CVP_SL1

CVP

Как «зеркало рынка»

Эпиграф

- Свет мой, зеркальце, скажи, да всю правду доложи:- Я ль на свете всех милее, всех румяней и белее?- Ты прекрасна, спору нет, - Но царевна всех милее, всех румяней и белее…..

А. С. Пушкин «Сказка о мертвой царевне и семи богатырях»

Что такое CVP?CVP - формализованное описание линейки продуктов и сервисов компании, цен на них и каналов их доставки целевым потребителям в условиях рынка

CVP необходимо для того, чтобы оценить: насколько компания может добиться успеха на выбранном целевом сегменте рынка, за счет чего она сможет привлечь к себе целевых клиентов, хватит ли у нее сил (в том числе инвестиционных) для достижения своих целей и с кем/чем ей предстоит бороться на пути к этим целям

CVP состоит из нескольких частей:Стратегической канвыКривой ценности компанииКривых ценности конкурентов

Стратегическая канва

Стратегическая канва позволяет понять:

куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют обслуживание и доставка продуктов/услуг клиентамкакие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке

Как строится стратегическая канваНа горизонтальной оси стратегической канвы представлены факторы, считающиеся ключевыми для позиционирования товара/услуги на рынке (факторы конкуренции или факторы ценности).Факторы ценности располагаются слева направо по мере уменьшения издержек на их создание и поддержание. Горизонтальная ось – стратегический профиль отрасли. У каждой отрасли свой стратегический профиль.

Фактор «Цена» всегда располагается в крайнем левом положении, первым после нулевой отметки

На вертикальной оси отмечен уровень предложения, получаемого клиентами по всем основным факторам конкуренции (от 0 до 10). Высокий показатель означает, что области данного фактора компания предлагает своим клиентам больше и, следовательно, больше инвестирует в развитие данного фактора. Чем лучше цена для клиента, тем выше ее оценка на оси.

Стратегическая канва для банка

0 – предложения нет; 1-4,9 – предложение хуже рынка; 5- рынок; 5,1-9,9 – предложение лучше рынка; 10 – уникальное предложение

Детализация факторов ценностиФакторы ценности могут декомпозироваться на под-элементы, более точно отражающие те параметры, по которым компания конкурирует на рынке.

Например, фактор «скорость» (для банка) может быть декомпозирован как:Скорость принятия предварительного решения о кредитеСкорость принятия окончательного решения о кредитеСкорость выдачи кредитаСкорость отказа в кредитеСкорость открытия расчетного счетаСкорость информирования об ошибках банка/клиентаСкорость информирования об операциях по счетуи т.п.

На горизонтальной оси целесообразно фиксировать от одного до трех приоритетных под-элементов для каждого фактора ценности.

Практическое задание 1

1. В стандартных факторах ценности для банка определите те приоритетные под-элементы, которые важны и целесообразны для вашего отделения (детализируйте факторы ценности)

2. Постройте стратегическую канву для своего отделения (как она выглядит на сегодняшний день), используя детализированные факторы ценности

Кривая ценности

Кривая ценности (или кривая CVP) - это графическое отображение сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в данной отрасли.

Иными словами, кривая CVP – это графическое изображение стратегии развития бизнеса на выбранном рынке в системе координат «ценность для клиента – затраты на создание ценности» по отношению к среднеотраслевому (среднерыночному) уровню

Среднеотраслевой (среднерыночный) уровень соответствует оценке «5» на вертикальной оси стратегической канвы


0 – предложения нет; 1-4,9– предложение хуже рынка; 5- рынок; 5,1-9,9 – предложение лучше рынка; 10 – уникальное предложение

При выставлении оценок по фактору ценности «цена» действует противоположенное правило: чем выше цена (то есть, чем «дороже для клиента»), тем ниже баллы. Соответственно, чем ниже цена (то есть, чем «дешевле для клиента»), тем выше баллы

МЫ

Практическое задание 21. Постройте кривую ценности для своего отделения,

используя стратегическую канву из практического задания 1.

2. Помните о том, что чем выгоднее цена для клиента (чем она ниже), тем выше баллы на вертикальной оси стратегической канвы.

3. По остальным факторам ценности соблюдайте правило:0 – предложения нет; 1-4,9– предложение хуже рынка; 5- рынок; 5,1-9,9 – предложение лучше рынка; 10 – уникальное предложение (больше ни у кого на рынке такого нет)

Практическое задание 31. Постройте кривую ценности для любого из банков, с

которым вы конкурируете в своем городе, используя стратегическую канву из практического задания 1.

2. Помните о том, что чем выгоднее цена для клиента (чем она ниже), тем выше баллы на вертикальной оси стратегической канвы.

3. По остальным факторам ценности соблюдайте правило:0 – предложения нет; 1-4,9– предложение хуже рынка; 5- рынок; 5,1-9,9 – предложение лучше рынка; 10 – уникальное предложение (больше ни у кого на рынке такого нет)


Основными характеристиками кривой ценности являются:

фокус

степень расхождения

девиз

Если кривая CVP обладает тремя этими характеристиками – у бизнеса есть потенциал для успеха

Кривая ценности - фокусФокус показывает, что компания не распыляет усилия по всем ключевым факторам конкуренции, а инвестирует основные ресурсы в конкретные факторы. Фокус показывает, в каких именно факторах ценности компания видит свою дифференциацию и отличие от рынка.Кривая ценности сфокусированной компании отличается от кривых ценности других игроков – это результат того, что компания не стала равняться на конкурентов, а вместо этого рассмотрела альтернативные варианты

МЫ

КОНКУРЕНТЫ

ФОКУС

Кривая ценности – степень расхожденияСтепень расхождения – отличие формы кривой CVP нашей компании от формы кривых CVP «средних показателей по отрасли» или от кривых CVP конкурентов. Степень расхождения показывает, что у компании есть собственная стратегия поведения на рынке.

МЫ

РЫНОК

ФОКУС

МЫ


Степень расхождения

Практическое задание 41. Определите фокусы кривой ценности вашего отделения (построенной

в практическом задании 2) и ее степень расхождения с кривой ценностью банка – конкурента (из практического задания 3).

2. Соответствует ли степень расхождения вашей кривой стратегии Дивизиона и/или Группы Лайф?

3. Соответствуют ли выбранные вами фокусы стратегии вашего Дивизиона и/или Группы Лайф?

4. Соответствуют ли выбранные вами фокусы тому, что реально важно и нужно вашим целевым клиентам?

5. Уделяет ли ваша команда в своей повседневной деятельности наибольшее внимание именно реализации фокусов клиентского предложения?

Кривая ценности – девизДевиз - должен не только донести ясное сообщение (до потребителя), но и содержать правдивую рекламу того, что предлагается. В противном случае потребители утратят доверие и интерес к компании.

МЫ

РЫНОК

ФОКУС

БЫСТРО, ПРОСТО, С ОТЛИЧНЫМ СЕРВИСОМ

МЫ


Кривая ценности – девиз Девиз должен соответствовать стратегии Дивизиона и/или

Группы

Девиз должен отражать фокусы кривой ценности, т.е. кратко формулировать суть клиентского предложения

Девиз должен быть привлекательным для целевого клиентского сегмента, чтобы целевые клиенты захотели обратиться к нам в банк

Иными словами, девиз должен содержать правдивую рекламу клиентского предложения для целевого сегмента, акцентируя внимание на том, что важно и нужно именно этому клиентскому сегменту

Практическое задание 51. Разработайте девиз для кривой ценности своего

отделения

2. Отражает ли ваш девиз выбранные фокусы вашей кривой? Передает ли он суть клиентского предложения?

3. Какие клиенты являются целевой аудиторией для вашего девиза?

4. Привлекателен ли ваш девиз для них? Как вы это поняли? По каким данным и/или источникам информации?

5. Насколько ваша повседневная деятельности сфокусирована на выполнении обещания, сформулированного в вашем девизе?

Примеры потенциально неуспешного бизнеса

Когда кривая ценности компании совпадает с кривой ценности ее конкурентов, это означает, что компания, скорее всего, застряла в океане безжалостной конкуренции

МЫ

РЫНОК


Когда кривая ценности на стратегической канве показывает высокие значения по всем факторам, встает вопрос: а соответствуют ли имеющиеся у компании доли рынка или прибыльность размеру инвестиций? (чрезмерное предложение, не дающее отдачи)

МЫ

РЫНОК


Когда кривая ценности напоминает спагетти и скачет вверх – вниз без какого-либо ритма или имеющихся на то причин, а предложение можно описать как «выше – ниже – выше», это сигнализирует о том, что у компании нет последовательной стратегии. Зачастую это является признаком функциональных или структурных неполадок в устройстве организации

МЫ

РЫНОК


Существуют области, в которых компания предлагает высокий уровень одного из факторов конкуренции, но не обращает внимания на другие, поддерживающие его факторы. (стратегическое противоречие). Например, высокий уровень по стандартным продуктам при скорости их предоставления ниже рынка

МЫ

РЫНОК

Использование CVP для Стратегии На стратегической канве отображается стратегический профиль отрасли,

поскольку подробно перечисляются настоящие (и возможные будущие) факторы, влияющие на конкуренцию основных игроков

Канва показывает стратегический профиль нынешних и потенциальных конкурентов, идентифицируя факторы, в которые они, согласно своей стратегии, инвестируют средства

Канва дает нам графическое изображение стратегического профиля – или

кривой ценности – самой компании, отражающее направления ее инвестиций в те или иные факторы конкуренции и возможные варианты инвестирования в будущем.

Стратегический профиль, обладающий высоким потенциалом создания голубого океана, должен иметь фокус, степень расхождения и привлекательный девиз.

Как выбрать конкурентовВыбор конкурентов зависит от того, какую стратегию выбрал для себя бизнес:

Если выбрана стратегия конкуренции «по продукту», то конкуренты – банки, предлагающие аналогичный продукт

Если выбрана стратегия конкуренции «по клиенту», то конкуренты – банки, работающие с аналогичным клиентским сегментом

Если выбрана стратегия конкуренции «по задаче клиента», то конкуренты – банки, решающие аналогичные задачи клиента

Если выбрана стратегия конкуренции «по впечатлению», то конкуренты – банки, имеющие аналогичное позиционирование

Как правило, стратегия конкуренции совмещает в себе два или более вариантов, перечисленных выше

Как выбрать конкурентовКонкуренты могут также сегментироваться по дополнительным параметрам, например:географическое положение, длительность присутствия на рынке, участие в госпрограммах и т.п.

При построении и анализе CVP конкуренты могут рассматриваться индивидуально, а могут объединяться в стратегические группы, демонстрирующие сходное поведение, то есть, реализующие сходные стратегии на рынке

Конкурентами по CVP могут быть не только банки, но и компании за пределами банковской отрасли. Пример: по микрофинансированию банк может конкурировать с кредитными союзами, кредитными кооперативами, микрофинансовыми организациями, ломбардами, частными займами и т.п

Где взять информацию о конкурентах?

Основными источниками информации о клиентском предложении конкурентов являются:

Сайты банков (или иных компаний – конкурентов)

Публикации в печатных и электронных СМИ

Рекламные материалы (буклеты, листовки и т.п.) конкурентов

Сотрудники компании – конкурента (формальное и неформальное общение)

Клиенты компании – конкурента

Офисы/отделения компании – конкурента (клиентское путешествие)

Где взять информацию о конкурентах?

Основные методы, использующиеся для получения информации о клиентском предложении конкурентов:сбор информации с сайтов банковсбор информации в печатных и электронных СМИсбор рекламных материалов при посещении отделений конкурентовсбор информации у сотрудников конкурента при помощи «таинственного покупателя» непосредственно в отделении банка – конкурента и/или по телефонупосещение выставок, семинаров, конференций, на которых присутствуют/выступают представители конкурентов, и общение с нимиучастие в «публичных» маркетинговых исследованиях, когда в обмен на предоставление своей информации по заданному направлению банк получает доступ к аналогичной информации конкурентовструктурированное личное интервью с клиентами конкурента или с нашими клиентами, которые одновременно обслуживаются в банке – конкурентеанкетирование наших клиентов, которые одновременно обслуживаются в банке – конкуренте«внешнее» маркетинговое исследование, ориентированное на клиентов банка – конкурентаучастие в выставках, семинарах, конференциях и т.п., где присутствуют клиенты конкурентов, и общение с нимии т.п.

Практическое задание 61. Определите, кто является вашими конкурентами на выбранном целевом

клиентском сегменте

2. Используя стратегическую канву и кривую ценности вашего отделения из практического задания 2, постройте кривые ценности для выбранных конкурентов (или групп конкурентов), опираясь на ваши экспертные оценки

3. Обсудите наиболее эффективные для вашей команды способы сбора информации о конкурентах для построения CVP

4. Распределите ответственность за сбор этой информации

5. Определите сроки актуализации этой информации (раз в месяц, раз в квартал и т.п.)

6. Договоритесь о том, кто и как будет проводить экспертную оценку собранной информации для построения CVP конкурентов

7. Договоритесь, как и где будет храниться собранная информация с оценками (чтобы можно было к ней вернуться в случае необходимости)

Использование CVP для СтратегииПосле построения реальной кривой CVP необходимо построить желаемую кривую, описывающую желаемое положение бизнеса на рынке в результате реализации стратегии

Сравнение желаемой и реальной кривой CVP дает возможность определить факторы ценности, по которым наблюдается несовпадение между желаемой и реальной рыночной позицией

Несовпадения между желаемой и реальной рыночной позицией по факторам ценности называются стратегическими разрывами

Использование CVP для Стратегии

МЫ сейчас

РЫНОК

МЫ завтра

Несовпадения между желаемой и реальной рыночной позицией по факторам ценности называются стратегическими разрывами

Использование CVP для СтратегииФакторы ценности, по которым существуют стратегические разрывы – это фокусы (они показывают не только, чем мы отличаемся от рынка, но и чем мы «завтрашние» отличаемся от себя «сегодняшних»)

Стратегические разрывы свидетельствуют о том, что именно этим факторам ценности надо уделить особое внимание в данном периоде времени, чтобы успешно реализовать выбранную стратегию и добиться нужных финансовых результатов

Именно фокусы CVP становятся целями клиентской перспективы стратегической карты бизнеса и должны принести результат в виде реализованных целей финансовой перспективы

Рекомендуется иметь не более трех фокусов на год, так как большее их количество приведет к распылению ресурсов и снизит вероятность достижения стратегических целей

Практическое задание 71. Используя стратегическую канву и кривые ценности из практического задания

6, постройте кривую ценности вашего отделения на конец 2015 года.

2. Определите стратегические разрывы между вашей кривой ценности «сегодня» и «на конец 2015 года».

3. Сохранятся ли фокусы вашей кривой ценности «сегодня» в конце 2015 года?

4. Какие ресурсы необходимы вашей команде, чтобы преодолеть стратегические разрывы? А чтобы реализовать фокусы конца 2015 года?

5. Какие действия команде необходимо предпринять, чтобы преодолеть стратегические разрывы?

6. Фокусы «на конец 2015 года» и преодоление стратегических разрывов помогут команде в выполнении ее стратегических финансовых целей?

Ответы на вопросы 4 – 6 сформулируйте в виде стратегической карты офиса.

Использование CVP для Стратегии

ВАЖНО!

Работая с клиентским предложением, проводя его измерение и анализ, нельзя ограничиваться только фокусными факторами ценности

Только комплексная реализация CVP позволяет компании добиваться нужной лояльности клиентов и, следовательно, нужного финансового результата

Поэтому надо отслеживать свое позиционирование и по фокусным, и по нефокусным факторам ценности и, в случае необходимости, быстро проводить корректировки

Использование CVP в бизнесеФинансовая модель Страткарта

НЕ ВЫПОЛНЯЕТСЯ!ПОЧЕМУ?

ЦЕЛИ В КЛИЕНТСКОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ НЕ ДАЮТ ФИНАНСОВЫЙ РЕЗУЛЬТАТ! ПОЧЕМУ?

КЛИЕНТЫ ВЫБИРАЮТ КОНКУРЕНТОВ?

CVP

Обратная связь клиентов

МЫ НЕ СООТВЕТСТВУЕМ ОЖИДАНИЯМ КЛИЕНТОВ?

Использование CVP в бизнесеФинансовая модель Страткарта

НЕ ВЫПОЛНЯЕТСЯ!ПОЧЕМУ?

ЦЕЛИ В КЛИЕНТСКОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ НЕ ДАЮТ ФИНАНСОВЫЙ РЕЗУЛЬТАТ! ПОЧЕМУ?

КЛИЕНТЫ ВЫБИРАЮТ КОНКУРЕНТОВ?

CVP

Обратная связь клиентовРАБОТА С ОБРАТНОЙ СВЯЗЬЮ

КОРРЕКТИРОВКА CVP

КОРРЕКТИРОВКА СТРАТЕГИИ

ВЫПОЛНЕНИЕ ФИНМОДЕЛИ!

МЫ НЕ СООТВЕТСТВУЕМ ОЖИДАНИЯМ КЛИЕНТОВ?

CVP_SL1

Documents

Transcript of CVP_SL1