Empresa Excelente - Software ISO · Empresa Excelente.Julio 2015 3 El software más fácil e...

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EmpresaExcelente

ISOTools Excellence. Estrategia, Procesos, Personas. Resultados Excelentes

Empresa Excelente. Julio 2015 2 www.isotools.org

Contenidos de julio de 2015

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ISOTools Excellence

Software ISO, BSC y BPMSistema modularPropuesta de valor

Artículos técnicos

El proceso de diseño de un Balanced Scorecard de una empresa Consejos para la gestión de la calidad en la Administración Pública El nuevo reglamento de información alimentaria al consumidor Reseña del eBook sobre Responsabilidad Social Corporativa Distintos métodos de obtención y medición de indicadores de... ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001 revisión Las aplicaciones informáticas en los sistemas de gestión empresarial Los 17 indicadores de calidad ambiental imprescindibles �4X«�FHUWLȴFDFLRQHV�SXHGHV�FRQVHJXLU�HQ�OD�VHULH�Ζ62��"�Ejemplo práctico de elaboración de un APPCC Los nuevos formatos de Responsabilidad Social Corporativa �(Q�TX«�FRQVLVWHQ�ORV�VLVWHPDV�LQWHJUDOHV�GH�FDOLGDG"�Utilidad de los indicadores de calidad educativa Herramientas para conseguir la mejora continua de la calidad Reseña Guía Ejecutando la Estrategia Los Orígenes de la Estrategia Empresarial Consejos para mejorar la competitividad empresarialPros y contras de las normas ISO para la calidad de los alimentosCambios en la norma ISO 14001:2015Requisitos en los modelos de seguridad alimentaria BRC e IFSUn ejemplo sobre cómo elaborar el plan de calidad de un proyectoNorton y Kaplan: dos referentes para un modelo único... Origen de las normas ISO5 ejemplos de indicadores de calidad que no pueden faltar en tu planVentajas de implantar un sistema APPCC en tu restauranteEstrategias corporativas para el cambio: el CMI�4X«�QRUPD�Ζ62�DGRSWDU�HQ�PL�HPSUHVD�GH�WXULVPR"�

ÍNDICE

http://www.isotools.org


El software más fácil e intuitivo para la gestión ISO, BSC y BPMCompuesta de diferentes módulos, es un software escalable, ȵH[LEOH y adaptable a las ne-cesidades de cada empresa u organización independientemente del tamaño y del sector en el que opere. Es un software que favorece la DJLOL]DFLµQ�\�OD�PHMRUD�GH�ORV�SURFHVRV, así como la DFFHVLELOLGDG y búsqueda rápida y fácil de la información.

Software ISO

Este Software ISO se desarrolla un entorno web con el objetivo de dar cumplimiento a los requisitos de las normas ISO. Es un software ideal, facilita a las organizaciones la implementación, mantenimiento y mejo-ra continua de los Sistemas de Gestión ISO como Sistemas de Calidad (ISO 9001) , Medio Ambiente (ISO 14001) , Seguridad y Salud en el Tra-bajo (OHSAS 18001) y Seguridad de la Información (ISO 27001) .

Software BSC

El Software Balance Scorecard es la herramienta perfecta para que la SODQLȴFDFLµQ�HVWUDW«JLFD�VH�HMHFXWH�HQ�IXQFLµQ�GH�ODV�PHWDV�HVWDEOHFLGDV�

El Balanced Scorecard, también conocido como Cuadro de Mando In-tegral o CMI, facilita el desarrollo, estructura y puesta en marcha de la estrategia a medio y largo plazo de una organización.

Software BPM

El Software BPM consigue que las organizaciones administren de un PRGR�P£V�I£FLO�ORV�SURFHVRV��VLPSOLȴFD�OD�JHVWLµQ�GH�SUR\HFWRV�\�OD�JHV-tión de cada uno de los procesos que intervienen.

El uso de este software para la gestión por procesos logra impulsar los vínculos con las partes interesadas además de consolidar y mejorar continuamente los procesos.

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“Tener mediciones en tiempo real nos

proporciona un gran control sobre el sistema, porque

LGHQWLĆFDPRV�rápidamente dónde están los problemas

y esto hace que la toma de decisiones

sea oportuna.”Fabiana Iglesias

Jefa de Calidad de YAVIC. Panamá.

¿QUÉ DICEN NUESTROS USUARIOS?

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Existe un ISOTools único para cada organizaciónEstamos ante un VLVWHPD�PRGXODU�\�WRWDOPHQWH�SDUDPHWUL]DEOH, que se adapta a las nece-sidades de cada organización. Cuenta con un PµGXOR�EDVH que sirve como cimiento de otros módulos de�VROXFLRQHV�TXH�FXEUHQ�GLVWLQWDV�£UHDV� pensados para facilitar y agilizar la ges-tión de sistemas y modelos, y de esta forma poder dar cumplimiento a los requisitos de los mismos. 6HD�FXDO�VHD�WX�VHFWRU��

MÓDULO BASE

SISTEMAS DE GESTIÓN MODELOS DE EXCELENCIA

Calidad

Medioambiente y energía

Riesgos y Seguridad

Responsabilidad social

Estrategia

Procesos

Personas

Evaluación y Resultados


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Mucho más que un softwareISOTools Excellence es una consultora con más de 15 años de experiencia que ayuda a las organizaciones comprometidas con la calidad y la excelencia a:

% Optimizar sus modelos y sistemas de gestión aportando soluciones innovadoras para la gestión de la estrategia, los procesos y las personas.

% Facilitar su aplicación, haciéndolos accesibles, ágiles y medibles, y aportando resultados en el corto plazo, gracias a una plataforma tecnológica de desarrollo propio llamada ISOTools.

Somos Consultoría Estratégica

ISOTools Excellence está formado por ex-pertos consultores al servicio de los clien-tes, que muestran de manera personaliza-da a cada organización, la alternativa más sencilla y práctica de operar generando un impacto real en los resultados y proporcio-nando una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Somos Innovación Tecnológica

Esta labor de consultoría se apoya en su plataforma tecnológica, a través de la cual ofrece soluciones integrales, aplicando continuamente la innovación tecnológica como medio de adaptación a las necesida-des del mercado, requisitos normativos y tipología de organización.


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El proceso de diseño de un Balanced Scorecard de una empresa(ObBalanced Scorecardb�%6&��HV�XQD�KHUUDPLHQWD�GH�JUDQ�XWLOLGDG�SDUD�OD�JHVWLµQ�HVWUDW«JLFD que se basa en la PHGLFLµQ�GH�REMHWLYRV, indicadores e iniciativas estratégicas, establecien-do una serie de� UHODFLRQHV�GH�FDXVD�HIHFWR a través del mapa estratégico desde cuatro SHUVSHFWLYDV�GLIHUHQWHV��ȴQDQFLHUD��FOLHQWHV��SURFHVRV�LQWHUQRV�\�DSUHQGL]DMH�

El BSC WUDGXFH�OD�HVWUDWHJLD�HQ�REMHWLYRV directamente relacionados y que serán PHGLGRV�D�WUDY«V�GH�LQGLFDGRUHV alineados a iniciativas. El éxito de su implementación radica en la participación de personas de diferentes niveles y áreas de la organización.

El BSC muestra una metodología que YLQFXOD�OD�HVWUDWHJLD�GH�OD�HPSUHVD�FRQ�OD�DFFLµQ, lo que da como resultado XQD�VHULH�GH�EHQHȴFLRV para las organizaciones, entre los que destacan:

% Alineación de los empleados con la visión de la empresa y el cumplimento de los objetivos GHȴQLGRV�

% 5HGHȴQLFLµQ�GH�OD�HVWUDWHJLD�HQ�EDVH�D�UHVXOWDGRV�

% Traducción de la visión y de la estrategia en acción.

% Orientación hacia la creación de valor.

% Integración de la información de las diversas áreas de negocio.

% Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones más acertadas

El diseño del BSC

Aunque existen diversas metodologías para GLVH³DU�XQ�%6&� HVSHF¯ȴFR�SDUD�XQD�HP-presa, una de las más aceptadas plantea una GLYLVLµQ�GHO�SURFHVR�HQ�ORV�VLJXLHQWHV�SDVRV:

��$Q£OLVLV�GH�OD�VLWXDFLµQ�DFWXDO

Es la etapa inicial del programa y consiste básicamente en determinar en�TX«�SXQWR�FRQFUHWR�VH�HQFXHQWUD�OD�RUJDQL]DFLµQ�\�KDVWD�GµQGH�TXLHUH�OOHJDU. Para su correc-WD�GHȴQLFLµQ��VH�SXHGHQ�XWLOL]DU�GLYHUVRV�DQ£OLVLV: DAFO (debilidades, amenazas, fortale-]DV�\�RSRUWXQLGDGHV��DQ£OLVLV�GH�PHUFDGR��DQ£OLVLV�HFRQµPLFR�ȴQDQFLHUR�R�XQ�DQ£OLVLV�GH�capacidad operativa que indique los recursos de infraestructuras, materiales y humanos con los que cuenta la organización.

ARTÍCULOS TÉCNICOS

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BALANCED

SCORECARD


https://www.isotools.org/2015/02/23/que-es-el-balanced-scorecard-conoce-su-funcionamiento-y-ventajas/


Este análisis inicial es fundamental, ya que servirá de base para GHȴQLU�HO� FRPSURPLVR��PLVLµQ�\�YLVLµQ�GH�OD�RUJDQL]DFLµQ, por lo que se debe ser discutido al más alto nivel.

�� 'HVDUUROOR� GH� OD� HVWUDWHJLD� JHQHUDO� GHO�QHJRFLR

8QD�YH]�GHȴQLGDV� OD�PLVLµQ�\�YLVLµQ��HO� VHJXQGR�SDVR�consiste en FRQFUHWDU� ORV� REMHWLYRV� D� ODUJR� SOD]R�de la empresa, entre 3 y 5 años. Es lo que se conoce como la estrategia general del negocio y algunos ejem-SORV�VHU¯DQ��m0HMRUDU�OD�HȴFLHQFLD�GH�OD�HPSUHVD�HQ�ORV�procesos operativos», «Desarrollar nuevos productos» o «Aumentar la participación en el mercado».

��'HVFRPSRVLFLµQ�HQ�REMHWLYRV

'HȴQLGD�OD�HVWUDWHJLD�D�QLYHO�JOREDO��HO�SDVR�VLJXLHQWH�HV�FDPELDU�HO�HQIRTXH�GH�PHWDV�ODUJR�SOD]R�SRU�REMHWLYRV�P£V�FRQFUHWRV�\�GHWDOODGRV y de consecución en el FRUWR�SOD]R. Esta metas deberán estar distribuidas en las cuatro perspectivas citadas anterior-PHQWH��ȴQDQ]DV��FOLHQWHV��SURFHVRV�LQWHUQRV��DSUHQGL]DMH�\�FUHFLPLHQWR�

��&UHDFLµQ�GHO�PDSD�HVWUDW«JLFR�GH�OD�RUJDQL]DFLµQ

A continuación se debe hacer un análisis para ver FµPR�YDQ�HQFDGHQ£QGRVH�FDGD�XQR�GH�ORV�REMHWLYRV�\�DIHFW£QGRVH�HQWUH�V¯, ya que cuando tomamos una determinada decisión en uno de los aspectos, esta va afectando al resto de las dimensiones, produ-ciéndose un efecto cascada.

��'HȴQLFLµQ�GH�ODV�P«WULFDV

Se debe analizar FX£OHV�VHU£Q�ODV�P«WULFDV�R�LQGLFDGRUHV�FODYH, los cuales nos permi-tirán saber en qué medida estamos alcanzando cada objetivo. Dichos indicadores deben VHOHFFLRQDUVH�WHQLHQGR�HQ�FXHQWD�OD�HVWUDWHJLD�\�REMHWLYRV�GHȴQLGRV��HQ�XQ�SURFHVR�LWH-UDWLYR. Es decir, de cada una de las relaciones y objetivos se tienen que ir haciendo un listado base, que luego se va acotando hasta quedarnos solamente con las mediciones P£V�VLJQLȴFDWLYDV�

��ΖGHQWLȴFDFLµQ�\�GLVH³R�GH�QXHYDV�LQLFLDWLYDV

(V�HO�¼OWLPR�SDVR�GHO�SURFHVR�\�FRQVLVWH�HQ�GHȴQLU�FX£OHV�YDQ�D�VHU�ODV�LQLFLDWLYDV�\�DFWL-YLGDGHV�D�GHVDUUROODU�SDUD�SRGHU�LPSOHPHQWDU�OD�HVWUDWHJLD.

3DUD�ȴQDOL]DU��VH³DODUHPRV�TXH�HO�%6&�SXHGH�VHU�XWLOL]DGR�GH�GRV�IRUPDV�GLVWLQWDV��FRPR�un VLVWHPD�GH�FRQWURO�WUDGLFLRQDObo bien como VLVWHPD�GH�JHVWLµQ�HVWUDW«JLFD, es decir, como una herramienta de aprendizaje organizacional.

ISOTools: Software para Balanced Scorecard

/Dbplataforma ISOToolsbFRQYLHUWH�DO�%DODQFHG�6FRUHFDUG�HQ�XQ�PRGHOR�GH�JHVWLµQ�VHQFL-OOR��YLVXDOb�\�PX\�I£FLO�GH�bLPSODQWDU��PDQWHQHU�\�DXWRPDWL]DU��Ζ627RROV�OH�SHUPLWLU£�RSWLPL-zar su modelo como camino hacia la excelencia.

El BSC traduce la estrategia en objetivos directamente relacionados y que serán medidos

https://www.isotools.org/2015/07/01/el-proceso-de-di-seno-de-un-ba-lanced-score-card-de-una-empresa/

LEE ESTE $57Θ&8/2�(1�(/�%/2*


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https://www.isotools.org/plataforma/

https://www.isotools.org/2015/07/01/el-proceso-de-diseno-de-un-balanced-scorecard-de-una-empresa/


CALIDAD Consejos para la gestión de la calidad en la Administración Pública

La calidad en las Administraciones públicas

(Obconcepto de calidadbWUDVODGDGR�D�ODV�$GPLQLVWUDFLµQ�3¼EOLFD�HV�ODbFDSDFLGDG�GH�XQD�HQ-WLGDGbGH�FDU£FWHU�S¼EOLFR�SDUDbSUHVWDU�VHUYLFLRV�TXH�VDWLVIDJDQ�ODV�QHFHVLGDGHV�\�H[-SHFWDWLYDV�GH� ORV�FLXGDGDQRV, al menor costo posible. En la actualidad, la calidad de los VHUYLFLRV�S¼EOLFRV�HVW£bHVWUHFKDPHQWH�OLJDGD�D�OD�FDSDFLGDG�GH�XQD�HQWLGDG�SDUD�HP-SOHDU�ODV�QXHYDV�WHFQRORJ¯DVbGH�OD�LQIRUPDFLµQ�\�GH�OD�FRPXQLFDFLµQ��KDFLHQGR�PXFKRV�P£V�accesibles y rápidos los servicios a los ciudadanos.

7UDGLFLRQDOPHQWH��OD�$GPLQLVWUDFLµQ�KD�VLGRbFULWLFDGD�HVSHFLDOPHQWH�HQ�VX�IDFHWD�GH�SUHV-WDGRUD�GH�VHUYLFLRV. En las encuestas sobre calidad, los ciudadanos expresan reiteradamen-WH�TXH�ORV�VHUYLFLRV�S¼EOLFRV�VRQ�OHQWRV��LQHȴFDFHV�\�SRFR�WUDQVSDUHQWHV��$O�PLVPR�WLHPSR��ODV�organizaciones públicas se están encontrando con problemas importantes para servir a los intereses colectivos en una sociedad cada vez más compleja, fragmentada y diversa

Claves para mejorar la gestión pública

(VFXFKDU�OD�RSLQLµQ�GH�ORV�FLXGDGDQRV

(V� IXQGDPHQWDObFRQRFHU� ODV� H[SHFWDWLYDV�GH� ORV� FLXGDGDQRVb SDUD� SRGHU� DGHFXDUODV� DO�VHUYLFLR�SUHVWDGR��(VWDV�H[SHFWDWLYDV�HVW£Q�YLQFXODGDV�WDQWR�D�ODbLPDJHQ�JOREDObTXH�VH�WLHQH�de la administración pública como a las H[SHULHQFLDV�SHUVRQDOHV�R�LQGLYLGXDOHVbTXH�FDGD�ciudadano tenga en su relación con los servicios públicos.


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https://www.isotools.org/normas/calidad/


$�WUDY«V�GH�ODV�HQFXHVWDV��ORVbFLXGDGDQRV�VXHOHQ�FRLQFLGLU�HQ�XQD�VHULH�GH�GHVHRVbTXH��D�VX�MXLFLR��GH�OOHYDUVH�D�FDER�FRQWULEXLU¯DQ�HQRUPHPHQWH�D�PHMRUDU�OD�HȴFDFLD�\�VRVWHQLELOLGDG�de las administraciones públicas. Por lo tanto, el primer consejo esbWRPDUORV�HQ�FRQVLGHUD-FLµQ�D�OD�KRUD�GH�GLVH³DU�QXHYRV�FLUFXLWRV�GH�IXQFLRQDPLHQWR�R�PHMRUDV�RUJDQL]DWL-YDV. Las cuestiones más recurrentes son las siguientes:

% 1HFHVLGDG�GHbUHGXFLU�ORV�FDUJRV�S¼EOLFRV�\�GH�DVHVRU¯D.

% (OLPLQDFLµQbGHbGXSOLFLGDGHV.

% 6LPSOLȴFDFLµQbGH�SURFHGLPLHQWRV�

% 0D\RU�WUDQVSDUHQFLD�HQ�HO�FRVWRbGH�ORV�VHUYLFLRV�

6HQVLELOL]DU�\�IRUPDU�D�ORV�WUDEDMDGRUHV

2WUR�DVSHFWR�E£VLFR�HV�ODbVHQVLELOL]DFLµQ�GH�ORV�SURSLRV�WUDEDMDGRUHV�GH�OD�DGPLQLVWUD-FLµQbD�WUDY«V�GH�OD�GLIXVLµQ�GH�OD�FXOWXUD�GH�OD�FDOLGDG�\�ODbIRUPDFLµQ�DGHFXDGDbGH�WRGR�HO�SHUVRQDO��7DPEL«Q�HV�QHFHVDULD�ODbLPSODQWDFLµQ�GH�XQ�VLVWHPD�GH�DXWRHYDOXDFLµQb\�GH�mejora de los departamentos.

/DV�EDVHV�GH�XQD�JHVWLµQ�S¼EOLFD�PRGHUDQ�VRQ�� VHUYLFLR�� FOLHQWH�XVXDULR�\�HVWUDWHJLD�RUJDQL]DWLYD

8QDbJHVWLµQ�S¼EOLFD�PRGHUQD��EDVDGD�HQ�FULWHULRV�GH�FDOLGDG�\�H[FHOHQFLD�bQR�SXHGH�FRQ-IRUPDUVH�FRQ�RIUHFHU�VHUYLFLRV�EDVDGRV�HQ�OD�OHJDOLGDG��(VWD�SUHPLVD�QR�HV�VXȴFLHQWH��\D�TXHbVXV�PHWDV�GHEHQ�HVWDU�OLJDGDV�D�DOWRV�UHVXOWDGRVbTXH�VDWLVIDJDQ�OD�SURQWD�\�HȴFD]�resolución de los problemas de los clientes y la cobertura de sus expectativas, logrando así su máxima satisfacción.

LosbSLODUHV�HQ�TXH�GHEH�EDVDUVH�OD�JHVWLµQ�S¼EOLFDbSDUD�DOFDQ]DU�XQRV�DOWRV�QLYHOHV�HQ�OD�calidad del servicio ofrecido al usuario, que con el nuevo concepto de cliente se convierte en una persona con un problema al que hay que darle la so-OXFLµQ�P£V�LGµQHD��HȴFD]�\�U£SLGD��VRQ�ORV�VLJXLHQWHV�bser-YLFLR��FOLHQWH�\�µSWLPD�RUJDQL]DFLµQ.

En base al buen servicio y con un enfoque al cliente, de-EHQ�SHUȴODUVH�� FRQ� FULWHULRV� \� YRFDFLµQ�GH�PHMRUD� FRQWL-QXD��XQDbHVWUDWHJLD�RUJDQL]DWLYD�DGHFXDGD�\�EDVDGD�HQ�ORV�VLJXLHQWHV�IXQGDPHQWRV:

% 5HVSXHVWD�D�ODV�QHFHVLGDGHVbGHO�FLXGDGDQR�XVXDULR�

% 0£[LPD�DFFHVLELOLGDG.

% &RPXQLFDFLµQ� ȵXLGD� FRQ� ORV� XVXDULRVb SDUD� TXH�comprendan el funcionamiento de los procesos y tam-bién sus derechos y deberes.

% $GHFXDFLµQ�\�RSWLPL]DFLµQbGH�UHFXUVRV�\�FRVWRV�

/D�DGRSFLµQ�GH�VLVWHPDV�GH�JHVWLµQ�QRUPDOL]D-GRV�R�PRGHORV�GH�H[FHOHQFLD

Existen forma efectivas de avanzar hacia el objetivo debSUHVWDU�VHUYLFLRV�D�ORV�FLXGDGDQRV�GHVGH�OD�DGPLQLVWUDFLµQ�S¼EOLFD�FRQ�ODV�PHMRUHV�JDUDQW¯DV�

La calidad de los servicios S¼EOLFRV�HVW£bestrechamente ligada a la capacidad de una entidad para emplear las nuevas WHFQRORJ¯DVbGH�OD�información y de la comunicación


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Los modelos de excelencia en Latinoamérica

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GH�HȴFDFLD�\�SURGXFWLYLGDG,bcomo por ejemplo: implementar un sistema de Gestión ΖQWHJUDO��ORJUDU�OD�DFUHGLWDFLµQ�HQbVLVWHPDV�GH�JHVWLµQ�QRUPDOL]DGRV, como las nor-mas ISO 9000,bRbDGRSWDU�PRGHORV�GH�H[FHOHQFLD�bcomo el modelo europeo o EFQM.

Estos sistemas, además debGRWDU�GH�SUHVWLJLRbD�ORV�RMRV�GH�ORV�FLXGDGDQRV�D�ORV�VHUYLFLRV�\�GHSDUWDPHQWRV�TXH�ORV�DFUHGLWDQ��VRQ�GH�JUDQ�XWLOLGDG�SDUDbGHWHFWDU�SUREOHPDV�\�£UHDV�GH�PHMRUD, ya sea con sistemas de autoevaluación o mediante auditorías externas.

ISOTools le ayuda a gestionar el modelo de acreditación

Los modelos de acreditación son herramientas que ayudan a fomentar la calidad de los ser-YLFLRV�TXH�VH�SUHVWDQ�D�ORV�XVXDULRV�\�FLXGDGDQRV��/Dbplataforma ISOToolsbOH�SXHGH�D\XGDU�HQ�la gestión de estas acreditaciones, así como en la implantación de sistemas de gestión integral y de mejora continua.

https://www.isotools.org/2015/07/02/consejos-para-la-gestion-de-la-calidad-en-la-administra-cion-publica/

/((�(67(�$57Θ&8/2�(1�(/�%/2*


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http://info.isotools.org/ebook-modelos-excelencia-latinoamerica


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RIESGOS Y

SEGURIDADEl nuevo reglamento de información alimentaria al consumidor

La información: un derecho del consumidor

'HQWUR�GH�ORVbVLVWHPDV�\�QRUPDV�SDUD�JHVWLRQDU�ORV�ULHVJRV�\�OD�VHJXULGDGbGH�ODV�SHUVRQDV�VH�encuentran los UHJODPHQWRV�GH�LQIRUPDFLµQ�DOLPHQWDULD. El Reglamento del Parlamento Europeo, cuya entrada en vigor data del año 2011, o El Consejo Latinoamericano de Seguri-dad Alimentaria velan porque el consumidor pueda tener acceso a la LQIRUPDFLµQ�VREUH�ORV�LQJUHGLHQWHV�GH�REOLJDGD�GHFODUDFLµQ�HQ�WRGRV�ORV�DOLPHQWRV, envasados o no, incluidos los puestos a su disposición en bares, restaurantes, comedores u hospitales.

$VSHFWRV�P£V�LPSRUWDQWH�GH�OD�LQIRUPDFLµQ�DOLPHQWDULD

/RV�FDPELRV�P£V�VLJQLȴFDWLYRV�LQFOXLGRV�HQ�ODV�DFWXDOL]DFLRQHV�P£V�UHFLHQWHV�GH�ORV�UHJODPHQ-tos de alimentación han DPSOLDGR�OD�REOLJDWRULHGDG�GH�OD�LQIRUPDFLµQ�D�ORV�SURGXFWRV�QR�HQYDVDGRV y los alimentos de venta a distancia, haciendo también hincapié en la PHMRUD�GH�OD�OHJLELOLGDG�GH�ODV�HWLTXHWDV.

A continuación citamos las FXHVWLRQHV�P£V�UHOHYDQWHV:

�PELWR�GH�OD�UHJODPHQWDFLµQ

Las nuevas directrices se aplican a WRGDV�ODV�IDVHV�GH�OD�FDGHQD�DOLPHQWDULD en caso de que sus actividades conciernan a la LQIRUPDFLµQ�IDFLOLWDGD�DO�FRQVXPLGRU�ȴQDO, incluyen-do tanto alimentos envasados como no envasado servidos en restaurantes, comedores, cen-WURV�GH�HQVH³DQ]D��KRVSLWDOHV�\�SXHVWRV�ȴMRV�R�PµYLOHV�

/D�LQIRUPDFLµQ�DEDUFDU£bWRGD�OD�LQIRUPDFLµQ�DOLPHQWDULD�RIUHFLGD�DO�FRQVXPLGRU, y no sólo el etiquetado de los alimentos envasados. Se entiende por LQIRUPDFLµQ�DOLPHQWDULD toda la LQIRUPDFLµQbSXHVWD�D�GLVSRVLFLµQ�GHO�FRQVXPLGRU�ȴQDO�SRU�PHGLR�GH�XQD�HWL-TXHWD, otro material de acompañamiento o cualquier otro medio, incluyendo herramientas tecnológicas modernas o la comunicación verbal.


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https://www.isotools.org/normas/riesgos-y-seguridad/#sthash.XJ04sJXy.dpuf


ΖQIRUPDFLµQ�REOLJDWRULD

Será REOLJDWRULR�LQFOXLU en todos los alimentos envasados o no:

% 'HQRPLQDFLµQ del alimento.

% /LVWD�GH�WRGRV�ORVbLQJUHGLHQWHV.

% Listado aparte con los LQJUHGLHQWHV�TXH�FDXVHQ�DOHUJLDV�R�LQWROHUDQFLDV y se utilicen en la fabricación o la elaboración de un alimento y siga estando presente en el producto DFDEDGR��DXQTXH�VHD�HQ�XQD�IRUPD�PRGLȴFDGD�

$OLPHQWDFLµQ�GH�YHQWD�D�GLVWDQFLD

La información alimentaria obligatoria lo será también para los alimentos envasados ofrecidos para la venta mediante comunicación a distancia, estará GLVSRQLEOH�DQWHV�GH�TXH�VH�UHDOLFH�OD�FRPSUD�\�ȴJXUDU£�HQ�HO�VRSRUWH�GH�OD�YHQWD�D�GLVWDQFLD, o bien se facilitará a través de otros medios apropiados claramente determinados por el operador de empresas alimenta-rias.

0HMRUD�GH�OD�OHJLELOLGDG�GH�ODV�HWLTXHWDV

En los últimos reglamentos se han incluido medidas para que la información alimentaria sea SUHFLVD��FODUD��\�I£FLO�GH�HQWHQGHU�SRU�HO�FRQVXPLGRU. El objetivo es que QR�VHD�SRVL-EOH�bLQGXFLU�D�HUURUbsobre la naturaleza, identidad, cualidades, composición, cantidad, dura-ción, país de origen o lugar de procedencia y modo de fabricación o de obtención.

2WUDV�FXHVWLRQHV relativas a las etiquetas son:

% La información alimentaria obligatoria se indicará en un� OXJDU�GHVWDFDGR��GH�PDQHUD�TXH�VHD�I£FLOPHQWH�YLVLEOH��FODUDPHQWH�OHJLEOH�\��HQ�VX�FDVR��LQGHOHEOH.

% En QLQJ¼Q�PRGR�VH�HQFRQWUDU£�GLVLPXODGD, tapada o separada por ninguna otra indi-cación o imagen, ni por ningún otro material interpuesto.

% &XDQGR�ȴJXUHQ�HQ�HO�HQYDVH�R�HQ�OD�HWLTXHWD�VXMHWD�DO�PLVPR��ODV�PHQFLRQHV�REOLJDWR-ULDV�VH�LPSULPLU£Q�HQ�HO�HQYDVH o en la etiqueta de una manera que asegure que sean claramente legibles.

% /D�GHQRPLQDFLµQ�GH�OD�VXVWDQFLD�R�SURGXFWR�GH�ORV�TXH�ȴJXUDQ�FRPR�FDXVDQWHV�GH�DOHUJLDV�R�LQWROHUDQFLDVbVH�PDUFDU£�HQ�HO�HWLTXHWDGR�PHGLDQWH�XQ�WLSR�GH�LPSUHVLµQ�TXH�OD�GLVWLQJD�GHO�UHVWR de la lista de ingredientes.

Listado de alérgenos de obligatoria declaración

El listado de los ��DO«UJHQRV�GH�REOLJDGD�GHFODUDFLµQ�VLJXH�VLHQGR�HO�PLVPR, con las H[FHSFLRQHV�\�PRGLȴFDFLRQHV�DSUREDGDV�HQ�DQWHULRUHV�GLUHFWLYDV��SHURbVH�LQWURGXFH�FRPR�QRYHGDG�OD�REOLJDWRULHGDG�GH�HVSHFLȴFDU�HO�RULJHQ�GH�ORV�DFHLWHV�\�JUDVDV�YHJHWDOHV�b

La Plataforma ISOTools facilita la automatización de los Sistemas de Gestión de Seguridad y Riesgos

Las normas relacionadas con los sistemas de gestión de seguridad de la información (ISO 27001), seguridad y salud en el trabajo (OHSAS 18001), seguridad alimentaria (ISO 22000), seguridad vial (ISO 39001), continuidad del negocio (ISO 22301) y cadena de suministro(ISO ��VH�LPSODQWDQ��PDQWLHQHQ�\�DXWRPDWL]DQ�GH�XQ�PRGR�I£FLO�\�VHQFLOOR�D�WUDY«V�GH�ODb3OD-taforma Tecnológica ISOTools.

https://www.isotools.org/2015/07/03/el-nue-vo-reglamento-de-in-formacion-alimenta-ria-al-consumidor/

LEE ESTE $57Θ&8/2�(1�(/�%/2*


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https://www.isotools.org/2015/07/03/el-nuevo-reglamento-de-informacion-alimentaria-al-consumidor/

Gestión de Riesgos Corporativos: ISO 31000

MATRICÚLATE AHORA

Con este curso online, obtendrás el conocimiento necesario para realizar una correcta gestión de riesgos.

http://www.123aprende.com/cursos/gestion-de-riesgos-corporativos/


RESPONSABI-

LIDAD SOCIAL

CORPORATIVA

Reseña del eBook sobre Responsabilidad Social Corporativa/D�5HVSRQVDELOLGDG�6RFLDO�&RUSRUDWLYD��56&�bHV�XQD�IRUPD�GH�GLULJLU�ODV�HPSUHVDV�EDVDGR�HQ�ODbJHVWLµQ�GH�ORV�LPSDFWRV�TXH�VX�DFWLYLGDG�JHQHUDbVREUH�VXV�FOLHQWHV��HPSOHDGRV��DFFLR-nistas, comunidades locales, medio ambiente y sobre la sociedad en general.

ISOTools acaba de lanzar la guía gratuita Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Los compromisos de las organizaciones con la sociedad�bHQ�OD�TXH�VH�WUDWDQ�GH�IRUPD�H[KDXVWL-va las SULQFLSDOHV�FODYHV de esta nueva forma de entender la gestión y la rentabilidad de las empresas.

/RV�WUHV�£PELWRV�GH�OD�56&��VRFLDO��HFRQµPLFR�\�DPELHQWDO

/D�56&�FRQWHPSOD�HObLPSDFWR�GH�OD�DFFLµQ�GH�OD�HPSUHVDbHQ�XQDbWULSOH�GLPHQVLµQ�bHFR-QµPLFD��VRFLDO�\�PHGLRDPELHQWDO, teniendo como objetivos principales la consecución del desarrollo sostenible y la consiguiente generación de valor para todos los grupos de interés en el largo plazo.

Las empresas que tengan la SUHWHQVLµQ�GH�VHU�VRFLDOPHQWH�UHVSRQVDEOHV han de demos-WUDU�TXHbFXPSOHQ�FRQ�OD�QRUPDWLYD�YLJHQWHbHQ�WRGDV�ODV�PDWHULDV�TXH�OH�VRQ�DSOLFDEOHV�\��VHJXLGDPHQWH�bLQFRUSRUDUbVX�JHVWLµQ�HVWUDW«JLFD��SU£FWLFDV�\bFULWHULRV�YROXQWDULRV�GH�PH-MRUDbHQ�WUHV�£PELWRV�GLVWLQWRV��HFRQµPLFR��VRFLDO�\�DPELHQWDO�

Marco normativo de la RSC

/D�QRUPD�Ζ62��

/D�QRUPD�Ζ62��bQR�HV�FHUWLȴFDEOH, por lo tanto su propósito es la plasmación en un GRFXPHQWR�GH�XQDbVHULH�GH�UHFRPHQGDFLRQHVbTXH�UHȵHMH��XQ�HQWHQGLPLHQWR�FRP¼Q�HQ�OD�GHȴQLFLµQ�GH�56&��ORV�SULQFLSLRV�HQ�ORV�TXH�VH�IXQGDPHQWD�\�ORV�DVSHFWRV�TXH�LQFOX\H�


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https://www.isotools.org/normas/responsabilidad-social/


/D�6RFLDO�$FFRXQWDELOLW\�ΖQWHUQDWLRQDO��QRUPD�6$��

/D�QRUPD�6$��HV�XQDbFHUWLȴFDFLµQ�YROXQWDULDbFUHDGD�SRU�OD�RUJDQL]DFLµQ�HVWDGRXQLGHQVH�Social Accountability International (SAI), con el propósito de promover mejores condiciones la-borales y poder aXGLWDU�\�FHUWLȴFDU�HO�FXPSOLPLHQWR�GH�OD�UHVSRQVDELOLGDG�FRUSRUDWLYD.

/D�QRUPD�Ζ41HW�65��

/DbQRUPD�Ζ41HW�65��bSXEOLFDGD�HQ��HV�XQbHVW£QGDU�LQWHUQDFLRQDO�FHUWLȴFDEOH�VREUH�VLVWHPDV�GH�JHVWLµQ�GH�UHVSRQVDELOLGDG�VRFLDObTXH�VXVWLWX\H�D�ODV�HVSHFLȴFDFLRQHV�56��de origen español. Establece los requisitos de un sistema de gestión de RSC de acuerdo, fundamentalmente, con la norma internacional ISO 26000 sobre sistemas de gestión de res-ponsabilidad social.

/D�UHODFLµQ�GH�OD�56&�FRQ�HO�PRGHOR�GH�H[FHOHQFLD�()40

(O�0RGHOR�(XURSHR�GH�([FHOHQFLD�HQ�OD�*HVWLµQ�R�PRGHOR�()40�SHUPLWHbLQWURGXFLU�XQ�HQIR-TXH�HVWUDW«JLFR�GH�FRQWULEXFLµQ�D�OD�VRVWHQLELOLGDG�JOREDOb\�VXV��FULWHULRV��DJHQWHV�UH-VXOWDGRV��VH�SXHGHQbDGDSWDU�SHUIHFWDPHQWH�D�OD�JHVWLµQ�GH�ORV�DVSHFWRV�IXQGDPHQWD-lesbGH�OD�56&�

%HQHȴFLRV�GH�OD�56&

/RV�EHQHȴFLRV�GH�OD�56&�SDUD�XQD�HPSUHVD�VRQ�PXFKRV��GHVGH�OD�PHMRUD�GHO�FOLPD�ODERUDO�D�la optimización de recursos. Además, si sus actividades en defensa de una sociedad más justa \�D�IDYRU�GHO�PHGLR�DPELHQWH�VRQ�FRPXQLFDGDV�HȴFD]PHQWH�D�ORV�FRQVXPLGRUHV�\�D�OD�VRFLH-GDG��OD�HPSUHVD�SXHGHbREWHQHU�RWUR�JUDQ�EHQHȴFLR�GH�VXV�HVIXHU]R�HQ�56&�bPHMRUDU�OD�LPDJHQ�GH�PDUFD.

/D�0HPRULD�GH�6RVWHQLELOLGDG

(O�LQIRUPH�GH�VRVWHQLELOLGDG�HV�XQbGRFXPHQWR�SXEOLFDGR�SRU�XQD�HPSUHVDbX�RUJDQL]DFLµQ�DFHUFD�GH�ORVbLPSDFWRV�HFRQµPLFRV��DPELHQWDOHV�\�VRFLDOHV�FDXVDGRV��SRU�VXV�DFWLYLGD-GHV�FRWLGLDQDV, mostrando el vínculo entre su estrategia y su compromiso con una economía global sostenible.

El proceso de elaboración de la memoria consta de 5 pasos:

% 3UHSDUDFLµQ: Esta fase pretende promover la discusión interna, especialmente a nivel de di-UHFWLYRV��SDUD�LGHQWL�ȴFDU�ODV�FRQVHFXHQFLDV�P£V�HYLGHQWHV��WDQWR�SRVLWLYDV�FRPR�QHJDWLYDV��GH�la actividad de la organización desde el punto de vista económico, medio ambiental y social.

% &RQWDFWRV: Es una parte vital del proceso y consiste en solicitar los comentarios de los gru-pos de interés acerca de los temas que deberían incluirse en la memoria.

% 'H�ȴQLFLµQ��/D�LQIRUPDFLµQ�IDFLOLWDGD�SRU�ORV�JUXSRV�GH�LQWHU«V�\�ORV�DVSHFWRV�LGHQWLȴFDGRV�SRU�HO�HTXLSR�GLUHFWLYR�VRQ�ORV�TXH�YHUGDGHUDPHQWH�LPSRUWDQ��SXHVWR�TXH�VXPDGRV�GHȴQL-rán el foco de la memoria y deberán quedar claros los motivos de las opciones que se tomen.

% 6XSHUYLVLµQ: Este paso conlleva la recopilación de datos que conformarán la memoria de-ȴQLWLYD�

% 0HPRULD��/RV�GDWRV�UHFRSLODGRV�HQ�ODV�GLYHUVDV�IDVHV�VH�LQFRUSRUDQ�D�OD�PHPRULD�GHȴQLWLYD��El último paso implica no sólo la preparación y la redacción del documento, sino también im-portantes decisiones sobre las mejores maneras de comunicar los resultados de la misma.


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La Plataforma ISOTools facilita la automatización de los sistemas de gestión de Responsabilidad Social

/Db3ODWDIRUPD�7HFQROµJLFD�Ζ627RROVbIDFLOLWD�OD�LPSOHPHQWDFLµQ��PDQWHQLPLHQWR�\�DXWRPDWL]D-FLµQ�GH�ORVb6LVWHPDV�GH�*HVWLµQ�GH�OD�5HVSRQVDELOLGDG�6RFLDObEDVDGR�HQ�ORV�SULQFLSLRV�GH�OD�QRUPDbΖ62��bR�HQ�OD�QRUPDb6$�

&RQ�Ζ627RROV��OD�REWHQFLµQ�GH�OD�LQIRUPDFLµQ�SDUD�OD�UHDOL]DFLµQ�GH�ODVb0HPRULDV�GH�6RVWHQL-ELOLGDG�\�5HVSRQVDELOLGDG�6RFLDObVH�DJLOL]D�GHELGR�D�TXH�HV�SRVLEOH�FRQWDU�FRQ�ORV�GDWRV�GH�OD�organización en cualquier momento, mejorando la respuesta a las necesidades e intereses de los Stakeholders.

https://www.isotools.org/2015/07/07/iso-9001-iso-14001-iso-45001-revision/

/((�(67(�$57Θ&8/2�(1�(/�%/2*


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https://www.isotools.org/2015/07/06/resena-del-ebook-sobre-responsabilidad-social-corporativa/


BALANCED

SCORECARDDistintos métodos de obtención y medición de indicadores de un Cuadro de Mando Integral

El papel de los indicadores en un BSC

$� OD� KRUD�GH� FRQIHFFLRQDU� \� DQDOL]DU� XQ�&XDGUR�GH�0DQGR� ΖQWHJUDO� �&0Ζ�� RbBalanced Score-cardb �%6&��HV�SRVLEOHbXVDU�LQȴQLGDG�GH�LQGLFDGRUHV. A continuación, pasamos a UHVXPLU�ORV�P£V�VLJQLȴFDWLYRV según las cuatro perspectivas que conforman un BSC: interna, cliente, ȴQDQFLHUD�\�GHVDUUROOR�

ΖQGLFDGRUHV�GH�OD�SHUVSHFWLYD�LQWHUQD�R�GH�SURFHVRV

Dentro de este enfoque, VH�DQDOL]DQ� WRGRV� ORV�SURFHVRV� LQWHUQRV�GH� OD�RUJDQL]DFLµQ para obtener el� UHQGLPLHQWR�HVSHUDGR�\� OD� VDWLVIDFFLµQ�GH� ORV� FOLHQWHV. Por lo tanto, HV� LQWHUHVDQWH�VHOHFFLRQDUb LQGLFDGRUHVbTXH�WHQJDQ�TXH�YHU�FRQ� OD�FDOLGDG�GHO�SURFHVR, entendiendo como excelente obtener la mayor calidad posible del producto al menor coste.

'HVGH�HVWD�SHUVSHFWLYD��ORV�SULQFLSDOHV�LQGLFDGRUHV�D�DQDOL]DUbVHU¯DQ�

% Calidad del producto.

% Coste del producto.

% (ȴFLHQFLD�GHO�SURFHVR�GH�IDEULFDFLµQ�

% Productividad.

% Tiempos de entrega.

% Indicadores de seguridad e higiene.

% Calidad de materias primas.


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https://www.isotools.org/soluciones/estrategia/balanced-scorecard/



% Repetibilidad de los procesos.

% Mantenimiento de productos.

% Indicadores medioambientales.

ΖQGLFDGRUHV�GH�OD�SHUVSHFWLYD�GHO�FOLHQWH

(VWRV� LQGLFDGRUHV� VLUYHQ�SDUD�GHȴQLU� FRQ� OD�P£[LPD�H[KDXVWLYLGDG�TXL«QHV�VRQ�QXHVWURV�FOLHQWHV�UHDOHV para luego FRQRFHU�VXV�H[SHFWDWLYDV�H�LQWHQWDU�GDUOHV�XQD�UHVSXHVWD. Algunos indicadores que deben analizarse dentro de esta perspectiva son:

% Fidelidad del cliente y satisfacción del cliente.

% Precio y calidad del producto o servicio.

% Imagen que tienen los clientes de nosotros.

% Atención al cliente.

ΖQGLFDGRUHV�GH�OD�SHUVSHFWLYD�ȴQDQFLHUD

+LVWµULFDPHQWH��OD�SHUVSHFWLYD�ȴQDQFLHUD�KD�VLGR�OD�¼QLFD�YLVLµQ�TXH�WHQ¯DQ�HQ�FXHQWD�ODV�HP-presas de cara a la supervisión estratégica y de los objetivos, relegando a un segundo plano a todos aquellos indicadores que poco o nada tenían que ver con los datos numéricos de la compañía.

(VWH�WLSR�GH�LQGLFDGRUHVbGHEHQ�FH³LUVH�D�OD�UHDOLGDG�GHO�PHUFDGRbb\�GHEHQ�VHU��SRU�WDQWR��DFFHVLEOHV�\�UHDOLVWDV�SDUD�OD�HPSUHVD�HQ�FXHVWLµQ��3RU�OR�WDQWR��WRGRV�DTXHOORVbLQGLFDGR-UHV�TXH�WHQJDQ�TXH�YHU�FRQ�OD�FRQWDELOLGDG�\�ȴQDQ]DVbHQWUDU£Q�GHQWUR�GH�HVWD�FDWHJRU¯D�VLHPSUH�\�FXDQGR�UHȵHMHQ�ODbVLWXDFLµQ�HFRQµPLFD�GH�OD�HPSUHVD. También se tendrán en cuenta:

% Ampliaciones de capital,

% Salidas a bolsa,

% fusiones y absorciones.

% &UHDFLµQ�GH�ȴOLDOHV�

% Gestión del riesgo.

% Nuevos equipamientos.

% Indicadores de ventas, liquidez y endeudamiento.

ΖQGLFDGRUHV�GH�OD�SHUVSHFWLYD�GH�GHVDUUROOR

(VWRV�LQGLFDGRUHV�FRQVWLWX\HQ�HO�FRQMXQWR�GH�DFWLYRV�TXH�GRWDQ�D�OD�RUJDQL]DFLµQ�GH�ODbKDEL-OLGDG�SDUD�PHMRUDU�\�DSUHQGHU. Principalmente, este punto de vista tiene una incidencia directa en las personas, así como su PRWLYDFLµQ�H�LPSOLFDFLµQ�FRQ�ORV�YDORUHV�GH�OD�FRP-SD³¯D. Por lo tanto, los indicadores a analizar desde esta perspectiva serían:

% Formación y preparación de los empleados.

% Motivación laboral de la plantilla.

% Satisfacción y productividad,

% Capacidad de trabajar en equipo

% Salarios e incentivos.


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% Condiciones de trabajo.

% Política de prestaciones sociales

% Absentismo.

/D�PHGLFLµQ�GH�ORV�LQGLFDGRUHV

/DV�PHGLFLRQHV�GH� ORV�%6&�VH�GLVH³DQ�HVSHF¯ȴFDPHQWH�SDUD�DWUDHU�D� OD�'LUHFFLµQ�\� ORV�HP-pleados de la empresa hacia una YLVLµQ�LQWHJUDO�\�JHQHUDO�� b(VWH�QXHYR�HQIRTXH�KDFLD� OD�medición del desempeño tiene en cuenta factores tales como la integración interfuncional, relaciones cliente-proveedor, escala global, mejoramiento continuo y responsabilidades de equipo por encima de los individuales.

$�WUDY«V�GH�OD�FRPELQDFLµQ�GH�ODV�SHUVSHFWLYDV�ȴQDQFLHUDV��GHO�FOLHQWH��GH�ORV�SURFHVRV�LQWHU-nos y la innovación y del aprendizaje organizacional, HO�%6&�D\XGD�D�HQWHQGHU�ODV�GLYHUVDV�LQWHUUHODFLRQHV�D�WRGRV�ORV�DFWRUHV�GH�OD�HPSUHVD: alta dirección, jefes de equipo o man-dos intermedios y empleados.

ISOTools: Software para Balanced Scorecard

/DbSODWDIRUPD�Ζ627RROVbFRQYLHUWH�DO�%DODQFHG�6FRUHFDUG�HQ�XQ�PRGHOR�GH�JHVWLµQ�VHQFLOOR�\�PX\�YLVXDO�b(O�HQIRTXH�KDFLD�OD�PHMRUD�GHO�GHVHPSH³R�GH�IRUPD�FRQWLQXD�HV�XQR�GH�ORV�SLODUHV�E£VLFRV�GHO�6RIWZDUH�Ζ627RROV��%DV£QGRVH�HQ�HO�HQIRTXH�D�SURFHVRV�\�OD�OµJLFD�GHObFLFOR�3+9$��3ODQHDU�Ȃ�+DFHU�Ȃ�9HULȴFDU�Ȃ�$FWXDU��Ζ627RROV�HVW£�GLVH³DGR�SDUD�KDFHU�P£V�HIHFWLYR�HO�PDQH-jo de la documentación, mejorar la comunicación y reducir tiempos y costos. Además,

El %6&�HV�PX\�VHQFLOOR�GH�LPSODQWDU��PDQWHQHU�\�DXWRPDWL]DU�FRQ�Ζ627RROV. La Plata-forma Tecnológica le permitirá optimizar su modelo como camino hacia la Excelencia.

https://www.isotools.org/2015/06/03/que-es-el-balanced-scorecard-y-su-papel-en-la-imple-mentacion-de-la-estrategia/

/((�(67(�$57Θ&8/2�(1�(/�%/2*


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http://info.isotools.org/ebook-cuadro-mando-integral-balanced-scorecard

https://www.isotools.org/2015/07/07/distintos-metodos-de-obtencion-y-medicion-de-indicadores-de-un-cuadro-de-mando-integral/


SISTEMAS DE

GESTIÓNISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001 revisión/DV�QRUPDV�Ζ62�P£V�SRSXODUHV�D�QLYHO�LQWHUQDFLRQDO�HVW£Q�P£V�FHUFD�GH�VX�SXEOLFDFLµQ�ȴQDO��/DV�HPSUHVDV�\D�SXHGHQ�LQLFLDU�VX�SURFHVR�GH�SODQLȴFDFLµQ�SDUD�OD�WUDQVLFLµQ�KDFLD�ORV�QXHYRV�estándares ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2016.

ISO (International Organization for Standardization), está trabajando continuamente en desa-rrollar y publicar nuevos estándares internacionales que normalicen actividades de todos los ámbitos. Hasta el momento existen más de 19.500 normas, las cuales se revisan periódica-mente para estar alineadas con las exigencias actuales.

Un ejemplo claro lo encontramos en la revisión de dos de sus normas estrella, nos referimos a la�Ζ62��H�Ζ62��, para los Sistemas de Gestión de la Calidad y los Sistemas de Gestión Ambiental respectivamente. Desde julio de 2015, está a nuestra disposición los borradores FDIS (Final Draft International Standard) de ambas normas.

Del mismo modo, en julio de 2015 se ha aprobado el primer borrador CD (Committe Draft) de la QRUPD�Ζ62��, permitiendo que evolucione a la siguiente fase DIS. Cuando termine el proceso de desarrollo de esta norma, previsto para el año 2016, los Sistemas de Gestión de 6HJXULGDG�HQ�HO�7UDEDMR�SRGU£Q�FHUWLȴFDUVH�FRQ�XQ�HVW£QGDU�LQWHUQDFLRQDO��+DVWD�HO�PRPHQWR��ODV�HPSUHVDV�TXH�GHVHDQ�REWHQHU�XQD�FHUWLȴFDFLµQ�GH�HVWH�WLSR�UHFXUUHQ�D�OD�QRUPD�2+6$6�18001 con origen británico, pero que se ha destacado como referente a nivel mundial en el ámbito de la seguridad laboral.

Desde el año 2012 y tras la publicación del $QH[R�6/, ISO revolucionó el concepto de normas ISO que existía hasta el momento. Con este documento, las normas ISO que se están revisan-do o aquellas que se vayan a elaborar, seguirán la misma estructura de Alto Nivel, permitiendo OD�DOLQHDFLµQ�HQWUH�QRUPDV�FRQ�OD�ȴQDOLGDG�GH�IDFLOLWDU�OD�LQWHJUDFLµQ�

6L�WLHQHV�LQWHU«V�HQ�TXH�WX�RUJDQL]DFLµQ�VH�FHUWLȴTXH�HQ�FXDOTXLHUD�GH�ORV�QXHYRV�HVW£QGDUHV�Ζ62��Ζ62��H�Ζ62��WH�SUHJXQWDU£V��TX«�GHER�KDFHU"


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http://www.iso.org/iso/home/standards.htm


Por el momento, tanto la Ζ62��FRPR�OD�Ζ62��\�2+6$6�� tie-QHQ�YDOLGH]�\�SRU�OR�WDQWR�ODV�RUJDQL]DFLRQHV�D¼Q�SXHGHQ�LPSOHPHQWDUVH�\�FHUWLȴFDUVH�VHJ¼Q�sus requisitos.

Cuando la nueva versión de estas normas se publique, existirá un SHULRGR�GH�WUDQVLFLµQ�GH��D³RV�GH�GXUDFLµQ. Cuando transcurran 18 meses desde que se publique la nueva versión GH� Ζ62�� Ζ62��H� Ζ62��QR�VH�SRGU£�FHUWLȴFDU�D�QLQJXQD�RUJDQL]DFLµQ�EDMR� OD�versión anterior.

Tras 36 meses, ISO 9001 versión 2008 e ISO 14001 versión 2004 dejará de ser válidas. En UHODFLµQ� D�2+6$6�� OD� QRUPD� WDPEL«Q�GHMDU£� GH� VHU� Y£OLGD�� \D� TXHb%ULWLVK� 6WDQGDUGV�ΖQVWLWXWLRQbDSR\DU£�OD�WUDQVLFLµQ�KDFLD�OD�QXHYD�QRUPD�Ζ62��\�D¼Q�TXHGD�SRU�FRQFUHWDU�exactamente los detalles de su transición.

2V�DQLPDPRV�D�YLVLWDU�ODV�ȴFKDV�W«FQLFDV�GH�ODV�QRUPDV�Ζ62��Ζ62��H�Ζ62��(Q�ellas encontraréis valiosa información sobre los últimos cambios.

/HHU�ȴFKD�W«FQLFD�Ζ62��




/((�(67(�$57Θ&8/2�(1�(/�%/2*


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https://www.isotools.org/normas/calidad/iso-9001

https://www.isotools.org/normas/medio-ambiente/iso-14001

https://www.isotools.org/normas/riesgos-y-seguridad/iso-45001




http://info.isotools.org/integrar-sistemas-gestion

https://www.isotools.org/2015/07/07/iso-9001-iso-14001-iso-45001-revision/


GESTIÓN POR

PROCESOSLas aplicaciones informáticas en los sistemas de gestión empresarial(Q�ORV�¼OWLPRV�D³RV�bORV�VLVWHPDV�LQIRUPDWL]DGRV�GH�LQIRUPDFLµQ�se han convertido en una de los�SLH]DV�FODYHV�HQ�OD�JHVWLµQ�\�RUJDQL]DFLµQ�GH�HPSUHVDV�bHQ�HVSHFLDO�HQ�ORV�GH-QRPLQDGRVbVLVWHPDV�GH�JHVWLµQ�SRU�SURFHVRV��/D�JOREDOL]DFLµQ�KD�HPSXMDGR�D�ODV�RUJDQL]DFLR-nes a operar en un ambiente cada vez más FRPSOHMR��LQWHUQDFLRQDOL]DGR�\�FRPSHWHQWH. (Q�HVWH�FRQWH[WR�bOD�JHVWLµQ�GH�OD�LQIRUPDFLµQ�VH�KD�FRQYHUWLGR�HQ�XQD�FXHVWLµQ�IXQGDPHQWDO�en el complicado engranaje que conduce el éxito empresarial.

Gracias al desarrollo de las Tecnologías de la Información (TICs), la JHVWLµQ�GH�ORV�SURFHVRV�GH�QHJRFLR�\�OD�LQIRUPDFLµQ�KD�FRQVHJXLGR�DXPHQWDU�VX�HȴFDFLD�H�LPSRUWDQFLD, hasta el punto de convertirse en el factor que puede llegar a marcar la diferencia y el punto de ven-taja competitiva entre una organización u otra.

/RV�SURJUDPDV�(53

Los SURJUDPDV�P£V�HIHFWLYRV y utilizados para gestionar adecuadamente la gran cantidad GH�LQIRUPDFLµQ�TXH�XQD�HPSUHVD�JHQHUD�VRQ�ORVbERPb�Entreprise Resource PlanningbR�6LVWHPD�GH�3ODQLȴFDFLµQ�GH�5HFXUVRV��

Se trata de programas informáticos en los que se LQWHJUDQ�WRGRV�ORV�SURFHVRV�H�LQIRUPD-FLRQHV�GH�XQD�HPSUHVD. De esta forma, todas las funciones de un negocio se automatizan, quedando integradas en un sistema que tiene una única base de datos compartida.

7UDGLFLRQDOPHQWH, el ERP tradicional se basaba en desempeñar las IXQFLRQHV�E£VLFDV�GH�ODV�RUJDQL]DFLRQHV��FRQWDELOLGDG�bȴQDQ]DV��SURGXFFLµQ��FRVWHV�� LQIRUPDFLµQ�VREUH�FOLHQWHV��SURYHHGRUHV��HWF�b3HUR�P£V�WDUGH�OOHJµ�OD�HYROXFLµQ�QDWXUDO�GH�ORVb(53�hacia un�VLVWHPD�PXFKR�P£V�DPSOLR�\�JOREDO que ya�QR�VH�OLPLWD�D�LQWHJUDU�ORV�SURFHVRV�LQWHUQRV�GH�OD�HPSUHVD��VLQR�TXH�DGHP£V�LQWHUDFW¼D�FRQ�VX�HQWRUQR��incluyendo la información de proveedoresby de la necesidad de agilidad en la interacción entre empresa, colaboradores y clientes.


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https://www.isotools.org/soluciones/procesos/gestion-por-procesos/


A esta evolución de los ERP se les conoce como 6LVWHPDV�([WHQGLGRV�GH�3ODQLȴFDFLµQ�GH�5HFXUVRV�R�(53�ΖΖ, lo cuales no sólo buscan la optimización de recursos y procesos internos.VLQR�TXH�DGHP£VbLPSXOVDQ�HO�LQWHUFDPELR�GH�LQIRUPDFLµQ�HQWUH�HPSUHVDV.

/D�HYROXFLµQ�GH�ORV�b(53�\�VX�XQLYHUVDOL]DFLµQ�KD�SURYRFDGR�TXH�QR�VRODPHQWH�ODV�JUDQGHV�compañías hagan uso de los mismos, sino que ODV�3<0(6�WDPEL«Q�SXHGDQbRSWLPL]DU�VX�LQIRUPDFLµQ�\�SURFHVRV gracias a estas aplicaciones.

Estos VLVWHPDV�GH�JHVWLµQ son cada vez más UHOHYDQWHV�HQ�HO�IXQFLRQDPLHQWR�GH�XQD�empresa, siendo necesarios profesionales cada vez más especializados en la programación y uso de estos software de gestión empresarial.

6RIWZDUH�SDUD�Ζ62��%6&�\�%30

Además del ERP, la JHVWLµQ�LQWHJUDO�GH�ODV�HPSUHVDV requiere de DSOLFDFLRQHV�LQIRUP£WL-cas especializadas en *HVWLµQ�GH�ODV�1RUPDV�Ζ62, %DODQFHG�6FRUHFDUG��%6&� y %XVLQHVV�3URFHVV�0DQDJHPHQW��%30�.

(O�6RIWZDUH� Ζ62bVH�GHVDUUROOD�XQ�HQWRUQR�ZHE�FRQ�HO�REMHWLYR�GH�GDU�FXPSOLPLHQWR�D�ORV�UHTXLVLWRV�GH�ODVbQRUPDV�Ζ62. Es un software ideal, facilita a las organizaciones la imple-PHQWDFLµQ��PDQWHQLPLHQWR�\�PHMRUD�FRQWLQXD�GH�ORVb6LVWHPDV�GH�*HVWLµQ�Ζ62bFRPR�b6LVWHPDV�GH�&DOLGDG��Ζ62��b0HGLR�$PELHQWH��Ζ62��6HJXULGDG�\�6DOXG�HQ�HO�7UDEDMR��2+6$6�18001) y Seguridad de la Información (ISO 27001)

(Ob6RIWZDUH�%6&�HV� OD�KHUUDPLHQWD�SHUIHFWD�SDUD�DXWRPDWL]DU� OD�SODQLȴFDFLµQ�HVWUD-W«JLFD�\�FRQVHJXLU�VH�HMHFXWH�HQ�IXQFLµQ�GH�ODV�PHWDV�HVWDEOHFLGDV�b(Ob%DODQFHG�6FRUHFDUG��WDPEL«Q�FRQRFLGR�FRPRb&XDGUR�GH�0DQGR�ΖQWHJUDO�R�&0Ζ��IDFLOLWD�HO�GHVDUUROOR��HVWUXFWXUD�\�puesta en marcha de la estrategia a medio y largo plazo de una organización.

3RU�VX�SDUWH��HOb6RIWZDUH�%30�DSRUWD�ORV�VLJXLHQWHV�EHQHȴFLRV��FRQVHJXLU�TXH�ODV�RUJDQL]DFLR-nes DGPLQLVWUHQ�GH�XQ�PRGR�P£V�I£FLO�ORV�SURFHVRV�\bVLPSOLȴFDU�OD�JHVWLµQ�GH�SUR\HFWRV�y de cada uno de los procesos que intervienen.

Una Plataforma para la gestión de la excelencia

Compuesta de diferentes módulos, la Plataforma ISOTools es un VRIWZDUHbHVFDODEOH��ȵH[L-EOH�\�DGDSWDEOHbD�ODV�QHFHVLGDGHV�GH�FDGD�HPSUHVD�X�RUJDQL]DFLµQ independientemen-te del tamaño y del sector en el que opere. Es un software que favorece la agilización y la mejora de los procesos, así como la accesibilidad y búsqueda rápida y fácil de la información.


/((�(67(�$57Θ&8/2�(1�(/�%/2*


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CALIDAD Y

MEDIO

AMBIENTE

Los 17 indicadores de calidad ambiental imprescindibles

La calidad medio ambiental: un valor añadido para las empresas

/D�FUHFLHQWH�SUHRFXSDFLµQ�VRFLDO�SRU�ORVbDVSHFWRV�PHGLR�DPELHQWDOHVbKDFHbTXH�ODV�RUJDQL-]DFLRQHVbTXH�EDVDQ�VX�GHVDUUROOR�\�FUHFLPLHQWR�HQ�OD�VRVWHQLELOLGDG, la optimización de recursos y el respeto al medio ambiente, consigan�PHMRUDU�VX�LPDJHQ entre sus propios trabajadores y la sociedad en general.

'HȴQLFLµQ�GH�LQGLFDGRUHV

Los indicadores de calidad surgen por la necesidad de las organizaciones y de la sociedad en conjunto de SRGHU�FRPSUREDU�\�FXDQWLȴFDU�GH�IRUPD�REMHWLYD si las PHGLGDV�HQ�IDYRU�GHO�PHGLR�DPELHQWH y el ahorro de energía y recursos están dando los resultados espera-dos.

Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, la OCDE, un indicador es “un SDU£PHWUR, o el valor resultante de un conjunto de parámetros, que ofrece LQIRU-PDFLµQ�VREUH�XQ�IHQµPHQR��\�TXH�SRVHH�XQ�VLJQLȴFDGR�P£V�DPSOLR�TXH�HO�HVWULFWDPHQWH�DVRFLDGR�D�OD�FRQȴJXUDFLµQ�GHO�SDU£PHWURȋ�

Por su parte, la Agencia Europea de Medio Ambiente (AEMA) considera que un indicador es un “YDORU�REVHUYDGR�UHSUHVHQWDWLYR�GH�XQ�IHQµPHQR�GHWHUPLQDGR. En general, los indica-GRUHV�FXDQWLȴFDQ�OD�LQIRUPDFLµQ�PHGLDQWH�OD�DJUHJDFLµQ�GH�P¼OWLSOHV�\�GLIHUHQWHV�GDWRV��/D�LQ-IRUPDFLµQ�UHVXOWDQWH�VH�HQFXHQWUD��SXHV��VLQWHWL]DGD��(Q�UHVXPHQ��ORV�LQGLFDGRUHV�VLPSOLȴFDQ�XQD�LQIRUPDFLµQ�TXH�SXHGH�D\XGDU�D�UHYHODU�IHQµPHQRV�FRPSOHMRVȋ�

Así pues, un LQGLFDGRU�DPELHQWDO�HV�XQD�YDULDEOH que, mediante la síntesis de la informa-ción ambiental, SUHWHQGH�UHȵHMDU�HO�HVWDGR�GHO�PHGLR�DPELHQWH, o de algún aspecto de él, en un momento y en un espacio determinados.


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&DUDFWHU¯VWLFDV�GH�ORV�LQGLFDGRUHV�DPELHQWDOHV

Los indicadores ambientales adquieren JUDQ�YDORU�FRPR�KHUUDPLHQWDV�HQ�ORV�SURFHVRV�GH�HYDOXDFLµQ y de toma de decisiones políticas sobre los problemas ambientales. Un in-dicador ambiental debe, por lo tanto, cumplir una serie de UHTXLVLWRV� IXQGDPHQWDOHV�R�FDUDFWHU¯VWLFDV:

% 6HU�FLHQW¯ȴFDPHQWH�Y£OLGR��HVWDU�EDVDGR�HQ�XQ�EXHQ�FRQRFLPLHQWR�GHO�VLVWHPD�GHVFULWR�

% Ser representativo del conjunto.

% Ser sensible a los cambios que se produzcan en medio o en las actividades humanas rela-cionadas con él.

% (VWDU�EDVDGR�HQ�GDWRV�ȴDEOHV�\�GH�EXHQD�FDOLGDG�

% Ofrecer información relevante para el usuario, además de simple y clara, para facilitar la comprensión de la misma por parte del usuario no especializado.

% Ser predictivo, de manera que pueda alertar sobre una evolución negativa.

% Ser comparable.

% Presentar un buen equilibrio coste-efectividad.

&ODVLȴFDFLµQ�GH�ORV�LQGLFDGRUHV

6HJ¼Q�ODbΖ62��ORV�LQGLFDGRUHV�DPELHQWDOHV�SXHGHQ�FODVLȴFDUVH�HQ�GRV�JUDQGHV�WLSRV:

ΖQGLFDGRUHV�GH�GHVHPSH³R�DPELHQWDO��RSHUDWLYR�\�GH�JHVWLµQ

Proporcionan información sobre el GHVHPSH³R�DPELHQWDO� GH� ODV�RSHUDFLRQHV�GH�XQD�RUJDQL]DFLµQb\�VREUH�HO�HVIXHU]R�GH�OD�GLUHFFLµQ�SDUD�LQȵXLU�HQ�HO�GHVHPSH³R�DPELHQWDO�GH�una organización.

ΖQGLFDGRUHV�GH�FRQGLFLµQ�DPELHQWDO

En este caso, otorgan información sobre la FRQGLFLµQ�ORFDO��UHJLRQDO��QDFLRQDO�R�JOREDO�GHO�PHGLR�DPELHQWH, así como también sobre la condición ambiental y las actividades, produc-tos y servicios de una organización.

/RV��LQGLFDGRUHV�LPSUHVFLQGLEOHV

Los siguientes indicadores pueden, en conjunto, DEDUFDU�WRGD� OD�JDPD�GH�SHOLJURV�DP-ELHQWDOHV, por lo que�UHVXOWDQ�LPSUHVFLQGLEOHV�SDUD�YDORUDU�HO�LPSDFWR�DPELHQWDO�GH�XQD�HPSUHVD para, en caso de detectarse problemas, poner en marcha las soluciones nece-sarias:

1. 'LVPLQXFLµQbGHO�VXPLQLVWUR�GH�DJXD�HQ�XQD�UHJLµQ�JHRJU£ȴFD�ΖQGLFDGRU�GH�FRQGLFLµQ�DP-biental.

2. Nivel de agua subterránea Indicador de desempeño ambiental operativo.

3. Cantidad de agua utilizada por día.

4. Cantidad de agua utilizada por unidad de producción Indicador de desempeño ambiental de gestión.

5. Recursos invertidos en investigación de métodos para la reducción del consumo de agua.


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6. Disminución de consumo en relación con inversión.

7. Calidad de aire.

8. &RQFHQWUDFLµQ�GH�FRQWDPLQDQWH�HVSHFLȴFR�HQ�DLUH��DJXD��VXHOR�

9. Biodiversidad y número de especies en peligro.

10. Longevidad de los seres humanos en una determinada zona.

11. Densidad de población.

12. Tasa de nacimiento.

13. Niveles de contaminante en sangre.

14. Estudios epidemiológicos.

15. Cantidad o calidad de recursos naturales.

16. Concentración de contaminantes en los tejidos de organismos vivos.

17. Reducción de ozono atmosférico.

La plataforma ISOTools facilita la automatización de las normas y sistemas de gestión ambiental

/Db 3ODWDIRUPD� 7HFQROµJLFD� Ζ627RROVb IDFLOLWD� OD� LPSOHPHQWDFLµQ�� DXWRPDWL]DFLµQ� \� PDQWHQL-PLHQWRbGH�ORV�6LVWHPDV�GH�*HVWLµQ�GH�0HGLR�$PELHQWH�\�(QHUJ¯D��VHJ¼Q�ORV�HVW£QGDUHV�Ζ62�14001 e ISO 50001.

(VWH� VRIWZDUH�SHUPLWH� OD� LQWHJUDFLµQ�GH� ODV�QRUPDV� Ζ62�GHbPHGLR�DPELHQWH� \� HQHUJ¯Db FRQ�otras normas, tales como ISO 9001, ISO 27001 y OHSAS 18001, de forma sencilla gracias a su estructura modular.

https://www.isotools.org/2015/07/09/los-17-indicadores-de-calidad-ambiental-imprescindi-bles/

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https://www.isotools.org/plataforma

http://info.isotools.org/ebook-adopcion-enfoque-basado-procesos

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SISTEMAS DE

GESTIÓN DE LA

CALIDAD

�4X«�FHUWLĆFDFLRQHV�SXHGHV�conseguir en la serie ISO 9000?Las normas de la serie ISO 9000 fueron establecidas por la Organización Internacional de nor-malización (ISO) para dar respuesta a una necesidad muy clara de las organizaciones: poder SUHFLVDU�ORV�UHTXLVLWRV�TXH�GHEHU¯D�WHQHU�XQ�VLVWHPD�GH�JHVWLµQ�GH�OD�FDOLGDG.

/D�SULPHUD�HGLFLµQ�GH�HVWDV�QRUPDV�VH�SXEOLFµ�HQ��3RVWHULRUPHQWH�KD�VLGR�PRGLȴFDGD�HQ��\��YHUVLµQ�TXH�HVW£�HQ�YLJRU�DFWXDOPHQWH��DXQTXH�VH�HVSHUD�SDUD�ȴQDOHV�de este año 2015 la publicación de la última actualización).

El origen de las normas ISO hay que buscarlo en la DJOXWLQDFLµQ�H�LQWHJUDFLµQ�GH�XQD�VH-ULH�GH�SULQFLSLRV que ya existían en multitud de normas de sistemas de calidad en distintos países. Por este motivo, desde su primera edición siempre se ha pretendido que fuesen nor-mas que se pudiesen DSOLFDU�D�FXDOTXLHU�WLSR�GH�RUJDQL]DFLµQ, independientemente de su tamaño o sector de actividad.

/RV�SULQFLSLRV�GH�JHVWLµQ�GH�OD�FDOLGDG

/D�IDPLOLD�GHbQRUPDV�Ζ62��bHVW£�IXQGDPHQWDGD�HQ��SULQFLSLRVbGH�JHVWLµQ�GH�FDOLGDG y VX�ȴQDOLGDG�HV�GLULJLU�D�ODV�RUJDQL]DFLRQHV�DO�«[LWR, con un enfoque principalmente en el cliente y a la mejora continua.

Los 8 principios de gestión de la calidad son:

1. Enfoque al cliente.

2. Liderazgo.

3. Participación del personal.

4. Enfoque basado en procesos.

5. Enfoque de sistema para la gestión.

6. Mejora continua.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.

8. 5HODFLRQHV�PXWXDPHQWH�EHQHȴFLRVDV�FRQ�HO�SURYHHGRU�

/D�IDPLOLD�GH�QRUPDV�Ζ62��

La IDPLOLD�Ζ62��TXH�HVW£�DFWXDOPHQWH�HQ�YLJRU está compuesta por las siguientes 3 normas:


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% Ζ62��Ȋ6LVWHPDV�GH�JHVWLµQ�GH�OD�FDOLGDG��3ULQFLSLRV�\�YRFDEXODULRȋ�

% Ζ62��Ȋ6LVWHPDV�GH�JHVWLµQ�GH�OD�FDOLGDG��5HTXLVLWRVȋ�

% Ζ62�� “Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque de gestión GH�OD�FDOLGDGȋ�

De las 3 normas, la que contiene los requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de la calidad es la�Ζ62��. Por ese motivo es la norma que se utiliza para la LPSODQWDFLµQ�GH�VLVWHPDV�GH�JHVWLµQ�GH�OD�FDOLGDG y la ¼QLFD�TXH�VH�SXHGH�XWLOL]DU�SDUD�FRQVHJXLU�XQ�FHUWLȴFDGR.

�3DUD�TX«�VLUYHQ�ODV�QRUPDV�Ζ62"

Las empresas que han implantado un 6LVWHPD�GH�*HVWLµQ�SDUD�OD�&DOLGDGbEDVDGR�HQ�ODV�normas ISO se han encontrado con una VHULH�GH�YHQWDMDV�\�EHQHȴFLRV, siendo los siguien-tes los principales:

% La organización se asegura que IXQFLRQD�µSWLPDPHQWH, por lo que tiene mayores garan-tías de FXPSOLPLHQWR�GH�ORV�REMHWLYRV�SURSLRV�GH�OD�LQVWLWXFLµQ.

% Permite contar con un sistema que permite�JHVWLRQDU�FRQ�FDOLGDG�HO�GHVDUUROOR�GH�VXV�DFWLYLGDGHV.

% La organización JDQD�HQ�HȴFDFLD�\�VLPSOLFLGDG, priorizando la organización por proce-sos llevados a cabo por equipos de trabajo interfuncionales. A partir de aquí, es posible la consecución de UHVXOWDGRV�VXSHULRUHV debido a la sinergia generada por la integración de las diversas habilidades y experiencias de los distintos miembros de la empresa u or-ganización.

% El sistema y sus procesos son la mejor estrategia para UHEDVDU�OD�HVWUXFWXUD�GHSDUWD-PHQWDO�GH�OD�HPSUHVD� estableciendo una verdadera FDGHQD�GH�YDORU con los provee-dores y clientes.

Además, si se opta por un la implantación de un VLVWHPD�GH�JHVWLµQ�GH�OD�FDOLGDG�FHUWLȴFD-ble conforme a la norma ISO 9001:2008 se consiguen otras�YHQWDMDV�DGLFLRQDOHV:

Disponer de un HVW£QGDU�PXQGLDO que describe los requisitos a cumplir el cual sirve de referente.

Contar con un UHFRQRFLPLHQWR�HQ�HO PHUFDGRbGHULYDGR�GH� WHQHU� XQ� FHUWLȴFDGR�TXH� HV�VLPLODU�SDUD�WRGR�HO�PXQGR�\�TXH�JDUDQWL]D�TXH�XQD�HQWLGDG�LQGHSHQGLHQWH�KD�YHULȴFDGR�OD�HȴFDFLD�GHO�VLVWHPD�GH�JHVWLµQ�

% )DFLOLWDU�HO�DFFHVR a distintos mercados.

% 0HMRUDU�ODV�UHODFLRQHV con proveedores y clientes.

% *HQHUDU�FRQȴDQ]D�\�ȴGHOLGDG�HQ�ORV�SURSLRV�HPSOHDGRV�

La Plataforma ISOTools facilita la automatización de la Norma ISO 9001 en Sistemas de Gestión de Calidad

La Plataforma Tecnológica ISOTools facilita la LPSOHPHQWDFLµQ��DXWRPDWL]DFLµQ�\�PDQ-WHQLPLHQWR�GH�ORV�6LVWHPDV�GH�&DOLGDG�b6REUH�OD�EDVH�GH�ORV�SURFHVRV�\�OD�OµJLFD�GHO�FLFOR�3+9$��3ODQHDU�Ȃ�+DFHU�Ȃ�9HULȴFDU�Ȃ�$FWXDU��Ζ627RROV�HV�XQD�SODWDIRUPD�HVSHF¯ȴFDPHQWH�GL-señada para hacer más efectivo el manejo de la documentación, mejorar la comunicación y reducir tiempos y costos.

https://www.isotools.org/2015/07/10/TXH�FHUWLȴFDFLR-nes-puedes-con-seguir-en-la-se-rie-iso-9000/

LEE ESTE $57Θ&8/2�(1�(/�%/2*


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https://www.isotools.org/2015/07/10/que-certificaciones-puedes-conseguir-en-la-serie-iso-9000/

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INOCUIDAD

ALIMENTARIAEjemplo práctico de elaboración de un APPCC¿Qué es un sistema APPCC?

Las siglas APPCC corresponden a Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico y se trata de XQbVLVWHPD�TXH�SHUPLWH�LGHQWLȴFDU��HYDOXDU�\�FRQWURODU�SHOLJURV�VLJQLȴFDWLYRVbSDUD�OD�LQRFXLGDG�GH�ORV�DOLPHQWRV.

/DV�IDVHV�FRQFUHWDV�GH�DSOLFDFLµQ�GH�XQ�$33&&

/DV�IDVHV�SDUD�DSOLFDU�XQ�VLVWHPD�GH�DXWRFRQWURO�EDVDGR�HQ�HO�6LVWHPD�GH�$33&&bVRQ��HQ�WRWDO. A continuación pasamos a describirlas brevemente:

��&UHDFLµQ�GHO�HTXLSR

El trabajo deben ser realizado por un HTXLSR�PXOWLGLVFLSOLQDU��IRUPDGR�SRU�bSURIHVLRQDOHV�con FRQRFLPLHQWRV�\�H[SHULHQFLD�VXȴFLHQWHV en lo que respecta a: el proceso productivo, los productos que se elaboran o se comercializan, principios de seguridad alimentaria (peli-gros microbiológicos, químicos y físicos) y tecnología.

��'HVFULSFLµQ�GH�ODV�DFWLYLGDGHV�\�GH�ORV�SURGXFWRV

Una vez formado, el equipo de APPCC debe HVSHFLȴFDU�FODUDPHQWH�ODV�DFWLYLGDGHV�UHDOL-]DGDV�SRU�OD�HPSUHVD, indicar la relación de productos, el volumen de producción estimado por producto y el personal de que dispone.

��(ODERUDFLµQ�GHO�GLDJUDPD�GH�ȵXMR

&XDQGR�HO� HTXLSR� \D�KD�GHȴQLGR� ORV�SURGXFWRV�DOLPHQWLFLRV�REMHWR�GHO� 6LVWHPD�GH�$33&&��tiene que proceder a GHVFULELU�WRGDV�\�FDGD�XQD�GH�ODV�HWDSDV�GHO�SURFHVR�SURGXFWLYR�PHGLDQWH�XQ�GLDJUDPD�GH�ȵXMR y una descripción anexa.

(V�QHFHVDULR�HODERUDU�XQ�GLDJUDPD�GH�ȵXMR�SRU�FDGD�SURGXFWR�\�FDGD�XQR�GH�HOORV�GHEH�FRQ-tener información sobre: ingredientes utilizados y cantidades añadidas, características de los procesos, tiempo de espera entre las diferentes etapas del circuito, temperatura de los pro-ductos en cada etapa, sistemática de almacenaje y circulación de las materias primeras.

��&RPSUREDFLµQ�GHO�GLDJUDPD�GH�ȵXMR

$O�ȴQDOL]DU�HO�GLDJUDPD�GH�ȵXMR��HO�HTXLSR�GH�$33&&�GHEH�FRPSUREDUbTXH�WRGR�OR�TXH�VH�KD�escrito sobre el proceso es�OR�TXH�UHDOPHQWH�VH�KDFH�HQ�HO�HVWDEOHFLPLHQWR. De no ser así, debe corregirse.


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https://www.isotools.org/normas/riesgos-y-seguridad/


��$Q£OLVLV�GH�SHOLJURV�\�GHWHUPLQDFLµQ�GH�ODV�PHGLGDV�SUHYHQWLYDV

Una vez que se ha llegado a esta fase en la aplicación del Sistema de APPCC, el equipo de trabajo ya dispone del material necesario para empezar a DQDOL]DU�ORV�SRVLEOHV�SHOLJURV�R�3XQWRV�GH�&RQWURO�&U¯WLFRV��3&&� que pueden afectar a la salubridad del alimento durante HO�SURFHVR�SURGXFWLYR��7DPEL«Q�WLHQH�EDVH�VXȴFLHQWH�SDUD�HVWDEOHFHU�ODV�PHGLGDV�SUHYHQWLYDV�para eliminarlos, evitarlos o, al menos, reducirlos a un nivel aceptable.

��'HWHUPLQDFLµQ�GH�ORV�3&&

3DUD�FDGD�HWDSD�R� IDVH�GHO�SURFHVR�HQ� OD�TXH�VH�KD� LGHQWLȴFDGR�XQ�SHOLJUR�VLJQLȴFDWLYR��VH�determina�VL�HV�QHFHVDULR�HVWDEOHFHU�SURFHGLPLHQWRV�GH�YLJLODQFLD�R�GH�FRQWURO para prevenir este peligro, eliminarlo o reducirlo.

��(VWDEOHFLPLHQWR�GH�O¯PLWHV�FU¯WLFRV�SDUD�FDGD�3&&

8QD�YH]�GHWHUPLQDGDV�TX«�HWDSDV�VRQ�3&&��HV�GHFLU��XQD�YH]�ȴMDGRV��HQ�TX«�IDVHV�GHO�SURFHVR�HMHUFHUHPRV�ORV�FRQWUROHV�SDUD�HYLWDU�OD�SUHVHQFLD�GH�ORV�SHOLJURV�LGHQWLȴFDGRV�FRPR�VLJQLȴFD-tivos, el paso siguiente HV�HVWDEOHFHU�FX£OHV�VRQ�VXV�O¯PLWHV�FU¯WLFRV.

��(VWDEOHFLPLHQWR�GH�XQ�VLVWHPD�GH�YLJLODQFLD�SDUD�FDGD�3&&

6H�HVWDEOHFHU�OD�PHWRGRORJ¯D�GH�OD�YLJLODQFLD�SDUD�FDGD�3&&��6X�ȴQDOLGDG�HV�FRPSUREDU�VL�XQ�PCC está bajo control para SRGHU�GHWHFWDU�D�WLHPSR�VL�KD\�XQD�GHVYLDFLµQ�GH�ORV�O¯PLWHV�FU¯WLFRV�\�DV¯�DGRSWDU�ODV�PHGLGDV�FRUUHFWRUDV�QHFHVDULDV inmediatamente.

��$GRSFLµQ�GH�PHGLGDV�FRUUHFWRUDV

El paso siguiente es el GHVDUUROOR�SRU�HVFULWR�ODV�PHGLGDV�FRUUHFWRUDV que determinan las acciones que se deben aplicar cuando el sistema de vigilancia detecte una desviación respecto de los límites críticos establecidos.

��b&RPSUREDFLµQ�GHO�VLVWHPD

Puesta en marcha de P«WRGRV�R�SURFHGLPLHQWRV�SDUD�FRPSUREDU�TXH�HO�VLVWHPD�IXQ-FLRQD�HȴFD]PHQWH�

��(VWDEOHFLPLHQWR�GH�XQ�VLVWHPD�GH�GRFXPHQWDFLµQ�\�UHJLVWUR

Todas estas fases deben quedar recogidas en un GRFXPHQWR� OODPDGR�3ODQ�GH�$Q£OLVLV�GH�3HOLJURV�\�3XQWRV�GH�&RQWURO�&U¯WLFR. La información se puede gestionar de diferentes maneras, pero la más utilizada es la tabla de control o cuadro de gestión.

En el siguiente enlace de un ejemplo de APPCC para el proceso de elaboración de un huevo lí-TXLGR�SDVWHUXL]DGR��KWWS��ZZZ�JHQFDW�FDW�VDOXW�DFVD�KWPO�FD�GLU��GQ��SXEBIDVHV�SGI

La Plataforma ISOTools facilita la automatización de los Sistemas de Gestión de Seguridad y Riesgos

Las normas relacionadas con los sistemas de gestión de seguridad de la información (ISO 27001), seguridad y salud en el trabajo (OHSAS 18001), seguridad alimentaria (ISO 22000), seguridad vial (ISO 39001), continuidad del negocio (ISO 22301) y cadena de suministro(ISO ��VH�LPSODQWDQ��PDQWLHQHQ�\�DXWRPDWL]DQ�GH�XQ�PRGR�I£FLO�\�VHQFLOOR�D�WUDY«V�GH�ODb3OD-taforma Tecnológica ISOTools.

https://www.isotools.org/2015/07/13/ejem-plo-practico-de-elabora-cion-de-un-appcc/

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http://www.gencat.cat/salut/acsa/html/ca/dir1312/dn1312/pub_fases.pdf%0D

https://www.isotools.org/2015/07/13/ejemplo-practico-de-elaboracion-de-un-appcc/


RESPONSABI-

LIDAD SOCIAL

CORPORATIVA

Los nuevos formatos de Responsabilidad Social Corporativa¿Qué es la Responsabilidad Social Corporativa?

/Db5HVSRQVDELOLGDG�6RFLDO�&RUSRUDWLYD� �56&�bFRQVLVWH�E£VLFDPHQWH�HQ� OD� LQFRUSRUDFLµQ�GH�FRQVLGHUDFLRQHV�VRFLDOHV�\�PHGLR�DPELHQWDOHV tanto en los planes de negocio como en las relaciones con los grupos de interés o skateholders: clientes, proveedores, trabajadores, sindicatos, etc.

8QD�HPSUHVD�VRFLDOPHQWH�UHVSRQVDEOHbWLHQHQ�TXH�LQWHQWDU�LU�P£V�DOO£�GH�ODV�REOLJDFLRQHV�MXU¯GLFDV establecidas en la esfera social, económica y medioambiental. Para ello, debe inver-tir en el capital y humano y en las relaciones con el entorno y la sociedad.

(Q�JHQHUDO��VH�KD�UHODFLRQDGRbD�OD�UHVSRQVDELOLGDG�VRFLDO�FRQ�DFFLRQHV�GHVWLQDGDV�D�LPSOHPHQ-tar SURFHVRV�GH�PHMRUD�HQ�OD�JHVWLµQbcon el objeto de PLQLPL]DU�ORV�LPSDFWRV�QHJDWL-YRVbGH�VXV�DFWLYLGDGHV tanto en sus propios trabajadores, como en la economía y el medio DPELHQWH�HQ�VX�]RQD�GH�LQȵXHQFLD�

1XHYRV�IRUPDWRV�GH�56&

En general, las acciones de RSC son ventajosas para la imagen de marca de la empresa, ya que logran JHQHUDU�PHQVDMHV�SRVLWLYRV tanto en sus trabajadores como en los clientes potenciales y reales.

Con el objeto de ir un paso por delante y lograr que las acciones logren también una clara FRQH[LµQ� HPRFLRQDO� FRQ� ORV� JUXSRV�GH� LQWHU«V, algunas empresas están poniendo en marcha originales y novedosos formatos de RSC.

(QHUJ¯DV�UHQRYDEOHV

'LYHUVDV�RUJDQL]DFLRQHV�HVW£Q�DSR\DQGR�ȴQDQFLHUDPHQWH�OD�FRQVWUXFFLµQ�GH�SODQWDV�VROD-UHV�\�RWUDV� LQIUDHVWUXFWXUDV�GH�HQHUJ¯DV�UHQRYDEOHV para mejorar el medio ambiente. En esta línea, destaca la campaña de la compañía de bebidas Froico S.A que, conjuntamente con la empresa solar Conergy, ha construido una planta solar llamada “El Corazón de Nueva &DOHGRQLDȋ��(O�REMHWLYR�GH�HVWD�LQVWDODFLµQ�HV�SURGXFLU�HQHUJ¯D�VXȴFLHQWH�SDUD�DOLPHQWDU�D��hogares y ahorrar un total de 2 millones de toneladas de emisiones de carbono a lo largo de sus 25 años estimados de vida útil.

Para�LQFUHPHQWDU�HO�HQJDJHPHQW�FRQ�VXV�JUXSRV�GH�LQWHU«V�bOD�SODQWD�VRODU�WLHQH�IRUPD�GH�XQ�JLJDQWHVFR�FRUD]µQ, lo que está aumentando el turismo de la zona además de poten-ciar la parte emocional.


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https://www.isotools.org/normas/responsabilidad-social/


(TXLGDG�GH�J«QHUR

La igualdad de género es un tema candente y siempre de actualidad, por ello los SURJUDPDV�D�TXH�IRPHQWHQ�OD�LJXDOGDG�GH�RSRUWXQLGDGHV�\�ODV�SDULGDG�GH�VH[RV en los puestos claves de la empresa suelen tener una gran aceptación.

La empresa de juguetes /HJR ha ido más allá, logrando�WUDVODGDU�HVWH�WHPD�HQ�VXV�SURSLRV�SURGXFWRV, diseñando y comercializando muñecos donde las mujeres ejercen profesiones que, hasta hace pocos años, eran exclusiva del género masculino: una química, una paleontó-loga y una astrónoma.

$\XGD�D�ORV�JUXSRV�YXOQHUDEOHV

Otra acción clásica de responsabilidad social es la D\XGD�D�ORV�JUXSRV�YXOQHUDEOHV: niños del tercer mundo, personas con enfermedades raras o pocos estudiadas, víctimas de catástrofes QDWXUDOHV�R�GH�FRQȵLFWRV�DUPDGRV��HWF�

Algunas compañías, como Coca-Cola, IXVLRQDQ�OD�VROLGDULGDG�FRQ�HO�YROXQWDULDGR, posibili-tando que sus propios empleados puedan pasar una parte de su tiempo libre o de vacaciones D\XGDQGR�D�ORV�GHP£V�D�WUDY«V�GH�SURJUDPDV�HVSHF¯ȴFRV�PX\�ELHQ�RUJDQL]DGRV�

3URGXFFLµQ�UHVSRQVDEOH

En este grupo se incluirían acciones de comercio justo en la que se intenta conseguir, muchas veces con la colaboración de ONGs, un HTXLOLEULR�HQWUH�UHQWDELOLGDG��GHVDUUROOR�VRVWHQL-EOH�\�UHSDUWR�MXVWR�GH�OD�ULTXH]D�\�ORV�EHQHȴFLRV.

La famosa cadena de cafeterías Starbucks está consiguiendo mejorar la imagen un tanto ne-JDWLYD� \�HVWHUHRWLSDGD�SURSLD�GH� ODV�PXOWLQDFLRQDOHV� FRQ�DFFLRQHV�GH�HVWH� WLSR�bSURPRFLµQ�del comercio justo con los productores de café, favorecimiento de sus condiciones de vida y bienestar y cuidado del medio ambiente. 6WDUEXFNV�DVHJXUµ�TXH�SDUD��HO��GH�VX�FDI«�SURYHQGU¯D�GH�IXHQWHV�GH�FRPHUFLR�«WLFR.

La Plataforma ISOTools facilita la automatización de la norma ISO 26000

/Db3ODWDIRUPD�7HFQROµJLFD�Ζ627RROVbIDFLOLWD�OD�LPSOHPHQWDFLµQ��PDQWHQLPLHQWR�\�DXWRPDWL]D-FLµQ� GH� ORVb 6LVWHPDV� GH�*HVWLµQ� GH� OD� 5HVSRQVDELOLGDG� 6RFLDOb EDVDGR� HQ� ORV� SULQFLSLRV� GH�ODbQRUPDbΖ62��

&RQ�Ζ627RROV��OD�REWHQFLµQ�GH�OD�LQIRUPDFLµQ�SDUD�OD�HODERUDFLµQ�GH�ODVb0HPRULDV�GH�6RVWH-QLELOLGDG�\�5HVSRQVDELOLGDG�6RFLDObVH�YH�DJLOL]DGD�DO�SRGHU�FRQWDU�HQ�WRGR�PRPHQWR�FRQ�ORV�datos de la organización, mejorando la UHVSXHVWD�D� ODV�QHFHVLGDGHV�H� LQWHUHVHV�GH� ORV�6WDNHKROGHUV.

ISOTools permite una modalidad de trabajo que incluye todos los procesos de gestión de la 56&�GHVGH�ORV�GL£ORJRV�\�GHEDWHV��KDVWD�ODV�DOHUWDV�VREUH�FXPSOLPLHQWR�GH�H[SHFWDWLYDV�\�GLȴ-cultades de ejecución, teniendo en cuenta al gobierno corporativo, los derechos humanos, las prácticas laborales o el medio ambiente.

https://www.isotools.org/2015/07/14/los-nuevos-formatos-de-responsabilidad-social-corpo-rativa/

/((�(67(�$57Θ&8/2�(1�(/�%/2*


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Guía gratuita: “Responsabilidad Social Corporativa: los

compromisos de las organizaciones con la sociedad”

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SISTEMAS

INTEGRADOS

DE GESTIÓN

¿En qué consisten los sistemas integrales de calidad?/RV�VLVWHPDV�LQWHJUDGRV�GH�FDOLGDG��XQD�JDUDQW¯D�GH�HĆFDFLD�\�ĆDELOLGDG

Hasta hace muy poco las IXQFLRQHV�GH�FDOLGDG��PHGLR�DPELHQWH�\�VHJXULGDG habían se-guido un GHVDUUROOR� LQGHSHQGLHQWH y paralelo en las organizaciones. Sin embargo, en la actualidad muchas organizaciones están implantando�VLVWHPDV�LQWHJUDGRV�GH�JHVWLµQ�de OD�FDOLGDG��PHGLR�DPELHQWH�\�SUHYHQFLµQ�GH�ULHVJRV�ODERUDOHV�FRQ�HO�ȴQ�GH�JDUDQWL]DU�OD�UHQWD-ELOLGDG�\�ȴDELOLGDG�GH�VXV�UHVXOWDGRV�

Dicho de otro modo, las empresas muestran cada vez mayor interés en los sistemas integra-GRV�SRU�VX�FDSDFLGDG�SDUD�FRPELQDU�XQD�PD\RU�HȴFLHQFLD�FRQ�XQD�QRWDEOH�GLVPLQXFLµQ�GH�costos.

/RV�FRQGLFLRQDQWHV�GHO�SURFHVR�GH�LQWHJUDFLµQ

Es evidente que H[LVWHQ�PXFKDV�VLPLOLWXGHV entre los conceptos de gestión de la calidad, gestión medioambiental y gestión de la prevención de riesgos laborales, ya que los principios de una buena gestión son muy similares, y lo mismo ocurre con sus implantaciones y puntos normativos.

Pese a ello, para que sea posible la integración VH�GHEHQ�GDU�XQD�VHULH�GH�FRQGLFLRQHV�\�IDFWRUHV que hay que tener en cuenta:

0DUFR�OHJLVODWLYR�REOLJDWRULR�\�HO�QRUPDWLYR�YROXQWDULR

En este aspecto, encontramos GLIHUHQFLDV�TXH�GHEHQ�HTXLOLEUDUVH puesto que el marco normativo de calidad es escaso aunque el voluntario es muy amplio. Por el contrario, en la gestión medioambiental y en la seguridad y salud ocurrre lo contrario: nos encontramos con un desarrollo legislativo muy amplio y desarrollado y poco contenido normativo de carácter voluntario.


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https://www.isotools.org/normas/sistemas-integrados/


(QIRTXH�RUJDQL]DFLRQDO

En el ámbito de la calidad VXHOH�H[LVWLU�XQ�UHVSRQVDEOH�\�XQ�GHSDUWDPHQWR�GH�FDOLGDG, FRQ�XQ�DPSOLR�GHVDUUROOR�PHWRGROµJLFR�\�XQD�IXHUWH�DFWLYLGDG�YHULȴFDGRUD�\�VXSHUYLVRUD�GH�ORV�métodos, todo ello apoyado en una estructura documental muy desarrollada. Sin embargo, en PHGLR�DPELHQWH la responsabilidad suele UHFDHU�HQ�XQ�SURIHVLRQDO�TXH�WLHQHQ�TXH�FRPSDUWLU�HVWDV�IXQFLRQHV�FRQ�RWUDV. En general, la orientación en medio ambiente está más enfocada hacia el asesoramiento en instalaciones y productos.

En lo que respecta a seguridad y salud, normalmente VH�FXHQWD�XQ�VHUYLFLR�GH�SUHYHQFLµQ�DMHQR�R�PL[WR�TXH�UHDOL]D� ODV�WDUHDV�GH�SUHYHQFLµQ, con una actividad centrada en la eliminación o minimización de riesgos, un enfoque más reactivo que preventivo, poniendo el énfasis más en la parte práctica que en la estratégica.

Estos FRQGLFLRQDQWHV�GHEHQ�WUDWDUVH�GHELGDPHQWH�\�WUDWDU�GH�VROXFLRQDUVH para que QR�VH�FRQYLHUWDQ�HQ�EDUUHUDV�R�LPSHGLPHQWRV�TXH�GLȴFXOWHQ�OD�JHVWLµQ�LQWHJUDO�

(VWUXFWXUD�GH�OD�JHVWLµQ�LQWHJUDO

El sistema integrado de gestión podríamos de divide en WUHV�£UHDV�GH�JHVWLµQ:

% Calidad.

% Medio ambiente.

% Seguridad y salud laboral.

La siguiente HVWUXFWXUD�JHQ«ULFD puede ser válidas para la ejecución de un sistema integra-do de gestión en la mayoría de empresas:

% Política de gestión integrada.

% Organización.

% 3ODQLȴFDFLµQ�

% Sistema de gestión integrada.

% )RUPDFLµQ�\�FXDOLȴFDFLµQ�

% Documentación del sistema y su control.

% Implantación.

% Evaluación y control del sistema integrado.

% Mejora del sistema.

% Comunicación.

Un sistema de�JHVWLµQ�FRP¼Q�FRQWLHQH�ODV�WUHV�£UHDV�HVSHFLȴFDGDV, teniendo en cuenta WRGRV� ORV�HOHPHQWRV��GHVGH� OD�SRO¯WLFD�D� OD�DVLJQDFLµQ�GH� ORV�UHFXUVRV�D� OD�SODQLȴFDFLµQ�\�HO�control de las actuaciones y terminando con la auditoría y la revisión del sistema.

Las GLVWLQWDV�£UHDV�HVSHF¯ȴFDV (calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral) UHFR-JHQ�GH�IRUPD�FRPSOHPHQWDULD�ODV�FXHVWLRQHV�SDUWLFXODUHV y peculiares que la incum-EHQ�� 3DUD� JDQDU� HȴFDFLD�� HV� LPSRUWDQWH�HVWDEOHFHU�XQ� VLVWHPD�GH� UHDSURYHFKDPLHQWR�GHO�WUDEDMR�H[LVWHQWH, al menos en cuanto al tratamiento documental, donde solo haya que incrementar los documentos que ya se tienen preparados, evitando las redundancias e inclu-\HQGR�UHIHUHQFLDV�FUX]DGDV�H�LQWHUUHODFLRQHV�HQWUH�ORV�GLVWLQWRV�HOHPHQWRV�HVSHF¯ȴFRV�GH�ORV�diferentes sistemas.


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6LVWHPDV�LQWHJUDGRV�\�QRUPDV�Ζ62

/D�IRUPD�P£V�SU£FWLFD�\�HȴFD]�GH�LPSODQWDFLµQ�GH�XQ�VLVWHPD�HV�HQ�IXQFLµQ�GH�XQ�HVW£QGDU�TXH�LQFOX\D�ODV�HVSHFLȴFDFLRQHV�SDUD�ORV�WUHV�VLVWHPDV de forma integrada. Aunque no HV�OD�¼QLFD�SRVLELOLGDG��ODbLQWHJUDFLµQ�GH�VLVWHPDVbP£V�FRP¼Q�HV�OD�GH�ORV�UHODWLYRV�D�FDOLGDG��PHGLR�DPELHQWH�� VHJXULGDG� \� VDOXG�HQ�HO� WUDEDMR� \� VHJXULGDG�GH� OD� LQIRUPDFLµQ� VHJ¼Qb Ζ62��bΖ62��b2+6$6��bHbΖ62��bUHVSHFWLYDPHQWH�

Aunque no existe una norma ISO sobre sistemas integrados, si que GLVSRQHPRV�GH�XQD�QRUPD�Ζ62��VREUH�DXGLWRU¯DV�GH�FDOLGDG�\�PHGLR�DPELHQWH. Por otro lado, la in-tegración con OHSAS 18001 estaría bastante facilitada, ya que esta última presenta muchas similitudes con la norma ISO 14001.

La Plataforma ISOTools facilita la integración de sistemas

La Plataforma Tecnológica permite la integración de sistemas normalizados de gestión y mo-delos de excelencia. ISOTools es una herramienta diseñada para hacer más efectivo el manejo de la documentación, mejorar la comunicación y disminuir tiempos y costos.

https://www.isotools.org/2015/07/15/en-que-consisten-los-sistemas-integrales-de-calidad/

/((�(67(�$57Θ&8/2�(1�(/�%/2*


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CALIDAD Y

EDUCACIÓNUtilidad de los indicadores de calidad educativaEl concepto de calidad en educación

(ObFRQFHSWR�GH�FDOLGDGbHQ�HGXFDFLµQ�KD�LGR�HYROXFLRQDQGR�D�OR�ODUJR�GHO�WLHPSR��(Q��OD�UNESCO entendía la calidad en educación como la capacidad de proporcionar a los alumnos \�DOXPQDV�HO�GRPLQLR�GHbORV�FµGLJRV�FXOWXUDOHV�E£VLFRVb\�ODV�FDSDFLGDGHV�SDUD�XQDbSDUWL-FLSDFLµQ�GHPRFU£WLFD�\�FLXGDGDQD, potenciando valores como la solidaridad o el respeto a las diferencias.

&RQ�HO�SDVR�GH�WLHPSR��HObFRQFHSWR�GH�FDOLGDGbHQ�HO�HQWRUQR�HGXFDWLYRbVH�KD�LGR�KDFLHQGR�P£V�FRPSOHMR�\�DPELFLRVR�� LQFRUSRUDQGR�HOHPHQWRV�FRPR�UHOHYDQFLD��HTXLGDG��HȴFDFLD�\�HȴFLFLHQFLD��(VWH�QXHYR�FRQFHSWR�GH�FDOLGDG�HQ�XQ�VHUYLFLR�E£VLFR�FRPR�OD�HGXFDFLµQ�SUHFLVD�de iQGLFDGRUHV�REMHWLYRV�\�ȴDEOHV para garantizar una correcta gestión.

3ULQFLSDOHV�LQGLFDGRUHV

/RV�LQGLFDGRUHV�GHO�bVHFWRU�HGXFDWLYR�VH�GLYLGHQ�HQ�FXDWUR�JUDQGHV�WLSRV�

% ΖQGLFDGRUHV�GHbUHVXOWDGRV�GHO�DSUHQGL]DMH.

% ΖQGLFDGRUHV�GHbUHFXUVRV�HFRQµPLFRV�\�KXPDQRV.

% ΖQGLFDGRUHV�GHbDFFHVR�D�OD�HGXFDFLµQ, participación y promoción

% ΖQGLFDGRUHV�GHbFRQWH[WR�SHGDJµJLFRb\�RUJDQL]DFLµQ�HVFRODU�

$�FRQWLQXDFLµQ�VH³DODPRV�ORV�P£V�VLJQLȴFDWLYRV�GH�FDGD�JUXSR�

ΖQGLFDGRUHV�GH�UHVXOWDGRV�GHO�DSUHQGL]DMH

% Nivel de formación de la población activa y de la población adulta.

% Comprensión de lectura en los jóvenes de 15 años.

% &XOWXUD�PDWHP£WLFD�\�FLHQW¯ȴFD�HQ�ORV�MµYHQHV�GH��D³RV�


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% Variación de rendimientos según tipos de centros.

% Estatus de los padres y rendimiento de los alumnos.

% Tasas de empleo según el nivel de formación.

ΖQGLFDGRUHV�GH�UHFXUVRV�HFRQµPLFRV�\�KXPDQRV

% Gasto en educación por estudiante.

% Gastos en función del tipo de centro en porcentaje sobre el PIB.

% Gasto públicos totales de la educación.

% Proporción de la inversión pública y privada en los centros escolares.

% Ayudas públicas a los estudiantes.

% Gastos en los centros escolares según categoría de los servicios y recursos.

ΖQGLFDGRUHV�GH�DFFHVR�D�OD�HGXFDFLµQ��SDUWLFLSDFLµQ�\�SURPRFLµQ

% Tasas de escolarización.

% Participación de la población adulta en actividades de formación continua.

% Formación y empleo de los jóvenes.

% /D�VLWXDFLµQ�GH�ORV�MµYHQHV�SRFR�FXDOLȴFDGRV�

ΖQGLFDGRUHV�GHO�FRQWH[WR�SHGDJµJLFR�\�RUJDQL]DFLµQ�HVFRODU

% Número total de horas de escolarización prevista para los alumnos entre 9 y 14 años.

% Ratios de aula y ratios de alumnos por profesor.

% Accesibilidad y utilización de los ordenadores en el marco escolar y familiar.

% Actitudes y prácticas de los varones y las chicas en el dominio de las TIC.

% Clima en los establecimientos escolares.

% Salario de los docentes en los centros públicos de primaria y secundaria.

% Número de horas de docencia y tiempo de trabajo de los docentes.

�3DUD�TX«�VLUYHQ�ORV�LQGLFDGRUHV�GH�FDOLGDG"

(O�SULQFLSDO�YDORU�GH�ORV�LQGLFDGRUHV�HVbSURSRUFLRQDU�LQIRUPDFLµQ�UHOHYDQWH�D�ODV�DGPLQLV-WUDFLRQHV�HGXFDWLYDV, a los órganos de participación institucional, a los agentes implicados en el proceso educativo (familias, alumnos, profesores y otros profesionales y entidades), así FRPR�D� ORV�FLXGDGDQRV�HQ�JHQHUDO��VREUH�HObJUDGR�GH�FDOLGDG�\�HTXLGDG�TXH�DOFDQ]D�HO�VLVWHPD�HGXFDWLYR.

/RV�LQGLFDGRUHV�UHVXOWDQ�LQGLVSHQVDEOHV�SDUDbWHQHU�XQ�FRQRFLPLHQWR�H[KDXVWLYR�GHO�VLV-tema��GHWHFWDU�HUURUHV�\� bFRQWULEXLU�D�VX�PHMRUD��'LFKR�GH�RWUR�PRGR�� ORV� LQGLFDGRUHV�VRQ�herramientas muy útiles para el diseño de estrategias y políticas educativas y su aplicación concreta en los centros escolares.

2WUD�XWLOLGDG�GH�ORV�LQGLFDGRUHV�HV�TXH�SXHGHQ�VHUYLU�SDUD�GHȴQLU�\�FRQFUHWDU��\�VREUH�WRGR�SULRUL]DU�� HQbTX«� DVSHFWRV� GH� OD� FDOLGDG� HGXFDWLYD� VH� SUHWHQGH� LQFLGLUb \�� D� SDUWLU� GH�DK¯�bGHȴQLU� ORV�REMHWLYRV�FRQFUHWRV�de una estrategia en política educativa. Por ejemplo, VH�SXHGHQ�SRQHU�HQ�PDUFKDbHVWUDWHJLDV�TXH�SULRULFHQ� OD�EDMD�GLVSHUVLµQ�HQ� ORV� UHVXOWDGRV�


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DFDG«PLFRVbGH�ORV�DOXPQRV��PLHQWUDV�TXH�RWURV�SXHGHQbSRQHU�HO�«QIDVLV�HQ�HO� ORJUR�GH�XQ�QLYHO�PHGLR�P£V�HOHYDGR�b(Q�HObSULPHU�FDVRbVH�EXVFDU£Q�DTXHOORV�LQGLFDGRUHV�TXHbSULRULFHQ�OD�HTXLGDGb\�HQ�HObVHJXQGRbP£V�ELHQ�VH�SUHWHQGHU£Q�ORVbIDFWRUHV�TXH�SRWHQFLHQ�HO�JUXSR�GH�excelencia.

3RU�¼OWLPR��XQ�YDORU�D³DGLGR�GH�ORV�LQGLFDGRUHV�HV�TXH�OD�LQIRUPDFLµQ�JHQHUDGD�SRU�HVWRVbGL-I¯FLOPHQWH�SRGU¯D�VHU�DOFDQ]DGD�D�WUDY«V�GH�OD�REVHUYDFLµQ�FDVXDO, ni otros métodos reporte y análisis de datos educativos.

ISOTools le ayuda a gestionar el modelo de acreditación

Los modelos de acreditación son herramientas que ayudan a fomentar la calidad de los ser-YLFLRV�TXH�VH�SUHVWDQ�D�ORV�XVXDULRV�\�FLXGDGDQRV��/DbSODWDIRUPD�Ζ627RROVbOH�SXHGH�D\XGDU�HQ�la gestión de estas acreditaciones, así como en la implantación de sistemas de gestión integral y de mejora continua.

https://www.isotools.org/2015/07/16/utilidad-de-los-indicadores-de-calidad-educativa/

/((�(67(�$57Θ&8/2�(1�(/�%/2*


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http://info.isotools.org/ebook-adopcion-enfoque-basado-procesos


CALIDAD Y

EDUCACIÓNHerramientas para conseguir la mejora continua de la calidadMejora continua

bLa mejora continua de la calidad es un elemento recurrente en muchas empresas, que as-SLUDQ�D�DOFDQ]DU�XQ�QLYHO�GH�H[FHOHQFLD�HQ�VXV�SURFHVRV internos y en los modelos de producción, diseño y comercialización de sus productos o servicios.

En la actualidad, coexisten una amplia gama de técnicas y herramientas enfocadas en poten-ciar dichos procesos y mejorar sus áreas más críticas.

Mejorar continuamente es sinónimo de VXSHUYLVDU��FRQWURODU��GRFXPHQWDU�H�LQWHUYHQLU FXDQGR�ORV�SURFHVRV�OR�UHTXLHUDQ��1R�HV�QHFHVDULR�HVSHUDU�KDVWD�HO�ȴQDO�SDUD�HPSUHQGHU�ODV�reformas. Bajo este modelo de mejora continua de la calidad, acción y supervisión son dos elementos compatibles y, sobre todo, complementarios.

La SOXUDOLGDG�GH�P«WRGRV�\�KHUUDPLHQWDV, bien sea a través de un Software o en cualquier soporte físico o manual, es casi tan vasta como las empresas que las demandan. Sin embargo, antes de decantarse por alguna opción, conviene examinar de cerca cada necesidad y ponde-rar las posibilidades de dichas opciones.

Herramientas para la mejora continua

La SOXUDOLGDG�GH�P«WRGRV�\�KHUUDPLHQWDV, bien sea a través de un Software o en cualquier soporte físico o manual, es casi tan vasta como las empresas que las demandan. Sin embargo, antes de decantarse por alguna opción, conviene examinar de cerca cada necesidad y ponde-rar las posibilidades de dichas opciones.

��(O�FLFOR�3'&$�

Está considerado el modelo base de la mejora continua. Es el más conocido de todos y guarda una estrecha relación con algunas normas de la familia ISO, como por ejemplo la ISO 9001 VREUH�JHVWLµQ�GH�FDOLGDG��7UDGXFLGDV�DO�HVSD³RO��VXV�VLJODV�FRUUHVSRQGHQ�D�ORV�YHUERV�3ODQLȴ-


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https://www.isotools.org/soluciones/procesos/mejora-continua/


FDU��+DFHU��9HULȴFDU�\�$FWXDU��TXH�VRQ�ORV�FXDWUR�PRPHQWRV�E£VLFRV�GH�FXDOTXLHU�SURFHVR�GH�PHMRUD��$O�HVWDU�SODQWHDGR�FRPR�XQ�FLFOR��LPSOLFD�XQD�YHULȴFDFLµQ�FRQWLQXD�GH�ORV�UHVXOWDGRV�\�una vuelta al inicio permanente.

��$Q£OLVLV�GH�YDORU�

Pone el acento en el aumento del valor añadido (no comercial) de un producto y en la bús-queda de opciones para la reducción de costes. El modelo indaga en cómo realizar las mismas acciones a precios menores.

��/RV��SRUTX«V�

Este método plantea la revisión de las posibles causas que han provocado un fallo. A través de una serie de preguntas (no necesariamente cinco), el objetivo es trazar una línea en sentido inverso al del proceso hasta detectar el origen del problema y sacar las conclusiones oportu-QDV�\�GHȴQLU�ODV�VROXFLRQHV�

��(VWUDWLȴFDFLµQ�

Se trata de una herramienta que plantea la división de la información en niveles. En el mo-mento en que un problema es detectado, se procede a la selección de los datos bajo criterios como el material, los tipos de defectos, los grupos de trabajo, entre otros. De este modo, es posible aislar las causas que han provocado fallos y tratarlas por separado de cara a even-tuales mejoras. Además, este sistema permite priorizar la intervención en aquellas áreas del proceso que más lo requieran.

��/HDQ�0DQXIDFWXULQJ�

El modelo Lean pone el énfasis en las necesidades del cliente o consumidor. El proceso de mejora parte de lo que el destinatario desea y en función de ello despliega recursos para la reducción de costes, las respuestas inmediatas y la optimización de los ciclos de trabajo. El objetivo es eliminar la mayor cantidad de obstáculos.

��')66�

El Desing For Six Sigma es una metodología especializada en el lanzamiento de nuevos pro-ductos o servicios. Para que dichos productos gocen de la calidad requerida, el DFSS plantea seis etapas que las marcas deben tener en cuenta en el momento de introducir un nuevo ele-PHQWR�HQ�ORV�PHUFDGRV��GHȴQLFLµQ��PHGLFLµQ��DQ£OLVLV��RSWLPL]DFLµQ�\��SRU�¼OWLPR��YHULȴFDFLµQ�de los resultados.

��'LDJUDPD�GH�DȴQLGDG�

Los problemas son, en esencia, complejos; son el resultado de decisiones y causas que, en DOJXQRV�FDVRV��UHVXOWDQ�GLI¯FLOHV�GH�SUHFLVDU�D�SULPHUD�YLVWD��8Q�GLDJUDPD�GH�DȴQLGDG�EXVFD�GDU�claridad a situaciones de ese tipo a través de la agrupación de ideas o asuntos que guarden UHODFLµQ�HQWUH�V¯��/D�LGHD�HV�FRQȴUPDU�GDWRV�R��LQFOXVR��HVWDEOHFHU�Y¯QFXORV�TXH�HQ�XQ�SULQFLSLR�no se habían contemplado de cara a la toma de decisiones. Es un modelo muy útil para orga-nizaciones grandes o grupos de trabajo numerosos.

https://www.isotools.org/2015/07/17/herramientas-para-conseguir-la-mejora-conti-nua-de-la-calidad/

/((�(67(�$57Θ&8/2�(1�(/�%/2*


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ESTRATEGIA Reseña Guía Ejecutando la Estrategia

Estrategia

Continuando con el ambicioso objetivo de ayudar a las organizaciones a implementar su es-WUDWHJLD�b�Ζ627RROV�([FHOOHQFH�SRQH�D�GLVSRVLFLµQ�GH�ORV�LQWHUQDXWDV�OD�VHJXQGD�JX¯D�JUDWXLWD�focalizada en la HMHFXFLµQ�GH�OD�HVWUDWHJLD.

(VWH�FRQWHQLGR�GLJLWDO�� FX\R� W¯WXOR�HV� ȋ(MHFXWDQGR� OD�HVWUDWHJLD�� UHFRUULHQGR�HO�FDPLQR�KDFLD�los resultados“, se basa en los trabajos de diferentes autores, fundamentalmente &KDUDQ��%RVVLG\��&ROYLQ��1RUWRQ�\�.DSODQ, y hace un recorrido por los elementos y procesos que es QHFHVDULR�TXH�IXQFLRQHQ�HQ�OD�GLI¯FLO�WDUHD�GH�ȊORJUDU�TXH�ODV�FRVDV�RFXUUDQȋ�\�PDWHULDOL]DU�ORV�objetivos de la organización en resultados reales.

/DV�FXDWUR�FDUHQFLDV�GH�ODV�RUJDQL]DFLRQHV�DO�HMHFXWDU�OD�HVWUDWHJLD

Como parte de la introducción a esta guía, se analizan las cuatro carencias fundamentales, de las que Norton y Kaplan ya hablaron en 2000, TXH�KDFHQ�TXH�ODV�RUJDQL]DFLRQHV�QR�HMHFXWHQ�OD�HVWUDWHJLD. Estas son:

% Falta de comprensión de la estrategia en todos los niveles de la organización

% Falta de implicación de los mandos intermedios en la ejecución de la estrategia

% Falta de relación entre estrategia y presupuesto

% Falta de alineación entre la compensación de las personas y los objetivos estratégicos

$VSHFWRV�FODYH�GH�OD�HMHFXFLµQ�GH�OD�HVWUDWHJLD

Todo el contenido de la guía intenta dar una visión general de aquellos elementos que se consideran claves en la ejecución de la estrategia intentando aportar tips o recomendaciones que ayuden a las organizaciones y a las personas más implicadas en la puesta en marcha de la estrategia.

(Q�XQ�SULPHU�DSDUWDGR�VH�DERUGD�OD�GHȴQLFLµQ�GH�TX«�HV�HMHFXWDU�OD�HVWUDWHJLD�FRPR�DTXH-


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llos FRPSRUWDPLHQWRV�\�W«FQLFDV�HVSHF¯ȴFDV�TXH�ODV�HPSUHVDV�QHFHVLWDQ�FRQRFHU�\�GRPLQDU�SDUD�REWHQHU�XQD�YHQWDMD�FRPSHWLWLYD frente a otras empresas, enunciado que aportaron los autores Charan y Bossidy en 2003.

Estos expertos establecieron que son 3 los aspectos que ayudan a HQWHQGHU�OD�HMHFXFLµQ�GH�OD�HVWUDWHJLD:

1. /D�HMHFXFLµQ�HV�XQD�GLVFLSOLQD�\�HV�SDUWH�LQWHJUDO�GH�OD�HVWUDWHJLD� Sobre este aspec-WR�LQGLFDEDQ�TXH�GHȴQLFLµQ�\�HMHFXFLµQ�GH�OD�HVWUDWHJLD�QR�VRQ�HOHPHQWRV�GLIHUHQFLDGRV�\�que hay que tener en cuenta las posibilidades de la organización para ejecutar la estrategia DO�GHȴQLUOD�

2. /D�HMHFXFLµQ�HV�OD�SULQFLSDO�WDUHD�GH�XQ�O¯GHU�GH�QHJRFLRV� En este apartado se hace UHIHUHQFLD�DO�URO�GHO� O¯GHU�GH�HVWUDWHJLD�\�GH�VX�LQȵXHQFLD�FRPR�SDODQFD�GH�FDPELR�HQ�OD�organización.

3. /D�HMHFXFLµQ�GHEH�VHU�HO�HOHPHQWR�IXQGDPHQWDO�GH�OD�FXOWXUD�GH�OD�RUJDQL]DFLµQ� En este punto se destaca el papel de la ejecución como parte de la cultura de las organiza-ciones que llevan a cabo su estrategia.

En este punto se abordan los�PRGHORV�GH�HMHFXFLµQ�GH�OD�HVWUDWHJLD, destacando, por un lado, los elementos de la ejecución y, por el otro, los procesos de ejecución.

En lo referente a HOHPHQWRV�GH�HMHFXFLµQ, Charan y Bosidy mencionaron 3 como los más destacados:

% Los 7 FRPSRUWDPLHQWRV�HVHQFLDOHV�GH�XQ� O¯GHU�� ORV� FXDOHV� VH� FRPHQWDQb � HQ� OD� JX¯D�explicando en qué consiste cada uno de ellos y cómo marcan que la estrategia se ejecute correctamente.

% Crear una FXOWXUD�GH�HMHFXFLµQ�HQ�OD�RUJDQL]DFLµQ��FRQ�OR�TXH�OD�RUJDQL]DFLµQ�VH�EHQHȴFLD�de tener a todas sus personas orientadas a la consecución de los objetivos mediante la acción.

% Tener a las�SHUVRQDV�DGHFXDGDV en los lugares adecuados. Aquí se describen las 6 situa-ciones más comunes por las que un Líder de estrategia puede no rodearse de las personas más adecuadas.

(VWH�DSDUWDGR�VREUH�ORV�HOHPHQWRV�GH�OD�HMHFXFLµQ�VH�FLHUUD�FRQ�XQD�UHȵH[LµQ�VREUH�HO�SHUȴO�del HMHFXWLYR�GH�HVWUDWHJLD�R�&KLHI�6WUDWHJ\�2ɝFHU (CSO) indicando cuáles son las tareas sobre las que gira su trabajo y los principios de alto nivel que guían su labor.

Así, se puede destacar que un CSO se ha de concentrar en:

% Generar el compromiso con los planes estratégicos

% Impulsar el cambio inmediato

% Impulsar la toma de decisiones que soporten el cambio organizacional

Con respecto a los SURFHVRV�GH�HMHFXFLµQ�se analiza cada uno de ellos (estrategia, personas y operaciones) y las relaciones existentes entre ellos. No se ha querido solo teorizar al respec-to y se han añadido algunas buenas prácticas, recomendaciones o herramientas que ayuden D�DERUGDU�HVSHF¯ȴFDPHQWH�FDGD�XQR�GH�ORV�SURFHVRV�

No se podía hablar de estrategia sin mencionar las��IDVHV�E£VLFDV que componen cualquier propuesta o modelización de la misma:

% 'HȴQLFLµQ


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% Despliegue

% Seguimiento y ajuste

En nuestro caso, se han establecido las correspondencias de estas fases con el modelo Exe-FXWLRQ�3UHPLXP de Norton y Kaplan.

El siguiente apartado trata sobre algunos aspectos destacados por diferentes estudios y auto-res en los que trabajar para lograr que la estrategia tenga éxito y sea ejecutada. Se menciona la importancia que tienen los elementos internos de la organización que actúan como barre-UDV�HQ�OD�HMHFXFLµQ�GH�OD�HVWUDWHJLD a la vez que se destacan los IDFWRUHV�GLIHUHQFLDGRUHV de las organizaciones que garantizan la ejecución exitosa de la estrategia. Finalizando este capítulo, se indica como recomendación la forma de abordar cambios en esos factores clave de la ejecución de la estrategia subrayando la importancia de trabajar primero en los de In-formación y Responsabilidad de las Decisiones, ayudando éstos a mejorar los de Incentivos y Estructura de la organización.

Como cierre a este contenido digital, se han aportado unas FRQFOXVLRQHV�R�UHȵH[LµQ�ȴQDO sobre cómo afrontar la implementación y control de la ejecución de la estrategia mediante aplicativos o herramientas que apoyen y faciliten la labor de todos los implicados.

ISOTools Excellence: Software para la Ejecución de la Estrategia

/Dbplataforma ISOToolsbWLHQH�XQD�DPSOLD�JDPD�GH�SRVLELOLGDGHV�SDUD�HMHFXWDU�\�FRQWURODU�OD�HVWUDWHJLD�b'HVGH�OD�SRVLELOLGDG�GH�FRQȴJXUDU�\�JHVWLRQDU�XQ�%DODQFHG�6FRUHFDUG, hasta un seguimiento de objetivos e indicadores, el control de los proyectos e iniciativas estratégicas o la gestión de personas orientada a sus competencias y la dirección por objetivos. Todo ello integrado y disponible en cualquier momento y cualquier lugar.

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ESTRATEGIA Los Orígenes de la Estrategia Empresarial

Cuadro de Mando Integral

(Q�HO�PXQGR�DFWXDO��OD�LGHQWLȴFDFLµQ�GHO�W«UPLQR�HVWUDWHJLD�FRQ�HO�PXQGR�HPSUHVDULDO�HV�SU£F-WLFDPHQWH�LQVWDQW£QHD��$VRFLDPRV�GH�IRUPD�I£FLO�HVWH�FRQFHSWR�FRQ�OD�GHȴQLFLµQ�GH�OD�YLVLµQ�de las organizaciones a largo plazo, con &XDGUR�GH�0DQGR�ΖQWHJUDO��&0Ζ� y con planes pla-gados de acciones que nos ayuden a alcanzar los objetivos proyectados.

Pero si nos remontamos al origen de la palabra estrategia, ésta siempre ha estado asociada al belicismo. Sin ir más lejos, la etimología de este término está íntimamente ligada al�PXQGR�PLOLWDU��(O�YRFDEOR�HVWUDWHJLD�SURYLHQH�GHO�JULHJR�ȊVWUDWHJRVȋ�FX\R�VLJQLȴFDGR�HV�JHQHUDO��HV�decir, se asocia a la persona en la que residía la jefatura y mando superior de un ejército.

3RU�OR�WDQWR��OD�GHȴQLFLµQ�TXH�SULPHUR�VH�SXHGH�HQFRQWUDU�HQ�FXDOTXLHU�GLFFLRQDULR�GH�OD�OHQ-gua relaciona OD�HVWUDWHJLD�FRQ�HO�DUWH�GH�GLULJLU� ODV�RSHUDFLRQHV�PLOLWDUHV. Histórica-mente, las primeras referencias a la estrategia surgen en el siglo V a.C. de forma paralela en oriente y occidente.

Los autores griegos�+HURGRWR�\�-HQRIRQWH�\�HO�ȴOµVRIR�\�PLOLWDU�FKLQR�6XQ�7]X con su obra Ȋ(O�$UWH�GH�OD�JXHUUDȋ��VRQ�DOJXQDV�GH�ODV�SULPHUDV�UHIHUHQFLDV�TXH�SRGHPRV�HQFRQWUDU�TXH�hablan de la estrategia en un ámbito militar.

Desde esa época hasta prácticamente el siglo XIX, todos los grandes nombres de la estrategia corresponden a personajes históricos que comparte una YLVLµQ�JHQHUDO de la contienda en la que se veían envueltos, grandes GRWHV�GH�PDQGR y capacidad de OLGHUD]JR sobre sus soldados.

Surgen nombres destacados sin los que no se entendería gran parte de la historia del mundo actual. Desde los más antiguos como Julio César, Carlomagno, Gengis Khan o Napoleón, hasta las referencias del siglo XX como el Mariscal del ejército alemán Erwin Rommel o el General del Ejército de los EEUU George Patton.

Es a partir del siglo XX, cuando la estrategia se empieza a ligar de forma inexorable al mundo empresarial, aunque el inicio de esta relación comienza un siglo antes con la 5HYROXFLµQ�ΖQ-GXVWULDO y el surgimiento de organizaciones empresariales cada vez más complejas.


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En los años 40, se produce la estrategia en el mundo empresarial con la 7HRU¯D�GH�-XHJRV GHVDUUROODGD�SRU�b-RKQ�YRQ�1HXPDQQ�\�2VNDU�0RUJHQVWHUQ��$�SDUWLU�GH�ORV�D³RV��HO�SHQVD-miento de las empresas introduce la YLVLµQ�\�SODQLȴFDFLµQ�D�ODUJR�SOD]R, en principio desde HO�£PELWR�ȴQDQFLHUR�

Los años 60 y 70 suponen la aparición de los gurús de la estrategia para los que la visión global de las organizaciones facilita la DUWLFXODFLµQ�\�GLQDPL]DFLµQ�GH�OD�HVWUDWHJLD en base a las diferentes áreas que las componen. En este momento se introducen dentro de la estrategia la visualización de las organizaciones respecto a su entorno con análisis del mercado y de la competencia. bΖJRU�$QVR��$OIUHG�&KDQGOHU�\�3HWHU�'UXFNHU�son los pioneros en esta época.

El gran ERRP�GH�OD�HVWUDWHJLD�HPSUHVDULDO�surgiría en los años 80. La continuación de los trabajos académicos de los autores anteriores y la aparición de nuevos expertos en estrategia marcan esta revolución.

Una de las principales referencias de esta época (y hasta la actualidad) es�0LFKDHO�3RUWHU, consultor y una autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional. Uno de sus conceptos clave es la ventaja competitiva.

Realizó una aportación fundamental en materia de análisis del grado de competencia de una industria o de las posibilidades de empresa que se encuentre dentro de ella. Es el PRGHOR�GH�ODV��IXHU]DVb�GH�3RUWHU que se basa en los 5 elementos que afectan a la competitividad HQ�FXDOTXLHU�VHFWRU��OD�ULYDOLGDG�HQWUH�FRPSHWLGRUHV��OD�DPHQD]Db�GH�LQJUHVR�GH�QXHYRV�FRP-petidores, la amenaza de entrada de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los consumidores.

En los años 90, *DU\�+DPHO�produce sus primeros trabajos en los que destaca OD�ODERU�GHO�HVWUDWHJD�FRPR�PRWRU�GH�OD�UHYROXFLµQ�interna que provoca un cambio hacia la innovación y mayor rentabilidad de una industria.

1RUWRQ�\�.DSODQ hicieron en 1992 una gran aportación a la planeación estratégica. Desa-rrollaron el concepto de &XDGUR�GH�0DQGR�ΖQWHJUDO�R�%DODQFHG�6FRUHFDUG�con el que se D\XGD�D�ODV�RUJDQL]DFLRQHV�D�OD�LGHQWLȴFDFLµQ�GH�ODV�HVWUDWHJLDV�D�VHJXLU��VX�YLVXDOL]DFLµQ�\�VX�asociación a las métricas para medir su éxito basándose en el principio de que “no se puede FRQWURODU�OR�TXH�QR�VH�SXHGH�PHGLUȋ��(VWD�KHUUDPLHQWD�KD�VLGR�\�VLJXH�VLHQGR�XQ�SLODU�HQ�OD�GHȴQLFLµQ�GH�OD�HVWUDWHJLD�GH�PXFKDV�HPSUHVDV�DFWXDOHV�

Finalmente, el momento de la estrategia empresarial en el que nos encontramos está focali-zado en hacer que ésta se ponga en marcha y se ejecute logrando los objetivos esperados y DOFDQ]DQGR�OD�YLVLµQ�SUHGHȴQLGD�GH�OD�RUJDQL]DFLµQ��(Q�HVWH�SXQWR�HVW£Q�FREUDQGR�JUDQ�LP-SRUWDQFLD��DGHP£V�GH�DXWRUHV�FRPR�1RUWRQ�\�.DSODQb�FRQ�VX�REUD�Ȋ([HFXWLRQ�3UHPLXPȋ��KDQ�surgido otros nombres como &KDUDQ�\�%RVVLG\, que en su libro “Execution: The Discipline of *HWWLQJ�7KLQJV�'RQHȋ�GH��KDQ�SXHVWR�HO�IRFR�HQ�OD�LPSRUWDQFLD�GH�OD�LPSOHPHQWDFLµQ�GH�OD�HVWUDWHJLD�\�ORV�IDFWRUHV�TXH�DIHFWDQ�D�OD�PLVPD.

https://www.isotools.org/2015/07/19/origenes-estrategia-empresarial/

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https://www.isotools.org/2015/03/10/el-cuadro-de-mando-integral-como-herramienta-de-gestion/




MODELOS DE

EXCELENCIA Consejos para mejorar la competitividad empresarial

Modelos de Excelencia y competitividad empresarial

La implementación de Modelos de Excelencia es un requisito fundamental para mejorar la competitividad empresarial. La búsqueda de la calidad Total junto con la aplicación de dife-UHQWHV�HVWUDWHJLDV��D\XGDU£Q�D�WX�RUJDQL]DFLµQ�D�VHU�PXFKR�P£V�FRPSHWLWLYRV�\b �PHMRUDU�HO�posicionamiento de tu negocio dentro del mercado.

Muchos HPSUHQGHGRUHV�FUHHQ�TXH�LQWURGXFLU�XQ�SURGXFWR�HQ�XQ�PHUFDGR�HVSHF¯ȴFR�es VXȴFLHQWH�SDUD�HO�SRVLFLRQDPLHQWR�GH�VX�PDUFD. Consideran que el solo hecho de estar SUHVHQWHV�MXVWLȴFD�OD�UD]µQ�GH�VHU�GH�VXV�HPSUHVDV�

La experiencia indica, sin embargo, que dicha presencia es apenas el primer eslabón de una larga cadena. 1R�EDVWD�VµOR�FRQ�HVWDU; hay que saber cómo estar.

En realidad, cuando un producto ingresa en un espectro comercial se inicia un proceso mucho más complejo en el que éste interactúa con las marcas rivales y con una serie de dinámicas propias de ese mercado. A ese proceso, en el que cada producto está obligado a diferenciarse, se le denomina FRPSHWLWLYLGDG.

En la gran mayoría de los mercados, ORV�SURGXFWRV no sólo se GHȴQHQ�SRU�VXV�YLUWXGHV�\�VX�YDORU�DJUHJDGR. Otra forma de hacerlo es a través del FRPSRUWDPLHQWR�GH�SURGXFWRV�GH�OD�FRPSHWHQFLD, cuyos precios, estrategias de venta y servicios añadidos, entre otros, trazan en muchos casos las líneas del posicionamiento.

6DEHU�FRPSHWLU�HV�VDFDU�HO�P£[LPR�SURYHFKR�D�ODV�RSRUWXQLGDGHV�que cada mercado HV�FDSD]�GH�RIUHFHU��(V�DGDSWDUVH�D�ODV�GLQ£PLFDV��VHU�ȵH[LEOH�D�ORV�FDPELRV�\�GHVDUUROODU�XQD�visión de negocio más amplia que las del resto de competidores.

$XPHQWDU�OD�FRPSHWLWLYLGDG��DOJXQDV�FODYHV

Sin embargo, VHU�FRPSHWLWLYR�QR�VLHPSUH�UHVXOWD�XQD�WDUHD�VHQFLOOD. De hecho, algunos emprendedores se quedan a mitad de camino al no hallar estrategias que les ayuden a opti-mizar sus planes de negocio.

En 1986, Michael Porter fue uno de los primeros especialistas del marketing en hablar de FLQFR�HOHPHQWRV�TXH�GHWHUPLQDQ�TX«�WDQ�FRPSHWLWLYR�HV�XQ�SURGXFWR. Esas fuerzas son las tendencias del comprador, la evolución de los precios, los costes de cambio, el nivel de diferenciación de las marcas y el número de productos sustitutos.


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https://www.isotools.org/soluciones/evaluacion-y-resultados/modelos-de-excelencia/


Desde entonces ODV�HVWUDWHJLDV�KDQ�SUROLIHUDGR�en función de las necesidades de cada compañía. Algunas de las más empleadas son:

D��'LIHUHQFLDUVH�GH�ORV�RWURV�

Tiene que ver con el valor añadido que posee cada producto. Es decir, aquello de lo que las de-más marcas carecen y que, por tanto, supone una ventaja competitiva. El trabajo consiste en LGHQWLȴFDU�GLFKRV�YDORUHV�\�VDFDUOHV�HO�P£[LPR�SURYHFKR��8QR�GH�ORV�IDFWRUHV�TXH�WH�D\XGDU£Q�a conseguir esta diferenciación, es la implementación de modelos de modelos de Excelencias que garanticen la�&DOLGDG�7RWDO�\�OD�([FHOHQFLD�

E��ΖQQRYDFLµQ�FRQVWDQWH�

Una de las cosas más valoradas por los consumidores es la capacidad de las empresas de ofrecer productos novedosos, originales, únicos. El posicionamiento no es posible sin la in-novación. Entre otras cosas, porque gran parte del secreto de la competitividad está en la creación y la generación de nuevas ideas.

F��6DWLVIDFFLµQ�GHO�FOLHQWH�

Pero competir no sólo consiste en mirar a la empresa rival. Otra manera de hacerlo es PHMR-UDQGR�HO�JUDGR�GH�VDWLVIDFFLµQ�GHO�FOLHQWH, para lo cual son necesarias una serie de herra-mientas de marketing como sondeos, encuestas, estudios de mercado, entre otras. Hay que buscar necesidades reales y no suponerlas.

G��ΖQWHUQDFLRQDOL]DFLµQ�

Otra vía para ganar competitividad puede ser la apertura a nuevos mercados. Aunque se trata de una práctica que en principio encarna múltiples riesgos, sobre todo por el desconocimien-WR�GHO�HQWRUQR�\�HO�PHUFDGR��ORV�EHQHȴFLRV�TXH�UHSRUWD�VRQ�QXPHURVRV�HQ�HO�SODQR�HFRQµPLFR�\�HQ�WHPDV�FRPR�OD�QRWRULHGDG�\�OD�LQȵXHQFLD�

H��5HGXFFLµQ�GH�FRVWHV�

Es una de las estrategias más empleadas, aunque no por ello es la más indicada. Si bien la re-ducción de costes en los procesos es indispensable para poder competir, lo ideal es que sólo se aplique como una medida a corto plazo. De convertirse en una constante, la sostenibilidad de los negocios podría quedar en entredicho.

I��8VR�GH�QXHYDV�WHFQRORJ¯DV�

En el contexto actual, donde gran parte de los procesos de venta y comercialización se han mudado al campo digital, es indispensable que las empresas inviertan en nuevas tecnologías. Páginas web, Apps y redes sociales como Facebook, Twitter y Google+ son algunas de las herramientas más empleadas para aumentar la notoriedad de las marcas en sus respectivos mercados. Sin embargo, además de la presencia en internet, las empresas se sirven también GH�UHFXUVRV�WHFQROµJLFRV�TXH�VLPSOLȴFDQ�\�IDFLOLWDQ�OD�JHVWLµQ�\�FRQWULEX\HQ�HQ�OD�PHMRUD�FRQ-tinua de la organización.

https://www.isotools.org/2015/07/20/consejos-para-mejorar-la-competitividad-empresarial/

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INOCUIDAD

ALIMENTARIAPros y contras de las normas ISO para la calidad de los alimentos

Norma ISO 22000

/D�QRUPD�Ζ62��establece los requisitos para implantar un sistema de gestión de Ino-cuidad de los alimentos y garantizar, tanto a consumidores, colaboradores, inversores como proveedores, OD�FDOLGDG�GH�ORV�DOLPHQWRV.

En las últimas décadas, la demanda de alimentos sanos se ha convertido en un aspecto fun-damental para las empresas que operan en el terreno de la alimentación, más allá de la natu-raleza de los productos que diseñan y producen.

Esto se debe, en parte, a la aparición de numerosos estándares de calidad y al interés de go-biernos e instituciones por elaborar legislaciones que garanticen unas condiciones mínimas de consumo que no pongan en riesgo la salud de las personas.

Uno de esos estándares es el de la IDPLOLD�Ζ62, que apareció por primera vez en 1987 y que, tras la publicación de la QRUPD�Ζ62��, sentó las bases para una normativa de carácter internacional sobre la gestión de la calidad. Desde entonces sus normas se han especializado HQ�£UHDV�\�FDPSRV�HVSHF¯ȴFRV�

En el caso de la inocuidad alimentaria, la norma correspondiente es la ISO 22000, cuyo obje-tivo es supervisar cada una de las etapas que hacen parte de la cadena alimentaria, desde la producción o diseño hasta la distribución y comercialización. Junto a esta norma, se encuen-tras otras que complementan y amplían la información facilitada en este estándar de calidad, como es la norma Ζ62�76��una guía para la aplicación de la Norma ISO 22000, o Ζ62�22005�b�GRQGH�VH�HVWDEOHFHQ�ORV�SULQFLSLRV�JHQHUDOHV�SDUD�OD�WUD]DELOLGDG�HQ�OD�FDGHQD�GH�DOL-mentación humana y animal.

9HQWDMDV�GH�ODV�QRUPDV�Ζ62�HQ�VHJXULGDG�DOLPHQWDULD

Producir o comercializar alimentos suele ser una labor que implica tareas secundarias que se YDQ�HQFDGHQDQGR�XQD�WUDV�RWUD��(O�SURGXFWR�ȴQDO��SXHV��HV�HO�UHVXOWDGR�GH�YDULDV�HWDSDV�LQWHU-medias que añaden valor al proceso.

/DV� FRPSD³¯DV� TXH� KDQ� UHFLELGR� FXDOTXLHUD� GH� ODV� FHUWLȴFDFLRQHV� Ζ62� VREUH� LQRFXLGDG� DOL-mentaria tienen a su favor un mayor control de sus procedimientos, tanto si son de carácter LQWHUQR�FRPR�H[WHUQR�b�'H�HVWH�DVSHFWR�VH�GHULYDQ�RWUDV�YHQWDMDV�

0D\RU� FRQȴDQ]D�KDFLD� SURYHHGRUHV� \� WHUFHURV� DJHQWHV��Existen mercados en donde


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las personas o compañías que asumen este rol exigen condiciones mínimas de calidad. Una empresa que cumpla con dichos estándares no sólo generará una imagen favorable; también atraerá el interés de eventuales socios.

$FWXDOL]DFLµQ�SHUPDQHQWH�GH�VLVWHPDV��Las mejoras no son estáticas. De hecho, los pro-cesos tienden a la actualización, la innovación y el desarrollo de nuevas ideas.

*HQHUD�WUDQVSDUHQFLD�\�UHVSRQVDELOLGDG��En cuanto los procesos de gestión de la calidad VH�KDQ�DGKHULGR�D�OD�ȴORVRI¯D�GH�OD�HPSUHVD��VXV�PLHPEURV�ORV�DVXPHQ�FRPR�WDOb�\�VH�HVIXHU-zan por alcanzar los objetivos trazados.

'LVPLQXFLµQ�GH�FRVWHV�D³DGLGRV��Al aumentar la supervisión y el control en cada etapa de la cadena de suministros, los costes de producción son menores. De paso, se administran mejor los recursos.

8QD�GHVYHQWDMD��ODV�QRUPDV�Ζ62�\�HO�*)6Ζ

/D�*)6Ζ, siglas de Global Food Safety Initiative, es un RUJDQLVPR�FUHDGR�HQ�HO�D³R�� con el objetivo de SURSRUFLRQDU�WUDQVSDUHQFLD en todos los eslabones de la cadena alimentaria y reducir los riesgos de la inocuidad alimentaria.

Desde ese momento, grandes industrias y redes de distribución de alimentos, bebidas y em-balajes se han alineado con los criterios establecidos por el GFSI.

En la actualidad, las principales QRUPDV� UHFRQRFLGDV� SRU� HVWH� RUJDQLVPR son: el FSSC 22000, basado en las normas ISO; el BRC Global Estándar; el IFS Food Version; el SQF Code; el GRMS; el CanadaGAP y el GlobalGAP, entre otros.

Sin embargo, en dicha OLVWD�QR�VH�LQFOX\H�OD�QRUPDWLYD�Ζ62�VREUH�LQRFXLGDG�DOLPHQWD-ULD� El GFSI aún no reconoce estos estándares de calidad. Las empresas que ya cuentan con XQD�FHUWLȴFDFLµQ�Ζ62�GHEHQ�VXSHUDU�XQD�DXGLWRU¯D�DGLFLRQDO�SDUD�DGKHULUVH�GHO�WRGR�DO�FULWHULR�establecido por el GFSI.

El principal argumento para que esto sea así está en el apartado de prerrequisitos, que en el caso de las normas ISO se consideran incompletos.

De esta manera es como ha surgido la QRUPDWLYD�3$6��, que fue elaborada por cuatro empresas que conforman el denominado grupo G4 del sector de los alimentos: Nestlé, Da-none, Kraft y Unilever. Su objetivo no fue otro que FRPSOHPHQWDU�ORV�SRVWXODGRV�GH�Ζ62�y describir procesos que hasta ese momento estaban sólo enunciados.

La automatización y control de la calidad de los alimentos con ISO-Tools

Automatizar la gestión de los procesos que intervienen en la cadena de elaboración de los DOLPHQWRV�\�VX�VHJXLPLHQWR��DGHP£V�GH�VLPSOLȴFDU�\�PHMRUDU�OD�JHVWLµQ��IDFLOLWD�VX�FRQWURO�

Herramientas como ISOTools, están diseñadas para automatizar los sistemas de Gestion de Seguridad alimentaria basados en la norma ISO 22000. Además, este software facilita el aná-lisis de peligros y la monitorización de los puntos críticos, ofreciendo mayores garantías de calidad y seguridad de los alimentos.

https://www.isotools.org/2015/07/21/pros-y-contras-de-las-normas-iso-para-la-calidad-de-los-alimentos/

LEE ESTE $57Θ&8/2�(1�(/�%/2*


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MEDIO

AMBIENTECambios en la norma ISO 14001:2015El éxito comercial de las compañías no tiene por qué entrar en contradicción con sus UHVSRQ-VDELOLGDGHV�PHGLRDPELHQWDOHV. Por el contrario, son dos elementos que pueden llegar a complementarse como las piezas de un puzle.

&RQ�HO�ȴQ�GH�GHWDOODU� OD� UHODFLµQ�HQWUH� ORV�GRV�FRQFHSWRV�� OD�2UJDQL]DFLµQ� ΖQWHUQDFLRQDO�GH�Normalización (ISO) publicó en 2004 la norma ISO 14001, cuyo tema principal es la JHVWLµQ�DPELHQWDO�GH�UHFXUVRV�\�SURFHVRV�y que, en la actualidad, es empleada por más de 285.000 organizaciones en todo el mundo.

En líneas generales, se trata de cambios propuestos para que las empresas orienten sus acti-vidades hacia un adecuado marco medioambiental.

Sin embargo, dado que en el actual contexto han irrumpido con fuerza conceptos como el «marketing verde» o la «responsabilidad social empresarial», los representantes de ISO han tenido que LPSOHPHQWDU�UHIRUPDV�TXH�FRPSOHPHQWHQ�ORV�SRVWXODGRV incluidos en la primera versión de la norma.

Esta nueva versión de la norma ISO 14001 se publicará en septiembre de este año y en ella se incluirán las siguientes novedades:

% /D�QXHYD�YHUVLµQ�LQFOXLU£�ORV�SULQFLSLRV�GH�OD�QRUPD�Ζ62��que es una guía de Responsabilidad Social a través de la cual se espera generar un acercamiento con los prin-cipios de la Gestión Ambiental.

% 'HO�PLVPR�PRGR�� OD�QRUPD�Ζ62��VH�DFHUFDU£�al Reglamento EMAS, que es su equivalente en la Unión Europea en cuanto a soluciones factibles y mejoras reales de las actuaciones medioambientales.

% 6H�IRUWDOHFH�OD�JHVWLµQ�GHO�ULHVJR�HQ�HO�SODQR�PHGLRDPELHQWDO�a través de una serie de herramientas y métodos de supervisión de los procesos. El objetivo es el buen empleo de los recursos naturales y la prevención de desastres.

% $VLPLVPR�� OD�YHUVLµQ��GH� OD�QRUPD�SHUPLWH�XQ�DQ£OLVLV más completo de los impactos medioambientales que pueden generar las prácticas empresariales y, a la vez, informa de la importancia de que los miembros de las organizaciones trabajen en sintonía con los objetivos corporativos.

% 2WUR�DVSHFWR�TXH�VH�DPSO¯D�HV�HO�FXPSOLPLHQWR�GHO�PDUFR�OHJDO�YLJHQWH�por parte de las empresas, que están en la obligación de acoplarse a los requerimientos de orden


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local, regional y nacional en temas medioambientales. En este apartado también entran otros requisitos externos de carácter voluntario.

% /D�QXHYD�YHUVLµQ� WDPEL«Q�DSXHVWD�SRU�XQD�PD\RU� LPSOLFDFLµQ de los grupos de interés, es decir, de todos aquellos que intervienen en la conciliación de los intereses ge-nerados en torno a la preservación del medioambiente.

b(O�SHU¯RGR�GH�WUDQVLFLµQ�D�OD�Ζ62��

8QD�GH�ODV�PD\RUHV�SUHRFXSDFLRQHV�GH�ODV�HPSUHVDV�FHUWLȴFDGDV�FRQ�Ζ62��UDGLFD�en cómo se llevará a cabo el proceso de actualización a los postulados de la nueva versión, la cual entrará a operar en septiembre de este año.

A continuación detallamos algunas consideraciones sobre la transición y otros aspectos a te-ner en cuenta en este proceso:

% /DV�HPSUHVDV�TXH�\D�WHQJDQ�OD�FHUWLȴFDFLµQ�Ζ62��GLVSRQHQ�GH�XQ�SOD]R�GH��D³RV�SDUD�KDFHU�OD�WUDQVLFLµQ�D�OD�YHUVLµQ��Hasta que llegue ese momento, es necesa-rio que, al menos, cuenten con los postulados de la 14001: 2008.

% /D�UHQRYDFLµQ�GHO�FHUWLȴFDGR�QR�WHQGU£�QLQJ¼Q�FRVWH�DGLFLRQDO��Sin embargo, se trata GH�XQD�GHFLVLµQ�TXH�SXHGH�VXIULU�PRGLȴFDFLRQHV�

% Para iniciar el proceso de transición no es necesario que se efectúen simultáneamente las auditorías por parte de los expertos de ISO. /DV�HPSUHVDV�SXHGHQ�DFWXDOL]DUVH�SRU�VX�FXHQWD��Eso sí, es necesario advertir que esto puede traer gastos adicionales y la elabora-FLµQ�GH�FDOHQGDULRV�DGDSWDGRV�D�WDO�ȴQ�

% Si una compañía desea saber qué tan lejos se encuentra de los requisitos incluidos en la nueva versión de la norma��VH�UHFRPLHQGD�OD�FRQWUDWDFLµQ�GH�XQ�VHUYLFLR�GH�FRQVXO-WRU¯D��(O�GLDJQµVWLFR�TXH�DUURMH�GLFKR�VHUYLFLR�D\XGDU£�D�LGHQWLȴFDU�ODV�]RQDV�R�SXQWRV�P£V�críticos de los procesos.

Mejora la Gestión ambiental de tu empresa con ISOTools

Las nuevas tecnologías no sólo han facilitado la gestión de los procesos de calidad, también la de aquellos relacionados con el cuidado y respeto del medio ambiente.

+HUUDPLHQWDV�FRPR�Ζ627RROV��SHUPLWHQ�XQ�PD\RU�VHJXLPLHQWR�\�FRQWURO�GH�ORV�SURFHVRV�TXHb�relacionados con el medio ambiente y ayuda a las empresas a cumplir con la normativa y los requerimientos establecidos por la norma ISO 14000.

Además, con ISOTools, adaptarse a los cambios establecidos en la nueva normativa es mucho más fácil y simple.

https://www.isotools.org/2015/07/22/cambios-en-la-norma-iso-140012015/

/((�(67(�$57Θ&8/2�(1�(/�%/2*


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INOCUIDAD

ALIMENTARIARequisitos en los modelos de seguridad alimentaria BRC e IFS(O�%5&�\�HO�Ζ)6 son dos de los modelos de seguridad alimentaria más prestigiosos que existen en la actualidad. Junto con la familia normativa ISO, elaboran marcos de acción para JDUDQWL-]DU�OD�VHJXULGDG�HQ�FDGD�XQD�GH�ODV�HWDSDV�GH�OD�FDGHQD�DOLPHQWLFLD, desde el diseño y producción hasta la distribución de los productos.

(O�%5&��VXPD�GH�YDULRV�PRGHORV

(O�SULPHUR�FRUUHVSRQGH�D� OD�FHUWLȴFDFLµQ�GHO�%ULWLVK�5HWDLO�&RQVRUWLXP, un estándar que engloba varios modelos de gestión de calidad como el GlogalGAP, el GGA, el GRMS, el Cana-daGAP y el FSS, entre otros.

Su principal diferencia con otros modelos es que posee un VLVWHPD�GH�HYDOXDFLµQ�FRP¼Q�D�WRGRV�ORV�HVW£QGDUHV�TXH�DFRJH, algo que reduce el número de auditorías necesarias para ODV�FHUWLȴFDFLRQHV�\�RSWLPL]D�HO�SURFHVR�WDQWR�HQ�UHFXUVRV�FRPR�HQ�SOD]RV�

En enero de 2012, el British Retail Consortium introdujo algunas UHIRUPDV�D�OD�YHUVLµQ inicial del estándar de seguridad alimentaria. Entre las principales novedades destacan la introduc-ción de descripciones sobre FµPR�LPSOHPHQWDU�ORV�FDPELRV�D�ORV�VLVWHPDV�GH�SURGXF-FLµQ�DOLPHQWDULD�de acuerdo a los objetivos iniciales.

Adicionalmente, VH�IXVLRQDURQ�UHTXLVLWRV que antes estaban por separado y se procedió al ordenamiento de otros en categorías. De acuerdo a esto, las empresas que aspiren a tener GLFKD�FHUWLȴFDFLµQ�GHEHQ�WHQHU�HQ�FXHQWD�

% El HTXLSR�GLUHFWLYR de la empresa debe mostrar pleno conocimiento de implantar la Nor-ma Mundial de Seguridad Alimentaria.

% La empresa debe haber LPSOHPHQWDGR�GH�PDQHUD�HIHFWLYD�XQ�SODQ�GH�VHJXULGDG�TXH�HVW«�EDVDGR�HQ�ORV�SULQFLSLRV�GHO�$33&&�del Codex Alimentarius.

% Las LQVWDODFLRQHV de la organización deben ser DGHFXDGDV para el control del riesgo de contaminaciones y cumplir con la normativa legal.

% Además, es preciso que demuestren que el QLYHO�GH�KLJLHQH de sus sedes es el adecuado para prevenir accidentes.

% El SHUVRQDO que hace parte de las distintas áreas de la compañía debe estar FDSDFLWDGR para las funciones que desempeñan y demostrar que dicha experiencia la han adquirido a WUDY«V�GH�FXUVRV�GH�IRUPDFLµQ�R�FXDOLȴFDFLRQHV�


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(O�PRGHOR�Ζ)6��OD�VHJXULGDG�DQWH�WRGR

La Norma Internacional para los Alimentos, conocida internacionalmente como ΖQWHUQDWLR-QDO�)RRG�6DIHW\, está GLULJLGD�D�SURYHHGRUHV�\�PD\RULVWDV. Su objetivo principal es garan-WL]DU�OD�VHJXULGDG de los productos que comercializan y aplicar correctamente los requisitos jurídicos que sus actividades implican en cada caso.

Además de ello, también se preocupa de implementar medidas para VDWLVIDFHU�OD�FDGD�YH]�P£V�H[LJHQWH�GHPDQGD�GH�ORV�FRQVXPLGRUHV�R�FOLHQWHV.

Aunque se ha ido actualizando desde el año 2003, cuando apareció su primera versión, este PRGHOR�SODQWHD�XQ�WRWDO�GH��UHTXLVLWRV�GH�FDUD�D� OD�REWHQFLµQ�GH�VX�FHUWLȴFDFLµQ��'LFKRV�requisitos se dividen en FLQFR�FDWHJRU¯DV básicas:

D��5HTXLVLWRV�GH�*HVWLµQ�GH�&DOLGDG�

ΖQFOX\H�ORV�SURFHGLPLHQWRV��OD�GRFXPHQWDFLµQ�\�HO�UHJLVWUR�QHFHVDULR�SDUD�JDUDQWL]DU�OD�HȴFDFLD�de los modelos de gestión de calidad. También es necesario el estudio de los postulados del APPCC del Codex Alimentarius.

E��5HTXLVLWRV�GH�5HVSRQVDELOLGDG�GH�OD�*HVWLµQ�

Habla sobre el marco que deben seguir directivos y líderes de procesos internos en cada or-ganización. Toda acción debe implicar una cuota de responsabilidad.

F��5HTXLVLWRV�GH�*HVWLµQ�GH�UHFXUVRV�

Del mismo modo, exige una acertada gestión de los recursos disponibles en cada caso, sobre todo si se trata de aquellos que se relacionan con el medioambiente o el entorno en el cual operan las organizaciones.

G��5HTXLVLWRV�GH�5HDOL]DFLµQ�GHO�6HUYLFLR�

(VWH�DSDUWDGR�FRQWLHQH�ORV�UHTXLVLWRV�SDUD�OD�ȴUPD�GH�FRQWUDWRV�GHO�SHUVRQDO��ORV�SDFWRV�GH�orden laboral, el desarrollo del área Recursos Humanos y las obligaciones concretas sobre manipulación de datos e información.

H��5HTXLVLWRV�GH�$Q£OLVLV�\�0HMRUD�

Finalmente, en este último punto se incluyen las exigencias del IFS a la hora de hacer frente a auditorías internas, gestión de reclamaciones y acciones correctivas que sean precisas para corregir fallos y mejorar los procesos de gestión de calidad.

El software de ISOTool como facilitador para la implementación de estas normas

Implementar cualquiera de estas normas en tu empresa puede resultar una larga y ardua tarea. Sin embargo, hoy día existen herramientas que facilitan este proceso. Un ejemplo es ISOTools, un software diseñado para facilitar la implementación, automatización y manteni-miento de los diversas normas ISO, modelos de Excelencia y otros están estándares, como las normas BRC e IFS.

https://www.isotools.org/2015/07/23/requisitos-en-los-mo-delos-de-seguridad-ali-mentaria-brc-e-ifs/

LEE ESTE $57Θ&8/2�(1�(/�%/2*


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https://www.isotools.org/2015/07/23/requisitos-en-los-modelos-de-seguridad-alimentaria-brc-e-ifs/


SISTEMAS DE

GESTIÓN DE

CALIDAD

Un ejemplo sobre cómo elaborar el plan de calidad de un proyectoLa detección de fallos, obstáculos e inconvenientes suele ser el punto de giro para que mu-chos empresarios decidan LPSOHPHQWDU�XQ�SODQ�GH�FDOLGDG.

(O�FRQFHSWR�HVW£�GHȴQLGR�\�GHVFULWR�HQ�bOD�QRUPDWLYD�Ζ62��GH�6LVWHPDV�GH�*HVWLµQ�GH�&DOLGDG, en la que se proporciona un marco de acción que orienta a las empresas a mejorar los procesos que tienen lugar en cada una de sus áreas o departamentos.

Se trata de un GRFXPHQWR�en el que se GHWDOOD�FµPR�GHEHQ�VHU�ORV�SURFHVRV�GH�PHMRUD�GH�FDOLGDG�HQ�XQD�RUJDQL]DFLµQ. Es decir, precisa la manera en que se llevarán a cabo las acciones para ello, las distintas etapas del proceso, los recursos disponibles y los grupos de trabajo que se encargarán de llevarlo a la práctica.

De hecho, tal es la importancia de elaborar un plan de calidad adecuado, que el grupo Ζ62�KD�HODERUDGR�OD�QRUPD��HQ�OD�TXH�VH�ȴMDQ�ODV�GLUHFWULFHV�SDUD�HO�GLVH³R��OD�DSOLFDFLµQ�y la revisión de dichos planes.

8Q�HMHPSOR��HODERUDQGR�XQ�SODQ�GH�FDOLGDG

&RPR�WRGR�SURFHVR��OD�LPSOHPHQWDFLµQ�GH�XQ�SODQ�GH�FDOLGDG�LPSOLFD�OD�ȴMDFLµQ�GH�XQDV�HWD-pas. Para hacer más ilustrativo el tema, recurriremos a un ejemplo concreto: el de una pana-dería recién inaugurada, cuyas ventas no acaban de despegar, y que aspira a posicionarse como una marca de referencia en su mercado.

��ΖGHQWLȴFDU�OD�QHFHVLGDG�

Por absurdo que parezca, el primer paso para la elaboración de un plan de calidad es analizar si realmente es necesario un documento de estas características. En nuestro caso, el dueño GH�OD�SDQDGHU¯D�GHEH�GHFLGLU�VL�VX�LQWHQFLµQ�HV�YHULȴFDU�VL�VH�FXPSOHQ�ODV�QRUPDV�GH�FDOLGDG�o, en cambio, si desea mostrar a terceros que su empresa cumple con los estándares básicos de calidad, algo que sin duda le dará prestigio.

��'HȴQLU�ORV�UHTXLVLWRV�

A nuestro panadero, cuyo principal problema es el bajo número de ventas, le interesan las GRV�FRVDV��$�SDUWLU�GH�DKRUD�WHQGU£�TXH�GHȴQLU� ORV�UHTXLVLWRV�TXH�QR�GHEH�SHUGHU�GH�YLVWD�


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para llevar a cabo su plan da calidad. Por ejemplo, es necesario que revise aspectos como la legislación vigente, los requerimientos de los clientes, el rol de los proveedores, la capacitación de los empleados, los recursos disponibles, entre otros.

��(VWDEOHFHU�HO�DOFDQFH�GHO�SODQ�

�4X«�EXVFD�UHDOPHQWH�QXHVWUR�SDQDGHUR�FRQ�OD�LPSOHPHQWDFLµQ�GH�XQ�SODQ�GH�FDOLGDG"�$QWHV�hemos dicho que su objetivo es el mejoramiento de sus productos. Y así es, pero sólo en un primer nivel de acción. En el fondo, esta decisión siempre es la vía para otra cosa: ampliación del negocio, apertura a nuevos mercados, fabricación de productos más innovadores y suge-rentes, entre otras posibilidades.

��3UHSDUDFLµQ�GHO�SODQ�

Qué duda cabe que nuestro panadero conoce muy bien su negocio. Sin embargo, para la ela-boración de un plan de calidad es recomendable que recurra a un experto en el tema o a un equipo de trabajo en el que delegue responsabilidades. Esta persona o equipo se encargarán de recopilar toda la información necesaria para el plan.

��b&RQWHQLGR�GHO�SODQ�GH�FDOLGDG�

Superadas las etapas anteriores, es necesario que el panadero se siente con su equipo de colaboradores para plasmar en el papel el trabajo realizado hasta ahora. Recodemos: su es-trategia es mejorar sus productos para, al mismo tiempo, aumentar su prestigio en el espectro comercial al que pertenece su negocio.

��5HYLVLµQ�H�LPSOHPHQWDFLµQ�

Como última medida, es necesario que se realice una última revisión del plan de calidad antes de que se ponga en marcha. Nuestro panadero debe ponderar si cada una de las acciones allí contempladas le ayudará a mejorar la calidad de sus bollos y pasteles y si, en últimas, esto supondrá un aumento del prestigio del que hasta entonces carece en el mercado. En caso de ser aprobado, el plan entra en etapa de implementación.

Herramientas tecnológicas para la implementación y control de los modelos de Excelencia

La última fase en la elaboración de un plan de calidad, sería su implementación en la empresa. Una puesta en marcha que tiene como principal objetivo PHMRUDU�OD�FDOLGDG�GH�ORV�SURFH-VRV�

Los planes de calidad forman parte de todos los PRGHOR�GH�H[FHOHQFLD, tanto de aquellos que se basan en la QRUPD�Ζ62�� como de los que se rigen por los requisitos establecidos en el PRGHOR�GH�'HPLQJ o en el modelo ()40, entre otros.

El uso de determinadas herramientas tecnológicas, como el software ISOTools, ayudan a la implementación de estos planes y a la mejora continua de los procesos.

https://www.isotools.org/2015/07/24/un-ejemplo-sobre-como-elaborar-el-plan-de-calidad-de-un-proyecto/

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BALANCED

SCORECARDNorton y Kaplan: dos referentes para un modelo único en la gestión de la estrategiaCuando hablamos de estrategia empresarial, es común que nos vengan a la mente diferentes conceptos y acepciones que están muy ligadas a herramientas, modelos y autores. Trabaja-mos con ideas como KPIs (key Performance Indicators), mapa estratégico, Peter Drucker, línea estratégica, visión, misión, Alfred Chandler, valores, liderazgo, CMI o BSC de Norton y Kaplan, las 5 fuerzas de Porter, planeamiento estratégico, y muchas otras más.

En este artículo nos vamos a centrar en el surgimiento de un modelo de gestión como es el &XDGUR�GH�0DQGR�ΖQWHJUDO�R�%DODQFHG�6FRUHFDUG a través de la historia de las personas que lo han desarrollado: Norton y Kaplan.

1RUWRQ�\�.DSODQ, ambos de origen americano, son una referencia en el mundo de la estra-tegia y la gestión de la misma a través de la contribución que realizaron al mundo empresarial con su modelo implementación de la estrategia. En 2007 fueron considerados votados en el SXHVWR�Q¼PHUR��GHO�UDFNLQJ�GH�SHQVDGRUHV�P£V�LQȵX\HQWHV�GHO�PXQGR�GHO�6XQ�7RS�0HGLDȇV�Ȋ7KLQNHUV��ȋ�

'DYLG�3��1RUWRQ obtuvo, a comienzos de los años 60, su Licenciatura en Ingeniería Eléc-trica en el Instituto Politécnico de Worcester. Posteriormente, continuó sus estudios en la Florida obteniendo una Maestría en Investigación de Operaciones en el Instituto de Tecnolo-gía y un MBA (Maestría en Administración de Empresas) en la Universidad Estatal. Finalmente, obtuvo su Doctorado en Administración de Empresas en la +DUZDUG�8QLYHUVLW\, una de las instituciones educativas más reputadas y referente y pionera en el campo de la estrategia empresarial.

La carrera profesional de David Norton ha estado ligada de forma muy estrecha al mundo GH�OD�FRQVXOWRU¯D��&RIXQGDGRU�FRQ�5LFKDUG�1RODQ�GH�OD�ȴUPD�1RODQ��1RUWRQ��&R en 1975 (adquirida en 1992 por KPMG Peat Marwick). Cofundador y Presidente de�5HQDLVVDQFH�6R-OXWLRQV��ΖQF. Cofundador, Presidente del Consejo Asesor y Director del *UXSR�3DOODGLXP.

Entre sus diferentes trabajos obtenemos conceptos y frases destacadas como “Una caracte-rística distintiva del sistema de gestión integral es su vínculo explícito entre la estrategia a largo SOD]R�\�ODV�RSHUDFLRQHV�GLDULDVȋ��TXH�QRV�PXHVWUD�VX�YLVLµQ�FRPR�FRQVXOWRU�GH�OD�FRQMXQFLµQ�GH�diferentes límites temporales en la ejecución de la estrategia.

5REHUW�6DPXHO�.DSODQ�comparte con Norton sus inicios en el mundo de la Ingeniería Eléc-trica, hecho muy importante que les llevó a trabajar en la consultoría para ese sector. Obtuvo


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su licenciatura en esta materia en el ΖQVWLWXWR�7HFQROµJLFR�GH�0DVVDFKXVHWWV�(MIT) donde también obtuvo la Maestría en Ingeniería Eléctrica. En la Universidad de Cornell obtuvo el Doctorado en Investigación de Operaciones además de atesorar diversos 'RFWRUDGRV�+RQR-UDULRV en las universidades de Stuttgart (Alemania), Lodz (Polonia) y Waterloo (Bélgica).

En contraposición a su coautor del Balanced Scorecard, Kaplan ha desarrollado su labor pro-fesional en un ámbito más academicista. Fue decano de la Carnegie-Mellon University desde 1977 hasta 1983, momento en el cual se trasladó a la +DUZDUG�%XVLQHVV�6FKRRO en la que fue nombrado Profesor de 'HVDUUROOR�GH�/LGHUD]JR. Suya es la frase “Sin un fuerte y visiona-ULR�OLGHUD]JR��QLQJXQD�HVWUDWHJLD�VHU£�HMHFXWDGD�FRQ�HȴFDFLD�ȋ

Ha recibido diferentes reconocimientos, la mayoría de ellos ligados a la contabilidad de ges-tión, a través de diversas organizaciones de reputado nombre.

De la conjunción de las dos mentes de Norton y Kaplan surgió el concepto de %DODQFHG�6FRUHFDUG�R�&XDGUR�GH�0DQGR�ΖQWHJUDO, que fue seleccionado por los editores de la revista +DUZDUG�%XVLQHVV�5HYLHZ�FRPR�XQR�GH�ODV�LGHDV�P£V�LQȵX\HQWHV�HQ�HO�FDPSR�GH�OD�JHVWLµQ�GH�los últimos 75 años y que es el modelo XWLOL]DGR�SRU�HO��GH�ODV�RUJDQL]DFLRQHV de todo el mundo para poner en marcha su estrategia.

El sistema gerencial de 1RUWRQ�\�.DSODQ de 1992 tiene su origen en la percepción que ob-WLHQHQ�DPERV�DXWRUHV�DO�UHDOL]DU�ODERUHV�GH�FRQVXOWRU¯D�HQ�XQD�HPSUHVD�GHO�VHFWRU�HO«FWULFRb�al realizar evaluaciones del desempeño. La conclusión a la que llegan es que la valoración de ORV�ORJURV�GH�OD�RUJDQL]DFLµQ�YD�P£V�DOO£�GH�ORV�Q¼PHURV�ȴQDQFLHURV�TXH�QRUPDOPHQWH�VROR�visualizan los gerentes para conocer el estado en el que se encuentra su empresa.

'HVGH�HVWD�DȴUPDFLµQ��VH�GDQ�FXHQWD�GH�TXH�VH�HVW£Q�SHUGLHQGR�GH�YLVWD�PXFKRV�LQWDQJL-bles que forman parte de la organización, que contribuyen a su éxito y al establecimiento de ventajas competitivas frente a otras empresas, y que se gestionan e invierten en ellos en el día a día para la consecución de los objetivos a corto, medio y largo plazo.

Desgranan su modelo de gestión en FXDWUR�SHUVSHFWLYDV interrelacionadas entre sí: Finan-ciera, de Clientes, de Procesos y de Aprendizaje e Innovación. El BSC permite observar cómo desde algo tan intangible como las capacidades, habilidades, conocimientos o formas de tra-bajar, se puede impulsar que los clientes vean satisfechas sus necesidades y expectativas y los UHVXOWDGRV�ȴQDQFLHURV�DFDEHQ�OOHJDQGR�

Cada perspectiva cuenta con sus REMHWLYRV�HVSHF¯ȴFRV�LQWHUUHODFLRQDGRV�HQWUH�V¯�SRU�rela-FLRQHV�FDXVD�HIHFWR�TXH�VRQ�ȊPHGLGRVȋ�GHQWUR�GH�ODV�SRVLELOLGDGHV�GH�OD�LQWDQJLELOLGDG�GH�las materias a evaluar a través de LQGLFDGRUHV�R�.3ΖV. Por ello, el BSC surge como una herra-mienta por y para la consecución de la estrategia.

De este modo, 1RUWRQ�\�.DSODQ hacen un planteamiento con el que sitúan a la gerencia desde un punto de visualización más global, con un foco principal en el largo plazo, en la visión de la organización, pero no olvidando que ese resultado es fruto del trabajo del día a día. Así, surge un modelo o KHUUDPLHQWD�UHYROXFLRQDULD en el campo de la estrategia, ya que ayuda a las organizaciones a conocerse mejor, a canalizar sus energías en lo importante y a poner en marcha de forma real su SODQ�HVWUDW«JLFR.

El trabajo de Norton y Kaplan no se ha quedado en el modelo expuesto en 1992. Desde en-WRQFHV�VRQ�QXPHURVRV�ORV�DUW¯FXORV�\�REUDV�HVFULWDV�HQ�FRDXWRU¯D�HQ�ODV�TXH�KDQ�UHȵH[LRQDGR�sobre la estrategia y su puesta en marcha. Destaca su obra de 2008, 7KH�([HFXWLRQ�3UH-PLXP en la que abordan la difícil labor de la implementación de la estrategia.

https://www.isotools.org/2015/07/25/nor-ton-y-kaplan-dos-refe-rentes-para-un-mode-lo-unico-gestion-estra-tegia/

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NORMAS ISO Origen de las normas ISOΖ62��ΖQWHUQDWLRQDO�2UJDQL]DWLRQ�IRU�6WDQGDUGL]DWLRQ��bWLHQH�GRV�REMHWLYRV�IXQGDPHQWDOHV��VLP-SOLȴFDU�OD�FRRUGLQDFLµQ�LQWHUQDFLRQDO�\�XQLȴFDU�ORV�HVW£QGDUHV�LQGXVWULDOHV�TXH�SRVWHULRUPHQWH�se conocieron como QRUPDV�Ζ62�

Historia de la ISO

La ISO conocida en español por la 2UJDQL]DFLµQ�ΖQWHUQDFLRQDO�SDUD�OD�(VWDQGDUL]DFLµQ, se creó por la unión de dos organismos que estaban constituidos por asociaciones nacionales que se dedicaban a la elaboración de estándares.

En concreto, uno de estos organismos fue la “International Federation of the National Standar-GL]LQJ�$VVRFLDWLRQVȋ�WDPEL«Q�FRQRFLGD�FRPR�Ζ6$��$XQTXH�VH�FUHµ�HQ�HO�D³R��VX�IXQGDFLµQ�en Nueva York data del año 1928 y asistieron 14 países. Este organismo desarrolló sus activi-dades principalmente en Europa, ya que se basaba en un sistema métrico.

El objetivo de este organismo era considerar aquellas áreas que no formaban parte del área de la electromagnética, ámbito que estaba regulado por la Ζ&(��ΖQWHUQDWLRQDO�(OHFWURWHFK-QLFDO�&RPPLVVLRQ�bFRQ�FUHDFLµQ�HQ�HO��

Hay que destacar que Huber Ruf, un ingeniero de origen suizo, gestionó esta organización con la única ayuda de su familia. Se encargó de la redacción traducción y reproducción de contenido.

En el año 1939, con el comienzo de la Segunda Guerra Mundial intentó que ISA continuara su actividad, pero esta se suspendió cuando la comunicación a nivel internacional llego a ser nula.

Cuando iba a concluir el año 1944, surge en Londres la 816&&��8QLWHG�1DWLRQV�6WDQGDUGV�&RRUGLQDWLQJ�&RPPLWWHH� o Comité de Coordinación de Estándares de las Naciones Unidas.

/D�JHVWLµQ�GH�OD�816&&�VH�OOHYµ�D�FDER�GHVGH�ODV�SURSLDV�RȴFLQDV�GHO� Ζ&(��RUJDQLVPR�PHQ-cionado con anterioridad, el cual ya disponía de una buena reputación a nivel internacional gracias a su secretario Charles Le Maistre, que desde su fundación ya había formado parte de la ICE.

$�&KDUOHV�/H�0DLVWUH�VH�OH�FRQVLGHUD�HO�SDGUH�GH�OD�QRUPDOL]DFLµQ, se involucró en mu-chas organizaciones relacionadas con la normalización. Además, como secretario de la UNSCC IXH�OD�ȴJXUD�TXH�GHVSX«V�GH�OD�6HJXQGD�*XHUUD�0XQGLDO��SURSLFLµ�OD�IXQGDFLµQ�GHO�RUJDQLVPR�de normalización que hoy conocemos como ISO.


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Rondaba el año 1945, durante el mes de octubre en Nueva York tuvo lugar una reunión entre los delegados provenientes de los diversos países que formaban parte de la UNSCC. En ella debatieron sobre el futuro de la normalización a nivel internacional y se acordó una aproxima-FLµQ�FRQ�Ζ6$��FRQ�OD�ȴQDOLGDG�GH�FRQVWLWXLU�XQD�RUJDQL]DFLµQ�TXH�SURYLVLRQDOPHQWH�VH�OODPDU¯D�ȊΖQWHUQDWLRQDO�6WDQGDUGV�&RRUGLQDWLQJ�$VVRFLDWLRQȋ�

No fue hasta julio de 1946, cuando en París, ISA y UNSCC decidieron realizar una nueva reu-nión en octubre de ese mismo año. La reunión tuvo lugar en Londres, en concreto, en el Insti-tuto de Ingenieros Civiles. En dicha reunión participaron los delegados de los diferentes países integrantes tanto de la ISA como de la UNSCC, XQ�WRWDO�GH��GHOHJDGRV�SURYHQLHQWHV�GH��SD¯VHV�

&XDQGR� ȴQDOL]µ� HVWD� UHXQLµQ�� Ζ6$� VH� GLVROYLµ� SRU� GRV� FDXVDV� IXQGDPHQWDOPHQWH�� GHELGR� D�ciertas irregularidades y por la inactividad que tuvo durante la Segunda Guerra Mundial. Es en este momento, cuando Le Maistre convoca a los delegados de la UNSCC para que cesaran su DFWLYLGDG�HQ�EHQHȴFLR�GH�OD�QXHYD�RUJDQL]DFLµQ�Ζ62.

6H�SXHGH�DȴUPDU�TXH�Ζ6$�IXH�HO�SURWRWLSR��FRPR�DV¯�FRUURERUµ�Ζ62�GXUDQWH�XQD�FRQIHUHQFLD�que se celebró en 1977. El 26 de octubre de 1946, concluye esta reunión con la ȊΖQWHUQDWLR-QDO�2UJDQL]DWLRQ�IRU�6WDQGDUGL]DWLRQȋ como el único organismo de normalización inter-nacional.

En lugar de utilizar IOS, se emplean las siglas ISO. Esto surge tras la realización de un juego FRQ�ODV�LQLFLDOHV�GH�ȊΖQWHUQDWLRQDO�2UJDQL]DWLRQ�IRU�6WDQGDUGL]DWLRQȋ�b�\D�TXH�ȊLVRVȋ�HQ�JULHJR�VLJQLȴFD�ȊLJXDOȋ y se consideró un término más asociado a la normalización

(O��GH�IHEUHUR�GHO�D³R��Ζ62��FRQ�VHGH�HQ�*LQHEUD��6XL]D��FRPLHQ]D�RȴFLDOPHQWH�FRQ�el desarrollo de su actividad. Dos tercios de los 67 comités que conforman ISO, se basaron en los que existieron en la desaparecida ISA.

Hoy en día la Organización Internacional de Normalización se ha convertido en el principal edi-tor de normas. Se trata de una RUJDQL]DFLµQ�QR�JXEHUQDPHQWDO�IRUPDGD�SRU��SD¯VHV�\��RUJDQLVPRV�W«FQLFRV que velan por la reacción de normas ISO.

Desde su fundación, ya se han elaborado más de ��QRUPDV�Ζ62 que abarcan casi todos los ámbitos de la fabricación y tecnología. Entre las más populares podemos destacar:

% ISO 9001 para los Sistemas de Gestión de la Calidad.

% ISO 14001 para los Sistemas de Gestión Ambiental.

% Ζ62��bSDUD�ORV�6LVWHPDV�GH�*HVWLµQ�GH�6HJXULGDG�GH�OD�ΖQIRUPDFLµQ�

% ISO 31000 para los Sistemas de Gestión de Riesgos.

% Etc.

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CALIDAD 5 ejemplos de indicadores de calidad que no pueden faltar en tu planEl FRQFHSWR�GH�FDOLGDG suele estar asociado a la VDWLVIDFFLµQ�TXH�ORV�SURGXFWRV�JHQHUDQ�HQ�XQ�S¼EOLFR determinado. Y en cierta forma, es así. ¿Qué mejor que una necesidad cubierta GH�PDQHUD�HȴFD]�\�RSRUWXQD"

Sin embargo, a la hora de implementar un plan de gestión de calidad, es preciso mirar el tér-mino con más detenimiento y buscar LQGLFDGRUHV�GH�FDOLGDG�TXH�OR�YDORUHQ.

3RUTXH�OD�FDOLGDG��GLJ£PRVOR�FODUR��QR�VµOR�VH�PLGH�DO�ȴQDO�GH�ORV�SURFHVRV��7DPEL«Q�HV�QH-cesario evaluarla en las fases iniciales e intermedias, cada una de las cuales aporta un valor HVSHF¯ȴFR�D�OD�FDGHQD�GH�ODERUHV�TXH�LQWHJUDQ�XQ�SURFHVR�

Los indicadores de calidad cumplen esa función. Son LQVWUXPHQWRV�GH�PHGLFLµQ que se emplean para evaluar la calidad de los procesos o productos. O dicho de otra manera, deter-PLQDQ�HO�QLYHO�GH�FXPSOLPLHQWR�GH�ORV�REMHWLYRV para los cuales se han desplegado una serie de actividades concretas.

b(VR�QR�TXLHUH�GHFLU�TXH�FXDOTXLHU�KHUUDPLHQWD�VHD�XQ�LQGLFDGRU�GH�FDOLGDG��'H�KHFKR��SDUD�que un elemento adquiera tal función debe cumplir con ciertos requisitos. Entre los más sig-QLȴFDWLYRV�SRGHPRV�PHQFLRQDU�ORV�VLJXLHQWHV�

)£FLOHV�GH�FDSWXUDU�\�DSOLFDU� De nada vale un plan de calidad bien fundamentado si sus indicadores son ilegibles o no proporcionan información clara.

5HOHYDQWHV�SDUD� OD�WRPD�GH�GHFLVLRQHV��Es decir, que la información que aporten sirva para cumplir con los objetivos propuestos. No se trata de acumular herramientas y capturar cualquier tipo de datos.

9LVLEOHV�\�DFFHVLEOHV��3RU�HMHPSOR��TXH�UHVXOWHQ�I£FLOHV�GH�FODVLȴFDU�R�GH�SODVPDU�HQ�JU£ȴFRV��diagramas o cuadros conceptuales.

&LQFR�HMHPSORV�GH�LQGLFDGRUHV�GH�FDOLGDG

'HȴQLGDV� VXV� FDUDFWHU¯VWLFDV�� D� FRQWLQXDFLµQ�SUHVHQWDPRV� DOJXQRV�GH� ORV� LQGLFDGRUHV�P£V�empleados cuando se trata de medir la calidad de un producto:

��&REHUWXUD�

6H�GHȴQH�FRPR�OD�SURSRUFLµQ�HQWUH�HO�Q¼PHUR�GH�DUW¯FXORV�GLVSRQLEOHV�HQ�ORV�PHUFDGRV�\�ODV�personas que demandan una necesidad que espera ser satisfecha. Este indicador es pro-


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pio de proyectos que buscan penetrar de forma masiva entre los consumidores o que están pensados a largo plazo. Sin embargo, no siempre es así. A veces basta con que una empresa cubra los pocos frentes en los que suele desempeñarse para obtener un indicador positivo en términos de cobertura.

��(ȴFDFLD�

/D�HȴFDFLD�QR�HV�RWUD�FRVD�TXH�OD�UHODFLµQ�HQWUH�XQ�SURGXFWR�GLVSRQLEOH�\�OD�QHFHVLGDG�SDUD�OD�TXH�KD�VLGR�FUHDGR��&XDQGR�HVWD�UHODFLµQ�HV�SRVLWLYD��OD�HȴFDFLD�GHO�SURGXFWR�HV�DOWD��3HUR�VL�OD�necesidad del cliente sigue sin ser atendida tras la adquisición de dicho producto, el indicador es negativo. Algo en el proceso ha fallado.

��9DORUDFLµQ�GH�YHQWDV�

El volumen de ventas es, sin duda, el elemento más empleado para medir la calidad de un producto. Vender mucho casi siempre es sinónimo de éxito: indica que el artículo ha tenido una buena acogida y que ha generado gran interés. No obstante, esta relación no supone en todos los casos un grado alto de calidad. Se puede vender mucho sin que el producto sea del todo bueno.

��6DWLVIDFFLµQ�GHO�FOLHQWH�

De hecho, el siguiente paso tras la venta de un producto es la evaluación del grado de confor-midad de quien lo ha adquirido. La venta no garantiza satisfacción. Numerosos ejemplos dan cuenta de ello. Al utilizar este indicador, las empresas deben desplegar varias vías de retroali-mentación para poder evaluar con acierto lo que se conoce como la etapa de post-venta, que es crucial de cara a nuevas líneas de producción.

��&RPSHWLWLYLGDG�

Hace referencia a la capacidad de las empresas para explotar aquellas cualidades que hacen distintos a sus productos. También tiene que ver con el nivel de adaptación a las dinámicas del mercado y a la capacidad de innovación y cambio. Un producto incapaz de competir es, por lo general, un producto de escasa calidad.

Mejora la calidad de tu empresa con la plataforma ISOTools

ISOTools facilita la mejora continua de la gestión basada en indicadores de calidad. La plata-forma para la gestión de la excelencia ISOTools permite automatizar los indicadores, seguirlos y medirlos, ofreciendo, de esta forma, una valiosa información que contribuye a la toma de GHFLVLRQHV�\�IDFLOLWDb�OD�PHMRUD�FRQWLQXD�GH�ORV�SURFHVRV�

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INOCUIDAD

ALIMENTARIAVentajas de implantar un sistema APPCC en tu restauranteUna de las cuestiones clave en cualquier modelo de gestión que pretenda garantizar la LQR-FXLGDG�GH�ORV�DOLPHQWRV, como el estándar ISO 22000 o las QRUPDV�%5&�\�)6Ζ�b�HV�HO�VLV-WHPD�$33&&, con el que se analizan qué procesos pueden entrañar algún peligro y cuales son los puntos críticos que hay que controlar para JDUDQWL]DU�OD�VHJXULGDG�\�FDOLGDG�GH�ORV�DOLPHQWRV�

Las siglas $33&& corresponden al sistema de $Q£OLVLV�GH�3HOLJURV�\�3XQWRV�GH�&RQWURO�&U¯WLFR, uno de los modelos de mayor reconocimiento mundial en temas de seguridad ali-mentaria desde un enfoque meramente preventivo.

La aplicación del modelo puede HIHFWXDUVH�HQ�FXDOTXLHU�IDVH�GH�OD�FDGHQD�DOLPHQWLFLD, aunque para ello es necesario que cada empresa cumpla con una serie de SUHUUHTXLVLWRV o Prácticas Correctas de Higiene que garanticen la seguridad y la salubridad.

Aunque estos prerrequisitos varían en función de la naturaleza de cada negocio, no son los mismos para una tienda, bar, restaurante que para una empresa de producción de alimen-WRV��bDOJXQRV�GH�ORV�P£V�GHVWDFDGRV�VRQ�

1. &RQGLFLRQHV�DSOLFDEOHV a los productos.

2. )RUPDFLµQ�GH�ORV�WUDEDMDGRUHV.

3. /LPSLH]D�\�GHVLQIHFFLµQ de instalaciones.

4. &RQGLFLRQHV�\�PDQWHQLPLHQWR de equipos.

5. &RQWURO�GH�SODJDV.

6. %XHQDV�SU£FWLFDV�de elaboración y manipulación.

7. $EDVWHFLPLHQWR�GH�DJXD.

8. 7UD]DELOLGDG,

9. &RQWURO�GH�UHVLGXRV�TX¯PLFRV.

Como se aprecia, estos nueve principios no son más que el marco general bajo el cual deben actuar las empresas o compañías que se dediquen a la producción, fabricación o distribución de productos alimenticios.


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/RV�UHVWDXUDQWHV�\�HO�PRGHOR�$33&&�GH�VHJXULGDG

8Q�UHVWDXUDQWH�HV��GHQWUR�GH�OD�FDGHQD�DOLPHQWLFLD��HO�SHQ¼OWLPR�HVODEµQ�HQ�OR�TXH�VH�UHȴHUH�a la producción y distribución de productos alimenticios.

No sólo se trata de que en ellos converjan casi todas las etapas previas a la preparación de un alimento. Su importancia también radica en la función social que prestan, como pactos, reuniones o celebraciones, y en el hecho de que son una IXHQWH�GLUHFWD�GH�DOLPHQWDFLµQ�GLDULD�SDUD�PLOORQHV�GH�SHUVRQDV�HQ�WRGR�HO�PXQGR�

De este modo, aplicar en ellos los principios del modelo de $Q£OLVLV�\�3XQWRV�GH�&RQWURO�&U¯-WLFR�UHVXOWD�IXQGDPHQWDO. Si alguna de las etapas previas, tanto de producción, distribución o embalaje, no ha cumplido con los requisitos mínimos de salubridad y calidad, es aquí, en los restaurantes, donde dicha situación puede corregirse adecuadamente.

Es posible que la manera de implementar el modelo APPCC varíe según la necesidad de cada local. Sin embargo, las ventajas serán más o menos las mismas:

% &DGD�UHVWDXUDQWH�KDFH�XQ�XVR�P£V�HIHFWLYR�GH�VXV�UHFXUVRV��El análisis de las condi-ciones de salubridad e higiene permite, de paso, tener un control de los recursos disponi-EOHV�\�FRQWULEX\H�D�VX�HPSOHR�HȴFD]�\�RSRUWXQR�

% $SOLFDU�HO�PRGHOR�$33&&�UHTXLHUH�XQ�SODQ�GH�DFFLµQ��Este documento puede con-vertirse en un referente para el negocio en temas de salubridad e higiene. En caso de que existan antecedentes en la materia, también puede complementarlos. Lo ideal es que for-me parte de la cultura corporativa del restaurante.

% 6X�LPSOHPHQWDFLµQ�HV�XQD�Y¯D�GLUHFWD a la producción de alimentos seguros. Al poner el foco en las áreas críticas, disminuye los riesgos del proceso de producción de alimentos y aminora su impacto.

% *HQHUD�VHJXULGDG�HQ�ORV�FOLHQWHV�GHO�UHVWDXUDQWH��Bien es sabido que muchos clientes VH�JX¯DQ�HQ�IXQFLµQ�GH�ODV�FHUWLȴFDFLRQHV�\�ORV�P«WRGRV�GH�FDOLGDG�HPSOHDGRV�SRU�ORV�ORFD-les y las cadenas de comidas. El APPCC es sinónimo de prestigio y, por eso mismo, resulta de gran utilidad para el posicionamiento de una marca.

% /DV�PHGLGDV�FRUUHFWRUDV�QR�VRQ�JHQ«ULFDV�VLQR�HVSHF¯ȴFDV��Cada zona crítica es tra-tada por separado, lo cual garantiza que las soluciones aplicadas son las que mejor se acoplan a los fallos.

% 6H� FUHD�XQD� FDGHQD�TXH�SXHGH�KDFHUVH�H[WHQVLYD a proveedores, distribuidores o terceras personas que tomen parte en el proceso de comercialización de alimentos. Y si esto no fuese así, los responsables de cada restaurante están en la obligación de exigir a sus socios unas condiciones mínimas de calidad de los productos que les suministran. Es otra manera de ganar prestigio.

% $XPHQWD�OD�FDOLGDG�GH�ORV�SURGXFWRV�RIUHFLGRV��Puede que parezca algo obvio, pero cuando hablamos de restaurantes la calidad es un elemento diferenciador, quizá más que en otros negocios o sectores de la hostelería. Se ganan clientes o no.

https://www.isotools.org/2015/07/28/ventajas-de-implantar-un-sistema-appcc-en-tu-restau-rante/

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BALANCED

SCORECARDEstrategias corporativas para el cambio: el CMIEL Cuadro de Mando Integral o CMI es un modelo muy utilizado en grandes y pequeñas com-pañías, para SODQLȴFDU��RUJDQL]DU�\�SRQHU�HQ�PDUFKD�OD�HVWUDWHJLD�HPSUHVDULDO�D�GHVD-UUROODU. Esta herramienta, a diferencia de otras, ofrece un refuerzo visual que facilita la lectura y comprensión de la estrategia y permite observar las relaciones que se establecen entre los diversos elementos que interactúan.

Algunas compañías, pese a tener estrategias innovadoras y de largo alcance, no logran tradu-cir lo que se halla plasmado en el papel en acciones concretas. Sus planes quedan UHGXFLGRV�D�XQ�FRQMXQWR�GH�EXHQDV�LQWHQFLRQHV.

Esto, más allá de un tema de gestión interna, obedece a que sus directivos olvidan que el YDORU�GH� ODV�RUJDQL]DFLRQHV�QR� VµOR� UDGLFD�HQ� ORV� LQGLFDGRUHV�ȴQDQFLHURV. También HV�QHFHVDULR�ȴMDU�OD�YLVWD�HQ�HOHPHQWRV�LQWDQJLEOHV�FRPR�ODV�UHODFLRQHV�FRQ�ORV�FOLHQWHV��ORV�SURFHVRV�GH�FDOLGDG��OD�WHFQRORJ¯D��OD�IRUPDFLµQ�GHO�SHUVRQDO, entre otros.

.DSODQ�\�1RUWRQ, dos reconocidos teóricos del marketing, introdujeron en 1992 la que años más tarde se convertiría en una de las herramientas de medición de resultados más empleada en la actualidad.

Bautizado como Cuadro de Mando Integral, aunque conocido internacionalmente por su nombre en inglés: %DODQFHG�6FRUHFDUG� se trata de un instrumento que, además de plas-PDU�ORV�UHVXOWDGRV�ȴQDOHV de los procesos, D³DGH�RWURV�GH�FDU£FWHU�SDUFLDO sin perder de vista la estrategia corporativa.

Su función principal es GHVFULELU�\�FRPXQLFDU�OD�HVWUDWHJLD�GH�FDGD�HPSUHVD a todos los niveles de la misma. Es decir, reconocerla, reforzarla y hacerla visible. A partir de ahí, el CMI RIUHFH�DOJXQRV�EHQHȴFLRV�FRPR�ORV�TXH�PHQFLRQDPRV�D�FRQWLQXDFLµQ�

% /D�HVWUDWHJLD�VH�LQFRUSRUD�D�OD�FXOWXUD�FRUSRUDWLYD� El éxito de una estrategia orga-nizacional reside en su articulación. No se trata de algo exclusivo de altos cargos o áreas especializadas. Importa el todo, no las partes. A su vez, las responsabilidades son compar-tidas y se fortalece el nivel de implicación.

% )DFLOLWD� OD� WUDQVPLVLµQ�GH�PHQVDMHV�HQWUH�GLUHFWLYRV�\�HPSOHDGRV��Es decir, abre canales para que el lenguaje directivo sea comprensible por los empleados, y el de éstos SRU�VXV�UHVSRQVDEOHV��)OXLGH]�\�HȴFDFLD�VRQ�ORV�GRV�REMHWLYRV�

% 0HMRUD�OD�WRPD�GH�GHFLVLRQHV��El control sistemático y progresivo de los procesos facilita


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la relación causa-efecto de las actividades. Y al hacerlo, permite visualizar con mayor clari-dad los cambios y las decisiones necesarias.

% ΖPSOHPHQWD�XQD�YLVLµQ�D�ODUJR�SOD]R��De hecho, va mucho más allá: impulsa los proce-sos que son viables y sostenibles en el tiempo. Los procesos que tengan escasas posibili-dades de proyección no pueden ser considerados estrategias.

3DVRV�SDUD�LPSOHPHQWDU�HO�&0Ζ�HQ�XQD�HPSUHVD

Al ser el &XDGUR�GH�0DQGR�ΖQWHJUDO una herramienta transversal, es decir, que recorre las organizaciones en todos sus niveles, es necesario que se tengan en cuenta FXDWUR�SHUVSHF-WLYDV�E£VLFDV�D�OD�KRUD�GH�VX�LPSOHPHQWDFLµQ. Veamos en qué consiste cada una:

D��)LQDQFLHUD�

Habla de los recursos económicos que se necesitan para poner en marcha la estrategia cor-porativa. O dicho de otro modo, el capital invertido. Estos recursos pueden ser de varios tipos: ȴQDQFLDFLµQ�H[WHUQD��DFFLRQLVWDV��FU«GLWRV��HQWUH�RWURV��(Q�HVWH�FDVR�V¯�VH�WUDWD�GH�YDORUHV�WDQ-gibles que remiten exclusivamente a lo monetario.

E��&OLHQWHV�

8Q�OXJDU�SUHGRPLQDQWH�HQ�HO�&0Ζ�OR�RFXSDQ�ORV�FOLHQWHV��D�TXLHQHV�VH�OHV�GHȴQH�VHJ¼Q�VXV�SULQ-cipales características y, posteriormente, se les relaciona con la organización. Este apartado también incluye otros elementos que las empresas deben mirar de cerca, como por ejemplo los nuevos segmentos de mercado.

F��&DSDFLGDGHV�HVWUDW«JLFDV�

El CMI también relaciona la estructura de las compañías con los recursos disponibles para la ejecución de las estrategias. Es decir, la manera en que están organizadas y el tipo de objetivos propuestos, dos elementos que deben ser compatibles. Además, aquí se añaden las habilida-des y la formación de los equipos de trabajo y el nivel de acceso a la información relativa a los procesos.

G��3URFHVRV�LQWHUQRV�

7LHQH�TXH�YHU�FRQ�OD�JHVWLµQ�GH�OD�FDOLGDG�\�OD�SURGXFWLYLGDG��(O�&0Ζ�WDPEL«Q�GHȴQH�ODV�SU£FWL-cas que deben llevarse a cabo para la ejecución de las estrategias. Los ejemplos más comunes VRQ� OD�ȵH[LELOL]DFLµQ�GH�SURFHVRV�� OD�UHGXFFLµQ�GH� ORV�WLHPSRV�\� ORV�JDVWRV�JHQHUDOHV�\��SRU�VXSXHVWR��OD�HȴFLHQFLD�HQ�ODV�ODERUHV�GH�FRPHUFLDOL]DFLµQ�

%DODQFHG�6FRUHFDUG�H�Ζ627RROV

(O�GLVH³R��SODQLȴFDFLµQ�\�SXHVWD�HQ�PDUFKD�GH�HVWH�PDSD�HVWUDW«JLFR�HV�P£V�VHQFLOOR�VL�FXHQWDV�con las herramientas adecuadas.

ISOTools es un software totalmente compatible con este modelo, es más, su uso facilita la puesta en marcha de las estrategias empresariales.

La aplicación integra una funcionalidad que facilita la creación de mapas interactivos donde detallar los objetivos o las vinculaciones existentes, entre otras.

https://www.isotools.org/2015/07/29/estra-tegias-corporativas-pa-ra-el-cambio-el-cmi/

LEE ESTE $57Θ&8/2�(1�(/�%/2*


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NORMAS ISO ¿Qué norma ISO adoptar en mi empresa de turismo?La normativa ISO�VRQ�HVW£QGDUHV�LQWHUQDFLRQDOHV�HODERUDGRV�FRQ�HO�ȴQ�GH�HVWDEOHFHU�UHTXLVL-tos comunes a todas las organizaciones del mundo. Existen muchas normas ISO, en función de los objetivos y de los sectores de cada empresa. Así, se pueden observar normativas enfo-cadas a la gestión de la calidad, a la gestión del medioambiente o a la gestión de la seguridad de la información, entro otros muchos.

El término WXULVPR�ELHQ�SXHGH�H[SOLFDU�XQD�SU£FWLFD�R�DȴFLµQ�JHQ«ULFD�TXH�FRQVLVWH�HQ�YLVLWDU�un lugar determinado por motivos de placer u ocio.

6LQ�HPEDUJR��GHO�PLVPR�PRGR�TXH�H[LVWHQ�PXFKRV�WLSRV�GH�DȴFLRQHV��ORV�HVSHFLDOLVWDV�HQ�HVWH�VHFWRU�GHȴQHQ�YDULDV�FODVHV�GH�WXULVPR. Viajar o recorrer un sitio puede hacerse de diversas maneras. La experiencia no será la misma si se elige un crucero por el mar Mediterráneo que si se apuesta por el senderismo y la peregrinación.

En la más reciente reunión del Comité de Turismo Internacional, que se llevó a cabo en la ciu-GDG�GH�3UHWRULD��6XG£IULFD��HQ�MXQLR�GH�HVWH�D³R��ORV�LQWHJUDQWHV�GH�HVWH�RUJDQLVPR�GHȴQLHURQ�algunas O¯QHDV�GH�WUDEDMR�GH�FDUD�D�OD�HODERUDFLµQ�GH�IXWXUDV�QRUPDWLYDV�Ζ62�VREUH�OD�FDOLGDG�GH�ORV�VHUYLFLRV�WXU¯VWLFRV�

De este modo, y para facilitar el estudio de cada área, la práctica del turismo se dividió en las siguientes FDWHJRU¯DV:

% instalaciones Q£XWLFR�GHSRUWLYDV,

% turismo DFWLYR,

% turismo PHGLRDPELHQWDO,

% turismo solidario,

% el denominado ZHOOQHVV�VSD.

Ζ62�HV�XQR�GH�ORV�HVW£QGDUHV�LQWHUQDFLRQDOHV�TXH�OOHYDQ�OD�GHODQWHUD�HQ�OR�TXH�VH�UHȴHUH�a QRUPDWLYDV�HQ�HO�VHFWRU�WXU¯VWLFR. Aunque todavía no se ha dicho la última palabra, en la actualidad se han aprobado un total de ��QRUPDV, de las cuales 11 corresponden al sector del buceo, que es liderado por Australia.

3ULQFLSDOHV�QRUPDV�Ζ62�VREUH�HO�WXULVPR

Ζ62��aborda el servicio de turismo industrial, aquel cuyo objetivo central es difun-dir el patrimonio industrial (visita a empresas, fábricas etc.) de un espacio en particular. Está relacionada con la cultura y la historia.


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Ζ62��publicada en enero de 2015, plantea una serie de recomendaciones para ODV�HPSUHVDV�GHO�VHFWRU�HQ�OR�TXH�VH�UHȴHUH�D�ORV�QHJRFLRV�HVWDEOHFLGRV�HQ�SOD\DV��VHUYLFLRV��infraestructura, protección civil, establecimientos, entre otros. A la vez, habla de la necesidad de hacer un uso responsable de las áreas contiguas a los locales y de la conservación del en-torno y los recursos naturales.

Ζ62��el tema central de esta normativa es la preservación y cuidado de los espa-cios naturales protegidos: parques, reservas, resguardos, bosques, lagunas, etc. En la mayoría de los casos, su implementación va de la mano con el cumplimiento de leyes nacionales, re-gionales o locales que están vigentes en cada contexto. Cada país tiene un marco distinto que debe ser respetado.

Ζ62��HVWD�QRUPD�VH�FHQWUD�HQ�ORV�UHTXLVLWRV�TXH�GHEH�WHQHU�WRGD�RȴFLQD�GH�LQ-formación turística: calidad de la atención, oportunidad, cercanía, capacidad de resolución de incidencias, capacitación y formación del personal encargado, número de opciones lingüísti-cas, cobertura, entre otros. También se valora el diseño del material complementario como mapas y planos.

Ζ62��regula las instalaciones náutico-deportivas que operan en puertos con em-barcaciones comerciales y no comerciales. Su aplicación es genérica, por lo que deja en ma-nos de las autoridades de cada deporte la adaptación de estos lugares según las necesidades del caso. Sin embargo, la normativa no incluye los requerimientos para astilleros, pilas secas, áreas en dique seco y playas cercanas.

Ζ62��se centra en los servicios de talasoterapia, es decir, de instalaciones que se ocupan de la curación de enfermedades a través del clima y los baños marinos. Vela por una respetuosa aplicación del concepto de talasoterapia y por la aplicación de métodos de higiene y seguridad. El objetivo: la comodidad de los usuarios.

Ζ62��es una de las primeras normas ISO del sector. Establece las normas para el buen funcionamiento de los hoteles y otros alojamientos turísticos como centros de acogida, albergues, estancias, entre otros. Para alcanzar un nivel óptimo de atención, es necesario que las empresas refuercen elementos como el transporte y los medios de acceso, la calidad de la comunicación, la atención personalizada y la conexión con los principales recursos del am-biente donde opere el negocio.

0HMRUD�OD�FDOLGDG�GH�OD�JHVWLµQ�GH�WX�HPSUHVD�FRQ�Ζ627RROV

8QD�GH�ODV�KHUUDPLHQWDV�TXH�P£V�EHQHȴFLD�D�ODV�HPSUHVDV�SDUD�PHMRUDU�HQ�VX�JHVWLµQ�HPSUH-VDULDO�\�JDUDQWL]DU�WDQWR�OD�FDOLGDG�GH�VXV�VHUYLFLRV�\�R�SURGXFWRV��VRQ�ORV�VRIWZDUHV�GH�JHVWLµQ��como ISOTools.

Esta herramienta tecnológica, también disponible en cloud, además de facilitar la implementa-ción, automatización y seguimiento de los procesos, ofrece funcionalidades que contribuyen a la mejora continua de la calidad, un requisito clave, en especial en el sector del turismo.

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Software ISO, BSC y BPM

www.isotools.org

(+34) 957 102 000

)£FLO��ćH[LEOH�\��SDUDPHWUL]DEOH


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