Gestao Pessoas - Cap.1
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7/25/2019 Gestao Pessoas - Cap.1
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Viso do Mundo
O mundo que criamos um produto da
forma como pensamos.
Se desejamos criar um novo mundo
devemos criar antes uma nova forma de
pensar.
Albert Einstein
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Sistema e Postura de Liderana
Liderar significa capacidade de envolverpessoas em determinada direo.
O modelo matuto de liderana com base nafora faa isto ou.....; com base noestrelismo j ! coisa de museu.
O poder pelo t"tulo no ! suficiente paraenvolver as pessoas.
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Sistema e Postura de Liderana
L"deres apreendem a gerenciar o ego.Se um L"der desejar educar seus funcionrioster #ue investir forte no controle do seupr$prio comportamento.
O l"der gradativamente deve dei%ar osfuncionrios pensarem por si mesmos eresolverem os seus pr$prios problemas&
trabal'ando na elevao da maturidadedestes.
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Sistema e Postura de Liderana
O empreendedor tem uma funo diferente. (seu trabal'o locali)ar novas id!ias e coloc*las em prtica.
+le deve liderar& talve) ainda inspirar; ele nopode dei%ar #ue as coisas se tornemrotineiras e& para ele& a prtica de 'oje jamaisser suficientemente boa para aman'. ,
William Jack Baumol
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Sistema e Postura de Liderana
Liderana ! o processo de condu)ir um grupode pessoas.
( o poder de motivar e influenciar osliderados para #ue contribuam da mel'orforma com os objetivos do grupo ou daorgani)ao.
O l"der& mesmo no estando presente !percebido como se estivesse.
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Sistema e Postura de Liderana
O l"der deve con'ecer profundamente a suae#uipe e ter a dimenso e%ata daspotencialidades de cada membro.
-ntes de tudo& ! um condutor de pessoas&sendo seu foco o clima emocional da e#uipee o resultado.
O respeito 'umano& a correo assertiva doserros& a escuta participativa para desenvolvera auto*estima dos participantes e seu grau dedeterminao so a sua funo primordial.
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+mpoerment
( a delegao de autoridade& o fornecimentode poderes de deciso& autonomia eparticipao dos colaboradores nos rumosda organi)ao& concedendo liberdades e
informa/es .+sta abordagem pressup/e abrir mo docontrole centrali)ado& o #ue parece ser a
soluo vivel #ue promove rapide)&fle%ibilidade e capacidade de deciso daorgani)ao
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+mpoerment
Se fundamenta em #uatro bases principais01.* Poder * -utoridade& responsabilidade&confiana e autonomia.
2.* Motivao 3ncentivar& recompensarresultados& recon'ecer bom desempen'o.
4.* 5esenvolvimento 6reinamento ecapacitao cont"nuos.
7.* Liderana Orientar& definir objetivos emetas& avaliao e feedbac8.
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+mpoerment
Para poder delegar& o l"der tem #ue saberformar e capacitar a e#uipe na escol'a dasmel'ores solu/es e na responsabilidade enecessidade dos subordinados de apreender
a decidir corretamente.-trav!s deste processo de descentrali)aose atribuem influ9ncias aos colaboradores&
elevando o envolvimento e comprometimentodos mesmos com os lineamentos daorgani)ao.
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+mpoerment
:aracter"sticas das organi)a/es onde
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+mpoerment
:aracter"sticas das organi)a/es onde S3M sepratica o empoerment.
1.* Os funcionrios se preciso& tomamdecis/es.
2.* Pessoal #ue planeja a mel'or e%ecuodas pr$prias atividades.
4.* 6odos se sentem responsveis pelo rumo
da organi)ao.7.* =uando os problemas aparecem o maisimportante ! procurar a soluo.
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+mpoermentProblemas mais fre#?entes naimplementao do empoerment.
1.* -s c'efias no possu"rem as #ualidadesde liderana necessrias& ao serem
autoritrias e controladoras.2.* @uncionrios despreparados com n"velbai%o de compet9ncia e maturidade.
4.* Subordinados desinteressados emautonomia e aumento de responsabilidades.
7.* Mudanas de paradigmas e culturapredominantes.
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:oac'ing
ABm encontro de dois0 ol'o no ol'o& cara acara.+ #uando estiveres pr$%imo& tomarei teusol'os e os porei no lugar dos meus.+ tu tomars meus ol'os& e os pors no lugardos teus.+ ento& te ol'arei com teus ol'os
e me ol'ars com os meus.C
Dacob LevE Moreno.
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:oac'ing
+studos contemporFneos visam fa)er do l"derum coac'& mas o momento primordial ! aidentificao e a empatia.
( necessrio #ue a relao entre coac' ecliente Ge%ploradorH seja de muita confiana.
O :oac' deve perceber as necessidades do+%plorador e calibrar a empatia.
Para isto ! imprescind"vel #ue 'aja feedbac8constante entre os dois& facilitando acompreenso mItua dos valores e a troca dee%peri9ncias.
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:oac'ing
( um relacionamento no #ual uma pessoa secompromete a apoiar outra a atingir umdeterminado resultado podendo ser aad#uisio de compet9ncias eJou produ)ir
uma mudana espec"fica& no significandoum compromisso s$ com os resultados& massim com a pessoa como um todo& seudesenvolvimento e sua reali)ao.
( um processo de aportes e gan'os mItuos&onde novas compet9ncias surgem& tanto parao coac' #uanto para seu cliente.
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:oac'ing
:ompet9ncias t!cnicas ou capacidadesespec"ficas podem ser incorporadas atrav!sde um bom programa de treinamento& mas:oac'ing ! mais do #ue treinamento& o coac'
permanece com a pessoa at! o momento em#ue ela atingir o resultado.
( proporcionar autonomia e facilidades para#ue a pessoa produ)a& para #ue suasinten/es se transformem em a/es #ue& porsua ve)& se tradu)am em resultados.
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:oac'ing
O es#uema proposto ! o do l"der apoiandopessoas do seu time& ele est a servio dotime e no o inverso.
O coac' atua no campo do desempen'o&
misturando resultados com reali)aopessoal& influenciando no desenvolvimentode padr/es !ticos& comportamentais e dee%cel9ncia.
( uma relao dinFmica #ue permite romperantigos paradigmas e estabelecer novasfronteiras.
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:oac'ing
O coac' deve trabal'ar para administrarcomportamentos involuntrios e as ve)esincontrolados& resultantes de vit$rias ereali)a/es& mas tamb!m de fracassos e
frustra/es.- auto*iluso atrapal'a o aproveitamento e ocurso da e%peri9ncia& por#ue ela protege oego.
o podemos confundir coac'ing compaternalismo.
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:oac'ing
o sucesso& a iluso mais comum at! porconveni9ncia involuntria& ! a de #ue ele sereterno; no fracasso& ! o medo de #ue isto setorne um padro e #ue a derrota seja
iminente.Os problemas de auto*estima so fatais parao desempen'o por#ue favorecem a auto*iluso. ( mais confortvel enganar*se do #ue
enfrentar cr"ticas.Bm cliente com bai%a auto*estima costumarejeitar o feedbac8 do coac'.
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:oac'ing
o podemos es#uecer #ue o coac' !tamb!m um ser 'umano to vulnervel egenial como o resto dos mortais& comvirtudes e defeitos e #ue ao mesmo tempo
#ue transmite o seu lado positivo& pode estartransferindo as suas pr$prias frustra/es. Poresta ra)o& o coac' deve aprender aAdesaprenderC& ou seja& a fa)er o camin'o
inverso #uando se trata de sentimentos ruinse comportamentos inade#uados.
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:oac'ing
Vejamos um e%emplo concreto do antes visto0se o coac' tiver tido um fracasso recente& elepode iludir*se e dei%ar #ue seus sentimentosde inveja em relao ao sucesso do cliente
possam comprometer os resultados.o processo de coac'ing& os dois ladosapreendem constantemente e precisam secon'ecer muito bem.
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:oac'ing
( determinao& ! a coragem necessria#uando se tem desafios a superar. -semo/es so essenciais para construir umaponte vigorosa entre o coac' e seu cliente.
Sem emoo& no ' envolvimento nemenergia para a ao. -legria& determinao e&principalmente& confiana so as bases paraum projeto bem sucedido.
Kespeito& solidariedade e afeto tornamsempre o camin'o mais suportvel.
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:oac'ing
( imprescind"vel construir um plano de aoacordado entre o coac' e o cliente o #ue l'epermitir ao coac' apoiar o seucompromisso& no devendo o mesmo se
converter em um calvrio para manter os doispresos.
- inteno est longe de ser esta& deve servircomo uma guia para a jornada #ue ambos
esto empreendendo.
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:oac'ing
Por #ue as pessoas deveriam dedicar*se aodesenvolvimento dos outros
:oac'ing ! liderana refinada. ( a liderana#ue se espera #ue o l"deres e%eram junto
aos outros e no sobreos outros.Os coac'es por sua ve)& gan'am uma escola
prtica de auto*con'ecimento #ue nen'umaformao acad9mica l'es daria& ao tempo #ueos clientes gan'am suporte ao seudesenvolvimento& ficando favorecida aorgani)ao #ue pode contar com uma
e#uipe comprometida com os resultados.
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:oac'ing
O processo de coac'ing no pressup/e umacordo voluntrio entre c'efe e subordinado.( uma deciso tomada pelo l"der e vem decima para abai%o. O interesse ! do l"der #ue
tem #ue ter 'abilidades suficientes parapoder e%ecutar estas opera/es.
( poss"vel configurar este processo em 7passos0
1.* Observao
2.* 5iscusso
4.* 6reinamento
7.* -compan'amento
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:oac'ing
1.* ObservaoPrimeiramente devem ser identificados ospontos fortes e fracos e o impacto docomportamento do cliente sobre o resto do
coletivo.-preciar o n"vel e a capacidade do mesmopara alcanar os objetivos propostos.
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:oac'ing
2.* 5iscuso( necessrio estabelecer um dilogo com ocliente para compartil'ar estrat!gias #uepossibilitem solucionar os problemas de
rendimento e fortalecer as 'abilidades.+ste processo deve condu)ir diretamente formulao de um plano de coac'ing.
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:oac'ing
4.* 6reinamento-p$s a compreenso do cenrio& da anliseda pessoa e de formulado o plano deAtrabal'oC& o l"der estar pronto para as
sess/es de coac'ing as #ue consistiro emoferecer id!ias e dicas& estimular a retro*alimentao e supervisionar os resultados.
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:oac'ing
7.* -compan'amentoPode parecer um parado%o& mas ! necessriocontrolar o progresso.
O acompan'amento possibilita manter o
rumo das coisas e oferecer feedbac8&elogiando os progressos e indicando oserros.
Permite fa)er as mudanas pertinentes noplano de coac'ing.
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:oac'ing
+rros mais fre#?entes no processo de:oac'ing0
1.* @alar demais.
2.* o escutar.
4.* Perder o controle das emo/es.
7.* :onduo errada do cliente& provocandoresist9ncia como resultado provavelmente de
uma preparao emocional inade#uada.
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:oac'ing
Nenef"cios do processo de :oac'ing01.* +levao do rendimento dos empregadose das 'abilidades dos mesmos.
2.* Mel'ora a reteno redu)indo a
rotatividade do pessoal& possibilitando acriao de uma e#uipe estvel e 'armoniosa.
4.* @omenta uma cultura de trabal'o positiva&
mel'orando os relacionamentos entre osfuncionrios.
7.* Possibilita uma criteriosa pol"tica depromoo e reclassificao do pessoal.
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Mentoring
Se denomina mentoring ao fornecimentode consel'os& li/es& dicas e informa/es
feito por uma pessoa e%periente e com'abilidades para promover odesenvolvimento pessoal e profissional de
uma outra pessoa.
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Mentoring
Mentoringenvolve aspectos de carreira eapoio psicol$gico * ainda #ue sob a forma de
ateno e ami)ade * seu 'ori)onte ! de longopra)o& privilegia o desenvolvimento e oprogresso graduais e no guarda relaodireta alguma com 'ierar#uia.
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Mentoring
O mentoringtende a ser mais efica)#uando o relacionamento evolui ao longo dotempo de maneira informal e #uando o estilo
de comunicao entre o mentor e seuprotegido converge em objetividade eclare)a.
- responsabilidade do crescimento e dodesenvolvimento ! do protegido.
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Mentoring
o processo de mentoringo protegidopretende crescer a partir de aprendi)adodireto tendo como fonte um guia deconfiana #ue oferece dicas #uando se
solicitam. - iniciativa de procura por uma situao dementoring parte do AalunoC interessado em
ampliar sua pr$pria formao.
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Mentoring
eralmente o mentor funciona como umaesp!cie de padrin'o ou tutor #ue ,adota, um
jovem empregado& no #ual se detectou algum
potencial acima da m!dia& servindo*l'e deorientador na sua carreira& de professor nasua especialidade& de consel'eiro e at!mesmo de protetor em sua ascenso dentro
da empresa& mas o momento fundamental ! aaceitao por parte do protegido.
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Mentoring
Nenef"cios do processo de mentoring1.* 5esenvolvimento do capital 'umano.2.* -juda na transfer9ncia de con'ecimentostcitos de um grupo de empregados paraoutro.4.* Possibilita reter empregados valiosos. 5eum lado pessoas e%perientes elevam seu
valor e utilidade na empresa e por outro osAprotegidosC& estabelecem um ne%o afetivoforte e e%perimentam uma sensao de bem*estar& conforto e proteo.
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* RECURSO IGUAL PARA TODOS;
* ESCASSO;
* NO PODE SER : POUPADO RECUPERADO EXPANDIDO
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BK+6+
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Planeje sua disponibilidade para as pessoas; Keserve para si um per"odo do dia;
Manten'a uma rotina diria; -grupe e e%ecute as tarefas afins; +vite adiar& postergar sem necessidade; @inali)e& conclua tudo o #ue puder; -prenda a delegar; Priori)e o mais importante; Programe suas a/es do dia& na v!spera;
Organi)e*se.
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4. * Necessidades Sociais+ as pessoas sentemnecessidades de serem aceitas e de
pertencerem a grupos estabelecendo assimrela/es de ami)ade& afeto e amor. =uandono satisfeitas& tornam*se 'ostis& solitrias edeprimidas.
:omponentes da PirFmide de Maslo
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6ipos de L"der- liderana em termos de estilos decomportamento do l"der em relao aos seussubordinados& ! dividida segundo os estudosfeitos em 1U4U por Y'ite e Lippitt em 0
.autocr0tica ou autorit0ria.
.democr0tica.
.liberal.
O l"der utili)a os tr9s estilos de liderana& deacordo com a situao& com as pessoas oucom a tarefa a ser reali)ada.
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6ipos de L"der
Liderana 5emocrtica.Procura compartil'ar suas decis/es eatividades com os outros membros do grupo&possuindo uma outra viso do ser 'umano e
de si. o acredita ser o dono da verdade eac'a #ue todos possuem condi/es de agircom autonomia e responsabilidade. Suaateno est voltada principalmente para as
rela/es interpessoais e v9 seu poderbaseado na credibilidade #ue o grupo l'eatribui.
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6ipos de L"der. Liderana situacional.
Zen Nlanc'ard e Paul TerseE G1U[UH&sistemati)aram a teoria da lideranasituacional.
+les e%plicaram a liderana num conte%to
mais amplo& ou seja& partem do princ"pio de#ue no e%iste apenas um estilo oucaracter"sticas de liderana vlido para toda e#ual#uer situao& mas sim #ue cada tipo de
situao re#uer um tipo diferente deliderana& para #ue se atinja a eficcia dossubordinados.
6i d L"d Lid it i l
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6ipos de L"der. Liderana situacional.
+ste modelo ! baseado em duas variveis0 ocomportamento do l!der G como ele orientapara a e%ecuo das tarefas e como ! o seurelacionamento com seu seguidoresH e a
maturidade dos seus subordinados G emrelao ao desempen'o com as tarefas& noem relao a sua personalidadeH& consistindona capacidade de estabelecer objetivos&
aceitar as responsabilidades e a aptido paradesempen'ar a tarefa solicitada G o l"deravalia& se o subordinado tem e%peri9ncia eformao para desempen'ar a tarefaH.
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6ipos de L"der Liderana situacional
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6ipos de L"der. Liderana situacional.
Persuadir0
:ompreende alto n"vel de comportamentoorientado para a tarefa e para orelacionamento Gos subordinados mostramalguma vontade mas no se sente preparados
para assumir responsabilidadesH.- maior parte da direo ainda ! dada pelol"der& ouvindo o liderado& aprovando ou no
as suas sugest/es e id!ias sempre,e%plicando o por#u9 de cada decisoA.
+ste m!todo ! tamb!m con'ecido comoVenda por#ue nele& o l"der ,vende suas
id!ias, aos colaboradores.
6i d L"d Lid it i l
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6ipos de L"der. Liderana situacional.
:ompartil'ar0
+ste estilo orienta se fortemente para orelacionamento mas com pouca 9nfase natarefa G os subordinados so capa)es & mas
no esto dispostos a assumirresponsabilidadesH.
+ste m!todo ! con'ecido tamb!m comoparticipao.
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Nases de uma Noa :omunicao3ndividuais
3mpulsoras Kestritivas
2otiva)*o !aidade
Empatia Apatia
3niciativa 4epend5ncia
6ompet5ncia 7imide%
Apoio 2anipula)*o
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- Danela de DoTari
( poss"vel atrav!s de uma estrutura de#uadrantes& de #uatro retFngulos& dispostosem forma de janela& conceituar todo oprocesso de percepo de um indiv"duo em
relao a si mesmo e aos outros.+la serve para entender as bases em #ue ainterao 'umana acontece.
Dosep' Luft e Tarrington 3ng'am. 1U[1.
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- Danela de DoTari
1H3magem aberta. -rena.Voc9 tem noo certa de #uem voc9 ! e asoutras pessoas do teu entorno& tamb!m
sabem #uem voc9 ! em determinadosaspectos& ou seja& ! o A+uC #ue tanto voc9como as outras pessoas con'ecem epercebem.
+sta rea dei%a tanto a pessoa como o seuinterlocutor em igualdade de condi/es.
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- D l d D T i
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- Danela de DoTari4H 3magem cega.+stamos em presencia do clssico0 AVoc9no se en%ergaC. Voc9 no sabe #ue ! talcoisa& mas os outros sabem perfeitamente e
dominam #uem voc9 !. ( a#uele A+uC #ue s$voc9 no v9& mas os outros con'ecem bem.
+sta regio estimula a ficarmos atentos&estamos em desvantagem.
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- D l d D T i
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- Danela de DoTari
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6 i A\C 6 i A]C
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6eoria A\C e 6eoria A]C
6eoria \4.* O ser 'umano comum prefere #ue odirijam& #uer evadir responsabilidades& temrelativamente pouca ambio e deseja acima
de todo segurana.+m resumo esta teoria se inclina pela
impossibilidade da motivao positiva para otrabal'o. D teve ampla aceitao e&infeli)mente& ainda 'oje muitos gerentes adefendem.
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6eoria A\C e 6eoria A]C
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6eoria A\C e 6eoria A]C
6eoria ]4.* :ompromete*se reali)ao dosobjetivos da empresa pelascompensa/es associadas com seu
logro.7.* O ser 'umano comum se acostuma a
buscar responsabilidades. - falta deambio e a insist9ncia na seguranaso geralmente& conse#?9ncias damesma e%peri9ncia e no caracter"sticasessencialmente 'umanas.
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6eoria ]Prop/e um estilo de gesto de pessoasparticipativo e democrtico& baseado nosvalores 'umanos. Bma maior autonomia&
delegao& ampliao do cargo e maiorsignificao do trabal'o& participao eadministrao consultiva e auto*avaliaode desempen'o.