтобы сделать процесс обучения и сертифика-ции партнеров более простым и удобным. Во-первых, на 44% сократится время отсутствия сотрудников партнеров в офисе

во время обучения и сертифи-кации, во-вторых, этот процесс станет дешевле для партнеров в среднем на 50%. Кроме того, теперь нужно будет сдавать все-го один квалификационный эк-замен за курс.

При всей оптимизации обра-зовательного процесса его каче-ство, как заверила Ким Хаулетт, не только не снизится, но и вы-растет. Специалисты, имеющие сертификат HP ExpertOne уров-ня Master, имеют прямой доступ к инженеру HP 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Количество обращений при этом не ограни-чивается. А партнеры уровня Platinum, Gold и Silver могут проходить те же учебные курсы, что и сотрудники отделов про-даж HP. У каждого из партне-ров будет индивидуальный план обучения, доступ к которому бу-дет осуществляться через портал MyExpertOne.com.

Дэвид Чалмерс (David Chalmers), вице-президент и тех-нический директор HP Enterprise

Group в регионе EMEA, расска-зал о планах по развитию со-общества партнеров, входящих в Helion Network — глобальную сеть поставщиков облачных сер-висов. Платформа HP Helion Network, вобравшая в себя опыт HP в сфере облачных вы-числений на базе платформы OpenStack, объединяет множе-ство независимых поставщиков ПО, разработчиков, системных интеграторов и реселлеров, по-могая клиентам приобретать гибридные облачные сервисы, созданные на основе откры-тых стандартов. Дэвид также представил Helion OpenStack Community — бесплатное для за-грузки и использования решение, построенное на базе платформы OpenStack и предназначенное для развертывания частного об-лака в небольших компаниях (до 30 узлов подключения).

В заключение представители HP ознакомили журналистов с данными опроса партнерских мнений, который продемонстри-ровал, что 82% партнеров счита-ют «новый стиль ИТ», провоз-глашенный компанией, важным для их бизнеса. Партнеры также понимают, что обучение и при-обретение дополнительных на-выков помогут им активизиро-вать продажи и наладить более эффективное взаимодействие с заказчиком. Однако примерно четверть опрошенных пока от-срочивает необходимость инве-стировать деньги и время в это направление. Тем не менее в HP не сомневаются, что в ближай-шем будущем, после некоторых раздумий, даже скептики примут положительное решение.


ит-диалог

№ 07| 2014

«Камские огни»

текст: Ольга Попова

27-28 июня в Перми состоялся CIO-конгресс «Камские огни — 2014». Традиционное мероприятие пермского клуба ИТ-директоров проходит обычно на территории одного из производственных предприятий. И нынешний год не стал исключением: айтишники собрались на площадке «Мотовилихинских заводов», одного из старейших машиностроительных предприятий Урала. Основанное в 1736 году (почти 300 лет назад!) как медеплавильное производство, оно позднее стало градообразующим для Перми.

Как обычно, програм-ма заняла два дня: первый — деловой, второй — нефор-мальное общение.

Обсуждались в основном общие тренды в отрасли. В частно-сти, в последнее время от ИТ-компаний все чаще звучит сиг-нал «кризиса идей». Например, у корпоративных заказчиков и поставщиков разное виде-ние, в какую сторону должны

развиваться информационные технологии. Найти общий язык с пользователями, договориться о совместной работе, решить на-

15№ 07 | 2014



болевшие проблемы — для этого и нужны такие встречи. «Мы го-ворили о новых направлениях, нестандартных решениях для бизнеса, о запросах корпораций и гибкости поставщиков. Шла речь и о так называемых ком-паниях второй руки. К сожале-нию, крупные иностранные ИТ-компании не учитывают быстро меняющихся запросов бизнеса, поэтому нужны свои партнеры на местах», — прокомментиро-вал глава Пермского клуба Вя-чеслав Рябов.

В деловом центре гостини-цы Hilton Garden Inn Perm об-суждались проблемы защиты критически важных узлов ком-пьютерной сети, вопросы опе-ративного управления произ-водством, управления жизнен-ным циклом изделия, развития ИТ-инфраструктуры, сервиса и многие другие горячие темы ИТ-бизнеса.

Одним из наиболее интерес-ных, по мнению участников, стало выступление представи-

телей «Лаборатории Каспер-ского» о работе над новой опе-рационной системой, ориенти-рованной на бизнес-сегмент. Не меньше внимания привлек рассказ ИТ-директора «Мото-вилихинских заводов» о внедре-нии в холдинге ERP-системы на платформе «1С».

Подводя итоги конгресса, организаторы отметили расту-

щий интерес к отечественным поставщикам ИТ-проектов наряду с сохраняющими акту-альность и испытанными вре-менем инфраструктурными решениями от лидеров рынка. По-прежнему в ряду основных трендов развития отрасли сто-ят защита критически важных узлов компьютерной сети пред-приятий и повышение качества оперативного управления.

После интенсивной работы следует хорошенько отдохнуть. На второй день была организо-вана парусная регата с награж-дением победителей. Яркое спортивное мероприятие при-шлось по душе как самим участ-никам, так и зрителям гонки.

В этом году в «Камских ог-нях» приняли участие более 120 CIO предприятий и ор-ганизаций Пермского края, Свердловской области, Мо-сквы и других городов России, а также представителей веду-щих поставщиков ИТ-услуг и решений.

16 № 07 | 2014


стратегии | бизнес-процессы | коммуникации

Чем вас заинтересовал Сколтех, почему новый виток карьеры связан с этим институтом?

На определенном этапе ИТ для многих стано-вятся не только профессией, но и образом жизни, своеобразным хобби. Кто-то вот бегает по утрам, кто-то плавает, кто-то марки собирает, а кто-то ин-формационными технологиями поглощен. И если становится тесно в ИТ-мире, то переходит в смеж-ные области, но не расставаясь с ИТ.

Но почему именно в Сколтех?

Мне понравилась перспектива того, что здесь «зеленое поле». Это совсем не то же самое, что ко-пание в глубину, разгребание завалов и вытаскива-ние корпоративных ИТ-скелетов из шкафа, когда ты приходишь как ИТ-директор в устоявшуюся организацию. Не могу сказать, что в банках я толь-ко этим и занимался, но когда в компании уже сложилась корпоративная культура и выстроена ИТ-инфраструктура, имеются внедренные систе-мы и приложения, подобные проблемы так или иначе приходится решать. Кроме того, банковская сфера — достаточно консервативная область, где есть набор ключевых общепринятых технологий, процессов и стандартов, которые ты используешь и в рамках которых ты живешь. Там сложно что-то радикально и инновационно поменять — возможно,

Научиться можно только тому, что любишь

текст: Леонид Чуриков

Алексей Широких поменял место работы и из банковской сферы перешел в амбициозный проект — Сколковский институт науки и технологий (Сколтех). По словам новоиспеченного ИТ-директора вуза, в образовании всё не как в бизнесе: здесь, как пел Владимир Высоцкий, «климат иной». Сколтех задуман как научно-образовательная экосистема, и решение этой задачи во многом ложится на плечи CIO.

17№ 07 | 2014

www.allcio.ru

аутсорсинг



это и к лучшему. Я — человек, который не то чтобы склонен все время менять что-то в жизни, но мне всегда интересно заниматься чем-то новым. В том числе чтобы стимулировать свои интеллектуаль-ные возможности и опыт работы с информацион-ными технологиями. В моей жизни был москов-ский Физтех, затем защита PhD по физике плазмы в Университете Рочестера, где работа была посвя-щена теме лазерного термоядерного синтеза, кото-рый за пятьдесят лет из фантастического видения и научного прорыва уже превратился в решение сугубо технологических задач, хотя и безумно интересных. Была работа в американском офисе компании IBM, затем в «Газпромбанке» и «Урал-сибе», где, как и в термоядерной физике, сначала идут инновации и эксперименты, а затем техноло-гии, их бесконечное улучшение. Как айтишник я, если можно так выразиться, полный жизненный цикл «внедрения» прошел. Если мужчина должен выстроить дом, посадить дерево и вырастить сына, то ИТ-директору надлежит ЦОД построить, вне-дрить автоматизированную банковскую систему (если ты в банке работаешь) либо ERP, корпора-тивный портал и систему документооборота запу-стить (если их в компании еще нет), ну и конечно сильную команду ИТ создать. Все это я в своей прежней жизни уже прошел. Теперь в Сколтехе можно начинать жизнь заново — с чистого листа. И в очередной раз прожить жизнь ИТ-директора сначала. Не каждому такой шанс выдается…

Но в Сколтех — как в космонавты, так просто не попасть. Как вам удалось?

Сработали неофициальные профессиональные контакты. То есть настоящее айтишное сообще-ство. Я увидел в прессе информацию, что Скол-тех ищет ИТ-директора, и по совету знакомого, имевшего связи со Сколтехом, отправил резюме. Позднее в HR-департаменте мне признались, что резюме мое поначалу просмотрели, но без особого интереса, поскольку у меня там во главе угла сто-ял банковский опыт, который образовательному учреждению, по понятным причинам, не слишком подходит или интересен. Но в результате звезды выстроились в правильном порядке. Помогли и опыт, и поддержка коллег.

А вы сейчас тоже бывших ИТ-банкиров к себе не берете?

Я беру людей с опытом работы в интересующих нас технологиях и проектах. Неважно, если инду-стрия будет другая. К примеру, недавно к нам при-шла девочка, специалист по ERP, так она занима-лась аналогичными системами в розничной сети. Но есть и профильные эксперты. Например, у нас есть специалист по технологиям в образователь-ном процессе — у него кандидатская диссертация. То есть смесь компетенций по ИТ любопытная получается. Но это и делает нашу команду уни-кальной. При этом дорог и ценен каждый сотруд-ник. Это в банке у меня были сотни подчиненных, а здесь намного меньше. Поэтому и к набору и вы-ращиванию специалистов подходим более консер-вативно и требовательно, поскольку лучше сразу взять одного готового и хорошего, чем десять сред-них, которых придется потом растить до нужного уровня. А времени у нас не так много. С другой стороны, узкоспециализированный профессио-нал вузу, такому как наш, тоже не очень подходит. Здесь требуются люди с широким кругозором и го-лодные до всего нового. Поэтому своих сотрудни-ков я постоянно отправляю на разные семинары для расширения их ИТ-кругозора.

Как вам самому работается на новом месте?

К работе я приступил в начале декабря 2013-го. Значит, уже полгода прошло. Как в армии, первые полгода — школа молодого бойца.

Я — человек, который не то чтобы склонен все время менять что-то в жизни, но мне всегда интересно заниматься чем-то новым

18 № 07 | 2014



Первые полгода самые сложные?

Особенные. Идет процесс накопления данных, потом начинается их осмысление и анализ. Соглас-но же теории эволюции данных, которой я при-держиваюсь, сначала данные трансформируются в информацию, затем информация перерастает в знание, и наконец, знание переходит в мудрость. Так вот я на новом месте, образно говоря, пока еще нахожусь на первом этапе. И до мудрости ой как еще далеко…

Есть у кого опыт перенять?

Я был удивлен, когда, пообщавшись с рядом университетов, понял, что различных наработок там очень много. Мы, конечно, себя формируем и позиционируем как инновационную структуру и в автоматизации своих внутренних процессов готовы идти на оправданные эксперименты, со-трудничая с вендорами, давая им возможности для создания отраслевых наработок, которые можно будет в последующем применять где-то еще. Но и у коллег, как оказалось, много всего лю-бопытного.

Только нет денег?

А вы думаете, что в банках они есть? Или их много? Надо все и всегда обосновывать — как с точки зрения бизнеса, так и с точки зрения тех-нологических решений. Везде есть свои ограниче-ния. Сколтеху средства выделяет Министерство финансов в рамках программы финансирования некоммерческих образовательных учреждений. У нас ведь студенты за образование не платят. Но специфика в том, что одно направление у нас образовательно-университетское, а второе —

научно-исследовательское. Скорее всего, такая гибридная модель останется, поскольку созда-вать очередной «закрытый» университет было бы неправильно.

Вы строите ИТ-модель организации с нуля. Это волнительно?

Это ответственно. Да, в каком-то смысле я был готов к этому риску. Мы вместе создаем ИТ-экосистему для Сколтеха. Это некий вы-зов самому себе и моей команде. Где-то вну-три у каждого сидит чертик, который говорит: а вдруг не получится? Свалить-то уже будет не на кого. Когда ты модернизируешь суще-ствующую инфраструктуру либо занимаешься миграцией систем, можно сказать, что наследие подкачало и так далее, а здесь всё лежит на тво-ей ответственности.

Но какая-то базовая «бизнес-модель» у вуза есть?

Сколтех — это Research University, универси-тет, который нацелен на образование и научно-исследовательскую работу. Образовательный процесс построен на методологии, созданной пре-зидентом Сколтеха Эдом Кроули. Он долгое вре-мя проработал в NASA, затем был профессором в Массачусетском технологическом институте и создал систему образования CDIO — Conceive-Design-Implement-Operate, «Придумывай-Разрабатывай-Внедряй-Управляй». Основная идея состоит в том, что процесс обучения строит-ся на проектной деятельности. Это новый подход к развитию инженерного образования, представ-ляющий собой набор общих принципов создания учебных программ, их материально-технического

Cначала данные трансформируются в информацию, затем информация перерастает в знание, и наконец, знание переходит в мудрость

19№ 07 | 2014

www.allcio.ru




обеспечения, подбора и обучения преподавате-лей. По завершении курса у студента появляется культура проектной работы.

Сколтех задуман как облако?

Непростой вопрос. Скорее, как гибридная структура, так как облачная концепция — это больше техническая архитектура и технологиче-ские решения. Архитектура Сколтеха — это архи-тектура организации, aka Enterprise Architecture. Поскольку какие-то задачи и системы легко мож-но выносить в облако и развивать там, а что-то лучше оставить у себя «внутри». Это архитектур-ная задача, которая сейчас решается, но это также

и вопрос стратегии развития Сколтеха. В банках, к примеру, есть автоматизированные банковские системы — АБС, системы дистанционного обслу-живания — ДБО, системы управления взаимодей-ствием с клиентами — CRM. Часть стратегически важных информационных систем — как с точки зрения развития, так и с точки зрения клиент-ской и корпоративной информации — необходи-мо держать у себя, остальное — по усмотрению. В университетах приняты свои аббревиатуры: SIS — Student information system, LMS — Learning management system и другие. Свой язык, свой на-бор терминов и стандартов, свои задачи. Базовые образовательные процессы хорошо описываются и формализуются: мы знаем количество препода-вателей, данные, которые требуется хранить. При желании это можно обсчитывать внутри организа-ции. А процессы обучения студентов, которые так-же описываются, масштабируются, могут неплохо жить в облаке. Почтовый сервис, напротив, из об-лака мы переносим внутрь — с Gmail переходим на инфраструктуру Microsoft Exchange. Но это касается только сотрудников, студенты будут пользоваться Office365, который использует об-лачные технологии. Образовательным учрежде-ниям в этом плане проще — для них есть особые схемы лицензирования, можно прорабатывать технические вопросы с вендорами и на пилотные проекты.

А что не так просто формализуется?

Научная работа, предоставление наших инфор-мационных ресурсов ученым. Мне сразу сказали: им сколько ни давай, все заберут и еще попросят. Я это понимаю и полностью поддерживаю. Про-считать требования к системе в этом случае очень сложно. Сегодня может не требоваться ничего, а завтра — бесконечность. Задачи у ученых могут быть самые разные. А наш основной постулат — не сдерживать научный потенциал.

Но теоретические исследования могут столетия-ми не приносить практической пользы…

Поэтому надо выстраивать отношения по применению научных решений в перспекти-

20 № 07 | 2014



ве применений к индустрии. Решать с помощью научных разработок горячие задачи предприя-тий, наших коллег и партнеров из промышлен-ности.

Разве ученым это может быть интересно?

В свое время в компании IBM была созда-на организационная структура ODIS — On demand Innovative Services. Задачи клиен-тов здесь решала совместная команда бизнес-консультантов, а также научных и технических специалистов из IBM Thomas J. Watson Research Center. В итоге решение сложных и уникальных задач обычно было инновационным и нестан-дартным, но работало. Простой пример. В Бо-стоне ключевым лозунгом одной из служб такси было «Наши машины никогда не опаздывают!». Чтобы снизить риск задержки подачи авто, к клиенту отправляли две машины по разным маршрутам. В IBM помогли так оптимизировать процесс, чтобы отправлялось три машины к двум клиентам. Такое становится возможным, когда ты смотришь на задачу из других областей.

Будут ли у образования финансы, чтобы ку-пить ваши сервисы?

Мое мнение — любой ресурс стоит де-нег. И отдавать безвозмездно надо очень ак-куратно. Сами клиенты не всегда это оценят. Люди должны сразу понимать, что получа-ют что-то ценное и оно стоит денег. А деньги? В США много федеральных программ, грантов. Вот оттуда там деньги и поступают. Кроме того, сами студенты платят за образование. То есть схемы финансирования есть. Разные. И си-туаций, в которых качественный сервис есть, а покупать его некому, я уверен, не возникнет. Другое дело, сколько это стоит — мы должны грамотно подсчитать. В противном случае рас-ходы могут стать неоправданными, безумными. Сами ученые не всегда задумываются о стоимо-сти инфраструктуры, которой пользуются. Для них Интернет — это просто розетка. Они не ду-мают о том, что за ней стоят провода, серверы, операторы, провайдеры, человеческий ресурс.

Для ученого доступ в Интернет просто «вещь, которая должна быть». Я это хорошо понимаю. Конечно, когда приходишь в образовательный сегмент из корпоративного, такой подход заказ-чика поначалу удивляет. Но со временем осо-знаешь — это просто один из инстру ментов.

Как переубедить ту часть общества, для которой «Сколково» и Сколтех — это распил государственных средств?

Может быть, это веяние времени? Про лю-бую известную структуру сегодня принято говорить — «пилят». В любом случае, за ночь такое мнение не изменить. Это можно сделать только результатами. Наш труд, уверен, их принесет. Это не просто слова. Я поражаюсь уровнем профессионализма, качеством зна-ний, целеустремленностью и работой наших сотрудников. Учтите, что у нас нет бонусов, как в банках. При этом люди работают на ре-зультат. Да, он достигается не за один день, но так везде в крупных организациях. В «Газ-промбанк» я пришел молодым и активным, был уверен, что мы в два счета все поменяем. Мой непосредственный руководитель дал со-вет, которым я пользуюсь до сих пор: банк как организация — это очень большой корабль, и менять курс его надо постепенно. В Сколте-хе — немного другая ситуация. Нет консерва-тизма, присущего финансовым организациям, нет закостенелой структуры. Но пока еще рано выходить с предложениями о сотрудниче-стве к ученым, партнерам и образовательным учреждениям, пока нет готовых предложений. У серьезных людей из научной сферы и про-мышленности есть сложнейшие задачи, а у нас пока нет готовых нужных им технологических инструментов. А если ты сегодня отвлек заня-того человека и что-то нужное, в чем он заин-тересован, не предложил, то завтра он, скорее всего, не захочет с тобой разговаривать. Нам необходимо время, чтобы как следует подгото-виться, построить и позиционировать Сколтех как университет будущего, предлагающий ре-шения сложнейших технологических проблем в России и глобально…

21№ 07 | 2014

www.allcio.ru




Какая была детская мечта, ведь не айтишником же вы собира-лись стать?

У меня не было мечты стать космонавтом, моряком или док-тором. Не припоминаю такого. Зато помню, как в 12 лет отец, физик, взял меня с собой в вы-числительный центр. Компью-

теры тогда были большие, носи-ли название М20, имели память в четыре килослова и занимали огромный зал. Мигали лампоч-ки на огромном, как в звездоле-те, пульте: каждая ячейка памяти выведена на свою лампочку. Дис-ков еще не было, поэтому крути-лись лентопротяжки. Стрекотала печать, выдавая узкие, как у кас-

сового аппарата, ленты. И ходили ученые, как жрецы в белых ха-латах. Мне вся эта атмосфера очень понравилось. И я решил, что, когда вырасту, обязательно буду на вычислительной техни-ке работать. Кроме того, в шко-ле у меня была очень хорошая преподавательница географии. И особенно мне нравилась эко-

На Кубе, где духом революции пропитан, кажется, не только воздух, но и океан, основатель компании «1С» Борис Нуралиев признался, что, хотя революционером себя не считает, он и его команда сделали кое-что революционное как для российской, так и для мировой ИТ-индустрии. Но главное, что пытается доказать миру Борис Нуралиев, любитель старых отечественных машин и новых технологий, — в России могут не только нефть добывать и балет танцевать.

Один на один с «1С»текст: Леонид Чуриков

22 № 07 | 2014



номическая география. Посте-пенно у меня сформировалось решение, что в моей жизни должны быть вычислительная техника и экономика. Поэтому из институтов я выбрал Москов-ский экономико-статистический. Сильно удивив этим своих ро-дителей, которые оба окончили МГУ. Но я знал, чего хотел, мне требовался лучший вуз по ком-мерческому программированию. Как видите, именно айтишником мне и суждено было стать.

Помните, как впервые сели за компьютер?

Сели — не совсем верное сло-во. Перед компьютерами тогда ходили. Студенты писали про-граммы на доске, затем на бу-маге. Готовые бланки сдавали в окошечко. Девочки-операторы набивали команды на перфо-карты, закладывали их в специ-альное устройство. Компьюте-ры, которые занимали целый зал, задачи обрабатывали. А мы смотрели итоговые распечатки, находили ошибки. Иногда для разнообразия нам разрешали самим набивать команды на пер-фораторе и заталкивать карточки в перфоввод. Над компьютерами, которые состояли из нескольких

шкафов, был начальник — опе-ратор ЭВМ. Он выполнял роль диспетчера, решал, какую задачу запустить первой, устанавливал нужную магнитную ленту.

Не возникло разочарования после первого впечатления?

Нет. Ни разу не пожалел о своем выборе. Никогда, прав-да, не было легко, но всегда было интересно.

Когда заработали первые деньги?

В школе у нас был биологи-ческий кружок, и летом мы вы-езжали в экспедиции. Это было, конечно же, детское познава-тельное мероприятие, но нас зачисляли на ставку табельных рабочих. Работа была и хозяй-ственная — дрова рубить, баню топить, и научная. Помню свою тему — «Птицы галстучники». Это кулик такой. Надо было от-мечать, когда птичка улетела, когда прилетела, где гнездо сви-ла, сроки вылупления птенцов… За все эти хозяйственные и науч-ные подвиги начисляли деньги. Большая часть уходила на пита-ние, но по приезде мы получили

по 15 рублей. Пошли, как сейчас помню, есть мороженое в кафе «Космос», что на улице Горького, рядом с рестораном «Арагви».

Отметили момент, когда полу-чили свой первый миллион?

Нет, поскольку я никог-да не относился к бизнесу как к чему-то своему. Предприятие ведь никогда не принадлежало лично мне. Когда оборот фирмы достиг этой планки, помню — в 1992 году.

Вы занимаетесь передовыми технологиями — и при этом ездите на старой «Волге»…

Во-первых, она у меня не та-кая уж старая. А во-вторых, «Волга» мне всегда нравилась. На момент приобретения по-следней модели ездил на седане той же марки 93 года выпу-ска, но всегда хотел универсал. Узнав, что Горьковский завод закрывает конвейер и «Волгу» уже будет не купить, приобрел одну машину из последней се-рии. У нее двигатель крайсле-ровской разработки, а впрыском управляет процессор. Вполне современная машина.

Иногда для разнообразия нам разрешали самим набивать команды на перфораторе и заталкивать карточки в перфоввод

23№ 07 | 2014

www.allcio.ru




Шутите? У нее даже обычного бортового компьютера нет!

И слава богу. Там только ком-пьютера не хватало. Работая в ИТ, я понимаю, что компьюте-рами лучше не злоупотреблять. И если можно что-то сделать без них, то лучше обойтись. «Волга» мне и без компьютера очень нра-вится. Я к ней привык, габариты чувствую. У седана и универсала они, к слову, одинаковые — мил-лиметр в миллиметр. И вполне соответствуют моим потребно-стям. Можно, например, байдарку при необходимости положить.

Вы считаете себя революцио-нером?

ИТ — такая область, где, чтобы получить выдающийся результат, надо придумать что-то, чего пре-жде не было. А значит — изучать чужой опыт, но думать своей го-ловой. Это, к слову, один из глав-ных принципов работы фирмы «1С». В ИТ, как в шахматах: если будешь копировать чужие ходы, то, скорее всего, проиграешь. Я не слышал «революционных» эпитетов в свой адрес, но в нашей стране мы были первыми айтиш-никами, кто стал строить партнер-скую сеть. Такую, чтобы партне-рам реально было удобно работать. Мы первыми сделали в России по-настоящему платформенную систему автоматизации предпри-ятия. Первыми запустили фран-чайзинг в ИТ. Заметьте, его на За-паде до сих пор нет. Хотя на месте крупных корпораций я бы давно построил. У IBM, к примеру, есть крепкий бренд и желание рабо-

тать в сегменте СМБ. А ведь там огромной корпорации не развер-нуться, она слишком неповорот-лива. У Xerox вроде был франчай-зинг по копицентрам. Но это уже не совсем ИТ.

Как вы, человек советской за-калки, стали столь успешным бизнесменом?

Я и в СССР был таким. Тогда ведь тоже начало появляться некое подобие рыночной экономики — хозрасчет. В Китае по этому пути пошли дальше и получили непло-хое развитие, а у нас все пошло по-своему, с посыпанием головы

пеплом. Так или иначе, к 30 годам, то есть к 1988 году, у меня было с карьерой все в порядке. Несмо-тря на то, что был беспартийным, успешно защитил кандидатскую и уже руководил хозрасчетным отделом большого проектного ин-ститута. Это было очень похоже на фирму: можно договориться с заказчиком, выполнить для него работу. Помню, на зарплату шла 41 копейка с рубля.

А как появилась идея создать компанию — разработчика именно тиражного продукта?

В свое время, еще будучи ру-ководителем проектного отдела,

В ИТ, как в шахматах: если будешь копировать чужие ходы, то, скорее всего, проиграешь

24 № 07 | 2014



я работал параллельно в коопера-тиве над созданием электронного телетайпа. Идея была подсоеди-нить IBM-совместимый ком-пьютер к системе абонентского телетайпа «Телекс», по которой тогда много информации пере-давалось. Это был не мой проект, но меня уговорили написать для него программу. Мучился я, пом-ню, страшно. Потому что никогда до этого не программировал связь и не писал на ассемблере для ма-ленькой машины. Документации нет, как программировать ввод-вывод в обход BIOS — непонятно. Голову сломал. Но в итоге сделал. И за год мы продали тысяч шесть аппаратно-программных ком-плексов. И я понял, как это кру-то — делать и продавать тираж-ные продукты.

У вас есть кумиры в бизнесе?

У меня социалистическое воспитание. Советская интел-лигенция довольно скептиче-ская. Я с большим уважением отношусь ко многим деятелям бизнеса, но на стенах моего каби-нета нет ни цитат, ни портретов, ни пейзажей, ни даже девушек в купальниках. Ничто от работы не отвлекает.

Тяжело работать бок о бок с братом?

Там, где царит научно-техническое творчество, братья очень часто работали и работают сообща. Вспомните братьев Райт, изобретателей самолета. А есть еще братья Филипс, которые пер-

вый магнитофон и телевизор по-строили. Компания «1С» в свое время конкурировала с датской Damgaard, разработчиком Axapta и Navision. Пока ее Microsoft не ку-пила, там тоже руководили два брата. Старший занимался биз-несом, младший — техническими задачами. Что же касается Сергея Нуралиева, то вместе мы работаем не потому, что родственники, а по-тому что наше сотрудничество эф-фективно для компании.

Вы ведь в прошлом талантли-вый программист. Давно не пи-сали коды?

Очень давно. Последний раз взялся писать на ассемблере, чтобы дочке помочь. Написали мы с ней программу, нам поста-вили тройку. Сказали, написано по старинке, как для 286-й маши-ны. Преподаватель, правда, и сам был не совсем прав, скорее уж как для 86-й. Но ведь работало!

Почему вы так любите наря-жать продукты в желтый цвет?

В 1992 году мы начали прода-вать «Мини-бухгалтерию 1С». Сначала сами, на выставке «Ком-тек», с большим успехом. Потом через партнеров, и тоже удачно. И наконец, через книжные ма-газины — софт в то время про-давался именно там. И именно там наш продукт долгое время не брал никто. Я удивился и по-шел в «Книжный мир» — сейчас «Библио-Глобус», на площади Дзержинского, — чтобы узнать, в чем дело. Посмотрел на полки

с коробочным ПО. Там стояли тогда белые с фиолетовой поло-сой сверху коробки от Microsoft. Были еще Word Perfect — белый снизу и темно-синий сверху, зеле-ный Symantec и Lotus — динамов-ских бело-голубых цветов. Наша белая коробка с черной надписью просто терялась на этом пестром фоне. Я пришел к дизайнеру и сказал: «Слушай, мне нужна яр-кая коробка для продукта, чтобы издалека бросалась в глаза, как спецовка дорожного рабочего». Тот ответил, что подобное не при-нято в упаковке софтверных про-дуктов, их так не оформляют. Я говорю: «Неважно, делай». Он ни в какую. Я: «Дай мышку! Как в желтый цвет покрасить и гради-ент с красного сделать?» Раскра-сил и объясняю: «Снизу дискету синюю нарисуешь, и готово». Дизайнер: «Я так не могу, скорее уволюсь». Я: «О’кей, только спер-ва задачу выполни».

Помогло продажам?

Очень. Затем была телевизи-онная реклама. Мы на «Союз-мультфильме» сделали ролик, где доктор выписывает бухгалтеру, которому поплохело, рецепт — «1С Бухгалтерию». Желтую. Ре-клама пошла на всю страну. Вот так «Бухгалтерия» и стала жел-той. Потом мне не раз советовали выбирать для новых продуктов другие цвета, но я отвечал частич-но в шутку, частично всерьез, что в этот желтый цвет вложено боль-ше денег, чем в разработку.

Вы и дома за дизайн отвечаете? Обои сам подбираете?

25№ 07 | 2014

www.allcio.ru




Здесь мы находим компромисс с женой. Это долгий процесс. Но есть, к счастью, сочетание цве-тов, которое нам обоим подходит.

Почему же новый офис компа-нии не желтый?

Мы честно старались сделать «офис мечты». Такой, где со-трудникам будет приятно рабо-тать. Фирме «1С» сегодня при-ходится соревноваться за кадры с ведущими компаниями. Как мировыми, так и отечественны-ми. Сейчас две моды: офис «ак-вариум» и офис «детский сад» с яркими красками. Мы реши-ли пойти своим путем и купили здание, чтобы сделать с ним то, что хочется. Но оно постройки 57-го года, то есть окна в пол уже не сделаешь — проще дом раз-рушить и заново построить, чем на это разрешение получить.

Остановились на сталинском ампире?

Нет, я сказал, что настоящий сталинский ампир нам не нужен. Только намек на классику, но все должно смотреться легко и со-временно. Получился уникаль-

ный стиль «классика автоматиза-ции бизнеса». Многим нравится.

Музыку какую предпочитаете?

Бардов люблю, если их счи-тать музыкой, конечно. А так, то, что с детства нравилось, то и слу-шаю. Оркестр Поля Мориа, на-пример.

С одноклассниками давно встречались?

Каждый год встречаемся 29 ян-варя. А с однокурсниками обыч-но весной, в апреле. У нас очень хороший класс был. И группа в институте хорошая. Наверное, поэтому немало моих однокурс-ников и сейчас в «1С» работает.

Есть ли зависть к интернет-проектам, за короткое время сделавшим владельцев милли-ардерами?

Зависть? Такого чувства ни разу не испытывал. Любому проекту для успеха нужны доля везения и понимающий лидер. Я рад за тех, кто добился много-го. Но ведь и у «1С» был доволь-

но быстрый успех. Другое дело, что рынок, где мы работаем и лидируем, меньше американ-ского в сотни раз.

Касперский рекламируется на болидах «Формулы-1», вы — на КАМАЗах в гонках Париж — Дакар. Авторекла-ма — новая мода в ИТ?

Не знаю о других, а для нас сотрудничество с КАМАЗом не-случайно. С одной стороны, они выбрали наше решение для авто-матизации. Мы этим гордимся. С другой стороны, многие не ве-рят, что в России что-то умеют, кроме как нефть добывать и ба-лет танцевать. И для нас успех КАМАЗа, который год за годом выигрывает гонку, доказатель-ство того, что мы, россияне, мно-гое можем. И реклама на кабине российского грузовика — это и почетно, и важно. Это не про-сто любовь к автомобилям. Это — поддержка соотечественников. У многих народов есть такая осо-бенность — вместе держаться, поддерживать друг друга. А у нас такое пока не всегда. А очень хо-чется, чтобы было. Взаимная под-держка очень нужна, особенно на международном рынке.

Мне не раз советовали выбирать для новых продуктов другие цвета, но я отвечал частично в шутку, частично всерьез, что в этот желтый цвет вложено больше денег, чем в разработку

26 № 07 | 2014



Отметим, что показателем качества ин-формации является не только степень ее достоверности, но и соответствие потребностям заказчика по составу, актуальности, полноте, доступности

данных, скорости их получения, детальности, удоб-ству восприятия. Наличие качественной информа-ции помогает принимать эффективные решения, своевременно осуществлять управленческие дей-ствия, отслеживать отклонения от плановых пока-зателей деятельности и своевременно планировать корректирующие мероприятия.

Список положительных эффектов от наличия качественной информации у лиц, принимающих решения, можно продолжать бесконечно. Именно поэтому руководители уделяют особое внимание вопросам отчетности, необходимой им в работе. Важную информацию может сообщить просто яр-кий листок бумаги с одним словом, вовремя при-клеенный к монитору. Эффективный руководитель старается использовать все доступные возможности для получения нужных сведений: от рукописных или электронных документов, которые готовят со-трудники, до всевозможных отчетов, создаваемых программными средствами. Но наиболее востре-бованным инструментом предоставления инфор-мации руководителям уже долгое время является

Смартфон, планшет, BI:джентльменский набор современного руководителя

ЛюдМИЛАОСТрОвСКАя,�руководитель проектов отделения аналитических технологий компании «ФОРС»

Современный мир полон информации — критически необходимой, просто важной, второстепенной, а зачастую — совершенно бесполезной. И каждый раз, когда требуется что-то узнать, начинается поиск информации, человек погружается в облако сведений, качество которых не всегда соответствует его ожиданиям.

27№ 07 | 2014

www.allcio.ru




набор технологий для обработки и визуализации данных, называемых Business Intelligence (BI).

Востребованность этих технологий привела к росту предложений от разных производителей, появлению десятков конкурирующих программ-ных продуктов как от мировых, так и от российских производителей. Различия в бизнесе компаний, ис-пользующих эти технологии, привели к тому, что каждый программный продукт не похож на другой как внешне, так и по составу задач, для решения ко-торых он будет наиболее эффективен. И все-таки что дают эти инструменты тем, кто их использует?

Вся необходимая информация в одном месте

Всегда лучше, когда вся информация по интере-сующему вопросу сосредоточена в одном месте. Же-лательно сначала увидеть картину в общем, а затем углубиться в детали, но только в том случае, если они вас заинтересуют. Хорошо бы еще, чтобы форма представления информации позволяла быстро обра-щать внимание на то, о чем стоит узнать подробнее.

Но реальная ситуация может отличаться от же-лаемой. Например: отчет о ценах конкурентов гото-вит сотрудник какого-то отдела вручную, просма-тривая ресурсы в Интернете; данные о продажах предоставляет другой отдел, в котором процесс подготовки отчета автоматизирован, а данные о предоставляемых скидках находятся в CRM-системе, и увидеть их можно только в ней. Каждую часть нужной информации можно увидеть только по отдельности, фрагментарно, и требуются еще какие-то усилия, чтобы получить сводный отчет.

При использовании инструментов Business Intelligence одна технология позволяет по-требителю информации не задумываться обо всех остальных. Современные BI-платформы умеют по-лучать данные из совершенно разных источников,

расположенных в разных местах и содержащих совершенно разную информацию, объединять их и отображать в нужном составе в одном месте. Ис-точниками информации могут быть корпоратив-ные базы данных, открытые источники в Интерне-те, электронные документы всевозможных форма-тов. Если каждый источник содержит только часть нужных данных, решения Business Intelligence по-зволят собрать разрозненные сведения и одновре-менно просматривать их.

Для быстрого доступа к собранной информации служат информационные панели. На одной инфор-мационной панели могут быть объединены сведе-ния, сгруппированные по различным принципам (по тематике или направлению деятельности ком-пании), а также совсем разнородные сведения, ис-пользуемые при анализе той или иной ситуации.

Информация в том виде, который удобен

Удобство представления информации сокраща-ет время на восприятие и позволяет своевременно увидеть то важное, что требует внимания прямо сейчас. Эту простую истину открыли не сегодня, и именно поэтому всевозможные виды таблиц, диаграммы, графики, матрицы и индикаторы дав-но используются при управлении. Все эти способы отображения доступны и в современных средствах Business Intelligence.

Можно использовать практически все популяр-ные способы подачи информации: секторные, кру-говые и линейные диаграммы, гистограммы, ма-тричные представления, индикаторы отклонений. Но этот перечень был бы далеко не полным, если не отметить возможности пространственной визуа-лизации с использованием географических карт.

Пространственная визуализация подходит не только для крупных компаний, ведущих дея-

При использовании инструментов Business Intelligence одна технология позволяет потребителю информации не задумываться обо всех остальных

28 № 07 | 2014



тельность на территории страны или по всему миру, — при формировании такого представления могут использоваться карты отдельных городов и даже районов с домами.

Привлечь внимание всеми доступными способами

И все-таки, как бы ни была информативна стра-ница с информацией, обратить сразу внимание на критичные процессы, требующие вмешатель-ства, бывает сложно. Именно поэтому многие сред-ства Business Intelligence включают в себя средства оповещения. Обычно такой инструмент позволяет отслеживать наступление определенного события, например превышения показателем порогового значения. Если событие наступает, аналитическая система отправит сообщение по определенному списку адресов. Само сообщение может уже вклю-чать страницу с информацией, которую этим со-трудникам необходимо срочно увидеть.

Только те подробности, которые нужны Избыточность информации может доставить

не меньше проблем, чем ее недостаток. Если про-вести аналогию с поисковыми системами вроде Google или Yandex, то среди множества ссылок, ко-торые будут получены в результате запроса, до 90% составляет информационный шум — только при-близительно похожие, малоинформативные либо перегруженные подробностями и дополнительной информацией материалы.

Зачастую в корпоративной отчетности встречают-ся большие многостраничные таблицы, содержащие сведения с максимальной детальностью. И делается такая избыточная отчетность не просто так, «на вся-кий случай», а в силу необходимости: если какой-то показатель вышел за пределы ограничений, необхо-димо понять, что именно стало причиной. При этом обычно нет времени запрашивать и ждать детализи-рующий отчет. Но в обычной ситуации, когда пока-затели в норме, большой объем подробностей толь-ко затрудняет как восприятие картины в целом, так и выделение в ней элементов, требующих внимания.

При использовании инструментов Business Intelligence в громоздких таблицах обычно нет необходимости. Достичь этого позволяет интер-активность всех элементов, которые используются

для отображения информации. Каждый элемент, ко-торый вы видите на информационной панели, каждое значение показателя или столбец графика, кроме того что сами по себе сообщают вам некоторую информа-цию, могут быть отправной точкой для получения дальнейших подробностей, касающихся именно ее.

Наиболее традиционный способ сделать так, что-бы вы просматривали информацию от основного к деталям, — иерархии. Примеры самых понятных иерархий — это время (год, квартал, месяц и день), организационная структура компании, структу-ра бюджета и т. д. При использовании иерархий можно начать просмотр с того уровня, который вас интересует, и при необходимости получить более детальное или более агрегированное представление тех же данных одним кликом мыши. При использо-вании иерархии времени легко получить значение любого показателя за аналогичный период другого года или предыдущий месяц и сравнить их с теку-щими показателями.

Но современные BI-платформы дают еще боль-ше возможностей, одно из основных достоинств которых — предельная простота использования. Обыкновенная всплывающая подсказка появляет-ся, когда вы наводите указатель мыши на значение, и она уже может сообщить основные подробности. Например, значения первичных показателей, из ко-торых сложилось значение более сложного.

Требуется больше подробностей? К любому эле-менту информации может быть прикреплена новая страница или даже несколько страниц с информа-цией, детализирующей значение в различных ра-курсах. И эта новая страница может быть так же интерактивна, как предыдущая: можно углублять-ся в подробности до тех пор, пока это требуется.

То, что нужно, и то, что может пригодиться

Продвинутые BI-инструменты обладают еще одним, не менее важным достоинством: возможно-стью трансформировать страницу с информацией по мере необходимости. Допустим, вы просматри-ваете таблицу, в которой строки — это территории каналов продаж, а столбцы — товарные группы. Это удобный и привычный вид представления, но именно сейчас нужно, чтобы каналы продаж и товарные группы поменялись местами.

29№ 07 | 2014

www.allcio.ru




Разумеется, всегда можно затребовать у ответ-ственного сотрудника новый отчет, но всегда ли есть время ждать, когда этот отчет будет готов? Современные BI-инструменты позволяют изме-нять форму представления данных непосредствен-но на странице с информацией. Можно не только менять местами строки и столбцы, но и разбить большой отчет на несколько маленьких, в каждом из которых будут данные по одной товарной груп-пе, затем отсортировать данные в нужном порядке, добавить промежуточные итоги.

Информацию можно не только трансформировать, но также отображать и скрывать, когда это потребует-ся. Когда эта бывает особенно полезным? Широкие таблицы со множеством показателей информативны, но громоздки. Если все эти показатели одновременно нужны далеко не всегда, но каждый их них исполь-зуется часто, то необходимости жертвовать важными элементами нет. Любой показатель может присут-ствовать на информационной панели в скрытом виде и отображаться по требованию пользователя.

Все эти возможности ориентированы не на про-граммистов, разрабатывающих отчеты, а на поль-зователей системы. Простыми и интуитивно понятными элементами управления может вос-пользоваться любой сотрудник офиса, знакомый с работой на компьютере: руководитель, аналитик, секретарь, эксперт. Активными пользователями BI-системы часто становятся экономисты.

Такой сотрудник, прошедший дополнительное обучение работе с инструментом (как правило, оно занимает от одного до трех дней), может еще больше: создавать новые отчеты, включать в них простые и сложные вычисления, публиковать их на информационных панелях для руководителя и других заинтересованных лиц, самостоятельно выбирать формы представления информации, по-рядок переходов между агрегированной и деталь-ной информацией и многое другое.

В любое время, в любом месте Простота получения и передачи информации

делает BI-решения незаменимыми в рабочем про-цессе, и в особенности при удаленной работе. Где бы вы ни находились — в офисе, в дороге или на переговорах, — необходимость получить инфор-мацию для принятия решения может возникнуть везде. Невозможно взять с собой всю информацию, но всегда можно получить доступ к ней со своего мобильного устройства. Сегодня многие аналити-ческие платформы позволяют создавать мобильные версии информационных панелей. Такая версия панели может быть создана с учетом модели ваше-го устройства, что сделает ее использование в мо-бильном варианте еще более удобным. А находясь в офисе, получить всю необходимую информацию из BI-системы можно привычным способом — че-рез интернет-браузер.

30 № 07 | 2014



Если посмотреть с по-зиций реального биз-неса (производства, транспорта, нефтедо-бычи, строительства

и других отраслей), то активы — это то, что помогает предприя-тию зарабатывать деньги, что ис-пользуется как ресурсы в бизнес-процессах. Иногда актив может иметь физическую природу, будь то станки, строительная техника, здания или земля. В других слу-чаях актив может быть и немате-риальным (лицензии, патенты, права аренды). Причем ценность актива не определяется только его доходностью.

Финансово-физический дуализм в управлении активами холдинга

Активы имеют двойствен-ную природу — четкую грани-цу между финансовыми и фи-зическими активами провести нельзя. На уровне управляющей компании холдинга все активы могут выглядеть финансовы-ми, а управление ими сводится к учету стоимости, надлежащему оформлению и хранению право-

Управление активамитекст: Станислав Макаров

С точки зрения бухгалтера актив — это всего лишь строка в балансе, некая сумма денег, которую можно выручить, если его продать. Для портфельных инвесторов актив, кроме стоимости, обладает еще и доходностью, на основании чего принимается решение держать этот актив дальше или расстаться с ним. Поэтому задача управления активами часто сводится только лишь к финансовым аспектам, что не отражает всей полноты картины.

31№ 07 | 2014

www.allcio.ru




устанавливающих документов и соблюдению корпоративных процедур (проведение собраний акционеров, заседаний совета директоров и т. д.).

Но даже если ваш актив на первый взгляд нематериаль-ный* (допустим, доля участия в дочерней компании), то, коп-нув глубже, мы обнаружим иму-щественные комплексы, заводы, нефте- и газопроводы, здания и оборудование — то есть физи-ческие активы, которые тесно связаны в производственные це-почки и требуют обслуживания и ремонта.

Значит, прежде чем продать или приобрести подобный актив, нужно оценить, как это повлияет на производственные процессы, на обеспеченность ресурсами для реализации проектов, а не толь-ко на финансовые потоки. Ведь в конечном счете эффективность холдинга как хозяйственной структуры во многом опреде-ляется тем, насколько хорошо используется синергетический эффект от владения различны-ми активами, поэтому система управления должна учитывать этот финансово-физический дуа-лизм активов.

Движимая недвижимость: мобильные здания

Надо сказать, что и физиче-ские активы обладают очень раз-ными наборами параметров и по-

разному используются, поэтому универсальных EAM-решений (Enterprise Asset Management) в природе не существует, обя-зательно нужна привязка к от-расли. Gartner даже публикует несколько «магических ква-дрантов» по EAM — для про-изводства, энергетики и трубо-проводного транспорта. Но это не покрывает весь рынок, есть и другие отрасли, потребности которых в управлении активами значительно отличаются.

Например, в строительной от-расли используется такой спе-цифический актив, как мобиль-ные здания (пришли на смену вагончикам-бытовкам). Чтобы

реализовывать инфраструктр-ные проекты по обустройству нефтегазовых месторождений или прокладывать дороги в усло-виях Крайнего Севера, порой приходится возводить целые мобильные города. Так, холдинг «Стройгазконсалтинг» (СГК) первым в отрасли внедрил такую технологию освоения необжитых территорий с использованием более 10 тыс. мобильных зданий, в которых можно комфортно раз-местить свыше 40 тыс. человек.

Разумеется, для управления этим современным «табором» нужна информационная система, способная сверх традиционных функций учета и планирования ремонтов заниматься планиро-ванием их перемещений, опти-мизацией затрат на их содержа-ние, предоставлять актуальные данные о наличии свободных мест и работать в тесной коор-динации с системой управления строительными проектами. По-лучается, что в одной системе должны быть функции гостинич-ного бизнеса, ЖКХ, транспорта и проектного управления, что едва ли можно найти на рынке в виде готового решения.

По-крупному нужно решить две задачи: оптимизировать управление самим активом (пар-ком мобильных зданий) и повы-сить эффективность использова-ния актива в бизнес-процессах. Поэтому СГК реализует систему управления мобильными дома-ми на Microsoft Dynamics AX, выбранной в качестве базовой платформы благодаря своей технологичности, масштабируе-мости и гибкости в настройке бизнес-процессов.

Случай из жизни Однанефтянаякомпания,

избавляясьотнепрофильных

активов,продалаагрокомплекс,

ведьвыращиватьпомидоры

нееебизнес.Потом

выяснилось,чтопотерритории

этогоагрокомплексапроходил

ейжепринадлежащий

трубопровод.врезультате

пришлосьплатитьзааренду

землиновымхозяевам,что

оказалосьдороже,чемоставить

этотактивусебя.Подобная

историяможетпроизойти

влюбомкрупномхолдинге,если

внемнеткомплекснойсистемы

управленияактивами.

* Строго говоря, акции и другие ценные бумаги — совсем не то же самое, что и нематери-альные активы. Акции — это финансовые вложения, их основные признаки описаны в за-конодательстве и подзаконных актах. Так, приказы Минфина, регулирующие бухгалтерский учет этих активов, дают их четкое разграничение. В частности, учет нематериальных акти-вов ведется в соответствии с ПБУ 14/2007, а учет акций и других финансовых вложений — по ПБУ 19/02.

32 № 07 | 2014



Двухфазный коммит для бизнес-транзакций

Разработчики СУБД ис-пользуют так называемый двух-фазный коммит — протокол фиксации транзакций, обеспе-чивающий целостность данных, особенно в распределенных си-стемах, когда в ходе одной опе-рации информация изменяется на множестве серверов. Если на одном из серверов по какой-либо причине невозможно завер-шить транзакцию, то происходит полный откат изменений на всех серверах. Аналогичные ситуации возникают и в бизнесе: напри-мер, в процессе выхода на новые рынки бывает нужно провести большую подготовительную ра-боту по регистрации торговых марок, заключению контрактов, открытию счетов и т. д. И случа-ется, что в какой-то момент все отменяется, проект останавлива-ется по экономическим или по-литическим причинам.

Вот здесь-то и надо, говоря языком айтишников, «откатить транзакцию». То есть просле-дить, чтобы уже произведенные действия не имели негативных последствий для компании. Если этого не сделать, а просто остановить дальнейшую работу по проекту, то можно, например, потерять контроль над своим товарным знаком, как это случи-лось с НК ЛУКОЙЛ несколько лет назад, когда оказалось, что компании не принадлежат права на ее торговую марку на террито-рии Европейского Союза.

По данным патентного ведом-ства ЕС (OHIM), зарегистриро-ванная в Барселоне компания Sarmet on plus S. L., занимаю-

щаяся торговлей нефтепродук-тами, подала заявку и получила право на торговую марку Lukoil Oil Company (с характерным логотипом в виде белой на крас-ном фоне стилизованной аббре-виатуры LUK) во всех странах ЕС. ЛУКОЙЛ подал в Европей-ский патентный суд иск, обвиняя испанскую фирму в том, что ра-нее полученные ею права исполь-зуются для шантажа российской компании. Однако Sarmet реги-стрировала бренд по поручению самого ЛУКОЙЛа, который планировал создать с испанской фирмой совместную компанию по торговле нефтепродукта-ми, где ему принадлежало бы 95% акций. Дочерняя структура ЛУКОЙЛа в Испании, однако, так и не была создана, а пра-ва на товарный знак остались у Sarmet. Суд отклонил иск, не усмотрев в этом нарушений.

Система управления активами корпорации «Элемент 5» такие ситуации позволяет отслежи-вать — нужно только вести в ней реестр юридических лиц в соста-ве холдинга и вовремя вносить информацию о сделках и других юридических фактах. Это позво-ляет решать задачи, связанные с управлением структурой соб-ственности в холдинге, планиро-ванием и моделированием опера-ций слияния и поглощения, что-бы обеспечить прозрачность для собственников и руководителей при принятии решений.

Предприятия часто владеют большим количеством связан-ных друг с другом активов, в том числе участвующих в сквозных бизнес-процессах. Поэтому поте-ря контроля над одним из активов

в цепочке может нарушить ход всего процесса или вызвать его удорожание. Чтобы этого не слу-чилось, система анализирует влияние предполагаемых сделок по отчуждению имущества и вы-дает предупреждение, если есть риск нарушения бизнес-процесса. Аналогичным образом решается и обратная задача — установления контроля над активом с целью ми-нимизации рисков для процесса и оптимизации денежных пото-ков. Система позволяет модели-ровать будущие сделки и оцени-вать их последствия, а также по-следствия отказа от сделок.

Подняться над бухучетом и ремонтом

Рутинные задачи по управле-нию активами как в финансовом блоке, так и в отношении всех физических процессов, связан-ных с эксплуатацией и ремонтом оборудования, на текущий мо-мент практически решены.

Организациям пора сделать следующий шаг — перейти к ком-плексной системе управления ак-тивами, подняться над бух учетом и ремонтом на следующий уро-вень зрелости, чтобы оптими-зировать использование своих активов в бизнес-процессах и способствовать достижению стратегических целей.

Очевидно, что, в дополне-ние к функциям учета, системы управления активами нового по-коления должны получить ши-рокий набор функций моделиро-вания и аналитики, а также бо-гатые возможности интеграции и гибкой настройки на изменчи-вые бизнес-процессы, ибо таковы реалии сегодняшнего дня.

34 № 07 | 2014проекты | технологии | оборудование


В большинстве случаев заказчики пре-красно понимают, что ИТ-оборудование требует непрерывного контроля в плане доступности, стабильности и безопасно-сти работы. Но даже грамотно организо-

ванная ИТ-инфраструктура не снимает еще одного важного аспекта стабильности работы информаци-онных систем — вопроса эксплуатации. Увы, как это ни печально, но все сделанное человеком рано или поздно выходит из строя, и даже качество из-

начального изделия лишь потенциально отодвигает срок, когда произойдет его поломка. Данное прави-ло справедливо и в отношении информационных систем. Огромное количество различных элементов постоянно находятся во взаимодействии друг с дру-гом, а круглосуточный режим функционирования инфраструктуры в ЦОДах лишь увеличивает веро-ятность возникновения сбоев и неисправностей.

В подобных условиях необходим грамотно ор-ганизованный мониторинг, который становится едва ли не одним из главнейших инструментов эксплуатации, позволяющих вовремя выявлять и предотвращать сбои информационных систем, повышая стабильность их работы. Неслучайно мо-ниторинг сегодня является одним из стандартов де-факто в области эксплуатации промышленных систем и центров обработки данных.

Какие задачи решает мониторинг?

Как правило, его функции можно свести к че-тырем основным группам. Во-первых, он обеспе-чивает гарантированное оперативное оповещение службы эксплуатации обо всех сбоях в работе. Во-вторых, способствует проактивному обнаруже-нию сбойных ситуаций и снижению времени устра-нения инцидентов. В-третьих, позволяет получать техническую и статистическую информацию, необ-ходимую для принятия превентивных мер по под-держанию производительности и предупреждению сбоев. И наконец, благодаря мониторингу заказчик имеет возможность оперативно получать техниче-скую и управленческую отчетность о доступности своих ИТ-систем и сервисов.

Иными словами, это не только средство своевре-менного обнаружения болезни, но и великолепный инструмент для профилактики.

Мониторинг на промышленном уровне

Эффективность любой современной компании напрямую зависит от информационных систем, которые работают на базе соответствующей ИТ-инфраструктуры. Если ИТ-ин-фра структура и все ее компоненты функционируют надежно и бесперебойно, то и информационные системы демонстрируют тот уровень производительности и доступности, которого ждет от них заказчик. В случае сбоев и неполадок в работе ИТ-инфраструктуры страдает бизнес компании в целом.

35№ 07 | 2014

www.allcio.ru

аутсорсингпроекты | технологии | оборудование


Можно развернуть мониторинг ИТ-инфра-структуры собственными силами, внедрив одно из многих представленных сегодня на рынке профессиональных решений. Однако подобные системы обходятся недешево — как в плане при-обретения лицензии, так и в последующей экс-плуатации. Поэтому в последнее время все более популярным становится привлечение внешне-го — аутсорсингового подрядчика, предоставляю-щего услуги по профессиональному мониторингу ИТ-инфраструктуры.

Какие выгоды получает заказчик?

В первую очередь, это отсутствие капитальных затрат на закупку оборудования и программного обеспечения. Кроме того, заказчик сможет опера-тивно получать техническую и управленческую от-четность по доступности и работе ИТ-систем и сер-висов в согласованном формате и в соответствии с принятым соглашением об уровне сервиса (SLA). Не стоит забывать и о том, что затраты на развитие и ответственность за сопровождение системы мо-ниторинга при этом полностью несет аутсорсер.

Многие системные интеграторы предостав-ляют своим клиентам сервис по мониторингу ИТ-инфраструктуры. Так, компания «Открытые Технологии», которая уже не первый год работает в этом сегменте, создала собственный центр мони-торинга, сердцем которого является программно-аппаратный комплекс OT-Monix, включающий в себя ряд собственных разработок и ноу-хау. При проектировании данного комплекса специалисты «Открытых Технологий» учитывали требования по обеспечению непрерывности работы информа-ционных систем, опыт и возможности собственного сервисного центра, а также рекомендации ITIL.

В числе особенностей системы OT-Monix можно назвать возможность функционального тестирова-ния информационных систем по определенным сценариям. При включении в мониторинг данной функции заказчик получает возможность прово-дить функциональное тестирование своих инфор-мационных систем, в том числе имитирующих дея-тельность различных типов пользователей и раз-личных режимов функционирования.

Все это позволяет организовать самостоятельный мониторинг правильности функционирования си-стемы с точки зрения ее потенциального пользовате-ля — того, кто будет непосредственно с ней работать, или функции, которую система должна выполнять. Наличие таких функций в системе мониторинга от-крывает широкие возможности при внедрении но-вых информационных систем или тестировании из-менений, вносимых в продуктивные системы. Также данная функция позволяет быстро выявить причи-ны растущего недовольства пользователей.

Кроме того, система OT-Monix позволяет приме-нять интегральные показатели качества функцио-нирования информационной системы. Специали-стами «Открытых Технологий» была разработана методика, определяющая показатели качества от-дельных элементов информационной системы и ее функциональности и объединяющая все значения в один общий показатель качества функционирова-ния ИС. Настройка и автоматический контроль дан-ных «интегральных» показателей качества встроены в функционал OT-Monix, однако наиболее ценным является именно разработанная методика определе-ния таких показателей и подготовленные шаблоны для основных типовых информационных систем. Таким образом, специалисты, отвечающие за эксплу-атацию, получают возможность отслеживать работу информационной системы не только с точки зрения доступности, но и с точки зрения качества ее функ-ционирования — и включать эти параметры в SLA.

И наконец, комплекс мониторинга OT-Monix име-ет возможность гибкой настройки подсистемы опо-вещений, позволяющей определять и согласовывать формат присылаемых оповещений, например, в соот-ветствии с принятыми в компании шаблонами и сце-нариями. Это влечет значительную экономию средств компании, заказывающей услуги мониторинга, по ин-теграции оповещений в свою собственную систему регистрации и контроля исполнения обращений.

***Все вышеперечисленные функции были реали-

зованы по результатам реальных внедрений мо-ниторинга у заказчиков «Открытых Технологий». Например, функции OT-Monix очень эффективно применяются для контроля функционирования электронных госуслуг.



HP знают как поставщика ком-плексных решений — насколько самостоятельным является на-правление HP Software?

Бизнес подразделения HP Software зародился 20 лет назад. Поначалу он строился вокруг «же-лезной» ИТ-инфраструктуры — ее мониторинга, автоматизации ру-тинных процессов, снижения влия-ния человеческого фактора. Это было логично — ведь компании, которая производит оборудование, как никому другому, понятны важ-нейшие метрики, взаимодействие элементов, узкие места. Но, чтобы быть конкурентоспособным, нель-зя замыкаться на своих решени-ях, поэтому решения HP Software довольно быстро стали мульти-платформенными. А со временем в портфеле появились инструмен-ты, не имеющие прямого отношения к ИТ-инфраструктуре, в частности те, что связаны с Big Data, информа-ционной безопасностью, управле-нием качеством разработки, тести-рованием приложений и т. д. и т. п. Сегодня мы говорим о том, что наш профиль — улучшение качества ИТ, но не с точки зрения инфраструкту-

Стиляги из ИТО новом стиле управлении ИТ рассказал Андрей Кутуков, директор департамента HP Software в России. Если верить прогнозам экспертов HP, то к 2020 году к ИТ-службе придется относиться как к «организации внутри организации». И если сейчас это скорее дань моде, то через пять лет идти ей наперекор для любого игрока будет равносильно самоубийству.

АНдрейКУТУКОв,�директор департамента HP Software в России

37№ 07 | 2014

www.allcio.ruит-инфраструктура

проекты | технологии | оборудование

ры, а с точки зрения процессов. ИТ-подразделение стало «орга-низацией внутри организации». Здесь есть свое управление акти-вами, взаимоотношениями с по-ставщиками, проектами. И есть текущая необходимость делать больше за меньшее время и мень-шие деньги. Это — новая реаль-ность, новая стратегия, которую описывают сегодня термином «новый стиль ИТ», то, к чему мир придет в 2020 году. Правда, чтобы прийти к этой цели, а она состо-ит в повышении эффективности ИТ и бизнеса в целом, необхо-димо начать движение в нужном направлении уже сегодня. Ин-струменты, которые мы создаем для эффективного управления ИТ, можно охарактеризовать как IT-ERP. Здесь основное — сни-жение зависимости от персонала за счет автоматизации, исключе-ния влияния человеческого фак-тора. Почему это важно именно сейчас? Потому что прежде, в пе-риод бурного роста бизнеса, ком-пании легко подпитывали свой штат нужными ИТ-кадрами. Сей-час это невозможно. Бурный рост закончился, также как и свобод-ные квалифицированные кадры. Нужно учиться работать с тем персоналом, который есть.

Если кто-то созрел до управ-ления «ИТ как организацией», что вы ему предложите — ПО, оборудование, всё вместе?

Если заказчик созревает до ре-шения управлять ИТ по совре-менным стандартам, то есть как организацией внутри органи-зации, то первоочередные ин-

струменты для этого — не обо-рудование и не ПО. Для начала надо расшифровать имеющиеся бизнес-процессы и начать вме-сте с заказчиком рисовать но-вые, улучшенные. У нас в HP Software есть подразделение, ко-торое этим занимается. Доволь-но успешно, учитывая, что такие гранды, как РЖД, перестраивали ИТ-составляющую под руко-водством наших консультантов. Но я бы не сказал, что здесь, в крупном корпоративном сег-менте, мы конкурируем с аудито-рами из мировой «большой чет-верки». Они смотрят на бизнес сверху — выстраивая стратегию развития бизнеса. А мы оттал-киваемся от существующих ИТ-процессов. Понятно, что основ-ной бизнес HP Software в плане доходов заключается в поставке программных решений, но начи-нается он именно с консалтинга.

В противном случае это не наша вотчина, как, к примеру, продажи базового системного ПО вместе с оборудованием. Это — заслуги «железных» подразделений. А мы работаем не только с системным софтом, но и со всеми более высо-кими слоями ПО, вплоть до того, на котором работает конечный пользователь. Причем, когда мы приходим к заказчику, у него уже

есть инфраструктура. И далеко не всегда она построена на аппа-ратной платформе HP. Задача — улучшить ее управляемость и по-высить эффективность.

На какие отрасли вы ориенти-руетесь в России?

В первую очередь на те, для ко-торых ИТ уже сейчас являются основой бизнеса и основным кон-курентным преимуществом: это финансовый сектор и телеком. Сюда же можно отнести отрасли, которые активно вкладываются в автоматизацию, — госсектор и нефтегазовую индустрию. При том, что мы не разрабатываем отраслевые решения, как то бан-ковские системы или ПО для геологоразведки, но накапливаем знания об отраслях, и они стано-вятся для нас стратегическими.

Есть ли планы по завоеванию СМБ-сегмента?

Есть, и цели здесь поставле-ны серьезные. Вопрос в том, как заинтересовать СМБ-сегмент? У нас для этого есть финансовые инструменты — кредиты и про-чее, но это не главное. Главное, что может подтолкнуть заказчика к сотрудничеству, — правильный

Инструменты, которые мы создаем для эффективного управления ИТ, можно охарактеризовать как IT-ERP



продукт. Понятно, что нельзя небольшой розничной сети пред-лагать решение, которое успешно работает в РЖД. Должно быть что-то соответствующее масштабу заказчика и его реальным потреб-ностям. И такие решения у нас появились. Какие-то уже доступ-ны из облака. В частности, мони-торинг ИТ-инфраструктуры, ана-лиз и тестирование приложений. Этот список постоянно растет. Облака актуальны для СМБ, по-скольку эти сервисы дешевле, бы-стрее внедряются и значительно проще в использовании. Минус — ограниченный по сравнению с за-казными системами функционал. Но здесь же и плюс, поскольку каждый создатель облачного сервиса закладывает в него ото-бранные и лучшие, на его взгляд, мировые практики.

Но, чтобы начать пользоваться решениями, о них необходимо как минимум узнать и про-верить их эффективность для конкретной фирмы?

Совершенно верно. Поэтому в качестве еще одного инструмен-та для стимулирования активно-сти СМБ мы видим бесплатные, пробные версии программных продуктов. Есть, к примеру, ре-шение Vertica для анализа Big Data. Оно доступно бесплатно для обработки одного терабайта данных. Или система для управ-ления виртуальными средами — если виртуальных машин менее 50, такое ПО предоставляется тоже бесплатно. Собственно, по-сле вывода на рынок подобных продуктов мы и объявили о том,

что у компании появился се-рьезный фокус на СМБ-сегмент. Но важна и просветительская деятельность в целом, поскольку, пока организация, неважно како-го она размера, не осознает, что ее низкая конкурентоспособность связана именно с «плохими» ИТ, ей бессмысленно предлагать лю-бые решения для усовершенство-вания этого компонента.

Какие продукты, технологии, тенденции в айтишной моде в этом году?

Я бы упомянул о мобильности, но это очень широкая тема, на-чиная от устройств и заканчивая корпоративными магазинами при-ложений, позволяющими создать безопасную мобильную среду. В этом плане у нас есть программ-ная платформа HP Anywhere, которая одновременно использу-ется и как среда разработки, и как основа для магазина приложений, то есть для доступа к корпоратив-ным приложениям с мобильных устройств. Для крупного бизнеса все более актуальной становится тема корпоративной архитектуры. Это то, что позволяет связать ИТ в единое информационное поле. И, конечно же, большие данные, точнее, реальные выгоды, которые из них можно извлекать. Но здесь необходимо опираться на конкрет-ные примеры, бизнес-кейсы. У нас есть такие и за рубежом, и в Рос-сии. В банковской сфере, ритей-ле, телекоме, интернет-проектах. Из последних российских про-ектов как раз в сегменте среднего бизнеса — площадка Avito, где в процессе роста осознали необхо-

димость анализа большого потока неструктурированной информа-ции. В организации не справля-лись с оценкой и фильтрацией огромного потока новых объявле-ний и успешно справились, задей-ствовав технологии Big Data. Дру-гой пример из ритейла. Компания Gloria Jeans с помощью Big Data разобралась со складскими запа-сами и прогнозированием продаж и остатков — сложные аналитиче-ские отчеты теперь создаются ме-нее чем за 20 секунд.

Чем удивите на очередных сентябрьских «Программных мирах»?

Это мероприятие, которое, к слову, пришло в Россию из Ев-ропы, посвящено основным ИТ-трендам, влияющим на бизнес. Но выступает здесь сам бизнес, рассказывая о своих успехах и проблемах. Вендор лишь задает направление дискуссии, оставляя за заказчиками право выбора тех трендов, решений и технологий, которые наиболее важны для них сегодня. В этом году конферен-цию откроет глава HP Software Роберт Янгджонс (Robert Youngjohns). Это его первый ви-зит в Россию. В этом году мы по-старались собрать в одном месте уникальный состав участников: в работе форума планируется участие более 700 представителей крупнейших мировых и россий-ских компаний, государственных учреждений, банков. Запланиро-ваны также выступления звезд из бизнес-среды, научного со-общества, но интригу мы хотим сохранить.

39№ 07 | 2014

www.allcio.ruтема номера


Аналитики ИТ-рынка отмечают, что под-ход, при котором ИТ - а у т с о р с и н г рассматривается

заказчиками прежде всего как способ экономии или пере-распределения затрат на ИТ, в России постепенно отмира-ет. А ему на смену якобы при-

ходит спрос на высокоуров-невые и качественные услуги по ИТ-аутсорсингу конкретных бизнес-приложений и бизнес-задач, которые по определению не могут стоить дешево. Но, как показывает общение с ИТ-директорами, которые в боль-шинстве случаев и являются по-требителями такого рода услуг,

обозначенная аналитиками тен-денция пока еще не приобрела глобальный характер.

Так, по словам Валерия Кузь-мича, руководителя отдела мар-кетинга и стратегических про-грамм департамента аутсорсин-га документоемких процессов компании Xerox в России, дан-ный тренд скорее можно отне-

Между двух наковалентекст: Алексей Комов

Несмотря на постепенное вхождение российского рынка ИТ-аутсорсинга в так называемую стадию зрелости, ключевыми

дискуссионными темами для потребителей этих услуг по-прежнему остаются их стоимость и качество.

40 № 07 | 2014



сти не к рынку в целом, а к кон-кретным клиентам конкретных провайдеров. «На этапе иници-ирования аутсорсингового про-екта обсуждение, как правило, ведется вокруг стоимости услу-ги и сокращения затрат на нее, а вопросы о дополнительных сервисах и повышении их эф-фективности клиенты начинают задавать уже после достижения согласованных плановых пока-зателей экономии. То есть цели проекта и KPI меняются в сто-рону качественного наполнения услуги обычно лишь при прод-лении контракта с аутсорсером на новый срок», — поясняет Ва-лерий Кузьмич.

Деньги любят счетАлексей Часников, член

клуба 4CIO, убежден, что ана-литики лукавят, поскольку по-тенциальные заказчики в лице крупных и средних россий-ских компаний, которые пока не могут декларировать суще-ственный положительный рост своих финансовых показате-лей, вряд ли готовы отказаться от намерения и далее снижать свои затраты за счет аутсорсин-га простых ИТ-сервисов. При этом он отмечает, что отече-

ственные аутсорсеры накопи-ли не только опыт реализации проектов, но и дорогостоящий персонал, который необходи-мо обеспечивать работой, в том числе и путем формирования спроса на услуги по сопрово-ждению бизнес-приложений или сдачи в аренду информаци-онных систем.

«В нашей практике появляется все больше проектов, в которых заказчики передают на аутсорсинг почти все бизнес-приложения, в том числе бизнес-критичные и core-системы. В таких проектах основные задачи не фокусируют-ся на прямой экономии операци-онных затрат», — отмечает ком-мерческий директор компании «Гелиос Дата» Николай Афана-сьев. И при этом подчеркивает, что в общей массе большая часть аутсорсинговых проектов пока все еще заключается в передаче внешнему подрядчику базовых ИТ-функций, а основной целью таких проектов становится имен-но сокращение затрат.

«В целом по рынку доля обслуживания “железа” и ра-бочих мест уменьшается, а приложений — увеличива-ется, что особенно заметно при использовании облачных

ИТ-инфраструктур. Но для SMB комплексный ИТ-аутсорсинг — единственная возможность вос-пользоваться современными ИТ-решениями за разумные деньги, то есть экономия для таких заказчиков по-прежнему играет существенную роль», — констатирует Максим Захарен-ко, генеральный директор ком-пании «Облакотека».

В плену иллюзийПо мнению председателя

комитета по ИТ-стандартам СоДИТ Марины Аншиной, то, что на аутсорсинге можно сэ-кономить, одно из самых боль-ших заблуждений заказчиков. «Я всегда считала и продолжаю считать, что экономические вы-годы от аутсорсинга, мягко гово-ря, сильно преувеличены. Обслу-живание ИТ-инфраструктуры не может обходиться дешевле, если этим занимается сторонняя компания, которая добавляет к издержкам на непосредствен-ное обслуживание еще и наклад-

Максим Захаренко,генеральныйдиректоркомпании

«Облакотека»:

«руководительSMB‑компании

всегдакому‑товынужден

доверять:илинанятому

штатномуспециалисту,или

аутсорсеру».

Для SMB комплексный ИТ-аутсорсинг — единственная возможность воспользоваться современными ИТ-решениями за разумные деньги

41№ 07 | 2014



ные расходы. Выгода возмож-на только в том случае, когда собственное ИТ-обслуживание организовано из рук вон плохо и заказчик рассчитывает, что внешний исполнитель поправит положение. Однако, если с ИТ внутри организации все плохо, то подсчитать, сколько на них реально тратится, обычно невоз-можно. Поэтому выгода обретает мифические черты и существует только в головах собственников и топ-менеджеров», — убеждена Марина Аншина.

Еще одним весьма распро-страненным и опасным заблуж-дением заказчиков, по оценке Марины Аншиной, является убежденность в том, что, отдав ИТ на аутсорсинг, можно рас-слабиться и перестать тратить время на их развитие и поддерж-ку. «Бесконтрольный аутсорсинг ничего хорошего дать не может хотя бы потому, что при таком подходе неизбежно произойдет отрыв ИТ от действительности. Ведь ИТ практически всегда тесно переплетены с деятельно-стью компании. Поэтому на аут-сорсинг надо отдавать не то, что плохо организовано, а то, что хорошо, с тем чтобы стало еще лучше», — подчеркивает Мари-на Аншина. По ее мнению, если

уровень развития поставщика и потребителя сильно различает-ся, то обеспечить качественный сервис в таких условиях практи-чески невозможно.

Штучный аутсорсингПо оценке Алексея Широких,

ИТ-директора Сколковского ин-ститута науки и технологий, сер-вис ИТ-аутсорсинга становится менее прибыльным для про-вайдеров, конкурирующих друг с другом как по уровню качества

сервиса, так и по количеству и разнообразию предоставляе-мых услуг. «Одно из ключевых требований к аутсорсеру со сто-роны заказчика — предоставле-ние качественного сервиса. Для обеспечения эффективного аут-сорсинга процессы и технологии должны быть сегментированы и отделяемы, а также четко фор-мализованы и задокументиро-ваны. Возможно, в перспективе и возникнут новые провайдеры, у которых будут опыт предо-ставления аутсорсинга высоко-качественных услуг и достаточ-но глубокая экспертиза в при-кладной области, но я считаю, что это будут штучные, “бути-ковые” аутсорсеры», — уточняет Алексей Широких.

По мнению Николая Афана-сьева («Гелиос Дата»), аутсор-синг в любом случае позволяет получить экономию. Но при

Марина Аншина,председателькомитетапоИТ‑стандартамСодИТ:

«ЛюбаянеИТ‑компанияимеетестественныеограничения

поулучшениюкачестваИТ‑услуг.Ивтотмомент,когда

потребностикомпаниивырастутнастолько,чтоэтот

уровеньпревысят,стоитзадуматьсяобаутсорсинге».

Николай Афанасьев,коммерческийдиректоркомпании«Гелиосдата»:

«Отраслеваяспецификанеимеетсущественного

влиянияприпредоставлениитиповых,базовыхсервисов

ИТ‑аутсорсинга,напримераутсорсингарабочих

местиподдержкипользователейилиаутсорсинга

сопровождениясистемИТ‑инфраструктуры,поскольку

этипроцессынесильноразличаютсяототрасли

котрасли».

На аутсорсинг надо отдавать не то, что плохо организовано, а то, что хорошо, с тем чтобы стало еще лучше

42 № 07 | 2014



этом на каждом уровне сервиса требуется разная квалифика-ция специалистов. «Критичные задачи требуют большей квали-фикации, поэтому их аутсорсинг дорог. Но содержать в штате пер-сонал с таким уровнем компе-тенции, а также постоянно под-держивать и повышать его — еще дороже», — убежден Николай Афанасьев. При этом он отме-чает, что определяющим факто-ром при выборе аутсорсинговой модели все-таки выступают ка-чество и надежность предостав-ляемых сервисов.

Дефицит доверияМногие годы одним из глав-

ных факторов, сдерживающих развитие рынка ИТ-аутсорсинга в России, являлось отсутствие доверия заказчиков к сервис-провайдерам. «Это действитель-но большая проблема, сдержива-ющая высокоуровневый сегмент аутсорсинговых услуг, где за-казчик вынужден давать доступ к своим критичным данным, по сути, посторонним людям. Принять такое решение всег-да сложно, к тому же это может усугубляться тем, что аутсорсер обслуживает конкурентов заказ-чика. Еще сложнее, когда аутсор-сер является дочерней компани-ей конкурента. Именно в этом была проблема первых сервис-ных компаний в России на заре развития рынка аутсорсинга», — комментирует Николай Афана-сьев («Гелиос Дата»).

Опасение потерять внутрен-нюю экспертизу по сопровожде-нию и поддержке пользователей бизнес-приложений, а также риск снижения темпов внесе-

ния изменений действительно по-прежнему препятствуют росту спроса на аутсорсинг со-провождения информационных систем или бизнес-приложений. «Практика передачи отдель-ных бизнес-процессов на ис-полнение внешним подрядчи-кам в России уже сложилась, но пока такой подход еще не стал best practice», — отме-чает Алексей Часников, член клуба 4CIO. По его словам, многие компании, которые пе-редают на аутсорсинг третьей стороне те или иные функции без должной проработки SLA и четко оговоренных условий, получают на выходе качество ИТ-сервисов, не в полной мере соответствующее ожиданиям. «Необходимо признать, что есть и положительные примеры передачи на аутсорсинг части ИТ-сервисов по обслужива-нию бизнес-приложений, но это стало возможным в результате длительной совместной рабо-ты с внешней ИТ-компанией,

в ходе которой параллельно с внедрением ИС до мелочей от-рабатывались процессы сопро-вождения», — отмечает Алексей Часников. Однако, по его сло-вам, положительная динамика по росту доверия компаний-заказчиков к внешним сервис-провайдерам пока наблюдается только в отношении простых ИТ-сервисов, на которых бла-годаря аутсорсингу можно сэ-кономить.

«Зрелость в отношении к аут-сорсингу со стороны заказчиков и исполнителей существенно вы-росла, поэтому проекты такого рода стали позиционироваться не как прорывные и инновацион-ные, а как стандартные. Это го-ворит о том, что ИТ-аутсорсинг достиг некоего плато в развитии и будет использоваться на до-статочно широком уровне при условии соблюдения необходи-мого качества и доказывая свою экономическую эффективность для клиента», — отмечает Алек-сей Широких («Сколтех»).

Пробел в законеСложности в выстраивании

доверительных отношений меж-ду заказчиками и подрядчиками во многом являются следствием попустительства по отношению к аутсорсингу со стороны закона. Между тем для компании, кото-рая отдает на аутсорсинг клю-чевые для себя сервисы, одного доверия к провайдеру зачастую оказывается мало. По словам Максима Захаренко, генераль-ного директора компании «Об-лакотека», вся культура юриди-ческого оформления отношений с аутсорсером говорит о мини-

Алексей Широких,ИТ‑директорСколковского

институтанаукиитехнологий:

«Аутсорсинговыекомпании

должныпонимать,чтоони

являютсялишьчастьюцепочки

длятойорганизацииили

компании,которойонипродают

своиуслуги».

43№ 07 | 2014



Валерий Кузьмич,руководительотделамаркетингаистратегических

программдепартаментааутсорсингадокументоемких

процессовкомпанииXeroxвроссии:

«Индивидуальныйподходкаутсорсинговымуслугам

требуетсявосновномнаэтапеихпродажи,длятогочтобы

пониматьособенностиитребованияклиента».

Алексей Часников,членклуба4CIO:

«врамкахпредоставленияИТ‑аутсорсинга«серийный»

подходкклиентамвполневозможен.Например,

обслуживаниекопираилиустановкаобновлений

накоробочнуюверсиюПОнетребуютиндивидуального

подхода».

мальной ответственности по-следнего за нарушение, напри-мер, конфиденциальности или утрату данных.

«Надеюсь, в ближайшее вре-мя не только расширится зако-нодательная база, но и появятся профильные юристы, которые и в рамках существующих зако-нов смогут обеспечить компании соответствующую защиту и га-рантии. Кроме того, клиентам стоит непрерывно контролиро-вать провайдера и анализировать качество предоставления услуг и тенденции по изменению этого качества. Только тогда аутсор-синг будет выгоден как заказчи-ку, так и аутсорсеру», — убежде-на Марина Аншина.

При этом существующие на законодательном уровне ини-циативы, затрагивающие рынок аутсорсинга, не столько способ-ствуют его развитию, сколько, напротив, существенно усложня-ют деятельность его игроков. Так, Алексей Часников, член клуба 4CIO, настоятельно рекомендует всем аутсорсерам и их клиентам обратить внимание на опублико-ванный весной нынешнего года ФЗ-116 от 05.05.2014 «О вне-сении изменений в отдельные законодательные акты Россий-ской Федерации». Помимо про-чего, этот документ фактически накладывает с 2016 года запрет на использование так называемо-го заемного труда, или, в перево-де на термины аутсорсингового рынка, аутстаффинга в России. «Возможно, что ряд уже дей-ствующих договоров аутсорсин-га в связи с этим законом будет необходимо пересматривать», — отмечает Алексей Часников.

Клиент готовДоверие заказчиков к аут-

сорсерам — признак зрелости рынка, и вырабатывается оно в процессе успешной реализа-ции проектов. Причем во мно-гом степень доверительных отношений зависит не столько от аутсорсеров, сколько от са-мих клиентов. «Я полагаю, что проблема доверия упира-ется не столько в надежность сервис-провайдеров, сколько в ментальность руководителей ИТ-подразделений, а также в то, какие задачи перед ними ставит руководство компаний. Изменения происходят именно в этих сферах: ожидания от ИТ все больше смещаются в об-ласть решения стратегических задач развития компании и обе-спечения конкурентоспособ-ности и роста бизнеса. В этих условиях в большей степени требуются управленческие на-

выки, позволяющие обеспечи-вать надежность и непрерыв-ность бизнеса используя “чужие руки” и выстраивая эффектив-ное взаимодействие с сервис-провайдером», — убежден Ва-лерий Кузьмич (Xerox).

Ситуация постепенно меня-ется в лучшую сторону, и рынок аутсорсинга в России, несмо-тря на сохранение прежних сложностей, неуклонно рас-тет. По оценке Марины Ан-шиной, председателя комите-та по ИТ-стандартам СоДИТ, это связано, в частности, с тем, что на пост топ-менеджеров компаний-заказчиков приходят новые руководители, которые еще не успели потерять доверие к аутсорсерам. «У ряда сервис-провайдеров есть все возмож-ности для того, чтобы предоста-вить качественный аутсорсинг за адекватную плату», — подчер-кивает Марина Аншина.

44 № 07 | 2014


облачные перспективы

В чем состоит специфика вашего вуза в плане использования ИТ?

На протяжении нескольких последних лет и в зарубежных, и в российских вузах ИТ игра-ют первостепенную роль. Речь идет не просто об обучении компьютерной грамотности, но и о том, что университеты трансформируются, выстраи-вая на ИТ-инфраструктуре образовательные сер-висы. Сегодня нередки случаи, когда вневузов-ские структуры тоже начинают заниматься обу-чением и иногда делают это более успешно, чем традиционные университеты. Существует целый ряд проектов по массовому открытому онлайн-обучению. Пока примерно 10–15% студентов осваивают эти курсы, но, учитывая массовость, когда один курс могут слушать сотни тысяч че-ловек, это тоже весьма немало: 15% от 100 ты-сяч — это 15 тысяч человек, успешно освоивших курс. Ни один из традиционных университетов не может собрать в аудитории такое громадное количество слушателей. Сейчас происходят из-менения в образовании, прежде всего связанные с глобализацией и развитием ИТ. Существуют радикальные точки зрения, например, о том, что в мире останется всего несколько университетов с развитыми онлайн-платформами. Вузы стара-ются, с одной стороны, следовать этим трендам, а с другой — в чем-то их опережать.

Финансовый университет, конечно, не исклю-чение. Инфраструктура у нас обширная, да и сам

Университет в облакахтекст: Григорий Рудницкий

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации представляет собой сложную территориально распределенную структуру. Часть ИТ-ресурсов в этой структуре работает на внутренней виртуальной платформе, а часть переведена в публичное облако. О том, какой путь прошел вуз и его ИТ-служба в направлении облаков и что в итоге получилось, нам рассказал директор по информационным технологиям университета Владимир Соловьев.

вЛАдИМИрСОЛОвьев�

45№ 07 | 2014



сервис ВКС, как и весь Office 365, для учебных заведений абсолютно бесплатен, вебинары мы тоже скоро перенесем в облако. Что касается об-разовательного портала, то это — система управ-ления учебным процессом (LMS), которая об-ладает стандартным функционалом. На каждом направлении подготовки есть учебный план, со-стоящий из обязательных учебных дисциплин в рамках образовательного стандарта, и дисци-плин, которые студенты могут выбирать, инди-видуализируя свои образовательные траектории. Каждая из учебных дисциплин располагает соб-ственным архивом, в который входят программа дисциплины, текстовые материалы, видеолекции, презентации, задания для самопроверки, кон-трольные и экзаменационные задания и т. д. Есть возможность собирать со студентов не только от-веты на тестовые вопросы, закрытые и открытые, но и развернутые творческие работы, а оценивать эти работы может преподаватель, а могут другие студенты. Есть форумы для студентов. Так что технологических ограничений сейчас у нас нет. В принципе все технологии LMS известны и ис-пользуются в мире с 1970-х годов, в последние годы существенно развились лишь возможности доступа к ним из Интернета. Основным ограни-чивающим фактором сейчас выступают препо-даватели: от них зависит, какие образовательные технологии использовать в дистанционном обу-чении и как с помощью ИТ-сервисов поддержи-вать учебный процесс для очных студентов.

Лично для меня ключевым аспектом понятия «облако» является мгновенная эластичность, то есть возможность «мгновенно» нарастить и «мгновенно» высвободить ресурсы. Когда речь идет о частном облаке или о виртуализиро-ванных средах внутри организации, то быстрое наращивание возможно только до определен-ных пределов, в зависимости от того, сколько лицензий было закуплено. С публичным об-лаком тоже не все просто. Тот Office 365, кото-рый мы используем, представляет собой обла-ко в полном понимании этого слова, поскольку мы можем быстро добавить лицензии и быстро от них отказаться, ведь лицензии для нас, как я уже говорил, бесплатны. Но коммерческие ор-ганизации, которые платят за облачные серви-

вуз достаточно разветвленный. Больше 80 тысяч студентов, из них около 20 тысяч очников учатся в 11 больших кампусах в Москве — каждый из этих кампусов можно сравнить с большим российским институтом образца 1980–1990-х годов. Осталь-ные студенты — в 30 филиалах по всей стране. Только в Москве у нас около пяти тысяч рабочих мест, свыше 200 физических серверов, на которых виртуализировано около тысячи ИТ-сервисов. В некоторых корпусах виртуализированы рабочие места студентов в компьютерных классах. Конечно, компьютерные классы тоже являются рудиментом: ведь сегодня у каждого студента есть несколько устройств, поэтому мы просто обязаны на каждое из этих устройств поставлять наши сервисы. Уве-рен, что в ближайшей перспективе формат компью-терных классов просто исчезнет.

Вы упомянули сервисы, которые нужно постав-лять студентам. Но ведь эти сервисы появились в вузе не вчера. Как обстояло дело с предостав-лением их студентам в «дооблачную» эпоху?

Наши приложения, обеспечивающие учебный процесс, пока находятся не в публичном облаке, а в частном. Хотя, конечно, облаком его назвать можно условно, поскольку мы не взимаем с поль-зователей плату. Основная часть сервисов рабо-тает на виртуализированной платформе, скорее это не облако, а динамический ЦОД. Но мы се-рьезно задумываемся над тем, чтобы максималь-ное количество ИТ-сервисов передать в публич-ные облака.

Пока образовательный портал — основной сервис, с которым взаимодействуют студенты в процессе обучения, и видеоконференцсвязь Adobe Connect, используемая для интерактив-ного дистанционного взаимодействия препо-давателей со студентами, развернуты внутри университета. Но мы уже больше двух лет ис-пользуем облачные сервисы Microsoft Office 365, недавно раздали студентам учетные записи этого сервиса. Теперь у всех есть возможность пользо-ваться облачной электронной почтой, облачной видеоконференцсвязью, сервисами совместной работы с документами. И поскольку облачный

46 № 07 | 2014



сы по периодам, сейчас могут быстро добавить нужное количество дополнительных лицензий, а вот мгновенно отказаться от оплаты лицензий, которые перестали быть нужны, как правило, не удается — облачные провайдеры заставляют за них платить не менее месяца, а месяц, согла-ситесь, это не мгновение.

Для нас основным облачным ресурсом явля-ется именно Office 365, поскольку с переходом от электронной почты, которую мы поддержи-вали самостоятельно, и сервисов аппаратной ви-деоконференцсвязи, которые также поддержи-вали сами, на облачную платформу, доступность и непрерывность этих служб выросли в разы. Пользователи сразу же стали намного активнее их использовать. Если в 2011 году у нас было около полутора тысяч пользователей электрон-ной почты и несколько десятков пользователей ВКС — в основном руководство и администра-ция, то сейчас у нас сервисами интегрированных коммуникаций активно пользуются не только на-чальники, но и преподаватели и студенты. И это далеко не только почта! При этом после переезда коммуникационых сервисов в публичное облако число мобильных пользователей выросло с 5% до 60-70%.

Кем же были эти 5%?

В основном, конечно, это были айтишники. Сейчас к ним прибавились и руководители, и со-трудники, и преподаватели, и студенты. В тер-

риториально распределенном университете важность и значение коммуникационных сер-висов переоценить очень трудно. Чего мы до-бились? Мы увеличили продуктивность работы сотрудников, значительно сэкономив, в част-ности, на командировках и разъездах. А пред-ставьте, насколько сложно было раньше доно-сить информацию до студентов. Одному надо было звонить по телефону, другому присылать письмо на электронную почту, с третьим проще связаться по Skype, с четвертым — по ICQ, с пя-тым — только через «ВКонтакте» и т. д. При этом студенты периодически отказываются от ста-рых средств коммуникаций, а деканат об этом не знает. Сегодня студент обязан использовать для связи с вузом выданный ему почтовый акка-унт на Microsoft Office 365, хотя, конечно, никто ему не запрещает использовать эту же почту и в личных целях.

Как были организованы университетская элек-тронная почта и ВКС до внедрения облака?

Почта у нас работала на собственной площадке на базе Microsoft Exchange, для ВКС использова-лось оборудование Tandberg и Polycom. Терми-налы ВКС были установлены только у высших руководителей, и они использовались очень мало. Единственное место, где применялась ВКС, это коммуникации московского центра университета с филиалами, поскольку там просто не было дру-гого варианта. Еженедельно проводились селек-торные совещания, участники которых должны были находиться физически в специальных обо-рудованных комнатах. Сейчас у всех пользовате-лей установлен Lync, в том числе на мобильных устройствах, можно быстро увидеть доступность нужных людей и собрать совещание как со свое-го рабочего места, так и из любой точки, где есть Интернет. Иногда возникают сбои в передаче дан-ных, но чаще всего в тех случаях, когда какой-то сотрудник едет в машине и участвует в совеща-нии, используя для этого мобильный Интернет. При этом, в отличие от аппаратных ВКС-решений, при неполадках в каналах связи сеансы легко вос-станавливаются.

Сейчас происходят изменения в образовании, прежде всего связанные с глобализацией и развитием ИТ

47№ 07 | 2014



Что вам удалось реализовать с внедрением облачной платформы из того, что раньше было либо невозможно, либо слишком затратно?

Самым заметным прорывом для нас стало повсе-местное использование ВКС. Виртуализация тоже принесла изменения в лучшую сторону, посколь-ку раньше у нас соотношение сервисов и серверов было один к одному и большая часть оборудования практически простаивала. При этом меньшая часть постоянно была источником проблем, чаще всего эти проблемы были связаны с нехваткой ресурсов, и ИТ-службе приходилось работать в режиме «по-жарной команды». С переходом на виртуализацию серверов эти проблемы ушли в прошлое. Если где-то ощущается нехватка ресурсов, их всегда мож-но быстро добавить, в считаные секунды или ми-нуты. Развертывание новых сервисов тоже стало занимать намного меньше времени, чем раньше. В 2011 году, когда я пришел на должность директо-ра по информационным технологиям, в Финансо-вом университете было 18 тысяч студентов, он еще не присоединил к себе несколько вузов, которые влились позднее, у меня в подчинении находилось 169 человек только в Москве, а еще айтишники были в филиалах. Сегодня, после всех объедине-ний, число студентов выросло до 80 тысяч, число рабочих мест увеличилось вдвое, а айтишников в Москве стало 125. Вообще, я считаю, что в уни-верситетских информационных системах всё должно размещаться в публичных облаках, за ис-ключением, пожалуй, данных о заработной плате конкретных сотрудников. Сведения о закупках мы обязаны размещать на портале госзакупок, инфор-мацию о преподавателях и студентах — на сайте образовательного учреждения, те знания, которые рождаются в стенах университета, мы должны как можно скорее сделать публичным достоянием — мы ведь не производим знания, содержащие госу-дарственную тайну. Таким образом, всё, что смог-ли, мы перенесли в публичное облако, всё, что пока не смогли, виртуализировали. Мы создали каталог сервисов, начали обрабатывать заявки и вести мо-ниторинг сервисов. Это нам существенно облегчи-ло жизнь, поскольку мы теперь лучше видим, на ка-кой территории у нас инцидентов больше, а на ка-кой меньше, каков характер этих инцидентов и как

48 № 07 | 2014



их устранять, перераспределяя по необходимости трудовые и вычислительные ресурсы.

Вы рассказали, что некоторое время назад в состав Финансового университета вошло несколько новых вузов. Они пришли уже в период внедренных облаков и виртуали-зации или их ИТ пришлось интегрировать одновременно с внедрением новых плат-форм?

Все произошло одновременно. Объединение проводилось с вузами достаточно крупного мас-штаба и с различной, но интересной историей. К нам присоединился Всероссийский заочный финансово-экономический институт, которому столько же лет, сколько и нашему университету, Всероссийская государственная налоговая ака-демия, Государственный университет Минфина России, который раньше назывался Академией бюджета и казначейства, и ряд других учрежде-ний. Во всех этих образовательных учреждениях существовала сложившаяся ИТ-инфраструктура. Где-то ИТ финансировались по принципу мини-мума затрат и ИТ-инфраструктура была изрядно изношенной, где-то были участки, технологически опережавшие нас. Весь 2012 год для нас был тяже-лым, но интересным, поскольку происходило ор-ганизационное объединение подразделений. Од-нотипные кафедры и факультеты в течение года перемешались, а на их базе были построены новые кафедры и факультеты. ИТ-инфраструктуру мы тоже должны были в это же время объединить, не прерывая при этом учебный процесс. Это дело осложнялось тем, что в Финансовом университе-те был свой образовательный портал, с которым

работали студенты, в присоединяемых образова-тельных учреждениях — свои порталы, причем все на разных платформах. Просто так отключить их было нельзя, нужно было сначала построить новые единые ИТ-сервисы, и только после того, как они успешно заработали, старые можно было отключить. В этот момент, когда мы поняли, что у нас число пользователей Exchange вырастает в несколько раз, перед нами встала проблема вы-бора: развертывать новое решение для электрон-ной почты собственными силами на собственной инфраструктуре либо идти в облако. Конечно, не обошлось без споров и дискуссий внутри нашей ИТ-команды, но уже с июля по сентябрь 2012 года мы полностью отказались от внутренних серверов Exchange и раздали всем новым и старым пользо-вателям облачные учетные записи, получив, кроме почты, много бонусов.

Куда вы перераспределили людей и аппарат-ные ресурсы, освободившиеся в результате внедрения облачной платформы?

Нужно было наращивать мощности, посколь-ку количество пользователей ИТ-сервисов вы-росло в разы, и высвободившиеся серверы, СХД и другое оборудование нам очень пригодились. Что касается людей, то они были перераспреде-лены прежде всего на обслуживание возросшего количества виртуальных серверов. Да, я уже го-ворил, что общее количество сотрудников ИТ-подразделения сократилось, однако в каждом корпусе присутствует техническая поддержка, отказаться от которой мы никак не можем. Если случается инцидент в компьютерном классе, учеб-ный процесс не должен прерываться, в противном

Сначала инновации встречают в штыки, а потом осознают удобства и преимущества и уже не могут от них отказаться

49№ 07 | 2014



случае это — чрезвычайное происшествие в пол-ном смысле этого выражения: такие инциденты выходят и на мой уровень, и на уровень ректора. Но за несколько последних лет время простоя об-разовательных сервисов не превысило десятой доли процента. Есть сложности с продвинутыми студентами, не прекращающими тестировать на-дежность и безопасность наших систем, но в уни-верситете это естественно. Конечно, крупный облачный провайдер, такой как Microsoft, имеет больше ресурсов для обеспечения надежности и безопасности, чем любая организация, и очень удобно, что о доступности и безопасности облач-ных сервисов беспокоимся уже не мы, а постав-щик этих сервисов.

Что мешает загрузить в облако не только почту и ВКС, но и все учебные сервисы?

Пока основным сдерживающим фактором яв-ляются каналы передачи данных. Несмотря на то что они сегодня довольно дешевые и быстрые, с непрерывностью все обстоит не так хорошо, как хотелось бы. За несколько лет у нас было восемь часов, в которые ни один московский провайдер не мог предоставить нам Интернет. «Отвалились» все — и основной провайдер, и резервный, и даже «холодные» резервные провайдеры. Другой во-прос связан с лицензированием. В частности, если говорить о виртуализации рабочих мест, то пока политика лицензирования операционных систем тонких клиентов далека от совершенства: нужно приобрести лицензию на операционную систему

самого тонкого клиента, лицензию на включение его в виртуальную среду, а еще лицензию на опе-рационную систему для виртуального рабоче-го места. Да и с ценами на устройства политика у многих вендоров не всегда очевидная.

И завершающий вопрос. Последние законода-тельные инициативы обязывают провайдеров хранить персональные данные россиян на тер-ритории России. Вы используете зарубежный облачный сервис — что будете делать, если его использование станет незаконным?

События могут развиваться как по оптимистич-ному, так и по пессимистичному сценарию. В пер-вом случае Microsoft выполнит требования регуля-тора и разместит свой ЦОД в России либо, что более вероятно, договорится о таком размещении с круп-ным российским провайдером. В случае пессими-стичного сценария мы будем вынуждены с момента вступления закона в силу забрать свои данные с об-лачных серверов Microsoft и перенести их в Россию. Но у отечественных облачных провайдеров, в отли-чие от Microsoft, бесплатных предложений пока нет, поэтому мы будем сопоставлять затраты и решать, покупать сервисы либо развертывать в своем ЦОДе. Но откатиться назад мы не можем, пользователи нас просто не поймут. Так всегда бывает. Сначала инновации встречают в штыки, а потом осознают удобства и преимущества и уже не могут от них от-казаться. Если мы не сможем предоставить пользо-вателям эти удобства, то кто-то другой предоставит их вместо нас.

50 № 07 | 2014


новая жизнь CIO

CIO — не только CIO или не совсем CIO?

Начну, наверное, с одной простой мысли: CIO или про-сто рядовой айтишник, что бы мы ни говорили и ни думали, это в первую очередь человек. Со своими простыми и понятны-ми человеческими желаниями (на основе которых еще старик Маслоу построил свою знамени-тую пирамиду). Соответственно, он живет, как и все люди: хочет

есть, пить, ходить в отпуск, расти профессионально, как можно чаще достигать недостижимо-го и решать интересные задачи. И неважно, CIO ты или нет, по-требности все равно будут. Во-прос только в том, какого уров-ня у тебя задачи. Правда, есть одно «но». И состоит оно в том, что CIO — это в первую оче-редь айтишник. То есть чело-век, по определению имеющий специфическое «органически

Свой в среде своих

АЛеКСАНдрБАшКИрОв,�ИТ-эксперт

Я уже лет десять, наверное, слышу, что жизнь после CIO невозможна, что CIO — это не Chef Information Office, а Career Is Over, что CIO в частности и ИТ в общем — это одновременно диагноз и образ жизни. Так ли это? Давайте попробуем разобраться, что называется, на простых и понятных примерах.

51№ 07 | 2014



техническое» мышление и са-мое главное — ориентированный на конкретный результат.

Почему? Да потому, что если посмотреть на мир со стороны самого айтишника, то всё так или иначе укладывается в схему «действие — результат». По сути это означает, что для получения правильного результата надо вы-работать правильный алгоритм и следовать ему. Если алгоритм не приводит к желаемому ре-зультату, то нужно подобрать тот, который приведет. А для того чтобы выработать алгоритм, нуж-но описать результат. А для того чтобы описать результат, нужно определить цель. А потом, когда результат есть, его, возможно, нужно настроить и пользоваться, пока есть потребность. Это та по-следовательность действий, кото-рая так или иначе живет в голове практически у всех айтишников.

Если посмотреть на мир гла-зами обычного человека (не ай-тишника), то картина несколько иная. Обычный человек, как пра-вило, не техничен, более гибок и менее подвержен алгоритмиза-ции (хотя бы допускает мысль, что алгоритм может измениться по ходу действия). Неайтишник менее склонен полагаться на тех-нику и более — на коммуникации. При этом все описанное не носит ни позитивного, ни негативного оттенка — это данность, верная в большинстве случаев.

Теперь представим себе кар-тину. В течение достаточно большого количества лет некто работал исключительно в ИТ, работа ему нравилась: задачи по-нятны, если возникали новые — то вполне решаемые. В каждой

задаче — свой вызов, каждое действие приводит к понятному результату. И вдруг в какой-то момент он решает круто изме-нить свою жизнь — и переходит на сторону бизнеса. (Вполне ре-альный пример, такие переходы случаются регулярно, в отличие от обратного: из бизнеса в ИТ пе-

реходят на порядок реже.) Даль-ше по идее возможны два сцена-рия: либо этот некто адаптиру-ется к новым для себя условиям, либо возвращается в ИТ. При-чем ассимиляция может быть достаточно болезненной, в силу того что бизнес требует немного не того, что ИТ (даже если речь идет об ИТ-бизнесе).

ИТ и бизнес: война миров?

А требует бизнес в первую оче-редь гибкости. Причем не такой гибкости, которая в том или ином виде нужна в ИТ, а гибкости ино-го порядка. Бизнес для айтишника в большинстве случаев такая же закрытая область, как для «биз-несового» человека ИТ. Причины очень просты: во-первых, бизнес — это специфика. И если даже в силу выполняемых обязанностей ай-тишник понимает процессы биз-неса, то не факт, что он понимает

специфику отношений внутри бизнеса. А по сути это самое слож-ное и самое важное — «попасть» в тренд отношений внутри зам-кнутого пространства ограничен-ного количества коллег.

Что может быть не так? Да все что угодно. Например, зачастую бизнес грешит нечеткой поста-

новкой задачи. Задали вектор — беги! В бизнесе, как правило, никто никогда не будет вникать в подробности — методы и сред-ства решения целиком на испол-нителе. А в ряде случаев и выбор тех, с чьей помощью задача бу-дет решаться. То есть обстанов-ка, мягко говоря, для айтишника некомфортная. Правда, надо ска-зать, есть исключения и среди ай-тишников. Причем это либо «со-всем исключения», то есть те, кто изначально не смог ассимилиро-ваться в ИТ, либо те, кто играет по законам бизнеса. А это, как правило, ИТ-директор и в какой-то мере начальники отделов.

Можно, конечно, сказать, что это все шито белыми нитками и два умных человека всегда смогут понять друг друга. Два — да, смогут, скорее всего. Но про-блема в том, что бизнес — это всегда больше, чем просто два человека. Даже больше, чем два

Сложное и самое важное — «попасть» в тренд отношений внутри замкнутого пространства ограниченного количества коллег

52 № 07 | 2014



умных человека. Бизнес — это своеобразный живой организм: обеспечение, поставки, исполне-ние, договора, множество функ-ций, за каждой из которых стоят конкретные живые люди. И для эффективной работы нужно най-ти общий язык со всеми. Задач-ка вроде как и несложная (в ИТ тоже нужно дружить со всеми), только специфика сильно отли-чается. Хотя бы в том, что вектор направлен в сторону коммуника-ций, а не средств коммуникации.

Что ж, получается, айтишнику в большинстве случаев заказан путь в бизнес? С одной стороны — да, в какой-то мере заказан. Пото-му что если это настоящий, всам-делишный айтишник, то вольно или невольно его будет тянуть к истокам, обратно в ИТ. А в боль-шинстве случаев даже и мысли не возникнет поменять область. С другой стороны, есть несколько смежных с ИТ областей, которые настолько плотно пересекаются, что и не отличишь уже, где начи-нается одно и заканчивается дру-гое. И самый яркий представитель таких «смежников» — телеком. Кто сейчас возьмется сказать, где лежит грань между сетями пере-дачи данных и ИТ-системами, которые управляют ими? Но при всем том телеком — область от-дельная, сложная и вполне ком-фортная для айтишников.

Второе направление, где ай-тишник может себя чувствовать достаточно уютно, — консал-тинг. Конечно, не всем дано стать гениальным консультантом-одиночкой, но в консалтинговых компаниях бывшие айтишники чувствуют себя достаточно уве-ренно (особенно если компания

имеет в своем портфеле несколь-ко проектов, связанных с ИТ).

Третий, неочевидный путь развития для айтишника — ИТ-компания. То есть «перейти на сторону зла»: со стороны за-казчика на сторону исполните-ля. При том что внешне работа на заказчика и исполнителя в ИТ кажется вроде бы одинаковой, между ними лежит огромная проспать. Работа внутри пред-приятия фактически означает од-нообразие задач (у ИТ-компаний их больше и диапазон их шире), более медленное развитие (по по-нятным причинам: задачи прихо-дят не так часто, как хотелось бы). Но при этом работа на стороне заказчика чаще всего более спо-койная: в основном отсутствуют командировки, присутствует план и (при правильно построенной системе) практически отсутству-ют форс-мажоры. Как вы пони-

маете, ИТ-компания дарит всего этого в изобилии. Множество за-дач, периодические (хорошо, если не регулярные) форс-мажоры и периодическая работа в ре-жиме подвига. Несмотря на это, есть целая категория людей, ко-торые работают исключительно в ИТ-компании: здесь особая атмосфера, особый мир, особый вызов, особый стимул — каждый день узнавать и применять что-то новое. Да, немного романтично и идеализированно. Но по сути — таких задач и таких решений у за-казчика, скорее всего, не встре-тишь и не построишь.

Еще одна область, которая пересекается с ИТ, — HiTech. Тут, правда, пересечение менее очевидно, чем с телекомом (все-таки HiTech это что-то более приземленное, более «желез-ное»). Но с другой стороны, кто пишет софт для всех этих умных штуковин?

И да, все, что сказано выше, относится скорее не к CIO (эти ребята точно знают, чего хо-тят, куда идти и что делать), а в основном к среднему и млад-шему ИТ-составу. Тех, кто еще не CIO, но уже и не рядовой исполнитель. То есть кто хочет больше, но пока не понимает, как этого достичь.

Знать и уметь Вообще, если не решать зада-

чу роста айтишника в лоб, а по-смотреть по сторонам, то можно обнаружить, что профессиональ-ный рост любого специалиста (не только айтишника) строится на двух китах: знаниях и уме-ниях. Знания — это то, что так или иначе приобретается (ра-

53№ 07 | 2014



ботой ли, обучением или само-образованием), а умения — это, по сути, возможность применять полученные знания. В необходи-мой ситуации, в нужном объеме, с нужным качеством… Да, имен-но это и называют опытом.

Всем наверняка знакома ситу-ация, когда необходимо решить задачу и есть два решения. Одно большое и красивое, фундамен-тальное. А второе — быстрое: позволяет получить первые ре-зультаты вот прямо сейчас, бо-лее подробные — примерно че-рез неделю, а большой и краси-вый результат — чуть позже, чем когда идешь по первому пути. Возникает логичный вопрос: ка-кой путь выбрать — первый или второй? Так вот, опыт как раз и проявляется в том, чтобы де-лать осмысленный выбор исходя из ситуации и обстоятельств. Се-крет в том, что правильный путь для каждой конкретной ситуа-ции свой. И опыт как раз будет тем навигатором, который при-ведет к верному решению.

Но это если говорить в целом. Если же переходить к частностям, то знания бывают разными по ка-честву и специфике. Например, курсы по управлению проекта-ми, которые дают знания о том, как правильно организовать этот процесс, не дают ни малейше-го представления относительно того, как правильно применять то или иное средство автоматиза-ции в тех или иных проектах. Со-ответственно, приобретая знания, айтишник ориентируется на их потенциальную востребованность и трансформирует их в опыт ис-ходя из того же посыла. Секрет в том, что знания могут оказаться

лишними (выражаясь политкор-ректно, избыточными). А второй секрет в том, что сложно заранее предугадать, когда и какие знания будут востребованы в той или иной ситуации. Поэтому, кстати, среди некоторых айтишников по-пулярна такая игра, как «копилка знаний», когда пытаешься разо-

браться во всем, что окружает, — мало ли когда сгодится. И, как по-казывает жизнь, может сгодиться даже то, что считал ненужным и вредным.

Но знания в ИТ, как правило, специфичны и носят достаточ-но прикладной характер. Имен-но поэтому, делая шаг в сторону бизнеса, айтишник вынужден перестраиваться, в том числе и адаптироваться к новым знани-ям, фактически попадая в ситуа-цию, когда его прошлый опыт мо-жет не сработать. Или сработать, но не так. Опять-таки это в мень-шей степени касается CIO. Пото-му что хороший CIO, взаимодей-ствуя с бизнесом, так или иначе приобретает необходимые зна-ния, необходимый опыт…

По большому счету CIO в какой-то момент вообще риску-ет «естественно» перейти на сто-рону бизнеса как раз потому, что

начинает мыслить его категори-ями. И тогда может получиться очень приличный бизнесмен — сильный, «структурированный» и четко понимающий пути дости-жения цели. Если же говорить про обычных айтишников, то там картина несколько иная: им тре-буется определенное внутреннее

усилие, чтобы перестроиться, потом еще одно — чтобы при-нять новые знания, и еще одно — чтобы научиться их применять. Получается такой своеобразный «курс молодого бойца»…

Вместо заключения В жизни любого человека, ай-

тишник он или нет, очень важно быть на своем месте. С моей точки зрения, почти все переходы в ИТ-бизнес как раз и совершаются потому, что люди ищут. А как ис-кать? Только попробовав. И по-лучается такой вот процесс взаим-ной миграции: ИТ — в бизнес, биз-нес — в ИТ. Да, мигрируют далеко не все, мигрируют далеко не всег-да. Кто-то возвращается, кто-то остается, но каждый из участни-ков этого процесса в итоге обре-тает свое место, свою маленькую миссию, свой путь, в конце концов. А что еще надо для счастья?

При том что внешне работа на заказчика и исполнителя в ИТ кажется вроде бы одинаковой, между ними лежит огромная проспать

54 № 07 | 2014


стандарты | средства защиты | мероприятия

В устройствах хранит-ся тонна информа-ции, и уже не только своей собственной, но и корпоративной,

а значит — конфиденциальной. Как следствие, к конфиденци-альной информации компания-правообладатель должна приме-

нять все возможные меры по ее защите в зависимости от ком-мерческой ценности. В данном случае модель традиционной информационной безопасности работать не будет. И вот почему.

Во‑первых, сама система кор-поративной защиты информации давно не может быть привязана

Утечки бояться — в мобильный офис не выходить

еКАТерИНАСТАрОСТИНА,�младший менеджер направления «Информационная безопасность», PWC

Использование мобильных устройств, таких как мобильный телефон, смартфон, планшет или ноутбук, — явление глобальное. Сегодня мобильные гаджеты используются далеко не только в личных, но и в рабочих целях. И это становится массовым трендом.

к конкретному IP-адресу, а так-же к mac-адресу и чему-то еще статическому, а также находить-ся в офисе на сервере или дома в компьютере. Почему? Потому что мобильность гаджета предпо-лагает его передвижение, следова-ние за мобильным пользователем, где бы он ни находился и с како-го бы устройства ни подключался к корпоративным ресурсам.

Во‑вторых, выходящий на пер-вый план риск незащищенности и сложности контроля в связи с невозможностью постоянно держать руку на пульсе увеличи-вается весьма стремительно.

В‑третьих, появляется риск утраты или кражи такого пере-носного устройства, от чего прак-тически в 99% случаев застрахо-ван стационарный офисный со-трудник, которому работодатель не готов предоставить мобильное рабочее место.

Кроме того, появление таких технологических возможностей, как VPN, HotDasking, облачные сервисы, открывает новые пути и тропинки для умышленного

55№ 07 | 2014

www.allcio.ru




и неумышленного завладения или искажения корпоративной информации.

Если с защитой мобильных корпоративных ноутбуков все более или менее понятно (при-менение криптографических средств и т. п.), то что делать со смартфонами и планшетами сотрудников?

Во‑первых, эти устройства, как правило, являются частной собственностью сотрудника. Со-ответственно, он их использует не только для задач, связанных с работой, но и для личных нужд, прежде всего навигации в Интер-нете, которая очень часто приво-дит к заражению вредоносным кодом (в том числе и троянами). А кроме того, они без ведома владельца могут передать кон-фиденциальную информацию на сторону злоумышленника.

Во‑вторых, надо понимать, как обстоят дела с шифрованием и резервным копированием дан-ных на мобильных устройствах. На сегодняшний день есть реше-ния, позволяющие реализовывать данные задачи, однако большин-ство пользователей, работающих с конфиденциальными данными, не слишком сильно заботятся об их безопасности. Редко можно встретить средство шифрования на планшете, да и регулярное ре-зервное копирование данных на-

страивают единицы. Между тем с учетом быстрого распростра-нения планшетов и смартфонов очень скоро они будут использо-ваться для обработки конфиден-циальной информации не меньше ноутбуков. И думать о защищен-ности таких устройств и данных, находящихся на них, нужно на-чинать уже сейчас.

Однако помимо вышеперечис-ленных тонких аспектов угроз безопасности данных, есть и по-ложительные стороны: мобиль-ность сотрудника позволяет повысить производительность труда, снижает расходы работо-дателя по целому ряду показате-лей, повышает гибкость его рабо-ты. Но обо всем по порядку.

Если друг оказался вдруг…

Чтобы всегда быть на связи, да и еще и по рабочим вопросам, работодатель сегодня готов пре-доставить максим технических и технологических возможностей: служебные телефоны с лимитом по корпоративной сим-карте, кор-поративные планшеты, а также простые ноутбуки (это не считая личных устройств, которые и так всегда с собой). Работодатель тщательно (как может) прописы-вает эти мобильные устройства в своих политиках, регламентах их использования, но совершен-

но забывает про так называемый человеческий фактор.

С одной стороны, работник, получая full access (полный до-ступ) к корпоративным ресурсам, может закрывать срочные во-просы в любое время дня и ночи, однако так ли это безопасно, как кажется на первый взгляд?

Вы — сотрудник одной круп-ной корпорации, получивший наконец заветное место менед-жера, преодолев не один круг отбора. У вас в руках новенький ноутбук с возможностью работы по VPN, а также томик политики по работе с таким устройством, копия подписанного по прави-лам работодателя соглашения по мобильному доступу, и вас одолевает жгучее желание побы-стрее испробовать возможность удаленной работы, а заодно по-чувствовать себя мобильным и быть в тренде до оскомин на-шумевшего work&life balance. Уютно расположившись в люби-мом ресторанчике, вы набираете код доступа к VPN, проходите несколько этапов аутентифика-ции, защиты и наконец можете свободно работать удаленно.

Конечно, соблюдение правил коррелирует с вашим характером, но мы часто забываем про «чело-веческий фактор», а также про так называемый «life&work balance». Рисков достаточно: от неосмо-

Редко можно встретить средство шифрования на планшете, да и регулярное резервное копирование данных настраивают единицы

56 № 07 | 2014



трительности до ситуации, ког-да законный пользователь, под-ключающийся к корпоративной сети, допустим, с общедоступного компьютера (а некоторые компа-нии разрешают подключаться удаленно не только со своих соб-ственных ноутбуков и планше-тов, но и иных общедоступных и, как правило, зарегистриро-ванных у себя в системе) по про-токолу SSL, может оставить после себя конфиденциальную информацию, например загру-женные документы, сохраненные в папке временных файлов или вложений электронной почты. Риск, связанный с подобными действиями работника особенно велик для компаний, которым и с которыми необходимо со-блюдать соглашение о конфиден-циальности или неразглашении информации (NDA). Например, медицинское учреждение может быть привлечено к ответственно-сти за нарушение установленных норм, если работающему на дому врачу предоставляется доступ через сеть VPN, но не обеспечи-вается полное удаление историй болезни пациентов с домашнего компьютера врача по заверше-нии сеанса связи. То же самое справедливо для компаний, раз-решающих своим сотрудникам,

таким как финансовые брокеры и финансовые консультанты, до-ступ к финансовой информации клиентов с домашних или обще-ственных компьютеров. И это правильно. Важно как можно четче прописывать правила рабо-ты при пользовании мобильными устройствами. Хотя и это, в свою очередь, не убережет от челове-ческого фактора, однако степень ответственности конкретного со-трудника, несомненно, повысит.

Если задуматься, то способов хищения конфиденциальной информации при перемещении работника множество: от фото-графирования экрана (подсматри-вания, незаметной видеозаписи вашей работы) до простой кражи (хотя, например, для ноутбуков имеется немало средств шифрова-ния данных, которые не позволят злоумышленникам прочесть укра-денную информацию, в то время как для смартфонов подобных ре-шений много меньше…)

Подводные камни находятся в кэше

Откуда происходит риск утеч-ки корпоративной информации? Все просто. Хотя работник, за-кончив работу с SSL VPN-шлю-зом, отключается от своей пор-тальной страницы и при этом

не сохраняет никаких файлов на личном ПК, тем не менее операционная система остав-ляет после сеансов связи в спе-циальных папках ряд файлов, предназначенных для ускорения работы при повторном обраще-нии к тем же страницам. Эти файлы состоят из документов MS Office, различных рисунков, персональных данных пользова-теля, истории посещения сайтов. В отдельных случаях они могут представлять собой реальную угрозу и большой интерес для злоумышленников, потому что эти данные содержат конфиден-циальные сведения или сам факт является таковой информацией.

Однако наиболее технологи-чески продвинутые компании используют те или иные реше-ния для предотвращения по-добных ситуаций. А именно ре-шения, отслеживающие момент завершения пользователем сеан-са связи или его разрыва, после обнаружения которого удаля-ются оставшиеся на компьютере «ненужные» файлы. Таким об-разом, повышается безопасность работы с корпоративной инфор-мацией посредством использова-ния надежного метода по зачист-ке и перезаписи на стираемое место случайных данных.

Важно четко отделять личные от корпоративных устройств. Вплоть до запрета на работу с корпоративными документами на личном стационарном компьютере

57№ 07 | 2014

www.allcio.ru




Виртуальные места между прошлым и будущим

Интересен тот факт, что вре-мя не стоит на месте, и сегод-ня на первый план начинают выступать такие технологии, как виртуальные рабочие ме-ста под названием VDI (Virtual Desktop Infrastructure). Хотя история их появления довольно давняя (до 1990 года, эпохи рас-цвета мейнфреймов с примене-нием терминального доступа). В промышленном варианте VDI реализована была в середине 2000-х годов. При этом VDI мо-жет быть реализована через ис-пользование небольшого устрой-ства, похожего на флешку, кото-рое позволяет работать из любой точки мира, не привязываясь к личным рабочим гаджетам. В данном случае вопрос реализа-ции VDI заключается лишь в том, как правильно выбрать и орга-низовать виртуализацию для

разнородного парка устройств, который может состоять из ПК, ноутбуков, планшетов, смарт-фонов, работающих на разных операционных системах с разны-ми приложениями. Существует много комбинаций и вариантов ответов на этот вопрос, но толь-ко правильно выбранный подход и методология смогут гаранти-ровать нужный результат заказ-чику, в том числе и с экономиче-ской точки зрения, в комбинации с правильно выбранными компо-нентами решения.

VDI-подход очень удобен, так как обеспечивает централизован-ное администрирование и хране-ние данных, а также позволяет постепенно наращивать инфра-структуру и по мере необходимо-сти создавать или удалять рабо-чие места, переносить их с одного сервера на другой. Достоинством применения таких виртуальных рабочих мест является высо-кая централизованная защита

корпоративных данных в вир-туальной среде, предоставляя при этом пользователю высокую свободу действий, открывая до-ступ к корпоративным ресурсам через защищенное окно, предот-вращающее утечку конфиденци-альных данных на пользователь-ское устройство независимо от того, дома находится сотрудник, в кафе или в дороге.

Ничего личного — просто бизнес

В заключение о work&life balance надо сказать, что в сово-купности с мобильностью со-трудников, размытием понятий «свое — корпоративное» все-таки нужно начинать с привития куль-туры работы с конфиденциальной информацией и информацией ограниченного доступа, являю-щейся собственностью компании, формулируя ее через простые и понятные всем политики, а так-же выполняя ряд правил.

Во‑первых, важно четко отде-лять личные от корпоративных устройств. Вплоть до запрета на работу с корпоративными до-кументами на личном стационар-ном компьютере.

Во‑вторых, руководству ком-пании необходимо определить, какими приложениями можно пользоваться только с корпора-тивных ноутбуков, а какие будут доступны с любого мобильного устройства. Надо отметить, что нет единого подхода, который подошел бы всем без исключе-ния компаниям, но современные технические возможности про-граммного обеспечения позво-ляют найти приемлемое решение для любых сценариев.

58 № 07 | 2014



Это и неудивитель-но: любая компания старается макси-мально обезопасить себя от возможных

потерь. Для этого при выстраи-вании бизнес-отношений нема-ловажно, чтобы партнеры были надежными, а сотрудничество с ними — выгодным и не несло в себе скрытых рисков для биз-неса. Задача сбора и анализа та-кой информации весьма сложна и требует затрат времени ква-лифицированных сотрудников на свое решение. Помочь здесь могут средства автоматизации. Однако их на рынке в настоящее время мало.

Серьезные компании стре-мятся получить максимально полную информацию о предпо-лагаемом партнере для прове-дения взвешенной оценки воз-можных рисков сотрудничества. В равной степени это относится

Автоматизация служб экономической безопасности

ПАвеЛЛОжКИН,�

руководитель бизнес-практики компании «Андэк»

Задачи департамента экономической безопасности весьма обширны, одной из них является работа по сбору информации о будущих и существующих бизнес-партнерах компании.

59№ 07 | 2014

www.allcio.ru




и к бизнес-взаимодействию как с физическими, так и с юридиче-скими лицами.

Основные риски при заключении контрактов с партнерами:

невыполнение, неполное или • несвоевременное выполнение контрагентом своих обяза-тельств;мошеннические действия • контрагента по повышению стоимости через сговор при проведении тендера;риски попадания под встреч-• ные проверки и выемки до-кументов, связанная с этим непрофильная загрузка со-трудников и затруднения ведения бизнеса из-за взаи-модействия с контрагентом, к которому имеют претензии налоговые или правоохрани-тельные органы;специфические риски, харак-• терные для таких видов биз-неса, как страхование, выдача кредитов, etc.

Исходя из перечисленных выше рисков, в организации существует постоянная необ-ходимость производить сбор

и проверку информации о фак-тических и потенциальных контрагентах, клиентах, заем-щиках. При этом сотрудники и руководители департамента экономической безопасности сталкиваются с определенными проблемами. Количество прове-рок в пересчете на одного сотруд-ника ЭБ велико, а время провер-ки ограничено требованиями заказчика со стороны бизнеса. Опыт сотрудников, выполняю-щих проверки, различен, найти и принять на работу квалифици-рованных сотрудников сложно, бюджет также ограничен, а обу-чать начинающих сотрудников долго и результат не всегда пред-сказуем. Для проведения глубо-кой проверки возникает необхо-димость сбора большого количе-ства информации из различных источников, как внутренних, так и внешних, при этом качество получаемой из них информации зачастую весьма низкое. Если ре-шать эти проблемы по старинке, вручную, то они требуют либо значительного увеличения ко-личества сотрудников, либо со-знательного снижения качества проверок, что неизбежно повы-шает уровень рисков.

Визуализация для аналитической работы

Автоматизация рутинных операций позволит более ра-ционально использовать работу сотрудников, переложив макси-мально возможное количество рутинных операций на компью-тер, который хорошо справляется именно с этой задачей, в то время как аналитики могут заниматься работой, требующей анализа по-лученной информации, а не руч-ными операциями по получению и сверке данных из различных источников.

Один из возможных вариан-тов автоматизации — исполь-зование средств визуализации собранной информации, позво-ляющей наглядно представить получаемые данные и быстро провести сопоставление инфор-мации. Поскольку работать с ви-зуальной информацией гораздо проще, быстрее и нагляднее, чем просто с большими массивами данных, такой способ предостав-ления дает возможность в разы повысить скорость проведения расследования и его качество, поскольку визуализация позво-ляет быстро понять общую кар-тину и, соответственно, сделать

ROADSHOW 2014 IDC IT SECURITY AND DATACENTER TRANSFORMATION

60 № 07 | 2014



быстрый прогноз по уровню воз-можных рисков.

Отсекаем неактуальное и исследуем «окрестности»

Для эффективного использо-вания средств визуализации пре-жде всего необходимо получить требуемую информацию, при этом информация должна быть максимально достоверной. Зада-ча эта весьма и весьма непростая, поскольку, в отличие от Европы, информации о компаниях РФ, которую можно получить из офи-циальных источников, довольно мало. Существует ряд консоли-даторов этой информации, таких как «Интегрум» и другие. Также можно купить официальный до-ступ к регистрационным данным юридических лиц — ЕГРЮЛ.

Основная проблема заключа-ется в том, что зачастую инфор-мация, предоставляемая консо-лидаторами, недостоверная либо неполная, что делает сложной ее автоматизированную обработку. Например, у генерального дирек-тора компании в данных может быть не указан ИНН, что делает решение задачи поиска связей через него с другими компания-ми задачей весьма творческой. Представляете, сколько полных тезок, скажем Петровых А. А., найдется в России? И для про-ведения исследования «окрест-ностей» проверяемой компа-нии необходимо определить, кто из них «тот самый» Петров, а кто является просто однофа-мильцем. Такую работу авто-матизированная система может только облегчить, но не сделать полностью за человека, посколь-

ку компьютер не умеет думать. Но автоматизированная систе-ма может, скажем, с помощью настроенных фильтров отсечь заведомо ложную информацию, например, по географическому региону, может сравнить данные из разных источников, показать совпадения и противоречия.

Кроме того, автоматизирован-ная система способна обратить внимание аналитика на негатив-ные и позитивные факторы, кото-рые могут быть маркерами рисков, чтобы аналитик случайно не про-пустил важную информацию.

Создаем базу проверок Автоматизация процесса про-

верки контрагентов также по-

лезна для быстрого получения сведений о предыдущих провер-ках, о том, как в динамике изме-няются данные о проверяемом контрагенте, какие риски были выявлены ранее.

Полагаться только на внешние источники информации нера-ционально, учитывая, что в лю-бой организации накапливается и обрабатывается в том или ином

виде информация о ее сотрудни-ках, компаниях, где они работали ранее. Эти данные также можно использовать для определения возможных связей между сотруд-никами и теми или иными орга-низациями. Внутренние источни-ки информации об опыте взаимо-действия с поставщиками услуг, клиентами, партнерами, etc. так-же должны быть использованы. При отсутствии автоматизации работа с различными по формату представления данными, систе-мами, которые к тому же имеют различный интерфейс, отнимает много времени, сложна и при-водит к неизбежным ошибкам. В противовес сказанному авто-матизированная система провер-

ки способна загрузить и провести предварительную обработку всех необходимых данных за считаные секунды.

При том что сегодня на рынке практически нет решений по ав-томатизации служб ЭБ, считаю автоматизацию процессов про-верки контрагентов и внедрение специализированных решений только вопросом времени.

Серьезные компании стремятся получить максимально полную информацию о предполагаемом партнере для проведения взвешенной оценки возможных рисков сотрудничества

Тот, кто уже принимал участие в этом мероприятии, всегда стремится участвовать в каждом последующем Конгрессе и не нуждается в рекламе.

Новичкам мы предварительно постараемся дать приблизительное представление о том, чем для них станут «Подмосковные вечера»:

• это крупнейшее независимое мероприятие, ставшее стандартом де-факто, наиболее точно передающее атмосферу и веяния ИТ отрасли;

• это возможность провести время в уютном месте со старыми и новыми друзьями в деловой и довери-тельной атмосфере;

• это множество интересных мероприятий: как де-ловых, так и неформальных; как традиционных, так новых – и по формату, и по содержанию. При этом интерес к обсуждаемым темам обеспечен тем, что участники Конгресса заранее их для себя выбирают;

• это также и опыт коллег, и личный профессиональ-ный рост, а для кого-то ещё и реализация потребно-сти поделиться накопленным багажом знаний.

VI I I КОНГРЕСС �ПОДМОСКОВНЫЕ ВЕЧЕРА�

Конгресс «Подмосковные вечера» будет проводиться уже восьмой год подряд.

Регистрация на сайте www.4cio.ru уже открыта!

Следите за новостями Конгресса в специ-альной рубрике сайта и через новостную ленту Дайджеста 4CIO!

В специальном сооб-ществе на сайте Клуба вы можете давать свои предложения по темам секций Конгресса, вести их обсуждение с колле-гами. Присоединяйтесь!

Организатор Конгресса — Клуб ИТ-директоров 4CIO

Девиз, основная тема VIII Конгресса — «ИТ: в поисках позитива».

IT-manager июль 2014

Technology

Transcript of IT-manager июль 2014