FRÅN ORD TILL HANDLING - Volvo Group › content › dam › volvo › volvo... · ökad...

EN TIDNING FÖR VOLVOKONCERNENS MEDARBETARE

3.2018

FRÅN ORDTILL HANDLING

SÅ KAN TEAM OCH INDIVIDER VÄSSA PRESTATIONEN TILLSAMMANS

LEDARE

Vi har skäl att vara stolta

D ET FINASTE VI kan få är kundens förtroende. Varje dag väljer kunder över hela världen att köpa fordon och servicelösningar av oss för att det ska hjälpa dem lyckas med sin

affär. De litar på att vi håller vad vi lovar och alltid finns där för dem.

Det är det som gör vårt jobb så svårt – vi har inte råd att misslyckas och tänka att ”det går säkert bättre nästa gång”. En sådan inställning från vår sida vore förödande för kunden. Det är också det här som gör vårt arbete så roligt, vi kan verkligen göra skillnad för våra kunder och därmed även för deras kunder.

Inom Volvo Trucks inser vi att vi aldrig kan luta oss tillbaka, vi måste alltid bli bättre. Ett inspirerande exempel är Volvo Trucks i Chile, som vi får möta i det här numret av Volvo Group Magazine. De lyckades på ett enda år nå kraftigt ökad kundnöjdhet genom ett nytt sätt att arbeta, med fokus på service och bemötande. För det belönades de med priset Customer Focus Cup.

Bakom sådana framgångar finns alltid flera faktorer. Den första är att prioritera, att bara göra det som är verkligt viktigt. I vårt fall handlar det om det som skapar värde för kunden, där tillgänglighet, kvalitet och kostnadseffektivitet är avgörande.

DET ANDRA SOM krävs är samarbete, inom och mellan team, men också mellan olika delar av Volvokoncernen. Jag är väldigt stolt över det arbete som görs av oss alla tillsammans varje

dag, där Volvo Trucks återförsäljare, GTO, GTT, GTP, Volvo Financial Service och många andra på olika sätt bidrar till kundens upplevelse av oss. Grunden är att var och en själv försöker lösa problem som uppstår och när det inte går hjälps vi åt. Att bara passivt vänta är däremot aldrig ett alternativ.

Den tredje faktorn som gör oss framgångsrika är att vi har roligt och firar våra framgångar. Volvokoncernen har sedan ett par år tillbaka ökat fokus på resultat och lönsamhet – och vi har lyckats med mycket av det vi föresatt oss. Det är något vi har skäl att vara väldigt stolta över.

Ledaren skrivs emellanåt av olika personer i ledningsgruppen.

CL AES NILSSON VD, VOLVO TRUCKS

VOLVO GROUP MAGAZINE riktar sig till alla medarbetare inom Volvokoncernen. Den ges ut fem gånger per år på svenska, engelska, tyska, franska, brasiliansk portugisiska, polska, ryska, japanska, nederländska, koreanska, thailändska, kinesiska och spanska. UPPLAGA ca 75 000 exemplar ADRESS Volvo Group Magazine, AB Volvo, Avd. AA13400, VLH6, 405 08 Göteborg, Sverige TELEFON +46 (0)31 66 00 00 E-POST [email protected] ANSVARIG UTGIVARE Markus Lindberg CHEFREDAKTÖR Markus Lindberg REDAKTÖRER Åsa Alström, Lotta Bävman, Carolina Reis och Tobias Wilhelm. Ett koncernövergripande redaktionsnätverk bidrar också med innehåll. SPRÅKLIG MARKNADSGRANSKNING Tobias Wilhelm REDAKTIONELL PRODUKTION Spoon (projektteam: Maria Sköld, Linda Swanberg, Nic Townsend, Pernilla Stenborg, Ken Niss, Sofia Hammarin) TRYCK LSC Communications ADRESSÄNDRING Kontakta din lokala HR-avdelning ÖVERSÄTTNING Lionbridge

2 V O L V O G R O U P M A G A Z I N E 3 . 2 0 1 8

mailto:[email protected]

I VARJE NUMMER 4 START 62 INBLICK 68 QUIZ

Sätter ribban högtför prestationer

Hitta lösningari tre enkla steg

Så fungerar detpå Mack Trucks

42

11

38

Christina Lu från Group Trucks Asia & JVs berättar hur de skapade sin effektiva och flexibla organisation så snabbt.

Martin Lundstedt använder tre symboler för att förklara hur vi kan hantera problem och utmaningar.

Följ Mathew Parry, produktionstekniker på Mack, under en vanlig arbetsdag på fabriken Lehigh Valley Operations.

Nyckelkomponenterför framgångsrika team 52

För att bygga starka team och effektiva samarbeten krävs det mer än individuella kunskaper och färdigheter.

Tillbaka på banan

14

I det här numret fokuserar vi på prestation. Låt dig inspireras av den imponerande återhämtning och omvandling som Volvo CE har genomgått.

14

38 11

42 52

3.2018

V O L V O G R O U P M A G A Z I N E 3 .2 0 1 8

3

start J O R D E N R U N T M E D V O L V O K O N C E R N E N

”SPEKTAKULÄRA MASKINER i dramatiska arbets miljöer” är temat för Volvo Pentas kommande YouTube-serie ”Mighty Jobs”. Filmserien kommer att lyfta fram kraften och precisionen hos Volvo Pentas industrimotorer som används i extrema miljöer och maskiner, och naturligtvis även de skickliga opera törer som manövrerar dem. Först ut är en underjordisk odyssé i de finska gruvorna i Tammerfors där Sandvik sätter sin gruvutrustning på prov.

FO

TO

: P

ON

TU

S J

OH

AN

SS

ON

FO

TO

: C

ICC

I JO

NS

ON

”Mighty Jobs”med Volvo Penta

Andreas Gustafsson, Managing Director, och Mikko Nevala, Sales and Purchasing Director, introducerar Arrow Truck Sales i Europa.

FÖR ATT HITTA innovativa sätt att växa på marknaden för begagnade last-bilar introducerar Volvo Trucks Europe nu Arrow Truck Sales.Verksamheten håller nu på att utvecklas i Berlin i Tyskland.

– Den kommer primärt att drivas online på samma kommersiella villkor som andra verksamheter. Vi hoppas på så sätt kunna lära oss mer om kundernas preferenser och beteenden, säger Andreas Gustafsson, Managing Director för Arrow Truck Sales.

Arrow Truck Sales är nytt i Europa, men varumärket skapades redan 1950 och har sedan dess vuxit och blivit ledande bland leverantörer av begagnade medeltunga och tunga lastbilar i Nordamerika.

Den nya europeiska verksamheten kommer att ha sin bas i närheten av Berlins flygplats och Volvo Truck Center Wildau. Verksamheten drar i gång i begränsad omfattning under senare delen av 2018.

Arrow Truck Sales nu i Europa


-

-

4


Eldrivna ledbussar

De nya bussarna är en del av Electri-City, ett samarbete mellan forskning, industri och samhälle.

10% Under 2017 var Volvokoncernen tio procent mer

energieffektiv än under 2016. Energieffektivitetsindexet, som mäter energiförbrukningen per nettoförsäljning,

var 6,4 MWh/MSEK (7,1 MWh/MSEK 2016). Att insatserna för att spara energi har gett resultat märks tydligt, energianvändningen har minskat trots de höga

produktionsvolymerna. Jämfört med de senaste fem åren har energieffektivitetsindexet

förbättrats med 25 procent.

Innovationspris till VFS I SAMBAND MED den årliga IDG Enterprisekonferensen Agenda18 i Florida, USA, tilldelades Volvo Financial Services (VFS) utmärkelsen Digital Edge 50 för sin innovationsförmåga. Företaget

hyllades för den nyligen introducerade mobila plattformen för lastbilskunder och var det enda interna finansbolag som fanns med bland pristagarna.

– Via apparna erbjuds flera olika tjänster. Till exempel kan kunden få en offert baserad på VFS räntor, en köhanterare som visar ärenden som behöver behandlas och ett verktyg för prisgodkännande som snabbar på de interna processerna, säger Meredith Zhang, VFS BusinessVFS vinnande

mobila plattform Solutions Manager.

provkörs i Göteborg I JUNI KOMMER två nya helt eldrivna ledbussar att börja användas i kollektivtrafiken i Göteborg.

Dessa prototyper är en del av ElectriCity, ett projekt med eldrivna bussar som har använts på prov i kollektivtrafiken sedan 2015.

– De nya helt eldrivna bussarna

går mycket tystare än dieselbussarna. De släpper inte ut några avgaser över huvud taget och är utformade för ett smidigt och bekvämt resande, säger Lars Holmin, styrelseordförande för Västtrafik, kollektivtrafikbolaget i Göteborg.

VOLVO CE MASTERS är en tävling för reservdels- och servicetekniker från auktoriserade Volvo CE-återförsäljare i hela världen. Årets tävling har lockat 3 235 deltagare. Just nu tävlar de olika återförsäljarlagen om en plats i delfinalerna. Regionsfinalerna äger rum under andra halvåret 2018 och de tio lag som presterar allra bäst möts i Eskilstuna i mars 2019.

Volvo CE-tekniker i världsklass tävlar mot varandra

Lagen som deltog i de globala finalerna 2016.

FO

TO

: V

OLV

O C

E

5

start J O R D E N R U N T M E D V O L V O K O N C E R N E N


När Volvo FH lanserades 1993 var den unik

FO

TO

: V

OLV

O T

RU

CK

S

HALLÅ DÄR …

... Willy ”Mr FH” Karlsson, som var chef på Produktplaneringen med ansvar för Volvo FH när den introducerades 1993

Varför kallas du för ”Mr FH”? – Jag jobbade med Volvo FH från

1989 fram till pensionen 2017, den större delen av mina 40 år på Volvo Trucks. Jag har alltid haft förmånen att få jobba med väldigt duktiga arbetskamrater – ett bra teamwork har varit helt avgörande för de framgångar vi haft med Volvo FH. Nu ser jag fram emot att få vara med och fira att den fyller 25 år.

Volvo FH fick ett fantastiskt mottag ande vid lanseringen 1993. Blev du förvånad?

– Vi visste att vi hade en bra lastbil och vi var alla väldigt stolta över det arbete som gjorts. Men att det skulle gå så bra som det gjorde kunde vi inte ana. Den blev snabbt väldigt populär, vi sålde allt vi kunde och tog flera marknadsandelar. Att Volvo FH sedan blev Truck of the Year 1994 var ju ett erkännande från hela branschen.

Vad var det som gjorde den så bra? – Vi hade ett väldigt bra och struk

turerat arbetssätt. Vi gjorde noggranna

på många sätt. Den fick stor uppmärksamhet, både för sin motorteknologi och sin förarergonomi.

Willy ”Mr FH” Karlsson

analyser av våra konkurrenter, marknaden och våra egna svagheter.. Vi hade stort fokus på både föraren och ägaren. Samtidigt hade vi en tydlig målbild av vilka behov som fanns och vilken lastbil vi

ville göra. För Volvo Trucks har det alltid varit viktigt att ligga i framkant och Volvo FH var verkligen banbrytande både när det gällde motorteknologi, förarergonomi och design.

6

VOLVOKONCERNENS Purchasing Community-möten infördes i juni 2017. Syftet är att skapa samordning, synergier och effektivare sätt att arbeta.

David Peters, som är ordförande för Purchasing Community-mötena och SVP of Uptime, Vehicle Adaptation & Synergies på Group Trucks Purchasing, tycker att mötena fyller en mycket viktig funktion.

– Vi utbyter bästa praxis och arbetssätt organisationerna emellan, för att hitta bästa vägen framåt för Volvokoncernen globalt sett. Tillsammans kan vi utnyttja Volvokoncernens

samlade köpkraft för att förbättra resultatet totalt sett, säger han.

David Peters

VOLVOKONCERNENS Ambassador-app #WeAreVolvoGroup kommer att göra det enklare att dela godkänt innehåll utan att riskera att konfidentiell information avslöjas.

– Genom att introducera den här appen ger vi alla medarbetare möjlighet att bli verkliga ambassadörer för Volvokoncernen och dess olika enheter. Vi vet att våra medarbetare är våra bästa ambassadörer och att vänner, familjemedlemmar och affärspartners litar på dem, säger Jens Gustafsson, SVP Communication Development.

Om en medarbetare är särskilt intresserad av ett visst ämne, till exempel elektromobilitet eller automation, kan han eller hon använda appen för att hålla sig uppdaterad om vad som händer i företaget. Det går att dela innehåll i sociala nätverk när och var man vill. Alla inlägg kan ”gillas” och kommenteras och det går att lägga upp egna foton och inlägg. Man kan även anpassa sina nyhetsflöden genom att välja vilka av Volvokoncernens varumärken man vill följa.

Appen finns i App Store och Google Play.

Dela innehåll med Ambassador-appen

Ambassador-appen #WeAreVolvoGroup är ett nytt sätt att arbeta med extern kommunikation.

EFTER ATT HA testkört nya Quon på UD Experience Center i Ageo, Japan, gav åtta ledande kvinnliga förare den nya modellen höga betyg. ESCOT-VI-växellådan var särskilt omtyckt och fick betyget 4,9 av 5 möjliga, även om många av förarna aldrig hade använt automat-växellåda tidigare.

Kvinnliga förare gernya Quon toppbetyg

Åtta förare deltog i en testkörning av nya Quon från UD Trucks.

Tobias Wilhelm

FO

TO

: V

OLV

OK

ON

CE

RN

EN

FO

TO

: U

D T

RU

CK

S

FO

TO

: P

AT

RIK

OLS

SO

N

Möten säkrar Volvokoncernens köpkraft

Ny på jobbet SOM NY CHEFREDAKTÖR ser jag fram emot att fortsätta fylla Volvo Group Maga-zine med historier från världens alla hörn, intressanta personporträtt och djupdyk-ningar i Volvokoncernens historia, nutid och framtid.

Själv läser jag helst tidningen hemma i soffan och mina favoritartiklar är långa reportage från fjärran länder som berör både våra produkter och den nytta de skapar för samhället.

Vad skulle du vilja läsa om? Kontakta oss på [email protected]


7

TAGLINE

Martin Lundstedt menar att de grundläggande förutsätt-ningarna för att nå resultat är i stort sett desamma, oavsett om det handlar om ett litet team eller ett stort företag.

PRESTATION


”Var ärlig ochtransparent”

Martin Lundstedts recept på hur man skapar bra resultat börjar med att göra skillnad för kunden.

Sedan handlar det om att vara tydlig med vart man vill och öppen med hur det går.

TEXT MARKUS LINDBERG FOTO ROBIN ARON


9

Att vara ärlig och transparent är väldigt viktigt för Martin Lundstedt. ”Vi är i en situation där vi måste välja väg egentligen varje dag. Det viktiga är att man lär sig av de beslut som fattats.”


PRESTATION

I NNAN MARTIN LUNDSTEDT blev vd och koncernchef på Volvo hade han spenderat en hel karriär i olika linjeroller, från R&D till produktion och försäljning, och varit alltifrån första linjens chef till vd. Volvo Group Magazine träffade honom för att få hans bild av

hur man når bra resultat – i det lilla teamet och i den stora koncernen.

En öppen fråga: hur når man bra resultat? – Genom att ha en idé om vart man ska, om

vad som är viktigt och vad som skapar värde och gör skillnad i kundernas verksamhet. Sedan är

det viktigt att detta bryts ned till vad det är som betyder någonting för olika delar i en verksamhet. Att man känner att man kan påverka, fatta beslut och både ta ansvar för sin egen del och se helheten.

Om du tänker tillbaka till första gången du var chef för ett team – hur tänkte du då?

– Jag vill alltid känna vad min och mitt teams roll är, och göra det lätt att förstå vad vi ska åstadkomma. Jag vill gärna ha tydliga mål, men jag tror att vi ibland överdriver och mäter onödigt många saker. Det är bättre att hitta ett fåtal saker som verkligen driver förbättring i olika

10

”Vi kommer alla att misslyckasdå och då. Det viktiga är vårförmåga att lösa problemet, läraoss av det.” M A RT I N LU N DST E D T, V D O C H KO N C E R N C H E F FÖ R VO LVO KO N C E R N E N

aspekter, från motivation till finansiella resultat, och att vi som ledare pratar om dem med teamet och visar att vi tycker de är viktiga på riktigt! Har man detta på plats så vågar man ta initiativ och kan också vara tydlig mot kollegor och uppåt i hierarkin att det är det här som är viktigt för oss och det här kommer vi att driva. Så att man inte sitter och väntar på att någon annan ska komma och lösa ens problem eller peka med hela handen.

Vad ändras när man skalar upp från teamet till det stora företaget?

– Många av frågeställningarna är i grunden desamma. Ju större ansvarsområde du får desto mer måste du släppa på kontrollen, lita på människor och se till att skapa förutsättningar för att de olika delarna av företaget kan arbeta med sina saker på ett tydligt sätt. Att de har det svängrum och de befogenheter som behövs, men också att det utkrävs ett tydligt ansvar – i positiv mening. Tydliga målsättningar skapar motiva-tion, engagemang och en bättre arbetsmiljö.

Hur långt tycker du att vi har kommit på den resan, från kontroll till tillit?

– Vi har kommit långt på många områden, men det är klart att det finns många saker kvar att göra. Både att vi som ledare fortsätter att utvecklas och vågar ge ansvar och befogenheter på ett bra sätt, men också att vi i vissa fall måste göra ändringar systemmässigt eller organisato-riskt för att skapa rätt förutsättningar. Det hand-lar också om vad våra chefer ska ägna sin tid åt. Det är viktigt att det finns tid att prata med sitt team och jobba tillsammans i vardagen med att utveckla verksamheten. I en stor organisation som vår behöver vi hitta vägar för det tvärfunk-tionella arbetet. Våra kunder bryr sig inte om vårt interna organisationsschema. De vill att vi skapar en bra lösning tillsammans. Det är också viktigt att vi skapar en struktur som kan leverera på det vi har och är bra på idag, men också hela tiden bejakar det nya.

Får man misslyckas inom Volvokoncernen? – Självklart måste vi vara tydliga när det gäller

vår etiska och moraliska kompass och var vi står när det gäller att följa lagar och regler. Men vi

befinner oss i en komplex värld och vi kommer alla att misslyckas då och då. Det viktiga är vår förmåga att lösa problemet, lära oss av det och sedan ta med oss erfarenheten i förbättrings-arbetet inför framtiden. Där tycker jag det är bra med våra värderingar. Vi börjar med kunden i centrum och slutar med prestation. Där emellan

Om du står inför en uppgift eller ett problem som behöver lösas, finns det tre enkla steg att ta. CIRKELN: lös det själv eller i teamet. KRYSSET: om du inte kan lösa det själv så gör det tvärfunktionellt med dina kollegor i andra delar av organisationen. PYRAMIDEN: om det inte finns någon annan lösning så lyft frågan till nästa nivå i hierarkin.

”De här symbolerna är ett enkelt sätt att prata om att vi alla har de verktyg som behövs för att få saker gjorda. Det viktigaste är att välja något. Att vänta på att någon annan ska komma och lösa problemet är inget alternativ.”

Vad betyder symbolerna?


11


PRESTATION

Tydliga mål och tydligt definierade roller är viktigt, menar Martin Lundstedt. ”Har man detta på plats så vågar man ta initiativ.”

behövs tillit för att våga, förändring för att världen förändras och vi hela tiden måste bli bättre, och passion för att vi måste ha en miljö som gör att våra medarbetare känner att den tid de investerar i Volvokoncernen är värd mödan i slutändan.

Har du själv misslyckats? – Många gånger! Jag kommer ihåg när jag

skulle köpa in en spåntransportör till en svarv på vevaxeltillverkningen. När vi skulle köra igång den insåg jag att jag hade köpt en spåntransportör för torrbearbetning men när man svarvar vevaxlar är det mycket kylvätska i systemet. Så efter en kort stund blev det en ganska stor sjö i hela fabriken. Jag hade en bra chef som stöttade mig, för det var ett väldigt visuellt misstag om man uttrycker sig så. Och jag har såklart många fler exempel på när jag misslyckats. Vi är i en situation där vi måste välja väg egentligen varje dag. Det viktiga är att man lär sig av de beslut som fattats. Jag tror på transparens, helhet och att kunna formulera de områden vi ska förbättra på ett tydligt sätt. Våga bjud på dig själv och försök inte ge sken av att du kan allt för det kan du inte och det vet omgivningen. Var ärlig och transparent. Då blir du en trovärdig ledare, som får med dig gänget.

Prestationen i praktiken VOLVOKONCERNEN har vidtagit ett antal åtgärder för att förbättra det ekonomiska resultatet. Och det har gett resultat. 2017 blev ett rekordår, både sett till försäljning och rörelseresultat.

– Att vår lönsamhet har förbättrats långsiktigt är ett resultat av det hårda arbete som alla kolleger och affärspartners har utfört. Vi är på god väg. Men det finns fortfarande utrymme för fler förbättringar inom vissa områden. Hur snabbt och effektivt vi fattar beslut, hur vi samarbetar internt, hur snabbt vi löser kundproblem och hur vi levererar en ännu bättre kundupplevelse är några exempel. Och det är naturligtvis viktigt att vi hela tiden har full koll på våra kostnader. Det är viktigt att vi är lönsamma eftersom det ger oss möjlighet att forma vår framtid, säger Martin Lundstedt.

ETT TYDLIGT mål för rörelsemarginalen är en bra förutsättning för att öka prestationen inom hela Volvokoncernen. AB Volvos styrelse har därför beslutat att införa ett rörelsemarginalmål på över tio procent över en affärscykel.

RÄNTABILITET PÅ EGET KAPITAL (%)

VOLVO FINANCIAL SERVICES

14,313,4 13,712,1 12,5

2013 2014 2015 2016 2017

VFS mål: avkastning på eget kapital på 12–15 %

12


VOLVOKONCERNEN OCH DE FEM STÖRSTA KONKURRENTERNA RÖRELSEMARGINAL (RULLANDE FYRA KVARTAL)

0%

3%

6%

9%

12%

15% 2014 2015 2016 2017

VOLVO DAIMLER

PACCAR SCANIA

CATERPILLAR KOMATSU

Siffrorna representerar Volvokoncernens industriella verksamhet och motsvarande segment hos respektive konkurrent. Financial Services-segmenten är alltså inte med.

JUSTERAD RÖRELSEMARGINAL 2013–2017 (%)

VOLVOKONCERNEN

8,9 %Justerad rörelsemarginal 2017

BUSSAR

3,63,43,6 0,5–1,1

2013 2014 2015 2016 2017

VOLVO GROUP TRUCKS

9,48,77,6

2,93,8

2013 2014 2015 2016 2017

ORDFÖRKLARING

Räntabilitet på eget kapital (REK) är mängden nettoinkomst i procent av aktieägarnas kapital. REK mäter ett bolags lönsamhet genom att visa hur mycket vinst ett bolag genererar med de pengar som aktieägarna har investerat. Rörelsemarginal visar procentandelen av varje omsatt svensk krona som finns kvar för att täcka räntor och skatt och ge en vinst. Den baseras på verksamhetens faktiska resultat – med andra ord inkomsten minus omkostnaderna i förhållande till omsättningen.

VOLVO PENTA

12,912,811,7 9,48,3

2013 2014 2015 2016 2017

ANLÄGGNINGSMASKINER

11,9

4,44,12,3

4,9

2013 2014 2015 2016 2017

13


Förändringsprogrammet bestod av både större och mindre initiativ och påverkade alla delar av verksamheten.

RESULTAT

14

NY STRATEGI EN FRAMGÅNG

I BÖRJAN PÅ 2014 hade Volvo Construction Equipment liksom många andra i branschen stora pro-blem. Under de föregående 15 åren hade strategin varit att expandera genom förvärv för att bli en global leverantör med bred produktportfölj.

Samtidigt gjorde den starka globala tillväxten, med Kina i spetsen, att det skedde en överinves-tering i produktionskapacitet.

– Nedgången i Kina och den globala gruv-industrin slog hårt mot hela sektorn och vi behövde anpassa oss snabbt. Vår rörelsemarginal var oacceptabelt låg, medarbetarnas engagemang var dåligt och folk var inte företagsamma och innovativa längre. Nedgången gjorde även att andra problem uppdagades, som att vissa pro-duktlinjer i själva verket förlorade pengar, säger Martin Weissburg, tidigare President of Volvo CE (numera President Mack Trucks).

Ett treårigt förändringsprogram sattes in med

Efter att ha genomfört ett omfattande förändrings-program gick Volvo Construction Equipment från ett affärsområde i kris till att bli ett av de bäst presterande företagen i branschen.

både storskaliga och småskaliga initiativ som kom att skaka om varje liten del av organisatio-nen rejält.

ETT AV DE viktigaste områdena var att förbättra styrningen och hur man arbetade med införandet av PEG (Product Earning Governance) och MEG (Market Earning Governance). Det har lyft fram varje produkt och dess betydelse för resultatet på ett tydligare sätt, vilket i sin tur hjälpt Volvo CE att hitta områden med begränsad tillväxt och lönsamhet och avgöra vad som är kärnverksam-het och inte.

– Tack vare det nya styrningssystemet har vi kunnat mäta verksamheten från grunden igen. Det gjorde i sin tur att vi fattade det djärva beslutet att avsluta några produktlinjer. Det var ett stort strategiskifte, eftersom det gick emot den tillväxtstrategi vi hade haft de senaste tio– femton åren. Men resultatet är att vårt produkt-program nu är mer i balans och mer anpassat till

TEXT NIC TOWNSEND FOTO PONTUS JOHANSSON


15

Förändringsprogrammet har lett fram till att Volvo CE:s rörelsemarginal återigen är tvåsiffrigt och har gjort att medarbetarna fått tillbaka arbetslusten. Bilden är från Arvika, där nya Volvo 260H produceras.

RESULTAT



hur dagens marknad faktiskt ser ut, säger Carl Lockwood, SVP of Strategy and Business Development, Volvo CE.

Flera strukturella förändringar genomfördes i organisationen för att förbättra den operativa verksamheten och distributionen. Ett viktigt initiativ har varit Accelerate Efficiency (ACE), vilket går ut på att analysera varje sajt och process och identifiera vilka förbättringar som ger de största vinsterna på kortast möjliga tid (se artikeln på sidan 18 om hur detta påverkade Volvo CE:s fabrik i Arvika).

EN AV DE största utmaningarna har varit att förändra kulturen och inställningen bland medarbetarna. En ny kampanj, ”Building Tomorrow”, har hjälpt till att skapa ett gemensamt syfte och en gemensam vision för hela organisationen genom att lyfta fram de viktiga roller som organisationens produkter har i samhället. Organisatoriska förändringar har genomförts för att föra beslutsfattandet så nära kunden som möjligt och hjälpa

till att skapa en självhjälpsmentalitet där människor känner att de ges möjlighet att ta egna initiativ.

– Vi hade haft en stabil framgångsperiod och när den plötsligt tog slut blev vi överrumplade och handlingsförlamade av rädsla för vad som

Carl Lockwood skulle hända. Men genom

”Genom att flytta beslutsfattandettill dem som driver verksamheten har vi byggt upp förtroendet igen.” CARL LOCK WOOD, SVP OF STR ATEGY AND BUSINESS DEVELOPMENT, VOLVO CE

att flytta beslutsfattandet till dem som driver verksamheten har vi byggt upp förtroendet igen. Idag vill medarbetarna komma med förslag på lösningar, säger Carl Lockwood.

I slutet av 2017, när förändringsprogrammet började gå mot sitt slut, var Volvo CE:s rörelsemarginal uppe i 11,9 procent, vilket är bland de högsta i branschen.

MEN ÄVEN OM förändringsprogrammet nu officiellt är avslutat fortsätter arbetet med att göra Volvo CE så effektivt och robust som möjligt.

– Det vi har lyckats åstadkomma med den här förändringen är verkligen otroligt. Vi är tillbaka på banan igen. Men resan slutar inte där. Vi måste upprätthålla dessa effektivitetsvinster och bygga vidare på dem. Vi behöver hålla fast vid entreprenörsandan och fortsätta vara flexibla eftersom vi verkar i en cyklisk bransch. Och vi behöver utvecklas genom ständiga förbättringar. Det är vårt huvudfokus just nu, säger Melker Jernberg, President Volvo CE.

FÖRBÄTTRINGSRESAN Två varumärken, ett mål Volvo CE fortsätter utöka sin produktportfölj och tillämpar samtidigt en strategi för dubbla varumärken för att dra fördel av den starka utvecklingen på tillväxtmarknaderna.

En gemensam vision Efter en period av förvärv och branschkonsolidering går Volvo CE från att ha varit en aktör på en nischmarknad till att bli en fullvärdig leverantör av totallösningar och satsar på att utöka sin geografiska spridning.

1998 –2007

2007 –2013

2013 –2017

Förvandling Som svar på nedgångarna i Kina och den globala gruvindustrin initierar Volvo CE ett omfattande förändringsprogram som leder till förbättrad styrning, ökad effektivitet och ett mer optimalt produktprogram. Resultatet är en betydligt bättre rörelsemarginal.

Ständiga förbättringar Efter det framgångsrika förändringsprogrammet försöker Volvo CE bygga vidare på effektivitetsvinsterna genom olika initiativ till ständiga förbättringar.

2018

17

-


RESULTAT

Johan Jonsson och hans kolle gor blev förvånade över vilket genomslag Kaizenprojektet fick.

SLUT PÅ SLÖSERIER Alla gillar fulla orderböcker. Men för fabrikerna kan produktionstoppar också leda till stress, kvalitetsproblem och ökade kostnader. Volvo CE:s fabrik i Arvika har hittat ett nytt sätt att möta utmaningen. TEXT MARIA SKÖLD FOTO PONTUS JOHANSSON

U NDER ANDRA HALVÅRET 2017 snurrade hjulen allt snabbare på Volvo CE:s fabrik i Arvika som producerar hjullastare för export världen över. Både ekonomisk

högkonjunktur och lanseringen av nya 260H bidrog till efterfrågan.

Produktionsledarna Andreas Kronqvist och Henrik Wadman ville öka produktionstakten på linen utan att få problem med vare sig

arbetsmiljö, kvalitet eller orimliga kostnader. De valde att utgå från det framgångsrika arbete med ständiga förbättringar som redan bedrevs på arbetsplatsen.

– Det är ju medarbetarna här som är experter på produktionen och kan se vad det finns för förbättringsområden, säger Henrik Wadman.

I DECEMBER 2017 startade därför ett Kaizenprojekt inom den del av fabriken som tillverkar de största hjullastarna. Alla sex grupper inom avdelningen Large fick, i tur och ordning, ta fram förbättringsförslag för den egna verksamheten. Totalt deltog ungefär 120 personer i arbetet, både från monteringen och från stödfunktioner.

– Det var bra att de kom till oss montörer och frågade vad som kunde göras i stället för att ta in

18

-


Kaizen Det japanska ordet för förbättring. I industrin är det ett förhållningssätt som går ut att på att hela tiden effektivisera och undvika onödigt slöseri. Företag ska bara göra det som tillför värde.

Produktionsledaren Andreas Kronqvist ville öka tempot på ett hållbart sätt.

Från vänster: Johan Jonsson, Henrik Wadman, Robin Hjalmars son och Ricky Alexandersson.

Produktionsledaren Henrik Wadman

externa konsulter, säger Robin Hjalmarsson som är montör i Grupp 2 på Large line.

Konkret började arbetet med en inventering av arbetsprocesserna, då olika svagheter listades. Sedan ägnade varje team två dagar åt att hitta lösningar. Produktionen rullade hela tiden på som vanligt. Grupp 2 presenterade fyra sidor med förslag när de var klara.

– Nu håller våra förslag på att genomföras, det är en go känsla att se hur saker vi påpekat verkligen förändras, säger Ricky Alexandersson, också från Grupp 2.

TOTALT KOM 283 punkter upp på dagordningen och av dem har ungefär 230 hunnit lösas hittills. Det har handlat om allt från att flytta material närmare operatörerna till nya, mer ergonomiska processer. I tid har det gett en produktivitetsförbättring på 139 minuter per tillverkad maskin.

– Jag blev faktiskt förvånad att vi hittade så många slöserier som gick lätt att ta bort! Bara i min grupp lyckades vi spara 26 minuter,

FAKTA VOLVO CE ARVIKA

Grundad: 1895. Medarbetare: ca 900 personer. Producerar: Volvokoncernens globala huvudfabrik för tillverkning av hjullastare L60-L350. Under 2017 producerades 5 100.

säger Johan Jonsson som är ATL, assisterande teamledare, och montör i Grupp 5.

Värdet handlar också om att slippa onödiga irritationsmoment. Johan Jonsson beskriver en hög slangar som brukade se ut som ett trassligt garnnystan. Men efter förslag från gruppen skärs nu slangarna till i olika längder på förhand, för att det ska gå snabbt att hitta rätt sort.

– Förbättringarna har gett bättre stämning i gruppen, förutom att vi jobbar på ett säkrare och mer ergonomiskt sätt, säger Johan Jonsson.

ERIK SUNDBÄCK, SOM är produktionstekniker och projektledare, är också lite förvånad att modellen gett så genomgripande resultat:

– Vi har alltid lagt tid på förändringsarbete, men förut har vi ofta petat lite här och lite där, och det har inte varit lika effektivt. Skillnaden den här gången är inte att vi lagt ned mer tid än förut utan att vi jobbat mer fokuserat och tvärfunktionellt. Det borde vara en modell som kan fungera på många håll, säger han.

19

Volvo Chile började prata om syftet med sin verksamhet. På ett år gick de från sjunde till andra

plats i kundnöjdhetsindex.

D ET ÄR EN mycket hektisk dag i verkstaden hos Volvo Chiles återförsäljare i Santiago. En strid ström av Volvolastbilar, Volvobussar och Volvo Penta-motorer kommer in för service. En

B11R-buss har havererat och behöver snabbt lagas så att den kan komma ut i trafik igen. Verk-stadschefen Carlos Briones och teknikerna sätter genast igång.

– Det är mitt jobb att förstå kundens verksam-het. Så jag måste fokusera på att ställa frågor och lyssna. Själva haveriet kommer faktiskt i andra hand. Självklart måste jag fixa det också, men huvudfokus för mig är kundens behov, säger Carlos Briones.

Med 22 års erfarenhet vet han en hel del om sina kunder. Att fordonen rullar är naturligtvis extremt viktig för dem. Men verkstaden kan inte bara ta hand om tekniska problem. Kunderna behöver också få tydliga besked om vilket skick

NÖJDA KUNDER I FOKUS

TEXT ROSSANA CASALI OCH MARIA SKÖLD FOTO ANDRÉS LANG

deras fordon är i. De behöver en exakt kost-nadsberäkning och hjälp med att lösa praktiska problem.

– Vi ska vara kundernas mest betrodda partner. Vi ska förstå dem, hjälpa dem och alltid lyssna på dem, säger Carlos Briones.

Numera genomsyrar den här attityden hela Volvo Chile. 2016 hade företaget också näst högst kundnöjdhet i hela Chile. Men så har det inte alltid varit.

BARA ETT ÅR tidigare hade Volvo Chile hamnat näst sist i samma kundnöjdhetsundersökning.

– Det var ett stort glapp mellan kundernas förväntningar på oss och det vi faktiskt lyckades leverera. För att lösa problemet ville vi inspirera medarbetarna och skapa ett samband mellan företagets syfte och varje medarbetare, förklarar Natalia Faguaga, Head of Customer Satisfaction på Volvo Chile.

Volvo Chile formulerade därför ett övergri-pande mål: att få de mest nöjda kunderna. Alla

RESULTAT


VOLVO CHILE

20

Hernán Muñoz V ER KSTA D ST EK N I K ER

”JAG HAR VARIT här i sex år och ser verkligen en förändring med #YoSoyVolvoChile. Nu försöker jag utföra mitt jobb på ett snabbt och säkert sätt och med högsta kvalitet, så att lastbilen så snart som möjligt kan rulla på vägarna igen. Det är så vi får nöjda kunder. Vi har en fantastisk stämning på arbetsplatsen med bra samarbete och extra stöd för nya medarbetare. Vi litar på varandra.”

V O L V O G R O U P M A G A Z I N E 3 .2 0 1 8 21

CUSTOMER FOCUS CUP

Kampanjen ”Yo Soy Volvo Chile” vann Customer Focus Cup på Volvo Trucks toppmöte 2018.

Customer Focus Cup var ett internt Volvo Trucks-initiativ för att dela bästa praxis. 2017 tävlade 21 bidrag från hela världen.

Mekanikerna David Oviedo, Alexis Salfate och Leonardo Gómez håller ett planeringsmöte tillsammans med verkstads-chefen Carlos Briones hos Volvo Chiles återförsäljare i Santiago.

Natalia Faguaga Ignacio Vidal

RESULTAT


medarbetare ska förstå hur de bidrar till att uppnå det målet. Det interna programmet ”Yo Soy Volvo Chile” (”Jag är Volvo Chile”) lanserades 2015. En rad aktiviteter anordnades också för att lyfta fram Volvovarumärkets syfte.

MEDARBETARNA BÖRJADE SÅ småningom få en bättre förståelse för varumärkets image och löften, värdekedjan och hur Volvokoncernen bidrar till samhället. Men framförallt fick de lära sig mer om kunderna och deras verksamhet. Och det var då det verkligen började hända saker.

– Tidigare tänkte man att det var någon annan som bar ansvaret och skyllde på än det ena, än det andra. Idag är attityden en helt annan: ”Okej,

det har hänt en sak. Hur löser vi det?” Och så samarbetar man, säger Natalia Faguaga.

Ignacio Vidal, Director Aftersales and

Dealerships Volvo Chile, är förvånad över den snabba vändningen.

– Vårt första mål var att föra samman medarbetarna och skapa en enhetligare bild av vårt varumärke. Men resultaten överträffade de ursprungliga målen, säger han.

Folk började komma med förbättringsför

22

G RUVNÄRINGEN ÄR grundpelaren i den chilenska ekonomin och ett viktigt segment

för landets lastbilstransporter. Transportes Tiex kör 400 lastbilar, däribland dragbilar, flaksläp och släpvagnar, som transporterar reservdelar och modulutrustning åt gruvindustrin, ofta på avlägsna platser och på hög höjd.

– För oss är det kvalitet och driftsäkerhet som är viktigast när vi väljer lastbilsmärke. Vi arbetar under ganska extrema förhållan-den, som 5 000 meter över havet, men våra Volvolastbilar klarar den uppgiften, säger vd:n Marko Simunovic.

Trots de tuffa förhållandena har de inte haft en enda olycka de senaste 52 månaderna, berättar han.

– När vi ska köpa lastbilar är det jätteviktigt för oss vad förarna

tycker. Vi vill att lastbilarna ska vara bekväma och säkra för dem. Det är också en viktig faktor för att kunna rekrytera de bästa förarna och erbjuda förstklassiga tjänster. Det är ju förarna som är våra re-presentanter inför kunderna, säger Marko Simunovic.

DEN SERVICENIVÅ han upplever som kund har givetvis också stor inverkan på hans intryck av varumärket Volvo. Tillgänglighet är viktigt och Marko Simunovic uppskattar att tre nya återförsäljare har öppnat nyligen. I en krävande verksamhet behöver han och förarna veta att hjälpen finns nära när de behöver den.

– Vi har en mycket nära och speciell relation med Volvos per-sonal. De är väldigt omtänksam-ma och lyhörda. Vi vet att de håller vad de lovar och alltid gör sitt allra bästa, säger Marko Simunovic.

Transportes Tiex är specialiserade på uppdrag som få klarar av. När man kör 5 000 meter över havet och transporterar gruvutrustning som väger hundratals ton måste man kunna lita på sin lastbil.

slag och aktivt bry sig mer om kunderna. Det dröjde inte heller länge förrän den nya attityden märktes av i Volvokoncernens medarbetaren-kät (VGAS), i form av en dramatiskt höjning av engagemangspoängen.

CARLOS BRIONES HAR också märkt av detta i sin verkstad.

– Folk har förändrats. De jobbar mer i team och ser saker i ett större perspektiv. Det har skett en förändring av kulturen, som även visar sig i små saker, som att det är rent och städat i verkstaden. Vi vill att kunden ska se att vårt jobb görs på ett modernt och välorganiserat sätt, som man kan förvänta sig av en tillverkare som Volvo.

Förarnas val

Marko Simunovic på Transportes Tiex ser till att förarna får ett ord med i laget när företaget ska köpa in en ny lastbil.


23


RÖSTER

FO

TO

: T

HO

MA

S A

NO

OP

3 TILLFÄLLEN

ATT FIRA

VPS-bedömningarna ger feedback på hur en organisation arbetar med ständiga förbättringar. I januari kunde det regionala distributionscentret fira att de nått platinanivån, den näst högsta nivån av sex möjliga.

Platina för SML RegionalDistribution Center, Dubai – VI GILLAR ATT fira! Det är bästa sättet att höja nivån av lyckohormonet dopamin, säger Anizio Souza, chef för GTO Regional Distribution Center Dubai (RDC).

I januari hade han och hans kolleger många anledningar att fira. Två VPS-assessors hade bedömt deras arbete med Volvo Production System och tack vare sin höga prestation uppnådde de platinanivå. Teamet samlades för att öppna en flaska alkoholfri champagne och fira med tårta.

– Vi blev förstås jätteglada! Vi har arbetat konsekvent med ständiga förbättringar de senaste fem åren och nu fick vi äntligen se resultatet. Nyckeln till framgång är att formulera ett tydligt mål, som att nå platinanivå, och sedan jobba sig fram mot

målet steg för steg. Nu firar vi det vi har uppnått! säger han.

46 personer, varav en fjärdedel kvinnor, jobbar på det regionala distributionscentret som servar sex olika varumärken: Mack Trucks, Renault Trucks, UD Trucks, Volvo Trucks, Volvo Bussar och Volvo Construction Equipment. Kunderna finns över hela Mellanöstern och Afrika.

– Det är en mycket komplex uppgift. Vi har stor hjälp av de olika verktygen för ständiga förbättringar. Vi arbetar mycket med Kaizen och cheferna ägnar en stor del av sin tid åt Gemba walks. Men framförallt tror vi på lagarbete. Män och kvinnor som samarbetar, säger Humera Shaikh, som ansvarar för servicecentret på RDC.

24

Europe, över hit från Sverige för att tala med våra medarbetare, berättar Eric Dubois, Marketing Director, Volvo Group

– När man får erkännande för sitt arbete växer man som team och känner sig tryg-gare. Det är ledningens skyldighet att visa uppskattning när man har arbetat hårt. Även de gånger då vi inte har lyckats nå målen helt. Att visa att man uppskattar nå-gons ansträngningar behöver inte kosta en massa pengar. Det räcker att säga tack.

FO

TO

: P

ON

TU

S J

OH

AN

SS

ON

FO

TO

: C

OLO

UR

BO

X

KLOCKAN TVÅ ÄR det dags för tårta. Alla åtta medlemmarna i det tvärfunktionella teamet firar att de vunnit Månadens förbättring på Volvo CE:s fabrik i Arvika.

– Det är viktigt att uppmärksamma när vi gör bra saker, inte bara för att det är trevligt utan för att belöna engagemang. Vi vill visa hur viktigt det är att alla bidrar med sina idéer, säger Jenny Gustavsson, som är team leader för montering-ens logistikcenter.

Den här gången handlar Månadens förbättring

Iskall lösningpå fabriken i Arvika

om en väldigt kall frys. Medarbetaren David Lilja har spelat en huvudroll, han utvecklade den för ett examensarbete under sin ingenjörsutbild-ning. Uppgiften var att ta reda på hur det skulle gå lättare att slå i de tappar som används för att montera hydraulikcylindrarna i hjullastare. Det är ett riskabelt arbetsmoment, där en tung slägga används.

– Vi testade en massa idéer som inte riktigt fungerade. Lösningen visade sig vara att förva-ra tapparna i en frys på hjul som är nästan 50 minusgrader. Kylan gör att tapparna krymper och blir betydligt lättare att få på plats. Det är riktigt kul att känna sig delaktig och kunna ta fram något som verkligen bidrar till fabrikens bästa, säger David Lilja.


David Lilja skär en bit av tårtan efter att han och hans kolleger har fått pris för Månadens förbättring.

Frankrike är årets marknad VARJE ÅR nominerar Renault Trucks och Volvo Trucks de bäst presterande marknaderna till ”Market of the Year”. Den här gången vann Frankrike båda priserna, vilket självklart måste firas.

– Så fort vi fick reda på det uppdaterade vi skärmarna på kontoret med foton som visade att vi hade vunnit. Bruno Blin, President Renault Trucks, kom förbi och gratulerade teamet. Senare när vi vann samma kategori för Volvo Trucks så flög Roger Alm, President Volvo Trucks

Trucks France.

25


25 ÅR MED VOLVO FH

Ända sedan lanseringen 1993 har Volvo FH varit en förarfavorit. Modellen har varit Volvo Trucks flaggskepp i 25 år och hela tiden utvecklats med nya teknikledande innovationer. Här är några av höjdpunkterna.

HYTTEN

1993 Nykomlingen Volvo FH var före sin tid när det gällde ergonomi, inte minst tack vare en innovativ instrumentpanel. I intervjuer hade förare uttryckt att det viktigaste för dem var att sitta bekvämt, att ha god sikt och att sova gott om natten, så det blev prioriterade områden.

2018 Hytten har förbättrats kontinuerligt utifrån ny forskning om ergonomi. I den nya Volvo FH som lanserades 2012 hade hytten blivit en hel kubikmeter större. En annan populär nyhet var I-Park Cool, som håller hytten luftkonditionerad nattetid.

UPPKOPPLING

1993 Uppkopplade fordon var fortfarande science fiction när den första Volvo FH rullade ut.

2018 Dagens lastbilar är uppkopplade för att förbättra säkerhet, effektivitet och bränsleförbrukning. I framtiden minskar risken för oplanerade stopp, eftersom allt fler smarta system slår larm när en komponent snart behöver bytas.

JUBILEUM

26


DRIVLINAN

1993 Inför lanseringen av Volvo FH pratades det mycket om dess helt nya motor D12A med unik teknologi. För förarna betydde det kraftigt förbättrad prestanda och körbarhet. Den patenterade motorbromsen VEB gjorde körning i nedförsbacke mycket säkrare.

2018 Motorn hör till de områden som utvecklats mest de gångna 25 åren, inte minst vad gäller utsläpp och bränsleeffektivitet. Växellådan I-Shift innebar också en revolution när den kom 2001, liksom I-Shift Dual Clutch 2014.

SIKTEN

1993 Få saker är så stressande för en förare som att inte se bra från hytten. Redan för 25 år sedan utmärkte sig Volvo FH genom att ha bättre sikt än konkurrenterna.

2018 När den nya Volvo FH presenterades 2012 var en av nyheterna att den hade 17 procents större siktyta än originalet. Framrutan var större och både sidorutorna och backspeglarna hade ändrats.

SÄKERHETEN

1993 Volvo FH var byggd för att vara så säker och stabil som möjligt för att skydda föraren vid olyckor. Krockkudde kom som tillval 1996. Volvo Trucks har ofta legat före både lagkrav och konkurrenter när det gäller säkerhet.

2018 Det forskas intensivt kring aktiv och passiv säkerhet, för att skydda både förare och medtrafikanter. Volvo FH har utrustats med aktiv farthållare, främre underkörningsskydd och aktiva säkerhetssystem som gör att lastbilen kan undvika farliga situationer.

27

FÖREBILDER

28 V O L V O G R O U P M A G A Z I N E 3 . 2 0 1 8

I AN REED OCH hans Com-mercial Crew-team hos återförsäljaren Volvo Truck & Bus Centre East Anglia i Norwich, Storbritannien, har

en fantastisk meritlista när det gäller lastbilsförsäljning, leveranser och serviceavtal.

Trots att företaget verkar i en region där jordbruket dominerar, med mycket få stora vagnparker, har han lyckats överträffa säljmålen med 150 procent och uppnått en avtalspenetra-tion på 70 procent. År 2015 tilldelades han priset Volvo Transport Solutions Executive of the Year för Storbritan-nien och Irland och Volvo Truck & Bus Centre East Anglia Employee of the Year år 2017.

– Försäljning handlar om teamwork. Alla i Norfolk-teamet träf-fas regelbundet som ett Commercial Crew-team för att diskutera alla frågor och funderingar, lyssna på kollegerna och ta del av kundernas synpunkter.

Vi pratar också om hur vi ska identi-fiera nya potentiella kunder. Vi letar ständigt efter nya affärsmöjligheter. Det är ett absolut måste. En sann säl-jare jobbar jämt. Mina framgångar är något jag byggt upp undan för undan de sex år jag har varit här.

– Jag har en väldigt bra relation med mina kunder och håller kontak-

TRE TIPS FÖR HÖG PRESTATION 1 | Skaffa dig kunskap om varje aspekt

av din verksamhet och dina kunders verksamheter.

2 | Var ärlig från första stund när du får en kundförfrågan så att du inte lovar för mycket och sedan inte kan uppfylla det.

3 | Var ihärdig! Du kan inte lyckas varje gång.

ten med dem året runt. Bra kundrela-tioner är avgörande inom försäljning. Var ärlig, håll kunderna informerade, ta dig tid att lyssna för att förstå vad de vill ha. Erkänn när du gjort fel och säg: ”Ja, det var mitt fel!” Var inte heller rädd för att säga: ”Jag vet inte, men jag vet hur jag kan ta reda på det”. Jag har aldrig haft problem med det och jag vet att mina kunder verkli-gen uppskattar min ärlighet.

JAG STRÄVAR ALLTID efter att ha långvariga affärsrelationer som präglas av lojalitet. Det gör även att mina kunder rekommenderar mig och Volvo som varumärke. Det är ett bud-skap som väger tungt, för det innebär ju att de inte bara gillar oss utan faktiskt litar på oss. Här i East Anglia har vi visionen ”att vara vår kunds förstahandsval”. Vi lever och andas de här orden i allt vi gör.

TEXT NIC TOWNSEND FOTO CRAIG ECCLESTON

IAN REED, VOLVO TRUCK & BUS CENTRE EAST ANGLIA, STORBRITANNIEN

”Vi letar ständigt efternya affärsmöjligheter”

Det finns bra resultat och det finns mycket bra resultat. Här är tre personer inom Volvokoncernen som verkligen överträffat förväntningarna. De delar med sig av sina bästa råd för att uppnå bra resultat.


–

29

FÖREBILDER

V AD SKILJER EN bra idé från en dålig? Det vet du inte förrän du har prövat dem, menar produktions-ledarna Desirée Brömster Blom-qvist och Jonas Nylén.

En god förbättringskultur kräver öppna sinnen och högt i tak. På GTO:s hyttfabrik i Umeå finns det ett team som utmärker sig på båda områdena.

– Desirée och jag leder ett team på 35 personer som grund- och täcklackar Volvos lastbilshytter. Vi har fem liner med 40 robotar totalt som målar tre grundfärger utifrån 900 kulörer. Vi målar runt 300 hytter per dag, med kapacitet för upp till 450. Det är en verksam-het som måste hålla en hög kvalitet och kräver stora mängder energi, lösningsmedel och färg – vilket blir väldigt kostsamt. Därför behöver vi hela tiden leta efter nya sätt att jobba smartare, säger Jonas Nylén, produktionsledare på Umeås hyttfabrik.

– Det började med ett processmöte 2015 där vi ställde frågan ”Hur kan vi öka volymen?”. Vi bad våra medarbetare att gå hem och fundera på det. När de sedan återkom till mig och Jonas visade det sig att de hade jättemånga bra idéer. Och genom att pröva idéerna i praktiken kunde vi visa att alla har möjlighet att påverka sin arbetsplats.

Sedan dess har våra medarbetare hela tiden klu-rat på nya förbättringar, säger Desirée Brömster Blomqvist, produktionsledare.

– Ett exempel är linen VC3 som har gått på tomgång mellan produktionen. Eftersom den kostar 25 000 kronor i timmen att hålla igång började vi fundera på hur vi bäst kunde använda den. Vi testade att stänga ner ventilation och ugnar och därefter se hur lång tid det skulle ta för den att bli produktionsklar igen. Nu har vi en smartare arbetsmetod där vi bunkrar upp och kör fler hytter när den väl är i drift. På samma line har vi även ersatt lösningsmedlet med varm-vatten när vi rengör. Det är både en miljö- och kostnadsmässig förbättring, säger Jonas Nylén.

– ATT HA HÖGT i tak skapar en miljö där med-arbetarna känner att de kan komma med idéer och att vi lyssnar på dem. När vi införde Mån-adens förbättring 2015 och började fira goda

idéer med tårta, pins och diplom var det en del som tyckte att det var onödigt eftersom de ”bara” gjorde sitt jobb. Men innerst inne tror jag att de är stolta och blev uppmuntrade. Vårt team har trots allt tilldelats utmärkelsen sex gånger sedan dess, säger Desirée Brömster Blomqvist.

TEXT JIMMY HÅKANSSON FOTO ERIK ABEL

DESIRÉE BRÖMSTER BLOMQVIST, PRODUKTIONSLEDARE PÅ HYTTFABRIKEN I UMEÅ

”Alla kan förändra sin arbetsplats”

TRE TIPS FÖR HÖG PRESTATION 1 | Avfärda inga idéer för tidigt, det kan

hämma engagemanget. 2 | Pröva dig fram. Vissa idéer är bättre i

praktiken än i teorin – och vice versa. 3 | Uppmärksamma goda förslag. Visa att

du är stolt över dina medarbetare.


30

Från vänster till höger: Eric Ohlsson, Desirée Brömster Blomqvist, Patrik Lindmark, Mats Lindmark (bakre raden), Jonas Nylén (främre raden), Ola Ågerlind och Peter Jakobsson. De gråa nålarna på jackorna representerar utmärkelsen Månadens förbättring.


FÖREBILDER

E FTER ATT HA sett en exponentiell försäljnings-ökning de senaste åren förklarar Eric De Roy, chef för Volvo Bussar

Belgien, varför engagemang och tillit är så viktiga komponenter i ett hög-presterande team.

På bara några få år gick Volvo Bussar i Belgien från att ha sålt små volymer busschassier till att vinna storskaliga offentliga upphandlingar för hela for-donsflottor av hybrid- och laddhybrid-bussar med laddningsstationer.

– Förr var vår huvudinriktning att leverera chassier till bussbyggare. Men i takt med att allt fler bussbygga-re började tillverka kompletta bussar själva blev det tuffare för oss. Det var några år som vi bara levererade tio till femton fordon. Det var inte hållbart. Så för att öka volymerna bestämde vi oss för att i stället satsa på kompletta bussar till kollektivtrafiksektorn. Volvo Bussars strategi och produkt-program för elektromobilitet innebar också nya möjligheter för oss.

– Vi hade några tuffa år i början av den här övergångsperioden. Vi var tvungna att börja övertyga politiker och beslutsfattare. Lobbyverksamhet var något helt nytt för oss och något jag behövde lära mig. Så jag gick på

en del möten och konferenser, några handlade inte ens om kollektivtrafik. Men jag fick tillfälle att träffa rätt personer och förklara fördelarna med elektromobilitet.

– Att vinna kundernas förtroende är särskilt viktigt när det gäller ny teknik. Det var en stor fördel att ha kunder i Luxemburg som tidigt anammat den nya tekniken. Det hjälpte oss att vinna mycket förtroende. Människor i Belgien kunde därmed se att vi hade erfarenhet av elektromobilitet. Att Volvo Bussar hade en tydlig och kon-sekvent strategi för detta var också till stor hjälp för oss.

– Nu börjar våra ansträngningar verkligen ge resultat. Vi har vunnit två upphandlingar från TEC i Vallonien. Den ena är på elva laddhybridbussar och tre laddningsstationer och den

TRE TIPS FÖR HÖG PRESTATION 1 | Se till att ha ett engagerat och motive-

rat team. 2 | Ha en tydlig och konsekvent strategi. 3 | Fokusera på att vinna kundernas

förtroende och tillit.

andra på 90 laddhybridbussar och tolv laddningsstationer. Det senaste vi vunnit är ett femårigt ramavtal med Bryssels kollektivtrafikmyndighet, STIB-MIVB. Till en början gäller det 90 hybridbussar, men det kan bli hela 350.

JAG TRODDE ALDRIG att vi skul-le kunna sälja så många bussar så snabbt. Det är helt och hållet det engagerade och motiverade teamets förtjänst. Alla offentliga upphandlingar kräver lagarbete. Lobbyverksamheten klarar jag ensam, men det säljer inga bussar, det är bara en början. Man måste också kunna ta fram bra erbjudanden och ha rätt personer på eftermarknadssidan. Något som jag har lagt märke till är att kunderna ofta frågar mig en sak och sedan ställer samma fråga till säljingenjören eller fältserviceteknikern och får samma svar. Det inger stor trovärdighet.

– Nästa utmaning kommer när vi har levererat enligt upphandlingar-na. När fordonen väl har börjat rulla måste vi också se till att vi kan erbjuda eftermarknadsstöd. Fordonen måste vara föredömen, så vi har inte råd att misslyckas.

TEXT NIC TOWNSEND FOTO EZEQUIEL SCAGNETTI

ERIC DE ROY, CHEF FÖR VOLVO BUSSAR BELGIEN

”Våra ansträngningarbörjar ge resultat”


–

32

-

För Eric De Roy innebar över gången till kollektivtrafiksektorn krav på nya färdigheter, som lobbying och nätverkande.

V O L V O G R O U P M A G A Z I N E 3 . 2 0 1 8 33


Hiroshi Amada och Joachim Rosenberg diskuterar UD Trucks framtida riktning under en gembawalk på fabriken i Ageo.

ONE UD

Tatsuo Saito OPER ATOR PAINT, UD TRUCKS OPER ATIONS

”För mig handlar ’Climbing Mount Fuji’ om att möta kundens behov genom monozukuri (precisionstillverkning) och genom att leverera resultat. Nyckeln är att vara flexibel och öppen för förändring. Monozukuri är inget man gör på egen hand, alla team måste arbeta mot samma mål. Och nästa generation måste få lära sig det japanska hantverk som vi har ärvt. Koncepten ’One UD’ och ’Climbing Mount Fuji’ kan vägleda oss. Tillsammans med våra strategier och värderingar ger de oss en gemensam och tydlig riktning.”

34

UD Trucks styrelseordförande Joachim Rosenberg har precis återvänt från en gembawalk på fabriken i

Ageo i Japan. Här är alla stolta över den framgångsrika omvandlingen av UD Trucks, som liknas vid att bestiga

Japans högsta berg Mount Fuji.

SIKTAR MOT TOPPEN

UD TRUCKS OMVANDLING:

H ISTORISKT SETT HAR UD Trucks alltid varit utmana-ren bland de fyra japanska lastbilsmärkena. Men efter omfattande förändringar de senaste två åren är man ett vinnande team som bidrar

till Volvokoncernens förbättrade resultat. – Med nya Quon, vårt flaggskepp i Japan och

på andra viktiga marknader, ska vi få nöjdare kunder och ta fler marknadsandelar på våra viktigaste marknader. Vi ska bygga djupare kundrelationer och utöka vår kundbas. Och därigenom ska vi också fortsätta utveckla den allt viktigare serviceverksamheten, säger Joachim Rosenberg.

I fokus för många av förändringsåtgärderna står människorna. Mer än 30 procent av dem som direktrapporterar till ledningsteamen har utsetts de senaste tolv månaderna och kompe-tensutvecklingsprogram har lanserats, däribland ett specialprogram för kvinnliga chefer.

– Det engagemang och ledarskap vi ser varje

dag bekräftar att vi jobbar i rätt riktning. Vi tror på oss själva och våra VGAS-resultat visar en starkt uppåtgående trend, säger Joachim Rosenberg.

Det centrala konceptet ”One UD” ger UD Trucks direkt kontroll och ägande över hela värdekedjan för inköp, kon-struktion och tillverkning samt

lastbilar, reservdelar och serviceförsäljning. Det i sin tur möjliggör snabbare beslutsprocesser och större marknadsorientering. Även de få återstå-ende koncernfunktionerna i Ageo är i linje med UD Trucks mål.

– Fyra köpfaktorer är särskilt viktiga för ett japanskt lastbilsmärke på alla marknader: kvalitet, tillgänglighet, nyttolast och bränsle-effektivitet. Vi uppfyller alla fyra kraven och det gynnar oss, säger Joachim Rosenberg men höjer samtidigt ett varningens finger.

– Kvalitetsnivåerna som förväntas hos de japanska modellerna skiljer sig helt från nivåerna

TEXT JÖRGEN GUSTAFSSON FOTO JUN TAKAGI

UD TRUCKS

Joachim Rosenberg

... av UD Trucks 5 800 medarbetare

arbetar med försäljning.

65 %

... av cheferna (n-3 till n-5) är kvinnor, jämfört med 6,3 %

av den totala personalstyrkan.

13,7 %

... ökade UD Trucks nettovinst mellan 2016 och 2017.

30 %


35

Takuma Asano Q AG L E A D ER Q UA LIT Y & C U S TO M E R S AT I S FAC T IO N, U D TR UC KS TECH N O LOGY

Jag leder QAG-teamet (Quality Action Group) som arbetar med att säkerställa kvaliteten hos nya Quon. QAG är ett tvär-funktionellt team och det tvärfunktionella arbetet har blivit betydligt lättare sedan vi införde konceptet ’One UD’. Nu arbetar alla i samma riktning. För mig handlar ’Climbing Mount Fuji’ om att säkra kvaliteten gent-emot kunderna och om ständig förbättring. Kunderna finns på toppen av berget och för att nå dit måste vi arbeta mer proaktivt med olika frågor. Som ’One UD’ kan vi leverera de bästa fordonen och de bästa tjänsterna till våra kunder.

ONE UD

Mount Fuji är Japans mest kända landmärke och numera också en mäktig symbol för UD Trucks omvandling inom fyra dimensioner: människor, marknader, lönsamhet och tillgångar.


”

”

36

Ryu Yamashita FIELD S ERVICE EN G I N EER , JAPAN S A L ES

”Konceptet ’Climbing Mount Fuji’ handlar om att arbeta som team, inte individer. Vårt nya system förbättrar kvaliteten på ett mer strukturerat sätt. Mitt team arbetar nära kunderna och samarbetar med kolleger inom försälj-ning och på fabriken i Ageo för att leve-rera de bästa lastbilarna och tjänsterna till våra kunder. Det finns fortfarande svårigheter att övervinna, men steg för steg blir vi alltmer ’One UD’.”

Ayumi Adachi S G P M A R K E T, D E L I V E R Y A N D I N VO I C I N G , I N TE R N AT IO N A L SA LES

”Sedan jag började hos International Sales i februari 2017 har jag haft ett övergripande ansvar för säljproces-sen. För att uppnå säljmålen varje månad samarbetar jag med både UD Trucks Operations och med kolleger på internationella marknader. Det här tvär-funktionella samarbetet har gjort mig lyhörd för andra människors situation. Konceptet ’Climbing Mount Fuji’ har inneburit nya erfarenheter som fått mig att växa både yrkesmässigt och privat.”

”Vi vet att vi kan nå toppen,men det är ingensöndagspromenad direkt.” JOACHIM ROSENBERG , ST YR E LS EOR D FÖR A ND E FÖR U D T RU C KS

UD TRUCKS FÖRSÄLJNING 2017

Under 2017 växte UD Trucks marknads-andel i Japan med 2 procent jämfört med föregående år.

I Australien och Sydafrika var UD Trucks det snabbast växande japanska lastbilsmärket.

Reservdelsförsälj-ningen i Japan ökade med 4,9 procent från 2016 till 2017.

Försäljningen av servicetimmar ökade med 2,7 procent.

Reservdelsförsälj-ningen i Sydafrika ökade med 20 procent.

UD TRUCKS VGAS-RESULTAT

Under 2017 förbättra-des VGAS-resultaten jämfört med 2016: + 3 % för indexet för medarbetarengage-mang (EEI) + 6 % för indexet för prestation (PEI) + 4 % för indexet för ledarskapsengage-mang (LEI)


för fordon tillverkade på andra platser, och det bör vi ta ännu större hänsyn till i hela koncernen.

Inom UD Trucks affärsmodell täcks det tunga segmentet av helt nya Quon och de medeltunga och lätta segmenten av OEM-samarbeten. Servicemarknaden omfattar givetvis alla och det gäller i allt högre utsträckning.

– Det är en mycket effektiv strategi för oss när det gäller kompletterande serier och vi lär se fler samarbeten i branschen, särskilt inom ny teknik. Det ser vi också i andra branscher som genomgår stora förändringar, säger Joachim Rosenberg.

I APRIL 2018 lanserades ”UD Trucks Innovation Plan” i Tokyo under närvaro av hela ledningsgruppen för UD Trucks samt Lars Stenqvist, Head of Group Trucks Technology, och Carl-Henric Svanberg, styrelseordförande i Volvokoncernen. Elektromobilitet, automation och uppkopplad teknik är huvudområden för det tunga segmentet i Japan och UD Trucks kan dra nytta av Volvokoncernens teknik.

– Kvalitet, tillgänglighet, nyttolast och bränsleeffektivitet är våra framgångsfaktorer och ledstjärnor när vi väljer koncept och tekniska lösningar, säger Joachim Rosenberg.

Genom sitt kontorsfönster har han utsikt över Mount Fuji, Japans högsta berg och viktigaste landmärke. Nu har det också fått en särskild betydelse för UD Trucks. Berget representerar omvandlingen med fokus på fyra viktiga dimensioner: människor, marknader, lönsamhet och tillgångar.

– Vi vet att vi kan nå toppen, men det är ingen söndagspromenad direkt. Vi vet att vi står inför en stor utmaning, sammanfattar Joachim Rosenberg och tittar ut genom fönstret mot silhuetten av Mount Fuji-san.

37

Matthew Parry är produktionstekniker och lokal teknisk specialist på den 93 000 m2 stora LVO-fabriken i Pennsylvania, USA. 2018 firar han tio år på fabriken och det är en särskild milstolpe för honom.

springa fram och tillbaka för att hämta kompo-nenter. Det ger också kostnadsfördelar, säger han.

Matthew Parry är som spindeln i nätet. Hans ansvarsområden omfattar bland annat pro-grammering av styrsystemet för monteringen, samarbete med kvalitetsavdelningen kring orsaksanalyser i auditärenden och samarbete med logistik- och förpackningsspecialister när det gäller att förbättra leveranstider för kompo-nenter.

– Vårt mål är helt enkelt att underlätta och

PÅ MINUTEN


Spindeln i nätet När nya Mack Anthem rullade av produktionslinen på LVO-fabriken

(Lehigh Valley Operations) var det ett historiskt ögonblick. Matthew Parry har jobbat med förberedelserna på fabriken inför produktionsstarten.

Volvo Group Magazine hängde med honom en dag på jobbet. TEXT LINA TÖRNQUIST FOTO MARTIN ADOLFSSON

M ATTHEW PARRY HAR många ansvarsområden på fabriken och brukar skämta om att listan på det han inte gör är kortare.

Som produktionstekniker och lokal teknisk specialist på LVO-fabriken i Pennsylvania, USA, arbetar han med att förbättra effektiviteten och ergonomin på fabriken för att gynna medarbetarna.

– Vårt arbete handlar om att avlasta operatörerna och organisera monteringsstationerna på ett sådant sätt att medarbetarna ska slippa

38


09:22 08:02 Ett informellt samtal med Shrikrishna Kulkarni som Genomgång av gårdagens nyckeltal tillsammans med Michael sitter bredvid Matthew Parry. De åtta medarbetarna inom Whitaker, Manufacturing Engineer Manager. Dessa dagliga möten var Production Engineering talar sex olika språk. ”Det är en jätteviktiga när Mack Anthem skulle lanseras. ”Nyckeln till framgång i fantastisk mix av kompetenta och engagerade människor.” stora projekt är kommunikation – ju mer desto bättre.”

11:10 Matthew Parry diskuterar reservdelslagernivåer med Marcia Hoffman, Material Advisor. Att det finns tillräckligt med komponenter i lager för att möta verksamhetens lagernivåer är avgörande för en välfungerande produktionsline.

39


PÅ MINUTEN

Dagens åtgärdslista kollas igenom. Bakom Matthew Parry syns produktionslinen som nyligen byggdes om för Mack Anthem. Allt är färgkodat för att det ska bli lättare att hitta både delar och människor.

förbättra arbetsmiljön för alla här och det kräver en del hårt arbete från vår sida. Men vi gillar ju utmaningar!

Matthew Parry var också involverad i lanseringen av Mack Anthem nyligen.

– Före lanseringen var det massor av krav som måste uppfyllas och vårt arbete började drygt ett år innan man började bygga de fysiska lastbilarna. Vi hade en tajt deadline. En stor del av arbetet behövde också ske parallellt med pågående produktion, vilket inte var helt enkelt.

Matthew Parry glömmer aldrig dagen då den första Mack Anthem rullade av produktionslinen.

16:16

12:53 Matthew Parry och Tim Reitz, Final Technician, kontrollerar kablaget i en lastbil. ”När vi ställde om produktionslinen inför lanseringen av Mack Anthem lyssnade vi mycket på feedback från operatörerna. Det är ju de som ska bygga lastbilarna varje dag.”

– Känslan går inte att beskriva. När lastbilen mullrade igång och signalhornet ljöd för att meddela att en ny Mack var född fick vi lön för all möda och alla sena nätter, ler han.

Att få vara en del av ett team som bygger nästa generation lastbilar på den 118-åriga fabriken känns särskilt bra för Matthew Parry, vars egen historia är nära förknippad med fabrikens. Både hans far och farfar arbetade som ingenjörer på LVO-fabriken.

– Man kan känna historiens vingslag och alla som arbetar på fabriken är stolta över vårt varumärkesarv. När vi säger ”Vi är Mack” – då kommer det från hjärtat.

40

Avstämning med Bruce Taylor, Production Auditor, som håller på att testa kablaget i en Mack Granite innan lastbilen ska lämna fabriken. ”De här lastbilarna kan gå över 160 000 mil och vi måste se till att allt fungerar som det ska och att kunderna får den kvalitetsprodukt de ska ha.”

13:37

Dags för lunch och lite småprat med kollegan Utkarsh Ranjan, som också är produktionstekniker. ”Vi har cirka 30 minuters lunch och då brukar jag passa på att prata med kolleger eller kolla mina mejl.”

12:05


41

Hur klarade ni det på så kort tid? – Vi arbetade snabbt och hade ett gott sam-

arbete med Volvokoncernens andra enheter, som GTT, GTO, GTP och UD Trucks. Tack vare det kunde vi snabbt identifiera alla aspekter av den nya verksamheten och bygga vidare utifrån det.

Vilka kvaliteter var avgörande i rekryterings-processen?

– För det första behövde de sökande ha god kunskap om Asien, eftersom vi tillverkar lastbilar i Asien, primärt för den asiatiska marknaden och dess kunder, samt i viss utsträckning för utvecklingsmarknader. Vi tittade också på mjuka kvaliteter som skulle lägga grunden för vår nya kultur. Vi ville ha högpresterande människor, entreprenörer och lagspelare som gillar sam-arbete. Det är viktiga egenskaper. En ny organi-sation behöver människor som är hungriga på

SNABBA RESULTAT

TEXT NIC TOWNSEND FOTO JONAS GRATZER


INTERVJUN

För att bli framgångsrikt behövde nyetablerade Group Trucks Asia & JVs en effektiv och flexibel

organisation med ett starkt kundfokus. Tillsammans med koncernledningen har Christina Lu, som är SVP

HR & Communication, byggt en högpresterande företagskultur.

I VÄSTRA SINGAPORE, MITT bland skyskrapor och bara ett stenkast från den livliga hamnen, ligger det nya huvudkontoret för GTA & JVs (Group Trucks Asia and joint ventures). Här har Christina Lu med en tajt deadline varit med och byggt upp en helt ny

organisation. En organisation som redan uträttat massor.

Vad prioriterade ni först? – Det första vi gjorde var att fastställa vår

vision och vilka vi är och se till att alla var med på tåget. Sen behövde vi en struktur som skulle uppfylla kraven för den nya organisationen, det vill säga att växa i Asien och på andra utvecklingsmarknader. Vi behövde skapa en separat värdekedja och säkerställa alla nyckelkompetenser som efterfrågas på de asiatiska marknaderna.

42

CHRISTINA LU

Titel: SVP HR & Communication, Group Trucks Asia & JVs År inom Volvokoncernen: 10 Tidigare anställningar: HR-chef, Volvo CE Asia Pacific och HR-chef, Volvo Financial Services Asia Pacific. Bor: Singapore Familj: Gift, två pojkar, två bonusbarn och en hund. Intressen: ”Jag älskar att resa och uppleva nya kulturer. Jag lyssnar gärna på musik och ägnar mig åt friluftsliv och träning.”


INTERVJUN

framgång och redo att anstränga sig lite extra för att nå dit. De flesta platserna kunde vi faktiskt fylla internt.

Hur skapade ni en ny identitet och kultur? – Det var en stor utmaning. Internt är vi

GTA & JVs och vi ville bygga upp en gemensam identitet kring det. Externt däremot represen-terar vi alltid ett av våra lastbilsmärken: UD Trucks, Eicher eller Dongfeng, och där behövde vi förmedla respektive varumärkes värderingar och identitet. Vi tog fram dokumentet ”High Performing Leadership and Culture” som hjälpte oss att beskriva vårt uppdrag, vilka vi är och vad vi vill uppnå. Tanken var att inspirera medar-betarna och få dem att känna sig som en del av GTA & JVs. Jag är stolt över att vi hade ett engagemangsindex på 82 procent i den senaste VGAS-enkäten, eftersom det är en bra indika-tion på att människor känner sig som en del av organisationen.

Hur viktig var kommunikationen? – Den är otroligt viktig! Under det senaste året

har vi haft en mängd kommunikationsfrämjande aktiviteter på alla nivåer och inom alla områden, både offline och online. Till exempel genom stormöten, dialogsamtal, Violin och workshops med medarbetarna och ledningen. Det är viktigt att nå ut med rätt budskap vid rätt tidpunkt och till rätt målgrupp. I en ny organisation är alla an-gelägna om att förstå vart företaget är på väg och hur de själva kan bidra. Det handlar inte bara om att ge information, utan också om att lyssna till vad kollegerna har att säga.

GTA & JVs arbetar inom value-segmentet. Hur märks det i den nya organisationen?

– ”Value” misstas ofta för ”billigt” och så ska det inte vara. Kunder i det här segmentet vill ha konkurrenskraftiga priser, men de förväntar

sig ändå kvalitet. När vi drog upp strukturen för GTA & JVs tänkte vi rationellt och kostnadseffek-tivt. Men vi är inte snåla. Om vi måste spendera mer pengar för att få bättre resultat, så gör vi det. Vi tänker som entreprenörer – hur kan vi göra mer med mindre resurser och spendera på ett kreativt och smart sätt för att få det vi vill ha?

Hur påverkas era produkter av det resurseffektiva tankesättet?

– Låt oss ta Quester som exempel. När UD Trucks först utvecklade modellen för några år

”Att vi kan göra saker snabbtär en av våra främsta konkurrensfördelar, inte minst på en marknad som ständigtförändras. Det är här det händer!” C H R I S T IN A LU , SV P H R & C O M M U N I C AT I O N , G RO U P T R U C KS A S I A & J V S

GTA&JVS

Grundades: 1 juli 2016

Huvudkontor: Singapore

Medarbetare: ca 1 800

Produktprogram: UD Trucks modeller för utvecklingsmark-nader (Croner, Kuzer och Quester) samt Volvo Group Trucks två joint ventures: Eicher i Indien och Dongfeng i Kina

Marknader: Över 40 i Asien, Mellan-östern, Afrika och Latinamerika

Resultat: Efter bara ett år i full drift har GTA & JVs redan uppnått betydande förbättringar. Volymen har exempelvis ökat med 65 procent, produktionskostna-derna minskat med 10 procent och tiden för att lösa kvalitets-problem har mer än halverats.


44

sedan var den tänkt för value-segmentet, men den blev inte framgångsrik eftersom man delvis använde samma teknik och samma avance-rade specifikationer och material som Volvo-koncernens övriga varumärken. Det påverkade lönsamheten. Med nylanseringen under GTA & JVs ansvarar vi för hela värdekedjan, vår egen FoU och vår egen distribution. Därför kan vi hålla nere de totala produktionskostnaderna och erbjuda en lastbil av hög kvalitet till ett pris som kunder i den här delen av världen är villiga att betala.

Hur skulle du beskriva GTA & JVs idag? – Vi är en effektiv och flexibel organisation

som arbetar nära våra kunder. Vi talar mycket med kunderna och då menar jag inte bara säljar-na. Även jag deltar i en hel del kundevent. Det hjälper mig att förstå kundernas förväntningar och se hur vi kan stödja deras verksamhet. Med den kunskapen kan vi snabbt anpassa oss till för-ändringar på marknaden. Att vi kan göra saker snabbt är en av våra främsta konkurrensfördelar, inte minst på en marknad som ständigt föränd-ras. Det är här det händer!

Christina Lu tror att en viktig framgångsfaktor för GTA & JVs är samarbetsviljan. ”Oväntade saker händer, men vi är ett sammansvetsat team och vi hittar lösningar tillsammans.”


45

PRODUKTÄGARE

U NDER 2017 ÅTERUPPSTOD en nygammal roll – produkt-ägarens. Förenklat betyder det att det både för hela lastbilsmodeller och för varje komponent och system finns en specifik person som är

ytterst ansvarig, genom hela livscykeln. – Tanken är att förbättra våra leveranser, vi

vill arbeta snabbare och vara mer lyhörda för våra kunder, förklarar Lennart Börjesson, som är Senior Vice President Vehicle Engineering på Group Trucks Technology, GTT.

Under senare år har produktansvaret varit uppdelat under livscykeln, så att ägarskapet legat hos olika delar av organisationen under den tidiga utvecklingsfasen, vid produktutveck-lingsprojekt och när produkten funnits ute hos kund.

Men ingen hade ett tydligt uttalat ansvar för en komponent eller ett system över hela livscykeln. Om några av våra kunder fick problem tog det ofta onödigt lång tid internt att reda ut vems ansvar det var att lösa problemet.

I det nya upplägget är detta ändrat. De utsedda produktägarna har nu ett starkt mandat att

säkerställa att deras kom-ponent, system eller färdiga produkt alltid uppfyller de krav som kunderna ställer när det gäller funktion, kvali-tet och kostnad.

De ska följa forskningen inom sitt område och ha koll på vad konkurrenterna gör. De ska initiera nyutveckling

och förbättringar och avgöra när något är moget för att föras in i produktion. Och inte minst ska de ha full kunskap om hur deras produk-ter fungerar på marknaden och vad kunderna tycker.

VI MÅSTE FORTSÄTTA ha starkt fokus på att våra projekt levererar det som vi lovat. Med produktägarskap som sträcker sig över hela livs-cykeln får vi också ett tydligare långsiktigt fokus på själva produkten, säger Lennart Börjesson.

Med tydligare ansvar blir vi bättre på att hjälpa våra kunder att vara framgångsrika, både genom att ge dem de produkter de behöver och genom att snabbare rätta till det som kunderna inte är nöjda med.

ANSVARIGA HELA VÄGEN Vem är egentligen ansvarig? Det är enklare att svara

på sedan GTT har introducerat produktägare. För varje komponent, system och produkt finns nu en person

som är ansvarig för hela livscykeln. TEXT MARIA SKÖLD FOTO NICOLAS DARTIAILH & PATRIK OLSSON

Lennart Börjesson


–

46


Produktägare för: Motorstyrenheten PCU och motorvätskorna (olja, kylmedel och vevhusventilation) på medeltunga motorer.

Nathalie Masboeuf GROUP MANAGER FOR PCU & FLUIDS GT T, LYON

– FÖR MIG HANDLAR produktägande om att stärka ansvarskänslan inom den tekniska linjeorganisationen och förenkla beslutsfattandet. Nu vet vi i vilken riktning vi rör oss. Nästa steg blir att förändra organisationen.

– Det är viktigt att kunna stärka produktägandet allt eftersom och för att lyckas med det behöver vi engagerade människor med rätt kunskap.

– Mitt team utvecklar koncepten och har ofta väldigt bra idéer. En kollega lade exempelvis fram förslag på en ny oljemodul som har lett

till bättre bränsleekonomi och lägre kostnader. Personen som ansvarar för en komponent synkroniserar alla funktionella krav vad gäller kvalitet, drift, eftermarknad och inköp.

– Om en kund råkar ut för kvalitetsproblem börjar klockan ticka direkt och mitt team måste snabbt hitta en lösning. Här samarbetar tekniska experter med konstruktörer, medarbetare inom simulering och material, testingenjörer och leverantörer. Vi måste alltid sträva efter att göra processen snabbare och smidigare – produktägande är ett sätt.

47


Produktägare för: Hjulupphängningar fram och bak samt styrsystemet.

PRODUKTÄGARE

Andreas Sundqvist GLOBAL TECHNOLOGY MANAGER SUSPENSION, A XLES & STEERING GT T, GÖTEBORG

– ATT VARA produktägare innebär för mig att jag har ett helhetsansvar för systemet och komponenterna som hör till det. Det handlar både om att se till att vi har rätt systemlösningar på lastbilarna idag och om att vi ligger rätt inför framtiden. Det gäller såväl tekniska som kommersiella frågor.

– En viktig del av produktägarskapet är förstås att förstå vad kunderna har för önskemål men också att veta vad konkurrenterna erbjuder inom samma område. Jag jobbar tätt ihop med vår produktplanering och marknadssida och försöker regelbundet tanka av dem deras intryck. Dessutom försöker jag att träffa så många kunder som möjligt

i mitt dagliga arbete, till exempel i samband med tester eller när vi hanterar kunders problem.

– Som Global Technology Manager reser jag mycket över hela världen och då försöker jag att alltid träffa kunder för att förstå vad som är viktigt för dem och hur mina hjulupphängningar och styrsystem påverkar deras dagliga affär. Med den nya produktägarrollen blev det tydligt att vi inte ska vänta på att någon annan matar oss med information, vi ska själva hitta och samla in den från kunderna. Jag känner mig stolt över möjligheterna och ansvaret som följer med att vara produktägare.

48

– DET BÄSTA med att vara produktägare är att få vara med och utveckla framtida teknik och produkter för våra kunder. Att ha utsetts till produktägare innebär ett ansvar att avgöra vad som är rätt produkter för Volvokoncernen. Det betyder också att jag kan påverka så att vi får rätt kvalitet på våra produkter.

– Det är kul att jobba med produkter, i synnerhet när kunderna är nöjda förstås. Nyligen släppte vi ett nytt instrumentklus-ter för UD Trucks och fick till exempel höra att det var fantastiskt.

– Vi pratar mycket om att vi måste ha mer kontakt med kunderna, det är viktigt. Nu får vi ofta in synpunkter via varumärke-na, till exempel när vi jobbar med techno-logy road maps för att planera framtida teknik och produkter.

– För mig som jobbar med förarelektro-nik och framförallt mjukvara är det viktigt att följa andra branscher, till exempel mobil och hemelektronik, både vad gäller ny tek-nik och arbetssätt för att få nya idéer. Jag gillar verkligen den här kombinationen av människor och teknik.

Produktägare för: Driver electronics, det vill säga den elektronik som är synlig för föraren, till exempel instrument, displayer, klimatstyrsystem, lås och larm och så vidare. Det handlar både om hårdvara och mjukvara.

Eva-Lisa Leandersson G LO B A L T EC H N O LO GY M A N AG ER D R I V E R E L EC T R O N I C S GT T, G ÖT E B O R G


49

CAST

V OLVOKONCERNEN HAR många varumärken som finns på en lång rad olika marknader och

som erbjuder produkter i många olika segment. För att säkerställa att kun-derna får lösningar som är anpassade

Kunderna behöver kunna skräddarsy sina fordon utifrån varje enskilt behov. Inom Volvokoncernen finns systemet CAST för att möta det behovet på ett kostnadseffektivt sätt.

till just deras behov, erbjuds en lång rad varianter.

– Vårt nuvarande produkterbju-dande när det gäller lastbilar kan kombineras till miljontals olika specifikationer, vilket ger våra kunder

TEXT PER-MARTIN JOHANSSON FOTO PATRIK OLSSON & VOLVOKONCERNEN

CAST skapar synergier

alla möjligheter att hitta den optimala lösningen för dem. Men för att kunna erbjuda detta på ett kostnadseffektivt sätt så använder vi ett modulsystem som vi kallar CAST, Common Architecture Shared Technology, säger Kristina Nilsson, koncernens CAST-chef.

Systemet bygger på tre principer. Den första handlar om att ta reda på alla behov som kunderna har och sedan skapa ett balanserat erbjudande som täcker behoven.

– Ett exempel är vårt motor-erbjudande. Det finns kundönskemål på motorer i många slagvolymer men vi har valt ett erbjuda fem prestanda-steg med motorer på 5, 8, 11, 13 och 16 liter. Detta täcker in kundernas behov samtidigt som vi optimerar våra re-surser och tekniska lösningar.

DEN ANDRA PRINCIPEN bygger på att kunder som har samma behov också ska erbjudas samma tekniska lösning. Det räcker då att utveckla en lösning och inte många snarlika varianter. Det underlättar också produktionen i fabrikerna, vid service i verkstäderna och inte minst reservdelshanteringen.

– Här är det dock viktigt att alltid säkerställa att våra varumärken kan erbjuda det som just deras kunder efterfrågar. Vi måste kunna erbjuda varumärkesspecifika lösningar när det är viktigt för kunden, säger Kristina Nilsson.

Den tredje principen handlar om standardiserade gränssnitt. Ett tydligt exempel är chassiramar där det finns tre olika CAST-ramar för lätta, medel-tunga och tunga lastbilar. De har olika bredd fram för att passa olika motorstorlekar men är exakt lika stora bak.

– Med standardiserade längder, bredder och hålbilder i ramarna, kan vi använda samma lösningar inom många områden i de allra flesta av våra varianter.

Kristina Nilsson är chef för CAST, ett modulsystem som gör det möjligt att möta kundbehov på ett kostnadseffektivt sätt.


50

ETT REDSKAP FÖR ATT VARA TEKNISKT LEDANDE


I CENTRUM FÖR CAST-strategin finns koncernens motorplattformar. De är en gemensam resurs till nytta för alla affärsområden, precis som elsystem, växellådor och teknik inom uppkoppling, elektromobilitet och automation.

MOTORER

ELSYSTEM

VÄXELLÅDOR

CHASSIN

UPPKOPPLING

ELEKTROMOBILITET

AUTOMATION

Volvo Construction Equipment

Volvo Penta

Volvo Bussar

UD Trucks

Mack Trucks

Renault Trucks

Volvo Trucks

51

HÖGPRESTER ANDE TEAM

SAMARBETE HAR ALLTID varit i fokus för den här gruppen med fyra business controllers och en global audit manager inom Volvo

Trucks Retail Development i Göte-borg. Redan när gruppen bildades för ett drygt år sedan formulerade de sina egna gyllene regler, och när chefen Monica Skyttebol hörde talas om Developing High-Performing Teams tyckte hon att det lät spännande.

Programmet anordnas av Volvo Group University och inleds med att alla i gruppen får besvara en enkät om hur samarbetet i gruppen fungerar.

– Det var utmanande att analysera hur vi agerar här och nu, men också vad vi kan utveckla. Det gav oss en medvetenhet som jag tror att alla behöver, säger Monica Skyttebol.

Monica Skyttebol och hennes team fick sedan hjälp av facilitatorn Anders Forsberg med att analysera enkät-svaren. De ägnade också en hel dag åt att prata om hur gruppen fungerar och presterar. Monica Appelkvist, en

Tydliga mål, tillit och konstruktiv dialog ger höga prestationer. Det är en viktig lärdom inom programmet Developing High-Performing Teams. Vi har träffat en grupp deltagare.

av gruppmedlemmarna, tycker att det var en bra övning, också för att den hjälpte dem upptäcka att de ofta redan samarbetar bra:

– En uppgift går oftast ett varv i gruppen, på det viset förbättras resul-tatet avsevärt eftersom alla ser saker på olika sätt, säger hon.

Under den här dagen sätts också gemensamma mål upp för framtiden. Hur ska de arbeta för att fortsätta prestera på samma höga nivå?

– Hur vi hanterar förändringar och hur vi tänker kring dem är något jag tog till mig av, vi måste bli bättre på att bryta ner saker till vår nivå, säger Lejla Karamehmedovic.

EN ANNAN PUNKT som diskuterades under heldagen var konflikthantering. Att det här teamet inte har stött på några större konflikter ihop handlar inte om att de alltid tycker lika, utan om att de vågar säga ifrån när de tycker olika.

– Genom att vi har en positiv grundinställning, pratar och tillsam-

Grupp i utveckling mans hittar nya lösningar som fung-erar för alla tror jag att vi hanterar och förebygger konflikter innan de egentligen har uppstått, säger Monika Appelkvist.

Sex månader senare får teamet en uppföljningsenkät. Den här gången för att se om de har utvecklats och om målen är inom räckhåll. Arbetssättet har visat sig vara väldigt effektivt, enligt de övergripande analyser som Volvo Group University gjort av enkätsvaren.

– Vi kan se tydliga resultat vid uppföljningen, grupper som genomgår programmet ökar sin effektivitet och produktivitet, säger Anna Elfversson, Learning Program Manager.

GRUPPEN FRÅN RETAIL Develop-ment fick svart på vitt att de är ett High-Performing Team. När de diskuterar hur de blivit så fram-gångsrika pratar de om inkluderande arbetssätt, öppenhet och glädje. De gillar både varandra och arbetet. Ibland träffas de på fritiden för att baka eller äta tillsammans. Ledarska-pet är också viktigt, Monica Skyttebol betonar att besluten inte bara fattas av henne:

– Det är viktigt att man visar att man verkligen vill vara en grupp och att man litar på varandra fullt ut.

TEXT FRIDA WALL FOTO PATRIK OLSSON


52

-

TEAMET OM ATT SKAPA BRA GRUPPDYNAMIK MONICA SKYTTEBOL ”Man måste ta sig tid till att vara en grupp, även om det är stressigt så måste man försöka avsätta tid för att prata med varandra.”

MONICA APPELKVIST ”Man måste kunna ge och ta kritik, det är varken personligt eller negativt utan utvecklande.”

CARL HOLMGREN

LEJLA KARAMEHMEDOVIC MARIE PAVLIC ”Det är viktigt att ta ”Att alltid veta vad som förväntas av en ”För att kunna prestera och sig tid för småprat, skapar en trygghet i gruppen. Det är jobba bra ihop måste man det skapar engage bra att sätta upp gemensamma mål och vara tillåtande och förlåtande, mang och intresse för deadlines.” det är okej att göra fel.” varandra.”

V O L V O G R O U P M A G A Z I N E 3 . 2 0 1 8 53

D


HÖGPRESTER ANDE TEAM

Så skapasbra team Vad är hemligheten bakom riktigt framgångsrika team? Det har psykologen Christian Jacobsson forskat mycket om. Nu hjälper han Volvokoncernen att lyckas med teamutveckling. TEXT MARIA SKÖLD FOTO SÖREN HÅKANLIND

E SENASTE ÅREN har intresset för gruppsykologi exploderat och numera finns det mycket kunskap om vad som gör en grupp högpresterande. Men forskningsresultaten

har haft svårt att slå igenom i arbetslivet. – Det är märkligt eftersom företag ställs inför

allt mer komplexa utmaningar, som kräver mycket samarbete. Vi kommer att se ännu mer av team i framtiden. Ensamarbete kan automatiseras medan arbetsuppgifter som kräver samarbete blir kvar, säger Christian Jacobsson.

Sedan tre år tillbaka arbetar han som konsult åt Volvokoncernen för att öka kunskapen om vad som skapar en samarbetskultur. På uppdrag av Volvo Group University tränar han medarbetare som ska bli facilitatorer för att hjälpa team utvecklas.

Christian Jacobsson tycker att alla som jobbar i team skulle ha nytta av lite grundläggande kunskaper om gruppsykologi. Framför allt vill han att alla ska förstå hur viktigt det är med samarbete. Det blir mindre stress, sjukskrivningar och konflikter i grupper som samverkar bra och där alla känner sig respekterade.

5 NYCKLAR TILL FRAMGÅNG Formulera lättbegripliga, gemensamma mål. Alla i gruppen har tydliga roller i förhållande till målen. Öppen, ärlig och prestigelös kommunikation. Alla tar ansvar för helheten och delar på ledarskapet. Gruppen ska helst inte ha fler än åtta medlemmar.

Företag kan också ganska enkelt skapa rätt förutsättningar för att team ska lyckas.

– Forskningen är tydlig här – det viktigaste för att en grupp ska vara effektiv är att den har lättbegripliga, gemensamma mål. Då kan den också delvis styra sig själv, utifrån målen. Näst viktigast är att tydliggöra var och ens roll i förhållande till målen, säger Christian Jacobsson.

Ibland ser han hur etiketten ”team” klistras på

54


Christian Jacobsson har utbildat 40 facilitatorer över hela världen. De får både ta del av aktuell forskning och lära sig hur de ska arbeta praktiskt med enkätanalyser och utvecklingsstrategier.

en grupp personer som egentligen inte har något gemensamt mål. Då tycker han att det är fel att prata om team.

– Team uppstår inte för att man har en gemensam chef utan för att man har gemensamma arbetsuppgifter. Kännetecknet på ett team är att medlemmarna behöver varandra för att kunna nå målet.

DEN MODELL VOLVOKONCERNEN arbetar efter bygger på forskning av den amerikanska professorn Susan Wheelan. Christian Jacobsson beskriver metodiken som enkel att ta till sig och gångbar över hela världen.

– Vad som är effektivt samarbete skiljer sig inte åt mellan olika länder. I alla de delar av

DEVELOPING HIGH-PERFORMING TEAMS VAD? Sedan 2015 driver Volvo Group University programmet Developing High-Performing Teams inom sin Leadership & Management Academy.

FÖR VEM? Alla typer av grupper som vill utvecklas kan anmäla sig till programmet och tilldelas då en egen facilitator. Mer information finns på Volvo Group Navigator. Det går också bra att kontakta Anna Elfversson, som är programansvarig: [email protected]

HUR? Träningen inleds med att deltagarna besvarar en enkät med 60 frågor om samarbete, Group Development Questionnaire (GDQ). Därefter tillbringar de en dag med sin facilitator för att få feedback och diskutera resultaten. De får hjälp att formulera vad som är gruppens styrkor och svagheter och vilka steg de behöver ta för att bli ett effektivt team. Tillsammans formulerar de också mål framåt. Ett halvår senare gör de en uppföljningsenkät, som diskuteras under en halvdag.

världen som jag har erfarenhet av har det varit viktigt att ha tydliga och effektiva mål, snarare än att en chef dirigerar allt. Men det kan vara svårare att genomföra det på en arbetsplats om kulturen i det övriga samhället är väldigt auktoritär, säger Christian Jacobsson.

Ett allt för stort fokus på individen kan också ställa till problem. Många företag tittar på vilka individer de har anställda och flyttar runt dem, med förhoppningen om att de ska uträtta stordåd var i organisationen de än hamnar.

– Länge talades det jättemycket om att utveckla individer, medan grupper förväntades fungera bra av sig själva. Det är förstås feltänkt. Nu börjar allt fler få upp ögonen för vad grupper kan uträtta om de bara får rätt förutsättningar.

55


-

-

-


B E R Ä T T E L S E R F R Å N A R K I V E Tåterblickar

År: 1928 Den första Volvolastbilen SERIE 1 , den första Volvotillverkade lastbilen, rullade av produktions linen i Göteborg för 90 år sedan. Den hade fyrcylindrig motor, 28 hk och en maximal nyttolast på 1 500 kg.

Volvo var vid den här tidpunkten ett nystartat företag som året innan hade börjat tillverka personbilar. Nu gav man sig även in i last bilssegmentet, eftersom man såg att marknaden saknade ett fordon som klarade det krävande svenska klimatet och det dåliga väglaget.

Nya Serie 1 hade en enkel men funktionell konstruktion och stod för en kvalitet och tillförlitlighet som saknades hos lastbilar från andra länder. De 500 första enheterna sålde snabbt slut och snart tillverka des ytterligare en batch med 500 enheter, Serie 2.

56

FO

TO

: V

OLV

OK

ON

CE

RN

EN



Tillsammans utvecklade Delanchy Transports och Volvokoncernen ett skräddarsytt, helt eldrivet Renault Trucks D experimentfordon på 13 ton.

ELEKTROMOBILITET

REN OCH TYST När Delanchy Transports behövde en ny lastbil för leveranser till den

världsberömda matmarknaden Halles de Lyon i Frankrike vände man sig till Renault Trucks. Resultatet blev en skräddarsydd ellastbil.

TEXT CÉLINE FOGGIE OCH MARIA SKÖLD FOTO RENAULT TRUCKS

T RAFIKEN I CENTRALA Lyon kan vara hektisk och det ställs höga krav på företagen som levererar varor till stadens berömda matmarknad, Les Halles de Lyon Paul Bocuse. För

distributionsföretaget Delanchy Transports finns det många faktorer att ta hänsyn till när man kö

per in nya lastbilar, berättar företagets tekniska chef Yannig Renault.

– Vi ville ha en ren lastbil och eftersom vi levererar varor till källaren i Halles behövde det vara en ellastbil. På det sättet skulle vi slippa problem med avgaser eller ventilationslösningar under leveranserna, säger han.

58

En annan viktig aspekt när man transporterar varor i högtrafikerade städer är bullret. Med den nya generationen tystgående ellastbilar kommer fler leveranser att kunna utföras under nätterna när det är färre bilar på vägarna. Som en extra bonus skapar de tysta lastbilarna en bättre arbetsmiljö för föraren.

– En bullerfri miljö är förstås en stor fördel för föraren, men också för omgivningen. Och det är något av en paradox att föraren nu måste an-stränga sig för att inte själv orsaka buller genom att slå i dörrar eller tala för högt, säger Yannig Renault.

För Delanchy Transports är satsningen på ellastbilar ett affärsmässigt beslut. Det ligger också i linje med företagets fo-kus på hållbar utveckling. Förutom investeringen i eldrivna transport-

Tysta, utsläppsfria lastbilar är perfekta för nattliga leveranser och i trånga utrymmen.

Lyons matmarknad är en av anledningarna till att staden kallas Frankrikes gastronomiska huvudstad.

DELANCHY-KONCERNEN

Familjeföretag som grun-dades 1968 Har 37 leveranscentraler i Frankrike, två i Italien och en i Spanien. Specialiserar sig på snabb transport av produkter med begränsad hållbarhet, varav 60 procent färskvaror och 40 procent skaldjur. 65 procent av verksam-heten är transporter och 35 procent logistik.

medel övervakar man alla bränslekostnader och uppmuntrar bränsleeffektiv körning.

Renault Trucks ses som en naturlig partner med en liknande syn på hållbarhet och lång erfa-renhet inom elektromobilitet. När man tillsam-mans tog fram en skräddarsydd lastbil upptäckte man också en tredje fördel med eldrivna fordon. Eftersom Delanchy levererar färskvaror är kyl-ningen viktig och nu kan kylsystemet drivas via lastbilens elbatterier.

– Renault Trucks ingenjörer fintrimmar upp-lägget. Eftersom vi hanterar färskvaror måste vi kunna garantera att kyltemperaturen alltid ligger på en jämn nivå, säger Yannig Renault.

För honom var det viktigt att kunna ar-beta fram detaljer och specifika krav

tillsammans med Renault Trucks. – Telefonen har gått varm

”En bullerfri miljöär förstås en stor fördel för föraren.” YA N N I G R E NAU LT, D E L A N C H Y T R A N S P O R TS


59

”Den är lätt att manövrera, snabb i accelerationen och bekväm.” YANNIG RENAULT, D EL A N C H Y T R A N S P O R T S

DET VAR EN speciell dag när Delanchy Transports koncernchef Brigitte Delanchy fick nycklarna till företa-gets nya skräddarsydda ellastbil av Renault Trucks vd Bruno Blin. Även David Kimfeld, vd för Lyon Metropolitan, närvarade vid överlämningen i november 2017 vid Les Halles i Lyon.

– Ni har samma innovativa inställning när det gäller att lösa problem kopplade till mobilitet, sa David Kimfeld.

Samarbetet mellan Delanchy och Renault Trucks sträcker sig ända tillbaka till 1968 när Delanchy Trans-ports grundades i staden Lorient i Bretagne. Idag är man en viktig aktör inom temperaturkänsliga specialleveranser på den franska, italienska och spanska marknaden.

Företagets huvudkontor finns kvar i Lorient, men utöver det har man ett 40-tal leveranscentraler. Fordonsflottan har vuxit till 900 fordon – samtliga från Renault Trucks.

100 procent Renault Trucks i fordonsflottan


ELEKTROMOBILITET

mellan våra team och Renault Trucks. Lastbilen vi använder nu är en unik prototyp som kan vidareutvecklas med de kunskaper vi får i den dagliga användningen. Ett nära samarbete är

förstås också värdefullt för Renault Trucks, säger Yannig Renault.

Hittills har ellastbilen levt upp till alla förväntningar. Den är tyst och smidig att manövrera på tätt trafikerade stadsgator och i trånga utrymmen. Lastbilen laddas på sju timmar via ett vanligt 380 V-uttag och kan sedan köras upp till 150 kilometer.

– Våra förare är väldigt nöjda med den nya lastbilen. Den är lätt att manövrera, snabb i accelerationen och bekväm, säger Yannig Renault.

60


ARQUUS

Emmanuel Levacher och Zouhour Boughammoura är säkra på att den nya riktningen kommer att tas emot väl.

Namnet Arquus är en förkortning av det latinska begreppet Armis Equus som betyder ”den skyddade hästen”.

På nya vägar med Arquus När Volvo Group Governmental Sales återuppstod under det nya namnet Arquus i maj var det med en tydligt uppdrag – att bli ledande inom lätta och medeltunga hjulgående pansarfordon. TEXT MARIA SKÖLD FOTO ADRIEN DASTE

P Å SENARE ÅR har riktningen för Volvo Group Governmental Sales (VGGS) varit lite oklar. Efter beslutet att

affärsområdet skulle vara kvar inom Volvokoncernen återstod frågan hur VGGS skulle positionera sig. Förvärven av Acmat under 2006 och Panhard under 2012 hade skapat en brokig blandning av varumärken med helt olika kundsegment och varumärkesimage.

– Vi beslutade därför att noga se över vår varumärkesimage och vår position på försvarsmarknaden.

Genom att synliggöra våra styrkor och utmaningar fick vi en bild av vilka vi är idag och var vi vill vara i morgon, förklarar Arquus verkställande direktör Emmanuel Levacher.

Processen ledde till ett omdefinierat uppdrag – man skulle bli den första europeiska specialisten på lätta och medeltunga hjulgående pansarfordon, med ett komplett utbud av produkter och tjänster, för alla globala marknader. En plan togs fram för hur man skulle nå målet på en alltmer konkurrensutsatt och fragmenterad marknad.

Ett viktigt beslut var att döpa om företaget.

– Genom att ta ett nytt namn ville vi signalera vilka vi är och vart vi är på väg. Vi valde Arquus eftersom det knyter an till vårt arv och för tankarna till försvaret, säger Zouhour Boughammoura, som varit projektledare för omvandlingen.

DET NYA NAMNET gör det lättare för kunderna att förstå vad varumärket kan erbjuda och hur det hela tiden utvecklas. Zouhour Boughammoura hoppas också att Arquus ska locka nya talanger som vill arbeta med teknisk innovation, och både hon och Emmanuel Levacher ser ljust på framtiden.

– Vi har ett tydligt åtagande: att förbättra verksamhetens effektivitet för att kunna leverera punktligt och med förväntad kvalitet, säger Emmanuel Levacher.

61

I V Å R O M V Ä R L D inblickDen toppmoderna Volvopaviljongen byggs upp på bara nio dagar i varje tävlingshamn. Det är första gången i sportens historia som ett byggprojekt av den här magnituden genomförs globalt. Ett rekord med andra ord!


VISSTE DU ATT Volvo Ocean Race är världens tredje mest besökta sportevenemang? När deltagarna korsade mållinjen i Haag i juni efter nio månader till sjöss räknade man med att 1,7 miljarder människor över hela världen hade följt deras strapatser på tv. Ytterligare många miljoner hade fascinerats av alla historier på sociala medier.

Omkring 2,5 miljoner människor besökte dessutom Volvo Ocean Race-byarna i tolv olika hamnar på

sex kontinenter. Genom seminarier, interaktiva arrangemang och infor-mella träffar fick omkring 20 000 kunder från 40 länder möjlighet att lära sig mer om Volvokoncer-nens breda produktutbud och nya tekniker.

Volvo Ocean Race lyfter fram vikten av lagarbete, prestation, innovation och omsorg om miljön. En viktig del är skyddet av haven och under årets tävling tog man tillfället i akt att öka medvetenheten

om hur plast förorenar våra världs-hav. Bland annat har man genom-fört ett utbildningsprogram riktat till skolor där omkring 20 000 elever deltog. I sju hamnar hölls Ocean Summits, där forskare, politiker, ideella organisationer och kommer-siella aktörer samlades runt arbetet med att uppnå en positiv förändring. Volvo Ocean Race är ett viktigt kommunikationsverktyg för både Volvokoncernen och samhället.

MARIA SKÖLD

FO

TO

: V

OLV

O O

CE

AN

RA

CE

Når ut till miljontals människor

FAKTA

Volvo Ocean Race är ”segelsportens Mount Everest-expedition”. Nyligen avslutades den 13:e upplagan av tävlingen som ägts av Volvo sedan 1998. På nio månader avverkade de sju deltagande båtarna över 45 000 sjömil runt jorden.


63

I V Å R O M V Ä R L D inblickF

OT

O:

SÖ

RE

N H

ÅK

AN

LIN

D

Peter Grönberg tillsammans med några av sina kollegor på Volvo Group HR. Från vänster till höger: Cendrine Terrier, Anna-Karin Blommé, Eric Way och Ulrika Jacobsson.



FRÅGOR TILL PETER GRÖNBERG SENIOR VICE PRESIDENT CULTURE AND LEADERSHIP, VOLVO GROUP HR

Levande dialog är en förutsättning för bra resultat. Ett nytt och öppnare arbetssätt ska ge alla medarbetare mer feedback och möjlighet att växa.

Varför är det viktigt med en öppen dialog för ett företag som Volvokoncernen?

– Vi befinner oss i ett affärsklimat där vi måste vara modiga och snabbföränderliga. För att jag som medarbetare ska kunna prestera fullt ut i en sådan miljö krävs det två saker. Dels måste det vara tydligt vad som är Volvokoncernens mål och vad som är mitt uppdrag i relation till det. Dels krävs en kontinuerlig dialog, både mellan enskilda individer och mellan olika grupper. Det är lite som en GPS – även om du har ett tydligt mål, måste du i realtid kunna få guidning och anpassa vägen dit.

På vilka sätt kommer medarbetarna att märka av förändringen?

– En sak som kommer att förändras är utvecklingssamtalen, PBP. Den processen kommer att bli mycket flexiblare än tidigare och mer fokusera på vilka prioriteringar som är viktiga här och nu. Medarbetarenkäten VGAS kommer framöver att genomföras vartannat år och kompletteras med ett nytt verktyg, ”pulse checks”. Det gör att chefer på ett snabbt och enkelt sätt kan skicka ut en kort enkät till sina medarbetare och göra en temperaturmätning. Det viktiga blir så klart att agera på resultatet, enkäten är bara en

möjliggörare för att dialogen ska bli så bra som möjligt.

Hur långt har ni kommit? – Vårt jobb är att säkerställa att det finns

strukturer som möjliggör en levande dialog på alla plan. Även om det kommer att finnas dialogguider och nya verktyg handlar det i huvudsak inte om att lansera en ny process eller införa nya verktyg. I grunden är det en kulturell förändring och ett nytt mindset vi talar om. Vi har startat med ett 50-tal piloter med cirka 600 medarbetare från ett stort antal länder och den feedback vi fått har varit väldigt positiv.

Vilka krav kommer att ställas på mig som medarbetare?

– Vi litar på att alla medarbetare gör sitt bästa och att alla vill ge och få feedback. Men tid är en begränsad resurs och vi alla, både medarbetare och chefer, måste se till att verkligen prioritera dialog för att säkerställa att vi får den feedback och vägledning vi behöver. Det är först då vi får en organisation där alla medarbetare kan använda sin fulla potential och får möjlighet att växa. Det i sin tur skapar engagemang och goda resultat.

LINDA SWANBERG

65

I V Å R O M V Ä R L D inblick

Känns det som att du vissa dagar blir ständigt avbruten och inte får något gjort? Här är sex tips på hur du får bättre flow på jobbet.

Så får du bättre flow på jobbet

1 SKAPA ÖVERBLICK För att kunna jobba på ett hållbart

och effektivt sätt är det viktigt att du hittar en bra struktur. Definiera dina arbets-uppgifter och skapa överblick med hjälp av en att-göra-lista och din kalender. Outlook är ett bra verktyg som kan hjälpa dig att organisera dina uppgifter.

2 PRIORITERA OCH PLANERA

Se till att prioritera och planera tillräckligt ofta, men inte hela tiden. Om du gör det för sällan är risken stor att hjärnan ständigt ältar och funderar på om du gör rätt saker. Genom att avsätta tid för planering och prioritering med jämna mellanrum blir det enklare att fokusera och koncentrera dig på det du verkligen vill göra.

3 VÄLJ RÄTT PLATS Jobbar du på ett aktivitetsbaserat

kontor? Se till att välja den plats som är bäst för just den arbetsuppgift du ska göra och anpassa din digitala tillgänglig-het. Om du behöver koncentrera dig och jobba utan av att bli avbruten, sätt Skype på stör-ej-läge och välj en tyst plats.

4 TA MAKTEN ÖVER DIN INBOX Få personer klarar av att jobba koncentrerat samtidigt som de

har ständig koll på mejlen. Fokusera istället på en sak i taget och kolla mejlen på vissa tider under arbetsdagen. Se också till att ta hand om de mejl du får på ett strukturerat sätt. Kasta det du inte behöver, lägg det som ska göras bland ”Uppgifter” och arkivera det som behöver sparas. På så sätt får du snabbt överblick på vad som måste göras och vad som ska prioriteras.

ILLU

ST

RA

TIO

N:

CO

LOU

RB

OX


66


5 PAUSA VARJE HALVTIMMA

Både hjärnan och kroppen gillar rörelse. Genom att ta en kort paus varje halvtimma får du lättare att koncentrera dig och jobba effektivt. Passa på att sträck på dig, ta några djupa andetag, hämta en kaffe eller prata med en kollega. Men håll dig borta från mejl, Facebook och Instagram – ny information sätter igång systemet och gör att du blir mer splittrad.

6 REVIDERA OCH REFLEKTERA

Innan du går hem, gör en kort prioriteringslista för nästa dag. Vad vill du ha gjort när du går hem imorgon och vad behöver du göra för att lyckas med det? På samma sätt bör du avsätta minst en halvtimma varje vecka för reflektion. Vad är du nöjd med och vad kan du göra bättre? Vad ska du prioritera nästa vecka? Genom att ge dig tid för den här typen av planering och reflektion kan du skapa och behålla en bra riktning i ditt arbete.

LINDA SWANBERG

FAKTA SELF MANAGEMENT – WORKFLOW

Volvo Group University erbjuder medarbetarna i Volvokoncernen ett antal kurser inom Self Management – Workflow. Kursdeltagarna lär sig använda IT-verktyg som Outlook, Skype, One Note och smartphone effektivare, men också metoder för att tänka mer aktivitetsbaserat, minska stress, arbeta i en papperslös miljö och samarbeta för en bra arbetsmiljö. Intresserad? Läs mer om dessa kurser och tillämpningar i Navigator på Violin. Sök på Self Management – Workflow i kursutbudet. HELÉNE MELLQUIST, S E N IO R V IC E P R ESI D E N T

PÅ VO LV O T RU C KS I N TE R N AT IO N A L

HELÉNE MELLQUIST

Tydligt syfte gerbättre prestationer

J AG LEVER EFTER mottot att ”det du får när du uppnår dina mål är mindre viktigt än det du blir när du uppnår dina mål”.

Tydliga mål är en allmänt accepterad framgångsfaktor. Individer och organisationer arbetar ständigt

mot olika mål av den enkla anledningen att man vill förändra något till det bättre. Jag tror på att sätta upp mål, men jag vet också att vi behöver ett större syfte för att uppnå dem. Vi behöver veta varför vi gör det vi gör och varför vi går till jobbet varje dag. Vi behöver en riktning.

För två år sedan stakade vi ut riktningen för Volvo Trucks International (VTI) fram till år 2021. Det omfattade ekonomiska mål och syftet att bygga en stark, hållbar och skalbar organisationskultur. Det internationella säljområdet har en stor mångfald och geografisk spridning. Därför beslutade vi att skapa en organisation av passionerade, hårt arbetade entreprenörer som är redo att anta unika utmaningar. Vårt syfte skulle vara att ta vara på potentialen inom VTI och på så sätt bidra till Volvos framgångar.

Varje dag upplever jag att vi kommer ett steg närmare att uppfylla det syftet. Under 2017 presenterade VTI ett starkt ekonomiskt resultat och vi hade ett mycket bra engagemangsindex i VGAS-enkäten. I år tänker vi ta det här ett steg längre och understryka de budskap, beteenden och beslut som återspeglar det vi vill vara.

VI HAR MYCKET att vinna på en organisation där alla strävar åt samma håll. Faktum är att en studie visar att syftes- och värdedrivna företag har tolv gånger högre aktievärde än konkurrenterna. Dessutom är det roligare att arbeta för en organisation som ser till syftet med människor och resurser, inte bara till

vinstmöjligheten. En anledning till att jag själv har stannat inom

Volvokoncernen i snart 25 år är min tro på företagets syfte. Jag känner att de mindre mål som vi uppnår

varje dag, och de framsteg vi gör för att uppfylla vårt syfte, ger var och en av oss chansen att

förändras och bli det vi vill vara.

67

GISSA ÅRTALET! Året var betydelsefullt både för Volvokoncernen och världen i stort. Kan du gissa vilket år det handlar om med hjälp av de sju händelserna?

Volvo Penta lanserar 40-motorn – en liten Volvokoncernen expanderar sin tillverk- Groucho Marx dör i Los Angeles vid 86 sexcylindrig dieselmotor som kombinerar ningsbas från Sverige och ut i övriga Europa års ålder, men hans arv lever vidare som bensinmotorns accelerationsförmåga och die- genom att bygga sin andra lastbilsfabrik i en tidlös Hollywood-ikon och en av tidernas selmotorns bränsleekonomi och driftsäkerhet. Gent, Belgien. bästa komiker.

ILLU

ST

RA

TIO

N:

KE

N N

ISS

Centre Pompidou i Paris invigs offici En ny science NASA skickar

ellt. Det inrymmer både ett bibliotek för fiction-film som heter ut rymdsonden allmänheten och ett museum för sam- Star Wars har premiär. Voyager 1, som tidskonst. Byggnadens högteknologiska Den blir snabbt en fortfarande sänder arkitektur gör den till ett landmärke som av de mest populära data till jorden från lockar miljontals besökare varje år. filmerna genom tiderna. yttre solsystemet.

Volvo Trucks lanserar F10- och F12- serierna, som innebär en radikal förändring av lastbilars konstruktion. De sätter nya standarder för ergonomi och säkerhet och blir en föregångare för nya trender inom lastbilskonstruktion under kommande år.

Vinn en modell av en Renaultlastbil! En lycklig vinnare får en modell av Renault Trucks T High Edition Team Alpine. Modellen är gjord i skala 1/43 och finns bara i begränsad upplaga. Den tillverkas i endast 300 exemplar och säljs inte i butik.

Mejla in ditt svar till [email protected] senast 31 juli 2018. Skriv ”Quiz” i ämnesraden och kom ihåg att uppge ditt namn och din adress.

Vinnarna i Volvo Group Magazine #1 2018 var Kwon Suyeon, Sydkorea, Michael Kissel, USA, och Łukasz Puszczecki, Polen. Det rätta svaret var 1959.


FRÅN ORD TILL HANDLING - Volvo Group › content › dam › volvo › volvo... · ökad...

Documents

Transcript of FRÅN ORD TILL HANDLING - Volvo Group › content › dam › volvo › volvo... · ökad...