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GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
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Disciplina:
Gestão de Pessoas
Organizador:
Prof. Márcio Cunha
Nota: Podem incidir erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em qualquer dessas
hipóteses, solicitamos a comunicação, a fim de que se possam esclarecer quaisquer dúvidas pertinentes.
Bons estudos,
professor Márcio Cunha!
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2 – PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
São os processos utilizados para incluir novas pessoas 2.1 - PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS:
na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.
Abarcam recrutamento, a seleção de pessoas e em algumas literaturas incluem o programa de
integração e/ou socialização e/ou ambientação (processo de aplicar).
É o procedimento de identificação e captação e/ou atração de candidatos do RECRUTAMENTO:
mercado de recursos humanos para participarem do processo de seleção.
Atua sobre candidatos que estão trabalhando dentro da Recrutamento interno –
organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades.
: Vantagens
Aproveitamento melhor do potencial humano da organização;
Motiva o desenvolvimento e a fidelidade dos funcionários;
Probabilidade de melhor seleção e não requer a integração;
Desenvolve um espírito sadio de competição entre os colaboradores;
Menor custo financeiro e ideal para a situação de instabilidade.
Desvantagens:
Bloqueia a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;
Facilita o conservantismo, favorece a rotina e cultura existente;
Mantém estático o patrimônio humano da organização;
Favorece o protecionismo e o nepotismo;
Pode facilitar a ocorrência do “principio de Peter1”;
Atua com candidatos que estão MRH, portanto fora da Recrutamento externo –
organização, para submetê-los ao eu processo de seleção de pessoal.
: Vantagens
Introduz sangue novo na organização;
Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos;
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos;
Aproveita os treinamentos de desenvolvimento feitos por outras
organizações;
Renova a cultura organizacional e incentiva a interação da organização.
1 Peter afirma que os colaboradores geralmente começam em posições hierárquicas inferiores, mas com o passar do tempo,
eles começam a se mostrar competentes na tarefa que desempenham. Assim, na ascendente e produzindo resultados, o
sistema empurra esse colaborador para um nível acima, ou seja, via de regra são promovidos para graus superiores. Quando
começa a revelar sinais de incompetência, esse estaciona. Sendo que toda a competência usada para subir até aqui já não serve
mais para continuar subindo. Como o rebaixamento de cargo não é indicado, as pessoas permanecem nessas posições, em
prejuízo da organização a que pertencem. A isto Peter denomina de "nível de incompetência" - o grau a partir do qual as
pessoas não têm competência para a posição que ocupam.
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: Desvantagens
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários;
Reduz a fidelização dos funcionários;
Requer aplicação de técnicas seletivas gerando maior custo operacional;
Exige esquema de integração para os novos funcionários;
Mais oneroso, demorado e inseguro que o RI.
: A literatura não sugere uma melhor forma de recrutamento, existe, porém uma Obs
recomendação de que seria interessante para organização buscar primeiro no ambiente
interno, candidatos aptos para ocupar essas oportunidades, uma vez que, as vantagens
suplantariam as desvantagens dessa modalidade de captação. Para a partir daí, se caso
esse tipo de recrutamento não obtivesse sucesso, passar para o recrutamento externo
de candidatos.
: O importante é lembrar que, não há uma NOTA
sequencia engessada, a organização vai trabalhar
com o tipo de recrutamento que melhor se adequa
ao seu momento organizacional.
É o tipo de recrutamento que abrange candidatos internos e Recrutamento misto –
externos à empresa, isto é, utilizam as duas formas anteriores de captação de recrutamento.
De acordo com Chiavenato (2004), o recrutamento misto é uma solução formada a partir de
diversos gêneros ou opiniões com a liberdade de escolher o que julgar melhor, abordando
tanto as fontes internas quanto as externas dos recursos humanos para o recrutamento. O
recrutamento misto, ainda para Chiavenato, pode ser adotado por três funções: inicialmente
recrutamento externo seguido de recrutamento interno e recrutamento externo e
recrutamento interno, concomitantemente.
TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO:
Refere-se às técnicas que poderão ser utilizadas para captar Técnicas internas:
candidatos no interior da organização.
Intranet, banco interno de talentos, circular, memorando, quadro de avisos, sistema
interno de som, e-mail “corporativo” interno ou qualquer outro meio formal de
comunicação coorporativa.
Refere-se aos procedimentos utilizados para captar candidatos no Técnicas externas:
mercado de recursos humanos.
Anúncio em jornais de grande circulação; Edital de concurso; Revistas Especializadas;
Sites; Headhunters; Email’s; Indicação de colaboradores; Organização sindical, entidade
de classe ou associação; Consultoria em RH; Banco de Talentos (interno-externo);
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Agencia do trabalhador (SINE) E-Recrutamento ou eRecruitment; Contados com
faculdades; centros acadêmicos; palestras; carro de som; “homem propaganda”;
cartazes, outdoor; anuncio em televisão; rádio e mala-direta.
FUB/13 - QUESTÃO 22 - O recrutamento interno, comparativamente ao externo, tem a desvantagem de ser um processo mais demorado e mais oneroso para a empresa.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 17 - A ocorrência do denominado princípio da incompetência progressiva dá-se em virtude da aplicação constante do recrutamento externo.
BACEN/13 - QUESTÃO 26 - Contratação de head hunters, utilização de currículos pré-cadastrados na empresa e consideração de indicações feitas por pessoas da organização são técnicas de recrutamento.
DPF/14 - Uma das vantagens do recrutamento interno em relação ao recrutamento externo é a menor probabilidade de rejeição do recrutado pelos colegas.
ANTAQ/14 - O recrutamento interno tem a vantagem de fomentar a motivação dos colaboradores na organização.
FUB/15 - Recrutamento é um método de escolha de pessoas para um determinado cargo, de acordo com as características mais adequadas à organização.
FUB/15 - O recrutamento interno tem como vantagem a possibilidade de encontrar pessoas com experiências diferenciadas, que possam agregar novos hábitos, costumes e valores à organização.
FUB/15 - Recrutamento externo em sites, jornais e revistas especializadas ajuda na seletividade de profissionais, o que pode auxiliar na diminuição do número de candidatos que não possuem o perfil da vaga.
SELEÇÃO DE PESSOAS – É um sistema de comparação e de escolha que deve necessariamente
apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar certa validade. Lembrando que na seleção
será realizada uma comparação entre os perfis dos candidatos e o perfil “padrão ou critério” da
vaga em questão, para verificar quem apresenta à característica mais compatível e ainda
escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) a oportunidade oferecida. É importante frisar que
essa escolha não implica necessariamente em contratação, pois a contratação será de
responsabilidade do gestor de linha da vaga trabalhada na seleção.
Outro fator que merece destaque é o termo padrão ou critério que está no conceito e
que precisa acontecer nesta etapa. Essa situação é importante, pois ao final de todo o processo
se deve alcançar a validade. E isso só é possível se o padrão ou critério “perfil da vaga” for
respeitado, ou seja, que a seleção seja feita da melhor maneira para que ao final o(s)
candidato(s) escolhido(s) apresentem adequação e ajustamento à vaga “pessoa certa para o
lugar certo”, para que o processo seletivo não se torne invalido.
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TÉCNICAS DE SELEÇÃO: As metodologias a seguir não podem ser identificadas como
únicas ferramentas para o sucesso do processo seletivo. Deve-se observar que uma apreciação
mais acertada do candidato que irá ocupar o cargo oferecido é fundamental para o sucesso de
toda essa etapa. Isso não quer dizer que as técnicas são dispensáveis, ao contrario, elas devem
ser utilizadas e em conjunto se pode “deve” incluir a chefia imediata na seleção, uma vez que o
responsável pela vaga tem uma percepção mais particular para a identificação do candidato
que apresenta o perfil mais adequado ao cargo que pretende ocupar dentro da corporação.
É avaliada por algumas literaturas como a primeira etapa para se selecionar Análise curricular:
candidatos, considerada ainda como “triagem curricular”. Essa análise geralmente é realizada
por um especialista em recrutamento e seleção que analisa as competências (técnicas e
comportamentais) dos candidatos e suas experiências organizacionais e/ou acadêmicas
passadas.
Considerada a técnica mais utilizada, uma vez que, fornece um contato direto (face Entrevista:
a face) do entrevistador com o(s) entrevistado(s) e ainda pode proporcionar uma ampla visão
tanto da linguagem formal como da comunicação não verbal “corporal” do(s) candidato(s).
NOTA: A entrevista é a técnica mais utilizada e não
a mais útil, pois cada técnica tem a sua utilidade. A
entrevista, por exemplo, oferece um retorno
imediato, as provas medem o conhecimento formal,
os testes psicológicos percebem o nível de
equilíbrio emocional e as dinâmicas permitem
observar por meio de uma simulação, certos
conhecimentos técnicos e comportamentais dos
candidatos envolvidos.
TIPOS DE ENTREVISTA
Diretiva É um método de entrevista em que se busca padronizar as respostas e não as :
perguntas, ou seja, não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada. O
entrevistador deve elaborar as questões no momento da entrevista para alcançar as
respostas anteriormente elaboradas. Aplicada apenas para conhecer certos conceitos
espontâneos dos candidatos.
: É o tipo de entrevista que trabalha como um roteiro pré-Totalmente Padronizada
estabelecido de perguntas e respostas, no qual o entrevistador faz perguntas
padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e
fechadas. Por essa razão, perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode
assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-não,
agrada-desagrada), escolha múltipla (alternativa correta) etc.
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: É o tipo de entrevista que trabalha Padronizada/Fechadas/Estruturadas nas Perguntas
com um roteiro de perguntas previamente elaboradas em sequencia, sendo que o
entrevistador deve seguir essa sequencia a risca para obter o melhor desempenho
dessa técnica. Essa entrevista permite respostas abertas, ou seja, oferece total
liberdade nas respostas do candidato. O entrevistador se baseia em uma listagem
(check list), de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do candidato.
: É método que combina perguntas fechadas e Semi-Padronizada, Semi-estruturada
abertas, e que permite ao entrevistado discorrer sobre o tema sugerido sem que o
entrevistador fixe a priori determinadas respostas ou condições. Alguns tópicos são
selecionados a priori; contudo, as questões reais não o são.
: É o tipo de entrevista que Aberta/ não-estruturada/ não padronizada/ não diretiva
não trabalha com nenhum roteiro pré-estabelecido de questões. É uma entrevista
totalmente livre e que não especifica nem as questões e nem as respostas requeridas.
Trata-se de uma entrevista cuja sequencia e orientação fica a critério de cada
entrevistador. Contudo é uma técnica criticada pela sua baixa consistência devido ao
fato de não se basear em um roteiro ou itinerário previamente estabelecido e ainda
pode se correr o risco de o condutor da entrevista esquecer ou omitir alguns assuntos
ou informações. Por fim se deve cuidar, para que não se ultrapasse o limite da
intimidade do candidato, pois esse modelo oferece total liberdade na condução da
entrevista, porém essa total liberdade deve esta orientada para as atividades laborais
em que o candidato irá executar.
NOTA Cuidado com os tipos de entrevista, :
principalmente com a Diretiva e a Padronizada,
pois existe uma diferença bem sutil entre elas. A
técnica Diretiva tem uma padronização nas
respostas e a Padronizada trabalha com questões
estruturadas.
São instrumentos para avaliar o nível de Provas de conhecimento ou capacidade:
conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
Procura medir o grau de conhecimentos, básicos ou técnicos, como noções de informática,
português, matemática, de redação, de inglês e entre outros. Por outro lado, as provas de
capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o
desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas
tarefas, como a perícia em lidar com computador, a habilidade do motorista profissional
(categoria “D”) ou de empilhadeira, testes de capacitação física, de digitação ou do operador
com máquinas diversas. (CHIAVENATO, 2001).
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Testes psicológicos/personalidade: É uma técnica de seleção, aplicada apenas por profissionais
da área de psicologia com destreza para tal finalidade. Os testes psicológicos constituem uma
medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. Os
testes psicológicos são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras
estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Personalidade é mais
do que o conjunto de certos aspectos mensuráveis. Constitui uma integração de traços
pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integração
única de características mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de
uma pessoa.
NOTA Testes psicológicos – aspectos legais: Vale :
lembrar mais uma vez, que os testes psicológicos
são de uso exclusivo do psicólogo formado para tal
finalidade. Sendo que, de acordo com o Sistema de
Avaliação de Testes Psicológicos – SATEPSI2 é
responsabilidade do psicólogo a avaliação e a
escolha dos instrumentos, métodos e técnicas no
exercício profissional.
Dinâmicas/Situacional: As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para
centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação
social. Esta técnica é um excelente instrumento de avaliação, porque admite observar o
comportamento do candidato em grupo, suas reações frente a obstáculos, à liderança, à
amabilidade, criatividade, adaptabilidade, entre outras características. Os jogos nos ajudam a
definir o profissional mais adequado para o perfil do cargo, de forma mais rápida e eficaz, uma
vez que, nos permite visualizar seu desempenho em meio de uma simulação de alguma
situação real de trabalho, sendo aplicada na seleção para verificar certas características
(técnicas e comportamentais) desejáveis nos candidatos.
: Importante dizer que todos esses NOTA
procedimentos para a seleção de pessoas têm a sua
utilidade, ou seja, enquanto uma é utilizada para
apreciar o perfil psicológico do candidato, outra é
utilizada para mensurar os conhecimentos básicos
dos candidatos.
FUB/13 - QUESTÃO 23 - A seleção de pessoal é um processo de comparação entre os critérios da organização e o perfil das características dos candidatos.
2 Sistema de Avaliação de Testes Psicológicos – SATEPSI - criado em 2003 pelo conselho federal de psicologia, com objetivo de
avaliar o grande rol de testes psicológicos presentes no mercado e ainda fornecer informações sobre as avaliações, recomendações e documentos sobre avaliação dos testes psicológicos.
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DPF/14 - As técnicas de seleção incluem entrevistas de seleção, provas de conhecimentos, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.
ANTAQ/14 - O recrutamento e a seleção são tarefas típicas da área de gestão de pessoas, ao passo que a retenção de pessoas na organização compete aos executivos encarregados de definir estratégias organizacionais.
FUB/14 - QUESTÃO 33 - As boas práticas de recrutamento e seleção de pessoas nas organizações podem ser observadas quando uma pessoa procura emprego espontaneamente, não encontra vaga, mas é orientada a deixar seu currículo para futuras oportunidades na organização, além de ser devidamente informada sobre os próximos processos seletivos.
TCU/15 - QUESTÃO 40 - Os testes de simulação de desempenho vêm se tornando cada vez mais populares, por demandarem pouquíssima elaboração para serem aplicados e por focarem diversos requisitos além daqueles relacionados ao trabalho.
MODELOS DE TRATAMENTO: Na dinâmica corporativa em vários momentos os gestores se
veem diante de algumas situações, que são obrigados a tomar algumas decisões para o bem de
toda a organização. Na seleção de acordo com Chiavenato (2006), existem algumas formas de
tratamento que buscam auxiliar a tomada de decisão sobre os candidato (os) a ser(rem)
contratados.
- Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchido por aquele - Modelo de colocação
candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato
apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.
Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato - Modelo de seleção:
é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo 2
alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se aprovado, o candidato deverá ser admitido. Se
reprovado, o candidato é dispensado do processo seletivo, pois existem vários outros
candidatos para o cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo.
Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada - Modelo de classificação:
candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretendem preencher. Ocorrem 2 alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para
aquele cargo. Se aprovado é admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos
exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vacantes
(que estão vagos) e as alternativas restantes. Daí, a denominação classificação.
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QUESTÕES PROCESSO DE AGREGAR
TJ/AC/12 - QUESTÃO 1 – O recrutamento interno
propicia o remanejamento das equipes de
trabalho dentro de uma mesma organização,
mediante transferência ou promoção de
servidores, para realização de atividades mais
complexas ou mais motivadoras.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 2 – Se determinada
organização resolver aplicar uma técnica de
entrevista em que sejam definidas as respostas
desejadas, sem prévia definição das perguntas a
serem realizadas para a obtenção dessas
respostas, deverá utilizar a entrevista não
diretiva.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 3 – Uma das principais
desvantagens do recrutamento interno é a
redução da motivação dos atuais funcionários da
organização.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 4 – O processo de seleção
objetiva atrair as pessoas necessárias para
ocupar cargos ou funções na organização.
TJ/RR/12 - QUESTÃO 5 – Entrevistas, testes
escritos e testes de simulação de desempenho
constituem técnicas importantes de
recrutamento de recursos humanos.
CNJ/13 - QUESTÃO 6 - A aplicação, um processo
básico na gestão de pessoas, refere-se ao
recrutamento de pessoas e à seleção e à
pesquisa de mercado de recursos humanos.
CNJ/13 - QUESTÃO 7 - O contato com sindicatos
e associações de classe é uma técnica de
recrutamento interno que apresenta a vantagem
da participação de outras organizações, sem a
elevação de custos.
CNJ/13 - QUESTÃO 8 - A aplicação de entrevistas
comportamentais e provas teóricas e práticas
pode contribuir para identificar, mediante o
processo de seleção, os candidatos mais bem
preparados para os desafios organizacionais.
MI/13 - QUESTÃO 9 - No contexto dos processos
de agregar pessoas, percebe-se que as
organizações públicas sempre desconsideram o
perfil profissional e a formação acadêmica
durante a alocação de novos servidores em seus
postos de trabalho.
MI/13 - QUESTÃO 10 - As vantagens do
recrutamento externo incluem estimulação da
organização, enriquecimento do patrimônio
humano, aumento do capital intelectual e
renovação da cultura organizacional por meio da
introdução de novos talentos, habilidades e
expectativas.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 11 - A expatriação é
uma estratégia competitiva que permite
conhecer melhor as necessidades do negócio e
desenvolver pessoas com experiência para
trabalhar em diferentes mercados do mundo.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 12 - A movimentação
de pessoas pode ser vertical, horizontal ou
diagonal, sendo esta caracterizada pela junção
de transferência e promoção do empregado.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 13 - O recrutamento
externo tem como vantagem aumentar a
fidelidade dos empregados, pois oferece
oportunidades a pessoas externas à organização.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 14 - Ao recrutar
pessoas, devem-se localizar as fontes de
suprimentos de pessoal, as quais são internas ou
externas às organizações.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 15 - Uma desvantagem
do recrutamento externo é o não
aproveitamento dos investimentos feitos em
treinamento no âmbito da organização.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 16 - O processo de
seleção de talentos em organizações é de
competência exclusiva da área de gestão de
pessoas.
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TELEBRAS/13 - QUESTÃO 17 - A ocorrência do
denominado princípio da incompetência
progressiva dá-se em virtude da aplicação
constante do recrutamento externo.
TRE/RJ/12 - QUESTÃO 18 - Geralmente, as
entrevistas são utilizadas para encontrar
indivíduos que se ajustem à cultura e à imagem
da instituição, visto que permitem conhecer
características de personalidade e valores
pessoais dos candidatos.
TRE/RJ/12 - QUESTÃO 19 - Entrevistas, testes
escritos e testes de simulação de desempenho
constituem técnicas importantes de
recrutamento de recursos humanos.
IBAMA/13 - QUESTÃO 20 - As organizações
públicas, especialmente da administração
pública direta, têm adotado estratégias de
recrutamento misto para atrair candidatos para
ocuparem suas vagas. Essa estratégia fortalece
os quadros de pessoal, pois dá oportunidade
ampla de concorrência aos interessados.
FUB/13 - QUESTÃO 21 - O recrutamento consiste
em um processo de seleção de pessoas com
características e potenciais condizentes com o
perfil exigido pelo cargo e pela cultura da
empresa.
FUB/13 - QUESTÃO 22 - O recrutamento interno,
comparativamente ao externo, tem a
desvantagem de ser um processo mais
demorado e mais oneroso para a empresa.
FUB/13 - QUESTÃO 23 - A seleção de pessoal é
um processo de comparação entre os critérios
da organização e o perfil das características dos
candidatos.
FUB/13 - QUESTÃO 24 - Preparar as pessoas para
executar as tarefas do cargo e motivá-las para o
exercício desse cargo são os principais objetivos
da seleção de pessoal.
FUB/13 - QUESTÃO 25 - Promover a criatividade
e a inovação por meio do aporte de novos
talentos e habilidades constitui um aspecto
positivo do recrutamento externo.
BACEN/13 - QUESTÃO 26 - Contratação de head
hunters, utilização de currículos pré-cadastrados
na empresa e consideração de indicações feitas
por pessoas da organização são técnicas de
recrutamento.
BACEN/13 - QUESTÃO 27 - A aplicação do teste
grafológico, nos processos seletivos, é útil para
detectar qual dos dois hemisférios do cérebro
humano é predominante sobre o
comportamento do indivíduo.
TRT17º/14 - QUESTÃO 28 - O processo de
agregar pessoas proporciona informações sobre
o modo como as pessoas estão integradas no
grupo organizacional e identificadas com seus
cargos, tarefas e competências.
DPF/14 - QUESTÃO 29 - Entrevistas de seleção,
avaliação de desempenho, ações de
desenvolvimento, análise de cargos e plano de
carreira são exemplos de ferramentas de gestão
de pessoas aplicadas diretamente sobre as
pessoas.
DPF/14 - QUESTÃO 30 - As técnicas de seleção
incluem entrevistas de seleção, provas de
conhecimentos, testes psicométricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação.
DPF/14 - QUESTÃO 31 - Uma das vantagens do
recrutamento interno em relação ao
recrutamento externo é a menor probabilidade
de rejeição do recrutado pelos colegas.
FUB/14 - QUESTÃO 32 - Se comparado ao
recrutamento externo, o recrutamento interno
apresenta vantagem, já que, nos processos
seletivos, permite a identificação rápida de
candidatos qualificados.
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FUB/14 - QUESTÃO 33 - As boas práticas de
recrutamento e seleção de pessoas nas
organizações podem ser observadas quando
uma pessoa procura emprego
espontaneamente, não encontra vaga, mas é
orientada a deixar seu currículo para futuras
oportunidades na organização, além de ser
devidamente informada sobre os próximos
processos seletivos.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 34 – O recrutamento
interno tem a vantagem de fomentar a
motivação dos colaboradores na organização.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 35 - O recrutamento e a
seleção são tarefas típicas da área de gestão de
pessoas, ao passo que a retenção de pessoas na
organização compete aos executivos
encarregados de definir estratégias
organizacionais.
FUB/15 - QUESTÃO 36 - Recrutamento é um
método de escolha de pessoas para um
determinado cargo, de acordo com as
características mais adequadas à organização.
FUB/15 - QUESTÃO 37 – O recrutamento interno
tem como vantagem a possibilidade de
encontrar pessoas com experiências
diferenciadas, que possam agregar novos
hábitos, costumes e valores à organização.
FUB/15 - QUESTÃO 38 - Recrutamento externo
em sites, jornais e revistas especializadas ajuda
na seletividade de profissionais, o que pode
auxiliar na diminuição do número de candidatos
que não possuem o perfil da vaga.
FUB/15 - QUESTÃO 39 - A análise de currículo,
atividade típica de processos de recrutamento
de pessoas, busca identificar perfis adequados
aos cargos da empresa contratante.
TCU/15 - QUESTÃO 40 - Os testes de simulação
de desempenho vêm se tornando cada vez mais
populares, por demandarem pouquíssima
elaboração para serem aplicados e por focarem
diversos requisitos além daqueles relacionados
ao trabalho.
GABARITO – PROCESSO DE AGREGAR
1 – C 2 – E 3 – E 4 – E 5 – E
6 – E 7 – E 8 – C 9 – E 10 – C
11 – C 12 – C 13 – E 14 – C 15 – C
16 – E 17 – E 18 – C 19 – E 20 – E
21 - E 22 – E 23 – C 24 – E 25 – C
26 – C 27 – E 28 – E 29 – E 30 – C
31 – C 32 – E 33 – C 34 – C 35 – E
36 – E 37 – E 38 – C 39 – E 40 – E
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2.2 – GESTÃO DE DESEMPENHO
Refere-se ao conjunto de comportamentos manifestados pelo indivíduo na execução de atividades e cumprimento de metas previamente definidas entre chefia, servidor e equipe de
trabalho, com vistas ao alcance dos objetivos institucionais e individuais. Sua gestão deve ser
orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,
conhecida como competência, necessários ao desempenho das funções dos servidores.
Para a excelência da Gestão de Desempenho não basta apenas preencher a avaliação e
sistematizar os resultados. O processo deve contemplar também a definição do plano de
trabalho, propiciando o feedback do gestor sobre trabalho realizado pelo servidor. Acrescenta-
se que o bom ou o mau desempenho não é responsabilidade apenas do indivíduo. Variáveis de
contexto devem, ainda, ser consideradas em todas as etapas da gestão do desempenho.
São programas utilizados para orientar e INTEGRAÇÃO OU SOCIALIZAÇÃO OU AMBIENTAÇÃO:
apresentar a cultura, missão, visão e valores organizacionais ao novo colaborador, ou seja,
consiste em um treinamento idêntico para todos, cujo objetivo central é inserir na dinâmica da
organização o recém-contratado no menor tempo possível. Trice e Beyer (1984), acrescentam
que essa transição de colaboradores para novos papéis corporativos, ou seja, de candidato a
colaborador efetivo, compreende com uma das características dos ritos de passagem estudados
na cultura organizacional.
Chiavenato (2011) define integração como:
Um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos
membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da
organização, com usos e costumes internos(cultura organizacional), estrutura
de organização(áreas ou departamentos),principais produtos e serviços a
missão da organização e os objetivos organizacionais.
Esse treinamento é considerado um dos principais instrumentos no processo de
adaptação do novo colaborador e a falta de um programa adequado de integração ou
socialização ou ambientação influencia de forma significativa na produtividade e nas estratégias
corporativas. Sendo assim conhecer a cultura da nova organização, os canais de comunicação
utilizados, o negócio e as estratégias organizacionais é fundamental para uma melhor
adaptação e consequentemente um melhor desempenho laboral deste colaborador.
– É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
em função das atividades que ela desempenha, ou seja, é um processo que busca mensurar
objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre a própria
atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para
a realização do trabalho.
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TIPOS DE AVALIAÇÃO – MÉTODOS TRADICIONAIS
ESCALA GRÁFICA: Formulário de dupla entrada, no qual as linhas, em sentido horizontal,
representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas, em sentido vertical,
representam os graus de avaliação desses fatores. Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco
graus de variação (excelente, ótimo, bom, regular, fraco e péssimo) para cada fator. Com os
fatores de avaliação e respectivos graus, monta-se a escala gráfica de avaliação (Likert3).
Método de simples construção, de maior abrangência dos Vantagens e desvantagens –
fatores de avaliação dos envolvidos e mais conhecida e utilizada dentro dos métodos
tradicionais de avaliação. Porém com alta probabilidade de efeito halo ou generalização,
avalia apenas o desempenho passado.
ESCOLHA FORÇADA: Método de avaliação dos indivíduos por meio de blocos de frases
descritivas de determinados tipos de desempenho individual. Sendo que em cada bloco há um
conjunto de frases (positivas e negativas) que o avaliador deve escolher obrigatoriamente
apenas uma das frases, que mais se aplica ao desempenho do avaliado.
O método de distribuição forçada foi construído para evitar Vantagens e desvantagens –
a elevada incidência do efeito da generalização, a influencia pessoal na percepção dos
aspectos de avaliação e não requer treinamento dos envolvidos. Porem é um método de
construção complexa, não proporciona uma visão ampla e nem uma participação ativa
dos envolvidos.
É um dos métodos mais completos de avaliação do PESQUISA OU REVISÃO DE CAMPO:
desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linhas e da função de staff. Requer
entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linhas) para, em
conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários.
Vantagens e desvantagens – Esse método oferece uma profunda avaliação de
desempenho dos envolvidos, proporciona uma interação entre os lideres e especialistas
em avaliação de desempenho e permite o planeamento de ação para futuro dos
colaboradores. Contudo é uma técnica de elevado custo.
INCIDENTES CRÍTICOS: É uma técnica baseada nos extremos, onde o avaliador observa e
registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos a respeito do desempenho da pessoa
avaliada. O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos
excepcionais (incidentes críticos), sejam positivos ou negativos.
3 A escala Likert é uma escala psicométrica das mais conhecidas e utilizadas em pesquisa quantitativa, que pretende registrar o
nível de concordância ou discordância. A Escala Likert mede atitudes e comportamentos utilizando opções de resposta que variam de um extremo a outro (por exemplo, de nada provável para extremamente provável). Ao contrário de uma simples questão de resposta "sim ou não", uma Escala Likert permite descobrir níveis de opinião.
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Permite uma maior percepção (positivas e negativas) a Vantagens e desvantagens –
respeito do desempenho das pessoas avaliadas, porém não leva em consideração o
desempenho médio do colaborador, isto é, a curva normal das contribuições dos
colaboradores não tem importância.
É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado em LISTAS DE VERIFICAÇÃO:
uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (checklists) a respeito de cada
funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa.
Compara de cada vez o desempenho de dois a dois COMPARAÇÃO POR PARES OU BINÁRIA:
colaboradores.
TIPOS DE AVALIAÇÃO – MODERNOS
AUTO AVALIAÇÃO: É o método por meio do qual o próprio colaborador é solicitado a fazer uma
sincera análise de suas próprias características de desempenho. Isto é, cada pessoa se avalia
constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados
parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.
MÉTODOS MISTOS OU COMBINADOS: Muito comum nas organizações que se caracteriza pela
complexidade de seus cargos. Tem a característica de utilizar uma variedade de métodos na
composição do modelo de avaliação de desempenho.
PARA CIMA: É um modelo de avaliação que permite os subordinados ou a equipe avaliar o
desempenho de seu superior imediato. Tem uma característica reversa de avaliação, isto é,
parte de baixo para cima ou “bottom-up” como esse método se pode proporcionar os meios e
recursos para a equipe alcançar os seus objetivos.
Neste método de avaliação o gestor e o AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO):
colaborador negociam em conjunto os objetivos a serem alcançados durante um período
preestabelecido. Método sugerido por Drucker (1954), onde se estabelece objetivos globais,
que derivam em objetivos departamentais, que são apoiados nos objetivos individuais Drucker
ressalta ainda que esses objetivos devem ser específicos, mensuráveis e alinhados aos objetivos
da organização.
É feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação 360 GRAUS:
com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em
uma abrangência de 360º graus. Isto é, o colaborador é avaliado pelo universo que o cerca, ou
seja, todos que ele interage em sua atividade laboral.
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ANTAQ/14 - QUESTÃO 30 – Na avaliação por objetivos, cabe ao gerente, de forma unilateral, definir as metas que serão consideradas para fins de mensuração do rendimento de seus subordinados em determinado período de tempo.
MTE/14 - QUESTÃO 29 - O monitoramento sistemático das atuações dos servidores de um ministério e da organização como um todo é um exemplo de avaliação de desempenho.
DPF/14 - QUESTÃO 26 - O método das escalas gráficas, por ser complexo, demandar planejamento demorado e cuidadoso e exigir o auxílio de especialistas, apresenta a desvantagem do custo operacional elevado.
TRT17º/14 - QUESTÃO 25 - A avaliação de desempenho deve ser entendida como resultado de um entendimento entre o gerente e o colaborador, e não de um ato de julgamento definitivo e superior do primeiro a respeito do comportamento do segundo.
VÍCIOS OU ERROS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
EFEITO HALO/HORN: Ocorre quando o avaliador toma apenas um aspecto no qual o
profissional se destaca (aspecto positivo – HALO) ou apresenta um desempenho
inadequado (aspecto negativo – HORN) e generaliza para todos os outros aspectos.
LENIÊNCIA/SEVERIDADE: Também conhecido como o erro de precisão ou de
complacência e rigor. Consiste em uma tendência do avaliador (gestor) em abranger o
seu julgamento (brando ou severo) a respeito de seus subordinados a serem avaliados e
com isso evita feedbacks verdadeiros.
TENDÊNCIA CENTRAL: O avaliador tende a fazer uma avaliação media de todos os
colaboradores, ou seja, evita atribuir escores altos ou baixos, mesmo que esses
representam a realidade.
: Tendência de um gestor atribuir suas próprias características, percepções e PROJEÇÃO
experiências pessoas aos colaboradores a serem avaliados, isto é ao invés do gestor
avaliar os colaboradores como realmente são ele avalia com base naquele que acredita
que elas sejam.
: Ocorre quando as características de desempenho de um EFEITO CONTRASTE
colaborador são confrontadas com as características de desempenho de outros
colaboradores avaliados recentemente (logo em seguida ou anteriormente), ou seja,
existe uma comparação das características de desempenho “positivas ou negativas” (a
serem melhoradas).
: Ocorre quando o gestor avalia o colaborador com base na percepção ESTEREOTIPAGEM
do grupo do qual esse colaborador faz parte (preconceito) – "me diga com quem tu
andas, que eu te direi quem és".
: É uma tendência que uma pessoa tem de destacar aspectos de PERCEPÇÃO SELETIVA
uma situação, pessoa ou objeto que estejam em coerência com suas necessidades,
desejos ou atitudes.
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OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Verificar adequação e ajustamento do colaborador ao cargo;
Identificar reais necessidades de treinamento;
Beneficiar os avaliados, avaliadores e organização;
Proporcionar Feedback aos envolvidos;
Mensurar o grau de contribuição nas metas da organização;
Subsidiar programas de mérito, promoção e/ou transferência.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 9 - No chamado Efeito de Halo, considerado erro no processo de avaliação, o avaliador demonstra tendência de estender a avaliação positiva de determinado colaborador para os demais itens da avaliação, sem analisar adequadamente cada fator avaliado.
MP/2013 - QUESTÃO 17 - Nas organizações, a avaliação de desempenho contribui para o desenvolvimento e para a gestão de pessoas como um todo, sendo um meio para apresentar o feedback sobre o desempenho e para documentar as decisões de chefias e subordinados.
MP/2013 - QUESTÃO 18 - Considerando-se que um gerente avalie seus subordinados com notas muito altas ou muito baixas, é correto afirmar que houve erro de precisão ou de complacência na avaliação de desempenho.
TRT17º/14 - QUESTÃO 23 - A identificação de lacunas de capacitação e a adequação das pessoas ao cargo são variáveis identificáveis por meio da avaliação de desempenho.
FUB/14 - QUESTÃO 27 - Critérios contaminados de desempenho são observados nas situações em que as medidas utilizadas para aferir a produtividade de uma pessoa não avaliam o desempenho real alcançado por ela em um dado período de tempo.
FUB/14 - QUESTÃO 28 - A deficiência dos critérios e a perda da confiabilidade da avaliação podem ser observadas quando as pessoas são avaliadas em mais responsabilidades do que aquelas previstas em seus escopos de trabalho.
MODELAGEM DE CARGOS
: É um conjunto das composições de todas as atividades desempenhadas por CARGO
uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que está posicionado no
organograma da organização.
: Consiste na especialização do conteúdo, dos métodos, da DESENHO DE CARGOS
responsabilidade e da autoridade que compõem o cargo a ser estruturado. No sentido de
atender requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais, estando sempre orientado
pelos objetivos e estratégias da organização. O desenho de cargos na organização é função de
estafe. Contudo na maioria das vezes essa função é compartilhada com as demais áreas da
organização.
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Conjunto ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar, I – Conteúdo do cargo:
como por exemplo: O cargo de analista de recursos humanos, entre outras atribuições realiza o
recrutamento e seleção de pessoal.
Modo como esse conjunto de tarefas ou II – Métodos e processos de trabalho:
atribuições deverá ser desempenhado, como por exemplo: O analista de recursos humanos faz
captação curricular e as entrevistas, dinâmicas e testes (psicológicos e conhecimentos gerais)
para o recrutamento e seleção;
A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se, isto é, a relação III – Responsabilidade:
com sua chefia, como por exemplo: o cargo de analista de recursos humanos responde
diretamente ao gestor de pessoas;
Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir, como por IV – Autoridade:
exemplo, o analista de recursos humanos deve supervisionar o assistente ou auxiliar de gestão
de pessoas, isto é, ele deve gerir quem estiver abaixo na estrutura hierárquica da organização.
Consiste em elencar as tarefas ou atribuições que compõe um DESCRIÇÃO DE CARGOS:
cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organização. É meramente
uma enumeração das atividades levantadas no conteúdo do cargo.
Significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos ANÁLISE DE CARGOS:
de conhecimentos, habilidades e atitudes para que possa desempenhá-lo adequadamente. A
análise é feita a partir da descrição do cargo e procura determinar quais os requisitos físicos e
mentais que o ocupante deve possuir para desempenhar uma excelente atividade laboral.
MI/13 - QUESTÃO 32 - Descrever um cargo significa relacionar o que o seu ocupante faz, a maneira como faz, sob quais condições e por que faz. Analisar cargos significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para desempenhá-lo.
DPF/14 - QUESTÃO 31 - A descrição e a especificação de cargos identificam e formalizam os deveres e responsabilidades referentes a cada cargo na organização.
FUB/15 - QUESTÃO 35 - A análise e a descrição de cargos geram vantagem competitiva para a organização na medida em que influenciam a movimentação e a captação de pessoas, além dos processos de treinamento, desempenho e remuneração.
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QUESTÕES PROCESSO DE APLICAR
CAPES/12 - QUESTÃO 1 – No método de
avaliação de desempenho denominado escolha
forçada, a elaboração do instrumento de
avaliação é complexa, e os resultados
apresentados aparecem sem muitas
informações específicas.
STJ/12 - QUESTÃO 2 – Uma das principais críticas
à avaliação de desempenho é o fato de esta
ocorrer em dia determinado, apenas uma vez
por ano.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 3 – A avaliação de
desempenho preocupa-se essencialmente com o
cumprimento das tarefas pelos colaboradores,
não estando voltada para a busca de resultados
organizacionais.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 4 – Ao adotar a avaliação
de desempenho por escolha forçada, a
organização terá como vantagem atenuar a
subjetividade do avaliador, de forma a se evitar
o efeito halo na avaliação.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 5 – A organização deve
evitar o método de avaliação de desempenho
pelos incidentes críticos em razão de ser de
difícil utilização e de complexa montagem.
CNJ/13 - QUESTÃO 6 - Uma das desvantagens da
denominada avaliação 360 graus é o retorno, ou
feedback, em diferentes momentos do processo,
de avaliadores que já participaram dessa
avaliação, o que torna as medidas obtidas mais
discrepantes e também conflitantes entre si.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 7 - O estabelecimento
de metas individuais, intermediárias e
institucionais é feito com base no princípio da
administração por objetivos.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 8 - O método das
escalas gráficas avalia o desempenho das
pessoas por meio de fatores de avaliação
previamente definidos e graduados, mas é
pouco utilizado por ser considerado uma
metodologia complexa.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 9 - No chamado Efeito
de Halo, considerado erro no processo de
avaliação, o avaliador demonstra tendência de
estender a avaliação positiva de determinado
colaborador para os demais itens da avaliação,
sem analisar adequadamente cada fator
avaliado.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 10 - Emitir e receber
feedback é vantagem da avaliação de
desempenho em rede.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 11 - O emprego da
avaliação de desempenho nas organizações
propicia a descoberta de potenciais que o
avaliado não percebia em si e o aumento de seu
domínio de competências.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 12 - O método
denominado escolha forçada é utilizado por
organizações que avaliam seus colaboradores
com base em fatores de desempenho como
assiduidade, criatividade e capacidade de
trabalho, a partir de um sistema cujas notas
variam de 1 a 5.
INPI/2013 - QUESTÃO 13 - Planejamento,
monitoramento e feedback são características
inerentes a um processo de gestão do
desempenho humano.
INPI/2013 - QUESTÃO 14 - O método de
avaliação do desempenho humano denominado
escala de pontuação gráfica representa o
modelo adotado genericamente por
organizações públicas.
MS/13 - QUESTÃO 15 - A avaliação em 360º
inclui todas as pessoas que atuam direta ou
indiretamente com o avaliado, abrangendo os
superiores, subordinados e pares, além dos
clientes e fornecedores internos e externos.
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CPRM/13 - QUESTÃO 16 - O treinamento
constante de avaliadores de desempenho
permite que planos de avaliação sejam
elaborados para guiar os processos avaliativos e
mitigar possíveis erros presentes nas emissões
dos juízos de valores por parte de avaliadores.
MP/2013 - QUESTÃO 17 - Nas organizações, a
avaliação de desempenho contribui para o
desenvolvimento e para a gestão de pessoas
como um todo, sendo um meio para apresentar
o feedback sobre o desempenho e para
documentar as decisões de chefias e
subordinados.
MP/2013 - QUESTÃO 18 - Considerando-se que
um gerente avalie seus subordinados com notas
muito altas ou muito baixas, é correto afirmar
que houve erro de precisão ou de complacência
na avaliação de desempenho.
MP/2013 - QUESTÃO 19 - Para que uma
organização avalie seus colaboradores por
intermédio de um método que evite o efeito
halo, poderá adotar o método de escolha
forçada.
MJ/2013 - QUESTÃO 20 - Em geral, os métodos
de avaliação mensuram, além do
comportamento e da produtividade, aspectos
ambientais e motivacionais, visando, portanto, o
aprimoramento do desempenho dos
funcionários.
MPU/13 - QUESTÃO 21 - Os comportamentos ou
atividades decorrentes do processo de avaliação
de desempenho agregam pouco valor ao
processo como um todo.
STF/13 - QUESTÃO 22 - Um gerente que avalia o
desempenho de seus subordinados com base no
modelo de avaliação 360 graus também deverá
ser avaliado pelos seus subordinados e pares.
TRT17º/14 - QUESTÃO 23 - A identificação de
lacunas de capacitação e a adequação das
pessoas ao cargo são variáveis identificáveis por
meio da avaliação de desempenho.
TRT17º/14 - QUESTÃO 24 - Na avaliação de
desempenho, apreciação sistemática do trabalho
das pessoas, deve-se considerar o alcance de
metas e resultados.
TRT17º/14 - QUESTÃO 25 - A avaliação de
desempenho deve ser entendida como resultado
de um entendimento entre o gerente e o
colaborador, e não de um ato de julgamento
definitivo e superior do primeiro a respeito do
comportamento do segundo.
DPF/14 - QUESTÃO 26 - O método das escalas
gráficas, por ser complexo, demandar
planejamento demorado e cuidadoso e exigir o
auxílio de especialistas, apresenta a
desvantagem do custo operacional elevado.
FUB/14 - QUESTÃO 27 - Critérios contaminados
de desempenho são observados nas situações
em que as medidas utilizadas para aferir a
produtividade de uma pessoa não avaliam o
desempenho real alcançado por ela em um dado
período de tempo.
FUB/14 - QUESTÃO 28 - A deficiência dos
critérios e a perda da confiabilidade da avaliação
podem ser observadas quando as pessoas são
avaliadas em mais responsabilidades do que
aquelas previstas em seus escopos de trabalho.
MTE/14 - QUESTÃO 29 - O monitoramento
sistemático das atuações dos servidores de um
ministério e da organização como um todo é um
exemplo de avaliação de desempenho.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 30 – Na avaliação por
objetivos, cabe ao gerente, de forma unilateral,
definir as metas que serão consideradas para
fins de mensuração do rendimento de seus
subordinados em determinado período de
tempo.
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DPF/14 - QUESTÃO 31 - A descrição e a
especificação de cargos identificam e formalizam
os deveres e responsabilidades referentes a cada
cargo na organização.
MI/13 - QUESTÃO 32 - Descrever um cargo
significa relacionar o que o seu ocupante faz, a
maneira como faz, sob quais condições e por
que faz. Analisar cargos significa detalhar o que
o cargo exige do seu ocupante em termos de
conhecimentos, habilidades e capacidades para
desempenhá-lo.
TRE-GO/15 – QUESTÃO 33 – A descrição dos
cargos de uma empresa deve enfocar os
requisitos exigidos pelos cargos e deixar de lado
o que o ocupante do cargo sabe
verdadeiramente fazer.
DEPEN/15 – QUESTÃO 34 – O desempenho
profissional eficiente resulta da combinação das
características pessoais do indivíduo, do tipo de
atividade que ele exerce e do ambiente de
trabalho onde ele se encontra inserido.
FUB/15 - QUESTÃO 35 - A análise e a descrição
de cargos geram vantagem competitiva para a
organização na medida em que influenciam a
movimentação e a captação de pessoas, além
dos processos de treinamento, desempenho e
remuneração.
FUB/15 - QUESTÃO 36 - É correto afirmar que o
processo de avaliação demonstra ser prejudicial
à organização quando essa avaliação verifica a
necessidade de aperfeiçoamento ou
transferência de área de alguns empregados a
partir dos resultados da avaliação de
desempenho.
FUB/15 - QUESTÃO 37 - O desenvolvimento
pessoal e profissional e as oportunidades de
aprendizagem e crescimento são fatores que
promovem a adequada implantação de um
processo de avaliação de desempenho.
FUB/15 - QUESTÃO 38 - Em relação aos
resultados, a avaliação do desempenho em 360º
é mais assertiva e uniforme, pois, além de evitar
resultados combinados entre os participantes, o
sistema é administrativamente simples e de fácil
desenvolvimento.
GABARITO – PROCESSO DE APLICAR
1 – C 2 – C 3 – E 4 – C 5 – E
6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – C
11 – C 12 – E 13 – C 14 – C 15 – C
16 – C 17 – C 18 – C 19 – C 20 – E
21 – E 22 – C 23 – C 24 – C 25 – C
26 – E 27 – C 28 – C 29 – C 30 – E
31 – E 32 – C 33 – C 34 – C 35 – C
36 – E 37 – C 38 – E