Chương 5 Chiến lược kinh doanh quốc tế fileChiến lược và công ty Chiến lược...

Chương 5

Chiến lược kinh doanh quốc tế

Gv Trần Ngọc Anh Khoa

Mục tiêu học tập ______________________________

Nắm vững phương thức định dạng chiến lược trong các

công ty

Xem xét làm thế nào công ty tăng lợi nhuận bằng mở rộng

hoạt động trên thị trường nước ngoài

Thảo luận các chiến lược khác nhau mà công ty áp dụng

khi cạnh tranh quốc tế

Thảo luận các yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến lựa chọn

chiến lược

Giới thiệu

Nhà quản lý cần làm gì để có thể cạnh tranh hiệu quả

trong kinh doanh quốc tế?

Làm thế nào công ty tăng lợi nhuận bằng mở rộng

hoạt động trên thị trường quốc tế?

Doanh nghiệp nên chọn chiến lược kinh doanh quốc

tế nào cho phù hợp?

Chiến lược và công ty

Chiến lược của công ty: những hành động mà nhà quản

lý thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu của công ty.

Lợi nhuận: tỷ lệ lợi nhuận công ty thu lại được so với vốn

đầu tư của nó.

Tăng trưởng lợi nhuận : tăng tỷ lệ phần trăm lợi nhuận

ròng theo thời gian.

Mở rộng ra thị trường quốc tế có thể thúc đẩy lợi nhuận và

lợi nhuận tăng trưởng.

Hình 1: Các yếu tố quyết định giá trị doanh nghiệp

Khả năng sinh lợi

Lợi nhuận tăng trưởng

Giá trị doanh nghiệp

Giảm chi phí

Tăng giá trị & tăng giá sản phẩm

Bán nhiều hơn ở trị trường hiện tại

Thâm nhập vào thị trường mới

Tạo giá trị

Giá trị được tạo ra bởi một công ty được tính bằng sự khác nhau giữa V(mức giá mà công ty có thể bán sản

phẩm đó dưới các áp lực cạnh tranh) và C(chi phí sản xuất sản phẩm đó).

Khách hàng càng mong muốn giá trị sản phẩm công ty càng cao thì công ty có thể tính giá sản phẩm đó càng cao, và công ty càng có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn.

Hình 2: Tạo giá trị

V= giá trị của sản phẩm đối với một khách hàng trung bình

P= giá một sản phẩm

C= Chi phí sản xuất 1 sản phẩm

V-P= sự thăng dư của người tiêu dùng đối với 1 sản phẩm

P-C=Lợi nhuận/1 sản phẩm

V-C=Giá trị tạo ra/sản phẩm

Lợi nhuận có thể tăng bởi:

Tăng giá trị cho một sản phẩm để khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm đó – chiến lược khác biệt.

Giảm chi phí – chiến lược chi phí thấp

Michael Porter lập luận rằng lợi nhuận cao sẽ đi vào các

công ty mà có thể tạo được giá trị vượt trội bằng cách

giảm cấu trúc chi phí của doanh nghiệp và tạo sản phẩm khác biệt để bán sản phẩm với một mức giá cao có thể.

Định dạng chiến lược Michael Porter lập luận rằng các công ty cần phải chọn một trong hai

chiến lược hoặc là chiến lược khác biệt hoặc là chiến lược chi phí

thấp, và sau đó cấu hình các hoạt động nội bộ để hỗ trợ cho sự lựa

chọn đó.

Để tối đa hoá lợi nhuận đầu tư lâu dài, các công ty cần phải:

Chọn một vị trí khả thi trên đường biên hiệu quả (efficiency frontier)

Cấu hình các hoạt động nội bộ để hỗ trợ cho vị trí đó

Có cơ cấu tổ chức phù hợp để thực hiện chiến lược

Hình 3: lựa chọn chiến lược trong ngành công nghiệp khách sạn

Đường biên hiệu quả

Lựa chọn chiến lược trong khu vực này không khả thi trong

ngành công nghiệp khách sạn quốc tế

Chi phí thấp

Giá

trị

gia

tăn

g/

Sự k

hác

biệ

t

Công ty như là một chuỗi giá trị

Công ty như là một chuỗi giá trị của những hoạt động tạo giá trị riêng biệt, bao gồm sản xuất, marketing, và quản trị nguyên vật liệu, R&D, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, và hạ tầng cơ sở của công ty.

Các hoạt động tạo giá trị có thể được

phân loại là gồm các hoạt động chính (R&D, sản xuất, marketing và bán hàng, dịch vụ hậu mãi) và các hoạt động hỗ trợ (hệ thống thông tin, logistics, nhân sự).

Chuỗi giá trị công ty

Cơ sở hạ tầng của công ty

Nguồn nhân lực

Hệ thống thông tin

Logistics

R&D

Hoạt động hổ trợ

Hoạt động chính

Sản xuất

Marketing

& Sales

Dịch vụ hậu mãi

Mở rộng kinh doanh toàn cầu, lợi nhuận, và tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận

Các công ty quốc tế có thể:

Mở rộng thị trường cho các dịch vụ sản phẩm trong nước của

họ bằng cách bán những sản phẩm trên thị trường quốc tế.

Nhận biết lợi thế kinh tế vùng bằng cách phân tán từng hoạt động tạo giá trị đến các địa phương trên khắp thế giới nơi mà họ có thể

thực hiện các hoạt động này có hiệu quả nhất.

Nhận biết kinh tế đường cong kinh nghiệm cao hơn để giảm chi phí của việc tạo giá trị

Kiếm được khoản lợi lớn hơn bằng cách tận dụng các kỹ năng có

giá trị được phát triển trong các hoạt động của chi nhánh nước

ngoài và chuyển giao đến các đơn vị khác trong mạng lưới hoạt

động toàn cầu của công ty

Mở rộng thị trường: thúc đẩy sản phẩm và năng lực cốt lõi

Các công ty có thể tăng trưởng bằng cách bán hàng hoá, dịch vụ phát triển ở nước nhà ra thị trường quốc tế

Sự thành công của các công ty mở rộng ra thị trường quốc tế phụ

thuộc vào hàng hoá và dịch vụ mà họ bán, và dựa trên năng lực cốt

lõi của họ (các kỹ năng trong công ty mà đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng có được hoặc bắt chước được)

Năng lực cốt lõi cho phép các công ty để giảm chi phí tạo ra giá trị.

Toyota, hệ thống quản lý sản xuất và logistics; sản xuất

xe có chất lượng cao, thiết kế đẹp, tiết kiệm năng

lượng, đồ bền cao, độ tin cậy cao

McDonald, hệ thống quản lý trong các cửa hàng

fastfood

P&G, phát triển và marketing các sản phẩm tiêu dùng

Walmart, hệ thống quản lý thông tin và logistics

Lợi thế kinh tế vùng

Khi các công ty căn cứ mỗi hoạt động tạo ra giá trị

tại địa điểm có các điều kiện kinh tế, chính trị và văn

hóa, bao gồm cả các yếu tố liên quan đến chi phí, có

nhiều thuận lợi cho việc thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của họ, có nghĩa là họ nhận ra được lợi thế kinh tế vùng (các nền kinh tế có thể thực hiện

một hoạt động tạo giá trị ở một địa điểm tối ưu cho

hoạt động đó, ở bất cứ nơi nào trên thế giới có thể

được)

Do sự đa dạng về môi trường, sự khác biệt về chi phí các yếu tố sản

xuất, chi phí vận chuyển, rào cản thương mại xác định điểm đặt

hợp lý sẽ làm giảm chi phí hoặc tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm

Ví dụ: Clear Vision trở thành MNE vào những năm 1990

Đồng USD mạnh thúc đẩy công ty nhập khẩu sản phẩm

Mở chi nhánh ở HongKong (chi phí lao động thấp, công nhân kỹ

thuật cao, nhà nước cho hoãn thuế)

Mở chi nhánh ở Trung Quốc sản xuất gọng kính, lắp ráp ở HongKong

Sản xuất kính thời trang chất lượng cao ở Nhật, Pháp, Ý.

Đường cong kinh nghiệm

Đường cong kinh nghiệm: sự giảm có hệ thống trong chi phí sản

xuất xảy ra trong chu kỳ sống của một sản phẩm.

VD: Trong ngành công nghiệp máy bay, mỗi lần sản lượng tăng gấp

đôi, chi phí giảm còn 80% so với lúc trước.

Tác động học tập: tiết kiệm chi phí từ việc học hỏi kinh nghiệm dần

qua quá trình làm việc.

Vì vậy, khi năng suất lao động tăng, các cá nhân học cách thực hiện

các nhiệm vụ riêng biệt một cách hiệu quả nhất, và ban quản trị học

cách quản lý hoạt động mới hiệu quả hơn theo thời gian.

Đường cong kinh nghiệm

Ch

i ph

í sàn

xu

át

Số lượng sp sản xuất

Lợi thế do tăng quy mô

Quy mô kinh tế (economies of scale): giảm chi phí trong một đơn

vị sản phẩm đạt được bởi số lượng sản xuất lớn.

Quy mô kinh tế bao gồm một số nguồn:

- Khả năng phân chia định phí cho một lượng lớn sản phẩm

- Khả năng sử dụng cơ sở vật chất sản xuất một cách sâu rộng hơn

- Gia tăng khả năng mặc cả đối với nhà cung ứng

Dịch chuyển đường cong đi xuống cho phép công ty giảm chi phí

tạo giá trị

Công ty mà dịch chuyển đường cong kinh nghiệm xuống nhanh

chóng sẽ có lợi thế cạnh tranh đối với đối thủ

Ví dụ: Matsushita tụt hậu so với Philips và Sony trong việc sản

xuất VCR vào những năm 1970

Chiến lược của Matsushita là xây dựng sản lượng toàn cầu

càng nhanh càng tốt

1977, công ty sản xuất 205.000 SP; 1984, 6,8 triệu SP

Giá VCR của Matsushita giảm 50% sau 5 năm

1983, Matsushita trở thành nhà sản xuất VCR lớn nhất thế

giới

Áp lực giảm chi phí và áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương

Công ty cạnh tranh trên thị trường toàn cầu đối mặt với hai áp lực cạnh

tranh:

Áp lực giảm chi phí

Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương

Những áp lực cạnh tranh này đặt ra mâu thuẩn nhu cầu cho một công ty

Áp lực giảm chi phí buộc công ty phải làm giảm chi phí sản xuất sản

phẩm, ngược lại áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương đòi hỏi công ty làm

cho sản phẩm của nó phù hợp với nhu cầu của từng địa phương- đây là

chiến lược làm tăng chi phí

Áp lực giảm chi phí

Sức ép giảm chi phí là vấn đề lớn đối với những ngành sản xuất hàng

hoá mà ở đó yếu tố giá là vũ khí cạnh tranh chính

Ở đó các đối thủ cạnh tranh định vị ở vùng có chi phí thấp

Ở đó có những khách hàng có khả năng tạo áp lực lớn và họ có chi phí

chuyển đổi sản phẩm là thấp

Ở đó có công suất dư thừa (so với nhu cầu) và kéo dài liên tục

Ví dụ: ngành hóa chất, xăng dầu, sắt thép, máy tính cá nhân


Sự khác nhau về sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng

(cable TV, điện thoại di động)

Sự khác nhau về cơ sở hạ tầng và thực hành kinh doanh.

Điện nguồn: Mỹ 110 volt; EU 240 volt

Anh: tay lái bên phải; EU: tay lái bên trái

Sự khác nhau về kênh phân phối

Hệ thống phân phối dược phẩm của Anh và Nhật khác với Mỹ

Nhu cầu của nước sở tại.

Giải quyết những sức ép trái ngược nhau là một thách thức lớn trong

chiến lược, bởi vì việc đáp ứng thị trường địa phương có khuynh hướng

làm tăng chi phí.

Lựa chọn chiến lược nào cho phù hợp?

Các loại chiến lược kinh doanh quốc tế

Có 4 chiến lược kinh doanh quốc tế:

1. Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu

2. Chiến lược địa phương hoá

3. Chiến lược xuyên quốc gia

4. Chiến lược quốc tế

Bốn chiến lược cơ bản

Chiến lược tiêu chuản hóa toàn

cầu

Chiến lược xyên quốc gia

Chiến lược quốc tế

Chiến lược địa phương hóa


Áp

lực

giảm

ch

i ph

í

Cao

Th

ấp

Thấp Cao

Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu

Được chọn khi có áp lực mạnh về việc giảm chi phí, tuy nhiên yêu cầu

đáp ứng nhu cầu địa phương là không cao

Biện pháp: Mô hình kinh doanh dựa vào việc theo đuổi chiến lược

dẫn đầu về chi phí trên phạm vi toàn cầu., bằng cách

Tiêu chuẩn hóa sản phẩm để tận dụng tính kinh tế theo quy mô và

điểm đặt nhằm giảm chi phí sản xuất

Dịch chuyển năng lực cốt lõi giữa các chi nhánh nhằm tăng hiệu quả

Công ty mẹ kiểm soát chức năng phát triển SP, còn các hoạt động sản

xuất và marketing được thực hiện tập trung vào một số thị trường mục

tiêu, không cho phép thay đổi nhiều ở các thị trường.

Chiến lược địa phương hoá

Được chọn khi có sự khác biệt lớn về sở thích và thị hiếu giữa các quốc

gia, tuy nhiên sức ép giảm chi phí thì không quá lớn

Biện pháp:

Giao cho chi nhánh trong từng khu vực thị trường thực hiện các chức

năng R&D, sản xuất, và marketing nhằm đáp ứng sở thích và thị hiếu

của người tiêu dùng trong từng khu vực thị trường. Tuy nhiên cũng cần

phải kiểm soát chi phí để tăng hiệu quả

Tận dụng lợi thế do tăng quy mô và điểm đặt nếu có thể

Chiến lược xuyên quốc gia

Được áp dụng trong trường hợp cả hai áp lực giảm chi phí và áp lực về sự

phù hợp thị trường đều cao.

Biện pháp:

Sử dụng những năng lực vượt trội để tạo sự phân biệt

Thúc đẩy sự trao đổi các năng lực cốt lõi giữa các chi nhánh

Tận dụng lợi thế do tăng quy mô, điểm đặt, đường cong kinh

nghiệm để giảm chi phí

Ví dụ: Caterpillar và Komatsu

Chiến lược quốc tế

Áp dụng trong trường hợp áp lực giảm chi phí và áp lực đáp ứng nhu

cầu địa phương đều thấp

Biện pháp:

Sản xuất trong nước và tiêu thụ ở thị trường nước ngoài

Áp dụng cho sản phẩm có tính độc quyền cao

R&D được thực hiện ở cơ quan trung ương; sản xuất và marketing được

thực hiện ở các thị trường chủ yếu

Ví dụ: máy photocopy của Xerox vào những năm 1960

Ví dụ: Iphone của công ty Apple

1 Chiến lược

tiêu chuẩn hóa toàn cầu

3 Chiến lược

xuyên quốc gia

2 Chiến lược

địa phương hoá

4 Chiến lược

quốc tế

Thấp Cao

Cao

Thấp

Khả năng đáp ứng nhu cầu địa phương

Sức ép

giảm chi phí

Bốn chiến lược kinh doanh quốc tế cơ bản

Chương 7

Chiến lược thâm nhập thị trường

và các liên minh chiến lược

GV Trần Ngọc Anh Khoa

I) Quyết định xâm nhập thị trường nước ngoài

1) Giới thiệu chung

Quyết định xâm nhập thị trường nước ngoài

Xâm nhập vào thị trường nào?

Thời điểm nào thích hợp cho việc xâm nhập?

Xâm nhập với quy mô nào?

Phương thức xâm nhập thị trường: xuất khẩu,

licensing, franchising, liên doanh, 100% vốn nước ngoài,

sát nhập và mua lại (M&A).


2) Quyết định xâm nhập vào thị trường nước ngoài

Xâm nhập vào thị trường nào?

Đảm bảo sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi trong dài

hạn trong thị trường đó

Quy mô của thị trường (dân số, GDP)

Sức mua thị trường

Gia tăng thu nhập của người tiêu dùng trong tương lai

(tăng trưởng kinh tế)

Vd: Trung Quốc và Ấn Độ vs Indonesia


Các nước có nền dân chủ, ổn định về chính trị và có

nền kinh tế thị trường thì được ưa thích hơn

Tỷ lệ lạm phát và nợ của khu vực tư nhân không quá

đột biến

Khả năng đưa những sản phẩm vượt trội về công nghệ

hoặc chi phí thấp, phù hợp với nhu cầu thị trường

Thời điểm xâm nhập?

Lợi thế xâm nhập thị trường sớm


Xác lập nhãn hiệu mạnh, sự trung thành của khách hàng

Tiêu thụ với sản lượng lớn giảm chi phí do tận dụng

lợi thế do tăng quy mô

Cột chặt khách hàng vào sản phẩm của công ty nhờ chi

phí chuyển đổi cao (switching costs)

Bất lợi của việc xâm nhập sớm

Chi phí khai phá (pioneering costs) khi thị trường nước

ngoài khá khác với thị trường trong nước; kể cả chi phí

do những thất bại trong kinh doanh


Chi phí đào tạo khách hàng

Vd: KFC và McDonald ở Trung Quốc

Quy mô xâm nhập và cam kết chiến lược?

Xâm nhập với quy mô lớn

Cam kết hoạt động lâu dài

Hấp dẫn đối với người tiêu dùng và các kênh

phân phối

Đe dọa các đối thủ cạnh tranh


Quy mô và sự linh động

Khả năng xâm nhập thị trường với quy mô nhỏ

Vd: Hiện tượng Jollibee

Thành lập năm 1975 với 1 cửa hàng bán kem và sau đó

Jollibee thêm vào trong thực đơn bánh sandwich nóng

Năm 1981, khi Jollibee có 11 cửa hàng thì McDonald bắt

đầu xâm nhâp vào thị trường

Jollibee xem đây là cơ hội học hỏi về quản lý chất lượng, chi

phí, và dịch vụ.


Jollibee khai thác điểm yếu trong chiến lược kinh doanh

toàn cầu của McDoanld - SP được tiêu chuẩn hóa quá mức

Jollibee đưa ra sản phẩm hợp với khẩu vị của người dân

địa phương

2003, Jollibee có 467 cửa hàng, 50% thị phần trong khi

McDonald có 237 cửa hàng

1985, Jollibee mở cửa hàng ở Trung Đông và giữa thập

niên 1990 là ở San Francisco nơi có nhiều người Fillipino

sinh sống


3) Phương thức xâm nhập thị trường


Phương thức Những lợi thế Những bất lợi

Xuất khẩu Tránh chi phí đầu tư cao

Lợi thế về điểm đặt

Lợi thế do tăng quy mô

Chi phí sx thấp ở nước ngoài

Chi phí vận chuyển cao

Rào cản thương mại

Các vấn đề đối với đại lý

marketing ở địa phương

Chìa khóa

trao tay

Tạo thu nhập trong

những quốc gia có giới hạn

về FDI

Mất lợi thế cạnh tranh

Tạo ra các đối thủ cạnh tranh

Thiếu sự hiện diện trên thị

trường



Licensing Tránh chi phí đầu tư cao

Chi phí phát triển thấp

Rủi ro thấp

Rò rĩ bí quyết công nghệ

Không tận dụng lợi thế điểm đặt

và lợi thế do tăng quy mô

Giảm khả năng phối hợp chiến

lược toàn cầu

Franchising Chi phí phát triển thấp

Rủi ro thấp

Thiếu sự kiểm soát vế chất lượng


lược toàn cầu



Liên doanh Tiếp cận sự hiểu biết của

đối tác về thị trường

Chia sẻ chi phí phát triển

Phân tán rủi ro



lược toàn cầu

Không tận dụng được lợi thế

điểm đặt và lợi thế do tăng quy mô

Mâu thuẫn giữa các đối tác

Chi nhánh

100% vốn

nước ngoài

Bảo vệ bí quyết công nghệ

Khả năng phối hợp chiến

lược toàn cầu

Tận dụng lợi thế điểm đặt

và lợi thế do tăng quy mô

Chi phí cao

Rủi ro cao

II) Các liên minh chiến lược

1) Khái niệm:

Thỏa thuận hợp tác giữa các đối thủ hiện hữu hoặc tiềm năng

2) Các dạng liên minh chiến lược

Liên doanh

Hợp đồng ngắn hạn (hợp tác thực hiện một công việc)

3) Lợi thế của các liên minh chiến lược

Xâm nhập thị trường và sự hiểu biết của đối tác về thị trường

Vd: Xâm nhập vào thị trường phim của Trung Quốc


Chia sẻ chi phí cố định hoặc rủi ro trong việc phát triển

sản phẩm mới

Vd: Liên minh giữa Boeing và các đối tác Nhật trong việc

chia sẻ chi phí phát triển máy bay 7E7 là 8 tỷ USD

Mang lại những kỹ năng hoặc tài sản mà công ty không có

Vd: Liên minh giữa Toshiba (vi xử lý) và Microsoft (hệ

điều hành Windows CE) cung cấp các chức năng giải trí

trên xe hơi


4) Những bất lợi trong các liên minh chiến lược


Lợi ích không đồng đều

5) Làm thế nào để các liên minh hoạt động có hiệu quả

Có khoảng 2/3 các liên minh có vấn đề về quản lý hoặc là

tài chính; 1/3 được đánh giá là thất bại

Lựa chọn đối tác

Tiếp cận thị trường, chia sẻ chi phí và rủi ro, tiếp cận được

kỹ năng hoặc công nghệ của nhau


Chia sẻ tầm nhìn về mục đích liên minh

Hạn chế có tính cơ hội trong việc khai thác liên minh

Cơ cấu liên minh

Liên minh được thiết kế nhằm tránh rò rĩ bí quyết công

nghệ; dựng rào cản đối với khâu thiết kế, phát triển SP, sản

xuất, marketing

Vd: GE và Snecma trong việc sản xuất động cơ máy bay dân

dụng


Lập hợp đồng liên minh chặt chẽ

Vd. TRW lập hợp đồng liên minh với các công ty Nhật sản

xuất dây cài an toàn, van động cơ, và cần số; hợp đồng

không cho phép các đối tác Nhật phân phối các SP vào thị

trường Bắc Mỹ

Thỏa thuận trước các kỹ năng và công nghệ cần hợp tác

nhằm tạo lợi ích công bằng cho các bên.

Tạo cam kết đáng tin cậy giữa các đối tác

Vd: Liên doanh giữa Xerox và Fuji Photo sx máy photocopy


Chương 9

Marketing và R&D Toàn Cầu

GV: Trần Ngọc Anh Khoa

Giới Thiệu

Chiến lược marketing hỗn hợp (marketing mix): là các lựa chọn mà công ty cung cấp đến thị trường mục tiêu của nó bao gồm:

• Chiến lược sản phẩm

• Chiến lược chiêu thị

• Chiến lược định giá

• Chiến lược phân phối


Toàn cầu hóa của thị trường và

thương trường • Theodore Levitt đã lập luận rằng thị trường thế giới đang ngày

càng trở nên giống nhau, làm cho không cần thiết để điều chỉnh chiến lược marketing hỗn hợp để thích ứng với nhu cầu của từng quốc gia riêng biệt.

• Lý thuyết Levitt đã tạo ra cuộc tranh luận về toàn cầu hóa. Đó là trong lúc thế giới đang tiến đến một thị trường toàn cầu, thì sự

khác biệt văn hóa và kinh tế giữa các quốc gia làm hạn chế xu

hướng đối với thị hiếu tiêu dùng và sở thích toàn cầu.

• Ngoài ra, các rào cản thương mại và sự khác biệt trong tiêu

chuẩn sản phẩm và kỹ thuật cũng hạn chế khả năng của một

công ty bán một sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cho thị trường toàn cầu.


Phân khúc thị trường

• Phân khúc thị trường (Market segmentation ): liên quan đến việc

xác định các nhóm riêng biệt của người tiêu dùng có hành vi

mua bán khác với những người khác trong những cách quan trọng.

Thị trường có thể được phân khúc theo:

• Yếu tố địa lý

• Yếu tố dân sô

• Yếu tố văn hóa - xã hội

• Yếu tố tâm lý


Phân khúc thị trường

• Các công ty cần phải nhận thức được hai

vấn đề phân khúc thị trường quan trọng: 1. Sự khác biệt giữa các nước trong cấu

trúc của phân khúc thị trường 2. Sự tồn tại của các phân khúc vượt khỏi

biên giới quốc gia

Khi phân khúc vượt qua biên giới quốc gia,

có thể áp dụng một chiến lược toàn cầu.


Chiến lược sản phẩm

• Một sản phẩm giống như bao gồm một

gói của các thuộc tính.

• Sản phẩm bán tốt khi các thuộc tính của chúng phù hợp với nhu cầu của người

tiêu dùng.

• Nếu nhu cầu của người tiêu dùng giống nhau ở khắp mọi nơi, một công ty có thể

bán cùng một sản phẩm trên toàn thế giới.

• Tuy nhiên, nhu cầu tiêu dùng khác nhau

từ quốc gia này sang quốc gia khác phụ


Những sự khác biệt về văn hóa

• Các quốc gia khác nhau do một loạt các

khía cạnh văn hóa bao gồm:

- Truyền thống

- Cơ cấu xã hội

- Ngôn ngữ

- Tôn giáo

- Giáo dục


Sự phát triển kinh tế

• Mức độ phát triển kinh tế của một quốc gia có ý nghĩa quan trọng đối với marketing.

• Người tiêu dùng ở các nước phát triển cao

có xu hướng đòi hỏi thêm rất nhiều các

thuộc tính của sản phẩm.

• Người tiêu dùng ở các quốc gia kém phát

triển có xu hướng thích các sản phẩm cơ bản hơn.

•


Chiến lược phân phối

• Chiến lược phân phối của một công ty (có nghĩa là cách nó

lựa chọn để phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng) đây là một yếu tố quan trọng của marketing hỗn hợp.

• Một sản phẩm được phân phối như thế nào phụ thuộc

vào chiến lược thâm nhập thị trường của công ty đó.

• Các công ty mà sản phẩm được sản xuất tại địa phương

có thể bán trực tiếp cho người tiêu dùng, nhà bán lẻ, hoặc nhà bán sỉ.

• Các công ty sản xuất sản phẩm ở nước ngoài có các lựa chọn tương tự như tên cộng với lựa chọn nữa là bán cho

một đại lý nhập khẩu.


Một hệ thống phân phối tiêu biểu


Sản xuất tại địa phương

Sản xuất ở nước ngoài

Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Đại lý nhập khẩu

Sự khác biệt giữa các quốc gia

Có bốn sự khác biệt chính trong hệ thống

phân phối: 1. Bán lẻ tập trung

2. Kênh chiều dài

3. Kênh độc quyền

4. Kênh chất lượng



1. Bán lẻ tập trung

• Trong một hệ thống bán lẻ tập trung, một vài nhà bán lẻ cung cấp hầu hết cho thị

trường.

• Trong một hệ thống bán lẻ phân mảnh có

nhiều nhà bán lẻ, không một ai chiếm thị phần lớn đáng kể.

• Các nước phát triển có xu hướng bán lẻ tập trung lớn hơn, trong khi các nước

đang phát triển bị phân mảnh hơn


Sự khác biệt giữa các quốc gia 2. Kênh chiều dài

• Kênh chiều dài kênh đề cập đến số lượng trung gian giữa

nhà sản xuất và người tiêu dùng.

• Khi nhà sản xuất bán trực tiếp đến người tiêu dùngkênh

là rất ngắn.

• Khi nhà sản xuất bán hàng thông qua một đại lý nhập

khẩu, bán buôn và bán lẻcó một kênh dài tồn tại.

• Các quốc gia với các hệ thống bán lẻ phân mảnh có xu

hướng có các kênh dài hơn, trong khi các nước với các

hệ thống tập trung có các kênh ngắn hơn.

• Internet đang giúp đỡ để rút ngắn chiều dài kênh ví dụ như

là sự xuất hiện của các cửa hàng lớn như Wal-Mart và

Tesco.

•



3. Kênh độc quyền

• Một kênh phân phối độc quyền là một kênh phân phối rất khó khăn cho người ngoài

chen chân vào.

• Hệ thống phân phối của Nhật Bản là một ví

dụ của một hệ thống phân phối rất độc

quyền.



4. Kênh chất lượng

• Kênh chất lượng đề cập đến chuyên môn, năng lực và kỹ

năng của các nhà bán lẻ được thành lập trong một quốc

gia, và khả năng của họ để bán và hỗ trợ các sản phẩm

của các doanh nghiệp quốc tế.

• Chất lượng của các nhà bán lẻ là tốt trong hầu hết các

nước phát triển, nhưng có thể thay đổi mức độ trong các

thị trường mới nổi và các nước kém phát triển.

• Các công ty có thể thấy rằng họ phải dành nguồn lực

đáng kể để nâng cấp chất lượng kênh.

•


Lựa chọn chiến lược phân phối

• Việc lựa chọn chiến lược phân phối xác định công ty sẽ sử

dụng kênh phân phối nào để tiếp cận người tiêu dùng tiềm năng.

• Một chiến lược tối ưu phụ thuộc vào chi phí tương ứng và lợi ích

của mỗi chiến lược.

• Vì mỗi trung gian trong một kênh phân phối sẽ bổ sung thêm sự

đánh dấu riêng của mình lên các sản phẩm, nói chung là một

liên kết quan trọng giữa chiều dài kênh và lợi nhuận của công ty.

• Vì vậy, khi giá sản phẩm là quan trọng, một kênh phân phối ngắn

là tốt hơn.

• Một kênh dài có thể được lợi bởi vì nó tiết kiệm chi phí bán khi

các khu vực bán lẻ bị phân mảnh rất nhiều.


Chiến lược chiêu thị

• Chiêu thị các thuộc tính sản phẩm đối với

khách hàng tiềm năng là một yếu tố

quan trọng trong chiến lược marketing hỗn hợp.

• Một công ty chiêu thị khách hàng như thế nào phụ thuộc một phần vào sự lựa

chọn từng kênh chiêu thị.

• Các kênh chiêu thị cho một công ty bao

gồm:

- Bán hàng trực tiếp

- Khuyến mại


Các rào cản đối với truyền thông quốc tế

• Truyền thông quốc tế xảy ra bất cứ khi

nào một công ty sử dụng một thông điệp marketing để bán sản phẩm của mình ở

một nước khác.

• Hiệu quả của các truyền thông quốc tế của

một công ty có thể bị ảnh hưởng bởi: 1. Các rào cản văn hóa

2. nguồn và hiệu ứng nguồn gốc của các

quốc gia

3. mức độ ồn


Chiến lược thúc đẩy vs kéo

• Các công ty phải lựa chọn giữa hai loại chiến lược truyền thông:

- Chiến lược thúc đẩylà một chiến lược

nhấn mạnh nhân viên bán hàng.

- Chiến lược kéo nhấn mạnh quảng cáo

phương tiện thông tin đại chúng

Sự lựa chọn giữa các chiến lược phụ

thuộc vào:

1. Loại sản phẩm và tinh tế của người

tiêu dùng


Chiến lược định giá

• Định giá quốc tế là một yếu tố quan trọng

trong chiến lược hỗn hợp marketing.

• Có ba vấn đề cần xem xét: 1. Các trường hợp có sự phân biệt giá

2. Chiến lược giá cả

3. Quy định có ảnh hưởng đến quyết định

giá


Phân biệt giá

• Giá phân biệt đối xử xảy ra khi các công

ty bán cho người tiêu dùng ở các nước

khác nhau với giá khác nhau cho cùng

một sản phẩm .

• Các công ty bằng cách sử dụng phân

biệt giá hy vọng nó sẽ thúc đẩy lợi

nhuận.

• Để chiến lược phân biệt giá hữu hiệu:

- Công ty phải có khả năng giữ thị

trường các quốc gia riêng biệt.

- Độ co giãn nhu cầu theo giá phải tồn tại GV: Trần Ngọc Anh Khoa

Chiến lược giá cả

• Chiến lược giá cả có ba khía cạnh: 1. Lợi dụng giá

2. Định giá đa điểm

3. Đường cong kinh nghiệm giá


• 1. Lợi dụng giá

• Chiến lược này liên quan đến việc sử dụng

lợi nhuận thu được trong một thị trường

để hỗ trợ giá tích cực trong một thị trường khác để lèo lái các đối thủ cạnh tranh.

• Sau khi các đối thủ cạnh tranh đã bị đánh bại, công ty sẽ tăng giá


2. Định giá đa điểm

• Đa điểm giá đề cập đến thực tế là chiến lược giá của một

công ty trong một thị trường có thể có một tác động đến

chiến lược giá của đối thủ cạnh tranh trong một thị trường

khác. Giá tích cực trong một thị trường có thể tạo ra phản ứng

cạnh tranh từ đối thủ trong một thị trường quan trọng.

• Đối với các nhà quản lý, điều quan trọng là giám sát tập trung những quyết định giá trên toàn thế giới.

• Giá tích cực trong một thị trường có thể tạo ra phản ứng

từ các đối thủ trên thị trường khác


3. Đường cong kinh nghiệm giá

• Các công ty đang tiếp tục dọc theo đường cong kinh

nghiệm có một lợi thế chi phí tương đối cho các công ty

tiếp tục lên đường cong

Các công ty theo đuổi một đường cong kinh nghiệm trên

toàn thế giới giá giá chiến lược thấp trong một nỗ lực để

xây dựng doanh số bán toàn cầu là nhanh chóng nhất có

thể, ngay cả khi điều này có nghĩa là những khoản lỗ lớn

ban đầu

Công ty này tin rằng nhiều năm trong tương lai, khi nó đã

di chuyển xuống các đường cong kinh nghiệm, nó sẽ làm

cho lợi nhuận đáng kể và có một lợi thế chi phí so với các

đối thủ cạnh tranh ít tích cực


Quy định có ảnh hưởng đến quyết

định giá • Việc sử dụng các chiến lược giá cả có thể bị

giới hạn bởi các quy định quốc gia và quốc

tế

Khả năng của một công ty thiết lập giá riêng

của mình có thể bị giới hạn bởi: 1. Các quy định chống bán phá giá

2. Chính sách cạnh tranh


Chiến lược marketing hỗn hợp

• Tiêu chuẩn vs tùy chỉnh không phải là một

khái niệm tất cả hoặc không có gì.

• Hầu hết các công ty chuẩn hóa một vài yếu tố và tùy chỉnh những thứ khác.

• Các công ty nên cân nhắc chi phí và lợi

ích của việc tiêu chuẩn hóa và điều chỉnh mỗi yếu tố trong chiến lược marketing hỗn

hợp.


Phát triển sản phẩm mới

• Ngày nay, sự cạnh tranh nhiều về đổi mới công nghệ cũng gay gắt như bất kỳ một thứ khác.

• Tốc độ thay đổi công nghệ nhanh hơn bao giờ hết.

• Vòng đời sản phẩm thường rất ngắn.

• Đổi mới mới có thể làm cho các sản phẩm hiện hành trở nên lỗi

thời, nhưng đồng thời, mở cửa cho một loạt các cơ hội mới.

• Các công ty ngày nay cần phải ưu tiên đổi mới sản phẩm.

• Điều này đòi hỏi các liên kết chặt chẽ giữa R&D, marketing, và

sản xuất


Chương 9

Quản Trị Nhân Sự Toàn Cầu


Giới Thiệu Quản trị nhân sự (HRM): các hoạt động của một tổ chức

nhằm triển khai, sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả.

Các hoạt động này bao gồm:

Xác định chiến lược nhân sự của công ty

Tuyển dụng

Đánh giá kết quả hoạt động

Phát triển nguồn nhân lực quản lý

Trả lương

Quan hệ lao động


Giới thiệu

HRM có thể giúp công ty cắt giảm chi phí tạo giá trị và tăng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng.

HRM đối với một công ty quốc tế phức tạp hơn nhiều do sự ảnh hưởng sâu rộng của những khác biệt giữa các quốc gia về thị trường lao động, văn hóa, hệ thống luật pháp, hệ thống kinh tế, và các nhân tố tương tự.

HRM phải xác định được khi nào cần sử dụng các quản trị viên đa quốc gia (công dân của một quốc gia này nhưng đang làm việc trong một chi nhánh của công ty ở nước ngoài), họ nên được hưởng chế độ bồi hoàn như thế nào, và họ được định hướng như thế nào khi quay trở về nước nhà.


Vai trò chiến lược của HRM quốc tế

Các công ty cần phải đảm bảo sự phù hợp giữa các hoạt động nhân sự với chiến lược của họ.

Để thực hiện một chiến lược hiệu quả, nhân viên cần được đào tạo đúng cách, có chế độ bồi hoàn thích hợp, và một hệ thống đánh giá kết quả làm việc tốt.


Hình 1: Vai trò của nhân sự đối với việc hình thành cơ cấu tổ chức


Cơ cấu tổ chức

Quy trình Nhân sự

Văn hóa

Hệ thống kiểm soát

&động viên

HRM chịu trách nhiệm cho những khía cạnh này

Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự là liên quan đến việc tuyển chọn nhân viên có các kĩ năng cần thiết để đảm nhận những công việc cụ thể nào đó.

Chính sách tuyển dụng có thể là một công cụ để phát triển và thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp của công ty (tập hợp những nguyên tắc và hệ thống giá trị của công ty)

Một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh có thể giúp ích cho công ty trong việc thực hiện chiến lược của nó và đạt được mục tiêu đề ra.


Các loại chính sách tuyển nhân sự

Có 3 loại chính sách nhân sự trong các tổ chức kinh doanh quốc tế:

1. Chính sách nhân sự tập trung (Ethnocentric)

2. Chính sách nhân sự phân tán (Polycentric)

3. Chính sách nhân sự toàn cầu (Geocentric)


Chính sách nhân sự tập trung (Ethnocentric)

Chính sách nhân sự tập trung: là chính sách mà trong đó tất cả các vị trí quản lý chủ chốt trong công ty đều là người của quốc gia mà công ty mẹ đặt trụ sở.

Chính sách này phù hợp với chiến lược quốc tế.

Các công ty theo đuổi chính sách nhân sự tập trung vì 3 lý do:

Nước sở tại thiếu nguồn nhân lực có đủ trình độ để nắm giữ các vị trí quản lý cao cấp trong công ty.

Đây là cách tốt nhất để duy trì văn hóa công ty.

Tạo giá trị cho chi nhánh ở nước ngoài bằng cách chuyển giao những kĩ thuật mấu chốt, năng lực cốt lõi cho chi nhánh này.


Chính sách nhân sự tập trung (Ethnocentric)

Chính sách nhân sự tập trung đang trên đà suy thoái trong hầu hết các công ty quốc tế bởi vì:

Làm giới hạn các cơ hội của người lao động nước sở tại.

Có thể gây ra “thiếu hiểu biết về văn hóa”.

Gây bất bình, năng suất lao động thấp hơn do chính sách trả lương cho các quản trị viên nước ngoài cao hơn quản trị viên nước sở tại.


Chính sách nhân sự phân tán (Polycentric)

Chính sách nhân sự phân tán đòi hỏi phải thuê nhà quản lý địa phương và chỉ đưa nhân viên quản lý nước ngoài vào đảm nhận những vị trí quan trọng trong các chi nhánh của công ty ở nước ngoài.

Chính sách này phù hợp với chiến lược địa phương hóa.

Thuận lợi của chính sách này là:

Giảm thiểu những sai lầm của những nhà quản lý nước ngoài trong các vấn đề liên quan đến văn hóa.

Ít tốn kém hơn chính sách nhân sự tập trung.


Chính sách nhân sự phân tán (Polycentric)

Nhược điểm:

Các nhà quản lý địa phương ít có cơ hội ra nước ngoài học hỏi kinh nghiệm không thể thăng cấp vị trí cao hơn ở chi nhánh của họ.

Khoảng cách hình thành giữa quản trị viên địa phương và quản trị viên của công ty mẹ.


Chính sách nhân sự toàn cầu (Geocentric)

Chính sách nhân sự toàn cầu: là chính sách mà công ty áp dụng để tìm kiếm những người giỏi nhất trong toàn bộ công ty không kể đến quốc tịch của họ.

Chính sách này gúp cho công ty xây dựng một nền văn hóa thống nhất và mạnh mẽ, và một mạng lưới quản lý không chính thức.

Phù hợp với các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu hóa chuẩn hoặc chiến lược xuyên quốc gia.

Luật nhập cư của các chính phủ các quốc gia có thể hạn chế khả năng các công ty theo đuổi chính sách này.


Chính sách nhân sự toàn cầu (Geocentric)

Ưu điểm:

Giúp công ty sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất.

Giúp quản trị viên tầm cỡ quốc tế trở nên quen thuộc hơn với nhiều nền văn hóa khác nhau.

Tốn nhiều chi phí.


Bảng 1: So sánh giữa các chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự Chiến lược kinh doanh

phù hợp

Ưu điểm Nhược điểm

Tập trung Quốc tế -Vượt qua sự thiếu thốn

những nhà quản lý có

đủ năng lực ở quốc gia

chủ nhà.

-Hợp nhất văn hóa

-Chuyển giao năng lực

cốt lõi

-Gây làn song phản đối

ở quốc gia chủ nhà.

-Gây thiếu hiểu biết về

văn hóa

Phân tán Địa phương -Giảm thiểu rủi ro văn

hóa

-Chi phí tiến hành thấp

-Hạn chế khà năng phát

triển nghề nghiệp

-Gây tách biêt giữa công

ty mẹ và chi nhánh

Toàn cầu Toàn cầu hóa chuẩn

và xuyên quốc gia

-Sử dụng nguồn nhân

lực hiệu quả

-Giúp xây dựng mạng

lưới quản lý không

chính thức và một nền

văn hóa mạnh mẽ

-Chính sách di cư có thể

hạn chế vấn đề thực

hiện

- Tốn nhiều chi phí


Các quản trị viên nước ngoài

Thất bại thuyên chuyển là sự trở về nước nhà trước thời gian mong đợi của một quản trị viên nước ngoài.

Khoảng 16%-40% các quản trị viên người Mỹ được đưa đến các quốc gia phát triển đều thất bại trong việc hoàn thành nhiệm vụ và 70% số nhân viên Mỹ được đưa đến các quốc gia đang phát triển trở về nước sớm hơn.

Mỗi thất bại thuyên chuyển của quản trị gia có thể tốn khoảng $250,000-$1triệu USD


Bảng 2: Tỷ lệ thất bại của các quản trị viên người nước ngoài

% quay trở lại % các công ty

Các công ty MNEs Mỹ

20-40% 7%

10-20% 69%

<10% 24%

Các MNEs Châu Âu

11-15% 3%

6-10% 38%

<5% 59%

Các công ty MNEs Nhật Bản

11-19% 14%

6-10% 10%

<5% 75%


Nghiên cứu chỉ ra rằng các nguyên nhân chính dẫn đến thất bại thuyên chuyển của các quản trị viên nước ngoài đối với các công ty đa quốc gia Mỹ:

Vợ (chồng) của các quản trị viên này không có khả năng tự điều chỉnh để thích nghi với môi trường mới.

Sự bất lực trong việc tự điều chỉnh của các quản trị viên.

Các vấn đề khác liên quan đến gia đình.

Các vấn đề cá nhân và cảm xúc.

Không có khả năng đảm đương công việc tại các chi nhánh lớn hơn ở nước ngoài.


Đối với các công ty Châu Âu, chỉ có một lý do duy nhất gây ra việc thất bại trong thuyên chuyển là do vợ/chồng họ không thích nghi được với môi trường mới.

Đối với các công ty Nhật Bản, các lý do thất bại là:

Không có khà năng đảm đương công việc tại các chi nhánh lớn hơn ở nước ngoài.

Gặp khó khăn trong môi trường mới.

Các vấn đề cá nhân và cảm xúc.

Thiếu khà năng chuyên môn. GV: Trần Ngọc Anh Khoa

Các công ty có thể giảm tỷ lệ thất bại thuyên chuyển bằng cách cải thiện quy trình tuyển chọn để gạn lọc những ứng cử viên không thích hợp.

Có bốn nhân tố cho thấy trước được sự thành công của việc bổ nhiệm nhân viên ra nước ngoài:

1. Tự định hướng: lòng tự trọng, tự tin và tinh thần mạnh mẽ của các quản trị viên.

2. Định hướng về những đối tượng khác: khả năng tương tác hiệu quả của các quản trị viên với những người địa phương.

3. Sự nhạy cảm: khả năng hiểu được tại sao người dân nước khác lại có cách cư xử khác với mình.

4. Tính nghiêm túc trong nhận thức về văn hóa: khả năng thích nghi của nhà quản trị trong môi trường văn hóa mới.


Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý

Đào tạo: tập trung vào việc đào tạo quản trị viên để có thể làm được một công việc cụ thể nào đó.

Phát triển nguồn nhân lực quản lý: liên quan đến phát triển các kỹ năng của người quản lý đối với sự nghiệp của người đó với công ty.

Hầu hết các công ty quốc tế quan tâm nhiều đến việc đào tạo hơn là phát triển quản lý.


Đào tạo cho các quản trị viên làm việc ở nước ngoài

Giáo dục về văn hóa, đào tạo ngôn ngữ và huấn luyện thực tiễn có thể giúp cho việc giảm tỷ lệ thất bại thuyên chuyển .

Nghiên cứu cho thấy chỉ khoảng 30% số quản trị viên được gửi đi công tác ở nước ngoài từ 1-5 năm được đào tạo trước khi đi nhận công việc


Giáo dục về văn hóa: nâng cao khả năng nhận thức về văn hóa địa phương giúp quản trị viên nâng cao hiệu quả trong công việc với người địa phương.

Đào tạo về ngôn ngữ: do phụ thuộc quá nhiều vào tiếng Anh đã hạn chế khả năng thông đạt của người nước ngoài với người địa phương.

Huấn luyện thực tiễn: nhằm mục đích giúp nhà quản lý làm việc ở nước ngoài và gia


Sự hồi hương của các quản trị viên làm việc ở nước ngoài

Một phần quan trọng của bộ phận đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là có kế hoạch chuẩn bị và phát triển những chương trình tốt nhằm tiếp nhận những người làm việc ở nước ngoài hồi hương khi thời hạn làm việc ở nước ngoài kết thúc.

Giúp cho công ty có thể tận dụng được những kiến thức mà các quản trị viên này có được khi họ làm việc ở nước ngoài.


Phát triển nguồn nhân lực quản lý và chiến lược

Các chương trình phát triển nguồn nhân lực quản lý được thiết lập nhằm nâng cao trình độ quản lý của quản trị viên:

Đào tạo liên tục các quản trị viên

Luân chuyển các quản trị viên làm việc ở nhiều phòng ban, vị trí khác nhau nhằm giúp họ có được nhiều kinh nghiệm trong các hoạt đông khác nhau

Phát triển nguồn nhân lực quản lý thường được sử dụng như một công cụ chiến lược để xây dựng được nền tảng văn hóa thống nhất và mạng lưới quản lý phi chính thức, cà hai điều này đều củng cố cho chiến lược xuyên quốc gia và chiến lược toàn cầu.


Đánh giá thực hiện

Hệ thống đánh giá kết quả công việc là một phần của hệ thống kiểm soát của công ty.

Đánh giá các quản trị viên làm việc ở nước ngoài có thể phức tạp hơn nhiều.


Những vấn đề trong đánh giá kết quả hoạt động

Cả các giám đốc của nước sở tại lẫn các giám đốc nước nhà đều đánh giá kết quả hoạt động của các quản trị viên làm việc ở nước ngoài.

Cả hai đánh giá từ các giám đốc này đều có thể bị chệch hướng.

Các giám đốc nước nhà thường có khuynh hướng dựa vào số liệu “cứng” trong việc đánh giá kết quả hoạt động của các quản trị viên làm việc ở nước ngoài, trong khi các giám đốc nước sở tại thường nghiêng về phía văn hóa và kỳ vọng của họ.


Những hướng dẫn đối với việc đánh giá kết quả công việc

Để giảm bớt những chệch hướng trong đánh giá kết quả thực hiện:

Hầu hết các quản trị viên làm việc ở nước ngoài tin tưởng rằng việc đánh giá kết quả công việc từ người nắm bắt được thực tế công việc của quản trị viên sẽ tốt hơn người không nắm bắt thực tế được thực tế công việc của họ.

Cựu quản trị viên đã từng làm việc ở cùng nước sở tại nên tham gia vào quá trình đánh giá công việc để giảm bớt những sai lệch.

Khi các giám đốc nước sở tại viết bản đánh giá kết quả công việc, các giám đốc nước nhà nên được thăm dò ý kiến trước khi giám đốc nước sở tại hoàn thành bản đánh giá kết quả công việc chính thức.


Trả lương

Các công ty thường đối mặt với hai vấn đề chính liên quan đến trả lương:

1. Điều chỉnh tiền lương như thế nào để phù với tình hình kinh tế từng quốc gia và tình hình trả lương trong thực tế.

2. Vấn đề trả lương cho các quản trị viên như thế nào.


Những khác biệt về tiền lương giữa các quốc gia

Có sự khác biệt thực tế tồn tại trong chế độ tiền lương quản lý ở cùng cấp bậc trong nhiều quốc gia khác nhau.

Ở Mỹ, một cán bộ nhân sự cấp cao có mức thu nhập khoảng 525,923 USD trong năm 2005-06, trong khi ở Nhật chỉ có 237,697 USD, và 158,146 USD ở Đài Loan.

Các công ty phải quyết định là nên trả lương nên trả lương cho các quản trị viên ở các quốc gia khác nhau căn cứ vào tiêu chuẩn thịnh hành ở mỗi đất nước, hay dựa trên mức căn bản toàn cầu.

Đây là mọt vấn đề nhức nhối đối với các công ty theo đuổi chính sách nhân sự toàn cầu.

Nhiều công ty gần đây chuyển qua sử dụng cấu trúc trả lương căn cứ theo tiêu chuẩn toàn cầu.


Trả lương cho các quản trị viên làm việc ở nước ngoài

Phương pháp chung hầu hết các công ty sử dụng để tính lương cho nhân viên làm việc ở nước ngoài được tính dựa trên bảng cân đối.

Phương pháp này tính theo tiêu thức ngang bằng sức mua giúp đảm bảo cho nhân viên có mức sống ở nước sở tại ngang với mức sống của người nhân viên khi còn ở quê nhà.

Gói thu nhập của một nhân viên làm việc ở nước ngoài bao gồm:

1. Lương căn bản

2. Phí dịch vụ nước ngoài

3. Các loại tiền chi tiêu

4. Sai biệt về thuế

5. Các phúc lợi khác


1. Lương cơ bản

Lương cơ bản của một nhân viên làm việc ở nước ngoài thường là cùng mức lương cơ bản với vị trí tương đương ở trong nước

Có thể đươc trả bằng đồng nội tệ hoặc ngoại tệ.

2. Chi phí dịch vụ nước ngoài

Là khoản được trả thêm do nhân viên làm việc ở nước ngoài.

Được xem như là khoản khích lệ nhân viên GV: Trần Ngọc Anh Khoa

3. Phí chi tiêu

Bao gồm:

Phí bù đắp khó khăn

Chi phí thuê nhà

Chi phí sống hàng ngày

Chi phí giáo dục đào tạo

4. Thuế

Các quản trị viên làm việc ở nước ngoài có thể phải trả thuế thu nhập cho cả chính phủ nước nhà lẫn nước sở tại trừ khi nước sở tại có một hiệp ước thuế đối ứng với nước nhà của các quản trị viên đó.

5. Các phúc lợi khác

Nhiều công ty cung cấp những lợi ích về chăm sóc y tế và lương hưu ở nước ngoài cũng giống như ở trong nước


Các mối quan hệ lao động quốc tế

Vấn đề chính yếu trong các mối lao động quốc tế là cấp độ các tổ chức lao động có thể hạn chế những lựa chọn đối với một doanh nghiệp quốc tế.

Khả năng một công ty theo đuổi một chiến lược xuyên quốc gia hoặc chiến lược toàn cầu có thể bị kìm hãm bởi những tổ chức lao động.

Nhiệm vụ của HRM là tạo ra sự hòa hợp với các tổ chức, công đoàn lao động và tối thiểu các xung đột, mâu thuẩn giữa công ty


Các vấn đề quan tâm đối với các tổ chức, công đoàn lao động

Sức mạnh mặc cả của các công đoàn lao đông là khả năng đe dọa ngưng sản xuất dưới hình thức đình công hoặc là một hình thức phản đối nào đó.

Tuy nhiên các công đoàn lao động lại lo lắng rằng:

Các công ty đa quốc gia có thể phản công lại những đe dọa của công đoàn bằng cách chuyển phân xưởng sản xuất sang một quốc gia khác.

Các công ty đa quốc gia sẽ giữ lại các công việc đòi hỏi tay nghề cao trong nước và chuyển các công việc đòi hỏi tay nghề thấp ra các phân xưởng ở nước ngoài, làm cho dễ dàng việc di chuyển sản xuất từ nơi này đến nơi khác.

Các công ty đa quốc gia nhập khẩu lao động được ký kết từ trong nước. Điều này làm giảm ảnh hưởng cùa công đoàn.


Chiến lược của công đoàn lao động

Công đoàn lao động phản ứng lại việc gia tăng khả năng mặc cả của các công ty đa quốc gia bằng cách:

Cố gắng thành lập các tổ chức lao động quốc tế

Vận động luật pháp quốc gia để hạn chế các công ty đa quốc gia.

Cố gắng đạt được các quy định quốc tế đối với các công ty đa quốc gia thông qua các tổ chức như là Liên Hiệp Quốc.

Tuy nhiên những nổ lực này đã không thực sự thành công


Các giải pháp cho các mối quan hệ lao động

Trong lịch sử, các mối quan hệ lao động được phân tán sang các công ty chi nhánh ở nước ngoài.

Ngày nay, nhiều công ty tập trung điều khiển các mối quan hệ lao động để củng cố sức mạnh mặc cả của công ty so với công đoàn lao động.

Nhiều công ty nhận ra rằng cách làm mà các công việc được tổ chức trong phạm vi một nhà máy có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh lớn.


Tài liệu tham khảo

“International Business”, Charles W.L Hill, Mc Graw-Hill, 7th edition, 2010


Chương 5 Chiến lược kinh doanh quốc tế fileChiến lược và công ty Chiến lược...

Documents

Transcript of Chương 5 Chiến lược kinh doanh quốc tế fileChiến lược và công ty Chiến lược...