专题研究·领导力 - Tsinghua · 的操控能力实际上就是对外部的影响力，影...

专题研究·领导力

44 清华管理评论 Tsinghua Business Review 2014年第1-2期

专题研究 44 领导者核心能力“LCC1-3-5模型”

56 任务还是责任？

64 如何“计算”营销战略

72 优秀团队的“个性配方”

领导者核心能力“LCC1-3-5模型”

45清华管理评论 Tsinghua Business Review 2014年第1-2期

文 / 吴维库孔茗


吴维库：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授，博士生导师

孔茗：清华大学经济管理学院博士研究生

无论是学术还是实践，领导者历来就是关注的

“焦点”。领导能力的高低关系着组织的发

展，尤其是“一把手”的能力直接影响着组织的兴衰成

败。但是，任何一种单一的能力都难以成功地完成某项

活动，因为任何一项活动都往往是多种能力结合的结

果。因此，对于领导者来说，具备能力的组合非常重

要，尤其是能为组织带来持续竞争优势的核心能力。

参考1990年美国学者普拉哈德和哈默尔提出的组

织的核心能力的概念：“累积形成的独特知识组合，满

足有价值、稀缺、难模仿和不可替代”，我们对领导者

的核心能力（Leader’s Core Capability，LCC）定义

为：在引领组织实现目标的过程中，领导者独特的人

格、思想、知识、经验和技能组合而成的体系，是领导

者适应情境、整合资源、引领变革的基础，具有自我完

善和给组织带来持续竞争优势的特征。领导者的核心能

力是从领导者的态度、能力和行为三个维度出发建立起

来的，是一个体系，它的关键词是“目标、独特、体

系、情境和持续”。

领导者的核心能力是缔造组织核心能力的基础，

但它们之间是有区别的，它们之间最大的区别在于：组

织的核心能力具有“难模仿”的特征，但领导者的核心

能力却能够被模仿——因为领导者是通过树立榜样来领

导他人的，这就是模仿，即希望下属能够模仿领导者的

行为。

核心能力

Core Capability在以往的研究中

主要是针对企业

而言的，是指企

业在长期生产经

营过程中的知识

积累和特殊技能

（包括技术、管

理等方面），以

及相关的资源组

合成的一个综合

体系，是企业或

组织独具的、与

他人不同的一种

能力。



职业化是一种工作状态的标准化、规

范化和制度化，即在合适的时间、合适的地

点，用合适的方式、说合适的话、做合适的

事，是领导者自我管理从而胜任不同角色的

能力。

职业化包括三个维度：职业化素养、

职业化行为和职业化技能。对领导者来说，

职业化素养是指作为一个领导者应该具备的

道德素质，类似于“企业家精神”，包括品

德、知识、胸怀、冒险和竞争的天性等。领

1P职业化Professional

领导者的核心能力“1-3-5模型”

为了将领导者核心能力(LCC)系统地组织和表达出来，我们从态度、能力和行为三个

维度出发来构建模型（体系）。态度决定了方向，能力决定了效率，行为决定了效果，因

此，从态度-行为-能力三个维度来界定领导者核心能力是希望准确地衡量领导者的效能。结

合理论与实践，领导者的核心能力总结归纳为“1P-3C-5F”：1P(Professional)即职业化；

3C(Clear)即想明白、说明白、写明白；5F(Force)即追随力、领导力、影响力、执行力和平

衡力，简称“LCC 1-3-5模型”，如图1所示。

导者的职业化行为主要是指他的思想、语言

和行为能够符合领导者扮演的不同角色，比

如资源分配者、谈判者、心灵导师等等。职

业化技能主要是针对领导效能而言的，是否

具备胜任领导岗位的技能，比如创造力、判

断力、商业敏感性、预见性等等。

领导者职业化程度与其工作价值成正

比，即：工作价值＝个人能力×职业化的程

度。如果一个人总是感慨“怀才不遇”，那

么只能说明他的职业化程度不高。

领导者把握着企业生存和发展的命

脉，他的职业化程度是最重要核心能力构

成要素。

图1 领导者核心能力1-3-5模型（LCC 1-3-5模型）

3C

1P对自己：平衡力

P r o f e s s i o n

al

C l e a r

对内：执行力对外：影响力

对下：领导力

对上：追随力领导者的核心能力

( L e a d e r ’ s C o r e

Capability，LCC)：在

引领组织实现目标的过

程中，领导者独特的人

格、思想、知识、经验

和技能组合而成的体

系，是领导者适应情

境、整合资源、引领变

革的基础，具有自我完

善和给组织带来持续竞

争优势的特征。




5F追随力、领导力、影响力、执行力、平衡力

Force

3C 想明白、说明白、写明白Clear

在带领追随者实现组织目标的过程中，

“思想”的来源主要是领导者。追随者与

领导者的思想一致程度显著影响着执行的质

量。在这一过程中，领导者能否想明白、说

明白和写明白，是绝对不可或缺的能力。

想明白。这主要是针对领导者的思维。

思维是所有与信息加工、理解、记忆和交流

相关联的心理活动。领导者的思维是与领导

者的行为相伴而生的思考活动，包括以逻辑

方式或非逻辑方式来创造概念、解决问题、

做出决策和形成判断。因此，在行为实施之

前，要通过思维使自己“想明白”：明白自

己到底要做什么，明白什么是最重要的，明

白如何才能实现目标。

说明白。领导者的有效性取决于追随

者，要想让追随者清晰完整地领会自己的意

图，就要通过沟通让追随者听到、听懂、接

受并且行动。高效的管理者必定是有效的沟

通者，面对面的沟通是全息沟通，是把自己

的思想装入别人头脑最重要的路径，从这个

视角看领导力就是表达力。领导者平均每天

至少40%的时间在与他人沟通，沟通能力与

领导绩效显著正相关。

写明白。看得见的表达比看不见的表达

更有力。有些场合不适合去说、说不明白或

者没有时间去说，那么，用写的方法更能够

达到预想的效果。尤其是随着网络的普及，

涌现出更多表达的途径，如微博、飞信等

等，这样一来，对于领导者“写”的要求就

更高了。有的领导者会安排“写手”，但领

导者的想法只有自己最清楚，经过他人二次

加工的文字始终不能完整清晰地表达自己的

意图。

领导理论层出不穷，都是希望为领导

者提升能力。但力是矢量，有方向性。领导

者获得的力量应该有助于他自如地应对来自

不同方向的挑战：领导者主要面对来自上、

下、左、右和自己五个方面的挑战，也就

要产生五个方面的力量，即：对上级的追

随力，对下级的领导力，对组织外部的影响

力，对组织内部的执行力和对自己内部的平

衡力，简称“五力”。

对上有追随力 (Followership)，是积

极主动听从上级和愿景召唤的意愿。优秀

的领导者需要优秀的追随者，伟大的追随

者成就伟大的领导者。Chaleff认为追随力

是勇气的集合：承担责任的勇气、挑战的

勇气、服务的勇气、变革的勇气和离开的

勇气。领导者的追随，既包括对组织、领

导、权威专家的追随，还包括对下属和顾

客的追随。

对下的领导力 (Leadership)，领导是领

导者和下属通过变革实现组织目标的过程，

领导力简单来说就是调动别人跟自己来的能

力。领导者需要对组织成员或者团队进行协

调和指导，以实现共同的目标，在这一过程

中，领导者领导力的水平决定着达成目标的

效率和效果。

对外有影响力(Influence)，是释放信息

使利益相关人对组织产生友善态度的能力。

领导者通过自身与外部环境的互动整合资



源，引领组织的生存和发展，他对外部环境

的操控能力实际上就是对外部的影响力，影

响力越大，在处理具体问题时取得的效果就

越好。

对内的执行力(Execution)，是把思想

变行动的能力，执行力=能力×心态。执行

力强的领导者能够沟通各个部门并有效协调

行动，能积极主动、全力以赴带领追随者把

思想不折不扣地贯彻实施，从而提高组织和

领导的效能。

对自己要有平衡力(Inner Balance)，是

指个人情绪管理上达到中庸，不过也无不

及，是内心的力量。平衡现在和未来、上级

和下级、内部和外部、家庭和事业、思想与

行动、本职和梦想、理性与感性等等。平衡

力强的领导者能够达到刚柔并济、阴阳平

衡、拿得起来放得下。

领导者核心能力的系统性与持续性领导者的核心能力(Leader’s Core

Capabi l i ty, LCC)是基于组织核心能力

(Organizational Core Capability, OCC)的

概念提出的，具有系统性和持续性。系统性

是指领导者内在素养和外在行为相互协调与

平衡，核心能力的几个维度是相互协调发展

的整体，各要素之间要动态平衡。持续性则

需要领导者不断完善和调整其核心能力的各

要素，做到因境而转与时俱进，还需要领导

者能够将自身的核心能力传递给追随者，使

追随者通过学习，塑造和提升个人的核心能

力，这样保证领导者的核心能力在组织中具

有可持续性。

系统性

核心能力是一个体系（组合），只有体



系内的能力都得到发挥的时候，核心能力才

得以实现。缺乏核心能力的任何一个要素，

都有可能导致领导者的失败。

诺基亚CEO史蒂芬•埃洛普上任不到半

年就宣布了与微软战略结盟的消息，他是

因为“担心无法控制自己的命运”而把诺

基亚推向了微软。可是，在这一过程中，

埃洛普制定的创新方向却在执行的过程中

失去了控制。在产品层面，诺基亚已经失

去优势，而渠道本来是诺基亚成功的另一

个关键，但激烈的转型导致销量低迷，同

时渠道也难以幸免。而埃洛普本人，也面

临“被罢官”的风险。

曾经轰动全国的“秦池”，1996年以

3.212118亿拿下央视标王，老板姬长孔曾任

赫赫有名的“硬骨头六连”连长，他把在战

场上敢打敢拼的劲头用到了商场上，在制定

战略的时候却刚性有余柔性不足，在没有想

明白的情况下，急于催生市场，催大品牌，

最终使得产品大量积压，市场形势全面恶

化，企业从此一蹶不振。

周星驰是银幕巨星，创造了很多个票房

奇迹，具有极高的影响力，但作为领导者，

他的职业化程度不高，其公司星辉旗下的艺

人相继离开，各奔前程。他被描述为一个冷

酷无情、不关心他人感受的家伙。

一个成功的领导者必须充分利用大环

境的“天时”，积极协调组织内部的“地

利”，并且有效促进利益相关者之间的“人

和”，从而带领追随者通过变革实现组织的

目标。

持续性

领导者核心能力不是一劳永逸的，心境

或所在的情境发生变化，会影响到其核心能

力的构成，导致某些曾经成功的领导者从成

功的巅峰跌落。

2010年8月以前，马克•赫德在惠普的任

职堪称模范。他有25年的行业经验，在初任

惠普掌门人的两年间，他展现了出色的领导

能力，提升了公司的工作效率，净利润也得

到提升，被视作惠普的“大救星”。然而与

女演员曝出性丑闻带来了极负面的影响，从

而被迫不体面地下台了。这一事件也使得惠

普的社会形象受到重挫。

汉王电子书曾经红极一时，可好景不

长，随着苹果ipad的问世，汉王的股价和

市场份额骤降。可是，刘迎建却没有及时调

整，依然坚信名片通、文本王、绘图笔、扫

描笔、人脸通、电子眼等是汉王的核心竞争

力，他忽略了核心竞争力并不一定创造竞争

优势，只有当核心竞争力与情境匹配时，才

可能成为企业的竞争优势。另外，在这一过

程中，刘迎建还对高管套现、业绩连连亏

损、颓势市场等等视而不见，这些都让他的

商业判断力受到了严重质疑。

以上案例的主人翁都曾经是成功者，

像这样的例子还有很多......他们曾经是具备

领导者核心能力的，能够适应情境、整合资

源、引领变革，给组织带来竞争优势。然

而，随着情景或心境的变化，相应的核心能

力丧失，导致了他们的失败。领导者需要突

出“LCC 1-3-5模型”中的关键词“目标、

独特、体系、情境和持续”，才能够缔造持

续的核心能力。

领导者核心能力“LCC1-3-5模型”是在给已经成为领导者们“画像”，也给希望成为领导者的后来者指明努力的方向。



柳传志是中国企业现代化进程中最重要

的人物之一。1984年，他带着几个人从一间

小平房起步，共用一张办公桌，窗户玻璃挂

满冰霜，把脚放在暖气片上才能暖和一点，

当时手上只有20万元，第一笔生意还被骗走

了14万。经过近30年的努力，联想在柳传志

的带领下，左冲右突，战战兢兢，忍辱负

重，南北两线作战，经历九死一生，终于活

着走到今天：10678个员工、21家海外分支

机构、20家国内分公司、2000家服务营销网

点、135亿元资产，200亿元销售收入、666

亿港元市值。柳传志表现自己智慧和激情的

舞台不是一个企业，而是整个国家。

1P：职业化

少年柳传志不喜欢沉默，他的品格中最

引人瞩目的是对国家大事的强烈兴趣：听大

人们议论抗美援朝会激动，保尔·柯察金的

“不应虚度年华，也不应碌碌无为”等格言

倒背如流——这种对政治的高度敏感和强烈

兴趣影响着他日后的管理。在军校学习时，

当听到战士们拼命攻下山头等故事时，一种

英雄主义的激情在心中冉冉升腾——在后来

的管理中，他也总是喜欢用战争的理论来比

喻公司治理的方针。

青年柳传志竞争的天性逐渐凸显，而

且学会了整合资源。在中国科学院计算技术

研究所工作的日子里，他能够知道遇到困难

找谁帮忙，虽然不是技术天才，可总是有一

种不屈不挠的实业家精神。到农场劳动的日

子里，太阳暴晒，他号召大家把插秧当成竞

赛，结果大家都很愉快、高效地工作。

中年柳传志引领变革，爱惜人才，洁

身自好，掌控全局。公司的利益永远是至高

无上的，为了公司的利益，他能和别人拍桌

2013年5月8日，执掌联想集团多年的柳传志又一次高调出现，只不

过，这一次他吆喝的不是卖电脑，而是卖水果——经过两年多的酝酿和布

局，联想控股的现代农业品牌“佳沃”日前亮相，“佳沃”旗下的首款产品

“联想蓝莓”也同步上市——从IT业到农业，年近70岁的老柳真的能够续写

传奇么？答案在很多人心中都是一样的：他能！为什么柳传志给人能够成功

的信心，答案就体现在领导者的核心能力上。

根据“LCC1-3-5模型”分析柳传志的核心能力

如果说“成功自有成功的道理”是对已

经成功的人来说的，那么“成功也自有成功

的方法”就是对希望成功的人来说的。有人

将模型(Model)比作棒球运动，模型不能保

证你每击必中，但可以增大你击中的几率。

领导者核心能力“LCC 1-3-5模型”是在给

领导者们“画像”，也给希望成为领导者的

后来者指明努力的方向。



子瞪眼，还连夜给合作者写信。他见微知

著，当看到一个部门的报纸头版刊登的“企

业部纲领”第一条是“企业部的利益高于一

切”时，他的警觉就被唤醒了，果然日后发

生了孙宏斌事件。他非常爱才，无论是对杨

元庆、郭为，还是对孙宏斌，他都用真心去

面对，不藏、不欺、用心、用情。如果不是

仗着他果断、坚韧、百折不挠、甘于奉献，

他可能早被埋葬在20世纪80年代后期的混乱

秩序中，绝不会有日后的辉煌。柳传志喜欢

把自己定位为“穿起珍珠的那条线”，他觉

得有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发

光，但却是一条线，能把那些珍珠穿起来，

做出一条光彩夺目的项链来。他深知自己的

价值所在，说：“我就是那条线。”

老年柳传志仍然坚持学习，退居幕后，

为年轻人搭台。在他57岁的时候，发现自己

以往的知识和经验都不够用了，开始酝酿前

所未有的学习新东西的激情，学到了“风险

投资”，于是创办了“联想投资公司”。老

年的他用自己的故事影响更多的年轻人，教

育他们脚踏实地、勇敢实现自己的梦想。从

联想台前退到了幕后，他又有了新的梦想：

要在自己的麾下再造几个联想，希望依靠一

种全新的、更为庞大的公司实体来实现这个

梦想。

无论是少年时对政治的敏感、青年时的

竞争意识，还是中年时的运筹帷幄、老年的

使命感与学习力，柳传志的特质和经历浓缩

成了一个非常鲜明的核心能力：职业化——

在合适的时间、合适的地点、用合适的方

式、说合适的话、做合适的事——对于领导

者不同的角色，柳传志都能够拿捏到位，且

不越位——他的职业是一个领导者，是一个

企业的掌门人，无论是人格特质、信仰、理

念，还是智慧、作风和胸怀，他都能够胜任

他的职业，是一个高效的领导者。

3C：想明白、说明白、写明白

柳传志认为领导者思维和决策的起点

是企业的目标。在联想发展的道路上，无论

是面临危机，还是收获惊喜，柳传志始终都

清醒地知道自己该如何去想（方向正确），

而且速度（甚至加速度）很快。比如，公司

转型期，高层对“是否还要搞自己的微机”

这件事持怀疑态度，可是柳传志却坚持公司

的战略方向是PC。在“技工贸”还是“贸

技工”的选择上，他毫不犹豫地选择“贸技

工”，因为他知道不把销售渠道理顺，再

好的技术也是不行的。他能够想明白什么

是最重要的，始终信奉企业的利益是第一位

的，在管理方法上提出了著名的“管理三要

素”，即：定战略、建班子、带队伍。

柳传志是个沟通的天才，他的逻辑和他

的激情，以及他那充满渴望的眼神，常常让

人无法拒绝他的任何要求。在对员工进行教

育的时候，他最喜欢讲故事，化繁为简、一针

见血的表达让他事半功倍，也让员工在轻松

的氛围里领会了上级的意图。他这样表达公司

的发展策略：“瞎子背瘸子”是产业发展策

略、“田忌赛马”是研究开发策略、“茅台与

二锅头”是产品经营策略，还有后来的“大船

结构”“孔雀与老虎”“鸵鸟理论”等等。他

不仅会说，而且还能创造机会去说，比如，因

为倪光南和李勤的纷争，也因为公司内部的琐

事，柳传志得了美尼尔综合症，在医院里修

养。可是，他却把医院当成了开会的地方，分

别找人来，单独谈话，通过他与公司上下的沟

通，平息诸多负面影响。



除了说，柳传志还擅长写。当与香港的

公司合作横生枝节的时候，他没办法通关当面

去说，他便开始写，写得泪流满面。写了自己

如何被人家轰出门去；写了一个40多岁的中年

男人如何给一个小伙子拍马屁；写了甘鸿，他

也是40多岁的人了，那天为了拿到一单“进口

许可证”，发烧39度还跑出去；又写了一个下

雨天，还是甘鸿，为了到机场迎接贵客，冒雨

赶出门，舍不得花钱坐出租车，就水去公共

汽车站，一失足掉进井里，水没头顶，差点淹

死了......因为这封信，香港的公司被他的真诚

打动，很快便把协议款打了过来。当他被当作

“走私贩的同谋”接受调查的时候，他用文字

证明了自己和公司的清白与信誉。当自己面临

倪光南的指控时，他也写，忍着委屈做了一个

“书面发言”。当他因为工作狠狠地批评了杨

元庆之后，他连夜给杨元庆写了一封长信——

也正是因为这封信，使杨元庆真正理解了柳传

志当年的深意。

有媒体评价柳传志是“完美的理性思

维”，这是不全面的。因为理性思维有太多

的局限，而他既擅长逻辑思考和分析，又擅

长非线性思考和直觉判断，他是理性和感性

的完美结合。在想明白的前提下，他又能说

明白和写明白——作为一个领导者，他能够

把自己的思想完整、正确、及时地传递给每

一个相关的人，不断提升沟通的有效性，这

是为什么联想能够始终沿着柳传志设计的路

线一直前行的重要原因。

5F：追随力、领导力、影响力、执行

力、平衡力

追随力：柳传志的追随力主要表现为

对上级组织的追随、对专家的追随和对顾客

的追随。1984年联想诞生时是依托中国科学

院计算技术研究所的，可公司成立一年后很

多人希望公司能够在独立的轨道上运行，比

如建立董事会以使公司完全摆脱计算所的控

制，但是柳传志坚决不同意：他要忠诚于自

己的组织。对专家的追随是柳传志表现比较

突出的方面，无论是对自己的老师，还是对

后来指控自己的倪光南。柳传志对顾客需

求的追随是联想成功的重要原因之一。1987

年，柳传志和曹之江讨论公司的未来，当曹

之江建议公司走大型机发展之路时，柳传志

始终相信：未来中国的计算机市场一定是个

人计算机的天下，也正因此，柳传志始终坚

持公司的真正主角应该是联想微机。对组织

的追随使得联想的发展能够获得中科院的支

持，对专家的追随让专家对联想有了强烈的

归属感，对顾客的追随使联想在发展过程中

能够抢占市场先机。

领导力：柳传志的领导力始终围绕着

办企业的目标：20年前，他的目标是让联想

达到200万元的销售规模；10年前，他的目

标是让国产微机占领中国市场；现在，他的

目标是让联想成为世界一流的公司。目标指

引着柳传志的行为，也影响着联想人和他一

起努力。在组织的结构设计上他始终坚持统

一与合作相协调的原则，把公司比作一条大

船：向着总裁室制定的目标前进，这是统一

原则；每个部、每个人的岗位目的明确，这

是定位原则；各部门之间分工协作是合作原

则。在处理与下属的关系中，他表现出足够

的决心和忍耐力，还体现了胸怀和胆识。比

如，因为调整和新老交接，公司总是流言不

断，他便开放了“牢骚市场”，让大家敞开

胸怀畅所欲言。一系列座谈会之后，柳传志

代表总经理室向全体员工做自我批评，又



本文责任编辑：朱晶[email protected]

一一回答大家的问题。这样一来，公司上下

的紧张空气就松弛下来，又轻装前进了。

1994年2月14日，联想在香港上市。在股份的

划分上，柳传志将35%的“分红权”做了分

割。这一举动在当时不被人理解，但在7年后

有了分晓：2000年，35%的分红权转变成35%

的股权，他自己以及和他创业的同伴们一夜

之间都成了千万富翁——这增强了新追随者

们的安全感，提升了他们对联想的忠诚度。

影响力：联想在社会上有良好的口碑

得益于柳传志的影响力。他对外的影响力首

先来自家庭，柳传志的父亲曾在中国银行工

作多年，并且在银行业积累起自己的信誉，

这种关系和信誉成为柳传志经理生涯中无穷

无尽的资源。柳传志对外的影响力还来自

“推销自己”，政府不仅把联想当“亲儿

子”一样看待，而且邀请他出席一些重大的

会议，这些机会让柳传志为联想获得了高质

量的商机和信息。除此之外，他还善于争取

影响力。1988年，“汉卡”荣获“国家科技

进步二等奖”，可柳传志却非要努力争取一

等奖，为此他和倪光南还亲自出马。最终，

“汉卡”获得了“国家科技进步一等奖”，

这一荣誉为联想主推汉卡立下了汗马功劳，

不仅奠定了联想产品的地位，更赢得了社会

的认可和顾客的忠诚。

执行力：执行力的效果取决于心态和

能力，柳传志好高骛远的心态和脚踏实地的

能力帮助他成为了一个好高骛远和脚踏实

地的完美结合体。为了要回香港某公司2万

美元的协议款，他在一晚8元、满地跳蚤、

蚊子乱飞的小旅馆，含着泪给合作者写信。

为了规范制度，他罚比自己大20多岁的老领

导站了1分钟。他重视制度建设，就搞起了

“入模子”的教育，教育员工把公司当成一

个剪影的“模子”，它由联想的理想、信

念、情操、制度、规范和礼仪构成。他注意

到了“风险投资”这个词，于是创办了“联

想投资公司”。当他明白销售渠道的重要性

时，便义无反顾地把“技工贸”改为了“贸

工技”等等。他超强的把思想变成行动的能

力，深刻影响了他的追随者，使得执行在联

想的每个环节都能够顺畅无阻。

平衡力：柳传志的性格外圆内方，既谦

和又霸气十足，内心的力量很强大，认准了

目标就会百折不挠。他能够平衡公司利益与

个人利益，始终把公司利益放在第一位，而

且他从来没有拥有超过1.5%的公司股权，他

的薪金也没有超过他的继任者，但他在精神

上对联想拥有绝对的控制权。他能够平衡思

想与行动，面对纷争和不公平，他也会有想

法，但很少发牢骚。他能平衡荣誉和冲突，

在联想一次大规模裁员后，公司陷入艰难时

刻，柳传志召集几千名员工发表了简短的

演讲。他说到自己在过去20年间犯了许多错

误，因此影响了很多人一生的命运。他的坦

率和真诚感动了在场的员工，也赢得了大家

的信任和支持。T

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