Gestão Pessoas
-
Upload
adriano-amaral -
Category
Business
-
view
2.746 -
download
2
description
Transcript of Gestão Pessoas
Gestão de Pessoas
Gestão de Pessoas do curso de pós-graduação de Gestão para profissionais da Área da Saúde.
Prof. Msc. Adriano Amaral E-mail: [email protected]
Twitter: @didi_amaral Facebook: Adriano Amaral (usar gmail)
O que vamos ver?
Gestão Estratégica de Pessoas
• Visão histórica do processo de gestão
• Conceitos
• Comportamento Organizacional
• Capital Humano
• Papeis e Processos de RH
Comunicação Organizacional
• Bases das estruturas organizacionacionais
• Cargos: conceitos, modelamento e evolução
• Comunicação
• Poder e Política: Empowerment
• Desempenho: Análise e Avaliação
• Conflitos e Negociação
O que vamos ver?
Liderança e Gestão de Equipes
• Aspectos Básicos da Liderança
• Personalidade, Emoções, Valores e Satisfação
• Percepção individual e decisões
• Conceitos básicos de motivação
• Remuneração, recompensas e incentivos
Desenvolvimento Organizacional e Gestão de Mudanças
• O que é Comportamento Organizacional
• Bases da Cultura Organizacional
• Mudanças Organizacionais e Stress
• Desenvolvimento: Individual e Organizacional
Avaliação...
• Webquest: – Plano de Mudança da Cultura Organizacional aplicada a
área de saúde.
• Avaliação – 1ª NOTA:
• Entrega do trabalho produzido na 1ª etapa (Entregue em 21/05/11). Equivalente a 30% da nota.
– 2ª NOTA: • Entrega do trabalho produzido na 2ª e 3ª etapa (Entregues em
28/05/11). Equivalente a 40% da nota.
– 3ª NOTA: • Apresentação do trabalho e debate entre os grupos realizados na
4ª etapa (Apresentação realizada em 28/05/11). Equivalente 30% da nota
Webquest???
Entender as
Pessoas
• Modelagem de corpotamento Humano
• Visões: Psicológicas, Sociológicas e Biológicas
Entender o
Ambiente
• Analise Ambiental
• Quem são os Stakeholders
• Visão Cultura Organizacional
Mudar...
• Nova visão e Competências
• Plano de Desenvolvimento
• Plano de Cargos e Incentivos
Quem sou eu???
• Adriano Amaral
– Mestrado em Gestão, aplicação de Sistemas Dinâmicos
– Diretor de Multinacional Chinesa – Huawei
– Engenheiro de formação
• Mas e daí!?!?!?
– Amante de Metafísica, de música, de livros, fillmes...
– De Passeios e viagens...
Governo Ubiquo...em todo lugar!
Quem sou eu???
“Prefiro ser essa metarmofose ambulante, Do que ter aquela velha opinião formada Sobre tudo...” Raul Seixas
Abordagem Ortodoxa e Tradicional
Abordagem Inovadora e Contextual
?
Em que mundo estamos vivendo?
Social Media Prisma! So
cial
Pri
sma
Pers
pec
tive
Esse é o futuro...e ele já chegou!
www.paulomilreu.com.br.
www.paulomilreu.com.br.
Video do GooglePlex
Outras empresas aderiram...
www.paulomilreu.com.br.
www.paulomilreu.com.br.
Aplicação à saúde é possível?
E nos primórdios...
http://www.britannica.com/EBchecked/media/2536/Charlie-Chaplin-in-Modern-Times
• Tarefas simples e sequenciais • Pessoas como recurso • Migração do artesanal para linha de produção (Ford) • Baixa complexidade • Produção Rígida
Fonte: Gestão do Fator Humano – Uma visão baseada em Stakeholders
• Caracteriza-se pela produção flexível, pelo trabalho intelectual, e em times.
• 1956 foi o marco da passagem da era industrial para a era pós-industrial; Bens Intangíveis passa a ser mais importantes;
• Os colaboradores do escritório passam a ser os atores principais;
• O foco da competitividade passa a ser a inovação, a alta qualidade e o custo;
• A força motriz – Tecnologia Industrial – Flexibilidade e eficiência.
• 1960, 1970 – florescem as teorias de planejamento estratégico.
Fonte: Gestão do Fator Humano – Uma visão baseada em Stakeholders
• 1990 transformação das economias industriais com a ampla difusão dos “Networked Computers”.
• As atividades de processamento de informação passaram a ser o coração das economias industriais, surgindo um novo paradigma os empreendimentos em rede (network).
• Empresas, regiões ou nações dependem da aplicação da Gestão do Conhecimento;
• Mercados em escala global
• A decisão estratégica deve ser flexível e capaz de conseguir integração organizacional.
• O trabalho humano passa a ser o de “inventar as respostas a serem dadas a um ambiente social complexo e instável”.
Fonte: Gestão do Fator Humano – Uma visão baseada em Stakeholders
Comparativo
administraçãodireta.blogspot.com
Paramos por ai?
Enterprise 2.0 is the use of "Web 2.0" technologies within an organization to enable or streamline business processes while enhancing
collaboration - connecting people through the use of social-media tools. Enterprise 2.0 aims to help employees, customers and suppliers collaborate, share, and organize information.
Empresa 2.0
"the use of emergent social software platforms within companies, or between companies and their partners or customers". Andrew Mcaffe, Harvard Professor
Empresa 2.0
• Expertise location – capacidade de especialização que oferece às empresas a capacidade de resolver problemas de
negócios que são difíceis de articular ou se comunicar de forma explícita e que envolvem pessoas altamente qualificadas;
• Corporate blogging – Como os blogs pessoais, blogs corporativos usam a tecnologia de blogs - neste caso por
mensagens liderança, revistas online e fóruns de gestão do conhecimento;
• Corporate wikis – Wikis Coporativos proposcionam um ambiente de fácil utilização para especialistas publicar a sua
interpretação sobre qualquer assunto. Um wiki corporativa pode capturar as mensagens corporativas, cultura organizacional;
• Internal community platforms – Plataformas de comunidade interna proporcionam um ambiente para os funcionários de
empresas para criar um fórum virtual para partilhar as suas opiniões, conhecimento e especialização no assunto sobre temas de interesse.
• Idea generation – Geração de idéias - também conhecida como ideação - pode implicar uma metodologia
estruturada para a coleta de negócios e incubação de ideias inovadoras que possam amadurecer com a participação da comunidade
http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_2.0
Exemplos
Conceitos e Aspectos Fundamentais
• Conceitos:
– Administração de Recursos Humanos é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial
relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho
– ARH é a função administrativa devotada a àquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento
• Aspectos Fundamentais: – As pessoas como seres humanos – As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais – As pessoas como parceiros da organização. Capazes de conduzi-la à
excelência e ao sucesso.
Livro texto, página 9
Gestão
Planejamento
• Processso que inclui: definição de metas, estabelecimento de estratégias, e desenvolvimento de planos para coordenar atividades
Organização
• Determina que tarefas serão executadas, quem irá fazê-las, como as tarefas serão agrupadas, quem reporta pra quem e onde as decisões serão tomadas
Liderança
• Função que consiste em motivar o empregado, direcionamento, seleção dos canais mais eficazes de comunicação e solução de conflitos
Controle
• Monitoramento, para garantir o cumprimento do que foi planejado e correação de desvios
Funções Gestor
Competências gerenciais...Mintzberg
Interpessoal
• “Cabeça” – requerido para executar um numero de rotinas e deveres legais ou sociais
• Lider – responsável por motivação e direcionamento dos empregados
• Ligação – Manter rede de contatos que proverá informações e favores
Informacional
• Monitor – recebe uma gama de informações, serve como sistema nervoso central interno e externo da organização
• Disseminador – transmite informações de fora ou de empregados internos para os membros da organização
• Porta Voz – transmite informações para fora, dos planos organizacionais, políticas, ações e resultados. Funciona como expert da cultura organizacional
Mintzberg H, 1973, The Nature of Managerial Work, Harper Row
Competências gerenciais...Mintzberg
Decisório
• Empreendedor – procura organizações e iniciativas que tragam mudança na organização
• Enfrentador de distúrbios – responsável por ações de correção quando a organização enfrenta algum distúrbio
• Alocador de recursos – arca ou aprova com medidas para alocar e direcionar decisões organizacionais;
• Negociador – representa a organização nas negociações
Mintzberg H, 1973, The Nature of Managerial Work, Harper Row
Dimensões de Efetividade Gerencial
• 1. Gestão tradicional – A tomada de decisão, planejamento e controle
• 2. Comunicações – O intercâmbio de informações e documentos de
rotina de processamento
• 3. Gestão de recursos humanos – Motivar, disciplinando a gestão de conflitos, de
pessoal e formação
• 4. Networking – Socializar, politica, e interação com os outros
Fred Luthans, "Successful vs. Effective Real Managers", Academy of Management Executive, 1988
Dimensões de Efetividade Gerencial
Fred Luthans, "Successful vs. Effective Real Managers", Academy of Management Executive, 1988
Gestão 2.0???
Gerente 1.0
Politicas ditadas pela diretoria
Segredo de informações cruciais
Formalização de Cargos. Mudanças precisam ser formalizadas
Foco em times de trabalho (Team Work)
Empregados controlados: Responsabilidade sem autoridade
Recompensas Externas e Incentivos
Contratação baseada na performance passada
Prazos impostos por quem não faz o trabalho
Gerente 2.0
Todos os empregados consultados
Transparência das informações, pois geram valor
Definidos informalmente pelos colegas, e pelas competências individuais. Muda o tempo todo
Foco em uma comunidade de pessoas internas ou externas a empresa
Empregados autonomos: com autoridade
Motivação intrinseca
Contratação pela curiosidade, vontade de aprender
Definidos por quem faz o trabalho e acordado com quem não faz
Comportamento Organizacional
• Campo de estudo que investiga o impacto de indivíduos, grupos, e estruturas que definem o comportamento da organização, com o propósito de aplicar esse conhecimento afim promover o desenvolvimento da efetividade organizacional
• Multidisciplinar: psicologia, sociologia, psicologia social, antropologia e ciência política
Dimensões...
Psicologia
Aprendizagem Motivação
Personalidade Emoções
Percepções Treinamento
Liderança Satifação
Decisões Individuais Performance
Atitudde Seleção de Pessoas
Desenho de Trabalho Stress
Indivíduo
Psicologia, ciência que busca compreender, medir e explicar o comportamento humano
Dimensões...
Sociologia
Dinâmica de Grupo Trabalho em Time
Comunicação Poder
Conflitos Comportamento Inter-
grupos
Sistema Organizacional
Teoria Organização Formal Tecnologia Organizacional
Mudanças Cultura Organizacional
Grupo
Sociologia, ciência que busca entender os relacionamentos humanos, com outros seres humanos
Abordagem do Ponto de Condicionamento
• Condicionamento Clássico (Pvalov) – um processo que descreve a gênese e a modificação de
alguns comportamentos com base nos efeitos do binômio estímulo-resposta sobre o sistema nervoso central dos seres vivos
• Condicionamento Operante – Este refere-se ao procedimento através do qual é modelada
uma resposta (ação) no organismo através de reforço diferencial e aproximações sucessivas. É onde a resposta gera uma consequência e esta consequência afeta a sua probabilidade de ocorrer novamente; se a consequência for reforçadora, aumenta a probabilidade, se for punitiva, além de diminuir a probabilidade de sua ocorrência futura, gera outros efeitos colaterais.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Condicionamento_operante
Modelo Comportamental Condicionamento Operante
Informação
Energia
Recursos
Materiais
Transformação
Ou
Processamento
Informação
Energia
Recursos
Materiais
Entradas Saídas
Estímulos Comportamento
Am
bie
nte
Am
bie
nte
Reforço/Feedback
Pirâmide de Necessidades
“O homem é superável. Que fizestes para o superar? Até agora todos os seres têm apresentado alguma coisa superior a si mesmos; e vós, quereis o refluxo desse grande fluxo, preferes tornar ao animal, em vez de superar o homem? Que é o macaco para o homem? Uma irrisão ou uma dolorosa vergonha. Pois é o mesmo que deve ser o homem para Super-homem: uma irrisão ou uma dolorosa vergonha.”
Assim falava Zaratrusta F. Nietzsche
Co
nst
itu
ição
do
Ho
mem
Espiritual
Mental Emocional
Modelo Psicológico
“A visão se torna clara, quando olhamos para o nosso coração. Quem olha para fora, sonha. Quem olha para dentro, acorda!” Carl G. Jung
O Eu e o Inconsciente...
Estruturas
• Id
• Ego
• Super-ego
• Persona
• Ego
• Incosciente
• Self
Incosciente Coletivo Sombra Animus e Anima Complexos Arquétipos
Freud: Psicanálise Jung: Psicologia Profunda
Elementos Incosciente
Energia: Libído
Sombra, Animus e Anima
Arquétipos Masculinos
Rei Guerreiro Mago Amante
Arquétipos Femininos
Fatal Amazona Mãe Companheira
Tipologia
Funções
Pensativo
Intuição
Sentimental
Sensação
Atitude • Introvertida • Extrovertida
Indicador de Tipo de Myers-Briggs • ITMB é um teste de personalidade, que analisa 4
características, e classifica a pessoa em 16 tipos de personalidade – Tipos:
• Extrovertido e Introvertido (E e I) – Influenciado interna/externamente
• Sensitivo e Intuitivo (S e N) – Sente que algo está para acontecer/percebe em nivel inconsciente
• Pensativo e Sentimental (T e F) – Fala o que é algo/Fala o que lhe agrada ou não
• Perceptivo e Julgador (P e J) – Vida é algo a ser experimentada/Vida precisa ser determinada e
decidida
Teste Myer-Briggs: http://www.inspiira.org/view/pt-br/100
Modificações do Comportamento Organizacional
• Aplicação dos conceitos de reforço em indivíduos num ambiente de trabalho
• Modelo Solução de Problemas
1. Indentificação de comportamentos típicos
2. Desenvolvimento de uma linha-base
3. Identificar as consequencias comportamentais
4. Aplicar a Intervenção
5. Avaliar a melhoria de performance
Modificações do Comportamento Organizacional
• Valores – Convicções base que conduzem um estado de existência
pessoalmente e socialmente.
• Valores Sistêmicos – Base hierárquica de um ranking de valores individuais, em
termos de sua intensidade
Valores Instrumentais Valores Terminais
Modos de Comportamento ou significado para atingir
Valores Terminais
Desejado estado de existência; objetivos que a
pessoa almeja atingir durante sua vida!
Exemplos de Valores Valores Instrumentais
• Ambição (trabalho duro)
•Mente-aberta
•Capacidade e Competência
•Alegria e estado espiríto
•Coragem
•Empatia
•Disposição par ajudar
•Honestidade
• Imaginação
• Independência
•Logica
•Passional
•Obediência
•Polidez
•Rensponsabilidade
•Auto-Controle
Valores Terminais
•Vida Confortável
•Vida Ativa e Excitante
•Senso de Dever Cumprido
•Mundo em Paz
•Beleza no Mundo
• Igualdade
•Segurança Familiar
•Liberdade
•Felicidade
•Harmonia Interior
• Amor maduro
•Segurança Nacional
•Prazer
•Salvação
•Auto-respeito
• Reconhecimento Social
• Amizades Verdadeiras
•Sabedoria
Inteligência Emocional
"...a capacidade de perceber e
exprimir a emoção, assimilá-la ao
pensamento, compreender e
raciocinar com ela, e saber regulá-
la em si próprio e nos outros."
(Salovey & Mayer, 2000).
Inteligência Emocional
4 dimensões:
1. Percepção das emoções - inclui habilidades envolvidas na identificação de
sentimentos por estímulos, como a voz ou a expressão facial, por exemplo. A pessoa que possui essa habilidade identifica a variação e mudança no estado emocional de outra.
2. Uso das emoções – implica na capacidade de empregar as informações emocionais para facilitar o pensamento e o raciocínio.
3. Entender emoções - é a habilidade de captar variações emocionais nem sempre evidentes;
4. Controle (e transformação) da emoção - constitui o aspecto mais facilmente reconhecido da inteligência emocional – e a aptidão para lidar com os próprios sentimentos.
Teste de QE: http://www.checkup.med.br/colesterol/pt-br/teste_im
Capital Humano
Capital Tangível (Bens, Imóveis, Maquinario,
etc..)
Capital Intangível ou Intelectual:
Estrutura Interna (conceitos, modelos, processos e sistemas) Estrutura Externo (Marca, clientes, reputação) Capital Humano (competências, habilidades, valores)
Fenômeno Google...
Talento Humano
Competência SABER FAZER ACONTECER
Alcançar Metas
Agregar valor Obter Excelência
Empreender
Habilidade SABER FAZER
Aplicar o conhecimento
Resolver problemas Criar e Inovar
Conhecimento SABER
Aprender a aprender
Aprender continuamente
Aumentar conhecimento
Livro texto, pag. 54
Pensamento Estratégico
Onde Estou? O que fazer? Onde quero
chegar?
Estratégia e Cultura Organizacional
Missão
Visão
Objetivos Organizacionais
Análise Ambiental Análise Organizacional
Quais Oportunidades e Ameaças existem no Ambiente
Quais as Forças e Fraquezas da Organização
Estratégia Organizacional
SWOT Analysis
Fonte: Livro texto pag 42.
Processos de RH
AGREGAR
• Recrutamento
• Seleção
APLICAR
• Cultura Organizacional
• Plano de Cargos
• Avaliação de Desempenho
RECOMPENSAR
• Remuneração
• Programas de Incentivo
• Benefícios e Serviços
DESENVOLVER
• Treinamento
• Desenvolvimento
MANTER
• Clima Organizacional
• Higiene e Segurança
• Qualidade de Vida
MONITORAR
• Produção Homem/Hora
• Absenteísmo
• Sistemas de Informação
Planejamento de RH Objetivos e estratégias
organizacionais
Objetivos e estratégias de RH
Corrigir/Evitar excesso de pessoal
Corrigir/evitar fata de pessoal
Etapa3: Desenvolver e implementar planos de
recursos humanos
Etapa1: Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa2: Prever as necessidades de
recursos humanos
Comparação
Livro text, pag. 76
Planejamento de RH
• O planejamento de RH consiste em dimensionar quantas pessoas serão necessárias à empresa, ou a uma parte dela, para que possa desenvolver suas atividades e alcançar seus objetivos.
• O planejamento de RH mais moderno/atual é feito tendo por base as competências organizacionais e a tradução destas competências em competências individuais identificando os “gaps” e alinhando-as.
• O dimensionamento sofre influência da experiência e da produtividade alcançadas pelas equipes
Planejamento RH: Competências
Quais competências essenciais que nossa organização possui?
Quais requer?
Podemos adquirir essas competências? - Agregar talentos e buscar fora os que possuem essa competências
Podemos desenvolver essas competências? - Desenvolver competências e taentos dentro da empresa
AGREGAR
• Recrutamento
• Seleção
DESENVOLVER
• Treinamento
• Desenvolvimento
GAP
Recrutamento
• É o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para serem contratados para o emprego (Milkovich e Boudreau,2000);
• A função da captação (recrutamento) é abastecer adequadamente o processo de seleção (Chiavenato,1997).
• Processo: – definição estratégica do perfil, – decisão por recrutamento interno, – decisão por recrutamento externo, – remanejamento, e – definição das demais fontes de recrutamento.
Seleção
• É o processo de escolher o melhor candidato para o Cargo (Chiavenato, 1997)
• Técnicas de Seleção
– Análise de CV;
– Entrevistas: técnica, psicológica ou por competência;
– Testes: situacionais; de conhecimento; psicológicos; simulação (psicodrama)
– Dinâmica de grupo.
Conduzindo uma Entrevista!
• Entrevista não deve ser de improviso: 1. Identifique os objetivos principais da entrevista;
2. Crie um bom clima para entrevista;
3. Conduza a entrevista orientada para objetivos;
4. Analise e avalie profundamente dois aspectos: formal e comportamental;
5. Evite questões discriminatórias (sem idéias pré-concebidas);
6. Responda as questões feitas: via de 2 mãos;
7. Anote suas impressões imediatamente após a entrevista: não confie na memória;
Livro texto pag.143
Competências desejas pelas organizações
• Orientação para resultados
• Capacidade de trabalhar em equipe
• Liderança
• Relacionamento Interpessoal
• Pensamento sistêmico: visão do todo
• Comunicabilidade
• Empreendedorismo
• Negociação
• Capacidade de atrair e reter colaboradores
• Multifuncionalidade
• Capacidade de Inovar
• Percepções de tendências
• Visão de Processos • Conhecimento da realidade
externa
• Garra e Ambição • Por a mão na massa: carregar o
piano
• Habilidade em lidar com paradoxos
• Domínio do inglês • Domínio do espanhol
Livro texto
Competências 2.0
• Flexibilidade e Capacidade de Adaptação • Creatividade e Capacidade Resolutiva • Inovação • Trabalho em equipes...Virtuais! • Capacidade crítica • Geração de Confiança • Gestão da Incerteza • Gestão da Informação • Gestão do Conhecimento • Visão Global (Tradutores)
• http://prezi.com/cq2mlkmsstb7/8-competencias-20/
• http://www.rrhhsocialmedia.com/las-7-competencias-2-0/
Contratando um 2.0...
http://www.fastcompany.com/1692957/facebook-profile-picture-flowchart#self
Contratando um 2.0...
Contratando um 2.0 ... 10 coisas
• 1. Deixe que ele controle seu próprio horário. Assim nós produzimos muito mais do que no horário em que somos obrigados. Entre 7 e 10 da manhã meu cérebro não funciona, não tem jeito. No entanto, em nenhum outro horário sou mais produtivo do que entre as 2 e 4 da manhã. Cada pessoa tem seu horário em que produz mais e melhor. Geeks têm uma capacidade sobre-humana de fingirem que estão trabalhando enquanto estão dormindo.
• 2. Deixe que ele controle seu próprio ambiente de trabalho. Não imponha regras “para todos” neste sentido, porque nós não somos iguais ao pessoal do administrativo e de vendas. Se ele quer se enfiar num canto da sala, longe de todos, deixe. Se puder deixá-lo escolher sua mesa, cadeira, lugar na sala, etc, será perfeito!
http://webinsider.uol.com.br/index.php/2007/03/14/dez-itens-para-que-os-geeks-trabalhem-em-paz/
Contratando um 2.0 ... 10 coisas
• 3. Deixe que ele controle sua própria luz. Muita luz é ótimo para trabalhar com papeis e péssimo para trabalhar com computadores. Muitos geeks gostam de trabalhar à meia luz, por isso não imponha uma certa iluminação. Cansei de ter dores de cabeça por causa da luz forte demais, por não poder fechar uma maldita persiana.
• 4. Deixe que ele controle seu próprio (fone de) ouvido. Para trabalhar direito, precisamos de concentração. Para isso, é preciso silêncio e/ou um fone de ouvido tocando algo barulhento – que na prática é a mesma coisa. Não deixar um nerd usar fones de ouvido é um pecado mortal.
• 5. Deixe que ele controle sua própria roupa. Não somos homens de negócios. Que a roupa social fique para os advogados. Quanto mais confortavel e à vontade o geek está, mais produz.
http://webinsider.uol.com.br/index.php/2007/03/14/dez-itens-para-que-os-geeks-trabalhem-em-paz/
• 6. Deixe que ele controle onde vai fora da empresa. Podemos gostar de um evento social, ou não. Essas coisas não podem ser obrigatórias.
• 7. Deixe que ele controle quando quer falar ou não com você. Se você precisa falar com um geek siga esta seqüência: a) Envie um e-mail dizendo o que quer; b) Caso seja algo urgente, fale pelo messenger; c) Se algo estiver explodindo e a escolha for entre interrompê-lo ou a falência da empresa, telefone ou fale diretamente com ele – mas só neste caso. De novo: precisamos de concentração! Quando você interrompe, levamos um tempão para entendermos o que estávamos fazendo novamente.
• 8. Deixe que ele controle se quer ou não fazer algo além do que aquilo que ele foi contratado para fazer. Em empresas pequenas, principalmente, todo mundo acaba fazendo um pouco de tudo. Mas o geek ficará furioso (e isso VAI impactar furiosamente na produtividade dele) se for obrigado a fazer coisas que não são seu trabalho. Eu já fui obrigado a levar o lixo pra fora, atender telefone, lavar a louça, dar suporte técnico, fazer atendimento…
Contratando um 2.0 ... 10 coisas
• 9. Deixe que ele controle quando e como acessa a internet. Não adianta: a pessoa que você contratar para bloquear a internet não será mais inteligente que os geeks que você quer impedir de acessá-la. Se ela for, pode ter certeza de que pelo menos a metade do expediente do geek será gasta procurando um jeito de burlar o sistema.
• 10. Conclusão: cobre produtividade, deixe que ele controle o resto. Você entendeu: não controle o geek, deixe que ele controle todo o seu ambiente. Assim ele vai produzir mais. Mas hoje eu trabalho com geeks e sei que não posso deixar de controlar o trabalho da empresa. Eu acredito nisso: dê um desafio e liberdade a um programador e ele trabalhará mais, melhor, e com amor.
Contratando um 2.0 ... 10 coisas
Curriculo Vitae...
Indivíduo Grupo
• Dois ou mais indivíduos que interagem e se interrelacionam, para cumprimento de um objetivo comum! – Formal
– Informal
– de Comando
– de Tarefa
– de Interesse Comum
– de Amigos
Porque as pessoas se agrupam
5 Estágios...
Pré-estágio I Formação
II Confusão
III Normatização
V Focando
IV Desenvolvendo
Hábitos e Normas
• Hábitos esperados, contrato psicológico e conflito
• O experimento de Zimbardo
• Normas: Conjunto de hábitos que caracterizam o grupo!
• Vida em sociedade implica em adequação as normas sociais! – Desvios de conduta: produção, propriedade,
políticos e agressão pessoal.
Pontos importantes: Grupo
• Status: posição definido pelo grupo para os indivíduos que o compõe; – Poder sobre os outros – Habilidade de contribuir com o conjunto – Características individuais
• Tamanho: Impares melhores que pares, de 7 a 9 melhor desempenho do que maiores e menores;
• Demografia: raça, cor, sexo, religião, moradia, etc...
• Coesão: agrupamento de pessoas no grupo atraidos e motivados em conjunto
Decisões em Grupo
Pontos Fortes
Informações mais completas
Aumento da diversidade de ações
Alta qualidade das decisões (mais acurada)
Aceitação maior das soluções
Pontos Fracos
Consumo maior do tempo
Pressão por “zonas de conforto”
Domínio por alguns membros
“Cão com dois donos morre de fome” – Responsabilidade ambiqua
Métodos para eficiência das decisões em grupo
Perguntas Chaves na montagem Organizacional
• Resposta: Especialização do Trabalho
Em que nível os artigos são subdividos em cargos separados?
• Resposta: Departamentalização
Que critérios devems ser usados para agrupar os cargos?
• Resposta: Cadeia de Comando
Para quem o grupos e indivíduos reportam?
Perguntas Chaves na montagem Organizacional
• Resposta: Distribuição de Trabalho
Quantas pessoas podem individualmente gerir eficientemente e efetivamente?
• Resposta: Centralização e Descentralização
Onde as decisões são tomadas?
• Resposta: Formalização
Até que ponto vai haver regras e regulamentos para colaboradores diretos e gestores?
Especialização do Trabalho
• Onde as tarefas são divididas nos cargos dentro da empresa!
• Divisão de Trabalho: – Fazer uso eficiente da força de trabalho
– Aumentar a habilidade dos funcionários através da repetição
– Aumento da produtividade, uma vez que as atividades são sempre as mesmas
– Treinamento especializado, como melhor opção
– Uso de ferramentas específicas
Departamentalização
• Agrupar cargos dentro de um contexto de área:
– Função
– Produto
– Geografia
– Processo
– Clientes
Distribuição do Controle
• Centralizada
• Descentralizada
• Formalizada
Desenhos Organizacionais...Comuns
• Estrutura Simples: baixo nível de departamentalização; autoridade em uma única pessoa; pequena formalização.
2º´Nível
1º Nível Dono
Gerente Vendedor Caixa Servente Segurança
Desenhos Organizacionais...Comuns
• Burocracia: rotinas de trabalho claras; alta formalização; Tarefas agrupadas em grupos funcionais; distribuição de poder estreita; decisão dentro da cadeia de comando. (Prós e Cons)
Especialistas
Coordenador
Gerente
Diretor
CxO
CEO Presidente
Finanças CFO
Diretor1
Gerente1
Coordenador1 Coordenador2
A B C
Gerente2
Diretor2
CIO Informação
Diretor
Gerente1 Gerente
Diretor2
Gerente
Coordenador
Esp1 Esp2
Burocracia Po
nto
s Fo
rtes
• Funciona em economias de escala
• Minimiza duplicação de pessoas e equipamentos
• Direciona a Comunicação
• Decisões Centralizadas
Po
nto
s Fr
aco
s • Conflitos entre as sub-unidades e os objetivos organizacionais;
• Preocupação obsessiva com as regras e regulamentos;
• Falta de autonomia dos funcionários para lidar com o problema;
Desenhos Organizacionais...Comuns
• Matricial: uma linha de autoridade e outra baseada em funções ou produtos (Exemplo de estrutura Matricial)
Atendimento Suprimentos Financeiro Administração Funcional
Médicos Chefe Cirurgia
Geral A
B
C
Pediatria A
B
C
Emfermagem
Auxiliares
Novos desenhos organizacionais...
• Baseada em Times: rompe com as barreiras de departamento; decisões na mão do time; empregados generalistas e especialistas; “burocracia flexível”
• Empresa Virtual: um grupo pequeno que centraliza as decisões e “terceiriza” o resto; Prós: empresa ágil pois foca no que sabe fazer melhor; Cons: reduz o controle de partes importantes do negócio;
• Boundaryless (sem fronteiras): empresas que eliminam a cadeia de comando, ampla distribução de poder, e “super times”, elimina barreias entre clientes e fornecedores;
Virtual Corp.
Grupo Executivo
Fábricas na Korea do Sul
Pesquisa Independente e
desenvolvimento para consultorias
Agência de Publicidade
Representante comerciais
Mecanicista X Orgânico
Be aware: Sine, W.D., Mitsuhashi,H., Kirsch, D.A. (2006), revisiting Burns & Stalker.., Academy of Management Journal.
Dimensões Organizacionais
• Inovação
• Minimização de Custos
• Imitação Estratégia
• Grandes
• Pequenas Tamanho
• Rotineiras
• Não-rotineiras Tecnologias
• Capacidade (abundante X excasso)
• Volatilidade (estável X dinâmico)
• Complexidade (simples X complexo) Ambiente
Temas de reflexão...
• Porque empresas burocráticas continuam firmes?
• A especialização do trabalho contribui para um aumento da produtividade dos funcionários mas reduz a satisfação no trabalho?
• Os benefícios da especialização têm diminuído rapidamente a medida que os funcionários procuram empregos mais recompensadores?
• A participação nas decisões em organizações descentralizadas é positivamente relacionada com a satisfação no trabalho?
Cargo
• Empresa: Constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais.
• Pessoas: Uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização.
• Desenho de Cargos? – Processo de organizar o trabalho através das tarefas
necessárias para desempenhar um específico cargo.
– Qualificações do ocupante e as recompensas de cada cargo no sentido de atender as necessidades organizacionais
Aspectos Motivacionais
Cargo
Percepção do significado do
trabalho
Percepção da responsabilidade pelos resultados
do trabalho
Conhecimento dos resultados do
trabalho
Descrição de Cargos
Conteúdo do Cargo
O que faz Tarefas e atividades a
executar
Quando faz Periodicidade
Como faz Através de: pessoas, máquinas, materiais, dados e informações
Onde faz Local e ambiente de trabalho
Porque faz Objetivos do cargo
Metas e resultados a atingir
Caso NUMMI
• GM + Toyota em um empreendimento único.
• Filosofia:
1. Kaizen, a eterna busca da perfeição
2. Desenvolvimento exaustivo do potencial humano
3. Jikoda, a superação da qualidade
4. Cimentação da confiança mútua
5. Desenvolvimento de equipes de trabalho
6. Premissa de que todo empregado é um diretor
7. Proporcionar um meio de vida estável a todo o pessoal
Caso NUMMI
As premissas básicas Comprometa todos em tudo:
1. Escute, Reconheça, festeje 2. Não economize tempo ao selecionar o pessoal 3. Treine, treine e volte a treinar 4. Ofereça incentivos a todas as pessoas 5. Proporcione qualidade de vida às pessoas
1. Simplifique, facilite a vida das pessoas, reduza estruturas
2. Redesenhe cargos e o papel dos quadros médios
3. Elimine regras burocráticas e condições humilhantes
Cinco Ativadores Três Inibidores
Comunicação
• A comunicação humana é um processo que envolve a troca de informações, e utiliza os sistemas simbólicos como suporte para este fim.
• Elemento: – o emissor – codificação – o canal e meio – a mensagem – o receptor – a resposta (feedback) – o ambiente
Comunicação
Emissor
Receptor
Canal
Mensagem
Resposta
Direções da Comunicação
Para Baixo
Para
Cim
a Lateral
Comunicação Interpessoal
Oral
• Pros: Rapidez e Resposta (feedback)
• Cons: Distorção da mensagem
Escrita
• Prós: Tangível e Verificável
• Cons: Consome tempo e ausência de feedback
Não-verbal
• Prós: Suporta os outros tipos de comunicação e expressa emoções e sentimentos
• Cons: Má interpretação das faces, gestos, etc.. Pode gerar uma confusão da mensagem.
Mude o tom...muda o significado!
• Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? – Eu estava indo levar alguém mesmo!
• Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? – Em vez da pessoa com quem você estava indo.
• Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? – Estou tentando encontrar uma razão para que eu não deveria levá-lo.
• Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? – Você tem um problema comigo?
• Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? – Em vez de ir sozinho.
• Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? – Em vez de almoçar amanhã.
• Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? – Não é amanhã à noite.
Comunicação Verbal e Não-verbal
• O pesquisador Mehrabian estabeleceu a estatístiva de uma comunicação efetiva, usando a fala:
7%
38% 55%
Verbal
Paraliguistico
Facial
Rede de Comunicação e seus Benefícios
Cadeia Merge Roda
Barreiras a Comunicação Efetiva
• Filtro: Informação é modelada pelo emissor, para ficar mais atraente ao receptor;
• Percepção Seletiva: Interpretação da mensagem de acordo com valores, experiência pessoal e atitude;
• Sobrecarga de Informação: Excesso de informação que sobrecarrega a capacidade de processamento do receptor;
• Emoções: sentimentos que influenciam a recepção da mensagem;
diferenças entre pessoas da forma de comunicar;
• Apreensão na comunicação: Tensão e Ansiedade no momento de usar algum meio de comunicação;
Meios de Comunicação
• Eletrônico (e-mail, sms, recardo de voz,etc...)
• Carta, Memorandos, Regulamentos
• Telefone, Videoconferência, Discurssos e Palestras
• Web2.0: Blogs, Facebook Coporativo, Ambiente Colaborativo (Google Docs)
• Face-to-Face....olho no olho!
Modelo de auto-análise: Johari Window
Área Oculta
2. Conhecido por outros, mas não pra
mim
Área desconhecida
3. Não conhecida para mim e outros
Área Pública
1. Conhecido para mim e
outros
Área Particular
4. Conhecido para mim, mas
não para os outros
Ou
tro
s
Eu -
-
+
+
Auto revelação
Feeback
Poder X Liderança
Liderança
Foco em atingir resultados
Compatibiliza os resultados com seguidores
Influência sobre as pessoas
Poder Usado como meio para
atingir os objetivos
Requer a dependência dos seguidores
Usado para ganhar posições subindo e lateralmente
Linhas de Aprendizagem Tipos de Liderança e
Relacionamento
Linhas de Aprendizagem
Táticas de Poder para atingir resultados
Maquiavel...
Poder Individual...
• Informação: Poder associado a manutenção e controle da Informação
• Especilidade: Baseado em habilidades especiais e conhecimento
• Referenciado: apartir da posse por uma pessoa de recursos ou segredos pessoais
• Carisma: baseado na personalidade e estilo interpessoal
According to Patrick J. Montana and Bruce H. Charnov
Postulado da Dependência
• Quanto maior a dependência de B em A, maior o poder de A tem sobre B;
• Posse/Controle dos escassos recursos organizacionais que os outros precisam torna um gestor poderoso;
• O acesso aos recursos opcionais (por exemplo, vários fornecedores) reduz o poder;
O que cria dependência?
Importância do recurso para a organização A escassez do recurso A “Insubstitubilidade” do recurso
Sun Tzu: Arte da Guerra!
“ Se você conhece o inimigo e a si mesmo, não precisa temer o resultado de
100 batalhas ”
“ Se você se conhece, mas não o inimigo para cada vitória, uma derrota”
“ Se você não se conhece nem ao inimigo, perderá todas as batalhas”
5 Fatores....
• A Lei Moral: faz com que as pessoas estejam de pleno acordo com seu governante
• Céu: significa a noite e o dia, frio e calor as épocas e estações
• Terra: compreende as distâncias, curtas e longas, terreno aberto e passagens estreitas
• Comandante: virtudes da sabedoria, sinceridade, coragem e vigor
• Método e Disciplina: organização do exército, suas divisões, suprimentos e controle.
Ética e Moral • “Ética e a ciência que estuda os princípios ou pautas da
conduta humana. E também denominada filosofia moral” • “Moral e um conjunto de normas, aceitas livre e
conscientemente, que regulam o comportamento individual e social dos homens”
• Ética e Moral se relacionam como uma ciência específica e seu objeto...como biologia, física, etc...
• O método da Ética não e rigorosamente cientifico, mas sim dialético. Isto significa que o objeto da Ética, a saber, o estudo do comportamento moral, não se obtém por dedução e lógica, como na Ciência propriamente dita, mas sim pelo diálogo, a partir do confronto entre as opiniões dos homens de maior experiência e conhecimento, que seriam, segundo Aristóteles e outros sábios do seu tempo, eles próprios, os filósofos ou "amantes do saber“.
Desempenho e Avaliação
Forças na avaliação e desempenho
Somente as pessoas são capazes de aprimorar suas habilidades, comportamentos e relacionamentos.
As pessoas precisam saber o que se espera delas e associar essas expectativas aos resultados da empresa.
As pessoas precisam encontrar um sentido no que fazem dentro da organização e associar isso a uma motivação pessoal.
Dimensões do desempenho...
• Está relacionado com o conhecimento que a pessoa possui sobre seu desempenho no cargo ou na função e o conhecimento das expectativas que os dirigentes têm de seu desempenho.
Saber
• Refere-se às condições, aos recursos que a pessoa reúne para desempenhar e conduzir seu trabalho. Poder
• Trata-se da predisposição, motivação e interesse da pessoa perante as atividades que tem sob sua responsabilidade. Querer
Dimensões em ação!
Querer
Quero
Não Quero
Saber
Sei
Não Sei
Poder
Posso
Não Posso
Papel do Gestor....
• Verificar as necessidades e o alinhamento dos colaboradores nos quadrantes da competência e da motivação;
• articular a integração das metas organizacionais com as metas individuais;
• Considerando as pessoas em sua totalidade: sua sensibilidade, emoção, expectativas, habilidades técnicas e operacionais, capacidade de relacionamento, motivações, adaptabilidade ao cargo, etc...
Tipos de Avaliação...
Vertente Finalidade Método Avaliadores
Técnico/ Operacional
Comparar Pessoas
•Checklist •Escala Gráfica •Avaliação por resultados •Auto-avaliação
Vertical/Unilateral •Superior avalia subordinado Vertical/Unilateral •A pessoa se auto-avalia
Desenvolvimento/Aprendizagem
Desenvolver Pessoas
•360 graus •Auto-avaliação
Circular/Grupo •Avaliação entre os pares, inclusive da própria pessoa.
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)
• Baseada em objetivos e participação:
1. Formulação de objetivos Consensuais
2. Comprometimento Pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados
3. Negociação com gestor para alocação de recursos e meios necessários para alcance dos objetivos
4. Desempenho
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta
Problemas na Avaliação...
• Sub-utilização (ou não utilização) dos resultados da avaliação na gestão organizacional.
• Sentimentos de injustiça.
• Falta de reconhecimento associado ao desempenho exemplar.
• Critérios inválidos e imprecisos de avaliação.
• Despreparo de avaliadores e avaliados.
• Necessidade de ajustes freqüentes nos instrumentos de avaliação.
Feedback: como dar....
• Um presente que você recebe... – Descritivo, ao invés de avaliativo.
– Específico, ao invés de geral.
– Claro, para assegurar comunicação precisa.
– Oportuno, saber quando fornecer o feedback.
– Compatível, com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e receptor.
– Dirigido, para comportamentos que o receptor possa modificar.
– Sem exagero; – Limitado - ao que você tem certeza.
Feedback: como receber...
Manter-se calmo
Construir um plano de ação
Organizar o que você ouviu
“Deletar” o que não faz sentido
Reconhecer os pontos válidos.
Reconhecer o feedback
Perguntar para esclarecer
Ouvir cuidadosamente
Nem todo Conflito é ruim...
• Causas
– Comunicação pobre
– Falta de abertura
– Falha em responder as necessidades
• Tipos
– de tarefas
– de relacionamento
– de processo
Estágios do Conflito
Solução de conflitos
• Resolução dos problemas
• Revisão dos objetivos
• Expansão dos recursos
• Evitar Confrontos e Suavidade
• Comprometimento
• Autoridade de comando
• Revisão das variáveis Humanas
• Revisão das variáveis estruturais
Negociação!
• Um processo onde 2 ou mais partes visão trocar objetos ou serviços a fim de atender a necessidade de troca
• Melhor modo de entrar numa negociação
– Definir a menor possibilidade que se deve ter no processo de negociação...Expectativas!
Ganha – Perde Foco em apenas um recurso
Ganha-Ganha Amplia os recursos esperados
Processo de Negociação
Preparação e Planejamento
Definição de regras gerais
Clarificação e Justificativas
Barganha e solução dos
conflitos
Fechamento e implementação
Liderança....
Aspectos Básicos de Liderança...
• Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.
• 2 Abordagens Básicas – Teorias dos traços de Liderança: considera personalidade,
social, físico e aspectos intelectuais para definir a liderança; • “Lideres nascem lider, não são fabricados...”
– Teorias Comportamentais: Comportamentos é que definem lideres de não lideres; • “Características de liderança podem ser ensinadas...”
Traços de liderança...
• Ambição e Energia
• Desejo de liderar
• Honestidade e Integridade
• Auto-Confiança
• Inteligência
• Alta percepção de si mesmo
• Sabedoria do que fazer
Limitações
• Não foram encontrado os traços que indentificam a liderança em todos os aspectos
• Traços definem mais os pontos “fracos” do que os fortes “fortes”
• Não é clara a relação entre causa e efeito dos traços e seu relacionamento com lideres
• Aparentemente define o lider, entretanto não distingue entre o efetivo e o não efetivo
Dimensões da Liderança
Desenvolvimento
Produção
Pessoas
Tipos: Carismático
• Seguidores atribuem aspectos heróicos ou habilidades extraordinárias.
• Influência através
– Visão articulada;
– Definindo expectativas elevadas das pessoas;
– Converge para um novo conjunto de valores;
– Faz sacrifícios pessoais;
– Comportamento não convencional
Tipos: Transacional e Tranformacional
Transacional
• Lider que guia ou motiva os seguidores, através da clarificação das regras e as atividades necessárias
Tranformacional
• Provê considerações individualizadas e estimulação intelectual. Possui Carisma
• Recompensador • Gestor da Excessão (ativo) • Gestor da Excessão (passivo)
• Laissez-Faire
• Carisma • Inspiração
• Estimulo Intelectual • Consideração pelo individuo
Nietzsche
• “Nós, porém, queremos nos tornar aqueles que somos - os novos, únicos, incomparáveis, que dão leis a si mesmos, que criam a si mesmos!”
• “Vede bons e justos! Quem eles odeiam mais? Aquele que quebra suas tábuas de valores, o quebrador, o infrator: - mas este é o criador.”
Dinâmica Psicológica...nova abordagem
Abre Caminhos: os desbrava
Desperta o melhor em todos
Desprovido de estrutura de Ego
Não controla, guia! Profunda Empatia
Clarividência O Herói
Poder do Mito • MOYERS: Mas não acontece de muitos visionários e mesmo
líderes e heróis estarem muito perto dos limites da neurose? • CAMPBELL: Sem dúvida. • MOYERS: Como você explica isso? • CAMPBELL: São pessoas que se afastaram da sociedade que
poderia protegê-los e ingressaram na floresta densa, no mundo do fogo e da experiência original. A experiência original é aquela que ainda não foi interpretada para você; assim, você tem que construir sua vida por você mesmo. Você pode encará-lo, ou não, e não precisa afastar se demais do caminho conhecido para se ver em situações muito difíceis. A coragem de enfrentar julgamentos e trazer todo um novo conjunto de possibilidades para o campo da experiência interpretável, para serem experimentadas por outras pessoas é essa a façanha do herói.
30 Seconds MBA
O que é a Cultura Organizacional?
• Percepções comuns dos membros de uma organização
• 7 características que capturam a essência da cultura Organizacional: – Grau de inovação e tomada de risco – Atenção ao detalhe – Orientação aos produtos – Orientação as pessoas – Orientação para times – Grau de agressividade – Ênfase em estabilidade
Exemplos de Cultura: HP Way
• A HP se assenta em quatro políticas principais: 1. A HP não dissemina as pessoas por sexo,raça ou religião.A
empresa quer um ambiente de trabalho com maior diversidade de pessoas,isso ajuda a resolver os problemas;
2. Na HP ninguém é demitido sem ter a chance de melhorar seu desempenho.Na HP não se demite,sem primeiro ter o aval de mais de uma pessoa,no mínimo três pessoas;
3. A HP não faz distinção pelos cargos que ocupa,ou seja todos são tratados da mesma maneira;
4. A HP valoriza muito a ética,cujo a ética é um fator que não tem preço ou seja é inegociável. A falta de ética é o único fator grave que pressupõe a demissão sumarias,os valores e princípios da HP;são os atrativos mais fortes para os funcionários,que montam planos de carreiras e cuidam do próprio desenvolvimento pessoal.Qualquer funcionário pode candidatar-se on-line a outras funções e mudar de área,caso isso seja importante para o seu crescimento profissional sem ser barrado pelo chefe.
• Temos confiança e respeito das pessoas.
• Nós nos concentramos em um alto nível de realização e contribuição.
• Nós conduzimos nossos negócios com integridade inflexível.
• Alcançamos nossos objetivos comuns através de trabalho em equipe.
• Nós incentivamos a flexibilidade e a inovação.
Exemplos de Cultura: HP Way
Exemplos de Cultura: Google
• 10 coisas que sabemos ser verdadeiras: – O foco no usuário e tudo o mais que ele fizer; – É melhor fazer uma coisa muito, muito bem; – Rápido é melhor que lento; – Democracia na Web funciona!; – Você não precisa estar na sua mesa para dar uma resposta; – Você pode ganhar dinheiro sem fazer o mal; – Há sempre mais informação lá fora; – A necessidade de informações ultrapassa todas as
fronteiras; – Você pode ser sério sem um terno; – Ótimo não é bom o suficiente.
• Cultura Dominante
• Sub-culturas
• Core Values
• Cultura Forte
Funções da Cultura
1. Define o limite entre uma organização e outros.
2. Transmite uma sensação de identidade para seus membros.
3. Facilita a geração de compromisso de algo maior do que o auto-interesse.
4. Aumenta a estabilidade do sistema social.
5. Serve como um fazer sentido e mecanismo de controle para os empregados na montagem da organização.
Processos que mantêm a Cultura viva:
• Seleção – A preocupação com a forma como os candidatos se
encaixam na organização. – Fornece informações aos candidatos sobre a
organização.
• Top Management – Altos executivos ajudar a estabelecer normas de
comportamento que são adotados pela organização.
• Socialização – O processo que ajuda os funcionários a se adaptar a
nova cultura da organização.
Como se forma a cultura organizacional?
Modelo de Socialização
Pré-Chegada
Encontro Meta
morfose Saidas
•Produtividade
•Comprometimento
•Migração
Como apreender a cultura?
• Formal X Informal
• Individual X Coletivo
• Fixo X Variável
• Serial X Randomico
Aprendizagem
• Histórias
• Rituais
• Material Simbólico
• Linguagem
Forças da Mudança
• Natural da Força de trabalho
• Políticas Globais e Locais
• Tendências Sociais
• Competição
• Choques Econômicos
• Tecnologia
Resistência
Individual
Processo Seletivo de Informação
Hábito
Segurança Medo do
Desconhecido
Fatores Econômicos
Resistência a Mudança Individual
Resistência
Organizacional
Ameaças a alocação de
recursos
Inércia Estrutural
Focus Limitado da Mudança
Ameaça à Expertise
Estabelecimento as relações de
poder
Inércia de Grupo
Resistência a Mudança
Organizacional
Promovendo a mudança
• Educação e Comunicação
• Participação
• Facilidades e Suporte
• Negociação
• Manipulação e Cooptação
• Coerção
Mudança de Lewin´s
Descongelando Movimento Recongelamento
Força de Direcionamento
Força de Cotenção
• Aumentar o conhecimento das pessoas
• Informações sobre a Organização, seus produtos e serviços, políticas e diretrizes, etc..
Transmissão de Informação
• Melhorar habilidade e destrezas
• Habilitar para execução de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas
Desenvolvimento de Habilidades
• Desenvolver/modificar comportamento
• Mudança de atitudades negativas para atitudes favoráveis, de conscientização, e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos
Desenvolvimento de atitudes
• Elevar o nivel de abstração
• Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos
Desenvolvimento de conceitos
Trei
nam
ento
Métodos de Desenvolvimento
• Rotação de Cargos • Posições de Assessoria • Aprendizagem prática • Atribuições de Comissões • Participação de cursos e seminários externos • Exercícios de Simulação • Treinamento fora da empresa • Estudos de Casos • Jogos de Empresas • Centros de desenvolvimento internos • Coaching
Inovação
• Nova idéia aplicada para o iniciar ou aprimorar um produto, processo ou serviço!
• Fontes de Inovação – Variáveis Estruturais
• Estrutura orgânica
• Longa permanência da Gestão
• Abundância de recursos de premiação
• Interunidades de comunicção
– Cultura Organizacional
– Recursos Humanos...ou melhor PESSOAS!
Organizações que aprendem!
• Organizações que desenvolvem uma capacidade contínua de aprendizagem
– Compartilham uma visão
– Abandonam antigos meios de pensamento
– Organização como um sistema de relacionamentos
– Comunicação franca e aberta
– Trabalha junto para atingir a visão
Recursos Facilitadores
1. Endobranding - Contaminação das pessoas 2. Diálogo – Reflexão Conjunta, observância corporativa 3. Heart-Storming – Fazer o que é prazeroso, fora da
razão, mas no coração 4. Wikinomics – Abertura, Transparência e Colaboração 5. Posicionamento Pessoal – você é uma marca 6. Empowerment – Power to the people 7. Feedfoward - Não mais feedback, estanque, mas
soluções de melhorias 8. Wellness – Felicidade: físico, mental, espiritual. 6
dimensões (social, emocional, espiritual, ambiental, ocupacional, intelectual, física e cultural)
• http://www.mckinseyquarterly.com/Building_the_Web_20_Enterprise_McKinsey_Global_Survey_2174
• http://www.prisonexp.org/portugues/
• http://www.rrhhsocialmedia.com/las-7-competencias-2-0/