创新思维 创新执行 余锋 William Yu

上海交通大学客座教授

上海管理科学学会理事兼精益六西格玛委员会理事长

主要著作: «从战略到执行——精益六西格玛管理»

«赢在精益标准化» ,《易腐品冷链百科全书》

《服务型制造业体系构建与案例分析——创造持续性收益的蓝海》

Email：williamfengyu@hotmail.com 哈佛商业评论中文网博客：http://club.ebusinessreview.cn/space-151903.html

Presented at:

2012年7月14日

Profitable Growth with Sustainability

持续增长

Vision

愿景

Strategy 战略

Operational Excellence 卓越运营

Innovation 创新

内容提要

•模块 I 创新思维

•模块 II 公司战略和创新选择

•模块 III 师出有名——创新思维的来源

•模块 IV 一触即发——创新思维的开发

•模块 V 创新全流程

•模块 VI 他山之石——创新案例

•模块 VII 创新DNA——文化的培养

模块 I 创新思维

为什么要创新？

什么是创新？

创新的种类

为什么需要创新 Why we need innovation

二个研究报告… 一个相同结论 Two study same conclusion

38%

27.50%

9.00%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

业绩最佳的20%企业 所有企业的平均值 业绩最差的20%企业

21%

29%

34%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

1998年 2004年 2007年

50家上市公司平均的创新收入

在最近进行的麦肯锡全球调查中，84%的高管称创新对于其企业的增长战略极为重要或非常重要。创新是推动企业增长的三件头等大事之一

Twitter的创新

创新案例 – 苹果公司

失败的案例

讨论

• 结合自己的经历讨论为什么要创新

2012/7/15 11

创新的定义

熊比特认为创新是指企业家实行

对生产要素的新的组合。这包括

五种情况：

1. 引入一种新的产品或提供一种新的产品质量、

2. 采用一种新的生产方法、

3. 开辟一个新的市场、

4. 获得一种原料或半成品的新的供应来源

5. 实行一种新的企业组织形式（建立一种垄断地位或打破一种垄断地位）。

创新的定义

联合国经合组织（OECD）“提出：“创新的涵义

比发明创造更为深刻，它必须考虑在经济上的运

用，实现其潜在的经济价值。只有当发明创造引入

到经济领域，它才成为创新”

• 创新可以学会的

德鲁克认为创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责，它是有规律可循的实务工作。创新并不需要天才，但需要训练；不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”。

创新的类型 10种创新… 不仅仅是新产品

Business

model

Finance

Networking

2. Networking

enterprise’s structure/ value chain

1. Business model

how the enterprise makes money

Channel

Delivery Brand

Customer

experience

10. Customer experience

how you create an overall

experience for customers

8. Channel how you connect your offerings to your customers

9. Brand how you express your offering’s benefit to customers

Core

process

Process.

Enabling

process

3. Enabling process

assembled capabilities

4. Core process

proprietary processes that add value

6. Product system extended system that surrounds an offering

Product

performance

Offering

Product

system

Service

7. Service how you service your customers

5. Product performance basic features, performance and functionality

Larry Keeley, Doblin Inc., Presented at the Institute for Study of Business

Markets (ISBM) meeting at Penn State in August 2006

绝大部分的创新活动和投入围绕新产品

高

低

过去10年里，创新活动投入量

Source: Doblin analysis

Core

process

Process. Enabling

process

Business

model

Finance Networking

Product

performance

Offering Product

system

Service

Channel

Delivery Brand

Customer

experience

Larry Keeley, Doblin Inc., Presented at the Institute for Study of Business

Markets (ISBM) meeting at Penn State in August 2006

绝大部分的客户价值来源于非产品的创新

高

低

过去10年里，累计创造的价值

Source: Doblin analysis

Core

process

Process. Enabling

process

Business

model

Finance Networking

Product

performance

Offering Product

system

Service

Channel

Delivery Brand

Customer

experience

帕累托分析:

不到2%的项目创造了90%以上的价值

Larry Keeley, Doblin Inc., Presented at the Institute for Study of Business

Markets (ISBM) meeting at Penn State in August 2006

模块 II 公司战略和创新选择

•成功案例解析：创新人物 + 创新企业

•公司的战略

华为和任正非

华为和任正非

成功的秘诀

• 庞大的知识员工

• 有效地组织能力

• 高附加值的产品或服务

• 积极跟随的研发模式

• 全球化

• 管理创新

―华为模式‖的极限与挑战

• 跟随型战略到达顶端

• 个人化决策难以为继

• 创业文化面临断档

• 成本优势已到极致

战略的三要素

• 目标

• 范围

• 优势

模块 III 师出有名——创新思维的来源

•情景访谈 （contextual interview)

•卡诺模式 （Kano Model)

B A

D C

Solutions

Mark

ets

Exis

ting

New

Existing New

情景访谈

“如果我问我的客户什么才是他们想要的，他们会要一匹更快的马。” - Henry Ford

―顾客不买割草机，他们更愿意买短的草.‖

- Terry Grapentine

传统客户之声的问题

在大部分市场上，只倾听领头用户或者创新客户的想法会导致产品过于复杂

促进解决方案的增多

Kawasaki’喷气滑雪

Yamaha’的冲浪者

消费者付钱不总是为了买到新的和改良的产品

促进仿制品的生产

结果为将来提供一个解决方案路线图

存储音乐工作的结果 音乐存储技术

1970’s 1980’s 1990’s 2000’s

增加了歌曲的数量 Vinyl Records Cassettes Compact Discs MP3

减少听到扭曲音乐的数量

减少正常使用中的损耗

减少所需的存储空间

增加音乐的生动性

Adapted from material created by Strategyn, Inc.

随着时间产出是稳定的

启动一个情景访谈项目

• 阐明任务

• 为访谈设定目标

• 选择客户

• 准备工作队

• 制定的讨论和观察指南

• 进行面试

• 分析和报告数据

Adapted from ―Mastering the At of Customer Visits‖ Management Roundtable

Seminar conducted by Edward McQuarrie, May 2007

Generate

Options

Evaluate

Results

Scan the

Environment

Select an

Option

确定任务

• 客户访问和采访在上下文环境扫描，产生最大价值选择

• 进行面试的人数太少，通常在选择方案或评估结果的时候有效

Decision

Cycle

Adapted from ―Mastering the At of Customer Visits‖ Management Roundtable

Seminar conducted by Edward McQuarrie, May 2007

情景访谈目标

• 例子

– 识别客户未满足的需求

– 识别可能的服务升级

– 识别客户想要做，但不能做的工作

– 识别如何利用品牌

– 探索客户对新技术的认知

– 描述客户的决策过程

• 良好的目标意味着成功的一半

– “识别”表示访谈的结果是一张列表

– “探索”和“描述”表明访谈的结果是一个丰富和详尽的描述

Adapted from ―Mastering the At of Customer Visits‖ Management Roundtable

Seminar conducted by Edward McQuarrie, May 2007

我们应该采访谁？

• 选择过程

– 选择在价值链中最重要的客户分析

– 选择现有客户和潜在客户

– 确定需要接受采访的客户组织内相关职能

– 决定采访每个职能中什么级别（s）的人员，例如，车间主管或生产经理

如果你和错误的人交谈，即使你是一个再好的访谈者也没有用。

Adapted from ―Mastering the At of Customer Visits‖ Management Roundtable

Seminar conducted by Edward McQuarrie, May 2007

选择公司去拜访

• 审查市场细分计划

——按行业，应用实例：客户规模，高/低端等

• 考虑客户之间其他有关的区别

——例如：强/弱的竞争地位，现有/潜在客户，采用竞争性产品，最终用户/第三方的情况下

• 建立一个网格或制订一份清单

——其目的是为了提醒自己你的多样性

你在努力尝试听到新的东西，而不是建立数据的相关性

Adapted from ―Mastering the At of Customer Visits‖ Management Roundtable

Seminar conducted by Edward McQuarrie, May 2007

客户选择例子

• Target having a minimum of 3 and

preferably 5 or 6 customers in each

category

• More than 5 or 6 in a category will not

likely result in significantly more new

learning

采访多少客户？

From ―The Voice of the Customer‖ by Abbie Griffin and

John Hauser in Harvard Business Review

• 至少需要12个客户

进行实地视察，被认为是“市场研究”

• 超过30实地访问是浪费资源

• 你是不是要建立与内容相关的采访统计学意义

Adapted from ―Mastering the At of Customer Visits‖ Management Roundtable

Seminar conducted by Edward McQuarrie, May 2007

面试技巧

• 情景面试需要3个需要学习和实践技能

– 积极倾听

– 探索

– 记笔记

• 和所有技能一样，你必须不断实践以做到更好

幸运的是，从采访中获得有用的信息的你不必是一个很好的采访者，但是你必须不是一个坏的采访者

Listening vs. Hearing

• Hearing 是物理过程，自然，被动

——只有20％的时间，我们还记得我们听到的

• Listening在身体和精神的过程;活跃，经验的过程，一个技能

——少于2％的人接受过正规的听的教育

• listening是很难！

——我们想的速度是每分钟1000-3000字，我们听的速度是每分钟125-300字

——75％时间里我们分心，专注或健忘

Source: East Tennessee State University Employee Development Center

presentation entitled ―The Power of Listening‖, 2003

您必须选择参加听的过程

Active Listening

Listening vs. Hearing

Source: East Tennessee State University Employee Development Center

presentation entitled ―The Power of Listening‖, 2003

Active Listening

主动倾听的诀窍

• 鼓励

• 重述

• 反馈

• 综述

Source: California Department of Corrections and Rehabilitation, ―The Art of

Listening‖, PowerPoint Slideshow

Active Listening

探测对成功很重要

高

低

De

gre

e o

f A

bstr

actio

n

陈述

―我讨厌我座位上的靠枕”

―你最头疼的事是什么？”

―它不舒服‖

―这个靠枕硬吗？还是它位置不对？”

―靠枕是好的，但它是太低了。我认为这应该是可调整的，但我不能让它更高了”

Licensed from Six Sigma Consultants, Inc.

Probing

你想收集可执行的信息

探测就像在矿井里挖掘

Adapted from Sheila Mello, Product Development Consulting, Inc.

Active

Listening

Probing

You !

Depth of

Probing

Skills

Expressed

Data

Tacit

Data

Fertile

Data

The Golden Nugget

Customer

generated

solutions

Problems to

be solved

Probing

笔记技巧

• 不要解释你所听到的。逐字记录

——保持原有的代名词。如果受访者说：“我使用”的说明应该说“我用”不“，他用”或“用途”

——不要编辑受访者的语言。每当你改变一个单词你作出判断

——不要总结

• 开发自己的速记

• 抓住这个答案。一个或两个问题的话是不够

• 不要反应说什么

• 给空白，如果你落后。尝试捕捉关键词和重建情况汇报时指出

Note-Taking

问题举例

• 你想用这个产品做什么？

• 在你的进程中的这个阶段，你想达到怎样的结果？

• 描述该产品的使用环境、使用量和工作流程，因为它们和产品相关

• 你有什么遇到的问题尚未解决？

• 对...你喜欢（或不喜欢）？

——跟进问如何他们喜欢什么或不喜欢帮助他们实现他们的目标

• 列出你的三大原因...？

——后续行动，要求这些东西是如何帮助他们实现自己的目标

Adapted from ―Mastering the At of Customer Visits‖ Management Roundtable

Seminar conducted by Edward McQuarrie, May 2007

观察指南

• 明确你在寻找什么

– 你想了解关于自然环境的什么?

• 照明，温度，湿度，清洁，杂波，噪声等

– 在使用你的产品的过程中你想观察什么?

• 易于使用，挫折点，意想不到的用途，变通办法，等

– 你有什么要注意对环境的情感？

人们是否友好，乐于助人，匆忙，紧张等

优先机会

• 一旦确定所有客户要求的陈述任务完成，他们需要的优先次序

• 该技术包括测量具有广泛代表性的客户和潜在客户节

--提供统计意义

--允许为基础的市场机会分割

--通常每个客户将有50到150的要求报表工作

--每一个客户需要调查的有关规定，

• 一贯要求发言的格式减少了“噪音”的调查的答复

机会图

Sa

tisfa

ctio

n

Opp >15 Extreme

Opportunity

Opp >10 Solid Opportunity

Opp >12 High Opportunity

Under-Served Appropriately Served

Limited

Opportunity

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Table Stakes

Over-Served

Opportunity = Importance + max (Importance – Satisfaction, 0)

Ripe for

Disruption

Potential for

Disruption

Importance

Opportunity Landscape

最大的机会，令客户满意

必须满足这些需要的甚至可以考虑

你能减少或消除“支付”的创新

KANO模型内容分析

• KANO模型定义了三个层次的顾客需求:基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。这三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。

• 基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。

• 期望型需求耍求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们希望得到的。在市场调查中，顾客谈论的通常是期望型需求，期望型需求在产品中实现的越多，顾客就越满意;当没有满意这些需求时，顾客就不满意。

• 兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。

典型问题

• 客户对我们的产品和服务最看重什么？

• 什么特征对客户满意度的影响最大？

• 在不降低客户满意度的同时，我们可以减少那些产品特

性？

• 从客户角度来说，什么特性是不能协商的必须包括的？

• 我们怎么样区分我们和竞争对手的产品？

• 我们丧失使客户满意的机会了吗？

三个需求等级的例子

• 需求等级3:

– 我提前到达我的目的地

• 需求等级2:

– 我准时到达我的目的地

• 需求等级1:

– 我到达我的目的地

航空旅行

卡诺模型

• 吸引力需求 (3rd Level)

– 性能改进导致在客户满意度阶跃变化

– 次优性能不会导致客户不满意

– 既不明确表示或客户预期

– 提供差异最大的机会

• 一维需求 (2nd Level)

– 顾客满意是成正比的产品性能

– 客户通常表明一维要求明确

• 必须的需求 (1st Level)

– 提供超过预期的业绩水平并没有产生额外的客户满意度

– 如果最低性能要求没有得到满足，那么客户将不考虑在所有的产品

Objective

Performance

Subjective

Satisfaction

Must-be Requirements• Implied

• Self-evident

• Not Expressed

• Obvious

One-Dimensional

Requirements• Articulated

• Specified

• Measurable

• Technical

Attractive Requirements• Not Expressed

• Solution Tailored

• Create Customer Delight

随着时间的功能变得越来越普遍吸引力的要求，成为一维，最终是必备就像我们的质量水平前进。

——电动车窗和车门锁

——高速互联网在酒店房间

——专业品质的彩色打印数码相机

理解卡诺：对客户想法更深刻的理解

必须的要求

一维需求

吸引力

无所谓

相反

―它必须在那‖

―我认为它是必须的‖

―如果这个功能没有，我将不会考虑这个产品

―我想要的是‖

―采购方面的比较‖

―我很开心‖

―让我觉得特别‖

―超出期望‖

―我的需要被超额完成了‖

―我无所谓是那种方式‖

―对我来说没影响‖

―我本来不需要的‖

―这真是多余的‖

―我不会支付这部分费用的‖

M

O

A

I

R

模块 IV 一触即发——创新思维的开发

•横向思维

•TRIZ （萃智）

•开放式创新

•蓝海战略

•精益创新

•流程化的创新方法论

•六顶思考帽

•小组练习

横向思维

横向思维由享誉世界的创新思维大师，“创新思维之父”爱德华·德·波诺首创，目前被广泛应用于各种创新领域

水平思维是针对垂直思维而言的。水平思维不是过多考虑事物的确定性，而是考虑其多种选择的可能性，关心的不是修补旧观点，而是考虑如何提出新的观点，不是一味地追求正确性，而是追求其丰富性。

横向思维

创新的方法和工具 Innovation Method and Tools

TRIZ （萃智）

从1946年开始，原苏联的大学、研究

所和企业所组成的数百人的研究组织

分析研究了世界近250万件发明专利，

综合多个学科领域的原理、法则形成

了“发明问题的解决理论（Theory of

Inventive Problem Solving）”，简称

TRIZ。

创新的方法和工具 Innovation Method and Tools

TRIZ Principle 1. Segmentation

• Divide an object into independent

parts.

– Replace mainframe computer by

personal computers.

– Replace a large truck by a truck and

trailer.

– Use a work breakdown structure for a

large project.

创新的方法和工具 Innovation Method and Tools

TRIZ Principle 1. Segmentation

– Make an object easy to

disassemble.

• Modular furniture

• Quick disconnect joints in

plumbing

• http://www.triz-journal.com/

蓝海战略

红 海

已存在的行业

已知的市场空间

游戏规则已确立

竞争激烈

千军万马过独木桥

过去的、老化的战略

蓝 海

未出现的行业

尚未开发的市场

没有游戏规则

没有竞争

天高海阔凭鱼跃

新时代、有活力的战略

―红海”与“蓝海”的对应

蓝海战略案例

需要删除:

•表演明星

•动物表演

•场内特许销售

需要减少：

•闹剧型幽默

•刺激和危险

需要创造:

•主题

•高雅的环境

•戏剧性的故事情节

•艺术性的音乐和舞蹈

需要增加:

•独特的表演场景

太阳马戏团

开放式创新 Open Innovation

•消费品、时尚和科技行业的一些企业将它们的产品开发

过程向外界的新创意开放，比如来自供应商、独立发明人

和大学实验室的新创意。

•考虑如何将创新管理更多地委托给供应商网络和独立专

家，让他们通过互动共同设计产品和服务。希望客户加入

进来。

•分布式共同创造是把志趣相投的各方力量汇聚起来的创

新模式。

Threadless衬衫网

开放式创新 Open Innovation

2012/7/15 57

精益创新

精益

• 集中关注消除浪费

六西格玛

•集中关注降低波动和降低复杂性

什么是精益创新

培育创新的文化和创造力

最大限度地减少创新成本

缩短创意到收入的时间

提高创新的投资回报

通过应用行之有效的工具和方法

卡特匹勒应用精益六西格玛

• 身处困境

• 导入LSS

• 战略规划

• 精益研发

• 突破创新

• 实现目标

CFO Dave Burritt 说，―Caterpillar 的竞争力得到提高

……六西格玛的应用，提高了我们所有主要产品系列在市

场上所占的份额。机械、发动机以及金融产品业务都得益

于六西格玛的严格执行。毫无疑问，我们正处在

Caterpillar 的黄金时代，没有六西格玛，我们的改进将大

打折扣。‖

流程化的创新方法论

生成创意 评估创意 细分市场

业务

模式 市场

S服务

创新战略 确定机会 了解客户

公司战略、创新战略、组织、人员、创新种类，PEST

分析、波特五力分析、情景分析、业务模型分析

市场细分、

价值链、客户的不同需求

成果导向型创新、价值曲线、情景访谈、卡诺模型

优选法、联合分析法、气泡图

实施创新 杠杆作用

建立创新文化8步曲

头脑风暴、六顶思考帽、创新工作坊

项目阶段审核方法论、定位、DFMA，进入新市场

价值主张、机会计分卡、项目组合评估、FMEA

2000 Boothroyd Dewhurst, Inc.

Who Casts the Biggest Shadow?

Design 5%

70% 20%

Material

50%

5%

Labor 15%

5%

Overhead

30%

Influence

Product CostAdapted from Ford Motor Co.

Promotes a fuller understanding...

六顶思考帽（Six Thinking Hats）

• 六顶思考帽是英国学者爱德华·德·波诺(Edward de Bono)博士开发的一

种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论

谁对谁错。运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。

• 六顶思考帽是一个操作极其简单经过反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和创造力，让你的每一次会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力。这个工具能帮助我们：

– 增加建设性产出

– 充分研究每一种情况和问题，创造超常规的解决方案。

– 使用“平行”思考技能，取代对抗型和垂直型思考方法。

– 提高企业员工的协作能力，让团队的潜能发挥到极限。

六顶思考帽（Six Thinking Hats）

但我们往往不知道什么时候该戴哪顶帽子。一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子，因此导致我们的大量思想混乱，相互争吵和错误的决策。

六顶思考帽的应用

• 一个典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤：

1、陈述问题事实（白帽）

2、提出如何解决问题的建议（绿帽）

3、评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑

帽）

4、对各项选择方案进行直觉判断（红帽）

5、总结陈述，得出方案（蓝帽）

模块 IV 创新全流程——创意生成、创意评估和创意执行

•机会计分卡

•项目组合评估

•阶段审核方法论

•分组练习

阶段1

项目

范围

阶段 2

项目

承诺

阶段 3

产品

开发

阶段5

回顾

总结

机会计分卡

业务

模式

市场

S服务

创意生成 创意评估

创意执行

1

2

3

4

n

Outcomes

JobJob

针对未满足的客户需求

“Walk-up‖

Ideas

阶段 0

组合

评估

阶段 4

投放

市场

2008 2009 2010 2011 2012

PROJECT AAddress Outcomes 1,3,8 & 10

PROJECT BAddress Outcomes 2,6,9 & 13

PROJECT CAddress Outcomes 2,4,5 &7

TECHNOLOGY Efor Outcome #2

TECHNOLOGY Ffor Outcome #4

PROJECT DImprove Outcomes 1 & 3

2008 2009 2010 2011 2012

PROJECT AAddress Outcomes 1,3,8 & 10

PROJECT BAddress Outcomes 2,6,9 & 13

PROJECT CAddress Outcomes 2,4,5 &7

TECHNOLOGY Efor Outcome #2

TECHNOLOGY Ffor Outcome #4

PROJECT DImprove Outcomes 1 & 3

解决方案

路线图

创意生成阶段

战略适配

操作相关

技术可行

上市时间

市场增长速度

财政机会

机会积分卡

• 市场评估

•风险分析

评估组合

想法执行

创意生成

潜伏期

• 评估

•发展

•概念验证

充满快乐

• 创新中一个非常重要的原则是工作环境的宽松和员工所享受的自由和快乐。

六类产生创意的方法

• 提问

• 追踪潮流（趋势）

• 寻找创意

• 寻找问题和解决方案

• 由外到内和

• 横向合作

提问

• 提问是探寻和产生创意最常用的、有效地工具

• 提问打开了通向新的可能性的大门。

创意生成的方法

• 追踪潮流（趋势）

1. 竞争者信息

2. 经济预测

3. 市场旅行

4. 市场分析报告

5. 外部顾问团

6. 展览会和专业会议

7. 专业期刊

8. 有计划的阅读活动

9. 成功案例

10. Google, 百度

创意生成的方法

• 追踪潮流的结果

– 参与者全面了解影响未来的关键趋势和可能面临的挑战。

– 参与者全程参与探索的过程，极大地有助于他们的想法、期望、计划等。

– 追踪潮流的过程将产生大量的创意。

创意生成的方法

• 寻找创意

1. 客户调研

2. 学习型探索

3. SWOT

4. 创造技巧 （六顶思考帽, 等）

5. 情景规划

6. 头脑风暴

7. 模式分析

8. 创意室

创意生成的方法

• 寻找问题和解决方案

1. 根本原因分析（鱼骨图）

2. System Thinking

3. Collaborative design

4. 创意工作室

5. 公司战略

6. 服务单（开机单、保险单）

7. 用户投诉

8. 销售和经销商的要求

9. 员工

创意生成的方法

由外到内和横向合作

1. 开放式创新

2. 与大学联盟

3. 加强客户关系

4. 联合研究

5. 供应商

Ford F150 Interior Design –

Carnegie Mellon University

创造价值的五种方法 – 逆向思维

• 旧有逻辑关系

– 从组织及其要求——对提高效率

、降低成本、增加收入、快速增

长、提高每股收益（EPS）和投

资回报率（ROI）的要求的观点

出发，并指向企业内部。

– ―我们有什么，我们如何才能把

它卖给你？‖的思维方式

• 新的逻辑关系

– 以个人最终用户作为出发点。

– 首先是问―你是谁？‖―你需要什么

？‖和―我们如何才能帮助你？‖

创造价值的五种方法 –抢救资产

• 一旦确定了有价值的资产，就必须将它们从陈旧的、昂贵的工业结构

中抢救出来。各种资产——如知识、音乐、书籍、医疗诊断与治疗、

教学内容、信息、技能和人才——都集中在组织内部.抢救资产是指，

在任何可能的情况下将其数字化，从而可以方便而廉价地将其分销到

―我的空间‖中的用户那里。

创造价值的五种方法 –另辟蹊径

• 当前的许多变异都是在现有机构的势力范围以外出现的，

而且往往是不顾它们的坚决抵制脱颖而出的。通过利用数

字技术和新的社会安排，这些变异正在绕过现有的体制结

构——人力、物力、组织、技术或金融结构——并将个人

与他们所寻求的资产直接连接起来。

创造价值的五种方法 – 重新配置

• 一旦个人拥有了他们想要的资产，他们必须能够根据自己的价值观、利益、

便利性和乐趣重新配置这些资产。

创造价值的五种方法 – 提供支持 • 为消费者提供数字化工具、平台以及在他们自己选择的生活中为他们提供支

持的社会关系。只有当消费强化了个人控制感，为表达自己的看法提供了机

会，以及能够自由选择社会关系时，才能在―我的空间‖中发现和认识到经济价

值的新来源.

对创意的分类管理

• 需要描述每个创意，并将它们输入可搜索

的数据库，避免多次重复提出相同的创

意。

– 分类：将一个创意转化为概念，添加描述及相关的信

息，供以后的研究和开发

– 比较：每个创意都需要有一定的关键字，便于寻找和

比较。

– 意图：创意是否与公司的战略意图相吻合。

– 市场地位

– 解决方案地位

– 细分市场规模

– 期望市场份额

– 产业边际利润

– 竞争优势

– 售后收入

– 地域扩张

– 声望/品牌风险

– 监管风险

– 环境风险

– 文化风险

– 内部支持风险

机会计分卡

评估组合

机会计分卡和组合评估

市场评估

风险评估

战略适配

制造相关

技术可行

上市时间

市场增长速度

财务机会

Sample Portfolio Database

Ranking Decription of Opportunity Opportunity Score Financial Opportunity Risk

1 Opportunity A 54 $50M + 3

2 Opportunity B 47 $3-10M 1

3 Opportunity C 44 $50M + 9

4 Opportunity D 41 $3-10M 0

5 Opportunity E 36 $10-50M 3

6 Opportunity F 33 $50M + 3

7 Opportunity G 31 $10-50M 9

8 Opportunity H 27 Less than $3M 0

RIS

K

F

H

B

G

A C

OPPORTUNITY SCORE

E

D

均衡组合使用简单的气泡图

优先化创新组合

低

低

高

高

创意执行阶段

Gate 0 Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4 Gate 5

获取机会

0阶段 确定范围

1阶段

计划

2阶段

开发

3阶段

准备执行

4阶段

执行

5阶段

步骤:

Potential

Projects

1…

2…

3…

.

.

批准进行：: 可交付成果 阶段 目的

获取机会 初始资源与

核心团队的可行性 评估机会、项目的优先性 0

审核0

确定范围 其他资源和

扩展概念队 项目可行性、市场定义、

初步的业务计划

1 审核1

开展计划

其他资源和

跨职能

开发团队

解决方案的原型、

详细的商业计划

2 审核2

实施开发

动用资源

准备将产品

投放市场

核实解决方案

确认商业计划

3 审核3

准备投放 批准将产品

投放市场 完成所有功能性计划

评估投放市场的计划

4 审核4

投放市场

将资源过渡

到下一个

项目

评估市场投放计划， 比较

实际的结果与当初的计划

5 审核5

* = References the typical starting phase for each tool. Several of the tools span multiple phases.

确定和优先化商业机会

确定机会吸引力及项目可行性

建立执行商业机会的计划

开发适应商业机会的解决方案

准备投放市场的方案

投放市场并评估商业绩效

新产品的阶段审核框架

活动

•速度就是胜利 （INDITEX公司的案例）

•开放型创新 Open Innovation (宝洁公司案例）

•流程化的增长模式 （通用电气公司案例）

•创新是公司的灵魂 （3M公司案例）

•举足轻重的大众传媒（维珍航空）

•了解和接触消费者（美国运通公司）

模块 VI 他山之石——创新案例

Inditex

• 销售收入：138亿英镑

• 毛利：82亿英镑

• 毛利率：59.3%

• 税前利润：25亿英镑

• 店面总数：5,527

• 运营资本：(8.9)亿英镑

P&G开放式创新

• Minnesota Mining and Manufacturing

– 建于1902年

– 36个技术平台

– 美国时代专利权获得公司

– 30%+的销售额来自新产品

• 灵魂人物：威廉 麦克奈特

– 事必躬亲

– 门户开放

– 容忍

– 研究就有回报

– 授权

– 15%准则

3M创新

通用电气

External Focus, Clear Thinker, Imagination, Inclusiveness, Expertise

维珍航空：举足轻重的大众传媒

维珍航空：将客户体验作为一种营销工具

美国运通公司：了解和接触消费者

在八个星期之内，运通的持卡会员就捐赠了超过一亿美元的善款和8,700万的会员奖励积分。

Dollars in Millions 2007 2008 2009 2010

Net Sales $2,221 $2,422 $2,521 $2,589

Gross Profit Margin 39.1% 40.5% 44.8% 44.7%

Income From Operations $305 $349 $421 $469

Operating Profit Margin 13.7% 14.4% 16.7% 18.1%

Church & Dwight Co., Inc. (NYSE: CHD) & Arm & Hammer

定价

值得关注的十种由技术带动的商业趋势

1. 分散式共同创造逐渐成为主流

值得关注的十种由技术带动的商业趋势

2. 使组织网络化

• 陶氏化学公司（Dow Chemical）建立了自己的社交网络，以帮助管理层确定执行跨业

务单元和职能部门的项目所需要的人才。为了扩大人才库，陶氏公司甚至进一步拓展

该网络，将前雇员（如退休员工）也纳入其中。另外一些企业则利用网络来发掘外部

人才库。这些网络包括网上劳动力市场（如亚马逊网站的―Mechanical Turk‖），以及

帮助解决业务难题的―悬赏求解‖服务网站（如―InnoCentive‖和―Zooppa‖）。

值得关注的十种由技术带动的商业趋势

3. 规模化协作

– 在一家高科技企业，销售团队在测试协作工具时遇到

了严峻考验。该公司的销售模式依赖于大量出差，这

就导致成本居高不下、员工疲惫不堪，以及很难扩大

运营规模。因此，企业领导层决定采用协作工具（包

括远程视频会议系统，以及能使身处不同地点的人对

同一份文档同时进行处理的共享电子文档系统），并

加强了大幅削减差旅预算的变革。结果，节省的差旅

费用是该公司对协作技术投资的4倍。每位销售人员与

客户的接触率提高了45%，同时，80%的销售人员报

告生产率提高，而且其生活方式也更加健康。

值得关注的十种由技术带动的商业趋势

4. 不断成长的―物联网‖

• 欧洲和美国的汽车保险公司正通过提议在客

户的车辆中安装传感器，对这些技术进行测

试。其结果是实行新的保费定价模式，即根

据司机驾驶行为的风险大小，而不是其人口

特征来收取保费。豪华汽车制造商正在其车

辆中配备网络化的传感器，在即将发生交通

事故时，这些传感器能自动控制汽车采取避

让动作。

5. 实验和海量数据

• 企业从公共来源、专门渠道和通过购买获得越来越多的客

户数据，以及从网络社区和新部署的智能设施收集各种新

的信息，其结果是，数据正以前所未见的速度大肆泛滥—

—每18个月就翻一番。

• 一些销售实物产品的企业也利用海量数据来进行严密的实

验。例如，汇总分析客户数据的能力使特易购（Tesco）

跻身于英国一流杂货商之列。这家实体零售商通过一项积

分卡计划，收集其上千万客户的交易数据。然后，它利用

这些信息来分析新的商业机会。

值得关注的十种由技术带动的商业趋势

6. 为可持续发展的世界而连网

• 例如，在大力推动下，世界各地的公

用事业公司都在安装智能电表，它可

以帮助用户避开在用电高峰期用电，

从而减少低效率、高成本的峰值负荷

发电设备的发电量。

值得关注的十种由技术带动的商业趋势

值得关注的十种由技术带动的商业趋势

7. 将产品服务化

– 在IT行业，―云计算‖（访问通过网络提供的计算机资源，而不是在

本地计算机上运行软件或存储数据）的发展充分体现了这种转变

趋势。当然，消费者欣然接受基于网络的云服务——从电子邮件

到视频传输的所有服务——的情况正变得日益普遍，而企业也在

步其后尘。―将软件作为服务‖（SaaS）的模式使能获得各种服务

（如客户关系管理）的组织以每年17%的速度不断增加。

– 除了IT行业以外，还有许多城市消费者被按小时购买交通服务（

而不是购买私家车）的理念所吸引。City CarShare和ZipCar公司

是这一市场的先行者，而一些老牌汽车租赁公司在该市场每年

25%的高增长率刺激下，也纷纷进入该行业。与此类似，一些喷

气发动机制造商将其实物资产（飞机发动机）作为一个服务平台

，按为飞机提供的动力单位向航空公司收取服务费.

值得关注的十种由技术带动的商业趋势

8. 多方参与商业模式的新时代

• 技术正在催生出多方参与商业模式的各种不同形态，这

些形态形式新颖，但同样有效。例如，在一些信息服务

企业中，通过将从某一组用户那里收集到的数据出售给

另一组基于这些数据提供信息服务的分散客户，就能为

这些企业带来收入。以一个医师网上社区Sermo为例，

医师们可以（免费）加入社区，向其它社区成员提出问

题，参与小组讨论，以及阅读医学文章。一些第三方机

构（如制药公司、医疗保健组织、金融机构和政府部门

）通过付费，可以获得Sermo社区成员的匿名互动信息

和投票数据。

值得关注的十种由技术带动的商业趋势

9. 从金字塔底层创新

• 例如，在非洲一些农村地区，传统的零售银行业务模式很难立足。消费者收入水平很低，通常又缺少开设银行账户所需要的标准文件（如身份证，乃至家庭住址）。但是，一家电信供应商Safaricom公司通过其M-PESA手机服务（M代表―Mobile‖，pesa在斯瓦西里语里是―钱‖的意思），为800万非洲人提供了手机银行服务。Safaricom还建立了一个

由商店和加油站组成的电信话费销售网络，使人们能为手机充值。

值得关注的十种由技术带动的商业趋势

10. 利用网络技术提供公共服务

• 现在，全球大约有一半人口居住在城市地区，到2050年，预计这一比例

将会上升到70%。采用各种新技术的创新性公共政策可以帮助减轻高人

口密度带来的经济和社会压力。建立―网络‖城市可能是一种解决之道。伦

敦、新加坡和斯德哥尔摩已经利用智能设施来管理城市中心地区的交通

，以解决拥堵问题，全世界还有许多城市正在部署这些技术，以提高城

市轨道运输系统的可靠性和可预测性。安装在公共汽车和轨道列车内的

传感器可以为交通规划部门提供实时的交通状态报告，以优化交通线路

，并为乘客提供调整自己通勤计划的工具。

•管理创新的激发力

•管理创新的凝聚力

•管理创新的持续力

模块 V 创新DNA——文化的培养

创建创新文化

• 创造力的构成

• 创造力的障碍

• 促进创新的因素

• 阻碍创新的因素

• 创建创新文化八步曲

3个基本因素：

- 专业：

吸收知识能力

记忆知识的能力

理解知识的能力

- 创造性思维

- 素质

专业

素质 创造性思维

创造力的构成

- 原创

- 灵活

- 流动

- 深度

优异创造力的行为表现

- 思维框架

- 个人价值观

- 心态

- 寻找正确的答案 正确本身就是陷阱

- 因循守旧，安于现状

- 隐藏的假设

创造力的障碍

练习：分橙子

• 以小组为单位分橙子

• 没有条件，没有限制

• 体会

113

促进创新的因素

伟大的领导

• 管理层对创新的态度：口头革命或真诚投入？

• 管理层对创新支持的清晰度：模棱两可或全力支持？

• 创新失败的后果：处罚或学习？

• 列出管理层对创新支持的实例？

• 列出管理层偏离创新的实例？

IBM把自己定位于面向未来的公司，致力于打造“智慧星球”。

www.gemag.com.cn/gemag/eWebEdito...6660.jpg

促进创新的因素

信任

• 按1 (最低）– 10 （最高）为以下五个问题打分:

1. 相信你的同事对你工作的支持？

2. 相信你的管理层对你工作的支持？

3. 相信你的员工对你工作的支持？

4. 相信你自己对公司和员工的支持？

5. 相信自己在公司内的生存能力，不管公司有何变革？

促进创新的因素

伟大的模型

• 对企业的管理而言，模型不可或缺。模型用于描述为什么企业做什么，企业成功与否的参照物。

• 实际上没有一个企业管理没有模型。

– 公司战略

– 财务报告

– 地图

– 创新方法论

– 业务模式

史上最大的火车模型组_环球网

himg2.huanqiu.com/attachment/090...aa09.jpg

促进创新的因素

系统思考 （System Thinking）

• 系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。可以使我们敏锐觉知属于整体的微妙“搭配”。

合适的方法论

促进创新的因素

管理创新的风险

• 最大的风险是不创新

• 浪费资金的风险

• 只有增量创新的风险

• 将所有希望放在突破性创新的风险

阻碍创新的因素

学习

• 阻碍学习和阻碍分享和阻碍将学到的知识的不良政策、实践和习惯。

组织

• 组织设计, 指令，控制

• 委员会

• 决策方法

• 项目审核

• 考核指标和奖惩方法

学习型组织的概念可以简单归纳为：通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥

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g

管制期之組織結構(如右圖)，稱為官僚式組織或高層組織(Bureaucratize

www.cico.com.tw/TALL-ORG.jpg

阻碍创新的因素

方法论

• 错误的方法论或没有方法论

• 朝令夕改（不一致的方法论）

• 风险分析

行为

• 害怕失败

• 抵制变革

• 管理层关注错误

• 视野狭隘

创建创新文化

1. 设定目标

• 1， 2， 3， 4

• Top Tier Company

2. 突出重点

• 选择 3 – 5 个收入类别

• 设定创新收入目标

创建创新文化

3. 流程方法

• 创意生成（Flow of Ideas）:内部的，外

部的，增量的，突破性的。

• 创意评估 （Selection): 评估创意，选择

领导，寻找成员

• 创意执行 ：差异化、战略投资、区分投

放市场前后的预算

创建创新文化

4. 组织架构

• 网络化

– With a reason

– Amazon

– eBay

– Wikipedia

• 企业高层决策新品上市

• 业务流程 （strategy, people,

budget and Innovation)

创建创新文化

5. 专家指导

6. 全员创新

7. 客户驱动

8. 不断实践

•

创建创新文化 –从我做起、从现在做起

• 学习

• 评估公司的创新成果

• 评估公司的持续方法论

• 回顾创新的种类和公司过去

几年中公司推出的创新属于

那类创新

• 开始提问 （why not)

• 设立首席创新官

• 创建创新小组

• 评估所在行业变化的速率

• 使用第三模块中提到的任

何一个和几个创意方法

• 创建创新顾问团（邀请外

部专家）

创建创新文化 –从我做起、从现在做起

• 评估公司的商业模式

• 组建临时团队开始创新旅行，要

求提出100个创意

• 评估过去5年创新在公司战略中

的地位，确定未来5年的地位

• 选定几个与客户有密切关系的主

题开展人类学研究。

• 设立或改进客户反馈系统

• 远景规划

• 开始成为游戏规则颠覆者的旅程

• 创新成为下次战略会议的主题

• 业务模式创新讲习班

• 与本地大学建立、加强联系

创建创新文化 –从我做起、从现在做起

• 开展匿名的信任调查

• 对公司过去2年的创新进行风险评

估

• 在行业外寻找1 – 3家被尊敬的公

司

• 审核、改变员工招聘要求和流程

• 跨部门的员工一起办公

• 走访最重要的20个客户

• 设立创新奖励制度（不仅仅

是钱）

• 评估公司内阻碍创新的因素

• 静心思考

• 从我做起、从现在做起

总结

•模块 I 创新思维

•模块 II 公司战略和创新选择

•模块 III 师出有名——创新思维的来源

•模块 IV 一触即发——创新思维的开发

•模块 V 创新全流程

•模块 VI 他山之石——创新案例

•模块 VII 创新DNA——文化的培养

创新思维 创新执行 余锋 William Yu

上海交通大学客座教授

上海管理科学学会理事兼精益六西格玛委员会理事长

主要著作: «从战略到执行——精益六西格玛管理»

«赢在精益标准化» ,《易腐品冷链百科全书》

《服务型制造业体系构建与案例分析——创造持续性收益的蓝海》

Email：williamfengyu@hotmail.com 哈佛商业评论中文网博客：http://club.ebusinessreview.cn/space-151903.html

Presented at:

2012年7月14日