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IMPORTÂNCIA DO “BA” NO
COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO INSTITUCIONAL EM
UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR: ESTUDO
DE CASO
Roberto Sarpa (Estácio de Sá)
Marcelo Santos Golin (Estácio de Sá)
O compartilhamento e a Gestão do Conhecimento são diretamente
influenciados pelo “Ba” e são assuntos de interesse de muitas
organizações, pois estas instituições requerem indivíduos que tenham
expertise para a realização de suas atividadees-fim. Na pesquisa buscou-
se verificar como as Organizações Militares (OM) tratam o conhecimento
e seu compartilhamento e a influencia do “Ba”. Assim, na investigação
deste trabalho foram utilizados os conceitos básicos das teorias do
conhecimento e seu compartilhamento, segundo Nonaka e Takeuchi (2008)
e Davenport e Prusak (1998), os conhecimentos de “Ba” tratados por
Nonaka, Toyama e Konno (2002). Os resultados dessa investigação
evidenciaram que o “Ba” tem uma importância relevante em relação ao
compartilhamento do conhecimento no Departamento ALFA. Demonstrou,
também, resultados positivos quanto ao compartilhamento e a conversão
de conhecimento, segundo o processo SECI de Nonaka e Takeuchi (1997),
quando o ambiente era adequado e fraco após as mudanças
organizacionais executadas no departamento estudado. A metodologia da
pesquisa utilizada foi qualitativa e adotou enfoque bibliográfico,
explanatório e descritivo, utilizando documentos, entrevistas e
experiências dos pesquisadores. A pesquisa demonstra na conclusão,
algumas deficiências de políticas e sugere algumas recomendações que
poderão ser adotadas para manter e difundir o conhecimento e seu
compartilhamento na organização.
Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento, “Ba”, Compartilhamento,
Conversão SECI.
5, 6 e 7 de Agosto de 2010
ISSN 1984-9354
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
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1 – CONTEXTUALIZAÇÃO E SITUAÇÃO PROBLEMA
O conhecimento possui uma verdade fundamental, o que, segundo o Center for Army Lessons
Learned (CALL), do exército dos Estados Unidos, é a busca das verdades radicais
experimentadas em situação real, diferente da teorização extrema e da generalização.
As Organizações Militares (OM) devem, por sua natuerza, buscar permanentemente em suas
decisões, criar condições para que o conhecimento tácito perpetue e se transforme em
conhecimento institucional, merecendo destaque dentre os muitos enfoques dados pela gestão do
conhecimento, aquele relacionado à criação de um contexto (“Ba”) que viabilize essa condição.
Segundo Davenport e Prosak (1998), não adianta dispor de conhecimento importante se não se
promove o seu compartilhamento entre os indivíduos, de modo que a organização somente se
beneficiará quando o conhecimento for compartilhado, difundido, transferido e aplicado, pois
assim estará, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), em constante crescimento, na forma de uma
espiral. Para esses mesmos autores, a criação do conhecimento nas organizações é conseguida
quando há interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de um
contexto chamado de “Ba”, da organização. Assim, para Nonaka e Konno (1998), o “Ba” pode
ser considerado um espaço compartilhado que serve como base para a criação do conhecimento,
sendo que esse espaço pode ser físico (por exemplo: escritórios), virtuais (por exemplo: e–mails,
teleconferência, video chat, etc.), mentais (por exemplo: experiências compartilhadas, idéias e
ideais) ou qualquer combinação dos mesmos.
Questão Problema e Objetivo: O objetivo deste artigo foi identificar como o contexto (“Ba”),
do departamento técnico da organização militar estudada, influencia o processo de criação e
retenção do conhecimento naquela organização e a relevância de decisões relacionadas a
mudanças organizacionais, considerando os princípios da Gestão do Conhecimento.
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2 – REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 – Gestão do Conhecimento
Segundo Nokata e Takeuchi (1997), para que as organizações obtenham êxito, o conhecimento,
por se tratar de um ativo, precisa ser tratado e compartilhado entre as pessoas e deve ser capaz de
crescer em forma espiralada dentro de contextos.
Segundo Davenport (1998, p.7), o conhecimento pode proporcionar eficiência mensurável pois
“conhecimento valioso é aquele que está próximo – mais do que dados e as informações – da
ação. O conhecimento pode e deve ser avaliado pelas decisões ou tomada de ação às quais ele
leva”.
Turban, McLean e Wetherbe (2004, p.331), então, concluem que “a gestão do conhecimento é
basicamente um processo de extrair, transformar e difundir o conhecimento por toda a empresa,
de forma que possa ser compartilhado e, portanto, reutilizado”; ou seja, a função da gestão de
conhecimento é tornar útil a informação compartilhada (BUSCHKO e RAINOR, 1998).
2.1.1 – Definição de Conhecimento
Segundo Turban et al (2004, p.327), há diferenças entre dados, informação e conhecimento:
Dados – coleção de fatos, parâmetros e estatísticas.
Informação – dados organizados ou processados, precisos e fornecidos no momento oportuno,
ou seja, conclusões tiradas a partir de dados dentro do prazo de validade, e precisos com relação
aos dados originais.
Conhecimento - tem fortes elementos experimentais e reflexivos que o distinguem da
informação. Ter conhecimento implica a aplicação efetiva e econômica da informação,
dependendo, portanto, da capacidade humana de agregar valor a uma determinada situação
existente. É a informação que possui contexto, relevante e acionável.
Davenport e Prusak (2001) fazem uma definição mais funcional de conhecimento organizacional:
Conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação
contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e
incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos
conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou
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repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais
(DAVENPORT & PRUSAK, 2001, p.6).
Para Takeuchi e Nonaka (2008) e Polanyi (1983) existem dois tipos de conhecimento: o tácito e o
explicito.
2.1.2 – Conhecimento Explícito
Para Takeuchi e Nonaka (2008) e Polanyi (1983), o conhecimento explícito é aquele que pode ser
verbalizado ou escrito podendo ser transmitido facilmente entre os indivíduos.
O conhecimento explícito é traduzido na forma de políticas, diretrizes, normas, manuais,
relatórios, estratégias, metas, competências básicas das empresas ou organizações, e a infra-
estrutura da tecnologia da informação. É o conhecimento que foi codificado e documentado em
uma forma expressa para ser difundida e distribuída internamente na organização.
2.1.3 - Conhecimento Tácito
Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), conhecimento tácito é o acúmulo de: experiências, mapas
mentais, insights, conhecimento especializado, know-how, segredos de negócios, conjunto de
capacidades, a compreensão e o aprendizado de uma empresa, bem como a cultura organizada
que nela embutiu as experiências passadas e presentes das pessoas, dos processos e de seus
valores. O conhecimento tácito é intangível e difícil de ser codificado e, segundo Polanyi (1983),
é muito difícil de descrever de forma explícita. Já Nonaka e Takeuchi (1997) alegam que este
conhecimento provém de ativos intangíveis do tipo insights, intuições, palpites, pré-sentimentos,
vivências, valores, imagens, analogias, das pessoas que compõem a organização.
2.2 - Compartilhamento de Conhecimento
2.2.1 – Transferência do conhecimento
Para Davenport e Prosak (1998), o ato de transferir conhecimento exige duas ações necessárias,
ou seja, a transmissão do conhecimento e a sua recepção. Segundo os mesmos autores, a
comunicação é fundamental para a transmissão do conhecimento, e uma maneira eficaz seria
colocar pessoas – expertise - em contato direto com outros indivíduos, de diversas áreas, por
meio de conversas e participação em projetos. Para Choo (2003), as histórias vivenciadas e as
experiências contadas são formas de compartilhar conhecimento tácito entre os indivíduos.
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DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.123) argumentam ainda que a cultura organizacional e o
processo de transferência de conhecimento se tornam importantes pelo fato que:
"Se o conhecimento não for absorvido, ele não terá sido transferido. A mera disponibilização
do conhecimento não é transferência. O acesso é necessário, mas de forma alguma é
suficiente para garantir que o conhecimento será usado. O objetivo da transferência do
conhecimento é melhorar a capacidade da organização de fazer as coisas e, portanto, aumentar
seu valor." (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p.123).
2.2.2 – Cultura Organizacional e Conhecimento.
A cultura, segundo Terra (2005), é compreendida pelas normas e valores empregados na
organização e que ajudam a determinar o que é apropriado e inapropriado. Segundo ele, as
normas e valores podem ser considerados sistemas de controle que têm condições para se chegar
à eficácia. Ressalta ainda que a mudança cultural não ocorre por meio de decreto ou palavras,
mas por crenças e valores das pessoas que firmam a identidade organizacional. Para pensar em
conhecimento, a alta administração deve apoiar a busca do aprendizado para que o conhecimento
possa fluir dentro da organização e transformar o aprendizado individual em organizacional.
Para Schein (1985), cultura organizacional do conhecimento é a capacidade de uma organização
aprender, desenvolver memória e compartilhar conhecimento entre seus funcionários,. Segundo
Von Kroch et al (2001), os indivíduos não gostam de compartilhar conhecimento pelos seguintes
motivos: falta de tempo; falta de recursos tecnológicos; falta de comprometimento da alta
administração; falta de verbas para a gestão do conhecimento e falta de cultura organizacional em
estimular o compartilhamento de conhecimento.
A cultura organizacional do conhecimento torna-se necessária para criar repositórios de
conhecimento na organização com intuito de administrar o conhecimento como um ativo.
Davenport e Prusak (1998) chamam a atenção para fatores culturais que inibem a transferência do
conhecimento. Esses atritos "retardam ou impedem a transferência e tendem a erodir parte do
conhecimento à medida que ele tenta se movimentar pela organização" (Davenport e Prusak,
1998: p.117). Os autores apresentam os atritos e as possíveis soluções mais comuns dentro da
organização e as formas de superá-los, conforme quadro 1.
Quadro 1: Atritos mais comuns e possíveis soluções
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Atritos Soluções possíveis
Falta de confiança mútua Construir relacionamentos e confiança mútua através de
reuniões face a face
Diferentes culturas, vocabulários e quadros de
referência
Estabelecer um consenso através de educação, discussão,
publicações, trabalho em equipe e rodízio de funções
Falta de tempo e de locais de encontro; idéia estreita
de trabalho produtivo
Criar tempo e locais para transferências do conhecimento:
feiras, salas de bate-papo, relatos de conferências
Status e recompensa vão para os possuidores do
conhecimento
Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no
compartilhamento
Falta de capacidade de absorção pelos recipientes Educar funcionários para a flexibilidade; propiciar tempo para
aprendizado; basear as contratações na abertura de idéias
Crença de que o conhecimento à prerrogativa de
determinados grupos, síndrome do "não inventado
aqui"
Estimular a aproximação não hierárquica do conhecimento; a
qualidade das idéias é mais importante que o cargo da fonte
Intolerância com erros ou necessidade de ajuda Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; não há
perda de status por não se saber tudo
Fonte: Davenport e Prusak. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998: p.117.
2.3 – Memória Organizacional e Processo de Criação SECI
A organização deve criar condições para que possa; guardar, representar e compartilhar o
conhecimento da empresa. Normalmente as empresas recorrem à memória das pessoas e do
conhecimento explícito, como relatórios para resolver problemas similares. Assim o sistema de
gestão do conhecimento pode capturar esse novo conhecimento e torná-lo disponível em sua
forma aprimorada.
Para Takeuchi e Nonaka (2008, p.169), as organizações podem criar conhecimento por meio da
interação entre o explícito e o tácito. Este processo é chamado de processo SECI de conversão do
conhecimento e podem ser de 4 modos, visualizadas conforme figura 2:
socialização: é a conversão do conhecimento tácito em tácito, ou seja, é a troca de conhecimento
entre os indivíduos, doando-lhes valor.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a socialização é um método de compartilhamento por meio
de experiências, imitação, observação e troca de informações por meio de reuniões (tipo sessões
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de brainstorm) entre os indivíduos na busca da construção do conhecimento tácito. Para que
ocorra este tipo de compartilhamento o ambiente torna-se fundamental para o sucesso.
externalização: é a conversão do conhecimento tácito em explicito, por modo da articulação para
que outros possam compartilhar o conhecimento.
combinação: transformação de conhecimento explícito em explícito, quando são criados
conjuntos sistemáticos de conhecimentos explícitos e são disseminados entre os membros de uma
organização. As bases de dados podem ajudar nesse processo.
internalização: é o processo de incorporação do conhecimento explícito ao tácito e está
intimamente relacionada com “aprender fazendo”. Os conceitos de produtos e os procedimentos
de fabricação (conhecimento explícito) são atualizados através da ação e da prática. O
conhecimento desses procedimentos torna-se know-how técnico quando é internalizado como
Conhecimento tácito individual.
Figura 2 – Processo SECI de Conversão do Conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi, The Knowledge Creating Company (1997).
Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), o conhecimento se expande de forma espiral por meio do
processo de conversão qualitativo e quantitativo.
Takeuchi e Nonaka (2008, p.170), citam a importância de proporcionar um “ba” (campo de
interação, contexto) – espaço físico, virtual e mental – para encorajar a conversão do
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conhecimento. O “ba” é definido como um contexto em que o conhecimento é criado,
compartilhado e utilizado.
O conhecimento técnico e estratégico da organização é focado no centro de excelência de suas
atividades (atividade-fim) e são espalhadas para outros departamentos. A comunicação e outros
mecanismos para favorecer a difusão e a sua disseminação são de suma importância para
compartilhar o conhecimento e desenvolvê-lo.
Na disseminação do conhecimento tácito, torna-se indispensável o compromisso individual das
pessoas perante a missão organizacional, pois assim haverá a internalização desses
conhecimentos em prol da organização.
Para Nonaka e Konno (1998) é relevante a interação entre os indivíduos e grupos no processo
SECI dentro da organização, conforme figura 3, para o compartilhamento e geração de novos
conhecimentos. Para eles os indivíduos se socializam individualmente, depois passam para grupo,
esse passa para outros grupos, de forma espiralada citada por Nonaka e Takeuchi (1997), e sua
internalização na organização.
Na figura - 3 o processo SECI do conhecimento.
i: indivíduo, g: grupo; o: organização
Fonte: Nonaka, e Konno (1998), adaptada.
TÁCITO EXPLÍCITO
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2. 4 – Conceito de “Ba” para a criação do conhecimento
Segundo Nonaka, Toyama e Konno (2002), “Ba” são os espaços compartilhados chamados de
contextos, que podem ser físico, virtual e mental ou a combinações destes. Servem de base para a
criação do conhecimento e interação entre os conhecimentos tácitos e explícitos, seja este
individual ou coletivo.
O “Ba” fornece uma plataforma para o avanço do conhecimento individual e coletivo
possibilitando que sejam elaborados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por
meio de conversão do conhecimento e combinação entre o tácito em explícito, que são abordados
pelos modos de conversão do conhecimento denominado processo SECI, ou seja, socialização,
externalização, combinação e internalização (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p.168 - 169).
Na criação do conhecimento, segundo Takeuchi e Nonaka (2008) a geração (e regeneração) do
“ba” é a chave, pois o “ba” proporciona energia, qualidade e local para o desempenhar as
conversões individuais e percorrer a espiral do conhecimento. O ”ba” é onde a informação é
interceptada para tornar-se conhecimento.
Sendo “Ba” o local da organização para a criação do conhecimento, os autores acima descrevem
que dentro do processo de interação entre o conhecimento tácito e o explícito existem quatro
tipos de “Ba”, conforme mostra a figura 4 a seguir:
Figura 4 – Os quatros tipos de “Ba”.
Fonte Nonaka, Toyama e Konno (2002), adaptada.
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Originating Ba (Ba da criação ) – É o campo em que a criação do conhecimento se dá por meio
da interação entre os indivíduos, trocando experiências, emoções e modelos mentais. Este “Ba”
se caracteriza como o início do processo de transformação do conhecimento e equivale ao
processo de socialização, que é a interação entre o conhecimento tácito x tácito. Segundo
Nonaka, Toyama e Konno (2002), este “Ba” é responsável pelo surgimento de ativos de
conhecimento como habilidades individuais e know-how.
Dialoguing “Ba” (Ba da interação) – É o campo onde se dá à interação entre o conhecimento
tácito e o explícito conhecido como externalização em que, segundo Takeuchi e Nokata (2008),
os indivíduos compartilham com grupos suas experiências e convertem a criação por meio de
documentos ou forma expressa, para propiciar que outros indivíduos e grupos possam ter acesso.
Os exemplos mais rotineiros são os relatórios e manuais técnicos criados pelas empresas de
engenharia, por exemplo.
Systemizing “Ba” (Ba virtual - sistemático) – Este campo é conhecido por utilizar ferramenta
mais recente, pois utiliza as facilidades modernas da tecnologia da informática, como o uso de
chats, vídeos conferências, redes on-line, bancos de dados, documentos, especificações, etc. Este
campo é onde há a conversão do processo SECI, criado por Nonaka e Takeuchi (1997), chamado
de combinação, que é a conversão do conhecimento explícito para o explícito. Na organização,
ela é relevante, pois trata da criação de uma cultura organizacional do conhecimento, para que o
conhecimento coletivo e individual permaneça na empresa, pois é onde o conhecimento explícito
da organização é transformado para grupos e indivíduos da organização.
Exercising “Ba” (Ba do treinamento) – Este campo é o resultado das integrações dos
conhecimentos organizacionais criados anteriormente, na socialização, externalização,
combinação, dando origem à conversão do conhecimento explícito em tácito, chamados de
internalização do conhecimento. O ativo oriundo neste “Ba” é conhecido como Know-how onde
se criam novos procedimentos comportamentais na organização, pela prática.
2. 5 – Ambiente Organizacional
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Segundo Nonaka e Takeuchi (1997 e 2008), o conhecimento se expande de forma espiral por
meio do processo de conversão denominado SECI e deve estar influenciado por ambiente
propício para geração desse conhecimento, que eles contextualizam como sendo campo de
interação “Ba”.
Nonaka e Takeuchi (2008, p.170), citam a importância de proporcionar um “Ba” (campo de
interação) para encorajar a conversão do conhecimento.
O ”Ba” é o ambiente onde a informação é interceptada para tornar-se conhecimento. A figura 5 a
seguir mostra o ambiente organizacional e o campo “Ba” de conversão do conhecimento tácito e
explícito criado por Nonaka e Konno (1998).
Figura 5: “Ba” e a conversão do conhecimento
Fonte: Nonaka e Konno (1998), adaptada.
O conhecimento técnico e estratégico da organização é focado no centro de excelência de suas
atividades (atividade-fim) e são compartilhadas para outros departamentos. A comunicação e
outros mecanismos são ferramentas de gestão do conhecimento para favorecer a difusão e a
disseminação do conhecimento dentro do ambiente organizacional, de forma que a organização
do “ba” é de suma importância para compartilhar o conhecimento e desenvolvê-lo.
3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Trata-se de um estudo de caso, com um tipo de pesquisa qualitativa que adota um enfoque,
bibliográfico, explanatório e descritivo. Os dados obtidos e analisados foram observações e
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vivência do pesquisador e entrevistas semi-estruturadas, direcionadas à atividade-fim da
organização. A pesquisa, por apresentar características peculiares, apresenta-se como sendo um
estudo de caso. Para Yin (2005), o pesquisador de estudo de caso deve estar ciente das questões
abordadas e ter habilidades de ouvir as respostas tendo o cuidado de não emitir juízo de valor ou
carregar opinião pré-formada, que possa deturpar ou comprometer as investigações que a
pesquisa se propõe. O estudo de caso se caracteriza como sendo uma pesquisa onde o
pesquisador possui um profundo conhecimento dos objetos pesquisados. Segundo Cooper &
Schindler (2004), a pesquisa explanatória fundamenta-se pelo pressuposto de fornecer maior
conhecimento a respeito do tema abordado e dos problemas de pesquisa sob análise,
proporcionando aprofundamento sobre o assunto estudado.
4 – ESTUDO DE CASO
4.1 – Contextualização
A OM estudada possui uma unidade denominada genericamente como Superintendência de
Sistemas, cuja atividade está diretamente ligada à atividade-fim da OM e na qual a maioria dos
colaboradores (civis e militares) tem formação técnica, principalmente na área de engenharia.
A pesquisa foi realizada em um dos departamentos daquela unidade, focalizando como são
realizadas as conversões do conhecimento segundo o processo SECI de Takeuchi e Nonaka
(2008) e como são configurados os contextos “Ba” para o compartilhamento do conhecimento.
O trabalho buscou caracterizar os contextos (“Ba”) do departamento estudado e o impacto de
decisões relacionados a alterações desses contextos, bem como o levantamento recomendações
para a melhoria da Gestão de Conhecimento daquela OM, baseada nos princípios do Processo
SECI de Conversão do Conhecimento.
4.1.1 – Breve Descrição do Departamento Pesquisado
Estrutura da Superintendência de Sistemas:
Atualmente são quatro departamentos técnicos para atender a atividade-fim da OM. Neles
trabalham civis e militares.
O Departamento da OM estudado contém 68% de engenheiros e 18 % técnicos e 14%
administrativos, e está vinculada na superintendência de sistemas, Por ser uma área confidencial
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será mantido em sigilo por questão de segurança. Assim será chamado neste estudo de caso de
Departamento “ALFA”.
4.1.2 - Histórico
O Departamento técnico ALFA era constituído até os meados de 2006 por 4 divisões: ALFA 1,
ALFA 2, ALFA 3 e ALFA 4. O departamento com suas divisões era fisicamente instalado em um
único andar e sem anteparas nas divisões, o que facilitava a comunicação direta entre seus
indivíduos. Cada divisão do departamento tratava de um assunto específico, de área sensível, mas
trocava e compartilhava muitas informações entre eles, o que permitia agregar conhecimentos
comuns e experiências uns dos outros. A cada incidente ocorrido em um equipamento ou
sistema, uma investigação passava a ser feita pelo pessoal envolvido diretamente e de outros por
socialização. Os procedimentos, normas, especificações e manuais técnicos eram revistos de
forma sistemática no departamento a cada incidente novo ou antigo, ou quando tinha uma
atualização nos manuais dos fabricantes. Havia também uma biblioteca instalada na OM que
dava o suporte técnico para os departamentos, principalmente para as divisões técnicas ALFA1,
2, 3 e 4, onde se buscava o apoio para a investigação e a produção de novas publicações por meio
dos manuais dos fabricantes existentes. Meados dos anos 90 houve uma reestruturação na OM, e
a biblioteca técnica foi retirada da mesma e instalada em outra unidade a 1,5 km de distância
desta Organização. Com isso, houve uma dificuldade no trabalho do departamento ALFA da OM.
Sem os manuais técnicos nas mãos, os funcionários são obrigados aguardar o tempo necessário
até a vinda dos manuais para consultá-los, dificultando o trabalho de pesquisa e investigação e
comprometendo o compartilhamento do contexto correspondente. Após reestruturação
administrativa em 2006, o departamento foi dividido em vários departamentos, divisões e seções,
ou seja, as quatro divisões anteriores se transformaram em departamentos, divisões e seções.
Além disso, esses setores foram separados por divisórias e anteparas de vidro. Sendo que o
departamento ALFA 4 foi movimentado para outro andar, carregando consigo uma vasta
experiência do setor importante do departamento antigo.
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4.2 – Evidências levantadas
Para coleta das evidências foi elaborado os quadros 2, 3, 4 e 5, abaixo, para identificar e levantar
os “Ba” nos quatros processos de conversão criados por Nonaka e Takeuchi (1997), dentro do
departamento ALFA, antes da reestruturação e após a sua reestruturação administrativa.
Quadro 2 – Contextos (“Ba”) da Socialização do Departamento ALFA da OM estudada.
Tipos de Contextos (“Ba”) em cada Processo de
Conversão (Tácito x Tácito)
Antes da
reestrutura-
ção c/ a
biblioteca
Após
reestrutu-
ração sem
a
biblioteca
Observação
Originating “Ba”
Visitas técnicas nas fábricas em áreas afins Sim Sim Não há variação dos participantes.
São realizadas na sua maioria das
vezes por militares.
Visitas técnicas em outras áreas (diversa da
função)
Sim Não Antes era realizada por grupos
diferentes, hoje somente em sua
área e individual.
Reuniões com grupos técnicos Sim Não Somente quando os assuntos são
de suas áreas.
Acompanhamento de Testes e Exercícios de áreas
diversas
Sim Não Antes da nova estrutura isso
ocorria frequentemente.
Socialização entre os funcionários Sim Não Não se utiliza entre os
departamentos e divisões.
Somente entre os funcionários da
mesma seção.
Dar palestras para disseminar conhecimento Sim Não
Participação em Palestras de diversas áreas Sim Não Somente em suas áreas
Fonte: Elaboração própria.
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Quadro 3 – Contextos (“Ba”) da Externalização do Departamento ALFA da OM estudada.
Tipos de Contextos (“Ba”) em cada Processo de
Conversão (Tácito x Explícito)
Antes da
reestrutu-
ração c/ a
biblioteca
Após
reestrutura-
ção sem a
biblioteca
Observação
Dialoguing “Ba”
Treinamento e cursos Sim Não Os cursos de mestrado/
doutorado não são aprovados pela
alta administração.
Verificação e atualização de manual do
equipamento e do sistema
Sim Não Sem acesso aos manuais e suas
atualizações.
Relatórios de viagem, testes e acidentes com
conhecimento aos grupos
Sim Não O conhecimento fica restrito a
área.
Atualização de apostilas de cursos de treinamento Sim Não
Fonte: Elaboração própria.
Quadro 4 – Contextos (“Ba”) da Combinação do Departamento ALFA da OM estudada.
Tipos de Contextos (“Ba”) em cada Processo de
Conversão (Explícito x Explicito)
Antes da
reestrutura-
ção c/ a
biblioteca
Após
reestrutu-
ração sem
a
biblioteca
Observação
Systemizing “Ba”
Elaboração de Boletim técnico Sim Sim
Especificação de equipamentos e sistemas Sim Sim
Projeto Básico Sim Sim
Notas técnicas Sim Sim
Uso de manuais técnicos da biblioteca Sim Não Acesso da biblioteca ruim (usado
somente em caso extremo).
Fonte: Elaboração própria.
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Quadro 5 – Contextos (“Ba”) da Internalização do Departamento ALFA da OM estudada.
Tipos de Contextos (“Ba”) em cada Processo de
Conversão (Explícito x Tácito)
Antes da
reestrutura-
ção c/ a
biblioteca
Após
reestrutu-
ração sem
a
biblioteca
Observação
Exercising “Ba”
Transferência de conhecimento para empresas
nacionais
Sim Sim Em projetos de nacionalização de
produtos.
Nacionalização de produtos Sim Sim
Acompanhamento de testes de recebimento de
produtos adquiridos (diferentes áreas de
conhecimento)
Sim Não Há uma repetição dos atores
envolvidos. Os militares
acompanham os testes no exterior
e não repassam seus
conhecimentos para outras áreas.
Consulta aos manuais para a conversão do
conhecimento explícito em tácito
Sim Sim Os manuais não se encontram em
poder dos departamentos e a
biblioteca fica distante. (com
pouca freqüência)
Fonte: Elaboração própria.
4.3 – Resultados da Pesquisa
4.3.1 - Análise dos Processos de Conversão do Conhecimento SECI identificados na OM
pesquisada, segundo Takeuchi e Nonaka (2008) dentro seus respectivos “Ba”:
Socialização
Havia um compartilhamento entre os indivíduos quando as divisões; ALFA1, ALFA2, ALFA 3 e
ALFA4 eram estruturadas no mesmo departamento em único local, sem divisões ou anteparas, e
no mesmo andar, pois praticavam a socialização, ou seja, trocavam informações e experiências
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técnicas sobre assuntos diversos (mecânica, elétrica, eletrônica, mecatrônica, e em áreas distintas
de conhecimento com alta especialização). Havia uma integração sobre os assuntos onde se notou
que os conhecimentos tácitos dos indivíduos eram trocados e compartilhados de forma habitual,
gradativa e espiralada. Na atual estruturação, após 2006, houve uma departamentalização, em que
o organograma da superintendência foi modificado, criando divisões e seções, tendo seu layout
físico modificado por meio de anteparas e divisórias, colocando o Departamento ALFA 4 em
outro andar. A pesquisa demonstrou que esta nova configuração tornou os novos departamentos
(antigas divisões) estanques e sem a possibilidade de integração, troca de conhecimento e
experiências, prejudicando a socialização do conhecimento. Nonaka et Takeuchi (2008), citam a
importância de proporcionar um “Ba” (campo de interação, contexto) e afirmam que a criação do
conhecimento exige um contexto adequado. Alia-se a isso, o fato de que o pessoal técnico se
tornou especialista e tem entre vinte a trinta anos de média de serviço público, o que poderá
comprometer a atividade-fim em futuro próximo, se não houver uma política de contenção desse
conhecimento.
Externalização
Este tipo de conversão é realizado de forma não habitual, pois requer muito conhecimento
implícito e pessoal dos indivíduos. Transformar conhecimento tácito em explícito é, segundo
Nonaka e Takeuchi (2008), o mais difícil, pois é necessário ter habilidade de expressar não só
tecnicamente, mas o sentimento, o “filling” o “know-how”, dos indivíduos sobre cada assunto.
Alguns relatórios são elaborados nos departamentos da superintendência estudada, por exemplo,
quando realizam testes em equipamentos e materiais. Neles, são relatados alguns procedimentos
quando há falhas e apuração para identificar as causas dos insucessos. Antes da reestruturação
organizacional do departamento, foi notado que havia um compartilhamento e troca de
conhecimento tácito, que era transformado de forma expressa quando emitiam relatórios. Outros
departamentos tinham acesso aos relatórios de forma a compartilhar com outros indivíduos e
grupos dentro da organização. Atualmente, nas observações percebidas por estes pesquisadores,
isto não está ocorrendo com frequência devido à departamentalização e a nova estrutura
organizacional em que mexeu também com os novos lay-outs do departamento. As informações e
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conhecimento se tornaram estanques na nova estrutura e não há um “Ba” comum a todos, para
que os grupos e indivíduos troquem conhecimentos.
Combinação
Esta conversão é realizada durante a elaboração de documentos técnicos pelos departamentos por
meio de consulta aos manuais técnicos de equipamentos, materiais e contatos com os fabricantes,
formando uma base de dados para consulta, mas só poderão ajudar aos departamentos se forem
disponibilizados em rede. Entretanto, foi observado um fator que contribui com a perda de
conhecimento, ou seja, o distanciamento da biblioteca técnica da Organização. A biblioteca era
utilizada pelo pessoal da atividade-fim da OM no mesmo andar e foi deslocada para outro local
distante, prejudicando tanto o fluxo do trabalho quanto a pesquisa, especialmente no tocante ao
aprofundamento do conhecimento técnico. Neste contexto não há uma rede de informação
integrada em que todos possam acessar os relatórios de outros grupos (departamentos, divisões e
seções). Como algumas informações são confidenciais no departamento ALFA, e por ter sido
dividida em seções e divisões, houve a restrição ao acesso do conhecimento técnico de cada um
deles. Com o acesso a documentação restrita a cada seção, e a biblioteca distante, a criação do
conhecimento neste contexto (“Ba”) ficou prejudicado.
Internalização.
A internalização do conhecimento na organização é dada pela ação e pela prática dos indivíduos.
É a aplicação dos conhecimentos adquiridos durante a leitura dos manuais técnicos dos
fabricantes de equipamentos adquiridos pela OM, ou durante os cursos desses equipamentos e
materiais adquiridos. Estes conhecimentos são internalizados, então, quando são levados na
prática durante testes, reparos ou procedimentos de segurança, pelo pessoal da Organização
Militar.
O conhecimento desses procedimentos torna-se know-how técnico, quando é internalizado como
conhecimento tácito individual. Outro fator observado neste contexto foi a internalização dos
conhecimentos do departamento com os fabricantes nacionais durante os projetos e programas de
nacionalização de produtos que a organização promove em suas atividades-fim. Foi observado
que há uma interação entre a OM e os fabricantes nacionais durante os projetos de nacionalização
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de produtos de interesse daquela organização, onde há uma transferência de conhecimento
(tácito) da OM para as empresas contratadas.
4.3.2 - Sugestões
Seguindo as teorias de Nonaka e Takeuchi (2008) foram elaborados quadro 6, 7, 8 e 9 com
sugestões de ações, pelos autores da pesquisa.
Quadros de ações ou estratégias organizacionais para a criação e gestão do conhecimento e cada “Ba” para
sua disseminação, segundo processo SECI, na organização estudada :
Quadro 6 – Ações para a Socialização
Socialização Conversão de Conhecimento Tácito em Tácito
Estratégia ou Ações Troca de experiências entre os indivíduos
promover a participação de indivíduos como ouvintes em cursos fora de sua área de atuação, testes,
trabalhos, etc.
motivar e incentivar a prática de dar palestras após testes em equipamentos e materiais, ensaios, no
intuito de absorver experiências bem sucedida e mal sucedida
promover a realização de visitas técnicas à fábricas de equipamentos e materiais, no país e no
exterior, fim absorver conhecimento.
promover e motivar debates (entre departamentos) e palestras do pessoal técnico, mais antigo.
motivar os mais experientes a ensinar seus conhecimentos para os mais novos com o
acompanhamento em visitas técnicas , testes, ensaios.
Quadro 7 – Ações para Externalização
Externalização Conversão de Conhecimento Tácito em Explícito
Estratégia ou Ações Transformar o conhecimento tácito individual em conhecimento organizacional
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elaborar documentos técnicos após participação de cursos no exterior ou no país.
transformar os conhecimentos e experiências obtidas em testes realizados nos equipamentos e
materiais, em relatórios detalhados, enfatizando os procedimentos que levaram ao sucesso ou
insucesso encontrado durante à realização e prováveis causas do insucesso.
disponibilizar em rede os relatórios destas experiências para o acesso das pessoas autorizadas e
permitir a troca de opiniões entre os departamentos.
elaborar salas de reuniões virtuais (chats) para discussão de assuntos da superintendência, tipo
braimstorm.
Quadro 8 – Ações para Combinação
Combinação Conversão de Conhecimento Explícito em Explícito
Estratégia ou Ações
disponibilizar em rede todos os documentos técnicos elaborados pelos departamentos
elaborar documentos técnicos (resumos) de funcionamento de equipamentos e materiais após cursos
realizados no exterior ou no país.
colocar a biblioteca próxima ao departamento técnico.
Quadro 9 – Ações para Internalização
Internalização Conversão de Conhecimento Explícito em Tácito
Estratégia ou Ações
promover a realização de cursos extras e a divulgação de documentos elaborados pelos
departamentos dos cursos realizados no exterior ou no país.
incentivar o pessoal participar de cursos externos para absorção de conhecimento em instituição
dentro e fora da organização, no exterior e no país.
criar uma biblioteca técnica para superintendência, visando suprir esta deficiência e com intuito de
promover a conversão do conhecimento explícito em tácito, por meio de manuais técnicos dos
equipamentos e materiais que encontra- se -distantes dos técnicos.
Fonte: Elaboração Própria
4.3.3 – Recomendação
Embora a pesquisa tenha como objetivo de responder a questão problema foi identificado
algumas ações de mudanças nos contextos que influenciaram no processo de interação e o
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compartilhamento do conhecimento, principalmente na gestão do conhecimento. A decisão
relacionada a mudanças no departamento mostrou que esse estudo não esgota a pesquisa, mas
abre a possibilidade de outros pesquisadores verificarem a importância dos contextos e,
principalmente, a relação dos impactos causados durante uma decisão de mudança organizacional
ou novas estruturações dos departamentos (exemplo: na nova forma de elaboração de layout,
instalações de divisórias, anteparas). Pela pesquisa, a recomendação do departamento estudado
seria avaliar novas possibilidades de contextos para organização, como por exemplo: no campo
virtual, reuniões em grupos, wokshop, etc..
4.4 – CONCLUSÃO
O objetivo deste artigo foi identificar dentro da OM estudada, como o contexto (“Ba”), do
departamento ALFA, influencia o processo de criação e retenção do conhecimento naquela
organização que ela pertence e a relevância de decisões relacionadas a mudanças organizacionais,
considerando os princípios da Gestão do Conhecimento. A pesquisa demonstrou que as decisões
de mudanças organizacionais não levaram em conta a gestão do conhecimento e o problema de
compartilhamento de conhecimento. Notou-se que as mudanças executadas no departamento
ALFA, com a nova estruturação, trouxeram: a fraguimentação dos conhecimentos (tácito e
explícito); o isolamento das pessoas; a transformação dos colaboradores em especialistas naquele
determinado assunto (expertises); e com isso, o acesso restrito aos arquivos técnicos. Além disso,
novos comportamentos e culturas foram observados, no novo contexto (“Ba”), pois os assuntos
passaram a ser tratados isoladamente e sem acompanhamentos com outros departamentos, o que
dificulta o processo de criação, retenção e compartilhamento do conhecimento, segundo o
processo SECI de Nonaka e Takeuchi (1997).
O fato relevante na pesquisa foi a não observação pela administração dos impactos causados após
as mudanças. Dentro dele, pode-se destacar ainda, a transformação de uma nova cultura, a de
criar especialistas. Num futuro próximo poderá influenciar e comprometer tantos os setores
quanto a atividade-fim da OM, caso não haja contextos adequados para criação,
compartilhamento e retenção desses conhecimentos individuais, pois seus colaboradores são
servidores com mais de 25 anos de serviços, na média. Não foi percebida nenhuma política de
contenção do ativo mais importante da organização, o conhecimento.
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