Hoach dinh chien luoc cong ty xi mang va xay dung cong trinh lang Son

Luận văn tốt nghiệp

LỜI NÓI ĐẦU

Ở nước ta, từ khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoach hoá tập

trung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp đã rất lúng túng trong công tác

hoạch định chiến lược. Các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển

khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với

những thay đổi của thị trường. Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ

sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh

nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi

trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp.

Ở Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn. Việc xây dựng

kế hoạch của Công ty mới chỉ dừng lại ở công tác kế hoạch hoá mà chưa có

tầm chiến lược. Công ty có nhiều thuận lợi: Tài nguyên dồi dào, thị trường

tiêu thụ rộng lớn, song Công ty đang ngày càng mất dần thị trường do sự cạnh

tranh của các doanh nghiệp mới ra nhập ngành. Vì vậy, việc hoạch định và

thực hiện chiến lược kinh doanh là rất quan trọng và cấp bách đối với sự tồn

tại và phát triển của Công ty.

Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, sau thời gian thực tập tại Công ty

Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn em đã chọn đề tài "Hoạch định

chiến lược kinh doanh tại Công ty xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn"

nhằm tìm hiểu về công tác xây dựng kế hoạch của Công ty. Luận văn được bố

cục làm 2 phần:

Phần 1: Thực trạng xây dựng và thực hiện kế hoạch ở Công ty Xi

măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn.

Phần 2: Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh đến

năm 2010 của Công ty xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn.


CHƯƠNG ITHỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Ở CÔNG TY XI MĂNG

VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH LẠNG SƠN

I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

1. Sự ra đời của công ty

Công ty xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn là một doanh nghiệp

nhà nước thành lập vào tháng 10 năm 1960 lấy tên là xí nghiệp Vôi Phai

Duốc trực thuộc Ty kiến trúc Tỉnh Lạng Sơn (Sở Xây Dựng). Nhiệm vụ là sản

xuất vôi với quy mô nhỏ, số lượng công nhân viên chỉ có vài chục người.

Đến năm 1972 Ty kiến trúc tỉnh Lạng Sơn quyết định sáp nhập xí

nghiệp với đội cơ giới đá Hồng Phong lấy tên là “Xí Nghiệp Vôi Đá”, lúc này

ngoài nhiệm vụ sản xuất vôi , xí nghiệp còn sản xuất đá các loại , số lượng

công nhân viên đã tăng lên trên 100 người.

Đầu năm 1978 Tỉnh uỷ, UBND Tỉnh Lạng Sơn có chủ trương mở rộng

mặt bằng xí nghiệp, lập dự án xây dựng một phân xưởng sản xuất xi măng lò

đứng P300. Cuối năm 1978 “Xí Nghiệp Vôi Đá” được đổi tên thành “Xí

Nghiệp Sản Xuất Vật Liệu Xây Dựng”.

Năm 1991 “Xí Nghiệp Sản Xuất Vật Liệu Xây Dựng” được đổi tên thành

“Nhà Máy Xi Măng Lạng Sơn”. Sản lượng sản xuất xi măng ngày một tăng

và trở thành sản phẩm chủ đạo của đơn vị.

Tháng 5 năm 2002, công ty đã đổi tên thành “Công ty xi măng và xây

dựng công trình Lạng Sơn”. Lúc nay nhiệm vụ của công ty là sản xuất sản

phẩm xi măng và các sản phẩm khác đồng thời tham gia xây dựng các công

trình trong toàn tỉnh.

Tên giao dịch: Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn.

Trụ sở: Thành Phố Lạng Sơn - Tỉnh Lạng Sơn.

Điện thoại: 025.878.425

2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty :

Công ty có các chức năng, nhiệm vụ cụ thể sau:

2


- Thực hiện chế độ hạch toán độc lập tự chủ về tài chính.

- Xây dựng và tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch của Công ty.

- Quản lý và sử dụng vốn kinh doanh đúng chế độ chính sách hiện hành

của Nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn được giao.

- Chấp hành đầy đủ các chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước và

quy định của Tỉnh ủy Lạng Sơn.

- Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng đã ký kết với khách hàng

trong việc mua bán, vận chuyển hàng hóa; hợp đồng liên doanh, liên kết.

- Quản lý toàn diện đội ngũ cán bộ công nhân viên, thực hiện chăm lo

đời sống vật chất, tinh thần và không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn

nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên.

- Làm tốt công tác bảo vệ, an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ môi

trường, bảo vệ tài sản xã hội chủ nghĩa, bảo vệ an ninh quốc phòng

3. Cơ cấu tổ chức và lao động của công ty xi măng và XDCT Lạng Sơn

3.1. Cơ cấu tổ chức

Do đặc điểm sản xuất của nhà máy mang tính chất sản xuất công nghiệp

ổn định nên tổ chức quản lý của nhà máytheo mô hình trực tuyến chức năng.

- Giám Đốc: Phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy.

- Phó GĐ kinh doanh: trực tiếp chỉ đạo công tác kế toán, kế hoạch vật tư

của nhà máy, quản lý các phòng ban.

- Phó GĐ kỹ thuật: Chỉ đạo sản xuất ở các bộ phận .

- Phòng tiêu thụ: Có nhiệm vụ mở rộng thị trường, đảm nhiệm việc tiêu

thụ sản phẩm, vận chuyển hàng hoá theo yêu cầu của khách hàng theo đúng

số lượng, chất lượng.

- Phòng tổ chức hành chính: Quản lý, điều động cán bộ, tổ chức phát

động thi đua trong nhà máy, thực hiện các hoạt động văn thư, lưu trữ hành

chính trong toàn doanh nghiệp.

- Phòng kế hoạch: Lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư, cung ứng vật tư

kịp thời, đảm bảo sản xuất được liên tục và tạo sự nhịp nhàng giữa các phân xưởng.

3


- Phòng kỹ thuật KCS: Thực hiện công tác quản lý kỹ thuật sản xuất,

giám sát kỹ thuật, kiểm tra chất lượng NVL đầu vào và quản lý chất lượng

sản phẩm đầu ra của nhà máy.

- Phòng kế toán tài vụ: Quản lý công tác tài chính đảm bảo tiền vốn một

cách kịp thời phục vị sản xuất kinh doanh, hạch toán kế toán chính xác kết

quả kinh doanh của đơn vị.

- Phân xưởng liệu: Có nhiệm vụ sản xuất bột phối liệu.

- Phân xưởng lò: Có nhiệm vụ sản xuất clinke- nửa thành phẩm.

- Phân xưởng khai thác đá: Có nhiệm vụ sản xuất đá hộc, đá dăm , là

nguyên liệu cho sản xuất xi măng.

- Phân xưởng thành phẩm: Có nhiệm vụ sản xuất xi măng rời và xi măng bao.

- Phân xưởng cơ điện: Có nhiệm vụ sửa chữa, kiểm tra, bảo dưỡng thiết

bị sản xuất toàn nhà máy.

- Phân xưởng gạch bê tông: Có nhiệm vụ ssản xuất gạch bê tông, cột

điện. Tình hình tổ chức bộ máy của công ty được thể hiện ở sơ đồ 2.

4

GIÁM ĐỐC

Phó giám đốc kỹ thuậtPhó giám đốc kinh doanh

Phòng kỹ thuậtPhòng

Tiêuthụ

Phòng kế hoạch

PhòngTổ chức

hành chính

Phòng tài vụ

PXKhai

thácđá

PXlò

PXLiệu

PX bêTông

đúc sẵn

PXThànhPhẩm

PXCơ điện

Báo cáo thực tập Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn

SƠ ĐỒ 1 : CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY XI MĂNG VÀ XDCT LẠNG SƠN

5


3.2. Cơ cấu lao động

Nói chung lực lượng lao động của Công ty Xi măng và Xây dựng công

trình Lạng Sơn trong nhiều năm gần đây có xu hướng giảm dần về mặt số

lượng và cơ cấu cũng có những thay đổi theo một chiều hướng nhất định.

Một số bảng cấu lao động của Công ty Xi măng và Xây dựng công

trình Lạng Sơn như sau:

+ Theo tính chất lao động :

Bảng 1. Phân loại lao động theo tính chất

Tiêu thức Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004

Lao động trực tiếp 525 495 472Lao động gián tiếp

123 128 134

Tổng số lao động 648 623 606( Nguồn: Phòng tổ chức - hành chính )

Ta thấy tổng số lao động của công ty đang giảm, lượng giảm chủ yếu là

lao động trực tiếp, bên cạnh đó lao động gián tiếp lại ngày một tăng ở mức ổn

định là khoảng 4%.

+Theo trình độ :

Bảng 2. Phân loại lao động theo trình độ

Tiêu thức Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004

CNKT 375 359 340THCN 35 18 11Cao đẳng, ĐH và trên đại học

115 118 121

( Nguồn: Phòng tổ chức - hành chính )

Qua đây ta thấy rằng trình độ lao động chủ yếu trong công ty là CNKT

chiếm số đông, số lượng lao đông trình độ THCN chiếm số lượng ít, và đều

đang ở xu hướng giảm dần qua từng năm với mức ổn định. Bên cạnh đó

lượng lao động ở trình độ Cao đẳng, ĐH và trên ĐH ngày càng tăng điều này

thể hiện mức độ cải tạo cơ cấu trình độ cán bộ công nhân viên chức trong

công ty. Lực lượng này tăng đều tương ứng với tăng lao động gián tiếp. Tuy

vậy mặt bằng chung về trình độ lao động của công ty là tương đối thấp, hầu


hết là những CNKT. Điều này thể hiện tính chất công việc không đòi hỏi cao

trong sản xuất kinh doanh, những người có trình độ cao thường trong tổ chức

bộ máy quản lý của công ty.

Tóm lại, tình trạng lao động của công ty hiện nay đang có xu hướng

giảm đó là do công ty đang có chiến lược mới trong kinh doanh nên từng

bước giảm dần lực lượng lao động gián tiếp thay vào những lao động trực

tiếp.

4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Để đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động của Công ty Xi măng và Xây

dựng công trình Lạng Sơn ta thông qua bảng sau:

Bảng 3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.

NămChỉ tiêu

2002 2003 2004So sánh 03/02 So sánh 04/03

CLTỷ lệ (%)

CLTỷ lệ (%)

1. Tổng doanh thu (tỷ

đồng) 15,253 17,587 24,254 +2,334 +15,3 +6,667 +37,9

2. Nộp ngân sách

Nhà nước

(triệu đồng) 381,32 414,67 606,35 +33,35 +8,75 +191,68 +46,2

3. Thu nhập bình

quân

(người/tháng/ngàn

đồng) 900 1000 1200 +100 +11,1 +200 +20,0

4. Lợi nhuận (tỷ

đồng) 1,372 1,482 2,182 +0,110 +8,01 +0,700 +47,2

( Nguồn: Báo cáo tài chính các năm-Phòng tài vụ)

Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 2 năm qua cho thấy:

Thông qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, ta thấy

Doanh thu năm 2003 tăng 2,334 tỷ đồng so với năm 2002 tương ứng với

15,3%, doanh thu năm 2004 tăng 6,667 tỷ đồng so với năm 2003 tương ứng


với 37,9%. Công ty đã đem lại khoản nộp ngân sách Nhà nước đáng kể với

tổng mức nộp ngân sách hàng năm tăng lên qua các năm cụ thể năm 2003tăng

33,35 triệu đồng so với năm 2002 tương ứng với 8.75 %, 2004 tăng 191.68

triệu đồng so với năm 2003 tương ứng với 46,2 %.Thu nhập bình quân của

người lao động cũng tăng qua các năm cụ thể năm 2002 là 900 nghìn

đồng/người/tháng thì đến năm 2004 đã là 1200 nghìn đồng/người/tháng. Qua

số liệu về lợi nhuận của công ty ta thấy chỉ tiêu này cũng tăng cụ thể năm

2003 tăng 0,11 tỷ đồng so với năm 2002 tương ứng với 8,01%, lợi nhuận năm

2004 tăng 0,7 tỷ đồng so với năm 2003 tương ứng 47,2%. Điều đó chứng tỏ

công ty đang từng bước đi vào phát triển mạnh, đời sống người lao động được

nâng cao.

II. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ - KỸ THUẬT ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC

HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY XI MĂNG VÀ

XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH LẠNG SƠN

1. Đặc điểm tổ chức sản xuất.

Công ty Xi Măng và XDCT Lạng Sơn là đơn vị sản xuất công nghiệp,

sản phẩm của nhà máy mang hình thái vật chất cụ thể. Trong đó sản phẩm

chính là xi măng, sản phẩm phụ gồm: vôi cục, ngói xi măng, gạch lát, bê tông,

gạch bê tông, gạch 30*30, đá xây dựng.

Trong công ty ngoài bộ máy quản lý còn có các phân xưởng sản xuất

như: phân xưởng liệu, phân xưởng lò, phân xưởng thành phẩm, phân xưởng

cơ điện, phân xưởng khai thác đá, và phân xưởng sản xuất bê tông.

Đối với phân xưởng liệu có nhiệm vụ sản xuất bột phối liệu, số người

trong phân xưởng khoảng 50 người.Trong đó có một quản đốc phân xưởng,

hai phó quản đốc phân xưởng, hai thống kê và ba tổ trưởng, làm ba ca liên

tục.

Đối với phân xưởng lò có nhiệm vụ sản xuất clinke, số người trong phân

xưởng khoảng 53 người. Trong đó có một quản đốc phân xưởng, ba phó quản

đốc phân xưởng, một thống kê và sáu tổ trưởng, làm ba ca liên tục.


Đối với phân xưởng thành phẩm có nhiệm vụ sản xướt xi măng rời và xi

măng bao. Bao gồm một quản đốc phân xưởng, một phó quản đốc phân

xưởng, một cán bộ kĩ thuật, một tổ trưởng và 98 công nhân sản xuất, làm ba

ca liên tục.

Đối với phân xưởng cơ điện phục vụ sửa chữa, kiểm tra, bảo dưỡng thiết

bị sản xuất toàn nhà máy. Số người trong phân xưởng có 35 người. Trong đó

có một quản đốc phân xưởng, một phó quản đốc phân xưởng, một tổ trưởng,

chủ yếu làm theo giờ hành chính.

Đối với phân xưởng khai thác đá có nhiệm vụ khai thác và sản xuất đá

hộc, đá dăm, số công nhân viên trong phân xưởng là 47 người, trong đó bao

gồm một quản đốc phân xưởng, một phó quản đốc phân xưởng, một thống kê,

một tổ trưởng sản xuất, làm vào giờ hành chính.

Đối với phân xưởng sản xuất bê tông có nhiệm vụ sản xuất gạch bê tông,

cột điện. Bao gồm một quản đốc phân xưởng, một phó quản đốc phân xưởng,

một thống kê và 86 công nhân sản xuất, làm hai ca.

2. Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất xi măng ở công ty xi măng và

XDCT Lạng Sơn

Trong công ty xi măng thì xi măng là sản phẩm theo dây truyền có quy

trình sản xuất phức tạp, kiểu chế biến liên tục. Quá trình sản xuất sản phẩm

trải qua nhiều giai đoạn công nghệ chế biến theo một quy trình nhất định. Quy

trình này được điều khiển thông qua hệ thống máy vi tính hiện đại. Do vậy

phân xưởng liệu, phân xưởng lò và phân xưởng thành phẩm hoạt động khép

kín sản xuất.

Nguyên liệu chính: Đá vôi, đất sét

Nhiên liệu : Than

Phụ gia : Quặng sắt, quặng barit, thạch cao, xỉ ,đá đen


Sơ đồ 2: Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất xi măng

ở công ty xi măng và XDCT Lạng Sơn

Vê viên nung Đo Đập Silô Silô VL SilôTrộn ẩm clinke Lường Clinke Clinke hỗn hợp thạch cao

Phối liệu bằng cân điện tử

Silô xi măng phân ly nghiền xi măng

Xi măng rời xi măng đóng bao kho thành phẩm

EĐá vôi Ba rit

Đập hàm

Đập búa

Silôđá vôi

Barít

Sấy

Đập

Quặng sắtThanĐất sét

Si lô than

Si lô đất sét

Quặng ba rít

Phối liệu bằng cân điện tử tử

Gầu nâng

VL hỗn hợp

Phân ly Nghiền phối liệu

Si lô P.lịệu

Thạch cao

Đập


3. Đặc điểm về máy móc thiết bị.

Hệ thống sản xuất xi măng đen bao gồm những máy móc thiết bị chính

sau:

- 4 Lò nung quay: Hệ thống lò nung quay do Rumani sản xuất và

cung cấp thiết bị phụ tùng kem theo dây chuyền lò nung.

- Máy nghiền nguyên liệu gồm : 5 cái. Công nghệ ướt do Rumani sản

xuất

- 3 Máy bừa bùn năng suất thiết kế là 60 m3 / giờ máy

- 5 Giếng điều chế mỗi cái dung tích chứa 1.500 m3

- 3 Máy nghiền than ( hệ thống nghiền bi)

- 5 Máy sấy than năng suất 14 tấn / giờ máy

- 3 Bơm Pulles năng suất 35 tấn / giờ máy

- 6 Máy nghiền xi măng (Clinker) trong đó : 4 cái năng suât thiết kế

14,5 tấn / giờ máy và 2 cái năng suất thiết kế 16 tấn / giờ máy.

- 3 Máy nghiền đóng bao năng suất 34 tấn / giờ máy.

- Phương tiện vận tải :

- 3 Máy cán đá trong đó : 2 cái với công suất 40 tấn / giờ cái và 1 cái

80 tấn giờ cái

- 2 Máy xúc

- Cầu trục 10 tấn x 9 cái

- Cần trục 10 tấn x 2 cái

Nhìn chung, hệ thống máy móc thiết bị trong Công ty đa dạng về chủng

loại, đầy đủ về số lượng đảm bảo cho vận hành dây chuyền sản xuất 85.000

tấn xi măng một năm.

4. Đặc điểm về nguyên vật liệu

Đối với Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn , sản xuất

theo công qui trình công nghệ khép kín do đó yêu cầu thời gian sản xuất liên

tục suốt ngày đêm, chỉ khi nào thiết bị trong dây chuyền công nghệ bị sự cố

hoặc dừng sửa chữa theo định kỳ thì mới ngừng hoạt động.

Chủng loại vật tư phục vụ sản xuất xi măng bao gồm :

- Nguyên vật liệu chính :

+ Đá vôi; Đất sét ; Quặng sắt; Quỳ khê; Phụ gia; Thạch cao;

- Nguyên vật liệu phụ :


+ Gạch ngoại; Gạch nội; Gạch Cao nhuôm;Bi đạn dùng cho máy

nghiền; Vỏ bao ; Dầu nhờn, mỡ máy

- Nhiên liệu : Than cám Hòn Gai; dầu MFO ; dầu Diezel ; xăng

- Năng lượng : Điện

- Các thiết bị phụ tùng thay thế và các chủng loại vật tư dùng trong

chế tạo phụ tùng thay thế cho sửa chữa thiết bị, lượng vật tư này

cũng chiếm một tỷ trọng khá lớn.

Nói chung nguồn nguyên liệu sản xuất của Công ty Xi măng và Xây

dựng công trình Lạng Sơn là nguồn nguyên liêu thiên nhiên tương đối lớn

cùng với địa thế của công ty nằm trong khu vực miền núi phía Bắc nên rất

thuận lợi về nguồn nguyên liệu.

5. Đặc điểm về vốn kinh doanh.

Vốn kinh doanh của công ty chủ yếu được hình thành từ ngân sách của

Tổng công ty xi măng Việt Nam.

Bảng 4: Bảng cơ cấu vốn kinh doanh của công ty từ năm 2002 - 2004: Đơn vị: Đồng

CHỈ TIÊU NĂM 2002 NĂM 2003 NĂM 2004

Vốn cố định 3.562.218.955 3.111.832.922 2.204.016.820 Vốn lưu động 13.477.875.821 12.822.025.143 13.944.212.073Tổng số vốn kinh doanh. 17.040.094.776 15.933.858.065 15.248.228.893

( Nguồn: Báo cáo tài chính các năm-Phòng tài vụ)

Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ vốn cố định chiếm hơn 14% tổng số vốn kinh

doanh, còn vốn lưu động chiếm khoảng trên 85%. Tuy nhiên ta thấy số vốn lưu

động của công ty đang có xu hướng tăng qua các năm từ 2003 đến 2004. Điều

đó chứng tỏ quy mô sản xuất kinh doanh của công ty đang được mở rộng dần.

6. Đặc điểm về thị trường và khách hàng.

Sản phẩm xi măng Công ty đã có hơn 45 năm nay trên thị trường, nên

có thể dễ dàng thấy rằng thị trường chính của công ty là những thị trường

truyền thống mà công ty có sự uy tín, trách nhiệm cao.

Bảng 5: Bảng phân phối sản phẩm ra thị trường theo địa lý như sau

Các sản phẩm chủ yếu Thị trường tiêu thụ

1. Xi măng đen Lạng Sơn, Thái bình và 6 tỉnh phía bắc (Vĩnh


phúc, Phú thọ, Yên bái, Lào cai, Hà Giang và Tiên quang.)

3. Clinker Lạng Sơn, Thái bình, Hà nội, …(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Có thể nói thị trường tiêu thụ xi măng Lạng Sơn là trung bình, chủ yếu

là thị trường truyền thống của công ty. Thị trường này tiêu thụ gần 80% tổng

sản phẩm của công ty sản xuất ra trong đó riêng thị trường Lạng Sơn và một

số vùng lân cận chiếm gần 60%. Chính từ đặc điểm của thị trường phân phối,

ta thấy lượng khách hàng tiêu dùng sản phẩm xi măng Lạng Sơn chủ yếu là

những khách hàng quen thuộc.

7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua một số chỉ tiêu tổng hợp

Để đánh giá một cách chính xác toàn diện về thực trạng kinh doanh của

công ty ta phải đi sâu phân tích một số chỉ tiêu tài chính của công ty từ đó tìm

ra nguyên nhân giải pháp hữu hiệu để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công

ty. Sau đây ta đi đánh giá chỉ tiêu về: Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu

Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu =

Lîi nhuËnDoanh thu ® ¹ t ® îc

Chỉ tiêu này cho biết cứ một đồng doanh thu có thể mang lại bao nhiêu

đồng lợi nhuận. Tỷ suất lợi nhuận càng cao thì hiệu quả kinh doanh của doanh

nghiệp càng tốt. Chỉ tiêu này có ý nghĩa khuyến khích các doanh nghiệp tăng

doanh thu, giảm chi phí nhưng điều kiện để có hiệu quả là tốc độ tăng lợi

nhuận phải lớn hơn tốc độ tăng doanh thu.

Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu của hoạt động sản xuất kinh doanh ở

Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn được phản ánh ở bảng sau:

Bảng 6: Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu (2002 - 2004)

Đơn vị tính : tỷ đồng

Năm

Chỉ tiêu2002 2003 2004

So sánh 03/02

So sánh 04/03

CL Tl (%) CL Tl (%)

Doanh thu 15,25

3 17,587 24,254+2,334 +15,3 +6,667 +37,9

Lợi nhuận 1,372 1,482 2,182+0,110 +8,01 +0,700 +47,2

Tỷ suất Lợi nhuận/Doanh thu 0,089 0,084 0,091 -0,005 -5,6 +0,007 +8,3


Theo bảng trên ta thấy năm 2004 là năm có tỷ suất lợi nhuận theo

doanh thu cao nhất và năm 2003 là thấp nhất. Cụ thể năm 2002 công ty giữ

được 0,091 tỷ đồng, năm 2003 công ty còn giữ được 0,084 tỷ đồng và đến

năm 2004 công ty đã giữ được 0,091 tỷ đồng. Qua phân tích như trên ta thấy

chỉ tiêu này của công ty biến đổi thất thường. Chứng tỏ công ty vẫn chưa có

phương án sử dụng vốn lưu động một cách hợp lý dẫn tới hiệu quả sinh lời

thấp nó phụ thuộc quá nhiều vào các yếu tố khách quan, luôn biến động với

cường độ khá lớn. Công ty cần có những biện pháp hợp lý để ổn định tốc độ

tăng trưởng của chỉ tiêu này.III. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

CỦA CÔNG TY XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH LẠNG SƠN

1. Xác định mục tiêu

Sau khi dựa vào các căn cứ trên, phòng kế hoạch đưa ra các mục tiêu,

nhiệm vụ phải thực hiện. Các mục tiêu được cụ thể hoá bằng hệ thống các chỉ

tiêu: Doanh thu, sản lượng, lợi nhuận, nộp ngân sách...

Tại Công ty có 3 loại mục tiêu là: Mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn

Mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2015

- Phát triển quy mô sản xuất lên 3 triệu tấn xi măng một năm, tiếp tục phát

triển công ty thành một tập đoàn kinh tế đủ sức vửân xuất xi măng, vừa thực

hiện các công trình xây dựng, hình thành một tập đoàn thựchiện chiến lược

liên kết theo chiều dọc một phần. Tức là tự đảm nhận cung ứng nguyên liệu

cho quá trình sản xuất xây dựng. Nguyên liệu chính mà tập đoàn cung ứng là

xi măng chất lượng cao.

- Tiến hành Cổ phần hoá Công ty nhằm chủ động hoạt động kinh doanh và

đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Đến năm 2008, Công ty phải hoàn thành

mục tiêu này.

Mục tiêu dài hạn của Công ty đến năm 2010

- Đầu tư đổi mới côngnghệ sản xuất. Công nghệ sản xuất hiện nay của công ty

là công nghệ lò đứng. Công ty đang tiến tới sản xuất theo công nghệ xi măng

lò quay với công suất là 3 triệu tấn một năm. Mục tiêu này phải hoàn thành

vào năm 2010.

- Mở rộng thị trường và quy mô phân phối sản phẩm ra toàn quốc, đặc biệt

chú trọng vào thị trường Miền Bắc.


Mục tiêu ngắn hạn

- Tăng cường chất lượng cho sản phẩm của Công ty, đảm bảo đúng tiêu chuẩn

quy cách của Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng VIệt Nam.

- Tăng thu nhập cho người lao động trong Công ty, đảm bảo mức thu nhập

phù hợp với tốc độ trượt giá bình quân của thị trường.

- Mở rộng thị trường tiêu thụ và thiết lập các kênh phân phối sản phẩm ra toàn

MIền trung chuẩn bị cho việc thực hiện mục tiêu trung hạn và dài hạn của

Công ty.

- Doanh thu của Công ty đạt 30 tỷ vào năm 2008, 45 tỷ vào năm 2010, 50 tỷ

vào năm 2015.

- Lợi nhuận đạt 5 tỷ vào năm 2008, 7 tỷ vào năm 2010, 15 tỷ vào năm 2015

- Bảng 7: Mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty

Chỉ tiêu ĐVT Năm2005 2010 2015

1. Tổng doanh thu :

Tỷ VND

13 45 50 Sản xuất 10 40 45 Dịch vụ

3 5 52. Sản phẩm chủ yếu

-Sản xuất:

+ Xi măng đen Triệu Tấn 0,85 3 5

+ Các chất phụ da Ngàn Tấn 0,7 75 180

- Dịch vụ:

+ Xây dựng Triệu VND 1.900 2.000 3.000

+ Vật liệu xây dựng Triệu VND 1.000 2.500 3.500

3. Tổng số lao động: Người 600 1000 1.100 - Trực tiếp 500 800 850 - Gián tiếp

100 200 250

4. Thu nhập bình quân Triệu VND 1,5 3,0 5,0

5. Vốn đầu tư: Triệu 2.900 5.800 5.800


VND - Máy móc thiết bị 1.000 3.000s 3.000 - Xây dựng cơ bản - Đầu tư KHKT

1.000900

2.000800

2.000800

( Nguồn: Phòng kế hoạch - kỹ thuật )

Như vậy, Công ty đã xác định mục tiêu phát triển đến năm 2015. Trong

đó nêu rõ các mục tiêu về sản lượng, doanh thu, lao động, đầu tư... Đây chỉ là

các mục tiêu đề ra, để thực hiện được các mục tiêu này, Công ty cần phải phân

tích rõ môi trường kinh doanh, các nguồn lực hiện có, và xu hướng phát triển.

Từ đó, Công ty lập chiến lược và kế hoạch hành động cụ thể.

2. Phân tích môi trường

2.1. Phân tích môi trường bên ngoài

2.1.1. Môi trường quốc tế:

Ngày nay, xu hướng hội nhập (toàn cầu hoá, khu vực hoá) là xu hướng

chung của toàn thế giới. Sự phát triển kinh tế của mỗi quốc gia nói chung và

mỗi doanh nghiệp nói riêng đều có ít nhiều chịu ảnh hưởng của môi trường

quốc tế.

Đá bazan, quặng sắt là phụ gia xi măng nên nó tham gia hình thành nên

giá thành xi măng. Hiện nay, so với các nước trong khu vực và trên thế giới,

giá xi măng ở nước ta tương đối cao, trung bình 50-52 USD/tấn đối với xi

măng bao cho khu vực phía Bắc và 60-62 USD/tấn ở khu vực phía Nam. Ta

có thể so sánh giá xi măng với một số nước qua bảng sau:

Bảng 8 : Giá xi măng ở một số nước

Tên nước và vùng lãnh thổ Giá xi măng lò quay (USD/tấn)

Trung Quốc 208,83-278,19 NDT

Hồng Kông 42 USDR và 45 USDB

Indonesia 40 USDR và 55,55 USDB

Nhật Bản 66,9 (giá ở Tokyo)

Hàn Quốc 50-55 USDR

Malaysia 48,95 USDR và 48,95 USDB

Philippin 39,34 USDR và 40,29 USDB

Singapre 37,00 USDR

Đài Loan 47,33 USDR và 54,50 USDB


Thái Lan 66,16 USDR và 69,59 USDB

Việt Nam 50-52 USDRB và 60-62 USDB

( Nguồn: Tạp chí xây dựng số 12/2004)

-( 1 USD = 8,3 NDT; USDR giá xi măng rời; USDB giá xi măng bao)

Đây là yếu tố bất lợi khi nước ta bước vào hội nhập khu vực và thế giới.

Giá xi măng giảm thì kéo theo giá nguyên liệu đầu vào cũng phải giảm. Đây

là một yếu tố ảnh hưởng đến giá thành, gián tiếp ảnh hưởng đến lợi nhuận của

ngành công nghiệp phụ gia xi măng.

Bên cạnh đó là yếu tố công nghệ. Cho đến nay, công nghệ sản xuất xi

măng trên thế giới đã có sự tiến bộ rất nhiều nhưng nguồn nguyên liệu thay

thế thì chưa có. Mặt khác, với công nghệ sản xuất xi măng hiện tại thì xi

măng thường cần lượng phụ gia đá bazan khoảng 15- 25%, khoảng 5-6%

quặng sắt nhưng với xi măng mác cao thì hầu như không cần loại phụ gia này.

Hiện nay, tỷ lệ mác cao ở các nước đã sản xuất được loại xi măng này chiếm

khoảng 1,5 -6% trong tổng sản lượng xi măng. Đây là một tỷ lệ thấp. Do đó

nhu cầu về đá bazan, quặng sắt làm phụ gia xi măng còn khá cao.

2.1.2. Môi trường quốc dân

* Các nhân tố kinh tế

Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng kinh tế ở nước ta tương

đối ổn định, trung bình gần 9%. Song song với sự tăng trưởng của nền kinh tế

thì tốc độ đô thị hoá ngày càng tăng. Từ năm 1998 - 2002, tỷ lệ đô thị hoá của

Việt Nam tăng từ 19% lên 24%. Tốc độ đô thị hoá tăng nhanh tạo sức ép về

nhu cầu nhà ở đô thị ngày càng tăng. Hàng loạt các khu chung cư ỏ các thành

phố lớn đã và đang được xây dựng: Khu chung cư Linh Đàm, Định Công ...

( Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh...), ...

Mặt khác, trong xu hướng hội nhập, Việt Nam đã kí hiệp định thương mại

Việt - Mỹ; là thành viên của ASEAN và từ ngày 1/1/2003 chính thức tham gia

lộ trình AFTA. Vì vậy, Nhà nước phải xây dựng cơ sở hạ tầng, tạo điều kiện

cho các doanh nghiệp phát triển và thu hút đầu tư nước ngoài. Hàng loạt các

công trình xây dựng, đường xá đã được xây dựng: đường mòn Hồ Chí Minh,

đường quốc lộ 1A mới...


Đấy là những điều kiện thuận lợi cho ngành công nghiệp xây dựng phát

triển. Theo số liệu thống kê, từ năm 1999 đến nay, giá trị sản xuất công

nghiệp vật liệu xây dựng tăng trưởng hàng năm từ 21% đến 23% ( giá trị sản

xuất công nghiệp vật liệu xây dựng năm 2001 là 27.212 tỷ đồng và dự kiến

năm 2002 là 33.076 tỷ đồng). Trong đó, xi măng tăng từ 11,8 triệu tấn (1999)

lên 16,18 triệu tấn (2001) và 17,61 triệu tấn (2002).

Dựa trên chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2001 - 2010, Nhà

nước đã xây dựng các chỉ tiêu phát triển kinh tế - xã hội như sau:

- Đưa GDP năm 2005 lên gấp đôi năm 1995 và GDP năm 2010 tăn gấp đôi

năm 2000, trong đó giá trị tăng thêm của công nghiệp và xây dựng tăng bình

quân 10-10,5%

- Đảm bảo tích luỹ nội bộ nền kinh tế đạt trên 30% GDP.

- Tỷ trọng trong GDP của công nghiệp là 38 - 39% vào năm 2005 và 40 -

41% vào năm 2010.

- Tỷ trọng lao động công nghiệp trong tổng số lao động tăng lên 20 - 21%

vào năm 2005 và 23 - 24% vào năm 2010.

Theo đó, nhu cầu về xi măng đến năm 2005 sẽ là 29,1 triệu tấn và đến 48,6

triệu tấn vào năm 2010. Nhu cầu về xi măng tăng kéo theo nhu cầu về phụ gia

xi măng cũng tăng.

Song việc Việt Nam kí kết Hiệp định thương mại Việt - Mỹ và tham

gia vào các thoả thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA

sẽ gây cho ngành công nghiệp phụ gia xi măng nói chung và Công ty Khoáng

sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá nói riêng không ít khó khăn. Theo

đúng lộ trình, đến năm 2006, ngành công nghiệp xi măng phải hội nhập

AFTA. Bên cạnh sự cạnh tranh về chất lượng sản phẩm thì giá thành xi măng

của ta cũng cao hơn nhiều nước trong khu vực. Do đó, để cạnh tranh các

doanh nghiệp sản xuất xi măng phải tìm cách giảm giá thành. Điều này sẽ kéo

theo giá phụ gia xi măng cũng phải giảm.

Như vậy, với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương

lai thì vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho ngành công nghiệp phụ gia xi

măng nói chung và Công ty xây dựng công trình Lạng Sơn nói riêng: nhu cầu


về phụ gia tăng, nhưng cũng gây ra không ít khó khăn: đó là đòi hỏi phải tìm

cách thay đổi công nghệ, phương pháp quản lý để giảm chi phí, hạ giá thành

sản phẩm.

* Các nhân tố chính trị - pháp luật

Các quy định về khai thác tài nguyên – khoáng sản có phần thông

thoáng hơn. Trước đây, để được khai thác đá bazan các doanh nghiệp phải

bảo vệ thành công đề tài nghiên cứu khoa học đá bazan có thể làm phụ gia xi

măng nhưng bây giờ thì không cần. Đây là một thuận lợi cho các doanh

nghiệp ra nhập ngành sau và giảm bớt rào cản ra nhập ngành.

* Các nhân tố văn hoá - xã hội

Để có thể thành đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ

hướng nỗ lực của mình vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác

tất cả các yếu tố của môi trường kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường

văn hoá.

Văn hoá là môi trường tổng hợp, bao gồm: kiến thức, lòng tin, nghệ

thuật, pháp luật, đạo đức, phong tục và bất cứ khả năng, thói quen nào được

con người chấp nhận. Vì vậy, văn hoá ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành vi mỗi

cá nhân, hành vi của người tiêu dùng.

Về sắc thái văn hoá, nó vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa

chịu ảnh hưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực. Sắc thái văn hoá in đậm

lên dấu ấn ứng xử của người tiêu dùng trong đó có vấn đề quan niệm và thái

độ đối với hàng hoá, dịch vụ mà họ cần mua. Chẳng hạn, yếu tố đạo Khổng

đã ảnh hưởng sâu sắc đến tầng lớp người già ở nhiều dân tộc Á Đông. Ngay

trên lãnh thổ Việt Nam, miền Bắc chịu ảnh hưởng của nho giáo nhiều hơn.

Trong khi khẳng khái, cương trực, khí tiết là những phẩm chất cao đẹp của

những nhà nho yêu nước chân chính thì những nét gàn dở, khách sáo và bệnh

sỹ chi phối rất lớn lối nghĩ, cách thức tiêu dùng hàng hoá của không ít kẻ sỹ

nữa mùa. Chẳng hạn, một số người ở niềm Bắc cứ giàu lên một chút là đua

nhau mua sắm đủ thứ, thích nhà cao tầng - đã có thời là biểu tượng của sự


giàu có, đi trước thiên hạ ... Ngày nay, truyền thống Đại gia đình không còn

nhiều, hầu hết con cái sau khi lập gia đình đều không muốn ở chung với bố

mẹ. Do đó, nhu cầu về nhà ở tăng lên. Như vậy, sự thay đổi truyền thống này

sẽ kích cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty.

Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí của Việt Nam ngày

một được nâng cao hơn. Điều này sẽ tạo điều kiện cho Công ty có nguồn lao

động có trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ công nhân có trình độ bậc thợ

cao...

* Các yếu tố kỹ thuật - công nghệ

Ngày nay, yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát

triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Công nghệ có tác động quyết định

đến 2 yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất

lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho

thị trường. Song để thay đổi công nghệ không phải dẽ. Nó đòi hỏi doanh

nghiệp cần phải đảm bảo nhiều yếu tố khác như: trình độ lao động phải phù

hợp, đủ năng lực tài chính, ... Với Công ty Xi măng và Xây dựng công trình

Lạng Sơn, đây vừa là điều kiện thuận lợi vừa tạo ra những khó khăn: sự phát

triển của công nghệ giúp Công ty có điều kiện lựa chọn công nghệ phù hợp để

nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, nhưng khó khăn cho Công

ty là hầu hết lao động của Công ty đều là lao động phổ thông, trình độ thấp.

Mặt khác, khi áp dụng công nghệ mới, sử dụng máy móc thì lượng lượng lớn

của Công ty hiện nay sẽ giải quyết như thế nào? Vì vậy, khi hoạch định chiến

lược kinh doanh Công ty cần phải chú ý đến vấn đề này.

* Yếu tố tự nhiên

Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết... Yếu tố này ảnh

hưởng đến chất lượng các mỏ đá bazan, quặng sắt. Các mỏ ở vị trí địa lý khác

nhau sẽ có thành phần hoá học trong quặng sắt, đá bazan không giống nhau.

Mặt khác, thời tiết cũng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Chẳng hạn,

quặng sắt có độ ẩm lớn > 12% thì có hiện tượng bám dính ở cửa đổ xuống cân

cấp liệu. Vì vậy, trong mùa mưa Công ty cần có biện pháp khai thác, vận


chuyển, dự trữ bảo đảm độ ẩm của quặng sắt < 12% khi nhập cho các nhà

máy xi măng.

2.2. Môi trường ngành

2.2.1. Khách hàng

Do đặc điểm sản phẩm không phải là hàng hoá tiêu dùng mà là nguyên

liệu cho sản xuất xi măng nên số lượng khách hàng không nhiều, giá cả sản

phẩm không phụ thuộc vào sở thích cá nhân tiêu dùng mà phụ thuộc vào đặc

điểm nguồn nguyên liệu chính của mỗi nhà máy sản xuất xi măng. Khách

hàng của Công ty chủ yếu là các Công ty xây dựng công trình công cộng, cơ

sở hạ tầng,...

2.2.2. Nhà cung ứng.

Nhà cung ứng của Công ty chủ yếu là cung ứng các chất phụ gia. Vì

các nhà máy xi măng chủ yếu đều gần các nguồn nguyên liệu chủ yếu là đá

vôi. Hiện tại, các doanh nghiệp xi măng có khả năng tạo sức ép cho các nhà

cung cấp phụ gia xi măng. Bởi vì số lượng doanh nghiệp cung cấp phụ gia xi

măng đang tăng lên đáng kể, lại tập trung hầu hết ở miền Bắc nên có cùng đặc

điểm của mỏ khai thác. Do đó các nhà máy xi măng có thể thay đổi, lựa chọn

nhà cung cấp với chi phí thay đổi nhà cung cấp tương đối thấp. Cũng cần thấy

rằng, số lượng đối thủ của ngành đang có xu hướng tăng lên đáng kể và hầu

như chưa sản xuất được xi măng mác cao nên nhu cầu quặng sắt, đá bazan

làm phụ gia xi măng còn khá cao. Số lượng doanh nghiệp xi măng tăng lên sẽ

tạo điều kiện cho Công ty mở rộng thị trường và giảm bớt sức ép từ phía nhà

cung ứng.

2.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Hiện nay, trước nhu cầu về xi măng xây dựng trong nước tăng cao,

mức độ tăng trưởng rất nóng, nguồn cung ứng xi măng theo các chủng loại

khác nhau dang khan hiếm. Do vậy đây là một thị trường rất thu hút, tỷ suất

lợi nhuận cao. Do vậy, nhiều doanh nghiệp đang muốn gia nhập thị trường

này. Các doanh nghiệp muốn gia nhập thị trường này chủ yếu là những doanh

nghiệp trong lĩnh vực xây dựng muốn thực hiện chiến lược hội nhập dọc một

chiều để chủ động xi măng cho quá trình sản xuất. Các đối thủ này phải có


các lợi thế là ở gần các nguồn nguyên liệu đá, vôi... Các đối thủ tiềm ẩn có thể

là Công ty Coma, Công ty Vinaconex... ngoài ra là những Công ty đã được

chính phủ cho phép đầu tư xây dựng khác.

Bảng 9: Các nhà máy được Chính Phủ phê duyệt cho phép đầu tư xây dựng

Tên nhà máyCông suất thiết kế( tấn clinker/ngày)

Xi măng Sông Giang 4.000Xi măng Thái Nguyên 4.000Xi măng Hạ Long 5.500Xi măng Thăng Long 6.000Xi măng Cẩm Phả 6.000Xi măng Bình Phước 5.500Xi măng Hoàng Thạch III 4.000

( Nguồn: Tạp chí xây dựng số 1/2003)

Cần lưu ý rằng, đối với các thị trường xa (Xi măng Hải Phòng, ....)

cước vận chuyển sẽ làm đội giá thành phụ gia xi măng. Vì vậy, để thâm nhập

thị trường này Công ty cần phải có biện pháp hạ giá thành sản phẩm.

2.2.4. Đối thủ cạnh tranh

Công ty là một trong số ít các công ty trong nước sản xuất và cung cấp xi

măng trắng. Đến nay, Công ty đã phải cạnh tranh với nhiều đối thủ. Các đối

thủ trong cùng ngành của Công ty bao gồm: Xi măng Bút sơn, Hoàng Thạch,

Hải Phòng, Chinfon, ...

2.2.5. Sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế của Công ty chủ yếu là vôi, bột đá. Tuy nhiên, loại

sản phẩm này hiện nay không được ưa chuộng nữa.

2.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

2.3.1. Phân tích bộ máy quản lý:

Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty là mô hình trực tuyến nên nó

đảm bảo tính thống nhất trong hoạt động quản trị, tránh được sự chồng chéo

mệnh lệnh từ nhiều cấp quản trị xuống. Song nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế:

không sử dụng được các chuyên gia trong hoạt động quản trị; đường ra quyết

định quản trị dài có thể làm mất thời cơ, cơ hội, mất tính linh hoạt; thông tin

chậm và có thể không chính xác. Đặc biệt, đặc điểm sản xuất kinh doanh của

Công ty là có sự phân tán theo không gian ( do đặc điểm khai thác tài nguyên)


nên việc quản trị trực tuyến sẽ gây nhiều khó khăn ( thông tin giữa các cấp

quản trị chậm và có thể không chính xác làm mất đi các cơ hội, thời cơ kinh

doanh hay không lường trước được cũng như phản ứng kịp thời trước những

thay đổi của môi trường kinh doanh ).

2.3.2. Nhân sự

Công ty có một lực lượng lao động lớn, nhân công rẻ. Song, Công ty lại

thiếu một đội ngũ cán bộ quản lý có tri thức, năng lực tiếp thu kiến thức quản

lý mới; thiếu đội ngũ lao động chuyên môn, đặc biệt là cán bộ phụ trách hoạt

động marketing, phụ trách hoạt động xây dựng kế hoạch; thiếu đội ngũ công

nhân có tay nghề bậc thợ cao. Vì vậy, năng suất lao động không cao. Mặc dù

vậy, lực lượng lao động này lại không được thường xuyên đào tạo để nâng

cao tay nghề, trình độ. Đây là một khó khăn nan giải cho Công ty khi muốn

thay đổi công nghệ sản xuất để hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng.

2.3.3. Hoạt động marketing

Marketing có thể mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và

thoã mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ.

Hiện nay, Công ty không có bộ phận marketing. Các hoạt động

marketing đều do phòng kế hoạch - kỹ thuật đảm nhận. Song các hoạt động

này hiện nay còn rất yếu. Các hoạt động nghiên cứu thị trường (tìm hiểu các

chính sách, chiến lược của đối thủ cạnh tranh; nhu cầu khách hàng...), xúc tiến

bán hàng hầu như là không có. Việc chăm sóc khách hàng không thường

xuyên. Công ty đã để mất dần uy tín đối với khách hàng truyền thống và để

cho đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào. Việc tìm kiếm khách hàng mới, mở

rộng thị trường cũng không được xem xét nhiều. Nhìn chung, hoạt động

marketing của Công ty chưa được quan tâm nhiều, yếu kém.

3. Phân tích môi trường theo SWOT

Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy co, mạnh,

yếu cần sử dụng ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh - điểm yếu ( SWOT ).

Ma trận SWOT là một ma trận mà trục tung mô tả các điểm mạnh, điểm yếu

và trục hoành mô tả các cơ hội, nguy cơ đối vơi hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược; các ô là giao điểm cảu các ô tương


ứng mô tả các ý tưởng chiến lược có thể nhằm tận dụng cơ hội, khai thác

điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu.

Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát triển

4 nhóm chiến lược sau:

- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên

trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.

- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên

trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.

- Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): Tận dụng những điểm mạnh của

doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.

- Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): phòng thủ nhằm giảm đi những

mặt yếu và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.

Bảng 10: Ma trận cơ hội - nguy cơ/ điểm mạnh - điểm yếu:

* Các điểm mạnh (S)1. Tài chính tương đối tốt2. Nguồn lao động dồi dào với giá nhân công thấp3. Một số có kỹ thuật hiện đại.

* Các điểm yếu (W)1. Lao động có trình độ quản lý, tay nghề bậc thợ thấp2. Phần lớn thiết bị, công nghệ đã lạc hậu

* Cơ hội (O)1. Thị trường mở rộng2. Chuyển giao kỹ thuật - công nghệ

Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng ngày càng cao ( O2S3)...

Đầu tư công nghệ mới ....

* Nguy cơ (T)1. Đối thủ có công nghệ cao2. Sự quản lý lỏng lẽo của Nhà nước

Tăng cường chiến lược marketing (T1S1)...

(Nguồn: Phòng kế hoạch Công ty)

Như vậy, phương án chiến lược đưa ra là:

- Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng ngày càng cao

( O2S3)

- Tăng cường chiến lược marketing (T1S1)

- Đầu tư công nghệ mới

- Chuẩn bị các nguồn lực cho sự phát triển trong giai đoạn đến năm

2010....


4. Tổ chức thực hiện chiến lược

4.1. Về thực hiện chiến lược sản xuất

Nhìn chung tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty không

được tốt, có khi vượt mức kế hoạch rất nhiều (170%, thậm chí có khi vượt

259% kế hoạch), song cũng có khi lại chỉ hoàn thành được 40 –50% kế hoạch.

Công ty thường vượt kế hoạch sản xuất sản phẩm chính ( Xi măng đen, các

chất phụ da) và không hoàn thành kế hoạch ở mức rất thấp ở dịch xây dựng

và kinh doanh vật liệu xây dựng (có khi chỉ đạt 49% kế hoạch và không bao

giờ hoàn thành kế hoạch ở dịch vụ này). Việc không hoàn thành hay vượt quá

kế hoạch sản xuất xảy ra đều trong hầu hết các năm. Trong những năm này

đều không xảy ra sự kiện gì lớn (như: thay đổi công nghệ, mở rộng thị trường,

cơ cấu tài chính, nhân sự hay nhu cầu sản phẩm , chính sách của Nhà nước về

ngành ...) để ảnh hưởng mạnh đến tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty.

Điều đó cho thấy, công tác xây dựng kế hoạch sản xuất còn nhiều yếu kém,

chưa có tính năng động, không sát thực với thị trường cũng như năng lực sản

xuất tiêu thụ của Công ty.

4.2. Về thực hiện kế hoạch các mục tiêu chiến lược

Mục tiêu của Công ty không được xây dựng một cách cụ thể nên các

chỉ tiêu kinh tế khi xây dựng kế hoạch không nhiều.

Nhận xét: Năm 2001, năm 2002 Công ty không đạt được kế hoạch đề

ra, các mục tiêu đề ra vượt quá khả năng, năng lực của Công ty. Nhưng sang

năm 2003, 2004 Công ty có điều chỉnh lại các mục tiêu hợp lý hơn và vượt

mức kế hoạch đề ra.

Như vậy, có thể thấy công tác xác định mục tiêu của Công ty là chưa

tốt. Chính vì vậy, Công ty cần nghiên cứu thật kỹ những yếu tố môi trường để

hoạch định mục tiêu chiến lược cho sát với tình hình thực tế của Công ty.

Mục tiêu có sát với tình hình thực tế thì công tác thực hiện chiến lược mới

đảm bảo đạt yêu cầu.

5. Đánh giá công tác thực hiện chiến lược tại Công ty.

Qua phân tích chúng ta có thể đưa ra những nhận xét và đánh giá tổng hợp về

những thành tựu đạt được, những vấn đề còn tồn tại cùng những nguyên nhân

tại công ty.


a. Những thành tựu đạt được

Trong những năm gần đây, bên cạnh những thuận lợi cơ bản do đổi

mới đem lại, còn có nhiều khó khăn thử thách do hậu quả của thiên tai và

những tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng tài chính khu vực, đặc biệt

việc cắt giảm mạnh vốn cho đầu tư XDCB, đầu tư nước ngoài vào Việt Nam,

sự cạnh tranh ngày càng gay gắt nhất là thị trường Xây dựng.

Với truyền thống đoàn kết, phát huy nội lực và được sự chỉ đạo sâu sát

của Tổng công ty xi măng Việt Nam, cán bộ công nhân viên Công ty Xi măng

và Xây dựng công trình Lạng Sơn đã phấn đấu đạt được những thành tựu

đáng ghi nhận:

- Chỉ trong vòng hai năm 2002 và 2003, Công ty đã sản xuất và bán

được một khối lượng xi măng lớn và các sản phẩm phục vụ cho ngành xây

dựng trong tỉnh, tham gia đấu thầu, chọn thầu trên 30 công trình lớn nhỏ

thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau ở Lạng Sơn.

- Công ty đã sản xuất được loại xi măng trắng có chất lượng tốt mà rất

ít các xí nghiệp sản xuất xi măng trong nước làm được.

- Trong thời điểm hiện nay trong khi vốn đầu tư xây dựng giảm, thị

trường vật liệu xây dựng cạnh tranh gay gắt thì việc lo tương đối đầy đủ việc

làm cho công nhân là việc làm rất đáng hoan nghênh.

- Đời sống cán bộ công nhân viên của công ty ngày càng được cải

thiện, thu nhập trong những năm qua là khá cao trong mặt bằng chung cả

nước.

b. Những vấn đề còn tồn tại

Mặc dù Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn đã đạt

được những thành tựu đáng khả quan đáng ghi nhận trong những năm gần

đây, song vẫn còn không ít những những tồn tại và vướng mắc mà Công ty

cần phân tích rõ nguyên nhân và tìm giải pháp khắc phục. Cụ thể là:

- Chưa mở rộng các hoạt động kinh doanh khác vì vậy công tác tham

gia đấu thầu, dự thầu trong lĩnh vực xây dựng có tỷ lệ trúng thầu không cao .

- Thị trường sản xuất kinh doanh còn bó hẹp trong phạm vi tỉnh, chưa

có nhiều khách hàng ở các tỉnh xa.

- Công tác tổ chức lao động còn chưa đi kịp với tình hình sản xuất kinh

doanh của Công ty.


- Máy móc và trang thiết bị còn lạc hậu và chưa đồng bộ, vẫn còn nhiều

công đoạn thủ công gây khó khăn cho sự phát triển và đánh giá hiệu quả quản lý.

- Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành sản xuất của Công ty còn chưa

hợp lý. Vì thế khả năng phân tích tổng hợp các thông tin về Công ty và thị

trường chưa cao, khiến Công ty chưa có khả năng đưa ra các quyết định lớn có

lợi ích lâu dài, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty trong tương lai.


PHẦN 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐẾN NĂM 2010 CỦA CÔNG TY XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH LẠNG

SƠN

I. PHƯƠNG HƯỚNG NHIỆM VỤ CÔNG TÁC CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG

NĂM TỚI

Mục tiêu của kế hoạch đổi mới, phát triển chính trong giai đoạn 2005 -

2010 là trên cơ sở thực hiện có hiệu quả các lĩnh vực sản xuất kinh doanh

hiện có đồng thời nâng tầm Công ty trở thành một trong những doanh nghiệp

Nhà nước lớn mạnh của ngành công nghiệp trong lĩnh vực đầu tư và xây

dựng.

* Phát triển truyền thống của đơn vị, phát huy dân chủ, duy trì và phát

triển tinh thần đoàn kết tin tưởng sự lãnh đạo của Đảng ủy, Giám đốc Công ty

trong CBCNV.

* Tiếp tục khai thác nội lực và đổi mới quản lý sản xuất kinh doanh,

phấn đấu duy trì và đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng, đảm bảo sự phát triển ổn

định, bền vững.

* Chú trọng nghiên cứu, mở rộng thị trường, lĩnh vực hoạt động để tìm

việc và tiêu thụ sản phẩm, bám sát chương trình kích cầu của Chính Phủ và

Tỉnh như: Phát triển nhà ở, thủy lợi, bê tông hóa kênh mương, đường giao

thông và các công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị... đảm bảo thị phần trên thị

trường Tỉnh và một số tỉnh khác.

* Tiếp tục đa dạng hóa các ngành nghề kinh doanh, tăng cường liên

doanh, liên kết với các tổ chức, cá nhân để phát triển sản xuất, không ngừng

tăng doanh thu và lợi nhuận của Công ty, nhanh chóng tạo động lực có tính

đột phá để vượt qua những tồn tại, hạn chế, đưa Công ty phát triển cao hơn và

bền vững hơn.

* Tập trung chỉ đạo, tổ chức, lập và thực hiện các dự án đầu tư kinh

doanh và phát triển nhà ở, phát triển đô thị, coi đây là nhiệm vụ chính để lo

việc làm lâu dài và tạo thu nhập cho CBCNV, tích lũy để củng cố và phát

triển Công ty.


* Đào tạo, nâng cao chất lượng lao động, đặc biệt là cán bộ quản lý

chiến lược:

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của

bất kỳ doanh nghiệp nào. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định

mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các

chiến lược của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch

hoá tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa nó cũng không thể

mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. Tuy

nhiên, để mang lại hiệu quả cao nhất thì nguồn nhân lực cũng phải đặt trong

điều kiện của xã hội, của thị trường và đặc điểm của doanh nghiệp. Có như

vậy mới đạt được mục tiêu đề ra.

Muốn thiết lập được một hệ thống chiến lược kinh doanh dẫn dắt các

hoạt động của công ty và có tính khả thi cao thì đòi hỏi đàu tiên là phải có đội

ngũ cán bộ làm công tác chiến lược có kinh nghiệm, năng lực và nhất là trình

độ chuyên môn. Công ty chưa có cán bộ có sự am hiểu chiến lược kinh doanh

một cách đầy đủ và có hệ thống. Một đội ngũ cán bộ am hiểu về chiến lược

kinh doanh sẽ là điều kiện tiên quyết góp phần hình thành nên hệ thống chiến

lược kinh doanh của Công ty. Để có được những cán bộ có khả năng xây

dựng được hệ thống chiến lược kinh doanh cho Công ty thì Công ty có thể lựa

chọn một trong những cách sau:

- Công ty tổ chức cho cán bộ quản lý đi học thêm về kiến thức quản lý

kinh tế và chiến lược kinh doanh tai các trường đại học thuộc khối kinh tế :

học tại chức, bằng hai...

- Công ty có thể tuyển thêm nhân viên là những người đã tốt nghiệp

đại học thuộc khối kinh tế, có chuyên môn về nghiệp vụ chiến lược kinh

doanh. Giải pháp này có nhược điểm là Công ty khó có thể tuyển được những

người có kinh nghiệm. Hơn nữa, nếu tuyển những người chưa có kinh

nghiệm thì chiến lược xây dựng sẽ có thể không có tính khả thi vì trước đây

Công ty chưa xây dựng chiến lược kinh doanh bao giờ. Vì vây, một giải pháp


tốt hơn là Công ty nên thuê các chuyên gia có trình độ cao về chiến lược giúp

Công ty hoặc gửi cán bộ đi đào tạo chuyên về lĩnh vực này.

- Bên cạnh việc đào tạo đội ngũ cán bộ làm chiến lược, Công ty cần có

biện pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện: Để tăng

khả năng cạnh tranh Công ty cần phải áp dụng kỹ thuật công nghệ mới. Vì

vậy, Công ty cần tào tạo, nâng cao trình độ, lực lượng lao động trực tiếp để có

thể sử dụng được máy móc thiết bị công nghệ hiện đại.

* Tổ chức công tác điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường, đẩy mạnh

hoạt động marketing để ngày càng chiếm lĩnh thị trường

- Trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp,

một trong những nhân tố dẫn đến sự thành công của công ty là phải nắm bắt

được thông tin thị trường. Những thông tin chính xác, kịp thời và đầy đủ về

thị trường là điều kiện cận và tiên quyết để xác định nhiệm vụ sản xuất và tổ

chức sản xuất. Một trong những nguyên nhân dẫn đến kết quả sản xuất kinh

doanh của công ty đạt được những thành tích đáng kể là do công ty đã nắm

bắt được nhu cầu thị trường. Tuy nhiên, công tác điều tra nghiên cứu thị

trường của Công ty Khoáng sản - Xây dựng - Phụ gia xi măng Thanh Hoá vẫn

còn nhiều bất cập. trong nhiều trường hợp Công ty chưa thực sự theo kịp yêu

cầu thị trường, thông tin sai lệch, chậm trễ hoặc chưa đầy đủ đã dẫn đến tình

trạng phải chi phí rát nhiều thời gian công sức, tiền của nhưng vẫn không đạt

được kết quả như mong muốn. Do không tin đầy đủ về thị trường và thông tin

về các đối thủ cạnh tranh trong nhiều trường hợp Công ty tự đánh mất cơ hội

kinh doanh .

- Khắc phục những điểm yếu của Công ty và tận dụng tối đa cơ hội

kinh doanh, Công ty Khoáng sản - Xây dựng - Phụ gia xi măng Thanh Hoá

nên thực hiện một số giải pháp sau:

- Tăng cường công tác điều tra, nghiên cứu thị trường. Để làm được

điều đó Công ty phải chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ làm marketing, từ

đó làm tăng chất lượng của hệ thống thông tin phục vụ cho công tác điều tra,

nghiên cứu thị trường.


- Tăng cường công tác tiếp thị mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm

- Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng để cũng cố, giữ khách

hàng truyền thống.

II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐẾN NĂM 2010

CỦA CÔNG TY XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG LẠNG SƠN.

1. Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất

Hiện nay, Công ty vẫn đang sử dụng công nghệ sản xuất lò đứng. Loại

công nghệ này đã cũ, công suất không lớn chỉ đạt 85.000 tấn/năm. Tính chất

sản xuất không liên tục, đòi hỏi sau mỗi mẻ sản phẩm lại phải có thời gian

chờ và tiếp liệu mới. Do vậy hiệu suất sử dụng công nghệ này không cao.

Loại công nghệ mới hiện nay mà các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng là

công nghệ lò quay, công suất đạt 2 đến 3 triệu tấn/năm. Hiệu suất sử dụng liên

tục, tiết kiệm được nhân công lao động và nguyên liệu, nhiên liệu.

Giải pháp đầu tư đổi mới công nghệ đối với công ty hiện nay là cấp bách

nếu muốn phát triển mạnh vào năm 2010. Với công suất 0.85 triệu tấn hiện

nay, Công ty chỉ cung ứng đủ trong tỉnh, và một phần cho các tỉnh bạn, chưa

đáp ứng được nhu cầu cần thiết hiện nay của thị trường.

Phương án 1. Đầu tư mua mới công nghệ sản xuất của nước ngoài.

Giá trị công nghệ lò quay sản xuất xi măng khô, loại trung bình (2 đến 3 triệu

tân/năm) là 12 triệu USD. Với tiềm năng của Công ty, việc xin nhà nước hỗ

trợ vốn đầu tư là hoàn toàn khả thi. Song, với chi phí đầu tư quá lớn như vậy,

thị trường của Công ty chưa lớn, uy tín còn chưa phát triển... thì khả năng thu

hồi vốn ngay để tiếp tục phát triển là chưa khả thi.

Phương án thứ 2. Công ty cũng có thể liên kết với các Công ty khác

như Hoàng Thạch, Chinfon... để chuyển giao công nghệ. Việc chuyển giao

công nghệ với các doanh nghiệp trong nước sẽ tiết kiệm hơn và phù hợp hơn

đối với Xi măng Lạng Sơn vì công suất và năng lực của Công ty hiên nay rất

bị giới hạn.

Mặt khác, Công ty cũng nên đầu tư vào dây chuyền sản xuất clinke để

cung ứng cho các Công ty Xi măng khác như Hoàng Thạch, Hải Phòng... vì


trong một vài năm tới, nguồn nguyên liệu của các Công ty này đang bị đe doạ

bởi sự khai thác mạnh mẽ hiện nay của chính các Công ty này.

Tỷ suất lợi nhuận của việc đầu tư này đã được Phòng kỹ thuật của Công

ty tính toán. Nếu so sánh việc đầu tư mới và chuyển giao công nghệ của các

nhà máy Việt Nam thì việc chuyển giao công nghệ của các nhà máy Việt Nam

sẽ giúp cho hiệu quả kinh doanh của Công ty đạt tốt hơn vì chi phí thấp hơn

mà vẫn nâng cao năng suất hiện tại của Công ty. Đối với chuyển giao công

nghệ trong nước thì chi phí đầu tư chỉ là 2 triệu USD. Do vậy Công ty nên lựa

chọn phương án chuyển giao công nghệ trong nước. Doanh nghiệp lựa chọn

phù hợp là Xi măng Hoàng THạch vì có nhiều điểm tương đồng về cơ cấu tổ

chức, nguồn vốn, các nguồn nguyên vật liệu như Công ty xi măng Lạng Sơn

thời kỳ đầu mà công ty này mới đầu tư.

2. Xác định chính xác mục tiêu và Phân tích môi trường

Xác định chính xác mục tiêu phát triển.

Với các mục tiêu hiện nay của Công ty đề ra tới nằm 2015, theo tôi là chưa

khả thi.

Bởi lẽ nếu xét theo năng lực hiện tại, với nguồn vốn, tính chất sở hữu, khả

năng sản xuất, trình độ lao động... của Công ty là quá yếu kém so với các

doanh nghiệp trong ngành. Mặt khác, thị trường hiện tại của Công ty cũng

không rộng lớn, cùng với thương hiện Xi măng Lạng Sơn cũng chưa phải là

nổi tiếng trong thương trường.

Do vậy, Công ty cần xem xét lại mục tiêu đã đặt ra và tính khả thi của các

mục tiêu đó.

Mục tiêu trong các năm tới nên phù hợp với năng lực sản xuất hiện tại của

Công ty. Trong những năm tới, Công ty chưa đủ khả năng đầu tư mới dây

chuyền sản xuất có công suất hiện đại mà phải tiến hành dần từng bước. Mục

tiêu quan trọng của Công ty hiện nay nên là từng bước đổi mới máy móc thiết

bị, củng cố và nâng cao trình độ của đội ngũ lao động.

Phân tích môi trường kinh doanh.

Môi trường kinh doanh của Công ty chưa được phân tích cụ thể. Đặc

biệt là môi trường nội bộ của Công ty. Chính vì chưa đánh giá đúng môi


trường nội bộ của Công ty nên mục tiêu của Công ty thiết lập chưa phù hợp

với yêu cầu phát triển của Công ty.

Công ty cần tiến hành phân tích môi trường nội bộ bắt đầu từ trình độ

công nghệ và hệ thống máy móc thiết bị của Công ty. Công ty cần đánh giá

chính xác năng lực của máy móc thiết bị, muốn vậy, Công ty cần mời các

chuyên gia thuộc Tổng Công ty Xi măng đến để tư vấn, xây dựng chiến lược

đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị.

Vấn đề tiếp theo là trình độ lao động. Rõ ràng, trình độ lao động của

Công ty hiện nay rất yếu. Công ty cần đánh giá chính xác trình độ lao động để

có chiến lược phát triển lao động trong Công ty. Chiến lược phát triển lao

động tập trung vào nâng cao trình độ tay nghề cho lao động, nâng cao tinh

thần và thái độ của mỗi công nhân.

Ngoài ra, Công ty cần phân tích cụ thể các yếu tố thuộc nguồn nguyên

liệu, trình độ quản lý... nhằm nâng cao chính nội lực của Công ty.

3. Mở rộng công tác nghiên cứu thị trường nhằm nâng cao khả năng

cạnh tranh về sản phẩm

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì các doanh nghiệp phải tự tìm

kiếm khách hàng của mình . Trong khi đó cạnh tranh lại đòi hỏi mỗi doanh

nghiệp đều phải ra sức cố gắng giành vị thế cạnh tranh cao trong thị trường .

Chính vì vậy , việc nghiên cứu thị trường của mỗi doanh nghiệp là căn cứ

quan trọng nhất để họ xây dựng kế hoạch sản xuất và xây dựng các loại mẫu

mã sản phẩm nhằm tạo độ tin cậy của khách hàng, thu hút được khách hàng

nhằm chiếm lĩnh vị thế cạnh tranh đối với các đối thủ .

Nghiên cứu thị trường tốt sẽ xác định được đúng tiêu chuẩn , mẫu mã

sản phẩm cần sản xuất, phù hợp với thị hiếu nhười tiêu dùng . Từ đó đề ra

những chính sáh về sản phẩm . Công ty phải định hướng các hoạt động theo

nhu cầu , đòi hỏi của thị trường. Nhưng trước hết công ty phải làm sao giữ

vững được thị trường hiện có sau đó hướng tới việc mở rộng thị trường.

Để thực hiện được biện pháp này ban lãnh đạo công ty phải tiến hành chỉ

đạo thực hiện một số bước công việc sau :


+ Đội ngũ nghiên cứu thị trường cần phải tổng hợp thông tin về chất

lượng , mẫu mã sản phẩm , nhu cầu của thị trường từ đó đổi mới sản phẩm tạo

sản phẩm có mẫu mã hơn hẳn sản phẩm của đối thủ , tung sản phẩm mẫu ra

thị tường nhằm thăm dò thị trường . Đồng thời làm sao đi trước thị trường và

đón đầu được mùa giầy vải mới .

Căn cứ vào nhu cầu thị trường , thị hiếu của khách hàng , trên cơ sở

đánh giá tiến hành một cách tổng hợp có đối chiếu , so sánh phân tích và dự

kiến khắc phục điểm mạnh , điểm yếu phát huy thế mạnh của mình trong đó

có việc đánh giá trình độ chất lượng sản phẩm của mình so với nhu cầu thị

trường, khách hàng và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh . Từ đó rút ra được

những yêu cầu cần thiết cho doanh nghiệp mình .

Công ty cần tiếp tục nghiên cứu các đề xuất kỹ thuật nhằm nâng cao chất

lượng sản phẩm . Để thực hiện doanh nghiệp cần :

Ban giám đốc cần thấy rõ vai trò to lớn của công tác nghiên cứu thị

trường đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và việc nâng cao khả

năng cạnh tranh cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

trong cơ chế thị trường hiện nay . Sau đó , thông qua phòng kế hoạch tiến

hành công tác này đồng thời ban giám đốc phải tạo cơ hội cho đội ngũ cán bộ

phòng tiêu thụ thăm dò, cung cấp tài liệu cho việc hoạt động nghiên cứu.

Yêu cầu đối với đội ngũ cán bộ nghiên cứu phải có kiến thức

Marketing, có khả năng thu thập và xử lý thông tin, đã qua đào tạo các lớp

nghiệp vụ, có khả năng sáng tạo, năng động trong công việc , có hiểu biết về

ngành Xi măng. Biết xử lý thông tin , thu thập và sáng tạo các mẫu vải mới

sau đó cùng phòng kỹ thuật hình thành và thiết kế sản phẩm có giá trị trên thị

trường .

Trang thiết bị phải đầy đủ, có phương tiện làm việc, giúp cán bộ nghiên

cứu thị trường có điều kiện tốt trong việc thu thập , xử lý , chọn thông tin .


KẾT LUẬN

Chiến lược kinh doanh của một doanh là vấn đề hết sức quan trọng

trong tình hình nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, nó quyết định sự

thành công của mỗi doanh nghiệp trên thương trường. Vì vậy đề ra một chiến

lược kinh doanh hợp lý là yếu tố vô cùng quan trọng tạo nên sức mạnh tổng

thể của mỗi doanh nghiệp.

Sau một thời gian thực tập tại Công ty Xi măng và Xây dựng công trình

Lạng Sơn, em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp "Hoạch định chiến lược của

Công ty Xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn". Với hi vọng nâng cao

kiến thức cũng như đóng góp một số ý kiến nhằm nâng cao chiến lược kinh

doanh của Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn.

Theo em để đề ra được một chiến lược kinh doanh hợp lý cho công ty

chúng ta cần phải hiểu nhiều khía cạnh như lý luận chiến lược kinh doanh;

môi trường kinh doanh; thực tế thế mạnh, điểm yếu của công ty.... Vì vậy

phần giải pháp em mạnh dạn đưa ra một số ý kiến nhỏ với mong muốn nâng

cao hiệu quả kinh doanh. Những giải pháp này chủ yếu dựa vào kiến thức đã

học, qua phiếu khảo sát, quan sát thực tế ....

Hoạch định chiến lược kinh doanh là đề tài rất hấp dẫn và cần thiết với

mọi loại hình doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì

việc hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn cho công ty mình là vô cùng

quan trọng.

Đây là một đề tài khó, đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết

cũng như kinh nghiệm thực tế. Vì vậy, dù đã cố gắng nhưng chắc chắn luận

văn của em còn nhiều thiếu sót rất mong được ý kiến đóng góp của thầy cô.

Em xin chân thành cảm ơn!


PHỤ LỤC

I. Phụ lục 1. Đặc điểm máy móc thiết bị của Công ty

Hệ thống sản xuất xi măng đen bao gồm những máy móc thiết bị chính sau :

- 4 Lò nung quay có :

Chiều dài 100,4 m; Đường kính 3 m; Công suất thiết kế là 250 tấn

Clinker/ngày lò.

Trong đó :

+ 2 lò nung quay số 6 và 7 lắp đặt năm 1964 – 1966

+ 2 lò nung quay số 8 và 9 lắp đặt nâm 1978 – 1980

Hệ thống lò nung quay do Rumani sản xuất và cung cấp thiết bị phụ tùng kem

theo dây chuyền lò nung.

- Máy nghiền nguyên liệu gồm : 5 cái

Trong đó :

+ Máy số 4; 6; 7; 8 năng suất thiết kế là 18 tấn / giờ cái

+ Máy số 9 năng suất thiết kế là 25,5 tấn / giờ cái

Hệ thống máy nghiền bi theo công nghệ ướt do Rumani sản xuất

- 3 Máy bừa bùn năng suất thiết kế là 60 m3 / giờ máy

- 5 Giếng điều chế mỗi cái dung tích chứa 1.500 m3

- 3 Máy nghiền than ( hệ thống nghiền bi)

Trong đó :

+ Máy số 4 năng suất thiết kế 10 tấn / giờ máy



- 5 Máy sấy than năng suất 14 tấn / giờ máy

- 3 Bơm Pulles năng suất 35 tấn / giờ máy

- 6 Máy nghiền xi măng (Clinker) trong đó : 4 cái năng suât thiết kế

14,5 tấn / giờ máy và 2 cái năng suất thiết kế 16 tấn / giờ máy.

- 3 Máy nghiền đóng bao năng suất 34 tấn / giờ máy.


- Phương tiện vận tải :

+ Tầu kéo : 12 cái = 2.210 CV

+ Sà lan : 43 cái = 9.800 tấn

+ Sà lan tự hành : 2 cái = 300 tấn

+ Tầu trở dầu : 1 cái = 150 tấn

+ Ô tô các loại : 50 cái = 500 tấn.

- 3 Máy cán đá trong đó : 2 cái với công suất 40 tấn / giờ cái và 1 cái

80 tấn giờ cái

- 2 Máy xúc : 1 cái E25 có dung tích gầu xúc 2,5 m3

1 cái E302 có dung tích gầu xúc 3,02 m3

- Cầu trục 10 tấn x 9 cái

- Cần trục 10 tấn x 2 cái

Phụ lục 2. Đặc điểm về Nguyên Vật Liệu

Đối với Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn , sản xuất

theo công qui trình công nghệ khép kín do đó yêu cầu thời gian sản xuất liên

tục suốt ngày đêm, chỉ khi nào thiết bị trong dây chuyền công nghệ bị sự cố

hoặc dừng sửa chữa theo định kỳ thì mới ngừng hoạt động. Cho nên kế hoạch

cung cấp vật tư kỹ thuật đòi hỏi phải đảm bảo đầy đủ, kịp thời, đúng chủng

loại, chất lượng và sử dụng một cách có hiệu quả các loại vật tư nhằm thực

hiện chương trình sản xuất của công ty.

Chủng loại vật tư phục vụ sản xuất xi măng bao gồm :

- Nguyên vật liệu chính :

+ Đá vôi (với hàm lượng CaCO3 > 90%)

+ Đất sét (với hàm lượng SO2 : 58 %– 63%)

+ Quặng sắt (với hàm lượng Fe2O3 > 40%)

+ Quỳ khê.

+ Phụ gia

+ Thạch cao

- Nguyên vật liệu phụ :


+ Gạch ngoại ( CrMg )

+ Gạch nội (gạch chịu lửa dùng để xây lò)

+ Gạch Cao nhuôm

+ Bi đạn dùng cho máy nghiền

+ Vỏ bao

+ Dâu nhờn, mỡ máy

- Nhiên liệu : Than cám Hòn Gai; dầu MFO ; dầu Diezel ; xăng

- Năng lượng : Điện

- Các thiết bị phụ tùng thay thế và các chủng loại vật tư dùng trong

chế tạo phụ tùng thay thế cho sửa chữa thiết bị, lượng vật tư này

cũng chiếm một tỷ trọng khá lớn.


MỤC LỤC

Lời nói đầu.......................................................................................................1

Chương I: Thực trạng thực hiện chiến lược ở Công ty xi măng và xây

dựng công trình Lạng Sơn..............................................................................2

I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.............................................2

1. Sự ra đời của Công ty....................................................................................2

2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty ...............................................................2

3. Cơ cấu tổ chức và lao động của Công ty xi măng và XDCT Lạng Sơn........3

3.1. Cơ cấu tổ chức............................................................................................3

3.2. Cơ cấu lao động .........................................................................................6

4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty....................................7

II. Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác hoạch định và

thực hiện chiến lược của Công ty xi măng và XDCT Lạng Sơn.......................8

1. Đặc điểm tổ chức sản xuất ............................................................................8

2. Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất xi măng ở Công ty ........................9

3. Đặc điểm về máy móc thiết bị.....................................................................11

4. Đặc điểm về nguyên vật liệu.......................................................................11

5. Đặc điểm về vốn kinh doanh ......................................................................12

6. Đặc điểm về thị trường và khách hàng........................................................12

7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua một số chỉ tiêu tổng hợp....13

III. Thực trạng công tác xây dựng và thực hiện chiến lược của Công ty xi

măng và XDCT Lạng Sơn...............................................................................14

1. Xác định mục tiêu........................................................................................14

2. Phân tích môi trường...................................................................................16

2.1. Phân tích môi trường bên ngoài...............................................................16

2.1.1. Môi trường quốc tế................................................................................16

2.1.2. Môi trường quốc dân.............................................................................17

2.2. Môi trường ngành.....................................................................................20


2.2.1. Khách hàng............................................................................................20

2.2.2. Nhà cung ứng........................................................................................21

2.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn....................................................................21

2.2.4. Đối thủ cạnh tranh.................................................................................22

2.2.5. Sản phẩm thay thế.................................................................................22

2.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp .............................................22

2.3.1. Phân tích bộ máy quản lý......................................................................22

2.3.2. Nhân sự..................................................................................................22

2.3.3. Hoạt động marketing.............................................................................23

3. Phân tích môi trường SWOT.......................................................................23

4. Tổ chức thực hiện chiến lược......................................................................24

4.1. Về thực hiện chiến lược sản xuất ............................................................24

4.2. Về thực hiện kế hoạch các mục tiêu.........................................................25

5. Đánh giá công tác thực hiện chiến lược tại Công ty....................................25

a. Những thành tựu đạt được...........................................................................25

b. Những vấn đề còn tồn tại.............................................................................26

Chương II: Một số giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm

2010 của Công ty xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn...................27

I. Phương hướng nhiệm vụ công tác của Công ty trong những năm tới.........27

II. Một số giải pháp hoạch định chiến lược đến năm 2010 của Công ty Xi

măng và xây dựng công trình Lạng Sơn..........................................................30

1. Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất.............................................................30

2. Xác định chính xác mục tiêu và phân tích môi trường................................31

2.1. Xác định chính xác mục tiêu phát triển ...................................................31

2.2. Phân tích môi trường kinh doanh ............................................................31

3. Mở rộng công tác nghiên cứu thị trường nhằm nâng cao khả năng cạnh

tranh về sản phẩm ...........................................................................................32

Kết luận..........................................................................................................34

Hoach dinh chien luoc cong ty xi mang va xay dung cong trinh lang Son

Documents

Transcript of Hoach dinh chien luoc cong ty xi mang va xay dung cong trinh lang Son