INFORME DEEVALUACIÓN INSTITUCIONAL 2019

GLOSARIO

INFORME DE EVALUACIÓNINSTITUCIONAL 2019CENTRO DE FORMACIÓN TÉCNICA SANTO TOMÁS

INSTITUCIONESCFTST Centro de Formación Técnica Santo TomásIPST Instituto Profesional Santo TomásUST Universidad Santo Tomás

VICERRECTORÍASSG Secretaría GeneralVRA Vicerrectoría AcadémicaVRAF Vicerrectoría de Administración y FinanzasVRAAE Vicerrectoría de Admisión y Asuntos EstudiantilesVRDAC Vicerrectoría de Desarrollo y Aseguramiento de la CalidadVRP Vicerrectoría de PersonasVRATI Vicerrectoría de Recursos Académicos y Tecnologías de la InformaciónVRVMC Vicerrectoría de Vinculación con el Medio y Comunicaciones

VICERRECTORÍA ACADÉMICADA Dirección AcadémicaDDC Dirección de Desarrollo CurricularDEL Dirección Nacional de E-LearningDGA Dirección General AcadémicaDNA Dirección Nacional de ÁreaDNPA Dirección Nacional de Procesos de Aprendizaje

VICERRECTORÍA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZASDAFA Dirección de Apoyo y Financiamiento de AlumnosDAO Dirección de Administración y Operaciones

VICERRECTORÍA DE ADMISIÓN Y ASUNTOS ESTUDIANTILESDAE Dirección de Asuntos EstudiantilesDNAE Dirección Nacional de Asuntos Estudiantiles

VICERRECTORÍA DE DESARROLLO Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADDGCG Dirección General de Control de GestiónDPE Dirección de Planificación Estratégica

VICERRECTORÍA DE RECURSOS ACADÉMICOS Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓNDI Dirección de InfraestructuraDNB Dirección Nacional de BibliotecasDNEC Dirección Nacional de Equipamiento de Carreras

OTROSCAE Crédito con Aval del EstadoEMTP Enseñanza Media Técnico-ProfesionalJCE Jornada Completa EquivalenteMCTP Marco de Cualificaciones Técnico-ProfesionalPAD Plan de Acompañamiento DocentePEI Plan Estratégico InstitucionalPFDD Plan de Formación y Desarrollo DocentePFI Plan de Formación IntegralPMI Plan de Mejoramiento InstitucionalSAAC Sistema de Apoyo Académico a la Retención y al EstudianteSCT Sistema de Créditos TransferiblesSEPE Sistema de Evaluación de Perfil de EgresoSGD Sistema de Gestión del DesempeñoTAV Temporada Académica de VeranoTNS Técnico de Nivel Superior

TP Técnico-Profesional

INFORME DE EVALUACIÓNINSTITUCIONALRESUMEN EJECUTIVO

I MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL

Creado en 1981, el CFTST da inicio a las instituciones Santo Tomás. Conforme a su trayectoria y frente a un nuevo marco normativo, ha realizado un exhaustivo análisis externo e interno para enfrentar sus procesos de planificación estratégica y de autoevaluación, actualizando su Visión y Misión. En concordancia con esa Misión y propósitos, el PEI 2019-2023 define 4 Focos Estratégicos: experiencia transformadora del estudiante; talentos académicos para el proyecto educativo; conexión e impacto en la comunidad, y convergencia y colaboración institucional.

Luego del análisis interno y externo, a mediados de 2018, el CFTST realizó los cambios necesarios para transformarse en una corporación de derecho privado sin fines de lucro, cuyos socios activos son la UST y la Fundación Educacional Santo Tomás (FEST). Ello se materializó a inicios de 2019.

Gobernado por un Consejo Directivo y liderado por un Rector Nacional, cuenta con 7 Vicerrectorías, una Secretaría General y una Contraloría, además de diversas direcciones nacionales. El órgano colegiado académico de mayor jerarquía es el CAS.

Separada de la UST, la estructura académica del CFTST está integrada con la del IPST: Rectoría Nacional, VRA, DNA y DA en sede. Cuenta también con estructuras de servicios y de apoyo a la gestión académica integradas con el IPST y la UST (las restantes Vicerrectorías, la Secretaría General, la Contraloría, las Direcciones Nacionales, las Rectorías de sede y los demás miembros de su equipo directivo). Ello favorece la instalación de una cultura organizacional colaborativa, apoyada en la gestión por indicadores, la convergencia de procesos y el aprovechamiento de las sinergias interdisciplina, intersede e interinstituciones.

Su Proyecto Educativo está enfocado en 3 principios del aprendizaje: el constructivismo, el aprendizaje basado en la experiencia y el concepto tomista de la educación. Se articula en 7 ejes: formación basada en competencias; desarrollo de oferta educativa y formatos; sistema articulado; estudiante como centro del proceso educativo y del aprendizaje; desarrollo de competencias de especialidad, empleabilidad y sello valórico; educación continua y formación de los egresados; gestión por indicadores de resultados del proceso formativo.

El compromiso con la calidad se evidencia en la temprana adscripción a los procesos de acreditación institucional y de carreras. Como demostración de su capacidad de autorregulación y compromiso con la mejora continua, el CFTST ha subsanado las observaciones formuladas por CNA en el último proceso de acreditación. Por su parte, el PEI 2019-2023 define un conjunto de objetivos estratégicos que, a través de KPI o indicadores críticos, permiten medir y controlar oportuna y efectivamente su progreso, así como el de sus Focos Estratégicos. Para lograr dichos objetivos ha determinado una cartera de 11 proyectos estratégicos.

Asimismo, ha definido un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, el cual es coordinado y monitoreado por la VRDAC, con el fin de garantizar que los propósitos declarados se cumplan en las distintas sedes, programas, jornadas y modalidades. La política de calidad apunta a ofrecer una formación pertinente en condiciones análogas entre las distintas sedes y carreras, para lo cual se aplican procesos institucionales para cautelar la homogeneidad, que van desde el diseño curricular, la definición de perfiles docentes y estándares de equipamiento recursos, hasta la Examinación Nacional de asignaturas troncales.

Precediendo al proceso de Planificación Estratégica, el Proyecto Más Santo -desarrollado entre 2017 y 2018- permitió construir un diagnóstico completo respecto de los distintos ámbitos de la gestión institucional avanzando en un nuevo modelo de estructura académica.

Por otra parte, en 2018, se presentó el nuevo eje de la Política de Vinculación con el Medio, orientado a la Innovación Social, a través del cual se invitó a la comunidad a presentar iniciativas para mejorar la calidad de vida de los adultos mayores del país. De los 22 proyectos aprobados, en 7 participan docentes o estudiantes del CFTST.

Junto con estos avances en su estructura jurídica, académica y de gobierno, en el período interacreditación (2015-2019) se aprecian logros en algunos indicadores clave, tales como: aumento de 799,3 a 827,3 JCE, pasando de 48 a 45,1 alumnos/JCE; la retención de primer año mejoró de 65,9% a 69,7%; la sobreduración de las carreras disminuyó de 1,9 a 1,7 semestres, con una tasa de titulación total estable de 47,9%. No obstante lo anterior, se plantean importantes desafíos para enfrentar el nuevo ciclo de planificación estratégica, tales como la titulación oportuna y la empleabilidad de los egresados.

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Indicadores Globales (Años 2015-2019)

INDICADOR 2015 2019

Número de sedes 22 22

Número de carreras (Regulares) 33 34

Matrícula primer año 16.295 15.214

Matrícula total 38.359 37.320

Número de docentes 3.009 2.810

Número de docentes Planta 453 447

Jornada Completa Equivalente (JCE) 799,3 827,3

Alumnos / JCE 48,0 45,1

Tasa de retención de primer año(Cohorte 2014 y 2017) 65,9% 69,7%

Tasa de titulación total 47,9% 47,9%

Tasa de titulación oportuna(Cohorte 2011 y 2014) 39,6% 35,5%

Número de titulados totales (al 2015 y al 2018) 87.447 113.114

Tiempo promedio de titulación(Titulados al 2014 y 2017) 6,9 sem. 6,7 sem.

Volúmenes en biblioteca (criterio SIES) 300.015 328.709

Volúmenes / alumno 7,82 8,81

Superficie construida en inmuebles, m² 191.619 238.287

Tasa de empleabilidad por cohorte detitulación a 1 año (SIES) 58,6% 50,1%

Tasa de empleabilidad por cohorte detitulación a 1 año (encuesta institucional) 72,3% 72,0%

Tabla 01

Fuente: Dirección General de Control de Gestión.

GESTIÓN INSTITUCIONAL

II PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO INSTITUCIONAL

1. Misión y Propósitos

A partir de un proceso que contó con la participación de toda su comunidad educativa, el CFTST actualizó su Misión, Visión y valores, elementos que han sido ampliamente difundidos tanto interna como externamente. Este marco axiológico brinda coherencia al proyecto institucional y facilita la definición de prioridades, objetivos y metas, orientando efectivamente su quehacer.

Misión: “Contribuir al desarrollo del país, mediante la formación de técnicos de nivel superior con competencias de especialidad y personales, inspiradas en valores cristianos, que les permitan desempeñarse y desarrollarse integralmente en el mundo laboral y en su entorno, y mediante vinculación con el medio e innovación, en ámbitos pertinentes a las regiones en que se localiza”.

Visión: “Ser un Centro de Formación Técnica de prestigio, con presencia nacional que, basado en una gestión académica e institucional de excelencia, se compromete con la igualdad de oportunidades educativas y la transformación de sus estudiantes mediante una educación integral en los ámbitos técnico, social y valórico, articulada con los niveles de formación técnica o profesional”.

A los 3 valores existentes -amor a la verdad; excelencia y esfuerzo; fraternidad y solidaridad-, se agregaron 2 nuevos reforzando la inspiración tomista: respeto e inclusión y pensamiento crítico. El nuevo PEI 2019-2023 establece 4 Focos Estratégicos que permiten guiar el funcionamiento y desarrollo del CFTST, mediante 11 proyectos estratégicos, los Planes de Desarrollo de Áreas y Planes de Sede.

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Los procesos de planificación estratégica han potenciado las características distintivas del CFTST, que identifican a los miembros de la comunidad educativa y por las cuales es reconocido por el entorno: compromiso y calidad del equipo docente, apoyo y acompañamiento a los alumnos, presencia nacional y contribución a las comunidades regionales, y carácter inclusivo.

2. Gobierno y Estructura Organizacional

Si bien la Resolución N°390 de la CNA destacó positivamente la estructura organizacional del CFTST, a mediados de 2017 su Consejo Directivo decidió realizar un plan para adecuarla, anticipándose a los cambios que se introdujeron en la legislación sobre educación superior. Ello implicó el fortalecimiento de 3 de sus Vicerrectorías (VRDAC, VRVMC y VRATI) y de su estructura académica, así como la transformación a una corporación sin fines de lucro, todo ello en consistencia con sus declaraciones institucionales. Este proceso culminó con la aprobación del nuevo estatuto y el cambio de organizador por parte de la Divesup en abril de 2019.

El estatuto establece una Asamblea de Socios, integrada por 5 representantes de los socios titulares, la UST y la FEST, la cual entrega el gobierno a un Consejo Directivo que funciona como un Board of Trustees, es decir actuando en interés de la propia corporación. Este se compone de 5 miembros nominados por la Asamblea de Socios y 3 directores independientes, asegurando de esta manera la autonomía del gobierno corporativo.

La estructura organizacional tiene un diseño de tipo matricial que contribuye a coordinar el desarrollo de las distintas disciplinas, articulando las funciones del nivel central, las estructuras académicas y las 22 sedes. Existen distintos Comités para promover la cooperación, coordinación y sinergias institucionales, que ayudan a retroalimentar el funcionamiento institucional y promover su mejoramiento continuo.

El quehacer del CFTST es liderado por el Rector Nacional. Existen 7 vicerrectorías: VRA (dirige y controla la implementación del Proyecto Educativo); VRDAC (implementa el proceso de planificación, control y seguimiento de la estrategia institucional, junto con proponer, diseñar e implementar políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad); VRAAE (organiza y controla los procesos de oferta de servicios educacionales y de admisión, velando por la mejora continua de la experiencia del alumno y egresado); VRAF (planifica, dirige y controla las estrategias y políticas de asignación de recursos, financiamiento e inversión, asegurando la sustentabilidad económica del CFTST, junto con favorecer el acceso a los beneficios y ayudas estudiantiles); VRVMC (propone, impulsa y evalúa las políticas de relacionamiento con el entorno, favoreciendo la creación y mantención de relaciones bidireccionales con las comunidades en las que se inserta el CFTST, junto con diseñar, implementar y evaluar las estrategias de comunicaciones); VRP (planifica, dirige y controla la administración de políticas y sistemas de gestión de personas y desarrollo organizacional); y VRATI (propone, dirige y controla las políticas y estrategias de asignación y administración de recursos académicos, tecnologías de la información

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e infraestructura, para asegurar la homologación de los servicios educacionales).

La Secretaría General actúa como Ministro de Fe y certifica la autenticidad de las resoluciones, decretos y acuerdos, además de llevar los registros académicos y otorgar las certificaciones académicas. Por su parte, la Contraloría planifica y dirige los procesos de auditoría interna, así como el sistema de prevención de delitos. Del Rector Nacional también dependen el Director de Proyectos Internacionales y el Director de Formación e Identidad (encargado de los procesos formativos relacionados con el sello valórico institucional). Los DNA son responsables de diseñar, proponer y coordinar la implementación del Plan de Desarrollo del Área respectiva, los procesos de evaluación anual y de mejora continua académica, y las acciones de vinculación con el medio.

Para orientar la conducción de la institución, la relación jerárquica y funcional de los distintos cargos está establecida claramente. El CAS es el máximo órgano colegiado para la gestión académica y, como instancias de coordinación nacional, existen comités: Ejecutivo, de Planificación Estratégica y de Seguimiento del PEI, de Aseguramiento de la Calidad, de Infraestructura, de Equipamiento Académico, de Inclusión y Diversidad, y el Consejo Asesor.

De acuerdo con el diseño matricial, en las sedes se replica el esquema del nivel central: Rector de Sede, DA, DAO, DAE, Director de Admisión, Director de Comunicaciones y Extensión, Director de Formación e Identidad, y, si corresponde, Coordinador de Campos Clínicos. Asimismo, cada sede cuenta con

organismos colegiados: Comité Directivo, Consejo Académico de Sede, Comités de Carrera y Consejo Asesor de Sede. Los estudiantes tienen participación, a través de un representante, en el Consejo Académico de Sede y Comités de Carrera.

El modelo de gestión establece la máxima colaboración entre los niveles nacional y local, para lo cual el calendario anual de actividades considera reuniones o videoconferencias periódicas: Convención Nacional (con DNA y Rectores de sede), videoconferencias con Rectores, convenciones anuales o bianuales de las vicerrectorías, trabajo en sedes de autoridades superiores, Convenciones Nacionales de Áreas, reuniones (videoconferencias) de control de gestión académico-financiero y presupuesto, etc.

3. Planificación del Desarrollo Institucional

Desde el año 2006, el CFTST ha realizado formal y sistemáticamente 4 procesos de planificación estratégica, los cuales se han diseñado y ejecutado atendiendo al diagnóstico interno, las condiciones del entorno y el aprendizaje logrado. Un aspecto fundamental para el éxito de cada PEI ha sido la amplia difusión y el nivel de internalización de la Misión y Visión en toda la comunidad. En todos estos procesos se han ajustado y perfeccionado gradualmente los instrumentos, metodologías y mecanismos de aseguramiento de la calidad utilizados.

Desde el proceso 2015-2018 se formula un PEI para cada una de las 3 instituciones Santo Tomás. Este priorizó una serie de Objetivos ordenados en torno a 9 Temas Estratégicos y 22 Proyectos Estratégicos, vinculados

expresamente con los 7 Ejes del Proyecto Educativo. En 2016 fueron aprobados los Planes de Desarrollo de las DNA para el período 2016-2018 y, desde 2017, cada sede contó con un Plan de Acción anual. Para efectuar seguimiento y retroalimentación se conformó el Comité de Seguimiento del PEI, dándose por concluidos todos los proyectos y ejecutándose el 90% de las actividades planificadas.

El último proceso (2019-2023) estuvo alineado con el de autoevaluación institucional, de modo de realizar conjuntamente el levantamiento de información y definición de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Las directrices fueron consolidar el posicionamiento institucional, enfatizando una mirada estratégica; adecuarse a las nuevas exigencias legales y alcanzar una acreditación institucional de nivel avanzado; ampliar las oportunidades de financiamiento para los estudiantes; convertirse en un actor relevante en el sector técnico-profesional en los ámbitos de articulación y vinculación con el medio; y asegurar la sustentabilidad del proyecto institucional en el contexto de la transformación a entidad sin fines de lucro.

El proceso se inició en abril de 2018, con la conformación del Comité de Planificación, coordinado por la Dirección de Planificación Estratégica dependiente de la VRDAC. Considera 3 capas de implementación:

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FOCO ESTRATÉGICO 1EXPERIENCIA TRANSFORMADORA DEL ESTUDIANTE

OBJETIVOESTRATÉGICO KPI’s INICIATIVA

ESTRATÉGICA

Fortalecer experiencia integral del estudiante

• % de retención 1er año• % de retención 2do año• % de titulación oportuna• Encuesta de satisfacción de los alumnos

• Fortalecimiento en el acceso, permanencia y logro de los estudiantes• Programa fortalecimiento aprendizaje/servicio• Competencias de empleabilidad y Sello Valórico• Conveniosy articulación de programas

Vincular experiencia de aprendizaje con el mundo del trabajo

• % de titulados empleados el 1er año• % cobertura aprendizaje/servicio en plan de estudios• % de cumplimiento del perfil de egreso

Contar con programas articulados en los distintos niveles

• % de programas articulados respecto de total de programas articulables• Movilidadinterinstituciones Santo Tomás (N° de estudiantes)• % de estudiantes EMTP con asignaturas convalidadas (IP/CFT)

FOCO ESTRATÉGICO 4CONVERGENCIA Y COLABORACIÓN INSTITUCIONAL

OBJETIVOESTRATÉGICO KPI’s INICIATIVA

ESTRATÉGICA

Fortalecer la capacidad institucional para una gestión integrada

• N° de procesos convergentes rediseñados • % de implementación de procesos convergentes rediseñados

• Sistema de gestión integral para el nuevo Gobierno Corporativo(BI, procesos convergentes, plan formativo yestructura deGobiernoCorporativo)• Tecnologías para la investigación y la docencia• Estructura académica (IP-CFT)

Generar una cultura de trabajo colaborativo y con gestión de la información

• N° de iniciativas “inter” y colaborativas definidas e implementadas• % de cumplimiento de Gantt de implementación de proyectos TI• KPI de estructura académica (pendiente)

FOCO ESTRATÉGICO 2TALENTOS ACADÉMICOS PARA EL PROYECTO EDUCATIVO

OBJETIVOESTRATÉGICO KPI’s INICIATIVA

ESTRATÉGICA

Incentivar la funcióndocente

• % rotación docente• Grado de cumplimiento del perfil docente (capacitación, grado especialidad, vínculo mundo del trabajo, efectividad docente)

• Plan de desarrollo docente IP-CFT

FOCO ESTRATÉGICO 3CONEXIÓN E IMPACTO EN LA COMUNIDAD

OBJETIVOESTRATÉGICO KPI’s INICIATIVA

ESTRATÉGICA

Consolidar laarticulaciónacadémica con el sector productivo, de servicios y depolíticas públicas

• % de carreras con proyectos colaborativos con el sector productivo, de servicios y de política pública• N° de atenciones clínicas• N° de convenios • % de docentes que participan en actividades de vinculación con el medio

• Fortalecimientode la orientaciónpública de lasclínicas docentes• Fortalecimientode pertinencia de la oferta académica• “Innovación social” como eje de la política de vinculación conel medio

Consolidar unmodelo deinnovación social

• N° de proyectos de innovación social • N° de beneficiados• % de estudiantes que participan en proyectos de innovación social

Estrategia CFTST 2019-2023Tabla 02

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Proyectos Estratégicos (4 Focos Estratégicos y 11 Proyectos Estratégicos), Planes de Desarrollo de DNA y Planes de Sede. El 25 de marzo de 2019 el PEI fue aprobado por el Consejo Directivo, definiendo su marco presupuestario. Luego, se abordó la fase de socialización a toda la comunidad tanto del PEI como de la actualización de la Misión, Visión y Valores. Su seguimiento estará a cargo del comité respectivo, liderado por el Rector Nacional y coordinado por el VRDAC.

4. Capacidad de Autorregulación

El concepto de calidad es parte de las definiciones estratégicas del CFTST, lo que implica la debida articulación y coherencia entre los propósitos institucionales, las 3 capas de la planificación estratégica y la gestión, así como la pertinencia del trabajo efectuado para cumplir los objetivos y metas establecidos.

Para asegurar la calidad, el CFTST aplica un sistema de gestión fundado en el ciclo de mejora continua (Ciclo de Deming) que considera 4 fases esenciales: planificar, ejecutar, evaluar y ajustar. El Sistema de Aseguramiento de la Calidad incluye los siguientes mecanismos de autorregulación, que involucran todos los niveles de la organización y se aplican en todas las Áreas, sedes, jornadas y carreras, contribuyendo a la mejora continua de sus resultados: revisión del sistema por la dirección superior, planificación estratégica institucional, autoevaluación institucional, análisis institucional, medición y seguimiento del cumplimiento de estándares y de procesos, evaluación de carreras, Examinación Nacional, acreditación institucional, formulación de planes de mejora, seguimiento de acciones de mejoramiento, sistema de gestión de desempeño, auditorías del sistema y rendición de cuentas.

El Consejo Directivo y la Rectoría Nacional definen la Política de Aseguramiento de la Calidad y las responsabilidades para su funcionamiento. El Rector Nacional supervigila la operación y mejora continua de sus procesos y mecanismos; asigna los recursos; vela para que estas directrices sean conocidas y aplicadas en todos los niveles; y revisa el sistema para cautelar su eficacia y ajuste continuo. La VRDAC propone, diseña e implementa políticas, procesos y mecanismos de aseguramiento de la calidad, promoviendo el mejoramiento continuo y planificando, coordinando y controlando los procesos de autoevaluación y acreditación institucional. En su ámbito de competencia, los vicerrectores, directivos y encargados de las distintas unidades son responsables de impulsar y coordinar las medidas para velar por el cumplimiento de la Política de Aseguramiento de la Calidad, cautelando que los procesos que llevan a cabo apliquen los métodos apropiados para el seguimiento, medición y análisis de sus resultados, el cumplimiento de los mecanismos y la propuesta de planes de mejora del sistema. El DNA -en el ámbito disciplinar- así como el Rector y el DA -a nivel de sede- cumplen un rol fundamental en la correcta operación y mejora continua del Sistema de Aseguramiento de Calidad. El Comité de Aseguramiento de la Calidad constituye una instancia permanente que colabora en el diseño e implementación de las diferentes estrategias y acciones para el aseguramiento de calidad, como también el monitoreo del cumplimiento de los procesos y mecanismos definidos. El Contralor es responsable de planificar y dirigir las auditorías internas anuales para asegurar el cumplimiento de estándares de los servicios educacionales ofrecidos.

Para avanzar en el logro de los propósitos institucionales y anticiparse a las exigencias del entorno, el CFTST ha reforzado la función

de análisis institucional, cuya responsabilidad recae fundamentalmente en la DGCG y la Dirección de Estudios, ambas pertenecientes a la VRDAC. Ello posibilita cumplir 3 objetivos: generar información oportuna y confiable sobre el quehacer del CFTST, apoyar la toma de decisiones basadas en evidencia para la mejora continua, y entregar información institucional oportuna y veraz a los distintos agentes gubernamentales externos (CNA, SIES, CNED y Contraloría General de la República). El CFTST cuenta con sistemas transaccionales de información integrados que reúnen datos, permitiendo a las autoridades centrales y de sedes acceder a ellos oportunamente, y con el portal Datawarehouse, que sirve como sistema de control y gestión de la información.

El levantamiento de datos a través de encuestas se ha ido estructurando y estandarizando con el fin de contar con información válida, confiable y comparable en el tiempo. Actualmente se aplican periódicamente los siguientes instrumentos: Alumnos Nuevos, Satisfacción Estudiantil, Seguimiento de Titulados y Evaluación Docente. Adicionalmente, se realizan diferentes estudios e informes: Calidad, Retención, Progresión Académica, Examinación Nacional.

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III ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS

1. Gestión de Personas

El CFTST cuenta con políticas, procesos y mecanismos integrales para la gestión de los recursos humanos, que aseguran su adecuado funcionamiento y desarrollo en el marco de su PEI. La VRP diseña e implementa las siguientes políticas y procedimientos relativos a sistemas y procesos de gestión de personas y desarrollo organizacional:

Administración de cargos y estructura. Todos los cargos cuentan con una descripción que enfatiza el rol y sus funciones. En el caso de la docencia, el perfil docente está definido por la DDC y cada DNA. Durante 2018 se realizaron modificaciones en cargos administrativos y académicos, buscando relevar la función académica para fortalecer la implementación del Proyecto Educativo. El 79,6% de las personas contratadas pertenece al estamento académico: 17,2% con contrato indefinido (15,8% en 2016), 18,2% a plazo fijo y un 64,5% a honorarios (68,6% en 2016). Un 46,6% de las horas contratadas corresponde a académicos con contrato indefinido (43,7% en 2016). Las JCE han aumentado de 799 en 2016 a 827 en 2019. La proporción de horas asignadas a académicos adjuntos (53,3%), a plazo fijo y honorarios, es coherente con el propósito institucional de lograr un fuerte vínculo con el mundo del trabajo. En el estamento administrativo existe un predominio de personal de planta (91,8%). En el sistema PeopleSoft se mantienen registros de todo el personal contratado y a honorarios.

Reclutamiento y selección. Se realizan procesos mixtos, por medio de concursos internos, y reclutamiento externo, promoviendo la movilidad al interior de la institución.

Procesos de contratación y desvinculación. Son administrados a través de la plataforma PeopleSoft basados en manuales y procedimientos documentados.

Compensaciones. El CFTST cuenta con una práctica institucional con lineamientos para determinar las remuneraciones y los bonos para los académicos y administrativos, considerando factores como: índices de mercado; banda salarial; zona geográfica; complejidad de la sede; experiencia y trayectoria; jornada; responsabilidad y criticidad del cargo; y evolución histórica de la renta asociada a la posición.

Capacitación. Las acciones se organizan en torno a 3 planes: PFDD (para fortalecer en los docentes habilidades pedagógicas y directivas, así como conocer el Modelo Pedagógico institucional); Plan de Formación del Personal Administrativo (Plan de Formación Integral y Detección de Necesidades de Capacitación); y Programa Socialización de la Cultura institucional (curso online obligatorio para difundir y sociabilizar la cultura y lineamientos institucionales). Durante 2018, se capacitó a 2.765 personas, con un total de 144.707 horas/persona, principalmente académicos (79%).

Gestión del desempeño por competencias. El SGD, que se aplica al personal de planta académica y a los directivos del nivel central y de sede, permite alinear el desempeño de los colaboradores con los objetivos estratégicos institucionales. Considera la evaluación de objetivos cuantitativos y de competencias conductuales.

Gestión de clima organizacional. Involucra la realización de estudios de clima, la comunicación de sus resultados, los planes de acción para abordar las debilidades detectadas y las actividades de capacitación para fortalecer el liderazgo y las habilidades de supervisión.

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Prevención de Riesgos, Salud Ocupacional y Gestión Ambiental. Se organiza en base a un Plan Nacional para el período 2017-2020, cuyas actividades están ordenadas bajo 4 pilares: Salud, Seguridad, Medio Ambiente y Gestión Estratégica.

Relaciones laborales. Se promueve la relación con los trabajadores basada en el respeto mutuo y la búsqueda de acuerdos. Existe el Sindicato Nacional Interempresa Educación Superior Santo Tomás que tiene 575 asociados (31% académicos y 69% administrativos).

Inclusión y diversidad. Recientemente se promulgó una política en este ámbito que incorpora las dimensiones académica y laboral, la cual se encuentra en etapa de socialización.

2. Sustentabilidad Económico – Financiera

La política y los mecanismos de asignación de recursos financieros dan cuenta de una positiva evolución de los indicadores, cumpliendo las proyecciones planteadas en el proceso anterior. El CFTST pasó a ser una corporación sin fines de lucro permitiendo que, desde este año, los excedentes se reinviertan íntegramente en el proyecto institucional, incrementando significativamente los recursos destinados al PEI y PMI 2019-2023.

La VRAF tiene por objetivo velar por la sustentabilidad y asegurar los recursos conforme a los propósitos institucionales. Esto se fundamenta en la Política de Gestión Financiera, la proyección y planificación financiera integrada, el análisis de entorno, y la gestión de la eficiencia institucional. El Contralor es el encargado de verificar el cumplimiento de estándares. La asignación de recursos se realiza en diferentes etapas: presupuesto institucional, de DNA, sedes y vicerrectorías; planificación financiera

institucional; plan de inversiones; y planificación estratégica y autoevaluación institucional.Los ingresos provienen principalmente de los aranceles. Sus principales fuentes de financiamiento son una combinación del superávit de operación anual y el financiamiento bancario. Con el objetivo de resguardar la viabilidad financiera, existe una Política de Liquidez y Endeudamiento.

Evaluación de la situación financiera institucional en el período. Durante 2014-2018 se ha realizado un plan de inversiones para mejorar la situación financiera. Se adquirieron activos fijos por $13.828 millones, con un crecimiento del 59,1%, lo que se contrasta con el crecimiento de 5,3% de la matrícula total. Al cierre de 2018, el pasivo total alcanza un saldo de $6.365 millones, compuesto de $11.318 millones provisionados y $4.953 millones pagados como garantías. Las reservas pasaron de $10.690 millones en 2014 a $16.153 millones en 2018. El resultado Neto para el período 2014-2017 llega a $3.071 millones (6,6% de los ingresos). En 2018 se presenta una disminución del resultado llegando al 4,7% de los ingresos, debido a un mayor gasto en el pago del bono de término de la negociación colectiva, mayores indemnizaciones y aumento de provisiones del CAE.

Situación financiera actual de la Corporación CFTST. Desde la perspectiva del Gobierno Corporativo, se resolvió que todas las entidades Santo Tomás se organizaran en torno a la nueva Fundación Educacional Santo Tomás (FEST). En el plano económico, Santo Tomás S.A., propietario del 99% de los derechos sociales del CFTST e IPST, renunció a los excedentes futuros asociados y a una importante fracción de su reserva actual (al cierre de 2018, corresponde a $13.551 millones para ambas instituciones).

Con los aportes realizados y la proyección presupuestaria al 2019, la institución recupera sus ratios financieros previos a la transformación en un plazo menor a 12 meses de operación.

Así, el CFTST cuenta con una sólida posición financiera y un adecuado modelo de gestión de recursos, lo que hace posible resolver positivamente los desafíos que enfrenta en términos de características de sus alumnos, sustentabilidad, calidad de servicio y desarrollo. Igualmente, mantiene convenientes niveles de solvencia y salud operacional, ambos medidos bajo criterios contables conservadores y comparados con la realidad de su sector. Lo anterior le permite cumplir holgadamente con sus obligaciones actuales y enfrentar sus desafíos futuros con gran flexibilidad.

3. Gestión de Recursos Materiales e Intangibles

El CFTST cuenta con políticas, procedimientos y mecanismos formalizados y socializados con las distintas unidades implicadas en los procesos de gestión de recursos materiales e intangibles, los cuales son definidos, dirigidos y controlados por la VRATI. Para ello, con la asesoría de la DDC, las DNA han definido estándares de recursos de planta académica, materiales e intangibles de las distintas carreras. La aplicación sistemática de una política basada en estándares de recursos académicos por carrera/sede/jornada ha permitido que el CFTST cuente con los recursos materiales e intangibles idóneos, disponibles y suficientes para asegurar su funcionamiento y desarrollo en el marco de su proyecto institucional.

Sistema de Bibliotecas. Integrado por 29 bibliotecas físicas, cuenta con más de 1.456.882 textos físicos y digitales, y 44

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los edificios y jornadas donde los alumnos del CFTST tienen planificadas sus actividades académicas. A inicios de 2019 se adquirieron 2.034 equipos (794 destinados a renovación y 1.240 a crecimiento). Cabe destacar la adquisición de 804 computadores portátiles que se dispondrán para préstamo a los estudiantes dentro de la red de bibliotecas. Así, el parque de equipos computacionales llegará el año 2019 a 7.384 (5,1 alumnos por computador; la mejor relación de los últimos cinco años).

Infraestructura. En sus 22 sedes, el CFTST comparte el uso de los edificios con el IPST y, en 13 de ellas, adicionalmente con la UST. Considerando el perfil de sus alumnos, el CFTST ha privilegiado contar con inmuebles ubicados en sectores céntricos de cada ciudad, de fácil acceso. Considerando las observaciones del anterior proceso de acreditación, las encuestas de satisfacción de alumnos, el cumplimiento de las normas regulatorias y diversos análisis internos, se incrementó la superficie total, realizando adecuaciones en 6 sedes. Durante 2019 se definirá un Plan Maestro de Infraestructura para el período que comenzará a implementarse a partir del verano del año 2020.

4. Sistemas de Información

El CFTST cuenta con sistemas de información integrados que permiten a las autoridades acceder oportunamente a información veraz que facilita sus procesos decisionales. Asimismo, facilitan el desarrollo de los procesos y mecanismos definidos para la administración de recursos en todas las sedes.

Área de docencia. Procesos formativos (CLAS: Sistema de Gestión y Registro Académico; Toma de Ramos; Sistema de Gestión de Centro de Aprendizaje; TKM: Sistema de Admisión y Cuenta Corriente de

Alumnos; CRM: Sistema de relacionamiento con alumnos; Registro de Asistencia Biométrico para Alumnos); recursos académicos (U_Planner; RAC: Sistema de Gestión de Recursos Académicos; Sistema de Bibliotecas).

Gestión institucional. Personas (PeopleSoft HCM; WPB: Sistema de Gestión del Conocimiento); presupuesto y recursos financieros (TAS: Sistema de Presupuesto y Contabilidad); recursos materiales (SAB: Sistema de Abastecimiento; SAF: Sistema de Activo Fijo); gestión estratégica (MS SharePoint; Datawarehouse: Sistema de Control y Gestión de Información).

Plataformas. Intranet Académica, Intranet Administrativa, página web.

Para contribuir a la articulación, colaboración y convergencia entre las instituciones Santo Tomás, el nuevo PEI 2019-2023 contempla la ejecución del Proyecto Estratégico “Tecnologías para la gestión y la docencia”, que implica mantener estándares de servicio e infraestructura tecnológica, la articulación de los equipos de trabajo, la oportunidad de la información y la comunicación, y la gestión de datos, lo que se consolidará mediante la implantación de un sistema ERP.

IV SERVICIOS DE APOYO A ESTUDIANTES E INTEGRIDAD

1. Servicios de Apoyo y Vida Estudiantil

El CFTST cuenta con políticas y mecanismos destinados a los estudiantes, complementarios a la docencia, que se aplican de manera sistemática. La VRAAE organiza y controla los procesos respectivos y vela por la mejora continua de la experiencia del alumno y egresado en su ciclo de vida en la institución. Se distinguen los siguientes servicios:

bases de datos con más de 60.000 títulos de revistas electrónicas. Las encuestas aplicadas a estudiantes dan cuenta de una mejoría en la satisfacción respecto a la colección disponible y el aumento de la cantidad de salas de estudios grupales.

Equipamiento de carreras. Los DNA, junto con los directivos de carreras, definen los estándares en función de las necesidades de cada sede. A través del portal de control de gestión se han implementado informes de seguimiento y estado de avance de las compras de equipamiento, que están disponibles para DNA, Rectores de Sedes, DA, DAO, Directores de Recursos Académicos de sedes y autoridades del nivel central. Durante el 2018 se generó un sistema que genera reportes consolidados de cumplimiento de estándares de equipamiento.

Equipamiento de Tecnologías de Información. Se destaca el crecimiento y renovación de estaciones de trabajo; mejoras en las redes de comunicaciones WAN y LAN, y ancho de la banda para Internet; ampliación de la red inalámbrica; renovación de los servicios de impresión; mejoramiento de la infraestructura tecnológica (plataformas de hardware y software). Los próximos años se renovarán los sistemas financiero-contable (ERP), de información del estudiante (SIS), el portal de gestión (Power BI), de videoconferencia y de encuestas.

Crecimiento y renovación de estaciones de trabajo. El estándar establecido por la institución es de un equipo computacional por cada 10 alumnos, definiendo un tiempo de vida útil de 5 años para cada dispositivo. En 2018, luego de la creación de la VRATI, se efectuó un inventario físico del parque de equipos, lo que se tradujo en la renovación de 1.150 computadores, por otros de considerable mayor desempeño. Adicionalmente, se efectuaron nuevos análisis para verificar la disponibilidad de equipos en

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De apoyo complementarios a la docencia. Infraestructura (casinos, cafeterías, salas de estar, etc.); tecnológicos (wifi, intranet académica, laboratorios de computación, fotocopiadoras, impresoras, correo electrónico institucional, Office 365); registros académicos y certificados.

Generales. Prestaciones para mejorar las condiciones extra-académicas, que son coordinadas y administradas por la DNAE (seguros de accidentes y salud, gestión de Tarjeta Nacional Estudiantil, orientación e información sobre financiamiento, entrega de tarjeta BAES).

Apoyo económico. A través de recursos internos en 2018 se entregó aproximadamente $1.016 millones para becas, convenios y descuentos. También los estudiantes reciben recursos externos por medio de Becas de Arancel MINEDUC (entre 2016 y 2018 los beneficiados crecieron un 7%, llegando a 23.724) y el CAE (el año 2018 fueron favorecidos 11.310 alumnos). La DAFA orienta y apoya a los estudiantes en los distintos procesos de postulación y renovación de becas y créditos públicos e internos.

Actividades de vida estudiantil. Para fortalecer el desarrollo integral del alumno, tanto en la jornada diurna como la vespertina. Destacan: Bienvenida a alumnos nuevos (Semana Cero); deportivas (talleres, selecciones, Olimpiadas Nacionales Santo Tomás); formativas (torneos de debates, fondos concursables, actividades de Pastoral, trabajos de acción social, Programa de Liderazgo, Concurso de Innovación Social); recreativas, culturales y celebraciones masivas; actividades del área de Formación e Identidad (Sello); empleabilidad (CREA Empleo, feria de empleo, Training Laboral, talleres de inserción).

La difusión de estas actividades y servicios se realiza a través de diferentes instancias: Semana Cero, agenda, página web, redes sociales, diarios, etc. Estas iniciativas son

evaluadas por los alumnos por medio de encuestas y jornadas.

Se apoya y promueve la creación y mantención de organizaciones estudiantiles como mecanismo de participación y formación de sus alumnos, lo que en el caso del CFTST se da principalmente mediante los delegados de cursos y agrupaciones locales.

2. Integridad

Los Estatutos y la normativa interna del CFTST se aplican íntegra y sistemáticamente en todas las sedes. Existen 2 instancias que velan por su cumplimiento: Secretaría General y Contraloría. También se cuenta con mecanismos de control y resolución de potenciales conflictos de interés: Modelo de Prevención de los Delitos y Código de Ética. Con el fin de informar y socializar los resultados de la gestión institucional, el Rector Nacional rinde cuentas al Consejo Directivo y efectúa una Cuenta de Gestión Anual pública. Igualmente se publica un Anuario.

La relación establecida entre el estudiante y la institución se enmarca en la normativa institucional y se concreta en la suscripción de un contrato de prestación de servicios educacionales que garantiza la entrega y mantenimiento de las condiciones de enseñanza. El CFTST es la tercera entidad con mejor desempeño a nivel nacional respecto de los reclamos interpuestos por estudiantes ante el SERNAC.

Para resguardar toda la información académica institucional, el CFTST cuenta con el Sistema de Gestión y Registro Académico, CLAS. Desde la Intranet Alumnos, los estudiantes pueden acceder a los programas de asignaturas, ficha curricular, notas, horarios; obtener certificados y realizar solicitudes.

Las acciones de difusión y de marketing se enmarcan en la planificación estratégica y el Proyecto Educativo, para lo cual existe una Dirección de Marketing que es parte de la VRVMC. Las campañas de difusión y marketing procuran que la información que se difunde sea veraz y de acuerdo a las directrices establecidas por la CNA. Las acciones de difusión están enfocadas fundamentalmente en alumnos de colegios de Enseñanza Media: visitas a establecimientos educacionales o empresas, Ensayo Nacional PSU, ferias educacionales, seminarios, charlas motivacionales, etc.

DOCENCIA DE PREGRADO

V CARRERAS

1. Proyecto Educativo y Modelo Pedagógico

El Proyecto Educativo da cuenta de la Misión y propósitos del CFTST en el plano académico. Está articulado transversalmente por 7 ejes, que responden a la estrategia de desarrollo institucional:

Formación basada en competencias. El Modelo Pedagógico se centra en el estudiante y se sustenta en técnicas pedagógicas activo-participativas que logran la confluencia entre la teoría y la práctica (aprender haciendo), fundado en los 3 principios anteriormente señalados: constructivismo, aprendizaje experiencial y concepto tomista de la educación.

Desarrollo de la oferta educativa. Obedece a un sistema estructurado que asegura pertinencia, relevancia y efectividad de la formación impartida, mediante formatos acordes con las nuevas necesidades y que permitan el acceso en cualquier etapa del aprendizaje.

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Sistema articulado. Un sistema articulado de educación técnica y profesional debe facilitar el avance curricular y la progresión entre los niveles técnico y profesional (articulación vertical) y la movilidad entre diferentes programas de estudios afines (movilidad horizontal).

Estudiante como centro del proceso educativo y del aprendizaje. Se concibe al estudiante como sujeto responsable y comprometido con el aprendizaje y a los profesores como facilitadores de este, lo que implica adaptar el currículo al estudiante y hacerse cargo de la nivelación de las debilidades académicas de quienes ingresan al CFTST.

Desarrollo de competencias de especialidad, empleabilidad y sello valórico. A partir de los cambios científico-tecnológicos y las nuevas configuraciones en el ámbito laboral y productivo surge la necesidad de una visión más integradora y permanente para la educación, implicando que la formación desarrolle un conjunto de aprendizajes que incorporen conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes para desenvolverse de manera competente.

Educación continua y formación de los egresados. La oferta educativa debe entregar a sus exalumnos mayores y mejores oportunidades de perfeccionamiento y de acompañamiento a lo largo de su vida laboral.

Gestión por indicadores de resultados del proceso formativo. Es necesario adoptar estándares de calidad que, mediante indicadores de desempeño y evidencias, entreguen información al sistema público y privado sobre cómo la institución está desarrollando su Proyecto Educativo y cuáles son los resultados de su implementación: rendimiento académico expresado en las tasas de aprobación de las asignaturas; retención; evaluación docente; tasas de egreso y titulación oportunas; tiempo promedio de duración de los programas y empleabilidad.

2. Diseño Curricular, Pertinencia de los Perfiles de Egreso y Provisión de Oferta

Actualmente, el CFTST cuenta con 36 carreras vigentes, las que se imparten en 22 sedes ubicadas en 19 ciudades, en las siguientes áreas disciplinares: Actividad Física y Deporte, Administración, Ciencias Sociales, Comunicación, Educación, Ingeniería, Odontológica, Recursos Naturales, Salud, y Turismo y Gastronomía. Bajo la responsabilidad de la DDC y con la colaboración de las DNA, existen procesos claros para la apertura de nuevas carreras y actualización de planes de estudio.

El diseño y rediseño curricular se rige por un procedimiento que contempla las siguientes etapas: planificación, desarrollo curricular y desarrollo instruccional. La metodología de desarrollo curricular corresponde al análisis funcional. Las carreras vigentes cuentan con la totalidad de los productos definidos por dicha metodología, a partir de las competencias del perfil de egreso que son validadas y estandarizadas por el mundo laboral. El desarrollo instruccional se traduce en un Kit Didáctico que incorpora el programa de la asignatura, la planificación semestral, los medios didácticos, el Aula Virtual y los instrumentos de evaluación. Progresivamente, el CFTST ha confeccionado mallas curriculares organizadas en módulos que agrupan distintas asignaturas que responden a las áreas de desempeño definidas en los levantamientos de competencias, permitiendo certificar a los estudiantes en la adquisición de éstas. Tanto la estrategia curricular como el ciclo formativo abordan aspectos que tienen impacto en la nivelación, retención y progresión académica de los futuros egresados. En 2016 se inició un proyecto de innovación curricular, que incluye la incorporación de competencias de empleabilidad transversal.

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El CFTST cuenta con un sitio colaborativo que posibilita el registro de actividades; la trazabilidad histórica de sus carreras; el acceso a información formal, reglamentos, instructivos y formatos; la consolidación de bases de datos sobre empleadores y egresados participantes en la retroalimentación del proceso formativo; y los convenios de articulación con EMTP vigentes.

El proceso de provisión de oferta académica involucra varias etapas y la coordinación con DNA, Rectores de Sedes (y sus directivos) y un equipo de Casa Matriz liderado por el Rector Nacional. Los criterios básicos que sustentan la decisión de oferta académica son: Plan de Desarrollo de las DNA, pertinencia regional, demanda e interés por parte de los estudiantes, docentes suficientes e idóneos, recursos educacionales, campos Clínicos y/o Centros de Prácticas, campo laboral.

Durante el proceso de provisión de oferta, las DNA y/o Rectores pueden proponer la apertura de una carrera en una sede determinada, para lo cual se debe elaborar un Informe de Apertura de Carrera. Las decisiones de apertura de sedes son analizadas por Rectoría Nacional, la cual resuelve en base a los antecedentes aportados por la VRA, la VRAAE, la VRAF y la VRDAC. La determinación final corresponde al Consejo Directivo.

Respecto al cierre, la decisión depende de factores internos y externos que impidan la implementación del Proyecto Educativo. Cabe destacar que se resolvió el cierre de la sede Estación Central en diciembre de 2020, para lo cual se elaboró un plan que garantiza que todos los alumnos reciban el servicio académico contratado hasta su titulación, lo que se verá materializado en su traslado a la sede Santiago Centro a partir del año 2021.

La matrícula correspondiente al proceso 2019 alcanzó a 15.257 alumnos nuevos

distribuidos en 34 carreras. El 68,8% lo hizo en alguna de las 16 carreras acreditadas del CFTST. Por áreas, la mayor concentración de alumnos nuevos corresponde a Salud (32,4%), Educación (29%) y Administración y Comercio (21,9%). Las que concentran menor cantidad de alumnos nuevos corresponden a las que se imparten en pocas sedes, atendiendo a la pertinencia y necesidad regional y/o local. Según área del conocimiento, la evolución de la oferta académica es más bien constante, respondiendo a líneas de desarrollo institucionales. Durante el período 2016-2019, se han creado 2 carreras nuevas: Técnico en Deportes del Área Educación (2017) y Técnico en Gestión Medioambiental del Área Agropecuaria (2019). A pesar de haber disminuido un 6,7% en los años anteriores debido principalmente a la disminución de la demanda de la carrera Prevención de Riesgos, el número de alumnos nuevos crece levemente el 2019.

Las carreras se imparten en modalidad presencial tradicional y, 6 de ellas, en formato presencial FlexClass, que contempla actividades virtuales hasta un 35% del total de horas del plan de estudio, permitiendo así compatibilizar la vida laboral y familiar con los estudios.

3. Proceso de Enseñanza y Aprendizaje

De acuerdo con el Proyecto Educativo, el CFTST sitúa al estudiante en el centro del proceso de enseñanza y aprendizaje. Durante el ciclo de vida del estudiante es posible identificar el Proceso de Admisión y el Régimen Académico. Todos los aspectos relacionados con el primero, están incorporados en el Manual de Admisión que es actualizado anualmente.

La Encuesta de Alumnos Nuevos recaba información respecto del perfil de ingreso de los estudiantes: provienen de establecimientos educacionales

de dependencia municipal (77,8%), especialmente de la modalidad Técnica-Profesional (45,2%); durante el año anterior a su ingreso se encontraban trabajando (52,5%); mayoritariamente son mujeres (65,3%); un 82,9% de los alumnos tienen más de 19 y un 26,3% más de 25 años; un 33,1% egresó de enseñanza media en 2017 y un 39,8% lo hizo antes de 2014; en cuanto al nivel educacional de sus padres y madres, más del 45% no alcanzó a completar sus estudios de enseñanza media y menos del 13% cuenta con estudios superiores.

El proceso formativo del estudiante comprende a un conjunto de acciones de inducción, nivelación, curriculares y complementarias. Respecto a la inducción, existe la Semana Cero que contempla distintas actividades informativas, de diagnóstico y talleres. A partir de lo anterior, se desarrollan mecanismos de nivelación en los programas transversales de Matemática, Lenguaje y Desarrollo Personal. Las acciones curriculares incluyen instancias metodológicas (activo-participativas) y evaluativas (diagnóstica, formativa, sumativa y final). En esta última destaca la Examinación Nacional, destinada a velar por la homogeneidad de los procesos formativos en todas las sedes y verificar que los niveles de exigencia docente sean equivalentes. Complementariamente, proporciona información cuantitativa sobre los resultados alcanzados por los estudiantes, facilitando la identificación de oportunidades de mejora y el monitoreo de resultados estandarizados a nivel nacional. También existen estrategias complementarias: Centros de Aprendizaje, a través de los Talleres SAAC y tutorías; Comité de Inclusión, orientado a visibilizar y resolver los requerimientos específicos de los estudiantes en situación de discapacidad; y recursos digitales de apoyo para la enseñanza y el aprendizaje.

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4. Innovación Académica

La innovación es un elemento clave para implementar acciones que impacten positivamente en el diseño estructural y curricular de los distintos itinerarios formativos, facilitando el desarrollo de las competencias definidas en los perfiles de egreso. El Modelo de Desarrollo Curricular establece el levantamiento y validación permanente de las competencias del perfil de egreso con el sector productivo como elemento clave para salvaguardar la pertinencia de la oferta académica y la empleabilidad de los estudiantes. De este modo, se recabó información a través de paneles de expertos compuestos por empleadores y profesionales de un gran número de empresas, así como encuestas y entrevistas con egresados (2.375 participantes en total). Los Comités Asesores de las DNA también proveen información para actualizar los perfiles de egreso. Por otra parte, la estrecha vinculación de los docentes del CFTST con el sector productivo facilita la retroalimentación a la docencia.

Se llevó a cabo distintas acciones para fortalecer y sistematizar institucionalmente un modelo de competencias de empleabilidad para el CFTST. Ello contribuyó a identificar y validar dichas competencias, integrarlas en el KIT Didáctico de las asignaturas, evaluar los instrumentos de evaluación y realizar un piloto de exámenes centralizados y capacitar a los docentes.

Respecto al proceso formativo, se implementó SAAC, herramienta que integra información financiera, académica y social de los estudiantes para predecir su probabilidad de deserción, a partir de un mecanismo de segmentación. De esta manera se ha identificado a aquéllos que se encontraban con mayores causalidades de

riesgo y desarrollar intervenciones que han posibilitado mejorar sus tasas de aprobación y la retención.

En el periodo de interacreditación, el CFTST ha avanzado en la implementación de SEPE, procedimiento de evaluación de prácticas cuyo fin es medir el nivel de logro de los perfiles de egreso definidos por cada carrera. Adicionalmente, para establecer estrategias de enseñanza-aprendizaje, se desarrollaron acciones en el ámbito de la formación docente; se determinaron las competencias lingüísticas, comunicativas y cognitivas vinculadas con cada área profesional; se incorporó iniciativas inclusivas para estudiantes con discapacidades visual y auditiva.

Además, se han ejecutado otros proyectos e investigación aplicada que han permitido obtener valiosa información para fortalecer los ejes del Proyecto Educativo: participación en el Marco de Cualificaciones y Proyecto Piloto SCT. Por último, para difundir la innovación anualmente se efectúa el Congreso de Innovación Educativa y se realizan estudios para ser publicados.

VI DOCENTES

1. Dotación Docente

Desde 2015, se ha implementado un Modelo de Gestión Docente para definir y desarrollar acciones de mejora de la calidad de la docencia, la especificación de estándares, la caracterización y la categorización del cuerpo docente potenciando sus funciones. Posteriormente, en 2017 y 2018, estos esfuerzos se han complementado con el Proyecto de Fortalecimiento de la Estructura

El proceso de egreso y titulación se materializa en el último semestre con la asignatura de práctica laboral, cuyo propósito es evaluar las competencias de especialidad, de empleabilidad y sello valórico declaradas en el perfil de egreso. El sistema SEPE recoge la medición y valoración del perfil de egreso de los estudiantes mediante una plataforma desde donde se obtienen y reportan los resultados. Su objetivo es evidenciar el nivel de logro de las competencias definidas en el perfil de egreso de las carreras y proporcionar información para retroalimentar curricular y metodológicamente los documentos que componen un plan de estudio, dando respuesta a las necesidades del sector laboral.

En concordancia con la Ley de Educación Superior 21.091 y su Proyecto Educativo, el CFTST ha desarrollado un sistema de articulación de los planes de estudios y programas entre los diferentes niveles formativos Santo Tomás y con la EMTP. En esta línea, se ha avanzado en la configuración de un sistema flexible y articulado de formación que permite el tránsito entre distintos niveles (EMTP / Técnico – Profesional y según corresponda profesional con licenciatura), facilitando la articulación vertical y la movilidad horizontal, las que se realizan en función de normas definidas.

En el período de interacreditación, el CFTST ha desarrollado mejoras al proceso de enseñanza-aprendizaje mediante estudios de diagnóstico de los procesos evaluativos, incluyendo SEPE, como también fortaleciendo los estándares que sustentan el formato FlexClass y reforzando las funciones pedagógicas y comunicacionales entre docente-estudiante.

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y Estándar de la Planta Académica, dirigido a ampliar y consolidar un equipo con mayor dedicación y horas para la gestión de la docencia.

El estamento académico del CFTST se compone de académicos de planta y adjuntos, los cuales realizan distintos tipos de funciones: docencia directa, administrativas de docencia y gestión de la docencia. La clasificación de los académicos permite ordenar la estructura organizacional, proyectar su crecimiento y formular una adecuada planificación de la docencia y del servicio administrativo–académico de apoyo al estudiante.

La evaluación de los docentes de planta se realiza a través del Sistema de Gestión del Desempeño Académico, incluido en el sistema PeopleSoft. Realizada por el DA y el DNA, esta evaluación de tipo jerárquica y transversal, considera 5 ámbitos: dirección, formación, vinculación con el medio, innovación y apoyo a la gestión administrativa, tanto desde la perspectiva de la jefatura como una autoevaluación del propio docente. Respecto a los resultados, en 2018 el 94,4% de docentes fue evaluado en las categorías de sobresaliente o bueno. La implementación de los modelos de gestión docente y de la progresión contribuyó a una medición más precisa.

El número de JCE ha aumentado desde 799 en 2016 a 826 en 2018. Los docentes planta aumentaron de 450 a 465, lo que se ha traducido en un incremento de 1.172 y 429 horas respecto de los años 2016 y 2017, respectivamente. Ello refleja el fortalecimiento de la estructura académica con el fin de incrementar las horas de dedicación a la gestión de las carreras

y apoyo a los estudiantes. Por su parte, respecto de la evolución de los académicos adjuntos, su dedicación pasó de un promedio de 8 horas en el año 2016 a 8,3 horas en 2017 y 2018.

La dedicación académica por estudiante ha aumentado, pasando de 0,9 horas en el año 2016 a 0,96 en 2018. Adicionalmente, el ratio de horas de dedicación académica por estudiante sitúa al CFTST un 11% por sobre el 0,87 que muestran los CFT/IP con 3 años de acreditación y un 2% por sobre el 0,94 de aquéllos con 4 o más años.

2. Calificación Docente

Para mejorar la calidad de la formación y asegurar su pertinencia, el CFTST estructura su gestión en torno a los siguientes aspectos: perfil docente, reclutamiento y selección, clasificación y vinculación con el mundo laboral, perfeccionamiento, acompañamiento en aula y reflexión docente y evaluación.

El perfil docente del CFTST está definido en cada programa de asignatura, reconociendo la importancia de la vinculación del docente con el mundo laboral. En la actualidad, el CFTST alcanzó un 100% de cumplimiento del perfil docente de asignatura, consolidando la tendencia positiva que se observa desde 2016.

El reclutamiento y la selección se efectúan de manera diferenciada según se incorpore al académico al estamento docente de planta o al adjunto. En el caso de los académicos de planta, el proceso es liderado por la VRP, que aplica protocolos de contratación

orientados por los descriptores de cargo de la institución. En cuanto a los académicos adjuntos, el proceso es realizado en cada sede resguardando el cumplimiento del perfil docente.

Actualmente, el 99% de los académicos posee título profesional o técnico y/o grado académico, dando cuenta de su nivel de preparación para impartir docencia a nivel técnico. Los docentes con grado de magíster se han incrementado un 20% en el período 2016-2018. A nivel nacional, los docentes sin título ni grado no superan los 30 casos al año 2018, reflejando el fortalecimiento de los procesos de selección y de registro de sus credenciales.

Una de las características del cuerpo docente es su fuerte vinculación con el mundo laboral relacionado con su asignatura. Entre 2016 y 2018, un 67,1% de los docentes realiza otra actividad laboral además de la docencia. Asimismo, el 96% de los docentes declara estar de acuerdo y muy de acuerdo, con que su actividad laboral se relaciona fuertemente con las asignaturas que dicta, garantizando la pertinencia de la formación entregada.

Desde 2013 se da inicio al PFDD que actualmente ofrece programas para mejorar el desempeño en el aula, conocer los principales ejes del Proyecto Educativo y sistematizar los procesos asociados a la capacitación de especialidad técnica. A través del PFDD, la institución cuenta con el 93% de sus docentes con carga académica capacitados en el curso de Inducción y Gestión del Proyecto Educativo (IGPE). También, se ofrecen 3 diplomados gratuitos y flexibles (Pedagogía para la Educación Vocacional, Planificación y Desarrollo Curricular, y Tecnologías y

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VII RESULTADOS DEL PROCESO FORMATIVO

1. Progresión de los Estudiantes

Desde el año 2016, la VRA ha impulsado un Modelo de Gestión de la Progresión que incorpora el diseño del Régimen Académico y ordenamiento del proceso formativo desde la admisión hasta el egreso y titulación; el diseño e implementación del Proyecto de Estructura Académica; el análisis de indicadores estratégicos (rendimiento, retención, titulación y Examinación Nacional); la implementación de SAAC; el fortalecimiento de las instancias de gestión y coordinación entre la VRA, las DNA y DA; y el alineamiento de los indicadores con el SGD.

Rendimiento. Destaca el alza sostenida de las tasas de aprobación durante los 3 últimos años, alcanzando un resultado promedio por sobre el 80% en ambos semestres. Según área del conocimiento, pese al incremento de la matrícula y de las inscripciones de asignaturas, se observa un desempeño similar. La misma tendencia se visualiza en el rendimiento de las jornadas diurna y vespertina y el formato FlexClass. Las sedes se comportan de modo similar, evidenciando un avance significativo en materia de homogeneidad del desempeño académico de los alumnos.

Tasas de retención. Se aprecia un alza sostenida en los estudiantes de primer año, desde 67,9% en 2016 a 69,7% en mayo de 2019. La mejora de 2018 respecto de 2013 ha alcanzado un 5,2%, superior a la de los CFT acreditados y no acreditados, superando también en valores promedio las tasas con las que el resto de las instituciones del sistema accedió a la gratuidad. Esta evolución positiva se ha producido por cohorte, jornada, formato, área y sede, la que al igual que en el caso del rendimiento presenta una mayor homogeneidad en el comportamiento del indicador.

Tasas de egreso y titulación. Como resultado de las acciones de apoyo a través de la TAV y el Plan Especial de Titulación, el CFTST ha aumentado sus tasas de egreso oportunas en el período 2013-2015, pasando de un 33% a un 38,5%. Asimismo, las tasas de egreso al cuarto año han tenido una leve mejoría llegando al 9,4%. Por su parte, los tiempos promedio de titulación igualmente han mejorado, disminuyendo 0,3 y 0,4 semestres en las jornada diurna y vespertina respectivamente.

Para enfrentar las carencias de entrada que evidencian los estudiantes, el CFTST dispone de una política institucional y diversas estrategias para brindarles apoyo académico. Destaca la Semana Cero, actividad que se implementa en todas las sedes en el mes de marzo de cada año antes del inicio de clases, cuya finalidad es orientar, acoger y acompañar al estudiante al inicio de su proceso formativo. Considera una Inducción de Estudiantes Nuevos y el desarrollo de talleres en diferentes áreas, principalmente Matemática, Lenguaje y Técnicas de Estudio.

En todas las sedes existen Centros de Aprendizaje, instancias de apoyo académico complementario para los estudiantes en aspectos genéricos y disciplinares de los respectivos planes de estudio. Particularmente para los de primer año con riesgo académico se realizan talleres, tutorías y ayudantías complementarias. También entregan apoyo a los docentes, implementando anualmente el PFDD que permite canalizar la oferta de actividades formativas y de desarrollo docente de cada sede. Del mismo modo, gestionan los procesos relacionados con la ejecución del PAD.

Desde 2016, el CFTST implementa el SAAC. Este consiste en un sistema de apoyo académico vinculado con la gestión de la retención a partir de criterios de segmentación de alumnos predictores de

Redes de Comunicación Social) y 27 cursos semipresenciales, lo que representa un aumento de la oferta de un 42% respecto a 2015. El 50% de los docentes con carga (1.457) ha desarrollado a lo menos un curso adicional al IGPE; el 12% (345) cursó uno o más de los diplomados ofertados y el 25% cuenta con a lo menos una capacitación de especialidad técnica. El incremento de la cobertura de la capacitación docente ha impactado positivamente en las tasas promedio de aprobación del estudiante, las que han aumentado desde un 81% en 2016 a 85% en 2018. Se ha implementado el sistema de Registro Único de Capacitación (RUC), que contiene todas las capacitaciones del PFDD realizadas. Asimismo, en 2018 se creó el cargo de Coordinador de Formación Docente radicado en los Centros de Aprendizaje, unidad encargada de la implementación y registro del PFDD.

Para retroalimentar a los académicos en su función docente y administrativa, desde 2016 se han implementado 2 mecanismos: el PAD efectuado en el aula, cuya cobertura representa un 45% de los docentes que realizaron actividad académica el año 2018; y el Proceso de Reflexión Docente, en el cual ha participado el 50% de los docentes, privilegiándose a quienes exhiben bajos indicadores de evaluación docente, examen final y rendimiento.

El índice de rotación docente institucional, entendido como la asignación y permanencia de docentes frente a una carga académica semestral/anual de carreras en régimen, ha ido disminuyendo (promedio 2013-2015: 30%; 2016: 27,4%; 2017: 26,9%).

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la deserción, junto con la implementación de acciones de intervención que se inician en la Semana Cero y continúan durante su primer año de estudio. A 3 años de su implementación, dicho sistema ha tenido un impacto significativo en la mejora de las tasas de retención del CFTST.

2. Inserción Laboral

En cuanto a la empleabilidad, se desarrollan acciones sistemáticas de seguimiento de titulados, destacando el Informe de Encuesta de Titulados que elabora anualmente la DGCG, el cual recopila datos de la inserción laboral y el grado de satisfacción respecto a la formación recibida. La Encuesta de Titulados 2018 consideró las cohortes 2013 y 2016 (a 1 y 4 años de egreso). Al primer año, la empleabilidad promedio de las carreras es de un 72%, porcentaje que se ha mantenido estable con una leve mejora de 1,6 puntos para el cuarto año. Adicionalmente, el 32,2% declara estar continuando estudios (con un 71,3% matriculados en carreras profesionales). Si bien los resultados de empleabilidad del CFTST publicados por Mi Futuro son más bajos (50,1%), ello se explica por variables relacionadas con la continuidad de estudios, trabajo sin contrato e informalidad laboral que Mi Futuro no considera.

Respecto de las carreras, la empleabilidad es alta considerando que, de las 30 analizadas, 20 están sobre el 70% con una gran participación de carreras que tienen el 75% de titulados trabajando.

Por otra parte, se observa una muy alta valoración de los titulados sobre la formación recibida, destacando que el 91,2% recomendaría estudiar en la institución, el 89% declara que la formación recibida fue suficiente para desempeñarse satisfactoriamente y el 86,6% se compara favorablemente frente a titulados de otras

instituciones. Asimismo, en concordancia con el Sello Valórico, el 96,3% afirma haber sido preparado para actuar éticamente en el trabajo, lo que es refrendado por los empleadores en las actividades de autoevaluación efectuadas en sedes.

En promedio, los titulados se demoran sólo 2,7 meses en comenzar a trabajar, logrando una remuneración promedio de $584.938 (cohorte 2016) y $673.795 (cohorte 2013). Cabe señalar que el promedio de renta de Mi Futuro es menor: en torno a los $544.118 para esta última.

Adicionalmente a los mecanismos para la identificación y validación del perfil de egreso desde la perspectiva de desarrollo curricular, el CFTST ha implementado otros instrumentos de consulta a titulados y empleadores con el fin de conocer su satisfacción con el desempeño y obtener retroalimentación: encuestas, evaluación de prácticas profesionales y actividades de autoevaluación en sedes.

3. Seguimiento de Egresados

En el marco de las declaraciones del PEI y el Proyecto Educativo, el CFTST cuenta con una Política de Seguimiento y Vinculación con Egresados y Titulados, con el objetivo de facilitar su inserción laboral, desarrollo personal y profesional, junto con retroalimentar a la institución. La Dirección Nacional de Egresados y Empleabilidad es la unidad responsable de implementar la política institucional, la cual establece 4 tipos de acciones: comunicación y seguimiento, formación permanente, mercado laboral, y servicios y actividades.

Entre las primeras, destacan los siguientes canales de comunicación: revista de emprendimiento, página web, Contact Center egresados, Newsletter, redes sociales, encuestas, titulaciones, bienvenida, mail

cumpleaños e información general que se envía periódicamente. Entre 2016 y 2018, se aprecia un crecimiento sostenido en la vinculación con egresados en las distintas actividades, a las cuales se hace seguimiento permanente y sistemático con el fin de actualizar los datos académicos, laborales y de contacto de los titulados.

Las acciones de formación permanente brindan oportunidades de perfeccionamiento a lo largo de la vida laboral mediante una oferta de educación continua online que cuenta con 8 diplomados a los que los titulados pueden acceder.

En relación con el mercado laboral, las iniciativas se han estructurado en función de 4 líneas: intermediación laboral, mejoramiento de la empleabilidad, redes de contacto y articulación con empleadores. Lo anterior se canaliza a través del portal web para egresados, donde se puede acceder a ofertas de prácticas y empleos, como también servicios orientados al desarrollo de habilidades profesionales (ferias, coaching, talleres, asesorías laborales y test psicolaborales).

Por su parte, la planificación de los servicios y actividades para egresados constituye un proceso formal en el que participan todas las sedes. Estos pueden clasificarse en transversales, de sede y concursos. Los antecedentes recabados por la Dirección Nacional de Egresados y Empleabilidad constituyen un valioso insumo para retroalimentar la gestión institucional y académica del CFTST, a fin de garantizar la pertinencia de la formación ofrecida (diseño y rediseño curricular, actualización de perfiles de egreso, evaluación de carreras) y acceso a los programas de formación continua.

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VINCULACIÓN CON EL MEDIO

VIII VINCULACIÓN CON EL MEDIO

1. Política de Vinculación con el Medio

A partir de la Misión institucional y el PEI, la Política de Vinculación con el Medio del CFTST comprende el conjunto de planes, programas, procedimientos y normas que ordenan, promueven y evalúan las distintas actividades de interacción con el entorno. Creada en 2018, la VRVMC se encarga de dirigir, implementar, coordinar y evaluar esta política a nivel institucional, en estrecha relación con la VRA. Esta nueva estructura busca consolidar la política de vinculación con el medio, la que fue formulada el 2012 y aprobada el 2015. La política establece las siguientes líneas de acción: Vinculación con el Mercado Laboral; Aprendizaje-Servicio; Prestación de Servicios; Asistencia Técnica e Innovación; Educación Continua; y Comunicación Institucional. Estos lineamientos están dirigidos a los principales grupos de interés: estudiantes, docentes, egresados y socios comunitarios.

2. Mecanismos y Recursos para la Vinculación con el Medio

El modelo de gestión para la vinculación con el medio permite homologar los criterios que enmarcan las diversas acciones en todas las sedes y la ejecución de iniciativas multidisciplinares. Existen diversas instancias para gestionar y coordinar lo anterior: Consejo Asesor Central de Vinculación con el Medio, Comités Asesores de Áreas y los Comités de Vinculación con el Medio de Sede. El presupuesto para el área se constituye a partir de 2 niveles: centralizado y descentralizado.

3. Bidireccionalidad, Resultados y Evaluación de Impacto

Se cuenta con una plataforma para registrar las actividades de vinculación con el

medio que realizan todas las carreras. Ello posibilita la consolidación de antecedentes históricos y la elaboración de estadísticas, midiendo el impacto con encuestas aplicadas a los grupos de interés según las líneas de acción y la proyección de las medidas emprendidas. Estos instrumentos se aplican mayoritariamente en actividades de Aprendizaje-Servicio.

4. Vinculación con el Medio y Mejora de la Calidad de la Docencia Impartida

La vinculación con el medio se entiende como un aporte fundamental para mejorar la calidad de la docencia impartida y la retroalimentación de los procesos formativos, a través de las siguientes iniciativas impulsadas por la VRA: pertinencia de los perfiles de egreso, Modelo de Competencias de Empleabilidad, SEPE y Marco de Cualificaciones.

5. Proyecciones de la Vinculación con el Medio: Innovación Social

La VRVMC decidió generar y ejecutar estrategias de innovación social en los entornos significativos constituidos por las comunidades, sujetos y territorios cercanos a las sedes del CFTST. Para ello cuenta con un conjunto de metodologías que permitirán materializar propuestas que sean trabajadas co-constructivamente con la comunidad. En 2018 se llevó a cabo el “I Concurso de Innovación Social Santo Tomás: Transformar para Impactar”, con cobertura nacional y con el apoyo técnico del socio estratégico Socialab. Del total de 176 propuestas recibidas, fueron seleccionadas 22 que serán financiadas para su implementación durante el año 2019. El CFTST se adjudicó 7 proyectos por un monto total de $67.000.000 y participa como socio colaborador en otros 11 adjudicados por la UST y el IPST. Para evaluar su real impacto en los diversos actores se

utilizará el modelo “Socialab Score”. Desde 2018 se han realizado capacitaciones en macrozonas cuyo objetivo es la activación de diversos Gestores de Innovación Social para impulsar iniciativas en sus respectivas sedes.

PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN

IX PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN

1. Descripción del Proceso de Autoevaluación

El CFTST realiza procesos de autoevaluación como un mecanismo permanente y efectivo para asegurar su calidad, logrando instalar y fortalecer una cultura de mejoramiento continuo. La VRDAC debe ejecutar estas acciones brindando las orientaciones metodológicas que emanan de la normativa vigente y de las especificaciones técnicas y criterios definidos por la CNA.

El proceso de autoevaluación y la elaboración del IEI tuvo una duración aproximada de 13 meses. Junto con definir, planificar las distintas actividades y levantar información, se hizo seguimiento a las medidas para responder a las observaciones de la Resolución N°390 y abordar el PMI 2016-2018. Entre junio y agosto del año 2018, el CFTST desarrolló un proceso de análisis interno que tributó tanto a renovar su acreditación como al diseño de su PEI2019-2023. En el mes de agosto, se conformó el Comité de Autoevaluación, el cual estuvo integrado por 16 directivos. Esta instancia se reunió periódicamente entregando directrices respecto al proceso de autoevaluación y la elaboración del IEI.

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Para asegurar su validez se cauteló que el proceso de autoevaluación fuera reflexivo, exhaustivo y diera cuenta de una participación amplia y activa de todos los estamentos. Con el fin de recabar la opinión de informantes clave, se aplicó y analizó los resultados de las siguientes encuestas periódicas: Alumnos Nuevos, Evaluación de Servicios y Atención a los Estudiantes, Evaluación Docente, Encuesta de Equipamiento, Seguimiento y Continuidad a Titulados. Además, se realizaron encuestas de autoevaluación a alumnos antiguos, docentes y directivos. También, entre los meses de junio y agosto de 2018, se ejecutaron jornadas y actividades presenciales de autoevaluación en todas las sedes, en las que participaron directivos, docentes, estudiantes, egresados y empleadores del CFTST, convocando en total a cerca de 2.736 personas. Todo lo anterior contribuyó a actualizar la Misión y la Visión, realizar un análisis FODA y trazar el nuevo PMI 2019-2023.

* La jornadas y actividades en sedes se realizaron en conjunto para el IPST y CFTST. ** Incluye a autoridades y directivos-funcionarios: Comité Ejecutivo, Rectores de Sedes, Directores Nacionales, Directores Académicos, Directores y Jefes de Carreras, etc.

Recolección de datos proceso de autoevaluación internaTabla 03

Fuente: Dirección General de Control de Gestión y VRDAC.

INFORMANTESClave

TIPO DE ESTUDIO(cuantitativo / cualitativo)

INSTRUMENTO APLICADO

MODO DE APLICACIÓN(presencial, virtual,telefónica, otro)

AÑOS DE APLICACIÓN

UNIVERSOMUESTRA EFECTIVA

Estudiantes

Alumnos Nuevos Encuesta Formato electrónico 2018 16.715 11.987

Evaluación de Servicios y Atención a los Estudiantes Encuesta Formato electrónico 2018 37.178 26.516

Evaluación Docente Encuesta Formato electrónico 2018 - 1/2 490.302 382.775

Autoevaluación Encuesta Formato electrónico 2018 22.472 16.790

Jornada deEstudiantes en Sedes* Focus Group Presencial 2018 - 943

Docentes

Autoevaluación Encuesta Formato electrónico 2018 2.822 2.019

Equipamiento Encuesta Formato electrónico 2018 - 1/2 1.313 1.099

Jornada deDocentes en sedes* Focus Group Presencial 2018 - 911

Directivos**Autoevaluación Encuesta Formato electrónico 2018 586 526

Autoevaluación Taller Presencial 2018 154 154

Egresados

Seguimiento y Continuidad a Titulados 2013 Encuesta Telefónica 2018 3.103 2.558

Seguimiento y Continuidad a Titulados 2016 Encuesta Telefónica 2018 3.952 3.777

Actividad de Autoevaluación en sedes* Focus Group Presencial 2018 - 438

Empleadores Actividad de Autoevaluación en sedes* Focus Group Presencial 2018 - 290

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Paralelamente se generó información para obtener datos de benchmarking, como el informe de calidad institucional y por áreas, análisis internos de las DNA y evaluación en el cumplimiento tanto del PEI 2015-2018 como del PMI 2016-2018, lo que permitió al Comité de Autoevaluación contar con una evaluación integral de la institución, enriqueciendo la reflexión del proceso.

Para la elaboración del IEI se consideró el documento “Pautas de Evaluación Acreditación Institucional Centros de Formación Técnica” provisto por la CNA, como también las dimensiones a evaluar que establece la nueva Ley de Educación Superior. A las distintas Vicerrectorías y otras unidades se les asignó la redacción de un reporte de avance, por criterio de evaluación, en función de sus áreas de competencia. Como una única fuente válida de referencia, la DGCG proveyó la información cuantitativa haciendo posible contar con cifras estadísticas estandarizadas y seriadas. Dichos antecedentes se utilizaron para elaborar la Ficha Institucional de Datos y gran parte de las tablas y gráficos que ilustran el documento. Para enriquecer los contenidos y hacer más participativa su elaboración, entre febrero y abril de 2019 la mayor parte de los capítulos fueron sometidos a consulta a un total de 462 personas. Por su parte, los acápites del área de Docencia de Pregrado fueron analizados en la Convención Académica de la VRA de abril de 2019.

Finalmente, el IEI y el PMI fueron aprobados por el Consejo Directivo en sesión celebrada el 17 de mayo de 2019.

La Dirección de Comunicaciones lideró las acciones y diseñó un plan para informar los avances del proceso de autoevaluación y dar a conocer las temáticas y conclusiones del IEI. El Rector Nacional y los equipos directivos de las VRDAC, VRA y VRVMC socializaron los contenidos sustantivos en las unidades académicas y administrativas y en sedes, para lo cual se efectuaron reuniones, videoconferencias, talleres y jornadas.

2. Respuesta a Observaciones de la Resolución N°390

Como parte del Sistema de Aseguramiento de la Calidad se hizo un seguimiento permanente de las acciones desarrolladas para superar las siguientes debilidades detectadas: alta rotación docente; situación de empalme en los PEI 2011-2015 y 2015-2018, junto con retraso en la implementación de este último; alta demanda de responsabilidades y funciones de los cargos de director o jefe de carrera; tensiones en la estructura organizacional en el ámbito TP; falta de evidencias sobre los resultados del plan de formación integral para los colaboradores; omisión de información de instalación en la sede de Talca; heterogeneidad en las instalaciones de las sedes (especialmente Talca y Estación Central); bajo nivel de mantenimiento de equipos en algunas sedes; planes de inversión en infraestructura detenidos; fuerte dependencia de alumnos con CAE y becas; directrices sobre el retiro de utilidades no formalizadas; asignación de inversiones, dotaciones y gastos de operación general no diferenciados por institución; insuficiente soporte tecnológico para los programas FlexClass e inadecuada

INFORME DE EVALUACIÓNINSTITUCIONAL 2019CENTRO DE FORMACIÓN TÉCNICA SANTO TOMÁS

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integración de las actividades presenciales y no presenciales; carencia de oferta relevante de perfeccionamiento docente; limitada incidencia de los mecanismos para el seguimiento y apoyo de estudiantes para mejorar la retención; baja tasa de titulación; falta de acciones formales para analizar la progresión de los estudiantes y su mejora; resultados parciales y poco sistemáticos de seguimiento de los titulados para retroalimentar los procesos formativos; carencia de análisis respecto del diagnóstico y nivelación de los estudiantes; aplicación parcial de los mecanismos de aseguramiento de la calidad; condiciones de operación y resultados disímiles entre áreas y niveles en cuanto al cumplimiento de la Misión, propósitos, objetivos y metas; omisión de debilidades importantes en el informe de autoevaluación institucional.

3. Evaluación del Plan de Mejoramiento 2016-2018

Como parte del Sistema de Aseguramiento de la Calidad se hizo un seguimiento permanente de las medidas comprometidas respecto de las siguientes dimensiones: estructura organizacional y gobierno; gestión de personas; información institucional; recursos materiales; sustentabilidad económico-financiera; servicios de apoyo al estudiante; diseño y provisión de carreras; proceso de enseñanza y aprendizaje; dotación y calificación docente; progresión; seguimiento de titulados; vinculación con el medio.

4. Plan de Mejoramiento Institucional2019-2023

En el marco de la política y el Sistema de Aseguramiento de la Calidad, se presentan las debilidades y oportunidades de mejora detectadas durante el proceso de autoevaluación desarrollado por el CFTST, así como la descripción de las consecuentes acciones de mejoramiento para el período 2019-2023. Los procesos de planificación estratégica y de autoevaluación fueron realizados de manera alineada originando un diagnóstico que permitió detectar falencias, algunas de las cuales se abordan a través del PEI y otras del PMI. El PMI detalla: dimensión, debilidad, acción estratégica o de mejora, responsable, plazo (inicio y término), presupuesto y fuente de financiamiento. Fue aprobado por el Consejo Directivo en la sesión del 17 de mayo 2019.

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