Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i markę pracodawcy
-
Upload
y-consulting -
Category
Recruiting & HR
-
view
265 -
download
0
Transcript of Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i markę pracodawcy
Szereg zaplanowanych działao firmy, która chce byd postrzegana jako atrakcyjny pracodawca na rynku pracy. Jeżeli są one spójne z jej misją, wizją i obowiązującymi wartościami, ma szansę zatrzymad najlepszych i pozyskad najbardziej wartościowych pracowników. Może również wzmocnid swoją przewagę konkurencyjną na rynku. [Gawryś, 2009]
Sukces w budowaniu swojego wizerunku odnoszą te organizacje, które rozumieją potrzeby swoich obecnych i potencjalnych pracowników tak dobrze, jak większośd firm rozumie potrzeby swoich Klientów. Wiedzą też, że Employer Branding to nie projekt czy program, to nie odświeżenie swojego ogłoszenia rekrutacyjnego, tylko sposób funkcjonowania firmy. [Kotzian, 2008]
Jaką ciekawą i nowatorską historię mamy do opowiedzenia ludziom na temat pracy tutaj?
W jaki sposób opowiemy tę historię obecnym i potencjalnym pracownikom, aby przekonad ich o realności tego, co oferujemy?
Jest znana odbiorcy i widoczna na rynku
Jest postrzegana jako adekwatna i ważna dla odbiorcy
Wyróżnia się na tle bezpośredniej konkurencji
Dotrzymuje słowa
Odzwierciedla wartości marki korporacyjnej i produktowej
Dba o rozwój pracowników
Pozwala realizowad potrzeby pracowników wraz z potrzebami organizacji
Okazuje szacunek pracownikom i ich pracy
Trzykomponentowy model zaangażowania organizacyjnego Meyera i Allen (lata 90. XX wieku)
Według tego podejścia u podstaw zaangażowania leżą trzy różne kategorie motywacji wewnętrznej pracowników, które wpływają na pozostawanie przez nich w firmie: • wymiar myślenia, czyli zgodności poglądów i wartości pracownika z wartościami
wyznawanymi w firmie oraz postrzegania dopasowania do jej kultury organizacyjnej;
• wymiar odczuwania, czyli poczucia wspólnoty i współodpowiedzialności za firmę,
satysfakcji z pracy w firmie oraz skłonności do jej rekomendowania jako pracodawcy;
• wymiar działania, czyli gotowości do podejmowania dodatkowego wysiłku na rzecz
firmy.
Zaangażowanie
ASPEKT RACJONALNY
wspieranie celów/kultury/wartości
organizacji
ASPEKT EMOCJONALNY
poczucie dumy z pracy w organizacji
ASPEKT MOTYWACYJNY
gotowośd do podjęcia dodatkowego wysiłku
Zaangażowani pracownicy przejawiają trzy podstawowe zachowania mogące korzystnie wpływad na efektywnośd całej organizacji.
Zachowania te, określane mianem „3S”
Say - mówid Stay – pozostad
Strive – starad się
mogą w znacznym stopniu poprawiad sprawnośd funkcjonowania przedsiębiorstwa, ponieważ zaangażowani pracownicy:
SAY
•Pozytywnie mówią o firmie
•Są adwokatami organizacji – bronią jej w dyskusjach z współpracownikami
•Polecają jej usługi znajomym – potencjalnie nowym klientom
STAY •Czują się częścią firmy
•Chcą pozostawad w organizacji, pomimo szans na pracę w innych miejscach
STRIVE
•Przyczyniają się do sukcesu firmy
•Starają się, by przedsiębiorstwo, którego są częścią, odniosło sukces,
•Są w stanie włożyd dodatkowy wysiłek, byle tylko przyczynid się do tego sukcesu.
ZAANGAŻOWANI PRACOWNICY
ZAANGAŻOWANIE
Właściwości pracy
Wynagro- dzenie
Możliwośd rozwoju
Przełożony Równowaga praca/życie
Współ- pracownicy
Polityka firmy
PONADTO* na zaangażowanie pracowników wpływ mają następujące czynniki: zainteresowanie najwyższej kadry zarządzającej pracownikami,
możliwości doskonalenia swoich umiejętności,
demonstrowanie przez najwyższą kadrę menedżerską istotnych w firmie wartości,
praca pełna wyzwao,
możliwości podejmowania decyzji w zakresie wykonywanej pracy,
reputacja firmy jako dobrego pracodawcy,
możliwośd wpływu na decyzje podejmowane w firmie,
zorientowanie firmy na satysfakcję klientów,
sprawiedliwe i konsekwentnie realizowane zasady wynagradzania,
przyjazne środowisko pracy.
* na podstawie badao zrealizowanych w Niemczech, Francji i Wielkiej Brytanii przez firmę Towers Perrin
TAKŻE managerowie mają wpływ na zaangażowanie swoich pracowników Ponad 60% pracowników biorących udział w ogólnoświatowym badaniu środowiska pracy Kelly Global Workforce Index 2013 (120 000 osób z 31 krajów) deklarowało, że ich bezpośredni przełożony wpływa na ich poziom zaangażowania i zadowolenia z pracy. Badania przeprowadzone na próbie 714 holenderskich pracowników (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti i Schaufeli, 2007) wykazały, że pracownicy, którzy oceniali, iż mogą liczyd w pracy na wsparcie ze strony przełożonego, cechują się wyższym poziomem optymizmu, poczucia własnej skuteczności oraz wyższą samooceną. To z kolei przekłada się na wyższy poziom energii do pracy, zaabsorbowanie zadaniami zawodowymi oraz większym oddaniem się pracy. Osoba menadżera jest tu pierwszym ogniwem w złożonym łaocuchu relacji prowadzących do powstania zaangażowania w pracę.
Cztery cechy menedżera, które budują zaangażowanie pracowników:
Inspiracja Do brania odpowiedzialności za wykonywaną pracę i do poszukiwania rozwiązao – stąd menedżerowi potrzebna jest duża świadomośd siebie i przyjęcie odpowiedniej postawy do wspierania pracowników w codziennym działaniu.
Rozwój Dobry menedżer to taki, który stale się uczy, wyciąga wnioski, obserwuje, ale bazuje też na swoich dotychczasowych doświadczeniach, ma świadomośd swojego potencjału i potrafi dostosowad swój model przywództwa.
Postawa
Dobry menedżer to ludzie którzy potrafią swobodnie mówid o swoich sukcesach i porażkach, łatwo identyfikują się z misją przedsiębiorstwa, są otwarci i jasno potrafią komunikowad się ze swoim zespołem.
Empatia
Menedżerowie o wysoko rozwiniętej wrażliwości emocjonalnej potrafią uwzględniad w swoich działaniach emocje innych, wyrażają zrozumienie dla błędów pracowników, ale sami również przyznają się do pomyłki lub niewiedzy.
Kto jeszcze buduje zaangażowanie pracowników?
Badania Oracle Simply Talent objęło swoim zasięgiem grono 1511 osób zatrudnionych w dużych europejskich przedsiębiorstwach (2015 r.) Zdaniem 42% respondentów, najbardziej pozytywny wpływ na poziom ich zaangażowania w pracę mają koledzy, którzy plasują się tym samym przed kierownikami działów (21%) oraz kierownikami jednostek biznesowych (7%). O największym oddziaływaniu działu kadr jest przekonanych zaledwie 3% ankietowanych. Jeżeli chodzi zaś o negatywne wpływy, to mistrzami w rujnowaniu zaangażowania okazują się członkowie wyższej kadry kierowniczej, których wymienia 19% badanych oraz kierownicy działów (11%). Badanie Oracle wykazało również, że największym priorytetem dla zarządu powinno byd docenianie osiągnięd pracowników (53%), a w dalszej kolejności - pomoc im w zrozumieniu ich wkładu w wyniki przedsiębiorstwa (35%) i umożliwienie im pracy nad ciekawymi projektami (34%). 57% ankietowanych stwierdziło, że chciałoby zobaczyd bardziej aktywny styl zarządzania.
Poniższe wyniki wskazują na związek pomiędzy wysokim zaangażowaniem pracowników a wzrostem przychodu operacyjnego, wzrostem przychodu netto oraz wzrostem
przychodu przypadającego na jedną akcję.
Ponadto potwierdzony został wpływ wysokiego zaangażowania pracowników na zyskownośd firmy już w perspektywie 3 lat.
Tradycyjne podejście: Mierzenie Zaangażowania
Nowoczesne podejście: Zarządzanie zaangażowaniem
1. Badanie zaangażowania jako cel sam w sobie
2. Coroczne badania jako indywidualne, niepowiązane ze sobą aktywności
3. Badania skupione na gromadzeniu danych
4. Planowanie działao jako aktywnośd po badaniu
5. Planowanie działao ograniczone do HR
1. Badanie jako miara rezultatów działao podejmowanych przez kadrę zarządzającą, wkład do planowania strategicznego
2. Elementy zarządzania zaangażowaniem stale; badania i inne projekty powiązane ze sobą
3. Top menedżerowie włączeniu w zarządzanie zaangażowaniem, zapewnione działania po badaniu
4. Wizja przyszłych działao obecna od początku
5. Planowanie działao obecna od początku
• Standardy rekrutacyjne
• Zakładka Kariera
• Marketing rekrutacyjny
POTENCJALNY
• Onboarding
• Komunikacja wewnętrzna
• Społeczność nowo zatrudnionych
NOWY • Kultura
organizacyjna
• System motywacyjny
• Procesy rozwojowe
• Efektywnośd procesów
• System wartości
• Ocena pracownicza
OBECNY
• Exit Interview
• Alumni
• Ambasadorzy Marki
BYŁY
Odpowiadanie na wszystkie aplikacje
Dopasowanie języka i stylu ogłoszenia rekrutacyjnego do grupy docelowej
Szczegółowy brief rekrutacyjny dotyczący stanowiska i firmy
Informowanie o statusie kandydatury i przebiegu procesu
Rzetelne informowanie o stanowisku, jego celach i wyzwaniach, ścieżce rozwoju
Dobór odpowiedniej metody oceny kompetencji zawodowych
Postawa rekrutera – reprezentanta firmy
Łatwośd nawigacji po stronie internetowej firmy i dotarcia do zakładki Kariera
Funkcjonalny podział treści zakładki na grupy docelowe działao wizerunkowych
Dopasowanie wyglądu strony, jej zawartości i języka zależne od grupy docelowej
Spójnośd z marką firmy - wspierana przez identyfikację wizualną firmy
Zainteresowanie odbiorcy – użytecznośd informacji (przebieg procesu rekrutacji, firmowe wartości, opis kultury organizacyjnej, wypowiedzi i nietuzinkowe zdjęcia pracowników, aktualne wydarzenia w firmie, CSR, etc.)
Połączenie z innymi kanałami komunikacji (blog firmowy z wypowiedziami, firmowy FanPage, etc.)
Aktywne powiadamianie o nowych ofertach pracy
Prawdziwośd przekazu
Podręcznik dla nowych pracowników
Check-listy dla managerów
Szkolenie „Witaj na pokładzie”
Sprawny system szkoleo produktowych
GEMBA
Rozmowa Onboading
Rozmowa podsumowująca po trzech miesiącach
Kultura komunikacji
Styl zarządzania i przywództwo
Świadomośd wartości firmy, jej misji i wizji
System premiowania i wynagradzania
Poczucie świadomości pracownika jakie są jego cele stanowiskowe
Przebieg oceny pracowniczej
Zarządzanie rozwojem pracowników
Widoczny efekt motywacji
= zaangażowanie
Bezpośredni przełożony
Dział HR
Procesy / Procedury
Automotywacja pracownika
Projektowane w odpowiedzi na potrzeby wynikające z realizowanych celów biznesowych firmy
Odpowiednio komunikowane, by budowad zaangażowanie
Projektowane przy zaangażowaniu wszystkich interesariuszy procesu
Wdrażane systemowo, by zwiększad skutecznośd transferu kompetencji na stanowisku pracy
Sprawdza poziom i jakośd wykonywanych obowiązków (rola ewaluacyjna)
Sprawdza ukształtowanie rozwoju pracownika (rola rozwojowa)
Sprawdza jak układają się relacje pracownika z przełożonymi i współpracownikami (rola informacyjna)
Sprawdza motywację, satysfakcję i zaangażowanie danego pracownika (rola motywacyjna)
W efekcie:
Pozwala na dobór odpowiednich dla pracownika działao rozwojowych
Pozwala na budowanie ścieżki kariery w oparciu o wyniki i potrzeby pracownika
Pozwala na uzyskanie pracownikowi informacji o swoich mocnych stronach i obszarach do rozwoju
Pozwala na budowanie zaangażowania pracownika – rola prowadzącego ocenę
ZASOBÓW
Narzędzia, technologia, materiały,
wyposażenie, finanse, dostawcy
INFORMACJI
Informacja zwrotna na temat pracy,
jasne standardy, informacje od
klientów, wiarygodne dane, materiały
itp.
POPRAWY STRUKTURY /
UDOSKONALENIA PROCESÓW
Jasne systemy raportowania, wsparcie
menadżerskie, zarządzanie jakością,
racjonalne procedury, strategie, misja,
wizja, odpowiednia struktura
organizacyjna
Pkt.
Pkt.
Pkt.
WIEDZY i/lub UMIEJĘTNOŚCI
Szkolenia (klasyczne, w miejscu pracy,
e-learning), programy rozwojowe,
coachingu, mentoring, uczelnie
PODNIESIENIA JAKOŚCI ŻYCIA
Opieka zdrowotna, aktywnośd fizyczna,
dieta, wsparcie w sytuacjach
stresowych.
ZWIĘKSZENIA MOTYWACJI
Uznanie, udział w zyskach, płaca
powiązania z osiągnięciami, bonusy,
bezpieczeostwo pracy, prestiż,
możliwośd awansu, dobre relacje
wewnętrzne, lider
Pkt.
Pkt.
Pkt.
Należy sprecyzowad co można zaoferowad pracownikowi – jakie nasza firma ma atuty i z czego jest dumna.
Najpierw warto podejmowad działania wewnątrz, a dopiero potem komunikowad wartośd marki na zewnątrz.
Obietnica marki dotyczy całego kontaktu z pracownikiem – potencjalnym, aktualnym i byłym.
Na każdym z tych etapów warto dbad o pracownika, nie można się skupiad tylko na pierwszym etapie - marketingu rekrutacyjnym.
Zaangażowanie pracownika warto podbudowywad solidnie konkretnymi działaniami, by nie poczuł się szybko rozczarowany.
Koszty wdrożenia i realizacji strategii EB są dużo niższe, niż koszty generowane przez rotację pracowników i trudności z ich pozyskaniem.
Przesłanie CV
Selekcja aplikacji Formularz
rekrutacyjny
Wywiad telefoniczny Rozmowa rekrutacyjna Case studies
Wywiad pogłębiony Rozmowa finalizująca Nawiązanie współpracy
Przebieg procesu rekrutacyjnego
Członek Koalicji Na Rzecz Przyjaznej Rekrutacji
Laureat konkursu Forum odpowiedzialnego Biznesu 2013r, 2014r i 2015r.
Laureat konkursu Liderzy Zrównoważonego Rozwoju
organizowanego przez Forbesa i PwC
Wieloetapowy proces
rekrutacyjny
Kompleksowy program rozwoju
kompetencji
Nacisk na podnoszenie świadomości biznesowej
Narzędzia zarządzania
wiedzą i platformy komunikacji
Zapraszamy do aplikowania!
Początek przygody Przykładamy dużą wagę do wyboru osób, z którymi współpracujemy. Wynika to z naszych przekonao i wewnętrznych standardów, a w prosty sposób przekłada się na jakośd naszej pracy i korzystanie z efektu synergii zespołu.
Zaawansowany proces selekcyjny Poddajemy Kandydatów wieloaspektowej ocenie uwzględniającej nie tylko doświadczenie zawodowe, znajomośd procesów, portfolio realizowanych projektów i realny poziom kompetencji, ale również uważnośd, sposób nawiązywania kontaktu, znajomośd realiów rynkowych, poziom świadomości biznesowej, przekonania, wiedzę merytoryczną oraz aktywnośd zawodową.
Jasnośd reguł W naszym zespole panują jasne zasady i istnieją przejrzyste ścieżki rozwoju zawodowego – ścieżka projektów rozwojowych oraz ścieżka procesów doradczych.
Pełnia satysfakcji Praca w Y-Consulting zorganizowana jest całkowicie projektowo. Każda osoba w zespole posiada indywidualną ścieżkę kariery. Jako zespół systematycznie organizujemy wspólne spotkania, podczas których wszyscy dokonują przeglądu swoich osiągnied, dzielą się wiedzą i wymieniają doświadczeniem.
OG
ÓLN
Y P
RO
CES
R
OZW
OJO
WY:
Ustalenie celów osobistych na staż
Plan rozwoju osobistego współpracownika oraz wyznaczenie indywidualnych celów rozwojowych
Program mentoringowy
RO
ZWÓ
J K
OM
PET
ENC
JI:
Szkolenie wdrażające (onboarding)
Szkolenie nt. planowania pracy i zarządzanie zadaniami
Szkolenie dot. sprzedaży doradczej i networkingu
Szkolenie nt. Employer Brandingu, Zarządzania Talentami i strategicznej roli HR
Szkolenie dot. procesów i narzędzi consultingu oraz rynku firm doradczych
Szkolenie nt. procesów rozwojowych w organizacjach
Szkolenie dot. leadershipu, coachingu i feedbacku
Szkolenie dot. Personal Brandingu i korzystania z social media”
DZI
AŁA
NIA
WSP
IER
AJĄ
CE:
Standardy pracy w Y-Consulting
Tabela zarządzania zadaniami i dyspozycyjności
Diagnoza barier efektywności i rozmowa oceniająca
Ocena pracownicza: 360º z informacją zwrotną
Listy referencyjne
Exit interview (rozmowa podsumowująco-ewaluacyjna)
Pisemne opinie i ocena Programu Rozwoju Ygreków
Każdy Uczestnik PRY zapraszany jest na spotkania Klubu Alumni Y-C, będące okazją do podtrzymania kontaktu oraz więzi pomiędzy
wszystkimi osobami związanymi z Y-C – zarówno w przeszłości, jak też aktualnie tworzących zespół. Spajamy y-grekową społecznośd,
którą łączą podobne doświadczenia i wartości - a wszystko to w klimacie dobrej zabawy i uciechy.