CHIAVENATO_Introdução a moderna gestão de pessoas
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Gestão de Pessoas • I D AI .B E R T O C H IA V E N A TO ELSEVIER
~ D IC A SUNCA HOUVE COISA IGUAL. O MUNDO
está mudando com uma rapidez incrível. E com in-
tensidade cada vez maior . A mudança sempre exis-
t iu na his tória dahumanidade, mas não com o volu-
me, rapidez e impacto com que ocorre hoje. Vár ios
fatores contribuem para isso: as mudanças econô-
micas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políti-
cas, demográficas e ecológicas que atuam de manei-
ra conjugada e s is têmica, em um campo dinâmico
de forças que produz resultados inimagináveis, tra-
zendo imprevisibilidade e incerteza para as organi-
zações.
Den tro de sse cont ex to, uma das á reas empre-
sariais que mais sofre mudanças é a área de recursos
humanos (RH). Asmudanças são tantas e tamanhas
que a té o nome da á rea e st á mudando. Em muita s
organizações, a denominação administração de re-
cursos Humanos (ARH) está sendo subst ituída por
termos como gestão de talentos humanos, gestão de
parceiros ou de colaboradores , ges tão do capital
humano, administração do capital intelectual e até
Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas. Diferen-tes nomes para representar um novo espaço e confi-
guração da área. Apenas para facilitar nossa exposi-
ção, manteremos a t radicional denominação RH.
Nes ta p rime ir a part e, t er emos a opor tunidade de
abordar asmudanças que estão ocorrendo nas orga-
nizações bem-sucedidas e nas suas áreas de RH.
O objetivo principal desta primeira parte é intro-
duzir o leitor no campo da moderna administração
relacionada com as pessoas. De uma maneira geral,
esta parte introdutória discute o moderno conceito
de ges tão com e at ravés das pe ssoas e sua s vári as
abordagens desenvolvidas nas últimas décadas. Êque a história da Gestão de Pessoas é relativamente
recente . Na verdade, tudo começou com a Revolu-
ção Industr ia l e veio desaguar em nossos dias com
" -
O t e rm o R H o u G e s tã o d e P e ss o as llod ea s s u m ir t r ês s i gn i fi c ad o s d i fé r e n~ Í ls .1. RHcomo função oudepartamento. Aqui RHéa
unidade operacional que funciona como órgão
de stett, isto é,como elemento prestador deser-
viços nas áreas de recrutamento, seleção, trei-namento, remuneração, comunicação; higiene
e segurança do trabalho, benefícios etc.
2 . R H co mo u m con ju nt o d e p r át icas d e r ecur so s
humanos. Aqui RHrefere-se ao modo como a
orgarllzação opera suas atividades de recruta-
mento, seleção, treinamento, remuneração, be-
nefícios, comunicação, higiene e segurança do
trabalho.
3. RHcomo profissão. Aqui RHrefere-se aos pro-
f issionais que trabalham em tempo integral em
papéis diretamente relacionados com recursos
humanos, a saber: selecionadores, treinadores,
administradores de salários e benefícios, enge-
nheiros desegurança, médicos dotrabalho etc.
o termo Gestão de Pessoas ou RHserá uti lizado
neste livro com os três significàdosai:irn~, réf~rin', ,-;. , "«.:,, , .: - \\., - " >' - -
do-se a funções, práticas ou. pr.?fiêêi?~~.i~ .ou atado; esses ~igriifiCàdà;. "'.' .
ri~sreierire';'os à G estão de
." a s maísnovas posturáse con
fo rça t ota l. Ver emos a s concepções da Ges tão de
Pessoas ao longo dos tempos e oscontornos que ela
está assumindo na virada do milênio. Discutiremos
as caracterí st icas da Gestão de Pessoas em um am-
biente competitivo e dinâmico que caracteriza a Era
da Informação. Finalmente, abordaremos o plane-
jamento estratégico de Gestão de Pessoas e o seu pa-
pel na moderna estratégia empresarial.
5
CAPíTULO ,t,\ .v - r ; · "
I N T : R D Í J U ç io '~ M ~Q rlJ ~ iG E S T Ã O \ \ n E :' P E S S Õ À S ~ ; \ " ' f >
Após estudar este capítulo, você deverá estar capacitado para:
• Def in ir a Gestão de Pessoas e suas característ icas fundamentais.
• Desc reve r o con text o no qua l f unci ona a Ges tão de Pessoas .
• Compreender os processos de Gestão de Pessoas.
• En tender os obj et ivos da moder na Ges tão de Pessoas .• A va li ar o que asempresas bem-suced idas est ão f azendo .
• O Cont ero da Ges tão de Pessoas
• Conce ito de Gestão de Pessoas
• Objet ivos da Gestão de Pessoas
• Os Processos de Gestão de Pessoas
• A Est ru tu ra do Ó rgão de Ges tão de Pessoas
• ARH como Responsab il id ade de Li nha e FunçãO de Staff
XEROX I PSICOLOGIAProf.: :rr1~ A # : . . M .Quant. Originais: 3 : : ;Ano: O J . r v
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4 Gestão de Pe ssuas • IDALBERTOHIAVENATO E L S E V IE R
o DRH DA BRASIL COSMOPOLITA
• C A S O I N T R O D U T Ó R I O
Como diretora de Recursos Humanos da Companhia
Brasil Cosmopolita S/A, Márcia Guerreiro tinha pela
frente um importante desafio: transformar o Departa-
mento de Recursos Humanos (DRH),um órgão tradi-
cional, burocrático e operacionaJ em um componenteestratégico da empresa. Para tanto, eranecessár io to-
mar três providências iniciais: focalizar o DRH no ne-
gócio da empresa, reforçar as atividades estratégicas
e essencia is e alienar algumas de suas atividades bu-
rocráticas e .operacionais, como processamento da
folha d e pagamento, controle de ponto do pessoal,
medidas disciplinares, segurança industrial e refeitó-
rios. Essas atividades deveriam ser terceirizadas para
que pudessem ser operacionalizadas por outras em-
presa';' especlalízadas que a~ íizessem melhor e mais
barato do que o DRH.Tratava-se de localizar no mer-
cado empresas que garantissem menor custo e me-
lhor qualidade nesses serviços subsidiários.
A idéia básica era enxugar o DRH para torná-Iomais ágil e flexível a fim de concentrar-se no essenci-
al: lidar com assuntos estratégicos relacionados com
pessoas. Com isso, o DRH descentralizaria operações
e centralizaria controles de resultados. Márcia convo-
cou todos os f uncionários do seu departamento para
trocar idéias, defini r objetivos e desenhar projetos
para atingir tais objetivos. Ela queria que todos partici-
passem ativamente nessa transformação. O que você
faria se estivesse no lugar de Márcia? ti'!
Quando as organizações são bem-sucedidas, elas
tendem a crescer ou, no mínimo, a. sobreviver. O
crescimento acarr et a maior c omplexidade dos re-
cursos necessários às suas operações, com o aumen-to de capital, incremento de tecnologia, atividades
de apoio etc. E, de lambuja, provoca o aumento do
número de pessoas, bem como a necessidade de in-
tensificar a aplicação de seus conhecimentos, habili-
dades e destrezas indispensáveis à manutenção e
competitividade do neg6cio. Com t udo isto se asse-
gura que os recursos materiais, financ ei ro s e tecno-
16gicos sejam uti lizados com eficiência e e ficácia. E
aspessoas passam a significar o diferencial competi-
tivo que mantém e promove o sucesso organizacio-
nal: elas passam a constituir a competência básica
da organização, a sua principal vantagem competiti-
va em um mundo globalizado, instável, mutável e
fortemente concorrencial.
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas
em suas atividades, as organizações estão mudando
os seus conceitos e alterando as suas práticas geren-
ciais. Em vez de investirem diret amen te no s p rodu-
tos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que
entendem deles e que sa bem como criá-Ios, desen-
volvê-Ios, produzi-Ios e melhorá-I os. Em vez de in-
vestirem diretamente nos clienres.-elas estão inves-
t indo nas pessoas que os atendem e os servem e q ue
sabem como satisfazê-Ios e encantá-I os. Aspessoas .
passam a const ituir o e lemento básico do sucesso
empresarial. Fala-se hoje em estratégia de recursos
humanos para expressar a u til ização deliberada daspessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vanta-
gem auto-sustentada da organização em rel açã o aos
concorrentes que disputam o mercado. A estratégia
constitui o plano globa l ou a abordagem geral que a
organização adota, para assegurar que as pessoas
possam cumprir adequadamente a missão organiza-
. cional.
o Contexto da Gestão de Pessoas
O contexto da gestão de p essoas é formado por pes-
soas e organizações. As pessoas passam boa p ar te de
suas vidas trabalhando dentro de organizações.
E e stas dependem daquelas para poderem fun-cionar e alcançar sucesso. De um l ado, o t ra balho
toma considerável tempo das vidas e dos esforços
das pessoas, que dele dependem para sua subsistên-
cia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existên-
cia das pessoas é muito difícil, senão quase impossí-
vel, diante da importância e do impacto que o tra-
balho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem
das organizações nas quais trabalham para atingir
seu s objetivos pessoais e individuais. Crescer na
vida e ser bem-sucedido quase sempre significa cres-
cer dentro das organizações: De outro lado, as orga-
nizações dependem direta e irremediavelmente das
pessoas para operar, produzir seus bens e serviços,
atend er s eus clien tes, competir nos mercados e atin-
g ir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda
certeza, as organ izações jamais existiriam sem as
pessoas que Ihes dão v id a, dinâmica, energia, inteli-gência, criatividade e racionalidade, Na verdade,
ca da uma das partes depende da out ra . Uma relação
de mútua dependência na qual há benefícios recí-
procos. Uma relação de duradoura simbiose entre
pessoas e organizações.
As organizações apresentam uma incrível varie-
dade. Elas podem ser indústrias, comércio , bancos,
CAPiTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas "5
financeiras, hospitais, universidades, lojas, presta-
doras de serviços etc. Podem ser grandes, médias e
pequenas quánto ao seu tamanho. Podem ser públi-
cas ou privadas quanto à sua propriedade. Quase
tudo de que a sociedade necessita é produzido pelas
organizações. Vivemos em uma sociedade de orga-
nizações, pois nascemos ne la s, aprendemos nelas,
servimo-nos delas, t raba lhamos nelas e passamos amaior parte de nossas vidas dentro delas.
. A R H D E H O J E
SOLUÇÃO GANHA-GANHA
At~ pouco tempo, o re lacionamento entre pessoas e
organizações era considerado antagõnico e conflitivo.
Acreditava-se que os objetivos das organizações -
como lucro, produtividade, eficácia, maximização da
aplicação de recursos físicos e financeiros, redução
de custos - eram incompatíveis com osobjetivos indi-
viduais das pessoas - comomelhores salários .ebene-
fícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no traba-
lhoe no emprego, desenvolvimento e progresso pes-soal. A solução u sad a era a d o tipo ganha-perde: se
uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Em situa-
ção de recursos limitados e escassos, se uma parte
ganhava mais, e la o f azia à cu~ta da outra. Sem dúvi-
da, era uma solução limitada, estreita e míope. Verifi-
cou-se que, se a organização busca alcançar os seus
objet iv os d a melho r maneira possível, precisa saber
canali za r o s esforços da s p essoas para que também
elas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas
as partes sai am ganhando. Modernamente, a solução
do tipo ganha-ganha nojogo de interesses envolvidos
é a preferida. Trata-se de uma solução que requer ne-
gociação, participação e s inerqia de esforços. ~
Assim, o contexto em que se situa a G estão de
Pessoas é representado pelas organizações e pelas
pessoas. Sem organizações e sem pessoas n ão h av e-
ria a Gestão de Pessoas. Em resumo, as organiza-
ções são constituídas de pessoas e dependem delas
para a ting ir seus objet ivos e cumprir suas mi ssões.
E para as pessoas, as organizações constituem o
meio a través do qual elas podem alcan ça r v ár ios
objetivos pessoais, com um custo mínimo de tem-
1 m D I C A S
Q u a l é o p ap e l e i m po rt ân c ia d a s p e s so as '
e m u m a o rg a n iz a çã o ?
Dentro do contexto visto, ficadifícilseparar o com-
portamento das pessoas e o das organizações. As
organizações funcionam por meio das pessoas,
que delas fazem parte e que decidem e a gem em
seu nome. Vários termos são utilizados para definir
a s p essoas que t rabalham nas organizações. Elas
s ão chamadas d e funcionários. empregados. pes-
soal, trabalhadores. operários quando as organiza-
ções as tratam como tal. Ou tOdem ser chamadas
de recursos humanos, colaboradores, associados,
se as organizações as tratam dessa maneir a. Ou
ainda talento humano. capital humano, capital inte-
lectual se as pessoa s t êm um valorm aior paraa or-
ganização. Adenominação dada às pessoas reflete
o grau de importância que elas têm para a s organi-
zações. Muitas organizações classificam seus fun-
cionários em mensalistas e horistas para separar o
pessoal que trabalha nos escritórios e nas fábricas,
respectivamente. Outras ainda cometem o absurdo
'. de chamá-Ios de mão-de-obra direta ou indireta. E
outras vão mais além: chamam-nos de pessoal pro-
dutivo e improdutivo.Amaneira como as organiza-
ções denominam as pessoas que nelas trabalham
·tem um significado importante: que é o papel e o.
valor que elas atribuem às pessoas. O que você
acha disso?
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6 Ges tão de Pessoas "> IDALBERTOCHIAVENATO ELSEV I ER •• CAPiTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas3-------..:~.::=.=.:.... 7
organização, da tecnologia utilizada, dos processos
internos e de uma infinidade de outras variáveis im-portantes.
As pessoas como parceirasda organização
as habilidades intelectuais e capacidades competi-
tivas dos seus membros.
Nos tempos atuais, asorganizações estão ampliando
sua visão e atuação estratégica. Todo processo pro-
dutivo somente se realiz a com a participação conjun-
ta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com
algum recurso. Os fornecedores contribuem com
matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnolo-
gias. Os acionistas e investidores contribuem com ca-
pital e investimentos que permitem o aporte finan-
ce iro par a a aquisição de recursos. Os empregados
contribuem com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades, proporcionando decisões e ações que
dinamizam a organização. Os clientes e consumido-
res contribuem para a organização, adquirindo seus
bens ou serviços colocados no mercado. Cada um
dos parceiros da organização contribui com al go naexpectativa de obter um retorno pela sua contribui-
ção. Muitas or ganizações utilizam meios para obter a
Figura 1.1. Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
po, de esforço e de conflito. Muitos dos objetivos
pessoais jamais poderiam ser alcançados apenaspor meio do esforço pessoal isolado. As organiza-
ções surgem para aproveitar a sinergia dos esforços
de vár ias pessoas que trabalham em conjunto. 1
Sem organizações e sem pessoas certamente não
haveria a Gestão de Pessoas. Termos como ernpre-
gabilidadeê e empresabilidade' são usados para in-
dicar, de um lado, a capacidade das pessoas em
conquistar e manter seus empregos e, de outro, a
capacidade das empresas em desenvolver e utilizar
Conceito de Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas é uma ár ea muito sensível à
mentalidade que predomina nas organizações. Ela é
contingencial e siruacional, pois depende de vários
aspectos, como a'cultura que existe emcada organi-
zação, da estrutura organizacional adotada, das ca-
racterísticas do contexto ambiental, do negócio da
o DR H DA BRASIL COSMOPOLITA
• V O L T A N D O A O C A S O IN T R O D U T Ó R IO
Márcia Guerre'iro, 'a Oirelora de RH da 'Companhia
Brasít 'Cosmopo1lta SIA, reuniu-se 'com todos os fun-
clonànos de seu departamento para dar inicio , á trans-
:formação des'elada. O 'primeiro passotol dem'Ol'Islrar
para toda 'a empresa que o ,D R H havia cumprldo 'os
seusantlqos 'objetivos: e xecu tar ser viços de recruta-
me'nlo 'e sele ção , t relnamento 'e temune'ra ção, h igie-
ne 'esegur,anç a do trabalho 'erelações sindicais. Nos
t1Imposatuals" isto - é ,",~cessMlo, mas não o suficien-
te. ,A.finalidade da reunião 'era moslrar 'as mudanças
no mundo moderno e del in ir novos objetivos para o
DR H a 'partir das novas 'exigências feitas à 'organiza-
ção.1A nova ordem agor,a - é 'a competltlvldade da em-
presa através da quaUdade e da produ'tividade das
pessoas. E na ponta, a tnovação necessãria à melho-
r,ia continua na organização. Mãrcia queria que o
'DR H fosse o 'carro-chefe de todas essas mudanças
na 'empresa. E para tanto, 8Smudanças deveriam co-
meçar na própria casa: no DR H . 'o que voei! faria se
'estlv8'sse no lugar de MãTcla? • Figura 1.2. Os parceiros da organização. 4
inclus ão de novos e diferentes parceiros para conso-
lidar e fortif icar seus negócios e expandi r suas fron-teiras através de alianças estratégicas.
Cada parceiro está disposto a continuar investin-
do seus recursos na medida em que obtém retor-
nos e resultados satisfatórios de seus in~estimentos.
Graças ao emergente sistêmico - que é o e feito si-
nergístico da or ganização - esta consegue reunir e
juntar todos os recursos oferecidos pelos diversos
parceiros e aumentar seus resultados. Através desses
resultados a organização pode proporcionar um
retorno maior às contribuições efetuadas pelos par-
ceiros e manter a con ti nu idade do negócio. Geral-
mente, as organizações procuram privilegiar os par-
ceiros mais importantes. Os acionistas e investido-
res eram, até há pouco t empo , o smai s privilegiados
nadistribuição e apropriação dos resultados organi-
zacionais. Essa assimet ria está sendo substituída por
uma vis ão sistêmica e integrada de todos os parcei-
ros do negócio, já que todos eles são indispensáveis
para o sucesso da empresa. Acon tece que o parceiro
mais íntimo da organização é o empregado: aqueleque está dentro dela, que lhe dá vida e dinamismo e
que faz as coisas acontecerem.
-- -- , - - : . _ . .., . .,
3 I
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8Ges tão de Pessoas -. IDALBERTOHIAVENATO EL SEV IER
- CAPíTULO • Introdução àModerna Ges tão dePessoas~~-----lSEVIER 9
Pessoas como recursos oucomo parceiros da organização?
Dent ro desse contexto, a questão básica é e~colher
entre tratar as pessoas c omo recu rs os o rg anizacio-
nais ou como parceiras da organização. Os empre-
gados podem ser tratados como recursos produti-
vos das organizações: os chamados recursos huma-
nos. Como recursos, eles precisam ser administra-
dos, o que envolve planejamento, organização, di-
reção e controle de suas atividades, já que sã o consi-
derados sujeitos passivos da ação organizacional.
Daí , a necessidade de administrar os recursos huma-
nos para obter deles o máximo rendimento possí-
vel. Neste sentido, as pess oas c onstituem parte do
patrimônio físico na contabilidade organizacional.
Iss o significa "coisificar" as pessoas.
As pessoas devem ser visual izadas como parcei-
ras das organizações, Como tais, elas são fornece-
doras de conhecimentos, habilidades, competências
e, sobretudo, o mais importante. aporte para as o r-
ganizações: a inteligência que p roporciona dec isões
racio nai s e que imprime significado e rumo aos ob-jetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem
parte integrante do cap ital intelectual da organiza-
ção. As o rganizações bem-sucedidas se deram conta
disso e tratam seus funcionários como parceiros do
negócio e fornecedores de competências e não mais
como simples empregados contratados.
Aspectos fundamentais
da moderna Gestão de 'Pessoas
Assim, a Ges tã o de Pessoas se base ia em t rês aspec-tos fundamenraís.!
X A V A L I A Ç Ã O C R íT I C A - 1.As pessoas como seres humanos. Dotados de
personalidade própria e profundamente dife-
rentes en tr e si, com uma h is tória pessoal par-
ticular e diferenciada, p oss uidores de conhe-
cimentos, habilidades e competências i ndis-
pensáveis à adequada gestão dos recursos or-
ganizacionais. Pessoas como pessoas e não
como meros recursos da organização.
2. As pessoas como ativadores inteligentes de re-
cursos organizacionais. Como elementos irn-
pulsionadores da organização e capazes de do-
tá-Ia de inteligência, talento e aprendizagem
indispensáveis à sua constante renovação e
competitividade em um mundo cheio de mu-
danças e desafios. As pessoas como fonte de
impulso próprio que dinamiza a o rg anização e
não como agentes passivos, inertes e e státicos.3. As pessoas como parceiros da organização. Ca-
pazes de conduzi-Ia à excelência e ao sucesso.
Como parceiros, as pessoas fazem investimen-
tos na organização - como esforço, dedicação,
responsabilidade, comprometimento, riscos
etc. - na expectativa de c ojherem retornos des-
ses investimentos - c omo salários, incentivos
financeiros, crescimento profissional, carreira
etc. Qualquer investimento somente se justifi-
ca quando traz um retorno razoável. Na medi-
da em que o retorno é bom e sustentável, a ten-
dência certamente será a manutenção ou au-
mento do investimento. Daí, o caráter de reci-
procidade na interação entre pessoas e organi-
zações. E também o caráter de atividade e au-
tonomia e não mai s de passividade e inércia
das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da
organização e não como meros sujeitos passi-
vo s d ela.
QUAL O PARCEIRO DA ORGANIZAÇÃOQUE DEVE SER PRIVILEGIADO?
Afinal, qual é o parceiro mais importante da organiza-
ção? Na Era Industrial e rao cap italista - seja o pro-
prietário, acionista ouinvestidor do negócio. Até hoje
esse parceiro não perdeu sua importância. Mas per-
deu pontos na comparação comos outros parceiros.
As. coisas mudaram no mundo dos negócios. Na Era
da Informação. prevalece o c apital intelectual -.e não
mais o capital financeiro. O conhecimento tornou-se
mais valioso do que a tradicional moeda escritural. E
quem deve ser privilegiado na distribuição dos res ul -
tados organizacionais? Alguns autores dão o nome de
stakeholders para denominar os grupos de interesses
que atuam interna e externamente na organização e
que correspondem ao nosso conceito de parceiros.Qual sua opinião sobre,! assunto? 0
~ : : : : = p = e s = s = o = a s : : c o = m = o : : r e = c = u = r s = o = s : : : : ~ 1 ~ I = = = = = = = p = e s = s = o = a = s = c o = m = = = o p = a r = c = e i = r o = s = = = = = = ~
• Em preg ad os iso lados n o s c a rg os
• Horário rigldamOf)teestabelecido
• Prea.~upaçãq com normas 10 9 reg,r~, , ~, • 1
, • Su~ordln.~ç~o aoch$ .' .
• FI~~lidadti'à~organl:ilição-
• Dependência d a c he fia
• A lien ação à orqanlzação .
• ~nfase na espec ia lizaçã o
• Ex ecUtoras de tarsfas .-
, ~n f a s~ ~as destr~zaSr~~nuals '" .,";' ;'U
• ~âà~9-~bra
Figura 1.3. As pessoas são r ec urs os ou p ar ce ir os d a o rg anização?
• Co lab or adores agrupa dos em equipes
• M etas rJ e 9 O C1 a d as e c om pa rtil hadas
'. Preqcupação com ,resultadO s. ' I\'
1 ~ • ' I , . ' ~ , l \ .,~
• At 8f ld l f!1en to esatl~façãó do \c ltente.~. . (..,
", I nterdep en dênc ia com co leg as e equipes
• P art ici paç ão e comp ro m e time nt o
• ~nfase na ética • n~ responsabilidade '
• Fom~àras de at iv id ade, ' ~ '
• '~nf~se.' t Q c<?nheclm~p~o, :; . ~;;. " ":~
• Ini~ilgênclae talento Doravante, utilizaremos o termo Gestão de Pes-
soas ou Administração de Recursos Humanos (ARH)
ao longo deste livro, dentro dos conceitos acima,
para facilitar a exposição.
~ D IC A S
C o n c ei to s d e R H o u d e G e st ão d e P e ss o a s
Diferentesautores têm diversos conceitos sobre.
Gestão de Pessoas:
Administração de Recursos Humano s ( AR H) é o
conjunto de políticase práticas necessárias paraconduziros aspectos da posição gerencial rela-
cionados com as"pessoas" ou recursos huma-
nos, incluindorecrutamento, seleção, treinamen-
to, recompensas e avaliação do desempenho.
ARH é a função administrativadevotada à aquisi-
ção. treinamento, avaliação e remuneração dos
ernpreqados. Todos os gerentes são, em um cer-
to sentido, gerentes de pessoas, porque todos
elesestão envolvidosem atividades como recru-
tamento, entrevistas, seleção e treinamento.'
'" ARH é o conjunto de de cisões integrada s sobre
as relações de emprego que influenciam a eficá-
cia dos funcionários e das orqanizaçôes."
ARH é a funçãona organização que está relaciona-
da com a provisão,treinamento,desenvolvimento,motivaçãoe manutenção dose rnpreçados."
. • A R H D E H O J E
A CRESCENTE IMPORTÂNCIADA FUt>:IÇÃODE RH10
Por muitos anos se pensou que o gargalo que segura
o desenvolvimento das empresas fosse o capital. Era
uma crença g eneralizada. O capital financeiro era in-
dispensável para o sucesso empresaria l. Hoje se per-
cebe que a inabilidade de uma empresa em recrutar e
manter uma boa força de trabalho é que constitui o
principal gargalo par a as operações do negócio. Não
existe nenhum projeto baseado em boas idéias, vigor
e entusiasmo que tenha sido barrado por fal ta de caixa
ou recursos financeiros. Existem indústrias que cres-
ceram e cujo crescimento foidificultado por não poder
manter uma força de t rabalho eficiente e entusiasma-
da. Faltou capital intelectual. O panorama do futuro
está relacionado com talento) competências e capital
intelectual. RH na frente. ••
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10Gestão de Pes soas· IDALBERTOHIAVENATO E L S E V IE R
Objetivos da Gestão de Pessoas
A s pessoas constituem o principal ativo da organiza-
ção. Daí, a necessidade. de tornar as organizações
mais conscientes e atentas para seus funcionários.
A s organizações bem-sucedidas estão percebendo
que apenas podem crescer, prosperar e manter sua
continuidade se forem capazes de otimizar o retor-no sobre os investimentos de todos os parceiros.
Principalmente, o dos empregados. E quando uma
organização está voltada para as pessoas, a sua filo-
sofia global e sua cultura organizacional passam a
refletir essa crença. A Gestão de Pessoas é a função
que permite a colaboração eficaz das pessoas - em-
pregados, funcionários, recursos humanos, talentos
ou qualquer denominação utilizada - para alcançar
os objetivos organizacionais e individuais. Os no-
mes - como depa rtamento de pessoal, relações in-
dustriais, recursos humanos, desenvolvimento de
talentos, capital humano ou capita l in telectual- são
utilizados para descrever a unidade, departamento
ou equipe relacionada com a gestão das pessoas.
Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pes-
soas. O termo Administração de Recursos Huma-
nos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles.As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças
e fraquezas de uma organização dependendo da
maneira como elas são t ra tadas. Elas podem ser a
fonte de sucesso como podem ser a fonte de pro-
blemas. É melhor tratá-Ias como fonte de sucesso.
Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam
alcançados, é necessário que as pessoas sejam tra-
tadas como elementos básicos para a eficácia orga-nizacional.
X A V A L I A Ç Ã O C R íT I C A . '.
QUAL O PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO?
Cada organização tem uma ideologia própr ia a respeito dopapel das pessoas natarefa organizacional. A deno-minação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas. Vejaa seguir as possíveis
denominaçõe s e es creva ao l adoo que cada denominação sugere como papel das pessoas:
DENOMINAÇÃO: PAPELUGERIDOELADENOMINAÇÃO:
M ã o - de · ob r a
O p e r á rio
Trabalhador
E m p r e g ad o
Fu n ci on á ri o
B ec ur s o h u m an o
Colaboràdor
P al 'C e i r o '
______ ~:.- ~_"____~~ _L.._
••• CAPíTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas~-------.::._-
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados.
A ARH deve contribuir para a e ficácia organizacio-
nal através dos seguintes meios:
1.Ajudar a organização a alcançar seus objetivos
e rea lizar sua missão. A função de RH é um
componente fundamental da organização de
hoje. Antigamente, a ênfase era colocada nofazer corretamente as coisas através dos méto-
dos e regras impostos aos funcionários para
obter eficiência. 11O salto para a eficácia veio
com a preocupação em atingir objet ivos e re-
sultados. Não se pode imaginar a função de
RH sem se conhecer o neg6cio deuma organi-
zação. Cada neg6cio tem diferentes implica-
çõe s naARH. O pri ncipa l obje ti vo da ARH é
ajudar a organização a atingir suas metas, ob-je tivos e a r ealizar sua missão. 12
2.Proporcionar competitividade à organização.
Isto significa saber empregar as habilidades e
competências da força de trabalho. A função
da ARH é fazer com que as forças das pessoas
sejam mais produtivas para beneficiar clien-
tes, parceiros e empregados. Esta foi a crença
que levou Wal t Disney a construir a Disney a
partir das suas pr6prias pessoas. No n ível ma-
croeconôrnico, a competitividade é O grau em
que uma nação pode, e}ll condições livres e
justas de mercado, produzir bens e serviços
que sejam bem aceitos nos mercados interna-
cionais, enquanto simultaneamente mantém
ou expande os ganhos reais de seus cid a -
dãos.P Nesta definição, a palavra nação pode
ser substituída por organização e a palavra ci-
dadãos por empregados.
3. Proporcionar à organização pessoas bem trei-
nadas e bem motivadas. Quando um executi-vo diz que o prop6sito da ARH é construir e
proteger o mais val ioso patrimônio da empre-
s a - as pessoas - ele e stá se refer indo a este ob-
jetivo da ARH. Preparar e capacitar continua-
mente aspessoas é o primeiro passo. O segun-
do é d ar reconhecimento àspessoas e não ape-
nas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu
desempenho, aspessoas devem perceber justi-
ç anas recompensas que r ecebem. Isso signifi-
11
ca recompensar bons resultados e não recom-
pensar pessoas que não se desempenham bem.
Tornar os objetivos claros e explicirar como
são medidos e quais as decorrências do seu al-
cance. As medidas de eficácia da ARH - e não
apenas a medida de cada chefe - é que devem
ser proporcionadas às pessoas certas, na f ase
certa do desempenho de um t raba lho, e no
tempo certo para a organização.
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação
das pessoas no trabalho. Antigamente a ênfase
era colocada nas necessidades da organização.
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser feli-
zes. Para que sejam produtivas, as pessoas de-
vem senti r que o t rabalho é adequado às suas
capacidades e que estão sendo tratadas eqüita-
tivamente. Para as pessoas, o trabalho é a
maior fonte de ident idade pessoal. As pessoas
despendem a maior par te de suas vidas no tra-
balho, e isso requer uma est re it a identidade
com o traba lho que f azem. Pessoas satisfeitas
não são necessariamente as mais produtivas.Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se
da empresa, a se ausentar freqüentemente e a
produzir pior qualidade do que pessoas satis-
feitas. A felicidade na organização e a satisfa-
ção no trabalho são fortes determinantes do
suces so organizacional.
5. Desenvolver e manter qualidade de v ida no tra-
balho. Qualidade de vida no trabalho (QVI) é
um conceito que se refere aosaspectos da expe-
riência do t rabalho, como estilo de gestão, liber-
dade e autonomia para tomar decisões, ambien-
te de trabalho agradável, segurança no empre-
go, horas adequadas de trabalho e tarefas signi-
ficativas e agradáveis. Um programa de QVT
procura estruturar o trabalho e o ambiente detrabalho no sentido de satisfazer a maioria das
necessidades individuais das pessoas e tornar a
organização umlocal desejável e atraente, como
veremos no Capítulo 15. A confiança das pessoas
na organização também é fundamen ta l para aretenção e a fixação de talentos.
6. Administrar e impulsionar a mudança. Nas úl-
timas décadas, houve um período turbulento
de mudanças sociais, tecnol6gicas, econô-
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<., 12 Gestão de Pessoas' IDALBERTOHIAVENATO EL SE V IER
Figura 1.4. Código de Ética da Sociedade para a ARH.14
micas, culturais e políticas. Essas mudanças e
tendências trazem novas abordagens, ma is f le-
xíveis e á geis, que devem ser utilizadas para ga-
rantir a sobrevivência das organizações. E os
profissionais d eARH devem saber como lidar
com mudanç as s e realmente querem contribuir
para Ó sucesso de sua organização. São mudan-
ças que se multiplicam exponencialmente e eu-
jas soluçõe s impõem novas estratégias, f ilosofi-
as, programas, p rocedimentos e soluções.
7.Manter politicas é ticas e comportamento social-
mente responsável. Toda atividade de ARH
o DRH DABRASIL COSMOPOLITA
• V O L T A N D O A O C A S O I N T R O D U T Ó R I O
Márcia procurou estabelecer dois objetivos para o
DR H da Brasil Cosmopollta, em conjunto com seus
funcionários, a saber:
1.Agregar valo~ it organização e aos seus membrose clientes. Isto significa que o DRH dev e s er um
órgáo de enriquecimento de tale ntos e não mais
um órgão de controle e fiscalização. Atarefa bá-
sica do DR H pa ss a a se r o investimento no capi-
tal intelectual, transmiti r a titudes' e conhecimen-
tos, capacitar as pessoas e criar condições para
.que utilizem eficazmente as suas hab il idades ,
principalmente as habilidades'mentais.
2. Gerenciar com as pessoas e não mais geren-
ciar as pessoas. Isto significa que o D RH deve
ser umórgão que incen tive a participação das
pessoas nas decisões e que trans forme os ge-
rentes de chefes àutocratas em líderes orien-
tadores e Incentívadores. Utilizar aomáximo a
inteligêncià e o talento das pessoa s p ara ob te r
siner gi a de esf or ços e ampliação de conheci-
mentos.
Como você acha que Márcia poderia alcançar es-
ses dois objetivos? •
•• CAPiTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas~-----_:...===L SE VI E R
deve ser aberta, transparente, confiável e éti-
ca. A s pessoas não devem se r discriminadas, e
os seus direitos básicos devem ser garantidos.
Os princípios éticos devem ser aplicados a to-
das as atividades da ARH. Tanto as pessoas
como as organizações devem seguir padrões
éticos e de responsabilidade social. A respon-
sabilidade social não é uma exigência feitaapenas às organizações, mas também e princi-
palmente às pessoas que nelas trabalham.
~ A R H D E H O J E
OS PAPÉIS DA ÁREA DE RH NA IBM15
A International Business Machines (IBM)é uma em-
presa que dá ênfase ao respeito e consideração aos
empregados como pessoas humanas, tratando-os
com dignidade. Para tanto, a IBMexplicita os papéis
doseu RH corporativo e das diversas unidades de ne-
gócios da função de RH para proporcionar condições
adequadas à sua força de t rabalho. A primeira é estra-
tégica, centralizada e generalis ta e c ad a unidade localde RH promove as soluções locais adequadas. « >
.-13
Os Processos de Gestãode Pessoas
A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias ati-
vidades integrada s, c omo descrição e análise de car-
gos, planejamento de RH, recrutamento, seleção,
orientação e motivação das pessoas, avaliação do
desempenho, remuneração, treinamento e desen-volvimento, relações sindicais, segurança, saúde e
bem-estar etc.
o que é a Gestão de Pessoas?
No seu trabalho, cada administrador - seja ele um
diretor, gerente, chefe ou supervisor - desempe-
nha as quatro funções administrativas que; consti-
tuem o processo administrativo, a saber: planejar,
organizar , di ri gi r e con trol ar . AARH procu ra aju-
dar o administrador a desempenhar todas essas
funções porque de não realiza seu trabalho sozi-
nho, mas através das pessoas que formam sua equi-
pe. É com sua equipe de subordinados que o admi-
nistrador executa as tarefas e alcan ça metas e obje-
tivos.
Figura 1.5. Ospapéis do RH na 18M."
SOCIETV FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
C ód ig o d e Ética
C om o m em bro da S ociet y fo r H um an Re so u rce M an agem en t. co mp r o me to-me a:
• M ant er o s m ais eleva d os pa d rõe s de co n du ta p esso al e pro f issiona l.
• fncenttvar o crescim en to d as p essoas no cam po d a a dm in ist raçã o de R H.
• A p oiar os o bje tivos e m etas d a So cie dade p a ra o d e se nvolvim ent o d a p rofi ssã o d ea d mi nistrado r d e r e cu rso s hum a nos .
• F a ze r 'm e u e mp re ga do r t rat ar d e m a ne ir a a ber ta e e q ü i t a ti va todo s o s e m p re gad o s .
• A j \J dar meu e mp re ga do r a se r l uc ra ti vo e m t er m os m o netár ios , at ra vé s d o a p o io e
;'encorajame n to d e p ráticas ef icaze s d e e m preg o.
• T ra nsm it ir a os e m pregad os e ao p úb lico um se nso de co nfi an ça s obr e a c o nd uta e a s
inte nções do m eu e m pr eg ado r .
• M an te r le ald ad e a me u em p re g ado r e pe rsegu ir seus objetivostr avé s d e m eios
co n siste nt es co m o s i nt eres ses p úb licos.• Ob edece r às le is e a os reg ul am entos rel a cion ado s co m as ativf da des de m eu emp regad o r.
• Ev it ar usa r m inha posição ofic ia l pa ra ass eg u ra r p rivi légio s ou benef ício s p ess oa is.
• Ma n te r a co nf id enc ial idade sobr e informaç õe s pr iv ilegiadas .
• Me lhor ar a co mp reen sã o do p úbl ic o a r esp ei t o d o p a pe l d a ad minist raçã o d e RH.
Eate Cód go de Ét ca do membro da SHRM , adotado par. promowr e manter 08 mala a ho a padr6H
da conduta peeaoal e prof aalonal em seua mambro A a dertncla a aste códgo ao clta da a t od oa oa
membro para aaHgurar conf ança p úb c a n a I ntegrldada a aarvlço d08 proflaa onar~de RH .
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CAPíTULO 1 • Introdução à Moderna Ges tão de Pessoas ;> 1 5LSEVIERGestão de Pessoas' IDAlBERTOCHIAVENATO14
ELSEVJER
Todos esses processos estão bastanie'réIaCiona-
dos entre si, de tal maneira que se interpenetram e
se influenciam reciprocamente. Cada' ptoêe~o ten-
de afavorece r ou prejudicar os demais, quando bem
ou mal u ti lizado. Um processo rudimentar de agre-
gar pessoas pode exigir um intenso processo de de-
senvolver pessoas para compensar as sua s falhas. Se
o processo de recompensar pessoas é falho, elepode exigir um i ntenso processo de manter pessoas.
O equilíbrio na condução de todos essesproce ss os é
fundamental. Daí a ne ce ss id ade de um ba lanc ed
scorecard para integrar todos eles. Quando um pr o-
cesso é falho, ele compromete todos os demais.
Além dis so , t odos e ss es processos são desenhados
de a cordo com as exi gências das influên ci as ambi-
entais externas e das influências organizacionais in-
ternas para obter a melhor compatibilização entre
si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e in-
terativo. Trata-se de um modelo de diagnóstico de
RH, como mostra a F igura 1.7.
4. Pro cesso s de Des envolv er Pess oa s. São os pro-
cessos utiliz ado s p ara capacitar e incrementar
o desenvolvimento profissional e pessoal das
pessoas. Incluem seu treinamento e desenvol-
vimento, gestão do conhecimen to e g es tã o de
competências, programas de mudan ça s e de-
senvolvimento de carreir as e prog ramas de
comunicações e consonância.
5. Pr ocesso s d e M a nt er P es soas. São os processos
utilizados pa ra c ri ar condiçõ es ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades
das pessoas. Incluem administr aç ão da c ul tura
organizacional, clima, disciplina, higien e, se-
gurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais.
6. P roc e ssos de M oni torar P essoas. São os preces- .
sos utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pesso as e v er ificar resultados.
Incluem banco de dados e sistemas de infor-
mações gerenciais.
Os seis processos de Gestãode Pessoas
A ARH refere-se às políticas e práticas neces-
sárias para administrar o trabalho das pessoas, tais
como.??Na verdade, a Gestão de Pessoas é um conjunto in-
tegrado de processos dinâmicos e interativos. Os
seis processos básicos de Gestão de Pessoas são os
seguintes:
1. Anális e e de scrição de cargos e modelagem do
trabalho.
2. Recrutamento e seleção de pessoal e admissãode c andidatos selecionados.
3. O ri entação e integração de novos funcioná-
rios.
4. Administração de cargos e salários.
5. Incentivos sala riais e benefícios sociais.
6. Avaliação do desempenho das pessoas.
7 . Comunicaç ão aos funcionários.
B. Treinamento e desenvolvimento das pessoas.
9. Desenvolvimento organizacional.
10. Higiene, segurança e qualidade de vida no tra -
balho.
11. Relações com empregados e relações sindicais.
1. Pr oces sos de A gr eg ar P ess oa s. São os processos
utilizados para incluir novas pessoas na em-
presa. Podem ser denominados processos de
prov isão ou de suprimento de pessoas. Inclu-
em recrutamento e seleção de pessoas.
2. Proc essos de Ap lica r P essoas. Sãoo s processos
utilizados para desenhar as a tividades que as
pessoas irão r ealizar na empr esa, orientar e
acompanhar seu desempenho. Incluem dese-
nho organizacional e desenho de cargo s, aná-
lise e descrição de cargos, orientação das pes-
soas e avaliação do d esempenho.
3. P ro cessos de Re c om pe nsar Pe ssoas . São os pro-
cessos utilizados para incentivar as pessoas e
satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas, remuneração
e benefícios e serviços sociais.
tnnuênctes organIzacionais_ "Ú . Internas
Influênci as amblentaisexte rna s
Essas políticas e práticas podem ser resumidas
em seis processos básicos., '.' _ li , : .
• Leis 9 fàgY Jamentos l,e g a J ~(J• .s ind lca tos - J: ;. • '.~n• Ç'o~cllçõàs,eci?~ôry1icas '.,• Competitivldade .-• Condições. ilOClaIS.eculturais
• M issão o rganizac iona l };'
: / ViS~O" objet iV os ~ e~ràtégia'~• C u ltu ra orgànizac lor'lal• N atur e za d a s t a re fa s• Estilo de liderança
: . . .
Processos de RH
Processosde
rec o m p ensa rpessoas
P r o c e s s o sde
agregar:;pe~?as '
• Be c rut ame nt c
• Seioçao
P ro cess os 'de
aplicarpessoaa
Pro cess osde
dese n v o lver'tO pess,o~;s, '
o Tr e ln a m e'nto
~ M udà nças• C o m u n lc a ç o e s
P roc e sso se 'de '
ma n t er
pe~~~~~ ;\,
Pro cess o sde
m on lt or a r
'.': p.~ssoas l
o Ba n c o d e d a do s
• • S ist ema s de.form aç l!es
gerencl alS
"'., .
; . R e m u n era çã o '
o .Be O ef fc I o seserviços·
..
• D e s en h o s d e '
taIlIos
• A v a Jl a ç l k J d e
", d e s e m pe n h o ,
• DIsclpllnª• HiO~ne,eguranç a
" e qu a li d a d e d e vk fa
• Re laç õe s com .'
s In di c a t o s . ': , , ~-
,,1
. ". "'. '.~,. .,..d, ,~:sultadoS flpais .d~S.j,~V;~S:
• B anc o de
dadas
o Sistemas deI n f0nnaç 6 ea
get endals
• Hig ien e, e,
segurança• Q ualidade
dev k lao R e la çó es c om
s ind icatos
• Re O JU ner ação o Tre ina m en to
• B e neficia s • D esenvoM m ent o
• Ince ntivo s • Aptondlzage m
• R e cru ta me nto • M o delage m
• Se leção do traba lho• A v allaçAo do
des empe nho
prátl~. éticas 1 Pr0d,utos e s e~lços. - I '; Qualldad~ ..e'soclafmente c0p1petltivose de -, , d e v id a noresponsáveis a l t a quaâdade ': >-~~ " ,,·trabalho,;
I
~ ' I ' : ' ~ ~ ~ " ~ ' ~ " : i ~ ' ~ ~ ' ~ ~ ~ : ; : : : ; : ~ k ; : : . 6 : . ~ . : o : : s ~ s ~ e N i : s : p : r ~ O : C : : ~ : ~ : ~ O ~ ~ ~ . ~ d ~ e. G ~ e _ s _ t a _ - O_ d . e ~ p _ e _ s _ s ~o~a_s_.~ ~ __ ~ ~ _
:\,
i:'.'
Figura 1.7. M o d e l o d e d i a g n ó s t i c o de R H . ;.: ;"
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16Gest ão de Pessoas' IDALBERTDHIAVENATO El S EV IE R
oQUE É UM PROCESSO?17A
.•. A RH D E HO JE· '., .. '. '. ~ ;;.
Processo é umconjunto de atividades estruturadas e
destinadas a resultar em um produto especificadopara um determinado cliente. É uma ordenação espe-
cifica das atividades de trabalho no tempo e no espa-
ço, com um começo, um f im, e entradas e s aídas clara-
mente identificadas.17b O processo é entendido como
uma série de atividades que fornecem valor a um cli-
ente. O cliente do processo não é necessariamente
um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro
da empresa. É o chamado cliente interno.
o DRH DA ,BRASIL COSMOPOLITA
• V O LTA ND O A O C A S O INTRO D U TÓ RIO
Márcia quer que seus funcionários deixem de focali-
zar estreitamente as tarefas e passem a focalizar pro-
cessos, como: agregar pessoas, aplicar pessoas, de-
senvolver pessoas, recompensar pessoas, e assim
por diante. Devem olhar a floresta e não cada árvore.
Deixar de executar tarefas especializadas e separadas
como recrutar, selecionar, 'integrar, comunicar, trei-
nar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar de
maneira global e estratégica. Devem mirar horizontal-
mente os clientes internos e não verticalmente os che-
fes. Saber quais as necessidades e expectativas dosclientes internos e como satisfazê-Ias. Que focalizem
metase resultados a alcançar e não apenas os méto-
dos de trabalho: quais os objetivos a atingir e como
atingi-Ias da melhor maneira. Como você procederia
no caso? @
A Estrutura do Órgãode Gestão de Pessoas
Antigamente, os órgãos de ARH eram tradicional-
mente estruturados dentro do esquema de departa-
mentalização funcional que predominava nas empre-
s as. A estrutura funcional privilegia a especialização
de cada órgão e a cooperação int radepartamental,
mas produz duas conseqüências indesejáveis:
1.A subobjetivação (os objetivos departamentais
tornam-se mais importantes que os objetivos
globais e organizacionais) que funciona como
uma força centrífuga de esforços.
2. A enorme dificuldade de cooperação interde-
partamental (os departamentos mais s e s epa-
ram e brigam do que cooperam entre si) que
impede a visão sistêmica e a obtenção de si-
nergia en tr e o só rgãos.
Na Figura 1.8 cada divisão aglutina profissionais
especializados em suas funções específicas, Aparen-
temente, essa especia li zação t raz vantagens pela
concentração e integração de profissionais. Entre-
tanto, essas vantagens' são toldadas pela orientação
focada nos objetivos específicos de cada função. O
~ D I C A S .
O m o v im e n to h o lí st i c o n a G e stã o d e P es so as
Com a abordagem sistêmica, avelha tradiçãocarte-
siana de dividir,segmentar e separar foi substituí-
daporuma nova maneira d e organizar a empresa.
A ênfase agora estã em juntar e não mais emsepa-
rar. Ofoco nãoestá mais nastarefas - que s ão de-
talhes -', mas nos processos que transitamde ponta
a ponta. Nãomais nos meios, mas nos finse resulta-
dos. Não mais em c argos individualizados,separa-dos e c onfinados, mas no trabalhoconjunto realiza-
doem equipes autônomas e multidisciplinares.E o
holismo:focar o todo e nãoas suas partes. Osmovi-
mentos de reorganização empresarial,como a reen-
genharia e o downsizing,provocaram a substituição
, da organização funcionalpela organização em rede
de eqúipes focadas em processos. Eisso também
está ocorrendona Gestão de Pessoas,
~ C_A_P_íT_U_L_O_l__ln_t_ro_d_u~Ç~ã~O~ã~M~od:e:r~n:a~G:e :s:ta:-o~d:e~17
• E s ta tls tlcos• Analis tas de
c a r go s e s a l á r i o s
• A s s is t e nt e s
s oc i a i s
• E s p e c ia l is t as
e m b en e f f c l os
• An a lis tas d e
treinamen to
-Ins trutores• C o m u n l ca d o r e s
• M é d ic o s• E n f e r m ei r as
• Engenhe i rosde se gu rança
- E specialistas
em qu a lidadedev ida
• A ux i l i a re s
d e p e s soal
- An a listasd e p e ssoal
Figura 1.8. Organização funcional tradicional do órgão de RH.
ModernaGestão
dePessoas, .
Figura 1.9. Os principais processos de Gestão de Pessoas.
Quem deve trabalhar na organização:• Rec ru ta me nto de p es soaJ• Se leção de p es soa l
o que as pessoas deverão fazer:• D es enh o s d e carg os• A valiação do dés e mpenh o
Como recompensar 8S pessoas:• Recom pensas e remunera ção• Ben eficio s e se rvfço s
Como desenvolver as pessoas:• T reiname n t o e de senvo lv imento• Pro grama s d e m ud anças• Progr ama s d e c om u nic açõe s
Como manter 8Spesso as n o trabalho:• B eneficias
• De scr ição e a náli se de cargos
Comosaber oque fazem e o que são:• Si stem a d e I nf or maçã o g e re nc la l• B anco de dado s
--?-
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18 Gestão de Pessoas· I D A L B E R T O C H IA VE N A T O E L SEV I ER
resutado é uma tremenda subobjetivação: privile-
giam-se os objetivos divisionais e departamentais,
enquanto os objetivos empresariais vão para o bre-
jo. Além disso, embora aestrutura funcional favore-
çaa coordenação intradepartamental, ela dificuta
enormemente a coordenação interdepartamental.
Torna-se difícil obter a cooperação e a colaboração
dos diversos departamentos em assuntos mais am-
plos. E, por cima, cada órgão funciona como uma
entidade organizacional definitiva, permanente, se-
parada das demais em uma rígida divisão do traba-
lho gobal. Uma coleção de feudos.
GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH18
lu u t· 'C A S O D E A P O IO
Gómez-Mejía, Balkin e Cardy apresentamum exemplo
interessante - a Sands Corporation - empresa ameri-
cana deporte médio de equipamentos especializados
de computação para automóveis. Ela trabalha como
subcontratada para montadoras de ,auómóve'i!j' e 'em-
presas fornecedoras de produtos militares. Antes a
Sands tinha 130funcionários e o'seui)epartamento de
Pessoal (DP) tinha umdiretor e uni funcionário. ODP
era responsável pelos arquivos de' pessoal, recruta-
mento nos jornais conforme asrequsições dos,gf:!~en-
tes, atendimento aos candidatos e pagamento desalá-
rios ao pessoal além de tarefas rotineiras eburocráti-cas. Emparalelo, osgerentes del inha eram responsá-
veis pelos assuntos de pessoal, como quem admitir,
quem promover, quem desligar e que!ll}reiilifr. ','
Hoje, a Sands emprega 700 funcio'nárlos. 'Q.antlgo
DP tornou-se Departamento de RH com um diretor/
três especialistas com nível universitário (em seleção,
remuneração e treinamento), alémdjl quatrÇl,.~.s~!~teni
tes de pessoal. A direção da Sands acredita que um
DRHforte com umstaft quallfl~ad6,p~~fl~z;'f.iAiií,ra~ __ :
balho melhor do que os gerentes ,de.4inha, .evltando
que estes criem inadvertidamente problemas legais
custosos à companhia. ASands opÍ<~u,p'~~"c~nir~llzai
ção do DRH, porque um concorrente 'pêtdl!u US$5 mie
íhões com uma ação judicial trabáihí~t~. Is~o r~v~~ á
Sands a atribuir nova~",espo.n.s~bí!{~~~l~~ásl~~,sa?DRH, como: '"';,, ',,' '
'.:'1.::';, ;' .
1. Admlssóes. O DRH aprova todas as solicita-
ções, aplica testé$'eeritiévlsta, can(/id~tÓ's: Os ,
gerentes de linha recebem uma lista ,limitada de
candidatos (não mais do que três) por posição
para que possam fazer a escolha final. " '
2.' Diversidade da força de trabalho. Cabe ao DRH
assegurar que a composição da f orça de traba-
lho da, Sands mantenha certa diversidade de
pessoal,
3. Remuneração. ODRHestabelece osníveis sala-
riais paracadacargo com base emclassificação
decargos e.P'~$qusasde mercado em compa-
nhias similares. ODRH toma todas as decisões
sobre salários.
4. Avaliação dos funcionários. Os gerentes de li-
nha preenchem os formuários de avaliação do
desempenho de seus subordinados, enquanto o
DRHanalisa os resutados e sol ici ta aos geren-
tes que justifiquem suas avaliações quando sãomuto elevadas oubaixas.
5, ,Treinamento. O DRHconduz os programas de
treinamento aosfuncionáríos, Incluindo relações
humanas, administração da qualidade eo usode
Pacotesde software de computação.
6,., Pf}squisa~ de atitudes. ODRHconduz pesquisas
"anuais solicitando aos funcionários que avaliem
como sesentem em relação ao seu trabalho, ao
gerente, ao salário, às condições ambientais e à
orgàhlzação.
Os gerentes delinha não gostaram e reclamaram à
alta administração que o DRH absorveu muitas de
suas responsabilid,ades e direitos, a saber:
1.0'DflHavalia os candidatos unicamente através
de resutados nostestes e critérios deseleção,
Muitos candidatos são rejeitados por baixas no-
tas obtidas' quando poderiam setornar excelen-
tes'funclonárlos ou colaboradores.
..2. Excelentes ,funcionários estão deixando a em-
presa porque o DRHnão aprova aumentos sala-
riais acima de umcerto limite fixado pela classi-
ficação docargo, mesmo quando a pessoa está
~ C _ A _ P _i T _ U_ L _ O __ 1_._I_nt_ro_d_u_Ç~ã_0_à_M_o_d_e_r_n_a_G_s~t~ã~o_d~e~p~e~ss~o~a_s
capacitada a desempenhar tarefas acima da-
quelas especificadas ria descrição docargo.
3. Oprocesso de admissão é demorado, exigindo
enorme tempo e papelório, fazendo com que os
candidatos fu am para os concorrentes.
4. Parte dotreinamento solicitado pelos funcioná-
rios não é focalizado no cargo emsi, mas emfri-
volidades genéricas.' São programas enlatados
que desperdiçam tempo do funcionário e pro-
porcionam baixo retorno à empresa.
5. Os gerentes temem ser realistas nas avaliações
de desempenho por receio de serem investiga-
dos e questionados pelo DRH.
19
6. As pesquisas de atitude são guardadas confi-
dencial~ente no DRH, principalmente quando
acusam baixos níveis. Aguns gerentes sentem
que a pesquisa de atitude penaliza exatamente
aqueles que estão tomando as medidas mais
duras e necessárias à empresa, masde caráterimpopuar.
O Diretor do DRH rejeitou todas essas acusações,
argumentando que osgerentes desejam fazer as coi-
sas à suamaneira enão levam em consideração o que
é melhor para a companhia como umtodo. Oconflito
está armado. 8
IOuestões
1. Qual é aprincipal fonte deconflito entre osgeren-
tes eo DRH? Explique.
2. Você acredita que os g erentes deveriam ter mais au-
tonomia para tomar decisões sobre seus funcioná-
rios, como admissão, avaliação e remuneração dos
seussubordinados?Sesim, quaisospossíveisproble-
masemdescentralizaressaautoridade?Explique.3. Como poderiam osdiretores daSandslidar com as
reclamaçõesdos gerentes?
4. Como poderia o diretor deRH resolver essasitua-
ção?Explique.
E X E R C í C I O Exercício de ap~endizagemcooperativa"
Para tentar resolver a situação conflitiva descrita, o
presidente da Sands Corporation convocou quatro
gerentes de linha que fizeram as reclamações ante-
riormente, juntamente com quatro membros do DRH
(odiretor deRHe ostrês especialistas) p~ra' ~;:"a"reu-
nião. Numa sala de aua, o professor deve funcionar
como opresidente nessareunião, eoito alunos devem
ser escolhidos para atuar nos papéis citados, da se-
guinte maneira:
1. Opresidente deve agir como moderador na reu-
nião.
2. Cada gerente apresenta a sua reclamação.
3. Os quatro membros do DRH apresentam a sua
posição.
4. Os dois grupos devem tentar chegar a um acor-
do sobre como o DRH e os gerentes podem
compartilhar uma melhor relação de trabalho no
futuro. Os dois grupos e o pres idente devem
conduzir este exercício na frente da classe. •
CAPITAL INTELIGENTE É O ATIVO MAIS VALlOS02o
X A V A L IA Ç Ã O C R íT IC A ,
Em1494, ummonge veneziano muito chegado à mate-
mática, Luca Pacioli, publicou o Summa de Arithmeti·
ca, Geometrica, Proportioni et Proportionalità, o pri-
meiro livro sobre contabilidade. Pacioli criou um siste-
made registros financeiros (entradas e saídas de ca-
pital, compra e venda etc.) emummodelo dedupla en-
trada, permi tindo o gerenclamento contábil nos mol-
des atuais.
b
Agora, passado meio milênio, está surgindo um
novo paradigma que diz que o esquema dePacioli não
funciona mais nos dias de hoje. Ele foi bolado para li-
dar com créd itos e débitos a respeito debens físicos
mensuráveis quantitativa oufinanceiramente. Aconte-
ceque nas modernas organizações baseadas em co-
nhecimentos atualizados - onde o conhecimento é o
principal recurso produtivo - acontabilidade tradicional
5/9/2018 CHIAVENATO_Introdução a moderna gestão de pessoas - slidepdf.com
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Gestão de Pessoas· IDABERTOCHIAVENATO ELSEVIER
nãofunciona. A premissa é que as velhas aferições de
medidas numéricas e quantitativas sobre ativos tangí-
veis não são mais suficientes.
Arazão: hoje, os principais componentes de cus.tode
umproduto são P&D (pesquisa e desenvolvimento), ati-
vos inteligenteseserviços. Ovelho sistema de contabili-
dadeque nos aponta o custo do material e da mão-de-
obra no trabalho não tem aplicabilidade nestas situa-ções.Ascoisas mudaram e o que perturba as mentes
dos contadores é a dificuldade de medir o principal in-
grediente danova economia: o capital inteligente, o ati-
vo intangível que envolve habilidade, experiência, co-
nhecimento, competência e informação. Ocapital inteli-
gente está nacabeça daspessoas e não no bolso do pa-
trão. E como medir o capital intelectual, a nova riqueza
do mundo atual? A moeda do futuro certamente não
será a financeira, mas a intelectual. E comoficará a con-
tabilidade do futuro? A nova realidade é que a maioria
dos bens mais valiosos das organizações bem-sucedi-
das são intangíveis, como a competência organizacio-nal, know-how tecnológico, conhecimento do mercado,
lealdade do cl iente, moral das pessoas, cultura corpora-
liva, comportamento dos parceiros de alianças estraté-
gicas etc. Qual sua opinião a respeito? "
EMPREGABILlDADE EM TEMPOS DE CRISE21
)( A V A L I A Ç Ã O C R íT I C A
Pessoas e organ izações estão preocupadas com o
alto índice de desemprego. Na verdade, o desempre-
go constitui a ponta de um iceberg que oculta umfe-
nômeno me nos visível, porém mai s g rave: a erosão do
coeficiente deempregabilidade dos que estão ocupa-dos. Essa erosão provém da diferença entre aveloci-
dade das mudanças tecnológicas (que requerem no-
vos conhecimentos, habilidades e competências da
força de trabalho) e a velocidade da reaprendizagem.
O desenvolvimento dos conhecimentos e habilida-
des é omelhor antidoto contra o desemprego e a preca-
rização das relações detrabalho (evidenciada pelo tra-
balho temporário e pelo trabal ho parcial). No ambiente
de hipercompetitividade, só sobreviverão as empresas
ágeis e capazes de se antecipar às mudanças que po-
nham a seu favor o fator surpresa. Essas vantagens não
são permanentes e necessitam ser criadas de forma
contínua. As pré-condições para tanto são uma visão e
antecipação dofuturo dos negócios do setor e o com-
prometimento dos colaboradores nessa construção.Deste pontode vista, a única vantagem competitiva
e auto-sustentada são os ativos humanos. Somente
vão sobreviver as empresas que considerarem o tra-
balho humano não apenas uma utilização de b raços e
músculos, mas o desenvolvimento da mente e da
emoção. Cada vez mais, o conhecimento constitui um
ponto de apoio para a sobrevivência dos indivíduos,
da sociedade e das empresas. Isto requer organiza-
ções de aprendizagem capazes de gerenciar a mudan-
ça a seu favor. A intensidade comque as pessoas e a s
organizações aprendem vai tornar-se fundamental
para acriação contínua de vantagens competitivas. E
quem faz isso acontecer? As pessoas, e somente as
pessoas. Só o conhecimento e o potencial humanocriam essa condição.
Oque é afinal uma organização de aprendizagem,
senão umg rupo de pessoas aprimorando constante-
mente sua capacidade de criar o futuro? Um futuro
que lenha significado para as empresas e para seus
funcionários. Dentro dessa filosofia, a empresa deve
desenvolver uma cultura que coloque a pessoa como
fator crítico de sucesso. Aprincipal missão de seus di-
rigentes será desenvolver o potencial humano, seus
conhecimentos, suas habilidades, com autodisciplina
decorrente da autonomia e daresponsabilidade. A rea-
lização das metas e as estratégias da empresa deve-
rão ser cada vez mais dependentes da expansão do
conhecimento dos funcionários. Com isto, aumentam
os requisitos para a admissão das pessoas, paralela-mente ao maior esforço da empresa em investir em
educação e treinamento. Os tipos de conhecimento
abrangem conceitos gerenciais, formação t écni ca,
educação comportamental eeducação em padrões de
serviço em beneficio dos c lientes. A Elevadores Sür,
por exemplo, investiu maisde 4%das horas trabalha-
das emeducação e treinamento. Adupla conseqüência
desse esforço foi a maior competitividade da empresa
e a maior empregabilidade para seus funcionários. O
CAPíTULO • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas21
maior desafio para a Sür é manter a empregabilida-
de de seu pessoal e dar condições para o desen-
volvimento deseu potencial. Os resultados da pes-
quisa sobre o que motiva os funcionários da Sür, em
ordem de importância: desenvolvimento pessoal,
progresso na empresa, relações interpessoais e de
trabalho, auto-realização, reconhecimento, trabalho
em si, política administrativa e, por último, seguran-ça no emprego.
Essaé a reação à questão dodesemprego e da pre-
carização do trabalho. Opoder de negociação daforça
de trabalho crescerá na medida em que este novo cená-
rio for sendo construído. O capital humano difere dos
ativos físicos, nãoé possuído pelo proprietário do capi-
tal, nem gerenciado como equipamento oudinheiro. Os
proprietários doconhecimento, se insatisfeitos, vão em-
bora. E é deles que depende a inovação de produtos,processose serviços e a satisfação dos clientes. •
• . A D M I N I S T R A Ç Ã O D E H O J E '
OS MAIORES EMPREGADORES DO BRASIL 22
Quem emprega mais no Brasil? Arelação a seguir .mostra as 21 maiores organizações empregadoras do Brasil
em 2003. G
Figura 1.10. Os maiores empregadores do Brasil em 2003.
-----_._------"'------~._:.....~'::...
5/9/2018 CHIAVENATO_Introdução a moderna gestão de pessoas - slidepdf.com
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22Gestão de Pessoas· IDAlBERTOHIAVENATO
~ D IC AS
CAPíTULO• Introdução à Moderna Gestão de Pessoas~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ ~ ~ ~ = = ~ ~ ~3E L S E V IE R
o DRH DA BRASIL COSMOPOLITA
• V O L T A N D O A I } C A S O I N T R O D U T Ó R I O
o próximo passo de Márcia Guerreiro foi traçar junta-
mente com seu pessoal o desenho da nova estru tu ra
organizacional do DRHda Brasil Cosmopolita. Márcia
queria fugir da estrutura hierarquizada e tradicional e
migrar para uma estrutura em processos com redes
de equipes integradas. Como você poderia ajudar
Márcia a encontrar uma solução? liI
À R H c o m o c o mp o ne n le e s tr at ég ic od a o r g a ni za ç ã o
Gerirpessoas e competências humanas representa
hoje uma questão estratégica para as empresas.
Uma atividade importante demais para ficarlimita-
da a a penas um órgão da empresa. Não é mais
possível que apenas uma única área da empresa
consiga centrali za r e eníeixarem suas mãos a a d-
ministração das competênci as e talentos de todas
as p ess oas d entro da organização. Em épocas
passadas, na qual havia estabilidade, certeza e
permanência, em que pouca coisa mudava e as
pessoas trabalhavam rotineiraebitoladamente,sem
acréscimos de novos conhecimentos e habilida-
des, o órgão de ARHfuncionavacomo o únicores-
ponsáve l pela administração de todos os recursos
humanos da empresa. Cuidava da manutenção do
status quo e da socialização arganizacion al tendo
em vista o passado e as tradições da empresa.
Agora, em plena Erada Informação, na qua la mu-
dança, competitividade, imprevisibílidadee a incer-
teza constituem os desafios básicos da empresa,
e ss e antigo s istema centralizador, hermético e fe-
chado estáse abrindo. Epara melhar .Omonopólio
da AflHestá desaparecendo. E também o seu anti-
go isolamento e distanciamento das principais de-
cisões e ações da empresa. U" 1 mundo novoe dife-
rentee stá s e abrindo para aARfi.Enunca aARHfoi
tão necessária como neste momento de mudança
e d e t ransição. Só que o seu papel está se tornando
diferente e inovador. Sobretudo e stratégico.
Titulodo cargo: diretorde recursoshumanosFamlllado cargo:recursoshumanos Divisão: pesquisa e desenvolvimentofarmaCêuticoDescrição do cargo:Assume a responsabilidadepela direçãoda equipe de apoiode recursoshumanosna empresa.Oferececonsultariaaosgerentes paraavaliaredesenvolverestratégiaspara implementaçãodamudança.Assegurao alinhamentocomas diretrizescorporalivase regulatórias.Asseguraa ofertae integraçãodeserviçosdas múltiplasdisciplinasde RHparaapoiaras operações da empresa. Desenvolveestratégiasparaalinhara divisãoaos objetivosde negócios.Administraa função de relaçõescom empregadosna empresa,proporcionaapoioem compensação e excelêncianodesempenho.
Assumea responsabilidadede proporcionarapoioaos grupos de clientesinternos,envolvendoaproximadamente750funcionários.Gerenciarelações comempregados e suportede recrutamentodiretamentee atravésde umstaftde oítoespecial istas. Proporcionaliderançae planejamentoestratégicoquanto a relaçõescom empregadosem: compensação, sistemasde RH,consultariainterna,excelêncianodesempenho, treinamento,diversidade,higienee segurança. '
Habilidades/requisitos de experiência:Conhecimentodas operações farmacêuticase de pesquisa e desenvolvimentobiológico,maisde10anosdeexperiênciaprogressivaem liderançade RH,em rnúltlplasdisciplinasde RH.Experiêncianeste nlveldeveincluiraplicaçõesdomésticas e intemacionais.Habilidadedemonstradapara negociareficazmentecomosgerentesde linhapara alcançarsimultaneamenteobjet ivosdeRHe objetivosdo negócio.Habilidadesderelaçõescom empregados. Habilidadesdemonstradasde liderança.Experiênciapréviaem gestão de projetos.
Requisitos educacionais:Grauuniversitário ndispensável.Graupós-universitáriopreferlvel.
Fi gur a 1.11. Descr ição de cargo de diretor de RHde empresa farmacêut ica.
ARH como Responsabilidadede Linha e Função de Staft
Há um princípio básico em ARH: g er ir pessoas é
uma responsab il idade de linha eurna função de staff.
O que significa isso? Simples. Quem deve ge ri r as
pessoas é o p rópr io g eren te - o u supervisor ou líder
de equ ipe - ao qual elas estão subordinadas. Ele tem
a responsab il idade linea r e d ireta pela condução de
seus subordinados. Por essa razão, existe o princípio
da unidade de comando: cada pessoa deve t er um e
apenas um gerente. A contrapartida desse princípio é
que cada gerente é oún ic o e e xclusivo chefe dos seus
subordinados. Para que o geren te possa assumir com
plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu
pessoal, el e precisa receber assessoria e consultaria
d o ó rg ão de ARH, qu e lhe p roporcion a o smeios e
serviços de apoio. Assim, gerir pessoas éuma respon-
sabilidade de cada geren te que deve receber orienta-
ção do s ta ff a respeito das políticas e procedimentos
adotados pela organização.
Centralização/descentrallzaçãod as a ti vi dad es d e R H
O conceito básico de que admin istrar pessoas é uma
res pon sab il id ad e de l in ha e uma função de staff é
fundamental. Acontece que as empresa s s empre se
defrontaram com .0 problema do relativo grau de
centralização/descentralização de suas áreas de a ti-vidades. E na área de ARH sempre predominou
uma forte tendência para a centralização e concen-
tração na prestação dese rv iços para asdemais á reas
empresariais. A tal p on to que, em muitas empresas,
o recrutamento e seleção, a admissão, integração,
treinamento e desenvolvimento, administração de
salários e remuneração , admin is tração de bene-
fícios, higiene e segurança do trabalho, avaliação do
desempenho, eram estreitamente concentrados na
W - _
área de.ARH, com pouca participação gerencial das
demais áreas ..E nisso a ár ea de ARH er a essencial-
mente exclusivista e, até cer to pont o,' hermética,
man te ndo a s et e ch ave s o s s eg redos d as su as deci-
sões e atividades. A atividade prestadora de serviços
do staff prevalecia fortemente sobre a responsabili-
d ad e d e l inh a dos gerentes da empresa : A tal pon to
qu e o staff é q uem tomava as decisões peculia res dalinha. A centralização preponderava sobre a desceu-tralização.
A interação entre,especialistasde RH e gerentes de l inha
Na rea li da de, as tarefas de ARH mudaram com o
tempo. Hoje, elas são desempenhadas nas organiza-
ç ões po r do is g rupo s de e xec ut iv os: d e um lado , os
espec ia listas em RH que a tuam como consu ltores
internos, e de outro, osgerentes de l inha (gerentes,
supervisores etc.) que estão envolvidos diretamente
~ D IC A S
A R H c o m o r es p on s ab il id a de d e l in h a
e ,f unção desta" . , ''!~':'
Agora,o nosso conceito central- respohsabll[ti~e
de linha e função de staft - está se tornando urna. 'd,." ....·~~(,'";•• i!-
necessidade imperiosa para a sobrevivência d\ls
empresas. Aliás,uma realidade nas empresas mais
promissoras e bem-sucedidas. E nestas empresas
esse conceito cen tral vem sendo implementado
com força total. Ea balança das contas está se incli-
nando rapidamente para ooutro lado: o da descen-
tralização e da desmonopolização das dec isões e
ações a respeito das pessoas. Gradativamente, a
área de ARHestádeixando desera única prestado-
ra de serviços especializados de recursos huma- '
nos, abandonando paulatinamente suas opera-
ções burocráticas e se transformando cada vez
mais em uma área de consultaria interna para pre-
parar e orientar osgerentes de nívelmédio para a'
novarealidade. Estes passam a s ero s novosgesto-
res de pessoal dentro das empresas. O que signifi-
ca que as decisões e ações a respeitodas pessoas
passam a ser de alçada dos gerentes e não mais
uma exclusividade da áre a deARH.
5/9/2018 CHIAVENATO_Introdução a moderna gestão de pessoas - slidepdf.com
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24Gestão de Pessoas· IDALBERTOHIAVENATO ELSEV I ER
nas atividades de RH por serem responsáveis pela
utilização eficaz de seus subordinados. Os gerentes
de linha utilizam um tempo considerável n a g estão
de pessoas, em reuniõ es , conversas individuais ou
grupais, telefonemas, e-mails, solução de problemas
e definição de planos futuros. Todo ger ente de linha
é responsáv el s e a p rodução cai ousea máquina falha
e prejudica a produção. Damesma maneira, ele tam-b ém deve cuidar pessoalmente do treinamento, de-
sempenho e satisfação dos subordinados.D
Conflitos entre linha e staft
Quando os dois lados - geren tes de l inha e especialis-
t as d eRH - tomam decisões sobre asmesmas pesso-
as, geralmente ocorrem conflitos. O con fl it o ocorre
porque osgeren tes de linha e osespecialist as em RH
discordam sobre quem tem a autoridade para tomar
as decisões sobre pessoas ou porque têm diferen tes
orientações a respei to . Osconfli tos entre l inha e staff
já são tradicionais. O especiali st a de staff está preo-
cupado com suas funções básicas de proporcionar
consultoria, aconselhamento e inf ormação sobre a
sua especialidade. Ele não tem autoridade direta so-
bre o geren te de l inha. O gerente de l inha tem autori-
da de pa ra tomar a s d ecis ões relacionadas com suas
operações e seus subo rd in ado s. Oco rre que n em
sempre existe uma distinçã o cl ara en tr e linha e staff
nas organ izações. O confli to entre espec ialistas de
RH e gerentes de linha émais c rí tico quando asdec i-
sões exigem um trabalho conjunto em assuntos co-mo disciplina, condições de trabalho, transferências,
promoçõe s e p la nej amen to d ep essoal.
Existem três maneiras para reduzir o confli to e n-
t re l in ha e staff:
1. Demonstra r aos geren tes de li nha os bene-
fícios de usa r p rog rama s d e RH.
2 . A tr ib ni r r esponsabilidades por certas decisões
de RH exclusivamente aos gerentes de lin ha , e
outras exclusivamente aos especialistas deRH.
3. T re in ar ambos os l ado s - g eren te s d e li nha e
especialistas de RH - em como trabalh ar jun -
tos e tomar decisões conjuntas. Esta alternati-
va é mais eficaz se a organização tem um pa-
drão de carre iras que proporciona o rod ízio
A PESQUISA DA ACCENTURE
À A D M I N I S T R A Ç Ã O D E H O J E
Os executivos devem aumentar a produtividade, me-
Ihorar o serviço e assegurar condições para que a or-
ganização se adapte às mutáveis condições de negó-
cios. Eo sucesso nessas frentes de batalha depende
das pessoas - umativo que funciona como o principal
diferenciador em um mundo de negócios veloz e im-
pulsionado pelo conhecimento. As empresas espe-
ram que a função de RHassuma a liderança no senti-
do de obter o máximo desse ativo e incremente o de-
sempenho das pessoas. Em uma pesquisa da Accen-ture- uma dasmaiores consultarias domundo- ogru-
pode RHfoi citado como oelemento que mais adicio-
navalor à força de trabalho na organização. Muitas ve-
zes, a função de RH não está preparada para assumir
esse papel - porque lhe falta habilidade ou competên-
cia para tanto - e perde excelentes oportunidades de
conquistar, aplicar, reter e desen:,olver talentose,
com isso, alcançar competitividade o rganizacional.
Paraque a função de R Hse torne estratégica, ela
precisa ter habil idade em três papéis segundo a
Accenture.ê"
1. Consultaria de negócios. Os executivos de RH
devem ter habilidade para participar do proces-
so decisório da empresa juntamente com execu-
tivos das outras áreas.
2. Liderança damudança.Osexecutivos deRHde-
vem assumir umpapel ativo em melhorar o de-
sempenho da força de trabalho para apoiar o al-
cance dos objetivos organizacionais.
3. Expertise funcional emRH.Osexecutivos de RH
devem estar atualizados com as melhores práti-
cas e d esenvolvimentos para aplicar tal conhe-
cimento na criação de soluções eficazes para os
negócios da organização.
Qual sua opinião a respeito?
•• CAPiTULO • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas~----------~~~~ 25
AS ESPECIALIDADES DAARH 25
À A R H D E K ' O J E
Segundo a Society for Human Resource Management
as especialidades da área de ARHsão as seguintes,
t. Posicionamento. Selecionar, recrutar, entrevis-
tar, testar,reqlstrar
pessoas, analisar,descre-
ver, "desenhar e ar:npliarcargos, promoções e
transferências.
2. Manutenção de pessoal. Aconselhamento, ava-
liação de desempenho, cálculo de rotatividade,
saúde e de prevenção de acidentes, benefícios
e serviços aos funcionários.
3. Relações no trabalho. Relações com emprega-
dos, relações s indi cais, greves, negociações
coletivas, contratos coletivos ou individuais e
acordos mútuos.
4w Treinamento e desenvolvimento. Treinamento
no cargo, treinamento e desenvolvimento de ge-
rentes e executivos.
5. Remuneração. Pesquisas salariais, planos de
incentivos, participação nos lucros, aquisição
de ações, enriquecimento de cargos e salários.
6. Comunicações internas. Revista interna (house
organ),manual de empregados, controle de ruí-
dos, pesquisas de atitude e clima.
7. Organização. Desenho da es trutura organiza-
cional, planejamento e avaliação, inovação,
utilização de abordagens para reduzir conflito
e superar resistências às mudanças organiza-cionais.
8. Administração. Altern"ativas de modelos geren-
ciais (estilos autoritário, consultivo, participati-
vo e de auto-administração) e assistência à rn u -
dança.
9. Políticas e planejamento de pessoal. Definição
de objetivos organizacionais, pol íti cas eestraté-
gias, identificar, traduzir e cumprir políticas de
RH e planejamento de RH.
10. Auditoria epesquisa. Relatórios gerenciais, ava-
liação de políticas e programas, estudos de ino-
vação e análises de custos e benefícios.
Você poderia agregar algo mais?
entre posi çõ es d e l inh a e d e staf(. A rota çã o de
cargos entre linha e st af f aj uda cada grupo a
compreender melhor os ~ roblemas do outro.
E X E R C í C I O Por que t rabalhamos?"
Considere esta velha história. Aocaminhar por uma es-
trada, um engenheiro encontrou um grupo de homens
que estavatrabalhando em umapedreira.Aparentemen-
te, todos estavam fazendo amesma coisa. O rapaz per-
guntou a um deles: "O que você está fazendo?" Otraba-
lhador sujo, encardido e molhado de suor respondeucom evidente irritação: "Eu estoutentando quebrar esta
maldita pedra." Aotrabalhadorseguinte repetiua mesma
pergunta. Mostrando pouca emoção, ele respondeu: "Eu
estou preparando pedras para uma edifícação." Doter-
ceiro, que cantarolava alegremente enquanto trabalha-
va, ouviu a seguinte resposta, com visível orgulho: "Eu
estou ajudando a construir uma catedral." Apesar das
aparências similares, o engenheiro concluiuque aqueles
trabalhadores estavam fazendo coisas bem diferentes.
Grupos designados pelo professor devem discutir a
história contada e responder à questão: "Quais as lições
dessa velha h istór ia para os gestores de pessoas de
hoje?" Os membros dos grupos devem responder a
umasegunda pergunta:' "Por que euestoutrabalhando?"
"Qual é o significado domeu trabalho?" As respostas fi-
nais dos grupos devem ser apresentadas à classe. •
As responsabilidades de ARHdos gerentes de linha
Lidar com pessoas sempre foi p ar te int eg ra l da res -ponsabilidade de linha de c ada e xec utivo, desde o
president e at é o mais baixo ní vel de supervisão.
Organizações bem-sucedidas definem as seguintes
responsabilidades de linha para os gerentes.ê?
1. Colocar a pessoa certa no lu ga r c er to , i st o é,
recrutar e selecionar.
2. Int egrar e o ri ent ar o s novos funcionários na
equipe.
5/9/2018 CHIAVENATO_Introdução a moderna gestão de pessoas - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chiavenatointroducao-a-moderna-gestao-de-pessoas 13/15
26 Ges tão de Pessoas· ID A L B ER TO C H I A V E N AT O EL SEV lER
3 . Tre inar e preparar as pessoas para o trabalho.
4. Avaliar e melhor ar o desempenho de cada
pessoa no cargo ocupado.
5. Ganhar cooperação criativa e desenvolver re-
lações agradáveis de trabalho.
6. Interpretar e ap licar as políticas e procedi-
mentos da organização.
7. Controlar os custos trabalhistas.8. Desenvolver ashabilidades e c ompetênc ia s de
cada pessoa.
9. Criar e m anter elevado moral na equipe.
10. Proteger a saúde e proporcionar condições
adequadas de trabalho.
Em organizações de pequeno porte, os gerentes
de linha assumem todas essas responsabilidades sem
•.C~rdar das P'~Ii~caspé RH
. ' Pr est ar ass~e~OM~~ suporte
• Dar consuftotà 1n t ema d e R H
• Proporcionar sàrviços d e RH
• Dar ortenteçéc do RH
_• Cui da r d a e stratégia de RH
qualquer assistência interna ou externa. À medida
que a organização cresce, o traba lho dos gerentes de
linha se divide e se especializa e eles passam a n eces-
sitar de assistência através da consultoria de um
staff de RH.28 A partir daí a ARH torna-se então
uma função especializada de st aff.
Com o princípio da responsabilidade de l inha e
função de staff em vista, deve-se descentralizar agestão das pessoas no nível das gerências de l inha ,
de um lado, enquanto, de outro, mantém- se a f un-
ção de assessoria e consu ltoria interna através do
órgão de RH. Cada qual no seu papel para pro-
porcionar o melhor em termos de condução das
pessoas em direção aos objetivos da organização,
permitindo também o alcance dos objetivos indi-
viduais.
F igura 1 .12. A função de staft e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas.
oDRH DA BRASIL COSMOPOLITA
• V O LTA N D O AO C AS O IN TR O D U TO R IO
Emfunção das negociações internas, Márcia chegou
à conclusão de que o DRHdeveria mudarradtoalmente
a sua maneira de trabalhar. Emvezde oferecer o.peixe,
o DRHdeveria ensinar-os gerente.s a pescar. P ara t an -
to, era necessário transformá-to de umórgão de p res-
tação de serviços burocrát ic os em umó rgão de con-
sultaria interna. Isso significa que, doravante, quem
administra aspessoas são os próprios gerentes de Ii-
nha en ão maiso DRH.O DRHajuda os gerentes a lida-
rem com seus subordinados. Os gerentes passarão a
selecionar, treinar, avaliar, remunerar a sua equipe,
com a aj uda do DRH. O pessoal do DRH deveria
aprender novas hab ilidades e posturas, po is s eu pa-
pel passaria de operacional para estratégico, de exe-
cutor para consu ltor , decentralizador para descentra-
lizador. O que você faria no lugar de Márcia? Q
- $" ) ' f i '* 'J# ttre'L
CAPíTULO 1 • Introdução à ModernaGestão de Pessoas~--------------------------------~------~~~=== 27
CENTRALIZAÇÃO DA ARH
!:; PR ÓS E C O N TR A S
No passado as decisões e ações de RHeram total-
mente centralizadas no ó rgão de RH. Osgerentes de
linha não tinham nenhuma irIClusãonestes aspectos.
Quando a ARHé centralizada, existem os seguintes
prós e contras:
Prós:
1 . Reúne os especialistas de RH em um s ó órgão.
2_ Incentiva a especialização.
3 . Proporciona elevada integração int rad eparta-
mental.
4. A área de ARHé perfeitamente delimitada e au-
tônoma.
5_ Focaliza a função de RH e, conseqüentemente,
as tarefas e atividades de RH em um conjunto
único.
6. Ideal para pequenas organizações.
Contras:
1_ Excessiva concentração das decisões e açõesno staft de RH.
2. Monopólio e exclus iv idade das decisões e
ações de RHn o stett. .
3. Homogeneização ê ' padronização das práticasd eRH.
4_ Manutenção e conservação do status quo.
5 . Dis tanciamento do foco de ação.
6. Oórgão de ARHtorna-se operacional e burocrá-tico.
7. Proporciona administração autoritária e auto-
crática.
8 _Osgeren tes de linhaficam afas tados dos assun-tos d eRH .
Quais outros aspecto s você poderia incluir na rela-ção acima?
contlnuum
o órgáo do RH monopoliza
todas as funções do RH:
recruta , s el ec iona, treina,
re mu n e r a , av a üe , p ro m o ve ,de ~ l ,ig a O U s p o s e n t a
Tratamento g e né ric o e I g u a l'para to d os o s f u n clon ã ri o s :'horár os, satáríos, tarefas.
regras Iguais para todos.
Regras estabalecldas pela
média ou mediana para todos
Os gerentes assumem todas
as rosponsabllldaétêisbb' é O- , .:seus subordinados: recrutam,
se lec ion a m, trei na m , r e mu n e r a m ,avaliam, pr o m o ve m , desligam
o!J 8P O S E m t àm , '
Tratamento especffico e!n d ivi du a l p a ra cada (un ci on é rlo :
horáro s, salár os, tarefas e
metas especffcas e indMduals.Soluções sob medida para cada
p e s s o a d e a c or do c o m su a sdiferenças individuai~
Pessoas
Figura 1 .13. Os modelos centralizado e descentralizado de Gestão de Pessoas.
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,f'-i ~8I
Gestão de Pessoas· IDALBERTOHIAVENATO E L S E V IER
No modelo descentralizado, a á rea de RH ofere-
ce produtos e servi ços aos gerentes, e a unidade de
RH pas sa a ser uma unidade de negócios dentro da
organização. Como tal deve gerar lucro para a em-
presa e atender aos clientes internos dentro do con-
ceito de consultoria interna.
DESCENTRALlZAÇÃO DA ARH
!:; P R Ó S E C O N T R A S .-.
A tendência moderna é descentralizar as decisões e
ações de RH rumo aos gerentes, que se to rnam os
gestores de pessoas. Quando a ARHé descentraliza-
da, existem os seguintes prós e contras:
Prós:
1. Descentraliza todas as decisões e ações de RH
nos gerentes de linha.
2. Desmonopolização das decisões e ações de
RH.
3. Adequação das práticas de ARH às diferenças
individuais das pessoas.
4. Órgão de ARH torna-se consultor interno dos
gerentes de linha.
5. Focalização no cliente interno.
6. Favorece a administração participativa dos ge-
rentes e equipes.
7. Promove a visão estratégica através das unida-
des estratégicas de RH.
Contras:
1. Oórgão de ARHperde suas fronteiras e limit es e
torna-se aberto e receptivo.
2. Os especialistas de RH se dispersam entre as
unidades estratégicas.
3. Perda da visão de conjunto das práticas de RH.
4. Necessidade de tercéirização de atividades bu-
rocráticas.
Quais outros aspectos você poderia incluir nessa
relação? •
A PESQUISA DO PROGEP 29
X A V A L IA Ç Ã O C R íT IC A . . • •
A revista HSM Management divulgou uma pesquisa
conduzida pelo Programa de. Estudos em Gestão de
Pessoas (Progep) da Fundação Insti tuto de Adminis-
tração (FIA), conveniada à Faculdade de Economia,
Administração eCont abilidade da Universidade de São
Paulo (FEA-USP), feita com profissionais de RH consi-
derados importantes formadores de opinião para iden-
tificar as tendênci as da gestão de pessoas. Os princi-
pais desafios da GP indicados na pesquisa são:
1. Alinhar as pessoas/desempenho/competências
humanas às estratégias do negócio e aosobjeti-
vos organizacionais.
2. Desenvolvimento e capacitação de gestores de
linha na organização, com novo perfil gerencial
e como gestores de pessoas, sem o qual tor-
na-se impensável a GP de hoje.
3. Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do
negóci o e aos objetivos organizacionais.
4. Apoiar epromover processos de mudança orga-
nizacional e direcionamento estratégico (fusões
e aquisições).
Faça um comentário a raspeito de cada um desses
desaf ios da GP e quaisas sugestões sobre como en-
frentá-Ios. e
------------ --_.._ _ .- --------_._------- -
•• CAPiTLllO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas~----------~~~~ 29
A COOPERS & LYBRAND30
• C A S O P A R A D IS C U S SÃ O .
A Coopers & Lybrand (C&L) é uma das seis maiores
empresas de consultoria e auditoria do mundo. Seus
dirigentes acreditam que a sua vantagem estratégica
nomercado é a sua capacidade de se antecipar e aten-
der às necessidades do cliente com mais eficiênciaque os concorrentes. Eles sabem que o capital intelec-
tual - representado pela competência e dedicação de
seus funcionários - é o seu principal recurso para
atender aos clientes. A vice-presidente de formação,
educação e recursos humanos da C&L, com sede nos
Estados Unidos, desenvolveu uma estratégia denomi-
nada Nexus para integrar a dedicação dos funcioná-
rios comasiniciativas deatendimento ao cliente. Aes-
tratégia Nexus baseou-se em duas premissas básicas:
1. O nosso pessoal é o ati vo mais importante de
nosso cliente.
2. Queremos ser o empregador preferido pelos
funcionários que os nossos clientes escolhe-
riam.
O raciocín io se baseia nofato de que uma empresa
de serviços deve atender a elevados requisitos profis-
sionais, competitividade e colaboração, de maneira
que a equipe de contrato (os f uncionários da C&Lque
atendem a um certo cliente) e arquipe do cliente de-
vem compartilhar valores comuns . O t rabalho da vi-
ce-presidente resultou em umconjunto de oficinas de
organização cruzada nas quai s a equipe de. contrato
da C&L e a equipe do cliente se reúnem para identifi-
car valores comuns e definir compcrtarnentos quecada um pode e deve desenvolver para atenderao ou-
tro. Em seguida, criam uma nova estruiura de equipe
cujo foco é a criação de unidade em meio às fronteiras
tradicionais. A partir dessas oficinas foram crià~as re-
des colaborativas de recursos a través das quais os
funcionários da C&L se envolve;" mai s no atendírnen-
to aos clientes e se tornam capacitados a utilizar me-
lhor seus próprios .talentos erecursos,
Os profissionais de RHatuaram como parcei ros es-
tratégicos , respondendo à pergunta:.Como·.cr1~r uma
organização adequada para atingir os obje\i.vos em-
presariais? Os objetivos empresariais podem ser for-
mulados de muitas maneiras - como alvos financei-
ros, missões, visões, intenções, aspirações o u me-
tas. Independentemente do conteúdo dos objetivos,deve-se criar uma organização adequada para que
isto aconteça. Quando os profiss ionais de R H atuam
como parceiros estratégicos, eles trabalham junta-
mente com os gerentes de linha para instituir e gerir
um processo que cria uma organização capaz de aten-
der às exigências de seu negócio. •
IQuestões1. Qual a orientação básica da área de RH da C&L?
2. Como a C&L visual iza o seu pessoal?
3. Como a C&L utiliza o seu pessoal em relação aos
clientes?
4. Até onde vão as fronteiras entre a C&L e seus cli-entes?
5. Qual O papel das pessoas na C&L?
IResumo do capítuloAs pessoas constituem o mais importante ativo das or-
ganizações. O contexto da gestã o de pessoas é repre-
sentado pela ín tima interdependência das organiza-
ções edas pessoas. Tanto as organizações como as pes-
soas variam intensamente. O relacionamento entre
ambos, antes considerado conflitivo, hoje é baseado
na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes
tem os seus objetivos: objetivos organizacionais e ob-
jetivos individuais. A Gestão de Pessoas depende da
mentalidade predominante na organização. Atual-
mente, as organizações estenderam seu concei to de
parceria incluindo nele, os funcionários, passando a
tratá-Ios como parceiros. Cada parceiro está disposto
a investir seus recursos na organização na medida em
queobtiver retornos adequados . Assim, as pessoas dei-
xaram de ser consideradas recursos (humanos) para
serem tratadas corno parceiros. Os objetivos da Ges-
tão de Pessoas ou ARH passaram a ser estratégicos e os
seus processos são: agregar, apl icar, recompensar,
L _. ~_----------~ _
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Gestão de Pessoas' IDAlBERTOCHIAVENATO ELSEVIERCAPiTULO1 • Introdução à Modema Gestão de Pessoas
~ ; - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ ~ ~ ~ = = ~ ~30
31
4. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Hu-
manos. Edição Compacta, São Paulo, Editora
Atlas, 1998, p. 382.
5. Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos. op. cit.,
p.19.
6. Gary Dessler. Human Resource Management.
Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1997, p. 2.
7. Gary Dessler. Management, Leading People and
Organizations in t he 21". Century. Upper Saddle
River, NJ, Prentice-Hall, 1998, p. 2 82.
George T. Milkovich & John W. Boudreau. Hu-man Resource Management. Burr Ridge, Ill., Irwin,
1994,p.3.
David A. de Cenzo & Stephen P. Robbins. Human
Resource Management. Nova York, John Wiley &
Sons, 1996, p. 8.
Extraído de: Fred K. Foulkes. "The Expanding
Role of the Personnel Function". In Haruard Busi-
nes; Review, março-abril de 1975, p. 71-84.
John M. Ivancevich. Human Resource Manage-
ment, Chicago, Richard D. Irwin, de 1995, p. 8-10.
George T. Milkovich & John W. Boudreau. Hu-
man Resource Management. op. cit., p, 150.
Fonte: HR Magazine publicado pela Socie ty for
Human Resource Management, Alexandria, VA,
1996.
Gary Dessler. Human Resource Management. op.
cit., p. 2.
Gary Dessler. Human Resource Management. op.
cit., p. 2.
Adaptado de: Gary Dessler. Human Resource Ma-
nagement, op. cit., p. 3.
Adaptado de: Luis R. Gómez-Mejía, David B. BaIkin
e Robert L Cardy. Managing Human e Resources.
Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995, p. 34.
Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral
da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier/Cam-
pus, 2004, p. 218.
Idalberto Chiavenato. Manual de Reengenharia:
Um Guia para Reinuentar a sua Empresa com a
Ajuda das Pessoas. Sã o P aulo, Makron Books,
1995, p. 123.
18. Caso extraído e adaptado de: Luis R. Gómez-
Mejía, David B. Balkin & Robert L Cardy. Mana-
ging Human Resources. Englewood Cliffs, NJ,
Prentiee Hall, 1995, p. 34.
1 9. C as o e xt ra ído e adaptado de: Lu is R. Gómez-
Mejía, David B. Balkin & Rober ! L Cardy ,op. cit.,
p.34.
20. Extraído de: Giancarlo Pereira. "Capital I nt el igen-
te É o Ativo Mais Valioso". O Estado de S. Paulo,
manter, desenvolver e monitorar pessoas. Contudo, a
ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de
staf], o que requer compartilhamento entre os especia-
listas de R.H e os gerentes de linha.
Caderno de Empregos, 10 de agosto de 1997, p.
C3.
21. Extraído de: Carlos Walter Aumond. "AEmprega-
bilidade em Tempos de Crise". O Estado de S . Pau-
lo, Caderno de Empresas, 5 de março de 1998, p.LI.
2 2. Ex traído de: Exame, "Melhores e Maiores", julho
de 2004, p. 105.
23. Henry Mintzberg. Tbe Nature ofManagement Work.
Englewood Cliffs, N J , Prentice-Hall, 1980, p. 52.
24. Vide: http://www.accenture.com/xdoc/en/services/hp/capabilities/strategic _function. pdf.
25. Extraído de: Societ y f or Human Resource Manage-
ment, Alexandria, VA, 1996.
26. Adaptado de: Brian Dumaine. "Why Do We Work".
Fortune, 26 de d ezembro de 1994, p. 196-294.
27. Robert Saltonstall. "Who's Who in Personnel Ad-
ministration", Harvard Business Review, vol. 33,
julho/agosto de 1983, p. 75-83.
28. Robert Saltonstall. "Who's Who in Personnel Ad-
ministration". op. cit., p. 63.
29. Extraído de: "Para Onde Vai a Gestão de Pessoas",
HSM Management, nQ 44, maio-junho de 2004, p.53-59.
30. Dave Ulrich. Human Resource Champions. Har-
vard Business School Press, 1997, p. 77-78.
IExercícios1. Defina os três significados do termo RH.2. Qual é o contexto da Gestão de Pessoas?3. Comente a compatibilização entre obje tivos orga-
8.nizacionais e individuais.
4. Pessoas como recursos ou como parceiros. O que
isto significa? 9.5. Dê duas definições de Gestão de Pessoas.6. Quais os principais objetivos da Gestão de Pessoas?7. Quais são os processns de Gestão de Pessoas? 10.8. Explique os processos de agregar pessoas.9. Explique os processos de aplicar pessoas.
10. Explique os processos de remunerar pessoas. 11.11. Explique os processos de manter pessoas.12. Explique os processos de desenvolver pessoas. 12.13. Explique os processos de monirorar pessoas.14. Como você estcuturaria um órgão de Gestão de 13.
Pessoas?
15. Explique a dif ic uldade da contabilidade em medir
o capital intelectual. 14.
16. Explique o que significa empregabilidade e empre-sabilidade. 15.
17. Comente a respeito dos maiores empregadores do
Brasil e do mundo. 16.18. O que significa ARH como responsabilidade de li-
nha e função de staff? 17.19. Qual o papel do s especialistas de RH e dos gerentes
de linha?
20. O que significa centralização e descentralização em 17a.
ARH? Quais as vantagens e desvantagens de cada
uma?
21. Por que existem conflitos entre linha e staff? Como 17b.
resolver esses conflitos?
22. Quais as principais especialidades da ARH?
IReferências bibliográficas
1. Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos: O Capi-
tal Humano das Organizações. São Paulo, Editora
A~\as,,2094, p,. 17-18.
· 2 ' ; ldalberto Chiavenato. A Corrida para o Emprego.
São Pau lo , Mak ron Book s, 1 9.9,7. '
3. josé Rober to Saviani, Empresabilidade. São Paulo,
Niákron Books, 1997. '
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