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Le diagnosticstratgiqueLes principes essentiels

Analyse stratgiqueModles danalyse stratgiqueappliqus aux firmes multinationales

Les deux dimensions du diagnosticstratgique

Si le but de la stratgie est dimprimer une direction quiconstitue un guide pour laction il faut dfinir, nous lavons vu :

Un point de dpartUn point darriveUn chemin pour y parvenir

Le diagnostic stratgique correspond la dfinition dupoint de dpart mais aussi une estimation des possibilits dedplacementLe diagnostic stratgique a donc deux dimensions :

Un bilan de la situation actuelle (tourn vers le prsent)Une valuation du potentiel de lentreprise (tourne vers le futur)

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Plan du chapitreLe bilan de la situation actuelle

La dimension interneLa dimension externe

Lvaluation des potentialitsLa dimension interneLa dimension externe

Mettre en relation les deuxLes outils classiques

Dvelopper une vision globale

Le bilan de lasituation actuelleLa dimension interne

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Ressources et comptencesPremire tape : inventaire des ressources delentreprise

Etape apparemment simpleMais les entreprises ne connaissent que trspartiellement leur portefeuille de ressources

Deuxime tape : talonnageLes ressources dune entreprise doivent trevalues en comparaison avec celles de sesconcurrentesLe diagnostic interne ne peut donc pas tretotalement dconnect de lextrieur

Difficile du fait de la difficult dobtenir certainesinformations, mais aussi des diffrences de structuresde consolidation

Ressources et comptences (2)Troisime tape : classification des ressources

Sont sources davantages concurrentielssoutenables, selon Barney, les ressources :

Cratrices de valeur pour lentrepriseRaresDifficiles imiter Nayant pas de substitut directNe pouvant tre acquises sur un march

Peuvent tre qualifies de comptencesfondamentales, selon Prahalad et Hamel, celles qui,en outre, donnent accs une multitude de marchs

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Quelques points prendre enconsidration

Les ressources dun groupe ne correspondentpas la simple addition des ressources desDAS

Synergies possiblesRle direct du sige (cf. chapitre 5)

Il ne faut pas se limiter une vision patrimonialeUne entreprise peut avoir une bonne capacit coordonner les ressources dautres entreprises

Ainsi, une bonne matrise de la chane de valeur nepasse pas ncessairement par lintgration verticale(cas Ika)

Un outil pour structurer la rflexion:la chane de valeur

Infrastructure

Gestion des ressources humaines

Dveloppement technologique

Achats et approvisionnements

Logistiqueinterne

Production Logistiqueexterne

Distributionet services

Services

M A R G E

M A R

G E

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Le bilan de lasituation actuelle

La dimension externe

Des outils connusOn utilisera gnralement :

Une analyse PEST ou quivalent pour lenvironnement gnralUne analyse de la dynamique concurrentielle travers les 5

forces de Porter (parfois compltes par laction des pouvoirspublics)On identifiera galement les facteurs cls de succs surle marchDes check-lists permettent de dvelopper un processusanalytique qui bute toutefois sur deux grands types de difficults

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Lanalyse PESTElle repose sur lide que lentreprise se situedans un environnement global, qui dpasse lesfrontires de son marchOn examinera donc de manire systmatique,les facteurs susceptibles dinfluencer sonactivit, au niveau :

Politique (risques politiques, lgislations etrglementations)Economique (croissance, inflation)Social (grandes tendances sociologiques)Technologique (volutions prvisibles, rupturesenvisageables)

Les forces concurrentiellesMenace darrive de

nouveaux entrants

Menace darrive de produits de substitution

Rivalits entreconcurrents

existants

Pouvoir dengociation des

fournisseurs

Pouvoir dengociation des

clients

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Les facteurs cls de succsIl sagit des facteurs matriser pour obtenir un avantage

concurrentielOn retrouve certes des FCS gnriques dans denombreux cas

Matrise des cots de fabricationDlais de dveloppement des nouveaux produitsRelations avec les principaux distributeurs

Mais :Leur pondration sera trs diffrente dun secteur lautre (ex.parfumerie vs sidrurgie) mme dfinis de manire stricte (ex. mdicamentsgnriques vs mdicaments thiques )Et certains FCS sont spcifiques (ex. gestion des rservationsdans le transport arien ou lhtellerie)

Des difficults de synthse

Les ouvrages de stratgie proposent souventdes mthodes de pondration des diffrentes

variablesCeci reste toutefois trs contestable, car :Une variable habituellement peu importante peut

jouer un rle crucial un moment donn (ex.rglementation dans lindustrie cosmtique)Il existe des interactions entre les diffrentesvariables

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Les difficults cognitives

Lenvironnement est prsent comme unedonne, objective et extrieure, quil sagitdanalyser Mais le mme environnement objectif serainterprt de deux manires par deuxpersonnes

Jeune femme ou vieille dame ?

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Les difficults cognitivesLenvironnement est prsent comme unedonne, objective et extrieure, quil sagitdanalyser Mais le mme environnement objectif serainterprt de deux manires par deuxpersonnes et deux organisationsCe type danalyse se heurte donc aux limites du

traitement de linformation chez ltre humain

Les difficults cognitives (2)Les limites de disponibilit de linformation :

Des progrs dans les systmes dintelligence conomiqueQui nempchent pas linformation disposition de lentreprisedtre lacunaireEt celle qui parvient aux dcideurs encore plus (imperfection dessystmes de diffusion de linformation)

Les limites du traitement humain de linformation :Les informations sont traites partir :

De convictions pralablesDe reprsentations des problmesQui voluent difficilement et lentement

Il en rsulte :Lignorance ou la sous-utilisation de certaines donnesUne mauvaise dfinition des problmes

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Les difficults cognitives (3)Des limites accentues par les phnomnesorganisationnels :

La confrontation des points de vue peut certesamener une meilleure analyse de la situationMais la division de travail et la spcialisation quelleentrane peut amener des logiques incompatiblesDautant que des logiques politiques peuventconduire une dformation volontaire de linformationEt lorsquune vision commune parvient merger,

elle peut conduire des phnomnes de myopiecollective

Lvaluation despotentialitsLa dimension interne

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Les possibilits de regnration dela stratgie

Il est ncessaire de questionner rgulirement lapertinence de la stratgie de lentrepriseCela est toutefois difficile lorsque lon obtient de bonsrsultats sur le long termeLes principes qui ont fait leur preuve ont alors tendance sancrer comme des vidences dans lesreprsentations des dirigeantsDo lidentification dun paradoxe dIcare planant surles entreprises succsEtre capable de regnrer sa stratgie implique :

Didentifier cet ensemble de reprsentations (le paradigmestratgique )De mettre en place des structures susceptibles dinduire cetteregnration

Identifier le paradigme stratgique

Le paradigme stratgique est un systme cohrentdhypothses, fondement de la rationalisation des choixstratgiquesLe paradigme a une action positive de canalisation, degnration de sens ( sensemaking )Il renforce la cohrence des dcisions stratgiquesMais il reste souvent en partie impliciteDe sorte que les hypothses sont rarement remises enquestion (ex. Polarod)Lexplicitation de ces hypothses est donc la premiretape dune regnration de la stratgieCas des constructeurs automobiles amricains

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Les mcanismes organisationnelsde la regnration

Paradoxalement, lorganisation doit pouvoir, sur certains points,

scarter du paradigme stratgiqueElle doit accepter une certaine remise en cause de la cohrencepour permettre la regnrationConcrtement, cela doit passer :

Par des mcanismes directement connects sur les buts finals delentreprise (ex. Intel)Par lacceptation de comportements anticonformistes, par exemple auniveau dune divisionParfois par la mise en place de structures spcifiquement destines lancer de nouvelles activits (essaimage/ intrapreneuship )

En effet, les changements de ce type proviennent en gnral desniveaux infrieursCest la partie mergente de la stratgie qui scarte le plusfacilement du paradigme stratgiqueUne exception toutefois : le changement dquipe dirigeante

Le concept de capacitsdynamiquesLe concept de capacits dynamiques combine :

Lapproche gnrale par les ressources et les comptencesUne focalisation sur la capacit dune entreprise se regnrer

Elles sont dfinies par Teece et al. comme la capacit intgrer,construire et reconfigurer des ressources et comptences dans unenvironnement turbulentOprationnellement, il sagira notamment (selon Eisenhardt et Martin) :

De la capacit dvelopper et mettre rapidement sur le march desproduits nouveauxDe la capacit nouer des alliances pour accder aux ressourcesmanquantesDu systme de dcision stratgique, ce qui rejoint nos propos prcdents

Il sagira donc, dans le cadre dun diagnostic stratgique :Didentifier les capacits organisationnelles ncessaires pour faire face auxvolutions de lenvironnementDvaluer la situation de lentreprise au regard de ces diffrentesdimensions

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Lvaluation despotentialits

La dimension externe

La mthode des scnariosLes mthodes destines faire un point surlenvironnement ont gnralement unedimension prospective :

volutions prvisibles dans les domaines politico- juridiques, conomiques, sociaux, technologiquesMenaces moyen-long terme sur les diffrentesdimensions de la dynamique concurrentielle

Difficult : synthtiser lensemble de cesdynamiques dans des scnarios cohrentsCest lobjet de la mthode des scnarios

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La mthode des scnarios (2)Le but est dimaginer des dynamiques dvolutionplausibles sur le long termeChaque scnario correspond une volution cohrentede diffrentes dimensions (conomiques, sociales,concurrentielles)Les mthodes utilises ont gnralement recours desexperts qui entrent, directement ou indirectement eninteraction (ex. Delphi)Quels pourraient tre quelques grands scnariosdvolution pour lindustrie cosmtique ?

Mettre en relationactuel et potentielLes outils classiques

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Lanalyse SWOTTrs tt (1965), un outil a t conu pour mettreen relation :

Le prsent et le futur La dimension interne et la dimension externe

Il sagit de lanalyse SWOTMais, outre quil privilgie une approcheanalytique et rationalisante de la stratgie il ne dveloppe en ralit pas toutes les

dimensions

Lanalyse SWOT

Interne Externe

Prsent

Futur

Forces /

Faiblesses

Opportunits /

Menaces

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Les matrices de portefeuilleDautres outils, destins faciliter les choix entre

activits et parfois utiliss en marketing stratgique pour unraisonnement en termes de produits mettent en relation :

Lattractivit de lenvironnementTaux de croissance dans la matrice BCGPhase du cycle de vie du produit dans la matrice ADL

Attrait du march dans la matrice McKinseyLa position concurrentielle de lentreprise

Part de march relative dans la matrice BCGPosition concurrentielle dans la matrice ADL

Force concurrentielle dans la matrice McKinseyIl faut tre trs vigilant quant aux hypothses sous- jacentes de ces outils

La matrice du BCG

Part de march relative

Taux decroissance dumarch

+

-

- Etoile

Vache lait

Dilemme

Canard boteux

Forts besoins enressources, maisattrait lev

Surplus de ressources A abandonner

Forts besoins enressources : neconserver que si laposition peut trerenforce

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La matrice ADL

La matrice Mc Kinsey

Rentabiliser Se retirerslectivement

Abandonner Dsinvestir Faible

Maintenir laposition, suivre ledveloppement

Rentabiliser avecprudence

Se retirerprogressivementou slectivement

Moyen

Maintenir laposition de leader

Amliorer laposition

Redoublerdefforts ouabandonner

Fort

Attrait dumarch

ForteMoyenneFaible

Force concurrentielle

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Mettre en relationactuel et potentiel

Dvelopper une vision globale

Une approche systmiqueSi la dmarche de diagnostic stratgique commencegnralement par une logique analytique il faut pouvoir prendre de la hauteur

Adopter une approche systmique peut favoriser cetteprise de recul :En se focalisant plus sur les interactions entre les diffrentslments dun systme plutt que sur lapprofondissement delanalyse de chacun des lments (formes de rgulation)En raisonnant en termes circulaires (intgration desmcanismes de feed-back ), plutt que linaires

Mais le plus important est de pouvoir tirer de cettemasse dinformations quelques orientationsparticulirement pertinentes

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Prochain chapitre :Intentions et actionsstratgiques

Analyse stratgiqueModles danalyse stratgiqueappliqus aux firmes multinationales