Gestão de Pessoas

7/21/2019 Gestão de Pessoas

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André Guimarães

Oscar Manuel de Castro Ferreira

Gestão

DePessoas

GestãoDePessoas



Gestão de Pessoas

André GuimarãesOscar Manuel de Castro Ferreira

Edição revisada

IESDE Brasil S.A.

Curitiba2012



© 2006 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentordos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ __________________________________________________________________________________ G976g Guimarães, André Gestão de pessoas / André Guimarães, Oscar Manuel de Castro Ferreira. - 1.ed., rev.. -Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012.

98p. : 28 cm

Inclui bibliograa ISBN 978-85-387-2969-3

1. Administração de pessoal. 2. Pessoal - Recrutamento. 3. Pessoal - Seleção e admis-são. 4. Liderança. I. Ferreira, Oscar Manuel de Castro, 1943-. III. Título.

12-4923. CDD: 658.3 CDU: 005.95/.96

12.07.12 25.07.12 037338

__________________________________________________________________________________

Capa: IESDE Brasil S.A.

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Batel – Curitiba – PR0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

Todos os direitos reservados.



Sumário

Evolução do pensamento administrativo e gestão estratégica de pessoas e equipes ...........7Ideias em evolução ..................................................................................................................................7

Uma nova era ...........................................................................................................................................12

Mudanças e novos paradigmas ............................................................................................17Velhos paradigmas X novos paradigmas .................................................................................................19Ousar novos modelos ...............................................................................................................................21

A evolução no conceito de gestão de pessoas e equipes ......................................................27Reexões sobre um novo pensar .............................................................................................................27Avaliação da função de gestão de pessoas ...............................................................................................29

O pensamento estratégico na gestão de pessoas e equipes ..................................................35O que é estratégia? ...................................................................................................................................35A transformação da “função RH” ............................................................................................................36O desenvolvimento da habilidade estratégica .........................................................................................38

Políticas e diretrizes na gestão de pessoas e equipes ...........................................................43

A abrangência da competência gerencial .............................................................................53As dimensões gerenciais ..........................................................................................................................53O executivo do século XXI ......................................................................................................................56

Exercitando a comunicação .................................................................................................63O processo de comunicação e os estilos básicos .....................................................................................63Dar feedback e saber ouvir ......................................................................................................................70Comunicação vertical, horizontal e radial ...............................................................................................72

Administrando relacionamentos ..........................................................................................77Respondendo aos conitos ......................................................................................................................77Os relacionamentos nas organizações......................................................................................................79

Desenvolvendo a liderança ..................................................................................................83

A nova liderança ......................................................................................................................................83Estilos básicos de liderança .....................................................................................................................86

Trabalhando a motivação .....................................................................................................89Motivar a si mesmo .................................................................................................................................89Motivar outros .........................................................................................................................................90A pirâmide de Maslow .............................................................................................................................90O que produz a motivação .......................................................................................................................92

Referências ...........................................................................................................................97



Apresentação

A Gestão de Pessoas, como a Administração, não é uma ciência exata. Infelizmente – ou felizmente, quem sabe – não temos “as respostas ao nal do livro”. Quando se trata do ser huma-no, as coisas tendem a ser mais complexas, menos exatas; mas muito, muito mais interessantes.

Este livro não se pretende um manual prático de gerenciar pessoas; tampouco um livro de re-ceitas para fácil aplicação no seu dia a dia organizacional. O que você encontrará aqui são conceitos –muitas vezes inovadores, mas também alguns já consagrados – que achamos importante serem com-

partilhados com quem se interessa, como você, pela gestão de uma organização. Não podemos nuncanos esquecer que organizações são, em sua mais pura essência, pessoas sendo o que são, fazendo oque sabem e alcançando resultados com isso.

Também não gostaríamos que encarasse este material com o distanciamento entre “mestre e pupilo”, “professor e aluno”, ou qualquer coisa que o valha. Propomos aqui uma coparticipação.

Um texto é como uma conversa entre quem o escreveu e quem o lê. O mesmo texto, portanto, pode ter diversas interpretações, dependendo das situações em que são feitas essas leituras. Ler umasegunda vez pode ser uma experiência enriquecedora, pois percebemos nuances que não havíamosnotado na primeira vez em que lemos.

Assim, aproxime-se do texto com perguntas, com verdadeiro entusiasmo pelo tema. Leia comum lápis na mão, concordando, discordando, discutindo, conectando ideias, aproximando sua vidacom o que está sendo posto aqui. Se formos bem-sucedidos em pelo menos fazer com que você pareum pouco para pensar na sua forma de tratar o tema de gerir pessoas e equipes, isso já nos fará maisfelizes. Qualquer coisa além disso seria pretensioso, mas, nem por isso, menos desejável.

Divirta-se!



Evolução do pensamentoadministrativo e gestão

estratégica de pessoas eequipes

André Guimarães*Oscar Manuel de Castro Ferreira**

Ideias em evolução

A s ideias em Administração, como em todas as ciências, evoluem. O pensa-mento administrativo tem vivido vários momentos caracterizados por pre-ocupações diferentes. Entender esse processo evolutivo, compreendendo

os aspectos críticos de cada momento, especialmente no que diz respeito à formade tratamento das pessoas, aos limites da “visão” e da “qualidade”, faz com quedirecionemos nossos esforços para outras prioridades, proporcionando às organi-zações condições necessárias para vencer seus desaos.

Vamos apresentar, de início, quatro fases desse processo, e discutir suascaracterísticas e preocupações. Buscaremos, assim, proporcionar uma melhor per -cepção das questões administrativas e favorecer uma nova postura gerencial base-ada, entre outras coisas, no exercício do pensamento estratégico, na humanização,na busca de crescentes níveis de qualidade e produtividade. Isso tudo para agilizara tramitação de processos, bem como aperfeiçoar o tratamento das pessoas, oatendimento aos clientes e às expectativas da sociedade.

Não se moderniza uma organização apenas com máquinas, laboratóriosou equipamentos sosticados, de última geração. Uma postura administrativa

moderna requer muito mais do que tecnologia. Requer planos de longo prazoque garantam não só a sobrevivência da organização, mas também sua perma-nência e o reconhecimento público de sua agilidade e capacidade de oferecerrespostas adequadas aos anseios sociais. Requer inovação. Requer clientes sa-tisfeitos e colaboradores qualicados, valorizados e com alto nível de desem -

penho. Requer uma visão de futuro e a capacidade de viabilizá-la por meio deações coerentes.

Especialista em Strategic

Human Resource Manage-

ment pela Harvard Business

School. Senior Service MBA.

Graduado em Administração

de Empresas pelo Ibmec.

Mestre em Física pela

Universidade de São Paulo(USP). Especialista em Tec-

nologia da Educação pela

University of Washington. Es-

pecialista em Administração e

em Planejamento Estratégico

e Marketing de Serviços pela

Insead (Fontainebleau). Ba-

charel em Direito e Bibliote-

conomia.

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Evolução do pensamento administrativo e gestão estratégica de pessoas e equipes

Estágios do pensamento administrativoAs ideias, os conceitos e, consequentemente, as preocupações com a admi-

nistração das organizações vêm evoluindo. Podemos identicar claramente quatroestágios bem caracterizados: empirismo, eciência, ecácia e efetividade.

O primeiro estágio é o empirismo, porque precede a orientação cientíca da

administração. Baseia-se na intuição, no bom senso e na criatividade, e consideracapacidades e habilidades administrativas como dons inatos. Antigamente, as or-ganizações eram administradas sem qualquer base estruturada ou cientíca. Nãoexistiam livros sobre administração, técnicas documentadas ou escolas e cursos

preparatórios de gerentes e administradores. Muitas empresas, ainda hoje, vivemessa realidade: pequenos empreendimentos ou organizações de grande porte de-signam pessoas para ocupar cargos gerenciais ou administrativos sem que elasestejam tecnicamente preparadas.

Depois veio a era da eciência, idealizada por Taylor e Fayol. Foi o primeiroestágio da Administração Cientíca. Henry Ford foi o grande “prático”, pois con-

cebeu e implementou a linha de produção em sua fábrica de automóveis. Naquelemomento, a organização era voltada para “dentro”, estruturava-se e racionalizava--se, centrando sua preocupação nos métodos, processos e normas de trabalho. Ofoco da empresa estava nos processos. Utilizada sozinha e em dosagem exage-rada, a eciência dá origem à burocratização da organização. Tal fato ocorre natentativa de prever o maior número de situações que possam ocorrer no dia a dia,criando-se inúmeros regulamentos que emperram e dicultam a rapidez e a exi-

bilidade nas ações. Ser eciente é, antes de tudo, fazer as coisas corretamente.

No entanto, a eciência, por si só, não basta. Surgiu, assim, a ecácia – que

é a preocupação com resultados de curto prazo para garantir a sobrevivência. Asideias de ecácia foram consolidadas por Peter Drucker, que concebeu os sistemasde “administração por objetivos”. A organização atinge seu nível ideal e satisfatóriode ecácia quando alcança os resultados desejados e atinge suas metas, que são de-nidas por produtos ou serviços. O foco da empresa se volta para seus produtos e ser-viços. É o fazer as coisas certas. Para ser ecaz (isto é, para alcançar os resultadosdenidos), a empresa precisa ser eciente (ou seja, trabalhar de forma organizada eracional, respeitando normas e processos bem denidos). Num processo cumulati-vo, precisamos juntar os aspectos positivos da eciência aos aspectos positivos daecácia. Isso pode ser resumido nesta frase: fazer corretamente as coisas certas.

Chegamos, então, ao quarto estágio desse processo evolutivo: efetividade.Theodore Levitt alertou para o fato de que muitas organizações – em busca de re-sultados de curto prazo (ecácia) – começaram a inviabilizar o futuro, devastandoorestas, poluindo rios, esgotando reservas naturais, criando buracos na camadade ozônio, por exemplo.

A efetividade trata-se de garantir a visão de resultados a curto, médio e longo prazos. Nesse quarto estágio, a preocupação é garantir o futuro da organização.Para tanto, entre outras coisas, deve-se tomar cuidado com a euforia dos resultadosem curto prazo que, muitas vezes, pode comprometer a organização de forma de-nitiva quanto à sua capacidade de se perpetuar na sociedade. Para alcançar esse



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estágio, exige-se que o foco da organização se volte para a satisfação das necessida-

des presentes e futuras dos clientes. Para que a organização se perpetue (efetivida-de), ela precisa sobreviver garantindo o alcance dos resultados planejados (ecácia)e se organizar de forma lógica e racional (eciência), estimulando e valorizando acriatividade, o bom senso e a intuição, resgatando, assim, as características básicasdo empirismo que foram esquecidas e desvalorizadas durante muito tempo.

EmpirismoCriatividade – bom senso – intuição

Eciência – Taylor e Fayol – 1920Organização racional

Métodos – regrasPapeis bem denidos

Foco: processos

Ecácia – Peter Druker – 1950Resultados – sobrevivência – crescimento

APO – metas – visão de curto prazoFoco: produtos e serviços – especialização

Efetividade – Theodore Levitt – 1970Visão de futuro – perpetuidade

Resultado de longo prazo

Foco: pessoas – necessidades dos clientes, desenvolvimentodos colaboradores e comunidade (responsabilidade social)

Para atingir os estágios mais avançados do pensamento administrativo, doisfatores são de extrema importância.

Primeiro: é fundamental que a organização saiba conquistar e manter

clientes, tornando-os éis. Isso ocorrerá a partir do momento em que eles se sin-tam totalmente satisfeitos em suas necessidades momentâneas e seguros quantoao atendimento das necessidades futuras. Para isso, três aspectos cognitivos sãoimportantes:

FIDELIZAÇÃOFoco nas necessidades futuras

Intuição – antecipação – inovação

Compartilhar visões de futuro

Identicar necessidades (intuição)

Desenvolver produtos/serviços para satisfazer necessidadesfuturas (antecipação)

Estar pronto para oferecer o produto/serviço ao cliente assimque ele identique a necessidade (inovação)



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Segundo: a organização precisa contar com colaboradores competentes para o futuro, motivados pelo futuro e comprometidos com o futuro. Competentes“para o futuro”, isto é, em contínuo processo de aprendizagem e autodesenvolvi-mento. Verdadeiramente motivados, reconhecendo que o seu trabalho permite asua realização pessoal e prossional. Comprometidos com a busca dos resultadosdesejados pela organização a curto (ecácia), médio e longo prazos (efetividade),os colaboradores vão garantir a satisfação plena das necessidades dos clientes e aorganização poderá alcançar crescentes níveis de produtividade, melhorando suaimagem e prestando melhores serviços.

Para isso, é preciso manter uma estrutura racional e exível com processosgerenciais transparentes e participativos, voltados para a contínua otimização deresultados. Também é preciso permanecer atento às mudanças de forma a ameni-zar o impacto das ameaças e a aproveitar plenamente as oportunidades.

Esse comportamento organizacional requer pessoas qualicadas e valoriza-das com altos níveis de desempenho. Todos os colaboradores devem ter consciên-cia da importância do uso dos recursos disponíveis. Esse esforço organizacionalsó pode ser desenvolvido, entre outras coisas, com:

exercício contínuo do pensamento estratégico;

planejamento competente, gerando comprometimento;

diretrizes claras e objetivas;

desempenho gerenciado;

comunicação ecaz, clara e objetiva;

decisões participativas e dinâmicas;

autonomia e alçadas compatíveis (empowerment );

informações precisas;

qualidade e produtividade;

competência, motivação e comprometimento;

humanização (respeito, dignidade e justiça);

postura de seriedade e prossionalismo.

O colaborador da organização precisa estar pronto para assumir plenamente

suas responsabilidades individuais, apresentando um desempenho que alcance osresultados esperados com seu trabalho. Por sua vez, o gerente – cujo principal

papel é garantir a consecução dos resultados esperados para a sua área – precisa,fundamentalmente, administrar o desempenho das pessoas com quem trabalha,estimulando o autodesenvolvimento e a motivação, e construindo compromissos.Deve também se tornar um empreendedor, utilizando sua criatividade produtiva ea prática permanente da ética em todos os seus atos, como forma ideal de resguar-dar os interesses da sociedade e da organização. Lembre-se: ideias “enferrujadas”são mais danosas que equipamentos ou máquinas ultrapassadas.

Os recursos tecnológicos devem ser utilizados como instrumentos permanen-tes de modernização da organização e de incremento da qualidade e da produti-



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vidade. Ações bem direcionadas, integradas, conjugando esforços humanos e tec-nológicos, vão possibilitar a conquista da qualidade, garantindo à organização sua

perpetuidade e xando uma imagem de instituição dinâmica, séria e conável.

Desde a década de 1990, vem se manifestando no Brasil uma grande preocupa-ção com a modernização. Porém, é preciso reetir sobre o que, exatamente, isso signi-ca. Modernizar uma indústria, para uns, signica renovar o parque fabril introduzin-

do máquinas novas e, de preferência, automatizadas. Para outros, signica importar programas sosticados de computador e agilizar controles ou processos de produção.Há quem pense que modernizar é implantar um sistema de gestão participativa.

De fato, todos esses ingredientes podem contribuir para a modernização dasorganizações, mas com certeza não são eles que vão determinar a mudança no

processo como um todo.

A nova postura organizacional deve ser orientada, necessariamente, pela busca de modernização – um conceito com raízes no nal da Idade Média, quan-do o homem se percebeu responsável pelo seu futuro e capaz de fazer dele o que

desejasse. Modernizar signica ter a certeza de que podemos construir nosso pró- prio futuro, de que somos capazes de projetá-lo e viabilizá-lo. Modernizar exigevisão de futuro, exige pensamento estratégico.

Para se alcançar a realidade desejada é preciso trabalhar com anco. Anal, para algumas pessoas, a simples menção da palavra trabalho assusta.

Geralmente, existe um descompasso entre indivíduo, função que exerce e or -ganização. É indispensável fazer com que as pessoas se sintam úteis, participantesdos destinos da organização. Cabe ao gerente também a tarefa de despertar as pes-soas do tédio, para que elas não sintam que apenas trocam sua vida por dinheiro.

A tarefa não é fácil. O meio mais efetivo é incutir nelas o “espírito de mis-são”, que afasta o puro aspecto mercantilista e mercenário. Deixam, assim, deencarar o trabalho como um mecanismo estúpido e vazio. As pessoas devem seenvolver em um desao que não se limite à pura rotina diária.

É, portanto, fundamental que possamos conhecer e assumir com clarezaa missão da organização. Raciocinando em termos da conquista da efetividade,

precisamos identicar quais são os diversos segmentos de clientes da organizaçãoe quais as necessidades que nos propomos a atender, através de nossos produtos eserviços. Cada unidade deve fazer o mesmo: identicar claramente quem são seus

clientes (externos e internos) e quais necessidades deles se propõe satisfazer. A missão é denida construindo-se uma frase que resuma o conjunto de

necessidades que a organização, ou a unidade da organização, se propõe satisfa-zer. Portanto, dentro da visão de efetividade, denir a missão não é especicaros produtos oferecidos ou serviços prestados, pois eles poderão ter “vida curta”,impedindo que a organização se perpetue.

Os valores norteiam os comportamentos que devem ser estimulados e pra-ticados por todos os colaboradores. Uma organização que tenha sua missão cla-ramente denida e internalizada por todos os colaboradores, com uma cultura

apoiada em valores compatíveis, com comportamentos ajustados à realidade pre-sente e à perspectiva futura, tem garantido seu primeiro passo para o sucesso.



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A organização precisa estimular seus colaboradores a apresentarem um de-sempenho que possa garantir a consecução dos resultados que ela necessita parase perpetuar e, por causa deles, reforçar sua imagem positiva na sociedade.

Ela precisa obter o comprometimento cada vez maior de todos os seus co-laboradores com os objetivos da empresa, de forma a cumprir sua missão, tornarrealidade sua visão de futuro e se comportar de acordo com os valores denidos.

Uma nova eraHoje, identicamos um novo estágio no processo evolutivo do pensamento

administrativo, uma nova consciência nos negócios. Esse novo pensar indica queo indivíduo e seus talentos são decisivos no sucesso do negócio. Somente respei-tando o ser , uma empresa conseguirá fazer para que possa ter . Cerca de dois milanos atrás, Lao-Tsé disse que “a melhor maneira de fazer é ser”. Stephen Covey(2002) arma que “para ter, é preciso primeiro fazer, e para fazer é preciso pri-

meiro ser.” Portanto, se queremos obter algum resultado, precisamos primeironos comportar de modo a produzir esse resultado, e para ter tal comportamento

precisamos ser o tipo de pessoa capaz de agir assim. Na era da consciência, asorganizações devem preparar a si mesmas e aos indivíduos que as compõem,

para que sejam capazes de se comportar de modo a obter os resultados esperados.Como diz Fredy Kofman (2005), “a consciência inclui e transcende a inteligência.

Não se trata apenas de operar com mais racionalidade cognitiva, mas também dedesenvolver a capacidade emocional e a força espiritual.”

Empirismo

Criatividade – bom senso – intuição

Eciência – Taylor e Fayol – 1920Organização racional

Métodos – regras

Papéis bem denidos

Foco: processos

Ecácia – Peter Druker – 1950Resultados – sobrevivência – crescimento

APO – Metas – visão de curto prazo

Foco: produtos e serviços

Efetividade – Theodore Levitt – 1970Visão de futuro – perpetuidade

Resultado de longo prazo

Foco: pessoas – necessidades dos clientes, desenvolvimentodos integrantes e comunidade

Consciência

Foco: no ser humano integral –em seus sentimentos empresariais e pessoais



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A era da consciência nos faz valorizar cinco aspectos fundamentais do in-divíduo: felicidade, plenitude, liberdade, paz e amor. O desejo natural do ser hu-mano é a felicidade. A era da consciência nos negócios nos indica que devemosnos esforçar, como indivíduos e como organização, para atingir tal felicidade.Praticando o amor, conquistando a paz, usufruindo a liberdade para alcançarmosa plenitude e, então, chegarmos a ela.

Independentemente de conseguir ou não um resultado, estamos felizesquando nosso comportamento se orienta para a busca de nossos ideais. É a fe-licidade do esforço totalmente coerente com os nossos valores. Se buscarmos osnosso ideais em nosso dia a dia, e se eles estiverem de acordo com os valores daorganização em que atuamos, trabalharemos motivados e felizes.

A plenitude que antecede a felicidade envolve a sensação de viver com to-tal intensidade e paixão. Quando uma organização oferece desaos estimulantes,equilibrados e plausíveis, ela cria as condições necessárias para que seus colabo-radores sintam-se plenos em suas atividades. Atingir esse estágio, por si só, já éum grande desao para organizações e indivíduos.

Quando uma organização estimula dessa maneira um indivíduo, ele precisater a liberdade necessária para vencer esse desao. Essa liberdade corporativa é a

prática da delegação planejada para a maximização dos resultados. Um indivíduosó faz uso responsável e efetivo dessa liberdade quando está em paz.

Estar em paz signica estar satisfeito com o presente, aceitar o passado econar no futuro. Ou seja, estar em paz é saber que você mitigou os riscos base-ando-se em experiências passadas, planejou o futuro visando ao objetivo nal eacompanha os resultados que superam as expectativas.

Como dissemos no início desse capítulo, a administração e a gestão de pesso-as estão em pleno processo evolutivo. Cabe a nós, indivíduos, e, consequentemente,às organizações que compomos, nos adaptarmos às novas realidades que a socieda-de impõe todos os dias. Novos tempos, novos paradigmas, novo pensar, novo fazer.

COVEY, Stephen. O 8.º Hábito: da ecácia à grandeza. São Paulo: Campus, 2005.

1. Quais os dois fatores fundamentais na conquista pelos estágios mais avançados do pensa-mento estratégico?



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2. A era da eciência foi chamada de “a primeira era da Administração cientíca”. Por quê?

3. O que é ecácia e como esse conceito se aplica em Administração?

4. O que signica dizer que o foco de uma organização está na efetividade?

5. Indique qual das eras a seguir relacionadas está de acordo com a armação “o importante éfazer de forma correta”.

a) Empirismo.

b) Eciência.c) Ecácia.

d) Efetividade.

6. Na era da consciência, o fator decisivo para o sucesso de uma organização é

a) o resultado da empresa.

b) a qualidade dos produtos.

c) o indivíduo e seu talento.

d) o cliente e seus desejos.



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7. Dos cinco objetivos do indivíduo valorizados pela era da consciência, qual deles é resultado devencer os desaos organizacionais?

a) Felicidade.

b) Plenitude.

c) Liberdade.

d) Paz.

8. Qual das opções a seguir apresenta características marcantes do primeiro estágio do pensamen-to administrativo?

a) Intuição, bom senso e criatividade.

b) Criatividade, liderança e resultados.

c) Processos, criatividade e bom senso.

d) Intuição, visão de futuro e resultados.

9. “As organizações devem se ocupar em preparar a si mesmas e aos indivíduos que as compõem,

para serem organizações e indivíduos capazes de se comportarem de modo a obterem os resul-tados esperados”. Essa armação se refere a que era do pensamento administrativo?

a) Ecácia.

b) Efetividade.

c) Empirismo.

d) Consciência.

1. O primeiro fator fundamental é a conquista e a manutenção de clientes que se tornarão éis se perceberem que, da mesma forma que a organização satisfaz suas necessidades momentâneas,o fará com as vindouras.

2. A era da eciência foi a primeira era da Administração Cientíca, pois nesse período, ao con-trário do anterior, que era baseado na intuição, a organização estruturou racionamento de mé-todos, processos e normas de trabalho.

3. Ecácia é busca de resultados de curto prazo visando à continuidade da empresa. Ela se aplicana Administração por meio da organização e da racionalidade e do respeito às normas e aos processos estabelecidos.

4. Porque é através da efetividade que se garante a perpetuidade da organização.

5. B

6. C

7. B

8. D



Mudanças e novos paradigmas

Em tempos de mudança, os aprendizes herdarão a Terra, enquanto os

sabe-tudo estarão perfeitamente equipados para se desenvolverem

num mundo que já terá deixado de existir. Eric Hoffer

V amos agora mostrar a necessidade de exercitar continuamente o pensamento estratégico e deassumir novos paradigmas, para poder alavancar a construção de uma nova realidade, compa-tível com as tendências que se conguram a cada dia.

Estamos conscientes que tecnologias e metodologias do passado não são adequadas aos novostempos. Entretanto, existe uma força muito grande que nos impele a fazer as coisas como sempre fo -

ram feitas. Comodismo? Medo de errar? Falta de ousadia? Falta de criatividade para buscarmos novoscaminhos? Preguiça de pensar e de assumir novos desaos e o desconhecido?

Na verdade, há um grande paradoxo oculto nessa questão. Peter Drucker (1999) diz que “ainstituição tradicional está projetada para a continuidade”. Isso explica por que as organizações sãotão resistentes à mudança. A mudança, para uma organização tradicional, é uma contradição emseus próprios termos. Ou seja, uma organização, seja ela qual for, precisa trabalhar questões muito

profundas para se adaptar a um novo cenário – questões essas que podem envolver seus princípiose valores. Empresas inteligentes deveriam se construir sobre princípios de adaptação sistêmica àmudança contínua, de auto-organização baseada numa visão compartilhada e de aprendizado per-

manente em nível individual, grupal e organizacional (SENGE, 1992).Mas sejam quais forem as razões que impedem que uma organização se adapte a uma nova

realidade, nada justica permanecermos com modelos que se mostram esgotados. Novas realidadesexigem novos modelos. Temos de criá-los e assumi-los com a certeza de que:

nossa tarefa será grande, mas não tão grande quanto a nossa determinação;

nosso risco será grande, mas não tão grande quanto a nossa vontade e a nossa conança emacertar.

A cada dia estamos identicando novas realidades e oportunidades, que nos mostram novos paradigmas. A mudança é a única coisa que permanece.

As mudanças ocorrem com uma velocidade incontrolável. Oportunidades e ameaças aparecema cada momento. Sem dúvida, diante da necessidade de observarmos as mudanças, as oportunidadese as ameaças, precisamos continuamente replanejar, de forma a integrar as atividades – anteriormenteseparadas – de planejamento e ação. Criando uma nova palavra, poderemos dizer: temos que, urgen-temente, desenvolver nossa capacidade de “ planejação”.

Exercitar continuamente o pensamento estratégico signica estar atento a tudo o que aconteceà sua volta; perceber oportunidades, mas também ameaças; agir de modo a aproveitar plenamente asoportunidades e proteger-se das ameaças.

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Precisamos valorizar mais os prognósticos que os diagnósticos. O diagnós-tico nos dá um retrato do presente e do passado e é fundamental para nos posi-cionarmos, saber onde estamos. Não podemos, entretanto, tomar decisões a partirdos diagnósticos, pois, se o zermos, teremos uma postura de “consertadores do

passado”. Precisamos lembrar que, se o presente é sempre o futuro (resultado) do passado, do mesmo modo o presente é o passado (causa) do futuro. Assim, nossa

capacidade de fazer algo hoje é fruto da preparação que tivemos no passado; acapacidade que teremos no futuro, portanto, será a razão direta do treinamentode hoje. Por isso, devemos agir hoje pensando no amanhã. O mundo está numcontínuo processo de mudanças; portanto, se focarmos nossas ações em apenascorrigir o passado, corremos o risco de consertarmos alguma coisa que não nosserve mais. Somente decisões apoiadas nos prognósticos poderão nos transformarem “construtores do futuro”.

Em jornais, outdoors, em nossas conversas e na televisão sempre aparecemsituações que nos permitem identicar oportunidades para desenvolver nossos tra-

balhos e possibilitar melhores negócios para a organização, assim como ameaças; por isso é importante estarmos atentos sempre.

Mais importante que identicar essas ameaças é propor e desenvolver açõesque nos protejam delas, da mesma maneira que aproveitar as oportunidades é maisimportante que identicá-las.

Se exercitarmos adequadamente essa habilidade, certamente nos antecipa-remos à “concorrência” e poderemos melhorar nossos resultados. Teremos, ainda,

plenas condições para desenvolver a contínua atualização do planejamento estraté-gico, tornando-o exível e adaptável às mudanças de cenários, possibilitando resul-

tados sempre além daqueles previstos no exercício periódico do planejamento.Ferguson (1995) faz uma interessante análise das transformações pessoais

e sociais que estamos vivendo. Ela constata que

[...] uma rede sem chea, mas poderosa, está agindo para provocar modicações radicaisno mundo. Uma conspiração sem doutrina política, sem manifesto, com conspiradoresque buscam o poder apenas para difundi-la e cujas estratégias são pragmáticas, até cien-tícas, mas cujas perspectivas parecem tão místicas que eles hesitam em discuti-las. Maisampla do que uma reforma, mais profunda do que uma revolução, essa conspiração benig-na a favor de uma nova ordem deagrou o mais rápido realinhamento cultural da História.Surge uma nova mentalidade e, em decorrência, uma nova realidade.[...] Há conspiradoresde todos os níveis de renda e educação, dos mais humildes aos mais poderosos. São pro-fessores e auxiliares de escritório, cientistas famosos, funcionários do governo e legisla-dores, artistas e milionários, motoristas de táxis e celebridades, expoentes da medicina, daeducação, do direito e da psicologia. Há legiões desses conspiradores.

A lósofa Beatrice Bruteau observa que não podemos esperar que o mundomude, pois nós somos o futuro, nós somos a revolução. O compositor GeraldoVandré diz: “quem sabe faz a hora, não espera acontecer...”.



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Velhos paradigmas X novos paradigmasÉ difícil resumir toda a abordagem apresentada, mas podemos destacar al-

guns pontos que caracterizam essas profundas transformações, que orientam para“um novo pensar, um novo fazer”:

Velho paradigma Novo paradigma

1. Valorização do diagnóstico: ênfase em

“consertar o passado”.

1. Valorização do prognóstico:

ênfase em “construir o futuro”.

2. Foco nos controles. 2. Foco na construção de compromissos.

3. Preocupação com estilos de liderança. 3. Preocupação com construção de lideranças.

4. Exigência de elevado nível de formação

acadêmica.

4. Exigência de “princípios e valores” e de

autodesenvolvimento contínuo apoiado no

“aprender a aprender”.

5. Ênfase no treinamento individual.5. Ênfase no desenvolvimento

de equipes.

6. Modelo burocrático (regras rígidas).

6. Modelo adhocrático (orientações exíveis

sustentadas por pr incípios

e valores e apoiado na conança).

7. Ajuda e serviços institucionalizados. 7. Autoajuda e redes de ajuda mútua.

8. Orientação unicamente racional. 8. Orientação pragmática e visionária .

9. Valorização do conformismo e ajustamento. 9. Valorização do pluralismo e inovador.

10. Visão compartimentalizada. 10. Visão holística.



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11. Comunicação vertical. 11. Comunicação horizontal e radial.

12. Valorização das competências técnicas. 12. Equilíbrio na exigência de competênciastécnicas e humanas.

13. Programas, planos e objetivos bem

denidos.

13. Ênfase em temas, programas e objetivos

exíveis, continuamente ajustados,

companhando as mudanças no dia a dia.

14. Modicações impostas

pela autoridade.

14. Modicações surgindo de consenso ou

inspiradas pelas lideranças.

15. Direção forte e centralizadora.15. Descentralização com distribuição

horizontal do poder, sempre que possível.

16. O poder utilizado para ou contra os outros:

tudo ou nada.

16. O poder utilizado com os outros: tudo ou

tudo.

17. Diretorias fechadas, monolíticas.

17. Decisões de consenso, envolvendo os

interessados e sujeitas a modicações.

18. Manutenção de privilégios, decisões

por interesses pessoais e manipulação de

comportamentos.

18. Respeito pelos outros, preocupação com

os interesses comuns e “negociação” de

comportamentos.

19. Líderes agressivos e seguidores passivos.19. Líderes e seguidores engajados em um

relacionamento dinâmico.

20. Direção para “manter a empresa na linha”

ou “paternalista e benevolente”.

20. Direção fomentando o crescimento, a

criatividade, a cooperação, a transformação,

a sinergia.

21. Visão exploradora dos recursos da

natureza.

21. Ênfase na conservação e na saúde

ecológica.

22. Ênfase em “reformas” externas impostas.

22. Ênfase na transformação

do indivíduo como essencial

a uma “reforma” bem-sucedida.



21



23. Departamentos “entrincheirados” com

metodologias de trabalho rígidas.

23. Estímulo à “experimentação”, à

exibilidade, à busca de soluções adhocráticas

e programas

de conclusões próprias.

24. Foco no “aprender”. 24. Foco no “aprender a aprender”.

Ousar novos modelosA experiência tem mostrado a inecácia dos modelos tradicionais de pla-

nejamento e de implantação e “cobrança” dos resultados denidos inicialmenteem regime fechado. Surgem, então, os modelos participativos. Sem dúvida, existe

uma signicativa melhora. Entretanto, se não formos capazes de ajustar as propostas e ações às realidades que estão em contínua mudança, todo o trabalho poderá se perder.

Essa constatação já nos faz questionar o uso desse modelo. É preciso ousare conceber novas alternativas ecientes, ecazes e efetivas. Precisamos buscar so -luções que garantam os resultados desejados, não apenas numa visão imediatista,mas numa perspectiva de futuro.

Uma das questões críticas a considerar é a constatação de que esses ajustes eadaptações só poderão ser realizados com uma signicativa contribuição de todos

os colaboradores da organização, especialmente daqueles que estão “nas pontas”,observando diretamente seus mercados e podendo analisar e avaliar as oportuni-dades e ameaças localizadas. Por essa razão, os modelos atuais de planejamentoestratégico se apoiam na participação de todos e se tornam exíveis, possibilitan-do uma contínua atualização e revisão dos resultados planejados.

É por essa razão que a organização precisa contar com a participação detodos no exercício do pensamento estratégico, a m de que os novos modelos pos-sam ser implantados com ousadia.

Precisamos sair das teorizações e partir para posturas essencialmente prag-máticas. Devemos deixar os conceitos bastante claros e objetivos, e não apenasfalar sobre eles, mas criar condições para que sejam praticados imediatamente(por exemplo: não falar do exercício contínuo do pensamento estratégico, mascriar condições para que ele seja exercitado).

Precisamos ousar . Precisamos ser pioneiros de paradigmas. Isso exige in-

tuição (capacidade de tomar boas decisões, com base em dados incompletos), co-

ragem e compromisso com o tempo (mudanças não ocorrem do “dia para a noite”e resultados não aparecem repentinamente).



22


Hoje, todas as organizações passam por diculdades. Somente sobreviverãoe se perpetuarão aquelas que conseguirem assegurar um desempenho competente,apoiado em resultados.

Evidentemente, todo esse cenário causa reexos nas pessoas. O número deoportunidades tende a diminuir, pois somente terão espaço no mercado aque-las pessoas que assegurarem condições de obter resultados sempre: aqueles que

aprenderam a aprender, que estejam em contínuo processo de autodesenvolvimen-to, que garantam a competência para o futuro. As pessoas ganharão somente se produzirem.

Apenas poderemos garantir nossa sobrevivência e perpetuidade no trabalho por meio de nossas ações.

Novas posturas são fundamentais para a organização, tais como:

sair em busca de clientes e novas fontes de receitas;

compreender claramente as necessidades dos clientes que podemos

atender;satisfazer essas necessidades, “agregando valor” pela qualidade no aten-dimento e nos serviços oferecidos;

construir parcerias e alianças estratégicas;

exercitar continuamente o pensamento estratégico;

trabalhar em equipe tanto na nossa unidade de trabalho, como com asoutras unidades da organização.

Essas questões fazem parte de uma nova maneira de pensar e de gerir as

pessoas em nossas organizações. As pessoas, de fato, são o maior ativo que umaorganização pode ter, o seu maior patrimônio: o patrimônio humano.

DRUCKER, Peter. Inovação e Espírito Empreendedor: entrepreneurship. São Paulo: Thomson Pio-neira, 2003.

1. Embora a sociedade moderna nos aponte para uma necessidade constante de mudança em nos-sas atitudes e pensamentos, o que faz com que muitos ainda sejam resistentes a ela?



23


2. Qual a importância de pensarmos em termos prognósticos em vez de diagnósticos?

3. “Não podemos aguardar que o mundo mude. Não podemos aguardar que os tempos se modi-

quem e nós nos modiquemos junto, por uma revolução que chegue e nos leve em sua marcha. Nós mesmos somos o futuro. Nós somos a revolução.” Explique como a armação anterior, deBeatrice Bruteau, corrobora a necessidade da atitude de “aprender a aprender”.

4. Que grande paradoxo existe entre a forma como as organizações são constituídas e o modocomo o mundo moderno se desenvolve?

5. Qual dos paradigmas citados a seguir faz parte do novo pensar administrativo?

a) Comunicação vertical.

b) Valorização do diagnóstico.

c) Construção de lideranças.

d) Visão compartimentalizada.



24


6. Para que uma organização possa sobreviver no mundo moderno, algumas posturas se tornaramfundamentais. Entre elas estão:

a) focar nos resultados nanceiros e competir ferozmente no mercado.

b) desenvolver a eciência operacional e estimular o individualismo.

c) impor aos clientes seus produtos e priorizar antigas formas de receita.

d) sair em busca de clientes e novas fontes de receita.

7. Ser um “pioneiro de paradigmas” signica ser o

a) primeiro a aplicar um novo conceito surgido no mercado.

b) criador de um novo conceito, aplicando-o em sua organização.

c) primeiro a constatar a falibilidade de um modismo.

d) melhor na aplicação de um novo conceito surgido no mercado.

8. “Para sermos uma organização bem-sucedida, precisamos estar atentos a como outras organi-zações estão se reformulando, e nos reformularmos da mesma maneira”. Essa frase pode ser

considerada, à luz do que vimos, como:a) correta, já que precisamos aprender com o exemplo de outros.

b) incorreta, pois se nossa organização é bem-sucedida, não há porque mudá-la.

c) correta, porque precisamos sempre estar juntos com nossos concorrentes.

d) incorreta, porque nossa ênfase deve ser, primeiro, a transformação do indivíduo.

9. Assinale a única fórmula correta, segundo o novo pensar administrativo:

a) liderança forte + colaboradores subservientes = sucesso.

b) planejamento bem denido e rígido + modelo burocrático = fracasso.c) foco no controle + processos bem denidos = sucesso.

d) aprender a aprender + visão holística = fracasso.

1. Forças internas, inconscientes, que envolvem princípios e valores, atuam sobre os indivíduoslevando-os a resistir a mudanças e a perpetuar as formas conhecidas de fazer as coisas.

2. Prognósticos dão a dimensão de futuro e transformam os indivíduos em construtores do futuro.Já os diagnósticos falam de presente e passado podendo induzir a tomadas de decisões equivo-cadas, pois estarão baseadas em fatos que já se modicaram.

3. Aprender a aprender é um novo paradigma que nos remete à ideia de que somos os responsáveis pelo nosso próprio caminhar, que não devemos esperar, mas sim, nos adiantar para acompanharas mudanças, os novos tempos.



25


4. Peter Drucker diz que “a instituição tradicional está projetada para a continuidade”. Isso explica por que as organizações são tão resistentes à mudança. A mudança, para uma organização tradi-cional, é uma contradição em seus próprios termos. Ou seja, uma organização, seja ela qual for,

precisa trabalhar questões muito profundas para se adaptar a um novo cenário – questões essasque podem envolver seus princípios e valores.

5. C

6. D

7. B

8. D

9. B



26




A evolução no conceitode gestão de pessoas e equipes

A s pessoas buscam construir uma sociedade mais justa, mais humanizada, em que todos sejamtratados com respeito e dignidade. Cada homem passa a ser reconhecido como único; as dife-renças são valorizadas e tratadas como fonte de riqueza. Cooperação, parceria e apoio mútuo

são instrumentos básicos dessa nova relação social. O despertar da cidadania ao mesmo tempo nostorna mais exigentes em relação aos nossos direitos e corresponsáveis por tudo aquilo que diz respeitoaos interesses da sociedade (deveres).

Reexões sobre um novo pensar Antecipar o futuro por focar em prognósticos traz enormes benefícios para indivíduos e organi-

zações. Posturas preventivas minimizam problemas e substituem ações inconsequentes, que exigemcustosas medidas corretivas. Regras rígidas e aprisionadoras são substituídas por diretrizes exíveise libertadoras; a burocracia cede seu lugar à “adhocracia”.

A distribuição do poder e a descentralização são possíveis, pois as riquezas dessa nova era sãoa informação (que deve ser disseminada e acessível a todos) e a criação (que precisa ser estimuladae desenvolvida). Esses são os verdadeiros instrumentos de exercício da democracia – a informaçãoe o conhecimento podem pertencer a todos ao mesmo tempo e ser utilizados por cada um de formacriativa, na satisfação de suas necessidades individuais, respeitados os interesses coletivos.

As velhas relações de emprego, concebidas no início da Revolução Industrial, estão com os diascontados. Tem-se em vista uma sociedade em que as pessoas sejam remuneradas pelos resultadosalcançados por meio de seus trabalhos. A empregabilidade – que assegura a sustentabilidade – é anova palavra de ordem.

A evolução tecnológica traz inovações a cada dia, provocando o rápido envelhecimento deconceitos e exigindo das pessoas a aprendizagem contínua sustentada por um processo educacionalcentrado no “aprender a aprender”. A grande maioria das prossões de hoje não existirá mais nos pró-ximos dez anos, e aquelas que continuarem existindo certamente sofrerão profundas modicações.

Estruturas hierárquicas, verticais, estão sendo substituídas por estruturas horizontais, forman-do redes a partir do exercício da comunicação radial.

As empresas estão assumindo sua responsabilidade social, deixando de tratar as pessoas comodescartáveis e retornando à sociedade, na forma de serviços, o apoio que receberam e que gerou seuslucros e seu sucesso.

Essas mudanças de paradigmas exigem uma completa reformulação no pensamento que temorientado a atuação das empresas em relação a seus talentos humanos. O futuro que temos a respon-

sabilidade de construir é, com certeza, bem diferente do passado e do presente que vivemos. Aspectos

27



28

A evolução no conceito de gestão de pessoas e equipes

que abrangem desde a estrutura segmentada por especialização em “produtos eserviços” – que está sendo substituída pela formação de equipes multidisciplina-res, especializadas em “segmentos de clientes” e colaboradores polivalentes – até

programas e ações sofrerão profundas transformações, tais como:

Repensar treinamento e desenvolvimento, orientando para o aprender aaprender, propiciando o autodesenvolvimento, estimulando novas habi-

lidades, favorecendo a sinergia e viabilizando a empregabilidade. Selecionar e recrutar pessoas com potencial de desenvolvimento, capa-

zes de assumir como sua a missão da organização, identicadas por umacomunhão de crenças e valores e uma visão de futuro com expectativascomuns, que é uma condição essencial para o sucesso.

Manter as pessoas saudáveis (numa visão holística, considerando o corpo, a mente e o espírito), motivadas, comprometidas e satisfeitas, favo-recendo a qualidade de vida e atuando de forma preventiva; uma metagrandiosa, mas exequível.

Recompensar as pessoas, oferecendo a elas uma remuneração justa e be-nefícios individualizados (satisfazendo as necessidades de cada uma).

As etapas da gestão de pessoas

Era da eciência Era da ecácia Era da efetividade

Características Relações industriais Administração de RH Gestão de pessoas

Formato do trabalho Centralização total das

operações no órgão do RH.

Responsabilidade de linha e

função de staff .

Descentralização rumo aos

gerentes e a suas equipes

(corresponsável).

Nível de atuação Burocratizada e operacional.Rotina.

Departamentalizadae tática.

Focalização global e est ratégicano negócio.

Comando da ação Decisões vindas da cúpula

da organização e ações

centralizadas no órgão do RH.

Decisões vindas da cúpula da

área e ações centralizadas nos

departamentos de RH (votação).

Decisões e ações do gerente

e da sua equipe de trabalho

(consenso).

Tipo de atividades Execução de serviços

especializados. Centralizados e

isolamento da área.

Consultoria interna e prestação

de serviços especializados.

Consultoria interna.

Descentralização e

compartilhamento.

Principais atividades Admissão, demissão, controlede frequência, legislação do

trabalho, disciplina, relações

sindicais, folha de pagamento

etc.

Recrutamento, seleção,treinamento, administração

de salários, benefícios,

higiene e segurança, relações

sindicais, estrutura de cargos,

encarreiramento e sucessão.

Estimular e apoiar os gestorese suas equipes assegurando

o alcance dos resultados do

negócio.

Objetivos da área Vigilância, coerção, coação,

punições. Connamento social.

Atrair e manter os melhores

funcionários.

Criar a melhor empresa e

melhor qualidade de trabalho.



30


Observação: as notas 1, 3, 5 e 7, que cam abaixo das colunas, indicamuma área de gestão de pessoas preponderantemente agindo com foco em cadauma das quatro eras do pensamento administrativo. As notas 2, 4 e 6 indicamum estágio de transição entre uma era e outra, para aquele tópico especíco.Pode ocorrer de uma empresa estar, por assim dizer, na era do empirismo emum tópico e na era da efetividade em outro. De acordo com os padrões organi-

zacionais, o foco estratégico e até mesmo o estilo de liderança, cada um dessesaspectos pode estar sendo tratado de maneira diferente dentro da organização.

1. Planejamento de recursos humanosEmpirismo Eciência Ecácia Efetividade

•Área sem destaque,

obedecendo ao

“poder”. Atividades

sem planejamento.

•Serviços de registro e

folha de pagamento.

•Recrutamento, seleção

e salários executados e

denidos pela linha.

•Programas e serviços

inadequados aos

usuários.

•Administração por

crise.

•Ênfase burocrática

no cumprimento de

regras e ordens.

•Serviços básicos de

recrutamento, seleção

e treinamento.

•Presta assessoria aos

usuários.

•Formada por

prossionais de RH.

•Sistemas formais de

RH.

•Planejamento anual

das atividades de RH.

•Participação nas

reuniões da diretoria.

•Planejamento

estratégico de RH

institucionalizado.

•Controles de

RH ligados à

produtividade e à

qualidade.

1 2 3 4 5 6 7

2. Estrutura de recursos humanosEmpirismo Eciência Ecácia Efetividade

•A linha muda a

estrutura sem a

part icipação de RH.

• Não há sistema de

análise de cargos.

•Estrutura em

função das pessoas

(“personograma”).

•Organização formal e

rígida.

•Sistemas

normatizados e

estruturas inexíveis.

•Linha fortalecida.

•RH inuencia

mudanças.

•Estruturas matriciais e

pesadas.

•Staff fortalecido.

•Estruturada por

especialização em

serviços.

•RH participa

do desenho da

organização.

•Estrutura

exível e enxuta

(“adhocrática”).

•Equilíbrio entre linha

e staff .•Estruturada por

clientes.

1 2 3 4 5 6 7



31


3. Sistema de remuneraçãoEmpirismo Eciência Ecácia Efetividade

•Remuneração denida

caso a caso pelo

“poder”.

•Pesquisas eventuais

informais.•Alterações salariais

sob pressão.

•Remuneração por

níveis hierárquicos.

•Pesquisas habituais.

•Alterações salariais

reativas.

•Remuneração em

função da avaliação

de cargos.

•Políticas e sistemas

publicados.•Salários acompanham

o mercado.

•Remuneração por

competência e

produtividade.

•Componentes xos e

variáveis.•Política e sistemas

exíveis e proativos.

•Salários em função de

pesquisa de tendência.

1 2 3 4 5 6 7

4. BenefíciosEmpirismo Eciência Ecácia Efetividade

•Somente os garantidos

por lei e acordos

sindicais.

•Benefícios básicos:

plano médico, seguro

de vida.

•Benefícios

acompanham o

mercado.

•Plano de benefícios

opcionais e

individualizados.

•Diferenciais em

relação ao mercado.

1 2 3 4 5 6 7

5. Relações trabalhistasEmpirismo Eciência Ecácia Efetividade

• Não existem políticas.

•Problemas

solucionados caso a

caso.

•O sindicato é evitado.

•Políticas disciplinares.

•Alto índice de causas

trabalhistas.

•Relacionamento hostil

com sindicato.

•Políticas especícas.

•Baixo índice de causas

trabalhistas.

• Negociação com

sindicatos.

•Políticas amplas.

•Causas trabalhistas

esporádicas.

•Relacionamento

construtivo com

sindicato.

•Análise devulnerabilidade.

1 2 3 4 5 6 7



32


6. ComunicaçãoEmpirismo Eciência Ecácia Efetividade

•Baixo nível de

comunicação (só

vertical, de cima para

baixo).

•Regime dedesconança.

•Comunicação formal

não estruturada (só

vertical nos dois

sentidos).

•Baixa conabilidade.•Alto índice de boatos.

•Veículos formais.

•Conabilidade com

reservas.

•Estímulo à

comunicaçãohorizontal.

•Boatos constantes.

•Comunicações

transparentes e

sistêmicas (prática da

comunicação radial).

•Alta conabilidade.•Canais alternativos.

1 2 3 4 5 6 7

7. Desenvolvimento gerencial

Empirismo Eciência Ecácia Efetividade•Promoções sem

critérios formais.

•Treinamento para

deciências técnicas.

• Não há o conceito de

corpo gerencial.

•Programas formais

de avaliação de

desempenho.

•Levantamento de

necessidades de

treinamento.

•Os gerentes não

buscam atualização.

•Sistema de

desempenho associado

a potencial.

•Plano de carreiras e

sucessão normal.

•Perda de talentos.

•Sistemas de RH

contributivos.

•Plano de carreiras

e sucessão ligado

ao planejamento

estratégico.

•Retenção de talentos.

•Estímulo ao

autodesenvolvimento.

1 2 3 4 5 6 7

8. Desenvolvimento organizacional e culturaEmpirismo Eciência Ecácia Efetividade

•Visão exclusiva do

subsistema técnico.

•Conitos abafados.

•Alto índice de

resistência a

mudanças.

•Aprimoramento do

subsistema técnico.

•Percepção do

subsistema social.

•Aoramento de

conitos.

•Deagração de

mudanças em épocas

de crises.

•Aprimoramento do

subsistema social.

•Conitos

administrativos

(burocráticos).

•Mudanças

planejadas, mas não

administradas.

•Interação sinérgica

dos subsistemas

técnico e social.

•Conitos gerenciados

e busca de consenso.

•Mudanças planejadas

e administradas.

1 2 3 4 5 6 7



33


9. ProdutividadeEmpirismo Eciência Ecácia Efetividade

•Muito desperdício.

•Qualidade baixa e não

controlada.

•Controle de custos por

corte de despesas.

•Qualidade controlada.

•Controle de custos por

orçamento.

•Controle do

rendimento.

•Controle estatístico da

qualidade.

•Análise de custo-

-benefício.

•Análise daconcorrência.

•Busca sistêmica da

qualidade total (interna

e externa).

•Programas de

produtividade voltados para as pessoas.

•Programas

de qualidade

internalizados.

1 2 3 4 5 6 7

10. Gestão das informações e do conhecimentoEmpirismo Eciência Ecácia Efetividade

• Não há uxo formal

de informações.

•Informações

manipuladas escondidas

e truncadas.

•Fluxo de informações

por hierarquia.

•Baixa conabilidade

das informações.

•Aumento do uxo

de informações entre

pares.

•Informatização parcial

de sistemas.

•Bancos de dados

disponibilizados por

níveis hierárquicos.

•Fluxo de informações

livre e ecaz.

•Informatização

integrada de sistemas.

•Análise de tendências

sistêmicas.

•Gestão do

conhecimento.

1 2 3 4 5 6 7

11. Clima organizacionalEmpirismo Eciência Ecácia Efetividade

•Motivação através do

salário.•Clima interno não

administrado.

•Motivação através de

campanhas.•Clima interno é

responsabilidade do

RH.


programas.•Pesquisas de clima

eventuais.


part icipação e desaosautênticos.

•Pesquisas de clima

regulares.

1 2 3 4 5 6 7



34


HANKS, Kurt. O Navegador de Mudanças. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

Utilizando a tabela contida no nal do capítulo, faça uma análise da área de gestão de pessoasde sua própria organização.



O pensamento estratégico nagestão de pessoas e equipes

O que é estratégia?

Pergunte a qualquer um qual o signicado da palavra estratégia e as denições apresentadas se-rão algo como “algum tipo de plano” e um “guia claro como referência para comportamentos fu-turos”. Então, pergunte a essas mesmas pessoas quais estratégias um concorrente, um governo

ou mesmo elas próprias têm buscado. É provável que dirão coerência com comportamentos passados

– um padrão em ação ao longo do tempo. Estratégia é uma dessas palavras que as pessoas denem deum jeito e usam de forma diferente, sem perceber a diferença.

A razão para isso é simples. Precisamos da palavra tanto para explicar ações passadas como para descrever um comportamento desejado. Além disso, se estratégias podem ser planejadas e pre-tendidas, também podem ser buscadas e realizadas (ou não realizadas, conforme o caso). Um padrão

em ação, ou o que chamamos de estratégia realizada, explica essa busca. Além do mais, da mesmaforma que um plano não precisa produzir um padrão (algumas estratégias pretendidas simplesmentenão se realizam), um padrão não tem que resultar de um plano. Uma organização pode ter um padrão(ou estratégia realizada) sem se dar conta dele e, muito menos, torná-lo explícito (MINTZBERG,

1987).Se no caso de administrar um negócio – uma organização, que se pretende formada para a

continuidade, que possui padrões, regras, produtos e serviços especícos – a estratégia já é algo tãodifícil de denir e controlar, o que dizer de gerir estrategicamente os indivíduos dentro dessa orga-nização? Sem dúvida, isso é grande desao, pois existe uma grande diferença entre o “planejamentoestratégico” e o “pensamento estratégico”.

Quando o planejamento estratégico era moda em meados dos anos 1960, os líderes corporativosadotaram-no como “o melhor caminho” para conceber e implantar estratégias que pudessem aprimo-rar a competitividade de cada unidade de negócio. De acordo com a administração cientíca, que teve

como pioneiro Frederick Taylor, esse melhor caminho envolvia a separação entre o pensar e o fazer e ainda a criação de uma nova função a cargo de especialistas: os planejadores estratégicos.

Esperava-se que os sistemas de planejamento produzissem as melhores estratégias e elaboras-sem “passo a passo” as instruções necessárias à sua implementação, de forma que seus executores, osgerentes dos negócios, não pudessem de forma alguma equivocar-se a respeito de seu entendimento.Como sabemos, hoje o planejamento não tem funcionado exatamente dessa forma.

Sem dúvida, o planejamento estratégico não está morto, mas de longa data caiu de seu pedes-tal. Entre vários fatores, a extraordinária velocidade das mudanças, que fez com que o planejamentoelaborado casse totalmente inadequado no momento de sua implementação. De fato, o planejamento

estratégico frequentemente encobre o pensamento estratégico, levando os gerentes a confundirem a

35



36

O pensamento estratégico na gestão de pessoas e equipes

verdadeira visão com a manipulação dos números. Nessa confusão encontra-se araiz do problema: as estratégias mais bem-sucedidas são visões, não planos. Pode-mos esquematizar a estratégia organizacional da seguinte maneira:

Estratégia

Arquitetura

organizacionalEstruturaSistemasPessoasEstilosValores

Capacidade

organizacionalCoordenaçãoCompetênciaComprometimentoComunicaçãoCriatividadeGerenciamento

Satisfação dos

“ stakeholders”AcionistasClientesColaboradores

Capacidade de aprendizado e adaptação

Quando todos os elementos dos modelos estão alinhados, desenvolve-se uma forte cultura organizacional.

Macroambiente e ambiente setorial

A transformação da “função RH”Precisamos pensar em uma transformação dentro de nossas organizações.

A tradicional área de recursos humanos, cujo papel sempre foi claramente admi-nistrativo, precisa ser substituída por uma função de gestão de pessoas, de caráter

primariamente estratégico.

Como vimos antes, a partir da aplicação disciplinada dos métodos cientí-cos, a humanidade deu um grande salto em sua capacidade de gerenciar suas or-

ganizações. A aplicação desses métodos e princípios cientícos na arte do mana- gement (gerenciamento) fez com que o aumento na efetividade das organizaçõesfosse cada vez maior, chegando hoje a níveis impressionantes. O problema, tantonas ciências em geral, quanto no gerenciamento das organizações, é que muitosde seus praticantes deixaram de ser cientícos e se voltaram para o cienticismomaterialista (KOFMAN, 2004).

A diferença entre ciência e cienticismo é que a primeira é uma disciplina eo segundo uma ideologia. A ciência se baseia em um método de experimentaçãoem que membros respeitados de uma comunidade contrastam os resultados dessa

experimentação com o mundo e observam os resultados, para ver se resistem a essaconfrontação empírica. De modo algum a ciência diz, ou comprova, que a únicacoisa que existe são os objetos materiais. A Matemática, por exemplo, é uma ciên-cia respeitadíssima cujo objeto de estudo não se encontra no mundo material.

O cienticismo, por outro lado, é a crença infundada de que o mundo é feitoapenas de corpos concretos que se movem de acordo com as leis conhecidas dafísica. Da mesma maneira, os cienticistas da administração armam que a únicacoisa que existe são corpos (humanos) movendo-se de acordo com as leis físicas ecomportamentais mais cruas. Para os gestores materialistas, as pessoas são como

pacotes de respostas pré-programadas. Para eles, a pergunta é: “que botão devo



37


apertar agora para obter o comportamento desejado?”. Concentrar-se no aspecto“coisa” do ser humano e negar suas outras dimensões (ética, sentimental, espiritu-al, idealista), é como “viver num quartinho de porão em um castelo com dezenasde salões majestosos” (KOFMAN, 2004).

Apesar disso, precisamos ter cuidado para não tratar a gestão de pessoasde uma forma “lírica”. Normalmente, as dimensões intangíveis do ser humano

são percebidas por prossionais de áreas não diretamente ligadas à Adminis-tração, como psicólogos e sociólogos. O problema é que a linguagem utilizada

por eles normalmente não é compreendido pelo ambiente organizacional, peloshomens de negócios, fazendo com que sua mensagem – de fato valorosa – tendaa ser descartada. É muito difícil para um engenheiro ou um controller traduzir

para linguagem do dia a dia as análises do ser humano provindas dessas áreas.Como não consegue fazer ecazmente essa “tradução”, volta-se para aquiloque entende: reengenharia de processos, mudanças de estrutura organizacio-nal, simples programas de incentivos etc. Porém, a gestão de pessoas é umaciência, e deve ser tratada e compreendida como tal. Cabe a ela “traduzir” osaspectos humanistas para a linguagem corporativa de seus líderes, evitandoque as preocupações com a dimensão humana ou cultural quem ilhados nodepartamento de recursos humanos.

Porém, preocupar-se e se ocupar com as pessoas como chave para o êxito deuma organização não é luxo, é uma necessidade imperiosa. Pascale, Millemanne Gioja, em seu livro Surng the Edge of Chaos, relataram os seguintes fatos im-

pressionantes: entre 1976 e 1985, 10% das empresas listadas na Fortune 500 (as500 maiores empresas dos EUA) desapareceram da lista. Nos cinco anos seguin-tes, esse índice passou para 30%, saltando para 35% no período entre 1991 e 1996.

A que se deveu isso?

Não se pode negar que todas essas grandes empresas tinham à sua disposi-ção todos os recursos técnicos de que dispunham os concorrentes. Com certezatinham, também, os recursos nanceiros para sustentar suas ações estratégicas.E podemos armar que essas empresas contavam com prossionais do mais altogabarito em seus quadros. Os autores armam que o resultado de sua pesquisaaponta, como causa da queda, “a incapacidade de mobilizar seus recursos”. Emoutras palavras, faltou energia, vontade ou inteligência das pessoas para atuarcom determinação diante das situações que viriam – como vieram – a causar a

queda da empresa.É notório que até os recursos organizacionais e físicos mais excelentes são

inúteis sem uma talentosa, comprometida e motivada força de trabalho, compostade líderes, gestores e outros colaboradores. Porém, para que esses talentos, essecomprometimento e essa motivação, de fato, levem a organização para onde elaquer ir, essas pessoas precisam pensar de maneira estratégica, levando em contaos objetivos da empresa. E a empresa precisa estimular esses indivíduos a pensa-rem assim, valorizando todos os aspectos que fazem parte do ser , em sua formamais ampla. É preciso que haja um bom programa de treinamento e desenvolvi-

mento, que trate as pessoas de modo individual, dentro da organização.



38


Tradicionalmente, a área de gestão de pessoas (ou RH) sempre foi associadaao lado administrativo das organizações, dada a forma como sempre foi encarada.Realizar admissões, demissões, exames médicos periódicos, folha de pagamento,administração de benefícios, e outras atividades diárias, sempre foram considera-das as razões da existência do RH. Cuidar dos indivíduos de uma organização era,grosso modo, executar tais atividades de forma correta.

É evidente que uma área moderna de gestão de pessoas não pode se furtarao fato de que precisa realizar tais atribuições, mas elas não devem ser mais enca-radas como únicas atividades e sim como tarefas de suporte à gestão de pessoas.Essas atividades administrativas dariam suporte à parte estratégica, que cuidariado desenvolvimento organizacional e individual. Dessa forma, podemos dizer queuma área de gestão de pessoas voltada para a estratégia seria composta de umaárea de desenvolvimento e uma área de suporte que atuariam juntas. Essa junçãodo papel tradicional como suporte, aliando-se ao novo papel estratégico, entrega àorganização uma área de gestão de pessoas sólida, efetiva e consciente, capaz detransmitir a estratégia à organização por trabalhar seus indivíduos, antes de suas

equipes. E, claro, para que essa área seja considerada efetiva, precisa-se de novos parâmetros de efetividade que determinem o foco estratégico (veja a tabela nonal desta aula).

O desenvolvimento da habilidadeestratégica

Para desenvolver a capacidade estratégica de uma organização, precisamos, primeiro, desenvolver a habilidade de pensar estrategicamente em cada um dosindivíduos de nossas organizações. Porém, será que todos os indivíduos de umaorganização têm a habilidade de pensar e agir estrategicamente? Dicilmente issoocorrerá. Marcus Buckingham e Curt Coffman (2002) armam que

não é verdade que qualquer pessoa decidida possa chegar até onde pretende se tentar comsuciente intensidade. Há coisas que são imodicáveis. Por isso, o melhor é buscar indi-víduos com o talento necessário para sobressair em determinada posição e dar a eles ashabilidades e conhecimentos práticos necessários para triunfarem.

De acordo com essa losoa, há pessoas que têm talento para serem gesto-

res, outras que não têm.Pensar estrategicamente é uma habilidade gerencial, sem dúvida. Portan-

to, conseguem-se os melhores resultados escolhendo e promovendo aqueles que possuem os talentos necessários. Habilidades e conhecimentos são transferíveis;o talento não. Assim, um bom começo para se conseguir uma organização comhabilidades estratégicas – que partirão, sem dúvida, dos indivíduos que a com-

põe – é ter um sistema bem desenvolvido de seleção e contratação, bem como um



39


sistema igualmente bem formatado de desenvolvimento pessoal e de carreira. Osque ocupam ou ocuparão posições de gestão e liderança dentro da organização

precisam ter o talento para gerenciar.

O papel do gerente na gestão estratégica de pessoas e equipes é de impor-tância capital. Conforme Buckingham e Coffman, “empregados talentosos neces-sitam de managers excelentes”. E pesquisas recentes constatam que, na opinião de

prossionais talentosos, é melhor trabalhar com um grande gerente numa empresaconservadora, do que com um gerente medíocre em uma empresa com culturainovadora. Esse prossional talentoso precisa de uma liderança capaz de perceberou identicar seus talentos – muitas vezes não percebidos pelo próprio indivíduo

– e trabalhar para desenvolvê-los. Daí, o gerenciamento se “orienta para produziros resultados desejados pelo ser humano [que compõe as organizações para asquais os resultados são direcionados], e para ajudar esse ser humano a se sentirfeliz, realizado, satisfeito com seu trabalho e consigo mesmo” (KOFMAN, 2004).Durante esse processo, cabe ao gestor alinhar esse prossional com a estratégia daorganização. É preciso comunicar ecientemente às pessoas para onde a empresa

quer ir e, a princípio, como quer ir. Por isso, um fator importante de uma área degestão estratégica de pessoas é a comunicação interna.

Portanto, a habilidade estratégica pode ser desenvolvida em indivíduos quenão apenas tenham o talento necessário para atuar nesse ou naquele negócio, mastambém que sejam o tipo de pessoa capaz de manifestar a losoa do negócio.

Habilidades como talento não são especícas para um negócio. Elas sãomacro-habilidades ou, como foram chamadas por Fredy Kofman, “meta-habilida-des”. Esse autor compara o mundo dos negócios com o mundo dos esportes.

Por exemplo, um jogador de tênis. Na preparação de um jogador de ponta,existem duas guras importantes: o preparador físico e o técnico. O preparadorfísico não se ocupa de polir o saque, o voleio ou o revés de um tenista; disso seencarrega o técnico. O objetivo da preparação física é criar uma infraestrutura deforça, exibilidade, resistência e habilidade que ajude o tenista a jogar – incluindosacar, volear, jogar de revés e outras coisas – de maneira mais efetiva. Mas noteque essa mesma infraestrutura é benéca para o jogador de futebol, basquete ouvôlei. Claro que cada esporte tem exigências físicas especícas, mas todos sedesenvolvem sobre as mesmas bases, ou seja, força, exibilidade, resistência eagilidade. São as “meta-habilidades” de um atleta, por assim dizer. Se alguém não

possuir essas habilidades gerais adquiridas, não conseguirá desempenhar bem ashabilidades especícas do esporte. Ainda mais se lhe faltar o talento para aquilo.

Gerir pessoas de forma consciente e efetiva envolve o desenvolvimento dosindivíduos em todas as suas dimensões. Somente reunindo e desenvolvendo talen-tos, transferindo habilidades e conhecimentos e focando o indivíduo como forçageradora de resultados excelentes, é que poderemos, de fato, agir estrategicamentena gestão de pessoas.



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Os papéis da área de gestão de pessoas – tradicional (administrativo) e estratégico

Tradicional (administrativo) Estratégico

PapelCritério deefetividade

Papel Critério de W

“Agentes” da alta

administração.

O RH nos ajuda a evitar

problemas trabalhistas?

Parceiro no desenvolvimento

do negócio.

A gestão de pessoas nos ajuda

a construir uma organização

efetiva?

Administradores de pessoal

(DP).

O RH nos ajuda a manter a

força de trabalho satisfeita?


das diretrizes organizacionais.

A gestão de pessoas

nos ajuda a melhorar a

qualidade de nossa liderança/

gerenciamento?

Fornecedores de serviços

técnicos.

O RH possui os sistemas mais

modernos de administração

de pessoal?


de uma organização que ajuste

estratégia e valores.

A gestão de pessoas nos ajuda

a executar coisas complexas,

evitando respostas óbvias?

Representantes dos

funcionários.

O RH nos ajuda a recrutar as

melhores pessoas?

Parceiro na detecção de

lacunas entre o planejamento

e a percepção dos indivíduos.

A gestão de pessoas colabora

para os resultados reais

da organização que

extrapolam

seu dia a dia?

RP interno.

Construir as capacitações

organizacionais.

Psicólogos.

Ver a empresa

como um todo.

KOFMAN, Fredy. Metamanagement. São Paulo: Campus, 2005.

1. Qual a formatação ideal para uma área de gestão de pessoas ser efetiva em construir um pensa-mento estratégico em uma organização?



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2. No papel tradicional da função de gestão de pessoas – chamada de RH –,quais atividades eram consideradas como atividades-m?

3. Explique como se pode lidar, dentro de uma organização, com a armaçãode Buckingham e Coffman de que “não é verdade que qualquer pessoa de-cidida possa chegar até onde pretende se tentar com suciente intensidade.Há coisas que são imodicáveis.”



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1. É evidente que uma área moderna de gestão de pessoas não pode se furtar ao fato de que precisarealizar tais atribuições, mas elas não devem ser mais encaradas como únicas atividades e simcomo tarefas de suporte à gestão de pessoas. Essas atividades administrativas dariam suporte à

parte estratégica da gestão de pessoas, que cuidaria do desenvolvimento organizacional e indi-vidual. Dessa forma, podemos dizer que uma área de gestão de pessoas voltada para a estratégiaseria composta de uma área de desenvolvimento e uma área de suporte que, juntas, atuariam nagestão de pessoas.

2. Tradicionalmente a área de RH estava mais fortemente ligada à área administrativa e tinha poratividade-m administrar admissões, demissões, folha de pagamento, exames médicos periódi-cos, benefícios entre outras atividades.

3. De acordo com essa losoa, há pessoas que têm talento para serem gestores, outras que não

têm. Consegue-se os melhores resultados escolhendo e promovendo aqueles que possuem ostalentos necessários. Habilidades e conhecimentos são transferíveis; o talento não. Assim, um

bom começo para se conseguir uma organização com habilidades estratégicas – que partirão,sem dúvida, dos indivíduos que a compõe – é ter um sistema bem desenvolvido de seleção econtratação, bem como um sistema igualmente bem formatado de desenvolvimento pessoal ede carreira.



Políticas e diretrizes na gestãode pessoas e equipes

Na era industrial, o capital nanceiro era o recurso estratégico das empresas. Hoje, na novaera que começamos a viver, os recursos estratégicos são a informação, o conhecimento e acriatividade. Como esses recursos são obtidos com e por meio das pessoas, elas passam a ser

o capital mais importante da empresa.

Se considerarmos as modernas tendências, passa a existir uma preocupação com pessoas elucros (empresas pró-pessoas e pró-lucros). Na verdade, as pessoas (colaboradores internos – funcio-nários – e externos – fornecedores, parceiros e clientes) são os verdadeiros geradores dos lucros.

Apesar disso, a postura não deve ser paternalista. As pessoas devem fazer por merecer o querecebem (gerenciamento do desconforto) e a empresa precisa identicar, reconhecer e recompensaraqueles que fazem o sucesso da organização (gerenciamento de consequências).

John Naisbitt e Patricia Aburdene (1985) propõem que a nova empresa, ao formular suas po-líticas e diretrizes de gestão de pessoas e equipes, considere, pelo menos, os dez seguintes pontos

básicos:

1. as pessoas mais bem preparadas e brilhantes gravitarão em torno de empresas que promo-vam o crescimento individual;

2. o novo papel do gerente é criar a visão, promover a aprendizagem, orientar e construir os

compromissos;3. as pessoas mais capacitadas almejam propriedade psicológica e real (material) em uma em-

presa, possibilidade ofertada pelas melhores empresas;

4. as empresas estão cada vez mais voltadas para serviços de terceiros, passando da mão deobra recrutada para a mão de obra contratada (relação de emprego X relação de trabalho);

5. o estilo de administração autoritária está cedendo lugar a um estilo de administração por pessoas, formando redes;

6. a força empreendedora dentro das organizações (intrapreneurship) está criando novos pro-

dutos e novos mercados, revitalizando as empresas de dentro para fora;7. a qualidade é de grande importância;

8. a intuição e a criatividade estão desaando a losoa das escolas de administração de que“tudo se baseia em números”;

9. as grandes organizações estão imitando as qualidades positivas e produtivas das pequenasempresas;

10. a economia do conhecimento tem promovido uma mudança maciça da preocupação com ainfraestrutura para a preocupação com a qualidade de vida.

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44

Políticas e diretrizes na gestão de pessoas e equipes

Dentro desse novo enfoque, algumas das características genéricas do colaborador (interno e externo) são:

satisfeito/feliz/alegre;

humano;

competente/capaz de aprender;

líder – visionário/realizador/coerente; automotivado;

cooperativo/integrador;

dedicado;

realizado/realizador/empreendedor/corajoso/ousado;

comprometido com a empresa;

persistente;

negociante/exível; dinâmico/ágil;

criativo/inovador/intuitivo;

informado e atualizado;

comunicativo;

justo/honesto;

conhecedor de si mesmo;

com alto grau de empregabilidade.Para alcançar todos esses objetivos, entre outras coisas, devem ser imple-

mentadas políticas e diretrizes de gestão de pessoas e equipes, orientadoras dasações nessa área.

Uma das formas de se elaborar essa política é dividi-la em diretrizes gerais e diretrizes especícas. O exemplo a seguir é apenas um modelo de tópicos e sub-tópicos que podem ser utilizados em uma política de gestão de pessoas e equipes,e devem ser adequados à organização que os emprega.

1. Diretrizes gerais

1.1. Arquitetura organizacional

1.1.1. Flexibilizar a estrutura funcional pelo gerenciamento dos projetos prioritários, destacando as atividades de equipes e garan-tindo a sinergia e a integração de esforços para obter resultadosorganizacionais.

1.1.2. Descentralizar decisões, sobretudo as relativas aos projetos, programas e atividades aprovados no planejamento estratégico,concedendo empowerment para a tomada de decisões com os

clientes internos e externos.



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1.1.3. Manter o sistema de gestão integrada de pessoas e equipes,como suporte do processo de decisão.

1.1.4. Transformar a atuação de gestão de pessoas como órgão deassessoria das áreas dos clientes.

1.1.5. Estimular ações de rodízio de posições gerenciais, preparando,assim, colaboradores multifuncionais com ampla visão organi-

zacional.

1.2. Benchmarking

1.2.1. Identicar unidades-padrão, estabelecer indicadores de qua-lidade e produtividade, tendo como objetivo o benchmarking interno.

1.2.2. Incluir, em todos os projetos desenvolvidos pela área, o bench-

marking externo (por meio de visitas e pesquisas de campo),em empresas reconhecidas pela excelência em seus produtos e

serviços.1.2.3. Desenvolver pesquisas de forma permanente e sistemática so-

bre inovações tecnológicas e metodológicas voltadas para edu-cação, formação e desenvolvimento de pessoas e equipes.

1.3. Excelência pessoal e prossional

1.3.1. Promover o engajamento de todo o pessoal na losoa e obje-tivos da empresa, assegurando, assim, as condições de perma-nência e de excelência de desempenho.

1.3.2. Buscar a capacitação e o desenvolvimento das pessoas com asconsultorias de excelência, para uma educação continuada.

1.3.3. Abranger, nas ações de capacitação prossional, programas deintegração, formação, qualicação, especialização e aperfeiço-amento que atendam às necessidades do negócio através das

pessoas e das equipes.

1.3.4. Denir os programas, projetos e atividades de treinamento a partir dos objetivos organizacionais e das necessidades dosclientes, voltados para uma visão de futuro (ênfase no prognós-

tico) com intenso envolvimento dos colaboradores, levando emconta o planejamento estratégico e a análise dos resultados do sistema de gerenciamento de desempenho.

1.3.5. Manter programas de qualicação técnica, prevendo a formaçãode pessoas habilitadas para funções ou cargos que não sejamoferecidos pelos sistemas de educação formais, promovendo aempregabilidade.

1.3.6. Estimular e apoiar o autodesenvolvimento, implementando pro-gramas que possibilitem o crescimento pessoal e prossional,

tornando os colaboradores corresponsáveis pelo seu processo decrescimento na empresa e favorecendo sua empregabilidade.



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1.3.7. Desenvolver o gestor como educador, possibilitando a educa-ção continuada dos colaboradores e a aprendizagem coletiva nocompartilhamento da visão de futuro.

1.3.8. Formar multiplicadores de novos conceitos da administraçãoempresarial, novas tecnologias, metodologias e estratégias, paratornar autossustentáveis os programas implementados pelas con-

sultorias.1.3.9. Adotar métodos cientícos para gestão de pessoas, estimulando o

uso de novas tecnologias, metodologias e alternativas de capacita-ção, visando à solução de problemas e à satisfação dos clientes.

1.3.10. Atrair, conquistar e manter prossionais competentes, moti-vados e comprometidos, capazes de cumprir a missão da em-

presa, de possibilitar sua visão de futuro e de partilhar dos princípios e valores denidos.

1.4. Qualidade e produtividade

1.4.1. Acompanhar e avaliar a efetividade dos programas de gestão

de pessoas por meio da análise de desempenho observada e dosresultados da organização.

1.4.2. Assegurar a motivação para a qualidade, a produtividade e a busca da excelência, com altos padrões de desempenho em to-dos os níveis da organização.

1.4.3. Estabelecer padrões de comportamento e indicadores de medi-da da qualidade e da produtividade com relação aos objetivos e

resultados esperados pela empresa.1.4.4. Prossionalizar a área de gestão de pessoas como fator decisivo

para o sucesso da empresa.

1.5. Cultura

1.5.1. Realinhar a cultura organizacional de forma que possa ree-tir, na prática cotidiana dos seus colaboradores, os valores e

padrões éticos, característicos de uma realidade empresarial à procura da excelência, que busca ser cooperativa internamentee competitiva externamente.

1.5.2. Conduzir, de forma contínua, as atividades que resgatam va-lores que norteiam a missão e os objetivos da empresa, em um

processo de aprimoramento da autoestima e do respeito aos in-divíduos, que resulta na motivação compartilhada das realiza-ções da empresa como um todo.

1.5.3. Imprimir, em todos os programas realizados pela área, a marcados princípios e valores a serem assimilados pelos colaborado-res da empresa: humanização, educação continuada, qualida-de de desempenho, integração e cooperação, coerência entre o

discurso e a prática e excelência pessoal e prossional.



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1.5.4. Estimular a manifestação dos comportamentos desejados e ne-gociados com todos os colaboradores, pelos instrumentos degerenciamento de desconforto e de consequências.

2. Diretrizes especícas

2.1. Planejamento de pessoal

O planejamento de pessoal , alimentado pela visão de futuro e pelo pla-

nejamento estratégico, deverá dimensionar as necessidades de pessoalem termos qualitativos, quantitativos e econômico-nanceiros, contri-

buindo para que os objetivos da organização possam ser alcançados.

2.1.1. Promover o exercício contínuo do pensamento estratégico pormeio da análise dos fatores ambientais e seus impactos na em-

presa, detectando ameaças e oportunidades, permitindo uma postura proativa no gerenciamento das pessoas.

2.1.2. Estimular o levantamento de propostas alternativas, para aten-der às necessidades e para garantir a empregabilidade das pes-

soas, que serão analisadas e avaliadas especialmente em termosde custo sustentado.

2.1.3. Desenvolver programas de acompanhamento, controle e ava-liação das ações, dos resultados (qualitativos e quantitativos)e dos orçamentos.

2.2. Captação de pessoal

A captação de pessoal será feita com base nas características desejadas para cargos e funções e no potencial de desenvolvimento docolaborador, de forma a garantir a qualidade de pessoal e atender àsnecessidades da organização.

2.2.1. Garantir o ingresso, no quadro de pessoal da empresa, por meiode processo seletivo.

2.2.2. Formar banco de dados para apoiar programas de aproveita-mento e de investimentos nos colaboradores.

2.2.3. Elaborar os pers para os cargos e funções considerando ascaracterísticas gerais identicadas para cada colaborador, res-

peitando os prerrequisitos exigidos.

2.2.4. Apresentar a empresa por inteiro, no processo de captação, especialmente nos aspectos relacionados com sua visão de futuro,sua missão e seus valores e princípios, para que o candidato

possa fazer uma opção consciente.

2.3. Educação empresarial

As pessoas serão integradas, capacitadas e permanentemente aperfei-çoadas e desenvolvidas, permitindo o alcance dos resultados organi-zacionais e o pleno aproveitamento das capacidades e potenciais indi-viduais e das equipes, proporcionando empregabilidade e se tornando

compatível com as expectativas de realização pessoal e prossionaldos colaboradores.



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2.3.11. Proporcionar e facilitar a participação de colaboradores emcursos de especialização e pós-graduação, em áreas de inte-resse da organização, qualicando as pessoas para ofereceremrespostas adequadas para a capacidade de inovação.

2.3.12. Desenvolver programas de treinamento para clientes e forne-cedores, com a nalidade de garantir a plena utilização dos

recursos oferecidos pelos produtos/serviços comercializados.2.3.13. Estimular a realização de cursos e eventos correlatos para a

melhoria nas relações capital/trabalho.

2.3.14. Compartilhar a responsabilidade pela educação empresarial en-tre todos os colaboradores, particularmente pelos diversos níveisgerenciais da empresa, desde o levantamento de necessidadesaté a avaliação da efetividade dos treinamentos realizados.

2.4. Manutenção de pessoal

O sistema de manutenção de pessoal deve garantir a permanência decolaboradores qualicados, motivados e produtivos, proporcionan-do-lhes oportunidades de ajuste à losoa institucional, de realiza-ção prossional e pessoal, de empregabilidade e o pleno alcance dosobjetivos organizacionais.

2.4.1. Criar e manter clima organizacional saudável – implementandoinstrumentos de aferição – que incentive a participação, estimulenovas ideias e sugestões, promova a comunicação multidirecio-nal, favoreça o aperfeiçoamento de métodos de trabalho e pro-

porcione a plena identicação do colaborador com a empresa.

2.4.2. Planejar, orientar e reavaliar as carreiras individuais dos co-laboradores, indicando-lhes claramente as possibilidades decrescimento prossional e oferecendo-lhes o apoio necessário àconsecução dos objetivos acordados.

2.4.3. Oferecer compensações (salários, benefícios e vantagens), emescala progressiva, denidas coletiva e individualmente.

2.4.4. Os colaboradores deverão ter participação nos resultados au-feridos pela empresa, obtidos a partir de produtos/serviços queela tenha criado, sem limitações superiores de ganhos. Os be-

nefícios serão escolhidos individualmente pelos colaboradores,a partir de um conjunto elaborado pela empresa, respeitando-seos limites estabelecidos e buscando-se satisfazer as necessida-des individuais.

2.4.5. Desenvolver e oferecer programas ou atividades que promovamqualidade de vida no trabalho, para favorecer a motivação doscolaboradores e seu engajamento na organização.

2.4.6. Estabelecer metas desaadoras, enriquecimento de cargos/funções, aconselhamento de carreiras, recolocação de pessoal,

gerenciamento de desempenho e relações no trabalho pautado



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no entendimento, na negociação, na participação e no respeitomútuo, buscando sempre o equilíbrio entre as expectativas pes-soais e os objetivos organizacionais.

2.4.7. Fortalecer e tornar cada vez mais transparentes as relações daempresa com seus colaboradores internos e externos, estabele-cendo, em todos os níveis, mecanismos que facilitem a intera-

ção com entidades sindicais, incentivando o diálogo e buscandoo regime de parceria no trato de assuntos comuns.

2.4.8. Valorizar o processo de comunicação multidirecional na empre-sa, disseminando informações de interesse dos colaboradores eda empresa, de forma ágil, clara e objetiva, visando mantê-los

bem informados e atualizados.

2.4.9. Estimular ações para integrar a empresa, seus colaboradores efamiliares.

2.4.10. Criar mecanismos para reconhecimento da excelência do de-

sempenho.

2.5. Aposentadoria

A empresa deve reconhecer e valorizar as contribuições dadas pelosseus colaboradores ao longo dos anos, mas, ao mesmo tempo, deveassegurar um processo de “oxigenação”, renovando os seus quadros.

2.5.1. Ao atingir uma determinada faixa etária, o colaborador serácompulsoriamente aposentado, não sendo admitidas exceções.

2.5.2. Sempre que possível e necessário, será oferecido um programa

de preparação para a aposentadoria, garantindo a orientaçãoadequada para que o aposentado possa dar um novo e adequadorumo à sua vida.

2.6. Desligamento de pessoal

O desligamento incentivado, voluntário ou por interesse da empresa,deve ser administrado de forma a garantir a manutenção de seus qua-dros com colaboradores ajustados à cultura desejada.

2.6.1. Dedicar especial atenção aos desligamentos, no sentido de se

levantarem claramente as causas da ocorrência, subsidiandocom informações que permitam a adoção de medidas para evi-tar a perda de colaboradores valiosos.

2.7. Ação gerencial

O gerenciamento dos colaboradores é responsabilidade de todo o corpo gerencial, orientado pelas políticas aprovadas.

2.7.1. Basear a ação gerencial na preservação da unicidade de valores, princípios, conceitos e normas da empresa.



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Todos os aspectos abordados aqui tratam das linhas gerais, os chamados guidelines, de uma área de gestão de pessoas que se pretende efetivar. Cabe não sóà alta administração, mas também aos gestores, aos líderes dentro da organização,fazer com que essas políticas deixem de ser apenas um documento, e passem afazer parte do dia a dia da organização.

DEMO, Gisela. Políticas de Gestão de Pessoas nas Organizações. São Paulo: Atlas, 2005.

1. Dena a expressão educação empresarial .

2. “Se considerarmos as modernas tendências, passa a existir uma preocupação com pessoas elucros (empresas pró-pessoas e pró-lucros). Na verdade, as pessoas (colaboradores internos –

funcionários – e externos – fornecedores, parceiros e clientes) são os verdadeiros geradoresdos lucros.” Apesar dessa armação ser verdadeira, uma dessas posturas deve ser evitada pelasorganizações:

a) paternalista.

b) empreendedora.

c) arrojada.

d) visionária.

3. Em que deve se basear a função de captação de pessoal?

a) A captação de pessoal será feita com base nas características gerais do negócio, visando aosobjetivos estratégicos da organização.

b) A captação de pessoal será feita com base nas características desejadas para cargos e funçõese no potencial de desenvolvimento do colaborador.

c) A captação de pessoal será feita com base em critérios rmemente estabelecidos, evitandodesvios no perl funcional.

d) A captação de pessoal será feita com base nas características esperadas dos ocupantes decada cargo, independente do perl individual do contratado.



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1. Educação é o processo por meio do qual as pessoas são capacitadas e direcionadas para obter osresultados organizacionais planejados e criar ambiente propício ao aproveitamento das poten-cialidades individuais e do grupo levando-os à realização pessoal e prossional.

2. A

3. B



A abrangênciada competência gerencial

E

mpresas falham porque gerentes falham.

Sem dúvida, essa é uma verdade contundente. Mas existe algo por trás dessa armação. Nossosgerentes, em sua grande maioria, não estão se preparando para enfrentar os desaos das mudançasaceleradas, provocadas pela enxurrada de tecnologias inovadoras aliadas a forças como a globaliza-ção e o empowerment .

A importância de um gestor e, consequentemente, do gerenciamento, é tão grande que Dru-cker (1999) resgata a função de gerenciar como uma prática que vai além do mundo dos negócios.Ele diz que

[...] o centro de uma sociedade, uma economia e uma comunidade modernas não é a tecnologia. Não é a infor-mação. Não é produtividade. É a instituição conduzida como o órgão da sociedade para produzir resultados . E ogerenciamento é a ferramenta especíca, a função especíca, o instrumento especíco para tornar as instituiçõescapazes de produzir resultados.

Podemos armar que a excelência competitiva de uma organização depende dos seus gestores.Eles, juntamente com os líderes empresariais e os outros colaboradores, formam o tripé que sustentaa empresa.

É importante que gestores focalizem diariamente o mundo interno da organização, sem deixarde estar atentos ao que acontece em seu macroambiente, o mundo à sua volta. É preciso atender àsnecessidades de seu pessoal e ajudá-los a render todo o seu potencial.

A transição de sociedade da informação para sociedade da consciência exige um reposiciona-mento de valores, em que o compartilhar assume papel preponderante.

As dimensões gerenciaisCada vez ca mais claro que o exercício da função gerencial exige um conjunto de conheci-

mentos, habilidades, atitudes e valores, que se complementam e que, no mínimo, deve abranger cincodimensões: pessoal, interpessoal, estratégica e política, administrativa, e técnica.

Dimensão pessoalO primeiro prerrequisito fundamental para um adequado exercício da função gerencial talvez

seja que o prossional deva ser um verdadeiro líder . Warren Bennis observa que os verdadeiros líde-res não nascem feitos, são desenvolvidos, “geralmente autodesenvolvidos”, reforça ele. Isso quer dizer

que um prossional pode ser estimulado para o trabalho, mas só se tornará um verdadeiro líder por

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A abrangência da competência gerencial

Dimensão estratégica e políticaEsquecida e até hostilizada durante muito tempo por vários teóricos da ad-

ministração, hoje essa dimensão volta a ser valorizada, intensamente trabalhadae desenvolvida em programas de treinamento e desenvolvimento gerencial. En-volve aspectos como o pleno comprometimento com direcionamento institucional(missão, visão de futuro e valores), visão estratégica, exercício contínuo do pensa-

mento estratégico, clareza nas políticas denidas, capacidade de implementaçãodessas políticas, administração de conitos, negociação e exercício da comunica-ção (horizontal e radial) – quando extrapolam a própria área de responsabilidadedireta do gerente, abrangendo as relações com as outras áreas da empresa e até asrelações fora da empresa.

Dimensão administrativaAbrange todo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que

compreende o processo administrativo, isto é, planejamento, organização, dire-ção, controle e avaliação. A ação administrativa é que garante alcançar resultadosdesejados dentro de um processo de trabalho lógico e racional.

Dimensão técnicaO gerente deve possuir uma visão abrangente de todos os componentes téc-

nicos envolvidos na gestão e dominar o conhecimento especíco do trabalho queele gerencia. Nesse sentido, cabe a ele buscar, continuamente, seu aprimoramentoe desenvolvimento técnico, principalmente considerando que é sua a responsa-

bilidade sobre a renovação, inovação e antecipação relativamente aos produtos/serviços que desenvolve. A dimensão técnica viabiliza e facilita o gerenciamentoda produtividade e da qualidade.

As dimensões técnica e administrativa formam o componente lógico e ra-cional da gerência, isto é, oferecem métodos, processos, planos de ação fundamen-tados em dados e informações objetivas que possibilitam a análise e prospecçãodas realidades existentes e desejadas. São “frias”, justicadas com argumentaçõesconcretas e facilmente mensuráveis. Resumindo, podemos dizer que as dimen-sões técnica e administrativa compõem o “corpo” da gerência.

As dimensões pessoal, interpessoal e política formam o componente exis-tencial-heurístico da gerência, isto é, considera os aspectos comportamentaishumanos. É existencial porque está apoiada nos dados da realidade vivenciada,da experiência pessoal do gerente. Os conhecimentos e habilidades pessoais, in-terpessoais e políticos são aprendidos fundamentalmente no dia a dia, estandofortemente afetados por uma carga emocional e valorativa inerente a todo um pro-cesso subjetivo de construção da realidade. É heurístico porque se manifesta peloesforço criativo permanente do conhecimento, transformando a realidade. Exigedo diretor ou gerente uma postura de receptividade que permite captar as nuances



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e tendências do seu ambiente, associada à capacidade de se adaptar às variações ede gerenciar as mudanças necessárias. Mas que características importantes preci-sa ter um gestor do século XXI?

O executivo do século XXIA Harvard Business School encomendou uma pesquisa a The Amrop Hever

Group, em que foi encontrada uma série de características do executivo do séculoXXI. A pesquisa foi orientada exclusivamente para CEOs1 de grandes empre-sas. As professoras Robin Ely, da John Kennedy School of Government, e JaniceMcCormick, da Harvard Business School, coordenadoras do projeto, elaboraramum questionário com cerca de 80 perguntas. Os 160 sócios do The Amrop HeverGroup escolheram dez de seus CEOs e aplicaram o questionário, sempre que pos-sível entrevistando-os pessoalmente. O resultado foi 62,5% dos questionários res-

pondidos. A pesquisa foi aplicada em cerca de 30 países. Robin Ely e Janice Mc-

Cormick zeram o seguinte comentário na carta de apresentação da pesquisa:Esta pesquisa é única em função do seu tamanho e do índice de respostas da amostra, dadiversicação de nacionalidades dos executivos, da variedade de localizações geográcasdas sedes das companhias nas quais os executivos trabalham, do grande número de paísesrepresentados e do nível hierárquico ocupado pelos que responderam o questionário.

As respostas foram agrupadas denindo as competências mais desejáveisnos executivos internacionais. Essas competências formaram conjuntos que rece-

beram uma denominação metafórica, expressando, da melhor forma, cada um dosconjuntos de competências do executivo internacional.

Os conjuntos que obtiveram maior destaque foram: alpinista, navegador ,viajante, empreendedor e malabarista.

Características do executivo do século XXI

Navegador O navegador é um retrato da evolução da nossa história – das caravelas

às astronaves. Tem consciência da necessidade de atualização tecnológica pelacomplexidade das viagens e por saber que é preciso dominar os instrumentos de

gestão disponíveis.Características:

não perde o norte;

evolui da observação das estrelas ao desao de viajar entre estrelas;

sabe especicar e usar os instrumentos;

avalia e dene rotas alternativas;

dene quando é melhor parar ou navegar;

comunica com clareza sua posição.

1Sigla em inglês para chief

executive ofcer , que sãoos principais executivos da

companhia.



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AlpinistaO alpinista coloca sua vida em risco a cada desao, trabalha com alto grau

de eciência e ecácia, estimulado pela concretização de uma visão de futuro, queo impulsiona e faz, após a façanha realizada, sonhar com sua próxima escalada.

Características:

seu projeto começa a partir de uma visão; dene claramente missão e objetivos;

planeja com detalhes sua escalada;

avalia riscos, alternativas, condições ambientais, climáticas;

planeja recursos, instrumentos, equipe;

toma decisões conscientes;

trabalha com ecácia as relações de custo-benefício;

tem sempre em mente o objetivo nal, sem perder de vista as fases inter -mediárias;

trabalha em equipe, para a equipe e com a equipe.

ViajanteAparentemente simples, essa característica é uma das mais complexas.

Alguns executivos são considerados verdadeiros ermitões. Vivem isolados,não passam dos limites de uma cidade ou até de um bairro. São os chamados“executivos paroquiais”.

A competitividade global, a necessidade de uma polivalência cultural,obriga que os executivos estejam abertos a novas culturas, novos hábitos, novoscostumes. O viajante começa a entender o seu próprio país, suas diferentes ca-racterísticas regionais e depois se abre para os países vizinhos até perceber queo mundo ca cada vez menor.

Características:

aprende em cada viagem;

interessa-se por estudar e entender outras culturas, idiomas e histórias;

prepara educação da família para uma vida mais cosmopolita;

aproveita cada viagem como um aprendizado.

MalabaristaEsse é o mais polêmico. Críticas eram constantes àqueles que desenvolviam

uma somatória de atividades: falta de foco, falta de sentido de prioridade, desor-ganização, entre outras.

Diversos fatores passaram a exigir ao executivo um perl de malabarista

com alta exibilidade e agilidade: a organização horizontal, a diminuição de ní-



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veis hierárquicos, o enxugamento das estruturas etc. Essas competências são funda-mentais para se conseguir manter 12 pratinhos rodando ao mesmo tempo, correndoquando um precisa de cuidados prioritários para se manter em equilíbrio, sem tiraros olhos dos outros.

Características:

consegue “manter os 12 pratinhos rodando”;

tem a propriedade de trabalhar com diversas atividades simultâneas, sem perder noção de prioridade;

é exível;

é ágil;

está em constante aprimoramento.

Empreendedor Essa é a maior tendência dentro de todas as características exigidas. O execu-

tivo do século XXI deve ser “conhecedor do negócio” e não das funções. Deve tervisão de conjunto, característica das modernas estruturas organizadas por processosvoltados à satisfação das necessidades dos clientes.

O empreendedor deve gerir, motivar, unir e trabalhar com pessoas. Esse é ogrande desao: a gestão de pessoas, a criação e sustentação de um vínculo real queconsolide a nova aliança entre o capital e o trabalho e a promoção do capital intelec-tual como o grande diferencial competitivo.

Características:

tem adequada noção dos riscos;

é um aglutinador de pessoas;

usa a intuição como instrumento de gestão;

tem profundo interesse pelo ser humano;

é persistente e perspicaz;

trabalha e decide com variáveis não dominadas;

transita bem nos ambientes pluralistas e multiculturais.

Visão global do negócioAs respostas das pesquisas indicam que a expectativa dos CEOs é de que seus

executivos sejam diretores do negócio e não diretores da função. Por exemplo: o di-retor nanceiro deixa de ser o especialista em nanças e controladoria, e passa a serum diretor da empresa especializado em nanças e controladoria. Isso quer dizerque o prossional dever estar voltado à gestão da empresa, de forma ampla, horizon-tal, integrada, contribuindo para as decisões com sua visão do negócio, acrescida doconhecimento nanceiro. Isso vale para qualquer diretoria.

Essa tendência está associada à ruptura das estruturas funcionais e à evoluçãoda organização por processos que tornam horizontais as atividades direcionadas àsatisfação das necessidades dos clientes e dos demais stakeholders da organização.



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Se zermos uma autoavaliação, vamos notar que, em algum conjunto decompetências, existe uma predominância de fatores mais adequados ao nosso

perl. Certamente, características de outros conjuntos também estarão presentes.Em algumas situações, é necessário ser mais alpinista e menos empreendedor. Oimportante é ter todas as características e mantê-las atualizadas pelo constanteautodesenvolvimento.

Faça uma autoanálise considerando seus pontos fortes e fracos. Desenvolva prioritariamente os pontos fortes e dê atenção especial aos pontos mais fracos.Avalie o que você pode fazer para desenvolvê-los. Faça seu projeto de desenvol-vimento, sua carreira é seu maior patrimônio. Cabe a você dirigir seu projeto

prossional.

KOTTER, John P. Anal, o que Fazem os Líderes? São Paulo: Campus, 2002.

Para essa aula, propomos uma atividade diferente. Faça uma autoanálise sincera do seu ali-nhamento com os conceitos de cada uma das cinco dimensões gerenciais. Para ajudá-lo, foramcolocadas algumas armações que devem ser analisadas com notas de 1 a 3, obedecendo aoseguinte critério:

1 – Não alinhado 2 – Pouco alinhado 3 – Alinhado

Ao nal, some as notas para saber qual dimensão precisaria ser mais trabalhada em seu caso,ou seja, aquela que somar menos pontos.

DIMENSÃO PESSOAL

Vida orientada por um conjunto de valores coerente, claro e bem denido. )(

Espírito intuitivo, inovador e criativo. )( Coragem, capacidade empreendedora e compromisso com o tempo. )(

Postura proativa, positiva, otimista e inspiradora. )(

Visão global e mentalidade aberta. )(

Capacidade de ouvir e de compreender o mundo e as pessoas.)(

Ter objetivos claros e bem denidos.)(

Clareza de ideias, capacidade de síntese e força de argumentação. )(

Ser um exemplo inspirador.)(



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DIMENSÃO ADMINISTRATIVA

Capacidade de planejamento. )(

Competência de organização. )(

Firmeza de direção. )(

Exercitar o controle. )(

Desenvolver avaliação contínua. )(

Possibilita resultados. )(

Tomada de decisão. )(

Gestão de processos. )(

Compartilhar informações. )(

TOTAL )(

DIMENSÃO TÉCNICA

Estratégia empresarial. )(

Macroambiente. )(

Competência em economia. )(

Domínio em nanças. )(

Gestor de ferramentas de marketing. )(

Conhecimento jurídico. )(

Logística. )(

Gestão de mudanças. )(

Gerência de produção e operações. )(

Tecnologia da informação. )(

Gestão do conhecimento. )(

Gestão de pessoas e equipes. )(

Comportamento organizacional. )(

TOTAL )(



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Exercitando a comunicação

V eremos que, para tomar decisões acertadas, o administrador precisa se abastecer de informa-

ções conáveis. Mas o telefone ou os memorandos não são mais sucientes para realizar bemessa tarefa. É preciso haver uma profunda integração entre as cheas, entre cheas e funcio-

nários e dos funcionários entre si. Sob um novo enfoque, essa comunicação acontece em redes, num processo bem diferente da antiga estrutura vertical e hierárquica das empresas. Todas essas ideiasserão tratadas agora.

Também trataremos da forma como as características psicológicas e culturais de cada pessoacriam estilos diferentes de comunicação. Diferentes reações e atitudes geram quatro tipos básicosde comportamento: analítico, sensitivo, intuitivo e produtor, sobre cujas distinções discorreremosa seguir.

Alguns comportamentos, no entanto, não colaboram para uma comunicação verdadeiramenteecaz. A sugestão, nesse caso, é utilizar instrumentos que possibilitem a superação desses obstáculos,estimulando novos comportamentos. Um recurso que deve ser utilizado é o feedback , que melhora odesempenho e possibilita o alcance dos resultados, de forma transparente.

Para garantir uma comunicação ecaz, é preciso reforçar ou extinguir comportamentos instala-dos. Evite repentes emocionais; inverta a ordem do diálogo, procurando primeiro escutar para depoisemitir opiniões; procure encarar a crítica como uma ferramenta para seu crescimento pessoal; nãouse o poder da chea como instrumento de destruição. A comunicação horizontal entre funcionáriosé uma maneira fácil e ágil para conseguir informações.

O processo de comunicação e os estilos básicosO gerente só fará uma administração bem-sucedida se conhecer o que acontece dentro e fora da

organização, e aquilo que produz impactos sobre ela.

Em outras palavras, seu sucesso depende da qualidade – e por que não dizer também quanti-dade – de informações de que se abastece e que repassa. Mas, para que essas informações circulemde forma ágil, elas precisam de canais de comunicação ecientes e ecazes (e aqui se incluem tanto

máquinas quanto homens). Dentro de uma visão administrativa, comunicação é o processo pelo qual pessoas trocam informações entre si e interpretam o seu signicado. Informações importantes e exa-tas são fatores preponderantes na tomada de decisões, facilitando o processo administrativo.

A comunicação é eciente quando o receptor (aquele que recebe a mensagem) compreende ainformação. É ecaz quando o emissor (aquele que emite a mensagem) consegue os resultados de -sejados do receptor, e é efetiva quando esses resultados perduram pelo tempo necessário. Não basta,

portanto, que a comunicação seja apenas eciente, pois o receptor pode compreender a mensagemmas não agir na direção do objetivo pretendido pelo emissor.

É bom destacar que a comunicação entre pessoas ocorre com diferentes estilos, por uma razão

muito simples: os homens são seres únicos, não existe um igual ao outro.

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Embora cada pessoa traga em si características psicológicas e culturais próprias que as diferenciam de seus semelhantes, é possível, de forma genérica,agrupá-las em algumas classes, estabelecidas a partir de suas atitudes e reações.Pode-se falar, então, de quatro estilos básicos de comunicação que correspondema quatro funções de comportamento, conforme a gura a seguir.

Estilos decomunicação

Racional Emocional

Analítico Sensitivo

Produtor Intuitivo

A pessoa com estilo analítico age de maneira regular e tenaz, e suas obser-vações baseiam-se em princípios lógicos. Pode adaptar-se bem na execução de

projetos racionais e lucrativos. Muitas vezes, esse indivíduo é tido como bastantecauteloso e conservador. Ao telefone, por exemplo, apresenta-se metodicamen-te, a ponto de sugerir ao seu interlocutor regras básicas de comunicação, usando

perguntas como: “Começaremos pela sua agenda ou pela minha?” No escritório,mantém sempre à mão grácos para uso prossional, relatórios e trabalhos de re-ferência. Também é mais eciente escrevendo do que falando. Quando submetido

a uma situação de tensão, apoia-se pesadamente em seu estilo e corre o risco deser considerado rígido e até mesmo inseguro.

Já a pessoa que tem um estilo sensitivo é dinâmica e estimulante. É uma pessoa “calorosa”, que gosta de se aproximar dos outros. Normalmente, o sensi-tivo é procurado para resolver problemas e situações emocionais complexas, ou

para avaliar o clima e o ânimo de um grupo. É perceptivo e consciente, habilidosona comunicação, ouvinte e observador paciente. Por isso, é capaz de captar dis-crepâncias entre o que alguém fala e o que realmente quer dizer. Sob tensão, podeser paciente ou agressivo. Também pode alterar seu estado de espírito, apresen-

tando comportamentos imprevisíveis. No escritório, mantém uma mesa grande,



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com papéis espalhados, justicando-se com frases do tipo: “Essa bagunça só euentendo”. Como não poderia deixar de ser, prefere conversar pessoalmente ou portelefone, dispensando a comunicação escrita.

O tipo intuitivo é aquele que pensa de forma rápida e profunda. Frequen-temente revela ter excelente imaginação e tende a questionar a si mesmo e aosoutros. Também traz abordagens e ideias novas, mas pode parecer mais preocupa-

do em desenvolvê-las e defendê-las do que em torná-las praticáveis. Sob tensão, parece ser isolado ou muito intelectualizado. Quanto à comunicação, o intuitivo prefere cartas e memorandos orientados para ideias, por isso frequentemente pro-duz textos técnicos demais, complexos. Ao telefone, evita assuntos indesejáveis“saindo pela tangente”.

Finalmente, o produtor é basicamente aquele tipo que se empolga com traba-lho em vários projetos e tarefas ao mesmo tempo. Tem uma inacreditável habilidade

para cumprir tarefas e só assumir compromissos depois que tiver a certeza de que poderá cumpri-los. Aprende melhor fazendo, por isso não gosta de análises teóricasou conceituais. É decidido e normalmente descarrega suas ansiedades pela ação.Com esse perl, é natural que aja impulsivamente, buscando resultados a curto

prazo. Sob tensão, reage com impaciência, e pouco se importa com os sentimentosalheios. Prefere a comunicação oral (atende diversos telefonemas ao mesmo tempo)e reclama quando precisa escrever alguma coisa, já que considera essa tarefa perdade tempo – ou melhor, um mal necessário. Sua mesa de trabalho é desordenada,confusa. Em síntese, poderia ser denido como aquele que age antes de pensar.

No gerenciamento da organização, a classicação desses estilos tem suarazão de ser, porque vai tornar mais claras as relações pessoais e de trabalho entrechefes e subordinados, e entre funcionários e clientes. Com base nessas carac-

terísticas de estilos, o gerente tem condições, por exemplo, de avaliar o tipo demotivação ou mesmo de recompensa que se adapta melhor àquele funcionário.Além disso, cará mais seguro quando precisar fazer remanejamentos, já que es-tará mais familiarizado com o comportamento e com as preferências das pessoasque o cercam.

Diagnóstico do estilo de comunicaçãoAbordaremos agora alguns aspectos que podem facilitar a identicação dos es-

tilos de comunicação dos membros de uma equipe e, é claro, do seu próprio estilo.

Analítico Ao telefone:

metódico, mas sem brilho;

pouca inexão de voz; assinala especicidades;

modos ordenados e comedidos;

por vezes sugere regras: “Começamos pela sua agenda ou pela minha?”



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Comunicação oral e escrita:

cartas e memorandos lógicos, fáceis de acompanhar, bem pensados;

mais eciente escrevendo que falando;

a ausência de sentimento na voz o torna monótono e “plano”.

Apresentação pessoal (vestuário):

conservador, adequado, modesto, moderado;

adequado às circunstâncias: metódico no escritório e correto fora dele.

Escritório:

correto e neutro, mobiliado com bom gosto, mas convencional;

mantém grácos para uso prossional, relatórios e trabalhos de refe-rências à mão;

pequenos toques de informalidade e cores.

Sensitivo Ao telefone:

não distingue os chamados prossionais dos sociais, prefere ser informal;

bem-humorado, preocupa-se com o bem-estar etc.;

gosta de papear.


dá preferência a notas pessoais sobre outras formas;

prefere conversar pessoalmente ou por telefone a escrever;

é mais efetivo na comunicação oral que na escrita;

usa a inexão de voz para transmitir interesse, entusiasmo e impacto.


veste-se de acordo com seu humor em vez de atender a expectativasexternas;

aprecia roupas coloridas e informais.

Escritório: tende a personalizar seu meio, dando a ele toques domésticos;

gosta de antiguidades, cores quentes, grandes plantas naturais;

papelada organizada à sua moda, bagunça “que só ele entende”;

mesa grande, espalhada, bagunçada.

Intuitivo Ao telefone:

usa muitas palavras, mas é um pouco alienado;



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impessoal, sai pela tangente;

não se preocupa com o tempo – nem com o dele, nem com o de seureceptor.


cartas e memorandos orientados para ideias, prolixos, técnicos, fre-quentemente complexos;

conversações frequentemente erráticas;

passa de longo silêncio para o “papo prossional”.


tipo “descuidado”;

volta-se para objetivos futuros e não se preocupa com o dia a dia.

Escritório:

demonstra sua imaginação na seleção do mobiliário;

seu escritório lembra um “minitanque” de pensamento;

mesas-redondas de conferência, blocos de inspiração, revistas de vá-rios assuntos;

citações de trabalhos idealísticos, sobre serviços comunitários, ecolo-gia e outros.

ProdutorAo telefone:

súbito, vai logo ao ponto e espera o mesmo dos outros;

ininterrupto;

necessita controlar a conversação.


lamenta ter que escrever, considera perda de tempo;

quando escreve, é breve e descuidado nas notas e memorandos que solta;

a comunicação escrita é uma ação orientada, urgente;

atende diversos telefonemas ao mesmo tempo.


roupa informal, simples, funcional;

gosta de estar bem-vestido;

orientado demais para a ação para se preocupar com sua imagem.

Escritório:

transparece uma atmosfera de desordem e trabalho;



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as agendas, quando existem, demonstram “ação”;

troféus de caça, de tênis, peixes empalhados, gravuras de corridas;

a mesa de trabalho é uma confusão; ele é muito ocupado para limpá-la.

Como agir com o analítico

tome cuidado com amizade muito rápida; demonstre que você pode contribuir bastante para seus esforços;

xe-se em especicidades e cumpra aquilo que você prometer;

demonstre conhecimentos dos prós e contras;

vá devagar, seja persistente;

seja ponderado;

esteja preparado, não divague;

inuencie com fatos tangíveis e de sólida evidência, não com opiniões; ofereça evidências de que suas decisões são logicamente fundamen-

tadas.

Como agir com o sensitivo mostre sentimentos de cooperação em vez de competição;

dê tempo para estabelecer um relacionamento;

pergunte sobre a família, hobbies etc.;

são cordatos; portanto, observe frustrações e insatisfações antes de agir;

seja casual, informal;

escute o que ele tem a dizer;

seja pessoal e ele aceitará autoridade;

geralmente não gostam de opções; querem certezas, garantias, solu-ções especícas;

evite debates lógicos dos fatos, encoraje opiniões pessoais.

Como agir com o intuitivo pergunte as opiniões dele, explore suas ideias;

evite refutá-los, pois eles gostam de vencer;

identique detalhes importantes;

os intuitivos mudam de ideia; portanto, consiga acordo nos pontosespecícos;

dê-lhes o máximo de crédito pelas ideias desenvolvidas.



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Como agir com o produtor seja especíco;

esteja orientado para a ação que você pretende fazer e quer que ele faça;

evite debates teóricos;

mantenha relacionamento prossional;

aprove ou desaprove ideias, não pessoas;

inuencie através de opções de consequências ponderáveis;

não decida por ele;

não perca tempo – eles agem rapidamente: esteja preparado para isso.

Motivação e recompensa do analítico Motivação:

gosta de estar certo; odeia estar errado;

gosta de completar os trabalhos sem pressa;

gosta de trabalhar com quem aprecie suas qualidades.

Recompensas:

elogios à clareza e à conclusão do trabalho;

elogios à perfeição e detalhes;

permissão para aplicar sua própria programação de conhecimentos e

ensaios; formar grupos com pessoas que os apreciam.

Motivação e recompensa do sensitivo Motivação:

aprecia atenção pessoal e ser útil às pessoas;

gosta de escutar e falar sobre sentimentos.

Recompensa: elogios aos bons esforços, dando-lhe oportunidade de ajudar;

permitir atividades criativas e de expressão;

compartilhar a parte pessoal de suas reações com ele.



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Motivação e recompensa do intuitivo Motivação:

aprecia desaos intelectuais e pensar em metas e realizações impor -tantes;

necessita de tempo e espaço.

Recompensas:

valorização de sua criatividade, tempo para ele pensar;

dando oportunidade para que ele mesmo dena seus próprios objetivos/ metas;

colocá-lo com pessoas que valorizem suas habilidades;

reservar tempo para trocar ideias e assuntos de seu interesse.

Motivação e recompensa do produtor Motivação:

aprecia agir e desempenhar o papel de líder;

gosta de iniciar novos projetos.

Recompensa:

permitindo atividades após a conclusão de trabalhos;

elogiando a conclusão de empreendimentos bem-sucedidos;

permitindo oportunidades do exercício de sua liderança; atribuindo responsabilidades especícas e ativas.

Dar feedback e saber ouvir Para garantir ecácia na comunicação, é preciso reforçar ou extinguir com-

portamentos instalados. Nesse caso, devemos estimular novos comportamentos.Seja como for, é imprescindível estabelecer um compromisso com o funcionário.

Para que essa tarefa possa ser executada sem atritos nem estremecimentos, é importante que o gerente use o recurso de comunicação chamado feedback , que tem por nalidade fornecer informações sobre o comportamento do funcionário e sobre como ele está afetando as outras pessoas. Administrado na dosagem correta, o feedback ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcançaros objetivos desejados.

O feedback – ou retroalimentação – é, na verdade, um mecanismo que per-mite avaliar se a comunicação foi eciente, ecaz e efetiva. Ele dá oportunidade

para que os rumos da ação sejam corrigidos, de forma a garantir a continuida-

de no caminho adequado, ou simplesmente estimular as ações dos funcionários



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para que eles prossigam no curso correto. Por isso, o feedback é encarado comoum instrumento essencial de gerenciamento. Seu uso adequado certamente trará

bons resultados.

Existem, basicamente, duas categorias de feedback : corretivo e estimulador.

O feedback corretivo é aquele que levanta críticas e faz objeções. É precisoter prudência ao usá-lo. Geralmente é associado a uma crítica ao comportamento

da pessoa ou ao seu desempenho. De fato, ele toca em um ponto nevrálgico doindivíduo: seu amor-próprio. A maioria das pessoas tem receio de se expor aosoutros, pois assim se torna vulnerável e corre o risco de perder a imagem de quedesfruta ou simplesmente constrói para si própria.

Por exemplo: até que ponto determinada pessoa aceitaria com tranquilidade a perda de sua imagem de “boazinha”? Por essas razões, aplicar o feedback corretivonão é tarefa fácil. Essa missão exige cautela. As cheas devem ter cuidado para nãoferir o “respeito humano”. O caminho para superar essas diculdades é levar as

pessoas a encararem a crítica como uma importante ferramenta para o crescimento

pessoal e não como um instrumento de destruição (crítica destrutiva).Já o feedback estimulador é menos complicado porque funciona como in-

centivo, reconhecendo pontos positivos no trabalho que a pessoa realizou ou natarefa que se empenhou em cumprir. Ele pode ser considerado uma fantástica fon-te de energia que faz com que o ser humano se mova para superar suas barreiras

para o crescimento pessoal.

Mas como realizar o feedback ?

Cinco regras básicas podem ser utilizadas, de forma a torná-lo ecaz:

1. Só se deve dar feedback sobre dados, não sobre impressões. Isso nãoimpede o gerente de manifestar seus sentimentos; mas quando isso acon-tecer, é preciso deixar claro ao funcionário que aquele parecer é fruto deimpressões e que é, portanto, passível de erros.

2. Inverta a ordem do diálogo, procurando primeiro escutar para depois emitiropiniões. Não deixe de fazer perguntas, pois pelas respostas o funcionárioestará opinando sobre seu próprio desempenho, alimentando-o assimcom novas informações. Lembre-se: a maioria das pessoas é bastantecrítica consigo mesma.

3. Divida o feedback em etapas, evitando o risco de apresentar argumentosde forma intempestiva e improdutiva.

4. Certique-se de que haja aceitação do feedback . Falar durante algumashoras e não perceber o menor sinal de aceitação signica que você fezum esforço sobre-humano à toa, já que as palavras se perderam, estra-gando todas as suas boas intenções.

5. Estabeleça objetivos a serem alcançados a partir do feedback . Se ele nãogerar um plano de ação objetivo e realista, todo o esforço de diálogo como indivíduo vai se perder.



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Comunicação vertical, horizontal e radial

Comunicação

Vertical: “Feudalizadora”Horizontal: Integração lateral

Radial: Integração total

Devido à estrutura hierárquica e vertical das organizações, o poder e a co-municação dentro desse ambiente uem de maneira ordenada do topo da pirâ-mide para a sua base. Ao longo dos anos, esse modelo piramidal tem caminhado

aos tropeços, vítima de sua própria estrutura considerada desatualizada e elitista.Apesar de bastante criticada, essa forma de organização ainda persiste, já que atéagora não apareceu nada melhor ou mais ecaz para substituí-la. Isso não querdizer, contudo, que ela não tenha sofrido alterações.

Pressionada por problemas atuais como economias instáveis, inquietações políticas ou carências sociais, a estrutura hierárquica tornou-se impotente paraa tarefa de apresentar resultados ecazes e efetivos. Esse fracasso da hierarquiaem resolver os dramas da sociedade levou as pessoas a se comunicarem muitomais umas com as outras, a trocar ideias e informações, num processo que vaise expandindo, formando uma nova estrutura que se pode chamar de “rede”(networking ). Em termos simples, pode-se explicar que as redes se constituem por

pessoas falando umas com as outras, partilhando informações e recursos. E a redese traduz sempre em ação.

Nela, o que importa não é o resultado acabado, mas o processo de comuni-cação lateral intensiva, que cria laços entre pessoas e grupos de pessoas. Esse tipode comunicação existe para estimular a autoajuda, para a troca de informações,

para a mudança social, para melhorar a produtividade e a qualidade de vida notrabalho, bem como para promover a partilha de recursos (tão importante emempresas de pequeno e médio portes, por exemplo). É estruturada para transmitir

informações de forma mais rápida, com maior contato humano e de maneira mais



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eciente do que qualquer outro processo conhecido. Um dos maiores atrativos dacomunicação lateral intensiva ou das redes é que elas são uma maneira fácil e ágilde se conseguir informações.

Embora essa partilha de informações e de contatos seja seu objetivo principal,a comunicação lateral intensiva pode ir além da mera troca de dados, chegando àcriação de novos conhecimentos. As informações obtidas em uma rede podem ser -

vir como primeiro passo para uma pessoa gerar novas ideias. Como consequência,as redes partilham esses pensamentos e essas ideias recém-criadas.

Por isso, conclui-se que a comunicação intensiva lateral propicia um ambiente que as burocracias não podem fornecer: a ligação horizontal. Mas isso nãofaz com que as redes sejam igualitárias. Ao contrário. Por serem diagonais e tri-dimensionais, envolvem pessoas de todos os níveis existentes. O que acontece dediferente na rede é que as pessoas tratam igualitariamente umas às outras, pois oque importa é a informação, que funciona como um grande equalizador.

Três razões fundamentais levaram ao aparecimento das redes como uma

solução para os problemas de comunicação:1. a morte das estruturas tradicionais;

2. o ruído da sobrecarga de informações;

3. o fracasso das hierarquias.

Podemos observar que a força de redes tradicionais como família, igreja evizinhança está se dissipando – isso é o que chamamos antes de morte das estru-

turas tradicionais – dando lugar a uma moderna e espontânea rede, semelhante àdas tribos antigas. As redes, aqui, viriam a preencher a necessidade de participa-

ção e de contato humano.O ruído da sobrecarga de informações decorre do fato de, por se estar car-

regado de um volume excessivo de informações, obtém-se apenas aquelas de quemais se precisa, de forma extremamente rápida e ágil.

Finalmente, o terceiro aspecto – o fracasso das hierarquias – forçou as pessoas a buscar novas formas de comunicação a m de resolver seus problemase conitos.

Hoje, até mesmo as organizações de grande porte questionam a capacidadede a estrutura hierárquica satisfazer suas metas organizacionais. Muitas desco-

brem que o método hierárquico – tão ecaz no passado – não funciona mais,em parte porque faltam a ele as ligações horizontais. No futuro, as organizaçõesserão moldadas de acordo com um sistema de administração baseado no modeloda rede. Os sistemas serão projetados para fornecer ligações laterais e horizontais,ou mesmo multidirecionais e sobrepostas. O estilo administrativo inspirado emredes pode ser da maior valia, porque nele os valores se enraízam na informali-dade e na igualdade, com uma estrutura interdisciplinar estreitamente ligada aoconceito de missão da própria empresa. As recompensas, nesse universo, vêm dofortalecimento dos próprios funcionários que, motivados, passam a alimentar uns

aos outros.



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MCKENNA, Colleen. Poderosas Habilidades de Comunicação: como se comunicar com conança.São Paulo: Amadio, 2002.

1. Quando podemos dizer que a comunicação foi eciente, ecaz e efetiva?

2. Quais são as três razões fundamentais que levaram ao aparecimento das redes como uma solu-ção para os problemas de comunicação?

3. “É visto como dinâmico e estimulante. É uma pessoa ‘calorosa’, que gosta de se aproximar dos

outros. Normalmente é procurado para resolver problemas e situações emocionais complexas,ou para avaliar o clima e o ânimo de um grupo.”

A qual dos estilos de comunicação a seguir se refere a armação anterior?

a) Produtor.

b) Sensitivo.

c) Analítico.

d) Intuitivo.



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1. A comunicação é eciente quando o receptor recebe a mensagem e compreende a informação,é ecaz quando o emissor, ao emitir a mensagem, obtém os resultados desejados e é efetivaquando os resultados duram o tempo necessário.

2. As três razões são:

1. A morte das estruturas tradicionais, que se refere à dissipação da força de instituição como afamília, igreja e vizinhança.

2. O ruído da sobrecarga da informações, ou seja, grande volume de informações.

3. O fracasso das hierarquias que levou à busca de novas formas de comunicação.

3. B



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Administrando relacionamentos

Desde as relações familiares até as que se realizam no trabalho – passando pelo relacionamento

com vizinhos, amigos e parentes –, as interações humanas são um terreno fértil para coni-tos. Na verdade, é impossível escolher se teremos ou não conitos durante nossas vidas, mas

podemos escolher como lidar com eles. Fredy Kofman, em seu livro Metamanagement, elencou seistipos de atitudes possíveis diante dos conitos, que são:

1. negá-los;

2. evitá-los;

3. render-se;

4. respondê-los de forma avassaladora;

5. estabelecer um compromisso;

6. criativa e colaboradora.

Respondendo aos conitosAlgumas pessoas negam os conitos, pois acham-nos tão ameaçadores que preferem fazer de

conta que não existem. Fingem que tudo vai bem, quando nada vai bem. É uma atitude perigosa, se-melhante à de um montanhista que fecha os olhos e caminha próximo ao precipício, acreditando que

tudo está bem porque, para ele, não há precipício à vista.

Existem aquelas que preferem evitar os conitos. Diferentemente dos que negam a existênciade qualquer problema, essas pessoas sabem que o conito existe, mas fazem de tudo para não o en-frentar. Muitas empresas e famílias agem dessa maneira. Claro que evitar os precipícios é melhor quecair neles sem tê-los visto. Mas essa atitude faz com que nosso montanhista tenha que dar grandesvoltas para fugir dos precipícios em sua escalada, já que sobram poucos caminhos disponíveis.

A terceira resposta possível é render-se a um conito. Muitos preferem recuar quando per -cebem que seus desejos são conitantes com os de outros. Dessa forma, essas pessoas passam pelavida sem satisfazer muitos de seus desejos. Essa resposta, não raro, gera um grande ressentimento nooutro, que, em muitos casos, nem desconava que havia conito. Esse ressentimento tem um poderenorme de destruir a relação, seja ela qual for.

Os que têm caráter dominante muitas vezes preferem responder a um conito de forma avassa-

ladora. Tentam impor a sua solução para atender apenas às suas próprias necessidades. Assim comorender-se por conta própria destrói as relações, obrigar outros a render-se também pode magoar, gerarrancor, o que é fatal para qualquer relação.

Quando há um compromisso, cada uma das partes aceita um pouco menos do que aquilo quedesejava ou necessitava. Todos perdem um pouco. Isso porque o compromisso é feito mediante con-cessões mútuas, levando em conta as necessidades das partes envolvidas.

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A sexta resposta possível para um conito é a resolução criativa e cola-

boradora. Essa resposta envolve gerar sinergia (algo produtivo) de um conito(algo aparentemente improdutivo). Ou seja, a solução encontrada para o conitodeve ser criativa o suciente para ser diferente do que até então havia sido posto,e colaboradora no sentido de agregar valores aos interlocutores, que deverão serescutados e devidamente considerados pelos outros.

Para preservar a autoestima e a boa disposição, é necessário que os interlocutores se com- portem com competência emocional. Isso implica estar consciente das próprias emoções,alerta às dos outros, saber regular os próprios impulsos, responder aos dos outros e operarcom responsabilidade. O processo de resolução criativa de conitos tenta cobrir todasessas áreas. (KOFMAN, 2005)

Tome como exemplo um casal que planeja suas férias: ela quer ir à praia,ele prefere esquiar. Essas ideias são tão antagônicas que parece ser impossívelresolver esse conito. Como então poderíamos solucionar essa situação usando oconceito de resposta criativa e colaboradora?

Ele pergunta o que ela mais gosta na praia. Ela responde: “O calor, o Sol, o

contato com a natureza, o relaxamento do ambiente”. Ela então pergunta: “E você,o que mais gosta no esqui?”. Ele diz que é o fato de ser um esporte praticado emum ambiente natural, a aventura, a velocidade e a emoção que esse esporte causa.

Nessa rápida conversa – que não precisa ser assim tão rápida – surge todo tipo deideias: windsurf , esqui aquático, mergulho submarino, um cruzeiro, escaladas,caminhadas pela montanha etc. O casal então concorda em passar as férias prati-cando windsurf em um lago de montanha.

Houve sinergia: a soma dos dois deu um resultado maior do que simples-mente “então vamos esquiar e depois à praia”, ou vice-versa. A solução foi criati-

va – não se havia pensado nisso antes – e levou em consideração as necessidadesde cada um dos envolvidos no conito inicial. Esse tipo de solução é chamado de“terceira alternativa” por Stephen Covey, em seu livro O 8º Hábito: da ecácia

à grandeza. É uma alternativa que não é nem de uma pessoa, nem de outra, masdas duas.

Sempre que há um conito, é importante tomar algum tempo para avaliaçãoe aprendizado. Algumas perguntas úteis para ser feitas nesse momento são:

O que podemos aprender com esse conito?

O que poderíamos fazer no futuro para diminuir a possibilidade de elevoltar a acontecer?

Como nos comportamos na negociação?

O que poderíamos ter feito – e o que poderemos fazer no futuro – parareduzir a fricção que experimentamos?

Como estão as nossas emoções? Há algo que precisamos corrigir nessaárea?

Como está nossa relação? Há algo que precisamos corrigir nessa área?



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o ambiente interno mudou e, em decorrência disso, as pessoas, os gruposou a própria organização também mudaram;

variáveis internas conduziram a pessoa à mudança, quebrando as expec-tativas iniciais;

novas aprendizagens, treinamentos e experiências levaram a pessoa amudar.

Essa incerteza vai gerar ansiedade, que desestabiliza as relações, podendoconduzi-las a três caminhos diferentes:

O término do relacionamento.

A volta à situação anterior, isto é, fazer de conta que nada houve. Vale res-saltar que essa é uma situação de aparente equilíbrio, porque na verdadevolta à conrmação do compromisso, sem contudo se rediscutirem as ex-

pectativas. Esse acordo, com certeza, terá uma durabilidade temporária.

O terceiro caminho é o da negociação, quando são compartilhadas as no-

vas informações e ajustadas as expectativas. Papéis e compromissos sãoassumidos por um novo período – sempre provisório, já que toda relaçãoé dinâmica e mutável – levando à estabilidade e produtividade na relaçãointerpessoal.

Para evitar que ocorram rupturas, levando a situações desgastantes, é impor -tante garantir que, enquanto as relações são estáveis e produtivas, sejam tratadastodas as inquietações que surgiram. Quando as relações são estáveis e produtivas,

podem surgir inquietações devido à mutabilidade das pessoas e das coisas. Esseé o momento certo de se promover a negociação planejada (diz-se planejada, pois

ela deve ocorrer sempre que surgir qualquer tipo de inquietação). Com base nocompartilhamento de novas informações e ajustamento das novas expectativas,surgem novos e verdadeiros compromissos e os papéis passam a ser bem desem-

penhados. Está aí concretizada a renegociação planejada.

Para melhor esclarecer esses pontos e ilustrar o que expusemos, veja o dia-grama a seguir e refaça o raciocínio acompanhando as setas.

Volta àsituaçãoanterior

Renegociação

Término

Ansiedade

Incerteza Ruptura dasexpectativas

InquietaçãoEstabilidade/Produtividade

CompromissoRenegociação

planejada

Compartilhar informações enegociar expectativas



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“Em toda disputa criativa, as pessoas que participam estão conscientes datotal legitimidade do outro. Nenhuma delas perde de vista o fato de que estão

buscando expressar a verdade, tal como a veem. De modo algum isso apequenaas pessoas. Tal confrontação, numa esfera saudável, permite que cada indivíduomantenha um senso digno de si mesmo, cresça autenticamente por meio de umacomunicação real com os outros e descubra o valor da simplicidade direta nas

relações” (MOUSTAKAS, Clark).

GOLEMAN, Daniel. Inteligência Social: o poder oculto das relações humanas. São Paulo: Campus, 2006.

1. Na administração de relacionamentos existem, basicamente, seis tipos de respostas que as pes-soas dão frente a conitos. Quais são esses tipos de respostas?

2. No que consiste a resposta de render-se a um conito?

3. Explique de que maneira a sinergia se estabelece como fator importante na solução de conitosde forma a se alcançar a “terceira alternativa”.



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1. Os seis tipos de respostas são:

1. negar;

2. evitar;3. render-se;

4. responder de forma avassaladora;

5. estabelecer compromisso;

6. responder de forma criativa e colaboradora.

2. Render-se a conito consiste em recuar diante do conito entre seus desejos e os outros. Isso,entretanto, resulta em pessoas insatisfeitas e ressentidas.

3. A sinergia se estabelece a partir das respostas criativas e colaboradoras das partes envolvidas pois a negociação levou em conta suas necessidades e trouxe uma solução nova, que não haviasido considerada antes.



Desenvolvendo a liderança

Toda organização precisa de líderes capazes de provocar impactos na sua cultura. Mas é preciso

lembrar que o comportamento de liderança (especialmente quando o gerente exerce a direção)implica em deixar claro à outra pessoa o que, como, onde e quando fazer. Tomar a decisão ade-

quada no momento apropriado é algo que pode ser aprendido. Basta exercitar. Para tanto, os objetivosestabelecidos devem ser claros e bem denidos. Numa administração moderna, gerentes e colabora-dores denem em conjunto suas metas comuns.

Para que uma organização possa projetar na sociedade uma imagem moderna, ágil e inovadora – o que pode ser conseguido com um quadro funcional competente, motivado e comprometido – vai precisar de lideranças capazes de provocar impactos na cultura da organização. Ou seja, para garan-tir sua sobrevivência, seu crescimento e sua perpetuidade, projetando uma imagem de organização

dinâmica, séria e competitiva, ela vai precisar de líderes. Mas, onde encontrá-los? Eles estão muito próximos, geralmente dentro da própria organização. A única tarefa, nesse caso, é despertá-los.

A nova liderançaPrecisamos aceitar que a liderança não está apenas nas mãos da alta administração ou da ge-

rência. Líderes naturais – os pensadores independentes da gerência média – podem ser os criadoresda verdadeira mudança, conforme diz Jon Katzenbach, da McKinsey & Company. Eles são tecnica-mente competentes, voltados a pessoas, exíveis, movidos por desaos e resultados. Não raro, sãoótimos em motivar pessoas e “doidos” por quebrar regras. A maioria está na faixa entre 25 e 40 anos(ABURDENE, 2006). É um grave erro administrativo e estratégico supor que a única maneira de seexercer a liderança é por meio da autoridade formal, investida em uma posição e poder dentro de umaorganização.

O norte-americano Warren Bennis, um dos mais respeitados especialistas em liderança atual-mente, observa que os verdadeiros líderes não nascem feitos, mas são desenvolvidos. “Geralmenteautodesenvolvidos”, reforça Bennis. Isso quer dizer que um prossional pode ser estimulado para otrabalho, mas só se tornará um verdadeiro líder por esforço próprio. Cabe, portanto, à organizaçãoincentivar seus colaboradores a se transformarem em líderes pelo seu próprio esforço e desempenho.

E, quem sabe, incentivar o que o professor Ron Heifetz chama de “liderança informal”. Essa liderançaé o poder delegado naturalmente a alguns indivíduos dentro das organizações por seus próprios pares

– e, mais tarde, por outros. Essa autoridade informal surge, conforme observação de experimentoscientícos, de “respeito, conança, admiração, popularidade e mesmo medo” por um dos colegas(hierarquicamente do mesmo nível). Isso faz dessas pessoas formadores de opinião e de atitude, masnão faz, por premissa, com que eles saibam liderar.

Aqui está um outro desao para o gestor: saber liderar. E o que vem a ser liderança? Numenfoque bastante simplista, diríamos que é a capacidade de inuenciar as pessoas e se permitir serinuenciado por elas. Resumindo resultados de pesquisas recentes, podemos dizer que a liderança se

desenvolve em três etapas:

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1. construindo, de forma compartilhada, uma visão de futuro;

2. demonstrando capacidade de viabilizá-la;

3. mantendo um comportamento “apaixonado” e coerente.

Componentes básicos da liderançaVeremos, a seguir, um esquema que apresenta as características essenciais

de uma boa liderança (BENNIS; NANUS, 1988).

Liderança

Componente visionário

Conceber e compartilhar visão de futuro – Comunidade da visão –

Componente transformador

Demonstrar capacidade de viabilização – Comprometimento –

Componente sustentador

Agir com coerência e paixão – Exemplo inspirador –

Liderança

I. Conceber e compartilhar visão de futuro

– Componente visionário –

Intuição, criatividade e espírito inovador.

Visão global e mentalidade aberta.

Capacidade de ouvir e de compreender o mundo e as pessoas.

Habilidade de síntese, clareza de ideias e força de argumentação.

Postura positiva e inspiradora.

Construir a comunidade da visão.

Liderança

II. Demonstrar capacidade de viabilização

– Componente transformador –

Obter o apoio e comprometimento das pessoas.

Provocador de impactos na cultura da organização.

Empreendedor.

Estimulador e aglutinador de esforços.

Construtor de equipes sinérgicas.

Estar consciente do que deva ser feito.

Saber lidar com os erros.



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Liderança

III. Agir com coerência e paixão

– Componente sustentador –

Praticar o discurso.

Ser um exemplo inspirador.

Demonstrar paixão pela prossão, pela vida e pela ação.

Ser íntegro e autêntico.

Nunca mentir para si mesmo.

Essas dicas são importantes, mas infelizmente não há receitas para se mol-dar um líder. Existem fundamentos que podem servir de base para o desenvolvi-mento da liderança: visão direcionada, paixão, integridade, curiosidade e ousadiasão alguns desses ingredientes. O líder deve ter visão de futuro, tanto na vida

prossional quanto na pessoal, e capacidade de torná-la possível com apoio da sua“comunidade”. Ele deve saber para onde está indo e por que escolheu esse cami-nho; caso contrário não atingirá qualquer objetivo (por isso é importante conhecera visão de futuro, a missão e as crenças da organização).

O líder deve amar o que faz. Dessa maneira, ele vai dar esperanças e inspi-rar as outras pessoas. Ele deve ser íntegro, reconhecer seus defeitos e qualidadese nunca mentir para si mesmo.

Por m, ele precisa ser curioso e ousado para experimentar, arriscar, aceitaras falhas e aprender com elas.

Vejamos agora algumas diferenças entre o líder e o gerente:

Gerente Líder

Administra. Inova.

É uma cópia. É original.

Apoia-se em controles. Constrói compromissos.

Resultados imediatos. Resultados imediatos e de longo prazo.

Aceita o status quo. Provoca impactos e desaa.

Aprende pelo treinamento. Aprende pela educação (aprendendo a aprender).

Esse último item, aliás, abriga um dos grandes desaos do nal do século:a educação.

Vale lembrar que, para a rotina e para a continuidade, o treinamento satis-faz. Mas a liderança depende de um alto nível de educação.

Evidentemente, não há uma linha que divide gerentes e líderes, e o que se pretende é que nunca haja. Aqui tratamos de comportamento, e não de cargos oufunções. Na verdade, todo gerente precisa ser um líder. Ou seja: se você apenasadministra as situações e processos que chegam até você, então está se compor -tando apenas como gestor. Mas se você, na função de gestor, além de administrar

situações e processos, procura inovações para sua empresa, seus pares e parao negócio como um todo, então está se comportando como um líder. E pense o



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seguinte: a liderança que os gerentes exercem – silenciosa, modesta, nos bastido -res – é mais persuasiva e mais efetiva do que a liderança arrojada que está asso-ciada aos CEOs e a outros líderes do topo. Isso ocorre por duas razões básicas:eles estão mais próximos da linha de frente e podem focar-se em questões maissingelas, do dia a dia. São essas questões singelas que, somadas, geram o resulta -do mais visível da companhia. E são elas, também, que são executadas por aquelesque podem ser diretamente inuenciados por esses gerentes-líderes, ou mesmo

pelos “líderes informais” sobre os quais falamos. Por esse prisma, quem tem mais poder de liderança? Essa é uma questão que deve ser considerada de perto.

Estilos básicos de liderançaCada líder também tem sua forma de liderar. Veremos a seguir os quatro

estilos mais comuns de liderança e suas características básicas.

Direção: o líder fornece instruções especícas e supervisiona rigorosa-

mente os cumprimentos das tarefas.

Treinamento: o líder continua a dirigir e supervisionar atentamente arealização de tarefas, mas explica também decisões, solicita sugestões eincentiva o desenvolvimento.

Apoio: o líder facilita e apoia os esforços dos subordinados para cumprirtarefas e compartilha com eles a tomada de decisões.

Empowerment: o líder transfere autoridade e compartilha a responsabi-lidade do processo decisório com seus colaboradores.

O comportamento de direção implica dizer com clareza à pessoa o que, como,onde e quando fazer para, em seguida, supervisionar atentamente o desempenho.

Já o comportamento de apoio implica escutar, apoiar e incentivar os esforçosdo indivíduo e, em seguida, facilitar-lhe o envolvimento na solução de problemase tomada de decisões.

Essa polaridade entre o comportamento variável dos colaboradores e a con-duta do líder pode ser esquematizada sob o enfoque da abordagem situacional, daseguinte forma:

Os quatro estilos básicos de liderança:

Comportamento alto em apoioe baixo em direção

Apoio

Comportamento alto em direçãoe alto em apoioTreinamento

Comportamento baixo em apoioe baixo em direção Empowerment

Comportamento alto em direçãoe baixo em apoio

Direção

Comportamento de direçãoBaixo Alto

C o m p o r t a m e n t o d e a p o i o

Alto



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Por tudo isso, concluímos que, para se tornar um líder, a pessoa deve ser elamesma, ser criadora da sua própria vida. Também não existe um estilo ideal deliderança. Todas as pessoas têm potencial: a sabedoria está em saber transformá-loem resultados ao longo da vida. Uma empresa precisa identicar lideranças positi-vas para, com o comprometimento de todos, obter os resultados desejados.

ABURDENE, Patrícia. Megatrends 2010. São Paulo: Campus, 2005.

1. Quais são os quatro estilos básicos de liderança?

2. Cite três características de um gerente tradicional e três características de um líder.

3. A característica do comportamento variável dos colaboradores em relação à conduta de umlíder que tem o estilo de liderança de apoio pode ser caracterizada como:

a) alto em direção e alto em apoio.

b) baixo em direção e alto em apoio.c) baixo em direção e baixo em apoio.

d) alto em direção e baixo em apoio.



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1. Os quatro estilos básicos são:

Direção – líder dá instruções e supervisiona.

Treinamento – líder instrui, supervisiona e também dá explicações, solicita e incentiva desen-volvimento.

Apoio – líder facilita a apoia esforços dos subordinados e compartilham tomadas de decisão.

Empowerment – líder transfere autoridade e compartilha responsabilidades com seus colabora-dores.

2. Gerente tradicional – administra, busca resultados imediatos e aprende pelo treinamento.

Líder – inova, busca resultados imediatos e também de longo prazo.

3. B



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Trabalhando a motivação

Motivar outrosO ambiente de trabalho deve ser tal que as pessoas tenham prazer naquilo

que fazem, e assim alcancem os níveis mais elevados e realização pessoal.

Porque da mesma forma que queremos encontrar motivos para desenvolver bem o nosso trabalho e ser tratados com dignidade e incentivo, assim querem as

outras pessoas. Use a empatia, ou seja, coloque-se no lugar do outro, pense o quevocê sentiria se estivesse passando por aquela situação. Começando por isso, comcerteza estará contribuindo para um ótimo ambiente de trabalho.

Toda organização precisa de líderes capazes de estimular a motivação nas pessoas com quem trabalham. É fundamental, entretanto, que nos preocupemosem estimular a motivação das pessoas competentes, pois o maior desastre que

pode acontecer a uma organização é contar com “incompetentes motivados”.

Depois da xação dos objetivos globais da organização, da elaboração do planejamento e da xação dos objetivos de cada unidade, devemos nos concentrar

na operacionalização. Para que isso produza bons resultados, é necessária a cola- boração de todos os funcionários.

A motivação é um poderoso instrumento de direção que não pode deixar deser utilizado. Ela é a força interior que leva o indivíduo a se mover para satisfa-zer suas necessidades. Se o motivo é a causa, a razão de algum comportamento,então, motivação signica proporcionar um motivo a uma pessoa para que ela secomporte de uma determinada forma.

Motivação é, portanto, o “motivo que leva à ação”.

O motivo, sem dúvida, está intrinsecamente ligado às necessidades básicas

de cada indivíduo.

A pirâmide de MaslowEm 1943 foi feita a primeira apresentação de um importante estudo, de auto-

ria de Abraham Harold Maslow, intitulado Motivation and Personality, que trouxeà luz um brilhante conceito: a hierarquia das necessidades humanas. Esse artigofoi publicado na US Psychological Review e depois editado e lançado pela Harper

& Row, em 1954.Maslow propôs que existem necessidades humanas básicas que podem ser

dispostas numa hierarquia de importância e prioridade: necessidades siológi-cas (fome, sede, abrigo), de segurança (sobrevivência física), de relacionamento(aceitação pelo meio e sentido de importância), de estima e status (relevância,domínio, reputação, prestígio) e, por m, de autorrealização (desejo de conhecer,compreender, sistematizar, organizar e construir um sistema de valores).



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Plano

teórico

Plano

gerencial

Consecução

do potencial,

autodesen-

volvimento,

crescimento.

Completar

atribuições

desaadoras,

fazer trabalhos

criativos,

desenvolver

habilidades.

Plano teórico Plano gerencial

Status,autoconança,

apreço, relacionamento.

Poder, títulos,

símbolos de status,

elogios, reconhecimentos,

prêmios, promoções.


Associação, amor,

amizade, sentimento

de grupo.

Grupos de trabalho formais

e informais, clubes, atividades

patrocinadas pela empresa.


Proteção e estabilidade.

Condições seguras de trabalho,

planos de carreira, sindicatos,indenização por demissão, planos de seguro.


Respiração, sono, alimentação, sexo.

Pagamentos, férias, período de descanso

durante o trabalho, interrupção para

o almoço, bebedouros etc.

A u t or r e al i z a ç ã o

A u

t o e s t i m a

e e g o

Af e t o e

p ar t i c i p a ç ã o

( n e c e s s i d a d e s

s o c i ai s )

S e g ur an ç a

F i s i ol ó gi c a s

e b i ol ó gi c a s

Pirâmide de Maslow.

Ele armou que cada nível de necessidades domina o comportamento da

pessoa até que estas sejam satisfeitas. A necessidade pode ser denida como ainiciativa motivadora da ação de suprir estados de privações humanas.

Quando os mecanismos que geram as sensações de fome e sede são ativados,surge a necessidade de alimentação, a mais poderosa de todas. Enquanto ela não forsuprida, o ser humano simplesmente não se dispõe a priorizar nenhuma outra ação. Eassim se dá com todos os outros aspectos abordados na pirâmide de Maslow.



92


Outra necessidade apontada na pirâmide é a de segurança, sobrevivência físi-ca. Que reação causaríamos numa cobra venenosa se empunhássemos e aproximás-semos de sua boca uma arma carregada, pronta para disparar contra ela? Obviamen-te que apenas o bote e a picada fatal, mais nada. E qual seria a nossa reação se estamesma arma estivesse voltada para qualquer um de nós? Qual seria a diferença?

Essa diferença existe porque o Homem é o único ser vivo que tem consciência

da morte. Com a evolução da espécie humana, aprendemos quais são os perigos que podem nos expor à morte: guerras, disputas, rixas, brigas, armas de fogo, instru-mentos cortantes e perfurantes, lugares perigosos e situações de conito, pessoassuspeitas, acidentes, quedas, lesões, vícios, sujeiras, doenças, envelhecimento, fra-queza, fadiga etc.

A vida organizada, em paz, harmoniosa, com cuidados e hábitos saudáveis,gera a necessidade de segurança, que somente se apresenta – é bom lembrarmos –caso as necessidades siológicas estejam atendidas.

Depois vem a necessidade de relacionamento. O ser humano teme a solidão, o

abandono, o esquecimento, a privação do convívio em sociedade. Por isso necessitarelacionar-se. Daí a persistência em ser querido como lho, neto, irmão, sobrinho,

primo, marido, genro e pai; reconhecido como bom vizinho, torcedor do time vito-rioso, aluno exemplar, funcionário-modelo, amigo leal etc. Mais uma vez, essa ne -cessidade só se apresenta quando as anteriores tiverem sido satisfeitas (siológicase de segurança).

Subsequentemente, vem a necessidade de relevância, domínio, reputação e prestígio. É exatamente em busca de estima e status que agimos ao querermos nosdestacar em qualquer ramo de atividade ou meio de convívio social.

Obter uma promoção, assumir uma posição de comando, incumbir-se de responsabilidades, evoluir acima da média, ser sempre convidado e bem-vindo, pres-tar auxílio e socorro, ser lembrado para conselhos e orientações, ser reputado pordecisões sensatas e corretas, granjear respeito e notoriedade – essas coisas, e aindaoutras mais, satisfazem nossa autoestima, nosso ego. Nesse caso, ca claro por quesó podemos satisfazer essa necessidade se tivermos atendido as anteriores (siológi-cas, de segurança e sociais).

No topo da pirâmide está a necessidade de autorrealização. Ela decorre daconstante busca do ser humano em aumentar seu conhecimento, da capacidade de

plena compreensão do mundo à sua volta. É isso que o faz agir segundo um conjuntode valores que pôde experimentar e aceitar para si, organizando então sua vida por parâmetros que lhe permitem avaliar e determinar metas e objetivos a realizar comsucesso. É evidente que, para isso, temos de estar satisfeitos siologicamente, comsegurança, socialmente aceitos e com nossa autoestima alta.

O que produz a motivaçãoDurante muito tempo se utilizou a técnica do estupro como instrumento

básico para produzir a motivação. Estupro, do ponto de vista jurídico, signica:



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“Obrigar uma pessoa a fazer o que se deseja que ela faça, mediante pressão, cons-trangimento ou ameaça”.

Inicialmente se utilizou o estupro físico: a ameaça de chicotadas era para osescravos um forte motivo para a ação (motivação), da mesma maneira que a ame-aça do uso da palmatória obrigava os alunos a fazer suas lições e a se comportarda maneira que os professores desejavam.

Mais tarde se desenvolveu uma nova ideia: o estupro psicológico. Dessaforma, substituiu-se a palmatória pelo “chapéu de burro”: quando o aluno nãofazia as lições corretamente, cava na frente de toda a classe com um chapéu degrandes orelhas, sendo ridicularizado por todos. Muitas organizações ainda usamhoje essa técnica: “Ou você faz o que eu quero que você faça ou vou transferi-lo

para o mercado de trabalho”.

O que motiva os indivíduos que são tratados dessa maneira? O que os leva àação? Medo, e somente isso. Medo de apanhar, medo de ser ridicularizado, medode perder o emprego. Medo.

Descobriu-se, depois, a técnica da sedução. Sedução, do ponto de vista ju-rídico signica: “Forçar ou convencer uma pessoa a fazer o que se deseja queela faça, mediante uma promessa”. Baseando-se nessa ideia, surgiram as famosascampanhas de premiação: a empresa dene o que quer, impõe metas a seus fun -cionários e oferece prêmios àqueles poucos que as alcançarem.

O que motiva os indivíduos que são tratados dessa maneira? O que os levaà ação? O prêmio material, que só é conquistado por poucos, independentementedo esforço de qualquer um. Quando aquele prêmio é conquistado, perde-se a mo-tivação novamente, isso sem contar o que acontece com os que se esforçaram paranão ganhar nada.

Portanto, hoje se sabe que a verdadeira motivação vem de dentro para fora eque nossos grandes motivadores são nossos sonhos em relação ao futuro: por isso,não são os mesmos para todas as pessoas, pois somos seres humanos diferentes equeremos coisas diversas.

Trabalhar a motivação das pessoas signica estimulá-las a terem sonhos eacreditarem neles, e mostrar que o trabalho que desenvolvem pode contribuir paraconcretizá-los.

Uma pessoa motivada, portanto, é aquela que faz o que gosta, trabalha numambiente agradável e estimulador, e acredita que o trabalho que desenvolve podeconcretizar seus sonhos de realização pessoal e prossional.

Estudos – principalmente conduzidos por Herzberg – têm mostrado que aúnica maneira de motivar uma pessoa é oferecer-lhe um trabalho que seja um de-sao e pelo qual ela se responsabilize.

Uma pessoa verdadeiramente motivada é “líder de si mesma”: tem sonhos,compõe uma visão de futuro (componente visionário), desenvolve ações e trabalhano sentido de construir essa visão (componente transformador) de forma coerentee com paixão (componente sustentador).



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Como levar, por exemplo, um colaborador a se sentir motivado? Isso podeser feito por um processo chamado enriquecimento de cargo, incluindo fatores quegeram motivação para aquele determinado colaborador, e que podem ser:

oportunidades para que ele possa alcançar seus objetivos pessoais desdeque sejam compatíveis com os objetivos da empresa;

reconhecimento, pela chea, dos objetivos atingidos pelo colaborador;

responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;

desaos para suas habilidades e conhecimentos;

oportunidade de promoção quando o colaborador manifestar esse desejoe quando ele demonstrar domínio para as tarefas pretendidas.

O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupação contí-nua dos gerentes para que mantenham um nível de motivação elevado. Podemosaté mesmo estabelecer alguns princípios, que desencadeiam motivações:

remover alguns controles, conservando obrigações;

responsabilidade e realização pessoal;

aumentar as obrigações;

responsabilidade e reconhecimento;

dar ao colaborador uma unidade completa de trabalho;

responsabilidade, reconhecimento e realização;

dar autoridade adicional para realizar suas atividades (liberdade de cargo);

elaborar relatórios periódicos diretos para o colaborador;

reconhecimento interno;

introduzir tarefas novas e mais difíceis;

crescimento e aprendizado;

designação do colaborador para execução de tarefas especícas, poden-do torná-lo um especialista no assunto;

responsabilidade, crescimento e promoção no cargo.

Portanto, com seus cinco níveis de necessidades supridos, o ser humano tem

tudo para chegar ao topo de sua realização pessoal. Um colaborador motivado trabalha porque quer trabalhar, porque gosta do seu trabalho; ele age como se tivessedentro de si um motor que o impulsiona a trabalhar. Por isso, os instrumentos demotivação devem oferecer aos colaboradores um clima de participação produtiva,com valorização proporcional aos resultados efetivamente obtidos.



95


“Para onde foram todos os meus heróis? Eles se foram com as simplicida-des, crenças e respostas fáceis de outra era. Nossa falta de heróis é indicativa damaturidade de nossa era. Uma percepção de que todo o homem obteve seu pró-

prio lugar e tem a capacidade de fazer de sua vida um sucesso. Mas, também,que este sucesso está em se ter coragem, persistência e, acima de tudo vontadede se tornar a pessoa que você é, não importando quão peculiar isso possa ser.

Então você poderá ser capaz de dizer: ‘encontrei o meu herói: sou eu’.” (George A. Sheeham)

MASLOW, Abraham. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

1. Desenhe a pirâmide de Maslow, descrevendo a hierarquia das necessidades e citando exemplosda satisfação dessas necessidades no plano teórico e no plano gerencial.

2. Antes do entendimento que hoje temos de que a motivação é algo que parte de dentro de cadaindivíduo, costumavam-se utilizar duas formas distintas de comportamento para tentar moveras pessoas à ação. Descreva cada uma delas.

3. Obter uma promoção, assumir uma posição de comando, incumbir-se de responsabilidades,evoluir acima da média, ser sempre convidado e bem-vindo, prestar auxílio e socorro, ser lem-

brado para conselhos e orientações, ser reputado por decisões sensatas e corretas, granjearrespeito e notoriedade. Esses pontos satisfazem qual das necessidades descritas por Maslow emsua hierarquia das necessidades?

a) Autoestima.

b) Necessidade social.

c) Autorrealização.

d) Fisiológica.



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1. Desenho da pirâmide.

2. Utilizava-se o estupro e a sedução.

Estupro é a forma de obrigar uma pessoa a fazer o que se deseja que ela faça, mediante pressão,constrangimento e ameaça. Utilizava-se inicialmente o estupro físico, que consistia em subme-ter sicamente escravos e alunos que não se comportavam de acordo com as normas vigentes.Passou-se depois ao estupro psicológico, que consiste em humilhar publicamente o indivíduoque não faz o que se espera dele.

3. A



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DePessoas

Fundação Biblioteca NacionalISBN 978-85-387-2969-3

Gestão de Pessoas

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