GESTÃO EMPRESARIAL INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E DE ESTRATÉGIA Profª. Danielle...
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GESTÃO EMPRESARIAL
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE
GESTÃO ESTRATÉGICA E DE GESTÃO ESTRATÉGICA E DE
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
ProfProfªª. Danielle Valente Duarte. Danielle Valente Duarte
2014
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE
GESTÃO ESTRATÉGICA E DE GESTÃO ESTRATÉGICA E DE
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
ProfProfªª. Danielle Valente Duarte. Danielle Valente Duarte
2014
No livro Safári de Estratégia, a Escola de Design aborda o
desenvolvimento dos primeiros estudos sobre a formulação de
estratégias nas organizações.
Os Estudos e a Prática da Gestão Estratégica e do Planejamento
surgiram no final da década de 1950.
As mudanças que aconteceram a partir da Segunda Grande Guerra As mudanças que aconteceram a partir da Segunda Grande Guerra
criaram novos desafios para as organizações: um ambiente de negócios criaram novos desafios para as organizações: um ambiente de negócios
mais dinâmico e competitivo e a necessidade de adequação às mais dinâmico e competitivo e a necessidade de adequação às
mudanças.mudanças.
A GESTÃO ESTRATÉGICA E O PLANEJAMENTOA GESTÃO ESTRATÉGICA E O PLANEJAMENTONAS ORGANIZAÇÕESNAS ORGANIZAÇÕES
No entanto, a década de 1990 estabelece um novo
marco no ambiente em que as organizações
operam: a Nova Economia ou Economia do
Conhecimento.
A Mola propulsora da Economia do
Conhecimento é a combinação entre
globalização e desenvolvimento tecnológico.
O desenvolvimento acelerado de novas Tecnologias da Informação e de O desenvolvimento acelerado de novas Tecnologias da Informação e de
Telecomunicações Telecomunicações
o crescimento da indústria de serviçoso crescimento da indústria de serviços
O CONTEXTO DE MUDANÇAS E A NOVA ECONOMIAO CONTEXTO DE MUDANÇAS E A NOVA ECONOMIA
A Nova Economia se caracteriza por:
mudança no sistema produtivo: o conhecimento é o elemento mais
essencial do sistema (não mais as matérias primas básicas)
mudanças mudanças econômicas, políticas, culturais e sociaiseconômicas, políticas, culturais e sociais
O CONTEXTO DE MUDANÇAS E A NOVA ECONOMIAO CONTEXTO DE MUDANÇAS E A NOVA ECONOMIA
Ambiente de negócios mais dinâmico, diversificado e competitivo
Operações de organizações não mais limitadas por fronteiras nacionais (mercado global)
formação de espaços pluriregionais como União Europeia
e Mercosul
reestruturação de indústrias e de mercados
Mudanças nas Políticas e Regulamentações
Novas Tecnologias
Mudanças no Perfil dos Fornecedores
Consumidores mais exigentes
Mudança no Perfil dos Concorrentes/Participantes
AS MUDANÇAS CRIARAM NOVOS DESAFIOS NOS AMBIENTES
E SETORES EM QUE AS ORGANIZAÇÕES ATUAM
Mudança nas Relações entre Organizações: parcerias,redes colaborativas e etc..
Mudanças Econômicas: lucratividade / rentabilidade do setor
O AMBIENTE DE NEGÓCIOSO AMBIENTE DE NEGÓCIOS
AS EMPRESAS COMPETEM COM BASE NA SUA CAPACIDADE DE
GERAR CONTINUAMENTE INOVAÇÕES E, COM ISTO, CRIAR VALOR
PARA CLIENTES, INVESTIDORES, COMUNIDADE, FORNECEDORES, ETC.
PARA SER COMPETITIVA E OBTER SUCESSO, A ORGANIZAÇÃO TEM QUE
SER CAPAZ DE PREVER MUDANÇAS AMBIENTAIS E INVENTAR OU
IMPLEMENTAR ALGO NOVO:
uma nova tecnologia um novo produto ou serviço um novo processo uma nova estratégia de marketing uma nova forma de servir ao cliente uma nova prática de gestão
O DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕESO DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕES
PARA SEREM COMPETITIVAS NO SETOR EM QUE ATUAM, AS
EMPRESAS BUSCAM DESENVOLVER UM CONJUNTO
DE VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS.
ESTAS VANTAGENS SÃO GARANTIDAS PELAS ESTRATÉGIAS
ADOTADAS PELA EMPRESAS.
A CAPACIDADE DA EMPRESA ELABORAR ESTRATÉGIAS DE
SUCESSO DEPENDE DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA EFICAZ.
GESTÃO ESTRATÉGICA
NÍVEL ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO
Estratégico
Tático
Operacional
GESTÃO ESTRATÉGICA
CICLO CONTÍNUO DE PLANEJAR, FAZER, MUDAR, APRENDER,
ADEQUAR, ADAPTAR .......
CICLO CONTÍNUO DE PLANEJAR, FAZER, MUDAR, APRENDER,
ADEQUAR, ADAPTAR .......
É O PROCESSO DE ADAPTAÇÃO CONTÍNUA QUE AS ORGANIZAÇÕES
TÊM QUE ENFRENTAR, MUDANDO VISÃO, HÁBITOS, CULTURA,
POSTURA E ESTRÉGIAS, DE FORMA À ADPTAREM-SE ÀS
TURBULÊNCIAS DO AMBIENTE E ÀS TENDÊNCIAS
FUTURAS PARA, COM ISSO, CRIAREM RIQUEZA
QUAL É A PRINCIPAL FINALIDADE QUAL É A PRINCIPAL FINALIDADE
DA DA
GESTÃO ESTRATÉGICA?GESTÃO ESTRATÉGICA?
O PROPÓSITO PRINCIPAL DA GESTÃO ESTRATÉGICA É CRIAR
RIQUEZA PARA OS PROPRIETÁRIOS (ACIONISTAS),
POR MEIO DA SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES
E EXPECTATIVAS DOS STAKEHOLDERS
A CRIAÇÃO DE RIQUEZA
STAKEHOLDERS
SÃO TODOS AQUELES INTERESSADOS NO SUCESSO DA
ORGANIZAÇÃO:
• PROPRIETÁRIOS• ACIONISTAS• FUNCIONÁRIOS• CLIENTES• FORNECEDORES• COMUNIDADE• BANCOS• GOVERNO• SOCIEDADE• PÚBLICO EM GERAL
A Gestão estratégica é o meio que garante a
integração entre as diretrizes estratégicas da
organização (missão, visão, objetivo e estratégia
organizacional) e as estratégias e ações funcionais
(marketing, produção/operações, finanças, recursos
humanos e etc.).
Integra todas as áreas da organização e alinha suas
ações em uma mesma direção.
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA
O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Muitos autores apresentam a gestão
estratégica como um processo que abrange as
seguintes etapas: Etapa 1: Execução de uma análise do ambiente (SWOT,
mudanças, tendências e oportunidades)
Etapa 2 : Estabelecimento de uma diretriz organizacional
(missão e objetivo da organização)
Etapa 3 : Formulação de uma estratégia organizacional
Etapa 4 : Implementação da estratégia organizacional
Etapa 5 : Controle estratégico
“Nós passamos e as organizações
ficam”
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
Como você percebe a visão de futuro da sua
organização?
Cada profissional tem pensamentos, atitudes e
comportamentos específicos em relação à visão de
futuro da sua organização.
1.1 – Posturas Típicas em Relação ao Planejamento
Qual deles tem uma atitude positive, correta Qual deles tem uma atitude positive, correta e construtiva em relação ao futuro da e construtiva em relação ao futuro da organização?organização?
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
Nenhum deles!
Por que isso acontece? Por que as pessoas, de Por que isso acontece? Por que as pessoas, de
modo geral, encontram motivos, até modo geral, encontram motivos, até
convincentes, para não procurar fazer um convincentes, para não procurar fazer um
planejamento para a sua organização?planejamento para a sua organização?
Medo do desconhecidoMedo do desconhecido
““O futuro a Deus pertence”O futuro a Deus pertence”
1.1 – Posturas Típicas em Relação ao Planejamento
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.1 – Posturas Típicas em Relação ao Planejamento
Passado
Presente
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2.1 – Atitude Tradicionalista1.2.1 – Atitude Tradicionalista
O que ocorreu ontem é o que condiciona o hoje.O que ocorreu ontem é o que condiciona o hoje.
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro
Passado
Presente
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2.2 – Atitude Pragmática1.2.2 – Atitude Pragmática
Convivem com motivos e são totalmente focados no Convivem com motivos e são totalmente focados no
presentepresente
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2.3 – Atitude Estratégica1.2.3 – Atitude Estratégica
Atitudes otimistas ou pessimistasAtitudes otimistas ou pessimistas
Algumas pessoas percebem o futuro de maneira Algumas pessoas percebem o futuro de maneira
sistemática e persistente, tendo opiniões definitivas sistemática e persistente, tendo opiniões definitivas
sobre o mesmo.sobre o mesmo.
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2.3 – Atitude Estratégica1.2.3 – Atitude Estratégica
O futuro como extrapolação do presenteO futuro como extrapolação do presente
A reflexão sobre o futuro é como um acontecimento A reflexão sobre o futuro é como um acontecimento
que se repete. “Não há nada de novo debaixo do sol”.que se repete. “Não há nada de novo debaixo do sol”.
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro
Passado
Presente
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
Atitudes Pessimista, Otimista e de Extrapolação:Atitudes Pessimista, Otimista e de Extrapolação:
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro
Futuro
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2.3 – Atitude Estratégica1.2.3 – Atitude Estratégica
Atitude estratégica: olhando o presente a partir do Atitude estratégica: olhando o presente a partir do
futurofuturo
Definição de onde se quer chegar no futuro e Definição de onde se quer chegar no futuro e
estabelecer o que deve ser feito no presente para que estabelecer o que deve ser feito no presente para que
o futuro de concretize.o futuro de concretize.
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro
Passado
Presente
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro
Atitudes Pessimista, Otimista e de Extrapolação:Atitudes Pessimista, Otimista e de Extrapolação:
Futuro
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
A alegada falta de tempo é um dos A alegada falta de tempo é um dos
obstáculos que mais prejudica a reflexão em obstáculos que mais prejudica a reflexão em
conjunto para exercitar a visualização do conjunto para exercitar a visualização do
futuro desejável.futuro desejável.
Os executivos utilizam, em geral, apenas Os executivos utilizam, em geral, apenas
entre 3% e 5% do tempo total disponível entre 3% e 5% do tempo total disponível
para formular uma para formular uma
1.3 – O Mau Uso do Tempo
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.4 – A mentalidade estratégica
Setor
Entidade
Cidade
Estado
País
O Mundo
Hoje Daqui a 1 mês
Daqui a 1 ano
Daqui a 10 anos
Mentalidade Imediatista
Mentalidade Operacional
Mentalidade Estratégica
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.4.1 – Mentalidade Imediatista1.4.1 – Mentalidade Imediatista
Essa atitude é chamada de “miopia estratégica”. A Essa atitude é chamada de “miopia estratégica”. A
pessoa enxerga muito bem o perto e o curto prazo, pessoa enxerga muito bem o perto e o curto prazo,
mas não tem a menor ideia do que pode acontecer a mas não tem a menor ideia do que pode acontecer a
médio e longo prazo.médio e longo prazo.
1.4 – A Mentalidade Estratégica
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.4.2 – Mentalidade Operacional 1.4.2 – Mentalidade Operacional vs vs Mentalidade Mentalidade
EstratégicaEstratégica
A mentalidade operacional é baseada nos fatos do A mentalidade operacional é baseada nos fatos do
cotidiano.cotidiano.
A mentalidade estratégica posiciona-se em um A mentalidade estratégica posiciona-se em um
perspectiva global a partir do futuro desejado.perspectiva global a partir do futuro desejado.
1.4 – A Mentalidade Estratégica
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.4.2 – Mentalidade Operacional 1.4.2 – Mentalidade Operacional vs vs Mentalidade Mentalidade
EstratégicaEstratégica
Os ciclos de mudança estão cada vez menores, Os ciclos de mudança estão cada vez menores,
obrigando que a reação das organizações se encurte obrigando que a reação das organizações se encurte
cada vez mais.cada vez mais.
Oportunidades e ameaças de longo prazo acentuam-Oportunidades e ameaças de longo prazo acentuam-
se cada vez mais. se cada vez mais.
1.4 – A Mentalidade Estratégica
2 – Desafios para a Estratégia
2.1.1 – Dificuldades de Percepção de 2.1.1 – Dificuldades de Percepção de
OportunidadesOportunidades
As oportunidades passam a nossa frente mas não
somos capazes de vê-las, pois não se vê aquilo que
não se espera ver.
2.1 – Dificuldades de Percepção
2 – Desafios para a Estratégia
2.1.2 – Dificuldades de Percepção de Riscos e 2.1.2 – Dificuldades de Percepção de Riscos e
AmeaçasAmeaças
Medo do desconhecido.
““Complexo de Avestruz”Complexo de Avestruz”
2.1 – Dificuldades de Percepção
2 – Desafios para a Estratégia
As verdadeiras oportunidades e ameaças tendem a
ocorrer nas interseções de duas ou mais mudanças
simultâneas.
2.2 – As Mudanças Estratégicas
Oportunidades e Ameaças
2 – Desafios para a Estratégia
Mudanças Tecnológicas
Mudanças Demográficas
Mudanças Geopolíticas
Mudanças de Estilos de Vida
Mudanças nas Regulamentações
2.2 – As Mudanças Estratégicas
2 – Desafios para a Estratégia
Outras mudanças mais sutis, mas não menos
importantes:
Pirâmide etária
Opinião pública
Papel da mulher e de minorias
Atitudes e pressões em relação ao meio ambiente
Mudanças climáticas
2.2 – As Mudanças Estratégicas
2 – Desafios para a Estratégia
A Cultura de uma organização pode ser
representada por um conjunto de “verdades”
perenes e práticas consagradas, que ninguém se
lembra, ou não tem coragem, de questionar”
2.3 – Obstáculos Culturais
2 – Desafios para a Estratégia
2.3.1 – Cultura Centenária2.3.1 – Cultura Centenária
Estruturas familiares ou de tradição cultural muito
fortes.
Dificuldade em possuir visão crítica e de futuro Dificuldade em possuir visão crítica e de futuro
devido às suas políticas, crenças e tradições.devido às suas políticas, crenças e tradições.
Nelas, tudo está voltado para o passado (símbolo, Nelas, tudo está voltado para o passado (símbolo,
medalhas, troféus)medalhas, troféus)
2.3 – Obstáculos Culturais
2 – Desafios para a Estratégia
2.3.1 – Cultura de Sucesso Garantido no 2.3.1 – Cultura de Sucesso Garantido no
PassadoPassado
Empresas que foram durante muito tempo e
continuam sendo líderes de mercado.
O sucesso do passado e, até mesmo do presente, O sucesso do passado e, até mesmo do presente,
pode provocar o fracasso do futuro.pode provocar o fracasso do futuro.
2.3 – Obstáculos Culturais
2 – Desafios para a Estratégia
2.4.1 – Organizações Burocráticas2.4.1 – Organizações Burocráticas
A burocracia não é, fundamentalmente, um mal em
si.
Entretanto, quando o Entretanto, quando o status quostatus quo da empresa passa a da empresa passa a
ser a principal preocupação, a busca por novos rumos ser a principal preocupação, a busca por novos rumos
para a organização fica comprometida.para a organização fica comprometida.
A burocracia tente a colocar a forma acima do A burocracia tente a colocar a forma acima do
conteúdo.conteúdo.
2.4 – Obstáculos Organizacionais
2 – Desafios para a Estratégia
2.4.2 – Organizações em Feudos2.4.2 – Organizações em Feudos
O Feudalismo resultou do enfraquecimento do
grande poder central.
““Aqui nesse setor, ninguém mexe!”Aqui nesse setor, ninguém mexe!”
Aqui, tudo é feito do nosso jeito, diferente da Aqui, tudo é feito do nosso jeito, diferente da
matriz”matriz”
2.4 – Obstáculos Organizacionais
2 – Desafios para a Estratégia
2.5.1 – Administração Espasmódica2.5.1 – Administração Espasmódica
Os dirigentes das empresas ficam perambulando de
um lado a outro, de novidade em novidade.
Muitos programas são interrompidos e Muitos programas são interrompidos e
descontinuados para dar lugar a alguma outra descontinuados para dar lugar a alguma outra
novidade.novidade.
2.5 – Obstáculos Gerenciais
2 – Desafios para a Estratégia
2.5.1 – Ambiente de Aversão a Riscos2.5.1 – Ambiente de Aversão a Riscos
“Não se pode falar de corda em casa de enforcado”
Experiências mau sucedidas no passado criam os Experiências mau sucedidas no passado criam os
chamados “Traumas Organizacionais”.chamados “Traumas Organizacionais”.
2.5 – Obstáculos Gerenciais
3 – Fundamentos da Administração Estratégica
Conjunto de elementos básicos que caracterizam
aquilo que a organização gostaria de ser no futuro.
Não pode ser limitado pela sua capacidade atual.Não pode ser limitado pela sua capacidade atual.
Uma organização sem propósito assemelha-se a um Uma organização sem propósito assemelha-se a um
barco sem motor.barco sem motor.
3.1 – O propósito da Organização
3.1.1 – Visão, Missão, Abrangência3.1.1 – Visão, Missão, Abrangência
Visão da OrganizaçãoVisão da Organização
Como a empresa gostaria de ser no futuro.
3 – Fundamentos da Administração Estratégica
3.1 – O propósito da Organização
Visão é um modelo mental
de um estado ou situação
altamente desejável, de
uma realidade futura
possível para a organização.
Deve ser: simples, Deve ser: simples,
objetiva, abrangente, objetiva, abrangente,
compreendida por todos.compreendida por todos.
Convicção e entusiasmo devem ser enfatizados,
incentivados e compartilhados entre todos os
dirigentes e colaboradores da organização.
A visão dá sentido para as estratégias que serão A visão dá sentido para as estratégias que serão
traçadas.traçadas.
A formular a visão, deve-se considerar os seguintes
questionamentos:
O que queremos ser?
Qual a força nos impulsiona para essa nova
situação?
O que sabemos fazer melhor e nos diferencia
dos demais?
Quais as expectativas do mercado que estamos
atendendo?
3.1.1 – Visão, Missão, Abrangência3.1.1 – Visão, Missão, Abrangência
Missão da OrganizaçãoMissão da Organização
Uma organização dever ter clara qual a razão de sua
existência.
3 – Fundamentos da Administração Estratégica
3.1 – O propósito da Organização
Para isso, ela deve ser capaz de responder a
perguntas como:
Qual a necessidade básica pretendemos suprir?
Que diferença faz, para o mundo, a existência da
nossa organização?
Por que surgiu? Para que surgiu?
Comparando Missão e Visão...
O que somos?
Para onde vamos?
3.1.1 – Visão, Missão, Abrangência3.1.1 – Visão, Missão, Abrangência
Abrangência da OrganizaçãoAbrangência da Organização
Corresponde às limitações reais ou auto-impostas
para a atuação da organização.
Podem ser de natureza interna ou externaPodem ser de natureza interna ou externa
3 – Fundamentos da Administração Estratégica
3.1 – O propósito da Organização
A abrangência serve também para qualificar ou
especificar grupos socioeconômicos alvo, faixa etária
preferencial ou qualquer necessidade específica que
a organização queira atender.
É importante que a formulação da visão, missão e
abrangência sejam claras e concisas e de fácil
entendimento para todos da organização.
3.2.1 – Princípios3.2.1 – Princípios
Pontos e tópicos que a organização não está
disposta a mudar independente de qual seja sua
estratégia.
Código de ÉticaCódigo de Ética
3 – Fundamentos da Administração Estratégica
3.2 – Princípios, Valores, Opção Estratégica
Código de Ética dos Correios
CAPÍTULO IVDas Relações no Ambiente de Trabalho
Art. 4º. Os Correios, seus empregados e colaboradores devem contribuir para a criação e a manutenção de um ambiente de trabalho seguro e saudável.
Art. 5º. Os profissionais dos Correios devem exercer as suas tarefas com cortesia, lealdade, dedicação, honestidade, espírito de justiça, cooperação, responsabilidade e zelar pela imagem da Empresa, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade, condição social ou quaisquer outras formas de discriminação.
Art. 6º. Os Correios consideram que a vida particular dos seus empregados e colaboradores é assunto pessoal destes, e não deve sofrer interferência, desde que não cause prejuízo à imagem e às atividades da Empresa.
Disponível em: http://www.correios.com.br/sobreCorreios/empresa/quemSomos/codigoEtica.cfm
3.2.2 – Valores3.2.2 – Valores
São as crenças e valores que formam a Cultura São as crenças e valores que formam a Cultura Organizacional.Organizacional.
Regras implícitas nas ações da empresa.
3 – Fundamentos da Administração Estratégica
3.2 – Princípios, Valores, Opção Estratégica
MISSÃO DA KOPENHAGEN
A Kopenhagen, tradicional grife de chocolates finos, tem como missão: fabricar produtos de altíssima qualidade, preservando seu sabor com sofisticação e originalidade.
Preocupada em proporcionar felicidade através de seus chocolates, está sempre atenta às mudanças do mercado para inovar e ir ao encontro às preferências de seus consumidores, oferecendo as melhores lojas, o melhor atendimento e o melhor produto para consumir e presentear.
Trabalhando com prazer e emoção, visamos atender com excelência o interesse do investidor, a motivação do colaborador e a satisfação do consumidor.
KOPENHAGEN
VISÃOVISÃO
Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento alimentício, através de um portfólio de produtos com qualidade, representado por marcas fortes, com características e propostas únicas.
ValoresValores
Lideranças InterativasTrabalho em EquipeProatividadeQualidadeÉtica e Respeito
AMBEV
MISSÃO
Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços.
VISÃO
Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor.
VALORES
SONHO
GENTE
CULTURA
3.2.3 – Opção Estratégica3.2.3 – Opção Estratégica
Fornecimento de produtos e serviços de ponta; ouFornecimento de produtos e serviços de ponta; ou
Busca da excelência operacional; ou
Estreitamento de seu relacionamento e de sua intimidade com os clientes.
3 – Fundamentos da Administração Estratégica
3.2 – Princípios, Valores, Opção Estratégica
O Trilema Estratégico
Considerações na hora da escolha:
a)a)““Os que querem ser bons em tudo acabam não Os que querem ser bons em tudo acabam não
sendo realmente os melhores em nada”.sendo realmente os melhores em nada”.
b)b)A escolha não pode ser feita de maneira arbitrária.A escolha não pode ser feita de maneira arbitrária.
c)c)A escolha de uma das alternativas não deve A escolha de uma das alternativas não deve
implicar em descuido ou menosprezo das outras implicar em descuido ou menosprezo das outras
duas.duas.
3 – Fundamentos da Administração Estratégica
3.3 – O Triângulo Estratégico
O que nós vamos fazer?
GESTÃO ESTRATÉGICA
Abrange três componentes interdependentes:
a visão sistêmica;
o pensamento estratégico e
o planejamento.
GESTÃO ESTRATÉGICA
é a capacidade de compreender as diversas
relações de interdependência presentes dentro e
fora da organização e que condicionam o
desempenho da mesma. São as relações intra e
inter organizacionais.
Decorre da noção de que o todo é maior que a Decorre da noção de que o todo é maior que a
soma de suas partes.soma de suas partes.
A VISÃO SISTÊMICA GESTÃO GESTÃO INTEGRADAINTEGRADA
Visão Sistêmica
GESTÃO ESTRATÉGICA
é a capacidade de se pensar a realidade, as
necessidades e as ações da organização de forma
estratégica, articulada com os condicionantes
internos e externos da organização e com objetivos
a curto, médio e longo prazo.
reflete a concepção que gerentes têm da
organização e de sua gestão, baseada no seu
aprendizado e na experiência adquiridas ao longo
dos anos.
Pensamento Estratégico
GESTÃO ESTRATÉGICA
O pensamento estratégico decorre da visão
sistêmica.
O gerente que desenvolve visão sistêmica, sabe o que
é prioritário e estratégico para o desempenho da
organização.
O pensamento estratégico permite que o gerente
saiba, de maneira geral e de antemão, os fatores críticos
para o sucesso da sua empresa e que terão que ser
considerados na elaboração do planejamento.
Pensamento Estratégico
GESTÃO ESTRATÉGICA
é ferramenta metodológica que oferece o apoio
para a definição de objetivos e estratégias da
organização e seu desdobramento em
planejamento tático e operacional.
O planejamento não é um fim em si mesmo, é
apenas um meio.
Seu fracasso decorre da compreensão e aplicação
equivocadas desta metodologia.
Planejamento Estratégico
GESTÃO ESTRATÉGICA
Planejamento Estratégico
Visão Sistêmica
Pensamento Estratégico
PassadoSituação
Atual
SituaçãoDesejada
Futuro
“Se não planejarmos nosso futuro, outros o farão para nós,
por nós ou contra nós [...]” Costa (2002)