組織學習對價值創新之影響─以 A 銀行為例 ·...

組織學習對價值創新之影響─以 A 銀行為例 (1)

組織學習對價值創新之影響─以 A銀行為例

洪春吉*、汪璟儒**

摘要

一、緒論

二、文獻探討

三、研究方法

四、實證分析

五、結論與建議

摘要

組織學習與價值創新皆為管理領域中的重要議題，本研究以 A 銀行在高雄縣市及屏東縣營業單位的行員為母體，採用學者所發展的組織學習與價值創新量表，實證探討

組織學習與價值創新之影響差異，因此具有價值性。本研究結果發現：(1)A 銀行之組織學習的「分享願景」構面能影響價值創新。(2)A 銀行之組織學習的「開放心智」構面能影響價值創新。(3)放款業務人員對組織學習之認知高於存匯業務人員。(4)放款業務人員對價值創新之認知高於存匯業務人員。(5)就企業變項而論，組織學習在「職位」、「服務年資」上有顯著差異，價值創新亦同。(6)就人口統計變項而論，組織學習在「婚姻狀況」、「年齡」上有顯著差異，價值創新亦同。

一、緒論

組織學習為組織在環境中取得平衡與不斷進步的重要關鍵（Cayla, 2008），其有助於組織的改良及發展新的潛能（Gomez, 2004；Senge, 1990），並能維持企業之競爭優勢的核心能力（Joaquín et al., 2008 ; Tran, 2006），扮演著企業是否能夠成功的關鍵因素（Chyan et al., 2007）。而組織學習的重點並非只是靜態的累積知識，而是需動態運用與移轉所創造的新知識，持續的學習，能使組織更易面對長期生存的壓力和環境的挑戰

（Real et al., 2006）。因此，學習是組織持續進步之方法，也是強化企業競爭力的基礎。

創新是企業生存的血液（oke, 2004），同時也是維持競爭優勢的重要來源（Chang & Lee, 2007；Tran, 2006；López et al., 2006）。在知識經濟時代，創新遠比勞力或資本

* 國立屏東科技大學企業管理系教授 ** 國立屏東科技大學企業管理系碩士

(2) 臺灣銀行季刊第六十二卷第三期

更為重要（Tseng, 2009），為促使組織更具有競爭力之策略選擇（Fco et al., 2005）。因此，持續創新是企業生存的基礎條件（Drucker, 2002）。

價值創新是藍海策略的基石，可開啟無人競爭的市場空間（Kim & Mauborgne, 2005）。過去企業面臨的環境較穩定，策略的選擇主要是根據產業內分析的結果；而現今環境快速變動，顧客需求朝向自主化及多元化，使企業的思考方向是以顧客價值為中

心，因此，價值創新變的更加重要（Eisenhardt, 2002），是不可缺少的重要策略（Dillon et al., 2005）。價值創新能為企業帶來消費者需要增加，價格下降；公司成本下降，利潤上升；公司形象與產品品牌迅速建立的綜合效果（高希均，2005）。

企業生存和發展的成功關鍵因素，已不是單純的成本和效率，而在於它是否擁有足

以滿足顧客需求為導向的創新能力，而這種創新能力的源頭即是組織學習的能力（許士

軍，2002）；因此組織學習為企業追求價值創新之中心策略（Weerawardena et al., 2006）。

金融業為知識密集的服務業（工研院，2008），是臺灣經濟發展的主要產業之一及主要關鍵（韋伯韜，2008）。行政院主計處統計，2009 年金融業占我國 GDP 的 10.64%（行政院金管會，2010），反應金融業的主流地位，而銀行是本國金融體系中重要的一環。

A 銀行前身於 1915 年 6 月於台北市設立，發展至今已 95 年的歷史，國內營業單位共 125 家（含營業部），為國內公股行庫之一，需配合政府政策，肩負中小企業融資與輔導的專責金融機構。

組織學習與價值創新皆為管理領域中的重要議題，本研究以 A 銀行在高雄縣市及屏東縣營業單位的行員為母體，探討組織學習對價值創新是否有顯著影響？不同業務人

員對組織學習與價值創新是否有顯著差異？不同企業變項對組織學習與價值創新是否有

顯著差異？不同人口統計變項對組織學習與價值創新是否有顯著差異？

二、文獻探討

（一）組織學習

自 Argyris & Schön（1978）提出組織學習相關理論，使組織學習成為組織理論中的重要研究議題；Senge（1990）出版的《The fifth discipline: The art and practice of the learning organization》更將組織學習的研究理論與實踐推向最高峰。但關於組織學習的定義，不同學者隨著不同的發展時期和觀點，採取不同的定義與論述，使組織學習的定

義各不相同。 Aragón-Correa（2007）認為組織學習來自於組織成員的經驗；是一種經驗的累積歸

納，並有制度的將學習得來之知識內化於組織當中（Heijden, 2004）；進而加強或改變例程的過程（Ayse Saka-Helmhout, 2009），同時亦是一種改進後的結果（Holmqvist, 2003；Argyris & Schön, 1978），組織經由之前經驗的歸納及向組織成員分享新資訊而建立新的知識或技術，並有系統地將習得的知識內化於組織中，進而改善或增進組織績


效。而學習是一種知識的動態過程（Jerez-Gómez et al., 2005 ; López et al., 2006）；主要是以個體為基礎，藉著個人的學習，組織才能學習（Chonko et al., 2003；Holmqvist, 2003；Senge, 1990）。

組織學習的程序約可分為：知識取得、知識散佈、知識詮釋、知識內化四個階段

（López et al., 2006；Gomez, 2004；Hult et al.,2002；Huber, 1991），透過上述的循環過程來建立組織的新知識，分別說明如下：

1.知識取得：組織中個人經由天賦、經驗、學習、搜尋及複製等方法來取得知識的過程。

2.知識散佈：組織將不同來源的知識分享給組織中的成員，並因而獲取或延伸新知識的過程。

3.知識詮釋：組織將知識加以解釋並賦與共同的意義，為發展概念化機制的過程。 4.知識內化：個體致力於累積並吸收組織的關鍵知識。由文獻探討可發現各學者對於衡量組織學習的構面因研究方向不同而有所區別，其

中 Baker & Sinkula（1999）修正自 Sinkula et al.（1997）的研究量表將組織學習分為對學習的承諾、分享願景、開放心智等三個衡量構面，本研究以銀行為研究個案，銀行業

為知識密集且高度競爭的行業，上述三個衡量構面對於銀行業的組織學習方向最為重要

且契合本研究之目的，因此本研究採用此量表為組織學習研究量表。

（二）價值創新

近年來開始有許多學者提出對於價值創新（value innovation）的觀點，大部分學者會由「價值」和「創新」的概念來探討價值創新。Kim & Mauborgne（2005）強調價值和創新同等重要，缺一不可。Reinhardt & Jan（2001）認為價值和創新兩個概念的結合即構成價值創新。

Porter（1985）認為價值為顧客對於企業所提供的服務或商品，其所願意支付的費用；而創新指的是將創意形成具體的成果或商品，能為顧客帶來新的價值（吳思華，

2002）。由學者定義可知，價值和創新皆由顧客的角度來做思考。因此，Kim & Mauborgne（2005）認為價值創新是聚焦於為顧客和公司創造價值躍進，進而開啟無人競爭的市場；Balsano et al.（2008）則將價值創新定義為替價值鏈中最重要的客戶提供特別的價值。Aiman-Smith et al.（2005）強調在價值創新的過程中，組織應努力在價值鏈的各個環節裡創新。由此可知，價值創新是以顧客價值為導向，而非競爭對手的策略

思維（Kim & Mauborgne, 2005；Dillon et al., 2005；Aiman-Smith et al., 2005）。 Kim & Mauborgne（2005）兩位學者在《藍海策略》中，以圖 1 說明在價值創新

中，包含降低成本與提升顧客價值兩個部分，當公司的行動對本身成本結構，以及公司

對顧客提供的價值，都發揮有利影響時，才能創造出價值創新。降低成本是藉著消除和

減少一個行業藉以競爭的因素來達成，另透過提升和創造此行業以前沒有提供的因素來

達成提高顧客獲得的價值。長期下來，隨著更卓越的價值導致銷售量提高，使規模經濟

因素發揮效用，成本會更加降低。


圖 1 價值創新圖

資料來源：Kim & Mauborgne(2005)

從各學者對於衡量價值創新的研究量表發現，量表構面組成雖不相同，但其主要在

於衡量組織的顧客導向程度與創新文化及能力，其中 Aiman-Smith et al.（2005）的研究量表將價值創新分為有意義的工作、冒險文化、顧客導向、競爭者情報、開放性溝通、

賦權等六個衡量構面，本研究以銀行為研究個案，銀行業將創新與顧客導向視為競爭力

的來源，上述六個衡量構面完整涵括銀行業的價值創新方向且契合本研究之目的，因此

本研究採用此量表為價值創新研究量表。

（三）組織學習與價值創新之關係

組織學習能導致創新（Joaquín et al., 2008 ; Tran, 2006；Stata, 1989），組織須透過學習過程來增加經驗、知識以提升組織創新能力（Calantone et al., 2002），是維持競爭優勢的來源（Tran, 2006）。

García Morales（2006）強調創新是組織獲得高績效表現的必要條件，而組織學習為了解並管理組織創新流程的一種能力。Mavondo et al.,（2005）認為組織可透過開放心智、分享願景及對學習的承諾等方式，來增進產品、程序、行為、市場、管理與策略

等創新。Pearce & Ensley（2004）認為分享願景為創新流程中的核心角色，與創新效率有著相互影響的關係。

Aiman-Smith et al.（2005）認為一個學習的組織會分享關於顧客的資訊，此有助於價值創新；為公司追求價值創新的中心策略（Weerawardena et al., 2006）。

（四）個案銀行概述

根據 A 銀行 2010 年報將 A 銀行做一概述： A 銀行前身係 1915 年 6 月於台北市設立「臺灣無盡株式會社」及 1915 年 7 月於台

南市設立「大正無盡株式會社」之民間合會儲蓄組織，期間歷經數次合併改組，於

1948 年 1 月更名為「臺灣合會儲蓄股份有限公司」。


政府為促進臺灣經濟發展並協助中小企業成長，於 1975 年修正銀行法增列中小企業專業銀行乙節，該行成為肩負中小企業融資與輔導的專責金融機構。

為順應自由化與國際化之金融環境，並配合政府推動臺灣成為亞太營運中心之願

景，該行於 1998 年 1 月 22 日轉型為民營銀行。1976 年該行改制時，資本額僅新台幣 5億元，分行 50 家，辦事處 58 家，為充裕營運資金及增強經營基礎，經不斷增資，2009年 12 月資本額已達新台幣 387 億 3 千 5 百 98 萬元。目前國內營業單位共 125 家（含營業部），另有國際金融業務分行 1 家；海外設有香港分行、美國洛杉磯分行及澳洲雪梨分行等 3 處分支機構。

該行身為公股行庫，需配合政府政策，肩負之社會責任更為重大，該行未來將持續專注於中小企業核心業務，秉持「進步、效率、責任」的經營理

念，穩健經營，持續提升客戶滿意度及市場競爭力。

（五）研究假設

Aiman-Smith et al.（2005）認為一個學習的組織會彼此分享關於顧客的資訊，此能夠幫助組織進行價值創新；而當組織成員互相分享自身的知識與經驗時，將能使組織創

造出具有創新性的服務與產品（Hu et al., 2009）；且組織學習能有效聯結產業結構與創新，為企業追求價值創新之中心策略（Weerawardena et al., 2006）。根據上述學者之研究實證，推論組織學習對價值創新會產生顯著影響，故本研究提出以下假設：

H1：組織學習對價值創新有顯著影響。

H2：存匯業務人員與放款業務人員間之組織學習有顯著差異。

H3：存匯業務人員與放款業務人員間之價值創新有顯著差異。

H4：人口統計變項對組織學習與價值創新會造成顯著差異。 H4-1：人口統計變項對組織學習會造成顯著差異。 H4-2：人口統計變項對價值創新會造成顯著差異。

H5：企業變項對組織學習與價值創新會造成顯著差異。 H5-1：企業變項對組織學習會造成顯著差異。 H5-2：企業變項對價值創新會造成顯著差異。

三、研究方法

（一）研究架構

本研究主要是以組織學習與價值創新為變項，並以 A 銀行為研究對象，探討 A 銀行整體之組織學習與價值創新之關聯性與影響程度；其次探討不同業務人員間之組織學

習與價值創新有何差異；最後探討 A 銀行整體企業變項與人口統計變項對組織學習與價值創新有何差異。依此研究目的，研擬出以下之研究架構，如圖 2 所示：


圖 2 研究架構圖

（二）研究母體與樣本

本研究以 A 銀行在高雄市 9 家營業單位、高雄縣 5 家營業單位、屏東縣 2 家營業單位，共 16 家營業單位的行員為研究母體。先以電話聯絡母體營業單位，徵求配合之意願及發放份數，每家營業單位最多發放 35 份，並以親送方式發放問卷，營業單位之主管及非主管人員皆包含在問卷發放範圍中，總共發放 358 份問卷。16 家營業單位共回收 297 份問卷，扣除無效問卷 18 份，有效問卷共 279 份，其中高雄市營業單位 160份、高雄縣 5 家營業單位 88 份、屏東縣營業單位 31 份，有效問卷回收率為 77.93%。本研究除透過問卷做資料分析之外，另透過研究者實地觀察及訪談來驗證研究結果。

（三）研究工具

1.組織學習量表

本研究採取之組織學習量表為 Baker & Sinkula（1999）修正自 Sinkula et al.（1997）之量表而來。量表以「對學習的承諾」、「分享願景」、「開放心智」等三個構面所組成，三個構面共計 18 個變項。本量表計分方式採用 Likert 五點量表，問卷的每一題皆有五個選項，分別為「非常同意」、「同意」、「普通」、「不同意」、「非常不同意」，

分別給予 5~1 分。茲將此三個構面的操作性定義分述如下：


(1) 對學習的承諾（commitment to learning）係指組織把學習視為公司中最主要之基本價值。

(2) 分享願景（shared vision）係指組織中的主管會與員工互相分享公司未來的發展願景。

(3) 開放心智（open-mindedness）係指組織不能被自己熟悉的思考方式所限制，需能超越成規並創意思考。

2.價值創新量表

本研究採取之價值創新量表為 Aiman-Smith et al.（2005）之量表。量表以「有意義的工作」、「冒險文化」、「顧客導向」、「競爭者情報」、「開放性溝通」、「賦權」等六個構

面所組成，六個構面共計 22 個變項。本量表計分方式採用 Likert 五點量表，問卷的每一題皆有五個選項，分別為「非常同意」、「同意」、「普通」、「不同意」、「非常不同

意」，分別給予 5~1 分。茲將此六個構面的操作性定義分述如下： (1) 有意義的工作（meaningful work）

係指組織內的成員瞭解這項工作會影響到組織與顧客。 (2) 冒險文化（risk-taking culture）

係指組織將鼓勵員工創新與開放新的思維視為一種內部文化。 (3) 顧客導向（customer orientation）

係指組織能辨識潛在及既有市場的需求，並提供有價值的產品與服務以滿足市

場需求。 (4) 競爭者情報（business intelligence）

係指組織能察覺市場與商業趨勢，以及審視環境與競爭者後採取行動策略的能

力。 (5) 開放性溝通（open communication）

係指組織內的成員能勇於表達意見且能支持變革。 (6) 賦權（empowerment）

係指組織內的成員能自主發現與解決工作上的問題。

（四）信度分析

依據 Nunnally（1978）的觀點認為，Cronbach’s α 值高於 0.7 時，可以視為高信度，單一構面的所有題項之 Item to total correlation 值高於 0.5 時，可以視為高度可信且內部具有一致性的量表。

組織學習量表信度經林義屏（2001）測試後，其 Cronbach’s α係數為 0.94，各構面之 Cronbach’s α係數分別為對學習的承諾 0.88、分享願景 0.90、開放心智 0.80。本研究亦對 Baker & Sinkula（1999）所發展的組織學習量表進行信度檢驗，各構面之Cronbach’s α係數分別為對學習的承諾 0.913、分享願景 0.915、開放心智 0.921，各題項之 Item to total correlation 值介於 0.602~0.855 間。因此，本研究量表具有良好的信度。

本研究亦對 Aiman-Smith et al.（2005）所發展的價值創新量表進行信度檢驗，各構


面之 Cronbach’s α 係數分別為有意義的工作 0.780、冒險文化 0.918、顧客導向 0.929、競爭者情報 0.854、開放性溝通 0.900、賦權 0.812，各題項之 Item to total correlation 值介於 0.573~0.836 間。因此，本研究量表具有良好的信度。

（五）效度分析

1.內容效度

內容效度是指衡量工具能足夠涵蓋主題的程度（陳寬裕、王正華，2010）。如果衡量工具的內容能夠代表研究主題，即代表此衡量工具有足夠的內容效度，首先在衡量的

變數範圍內蒐集大量的項目、其次徵詢專家的意見來增刪某些項目、最後將項目的內容

加以修改來提高內容效度（黃俊英，2006）。本研究所採用的量表均由學者所發展，經測試後，在內容效度上有一定的程度基礎，故本研究量表具有內容效度。

2.收斂效度

收斂效度是指一個變數發展出的多題問項，最後是否會收斂於一個因素中（陳寬

裕、王正華，2010）。平均變異抽取量（Average Variance Extracted, AVE）為計算潛在變數的各觀察變數對該潛在變數之平均變異解釋力。Fornell & Larcker（1981）認為 AVE值高於 0.5，即表示具有收斂效度。本研究組織學習的 AVE 為 0.72、價值創新為 0.70，各構面之 AVE 皆高於 0.5 的標準值，故本研究量表具有收斂效度。

3.區別效度

區別效度是指判別問項可以與其他構面之問項區別的程度（陳寬裕、王正華，

2010）。兩構面間之區別效度檢定方法為求未限制模式與限制模式的 χ２值之差，假如兩者的 χ２值差距達顯著水準（p


式之 χ２值或自由度及基準線模式之 χ２值或自由度計算而來，一般而言 IFI 值高於 0.9 表示適配度較好，本研究衡量模式之 IFI 值為 0.981。由上述顯示，本研究整體模式有良好適配度。

（七）模式內在結構適配度分析

一般最常使用之模式內在品質的評鑑指標為 (1)相關平方乘數 SMC（Squared Multiple Correlation），此用於衡量個別變項線性關係之強度，該值應高於 0.5，本研究各構面的 SMC 值分別為，對學習的承諾 0.55、分享願景 0.82、開放心智 0.79、有意義的工作 0.50、冒險文化 0.75、顧客導向 0.82、競爭者情報 0.68、開放性溝通 0.77、賦權0.67，皆高於 0.5。(2)成份信度(ρ)，等於該潛在變項之所屬觀察指標的 Cronbach’s α 係數，高於 0.6 為理想值，本研究之各潛在變數分別為，組織學習 0.85、價值創新 0.91。(3)平均變異抽取量 AVE（Average Variance Extracted），代表透過觀察變數能測到多少百分比的潛在變數，該值需高於 0.5（Sharma, 1996），本研究組織學習之 AVE 為 0.72、價值創新為 0.70。由上述顯示，本研究模式內在結構有良好適配度。

（八）整體模式路徑圖

本研究主要探討組織學習與價值創新之關係，用線性結構關係模式來驗證各變數間

之因果關係，本研究發現組織學習與價值創新間確實具有因果關係，如圖 3 所示。

圖 3 整體模式路徑圖


四、實證分析

本研究以多個角度切入，實證研究 A 銀行之組織學習與價值創新之關係。本研究應用 SPSS 套裝軟體，使用逐步迴歸、Pearson 積差相關、單因子變異數分析、Scheffe事後檢定等統計方法做為資料分析的依據。

（一）A銀行組織之學習與價值創新的平均數與標準差

由表 1 可看出 A 銀行在組織學習各構面之平均數皆大於 3，表示受測者對組織學習之狀況均在中上程度；其中以「對學習的承諾」構面為 4.0018 最高。價值創新各構面之平均數值亦皆大於 3，表示受測者對於組織內之價值創新之運用在中上程度；其中以「有意義的工作」構面為 3.9845 最高。

表 1 組織學習與價值創新之平均數與標準差變數平均數標準差

對學習的承諾 4.0018 0.6213

分享願景 3.6792 0.6905 組織學習

開放心智 3.4922 0.7552

有意義的工作 3.9845 0.5585

冒險文化 3.4989 0.7541

顧客導向 3.7900 0.6954

競爭者情報 3.6571 0.6844

開放性溝通 3.5364 0.7417

價值創新

賦權 3.7670 0.6431

（二）A銀行之組織學習對價值創新的影響

本研究探討 A 銀行之組織學習對價值創新的影響，以逐步迴歸分析方式獲得迴歸模式，判斷自變項於依變項中所占的權重及影響程度，突顯自變項中重要之構面。為了

避免各變數間存在高度相關性，先用順向選擇法將變數選入，再用反向剔除法刪除變

數；變數選入標準為 P≦0.01，刪除標準為 P≦0.05。本研究在迴歸模式中，變異數影響因子值（VIF）介於 2.106~3.432 間，皆未大於 10，表示無共線性的問題（陳順宇，2005）；D-W 值介於 1.930~2.346 間，在 1.5~2.5 區間內，表示誤差項之間並無自我相關的現象存在（黃俊英，2006）。

由表 2 可發現 A 銀行之組織學習對價值創新有顯著正向影響。組織學習之「開放心智」、「分享願景」構面對價值創新各構面均有顯著影響，組織學習之「對學習的承

諾」構面會影響價值創新的「有意義的工作」、「顧客導向」構面。


表 2 組織學習對價值創新之逐步回歸分析依變數自變數 β係數 T 值 VIF F 值 R² Adj.R² D-W 值

分享願景 0.288 3.398** 3.432

對學習的承諾 0.203 3.049** 2.106

有意義的工作

開放心智 0.225 2.856** 2.959

67.076*** 0.423 0.416 2.022

開放心智 0.651 13.493*** 2.848 冒險文化

分享願景 0.266 5.513*** 2.848

473.191*** 0.774 0.773 2.167

分享願景 0.384 5.400*** 3.432

開放心智 0.277 4.192*** 2.959

顧客導向

對學習的承諾 0.182 3.267** 2.106

134.345*** 0.594 0.590 2.105

分享願景 0.400 5.565*** 2.848 競爭者情報

開放心智 0.344 4.788*** 2.848

137.873*** 0.500 0.496 2.062

開放心智 0.532 8.448*** 2.848 開放性溝通

分享願景 0.290 4.602*** 2.848

220.993*** 0.616 0.613 1.930

開放心智 0.402 5.384*** 2.848 賦權

分享願景 0.311 4.167*** 2.848

117.464*** 0.460 0.456 2.346

註：**p＜0.01 ***p＜0.001

（三）存匯業務人員與放款業務人員間之差異分析

表 3 為 A 銀行之存匯業務人員與放款業務人員間在組織學習與價值創新之差異分析。分析結果顯示，放款業務人員對組織學習的「分享願景」構面與價值創新的「冒險

文化」、「顧客導向」、「競爭者情報」構面認知高於存匯業務人員。

表 3 存匯業務人員與放款業務人員間之差異分析構面 F 值 P 值差異比較對學習的承諾 2.360 0.126 分享願景 7.298 0.007** 放款業務人員＞存匯業務人員

組織學習

開放心智 2.459 0.118 有意義的工作 1.677 0.196 冒險文化 4.292 0.039* 放款業務人員＞存匯業務人員顧客導向 8.963 0.003** 放款業務人員＞存匯業務人員競爭者情報 5.480 0.020* 放款業務人員＞存匯業務人員開放性溝通 1.514 0.220

價值創新

賦權 3.481 0.063 註： *p＜0.05 **p＜0.01


（四）企業變項之差異分析

表 4 為 A 銀行之企業變項在組織學習與價值創新之差異分析。分析結果顯示，「職位」與「服務年資」對組織學習與價值創新各構面均有顯著差異，主管之

認知高於非主管，資深員工之認知高於資淺員工。

表 4 企業變項在組織學習與價值創新之差異分析表企業變項

構面職位服務年資

對學習的承諾主管＞非主管*** 資深＞資淺*** 分享願景主管＞非主管*** 資深＞資淺*** 組織學習開放心智主管＞非主管*** 資深＞資淺*** 有意義的工作主管＞非主管*** 資深＞資淺*** 冒險文化主管＞非主管*** 資深＞資淺*** 顧客導向主管＞非主管*** 資深＞資淺*** 競爭者情報主管＞非主管*** 資深＞資淺*** 開放性溝通主管＞非主管*** 資深＞資淺***

價值創新

賦權主管＞非主管*** 資深＞資淺*** 註： ***p＜0.001

（五）人口統計變項之差異分析

表 5 為 A 銀行之人口統計變項在組織學習與價值創新之差異分析。分析結果顯示，「婚姻」對組織學習各構面與價值創新「有意義的工作」、「冒險文化」、「顧客導

向」、「開放性溝通」構面有顯著差異，「年齡」對組織學習與價值創新各構面有顯著差

異，已婚員工之認知高於未婚員工，年長員工之認知高於年輕員工。

表 5 人口統計變項在組織學習與價值創新之差異分析表人口統計變項

構面性別婚姻年齡教育程度

對學習的承諾已婚＞未婚* 年長＞年輕*** 分享願景已婚＞未婚** 年長＞年輕***

組織學習

開放心智已婚＞未婚* 年長＞年輕*** 有意義的工作已婚＞未婚* 年長＞年輕** 冒險文化已婚＞未婚** 年長＞年輕*** 顧客導向已婚＞未婚** 年長＞年輕*** 競爭者情報年長＞年輕*** 開放性溝通已婚＞未婚** 年長＞年輕***

價值創新

賦權年長＞年輕*** 註：*p＜0.05 **p＜0.01 ***p＜0.001


（六）研究假設之驗證

本研究根據實證研究結果，彙整所提各項假設之驗證結果，如表 6 所示。

表 6 研究假設驗證結果表研究假設實證結果

假設 1 組織學習對價值創新有顯著影響。成立

假設 2 存匯業務人員與放款業務人員間之組織學習有顯著差異。成立

假設 3 存匯業務人員與放款業務人員間之價值創新有顯著差異。成立

假設 4 人口統計變項對組織學習與價值創新會造成顯著差異。 H4-1 人口統計變項對組織學習會造成顯著差異。部分成立 H4-2 人口統計變項對價值創新會造成顯著差異。部分成立

假設 5 企業變項對組織學習與價值創新會造成顯著差異。

H5-1 企業變項對組織學習會造成顯著差異。成立 H5-2 企業變項對價值創新會造成顯著差異。成立

五、結論與建議

（一）結論與建議

1.A 銀行之組織學習的「分享願景」構面會影響價值創新。

分享願景與創新效率具有交互影響的關係（Pearce & Ensley, 2004），組織成員可藉由共享願景來進行協調整合（Jerez-Gómez et al., 2005）。主管樂意向員工分享願景可促進彼此間的能力與承諾（Day, 1994），使組織更具競爭優勢（Deming, 2002）。

根據研究者對 A 銀行之實地觀察與訪談發現，如主管將公司的未來發展願景與員工相互分享，會強化員工對公司的向心力與認同感，視公司的發展為使命，讓員工覺得

自己的工作是有意義的，對於客戶需求與同業狀況會更加重視，用創新的做法在激烈的

競爭環境中盡力滿足客戶的需求以提升工作績效，並透過不斷地學習使得能夠自主發現

與解決工作上的問題，使公司能夠朝向願景的方向前進。

本研究建議 A 銀行主管應常與員工分享並溝通公司願景，利用願景結合銀行長短期營運目標，並適時激勵員工，此將可凝聚員工的向心力，使員工有具體的追求目標，

另鼓勵員工主動發現及關心客戶的需求，同時提高企業與顧客的價值及利益。

2.A 銀行之組織學習的「開放心智」構面會影響價值創新。

Senge（1994）認為心智模式是使許多新的想法或構想無法付諸實施的重要關鍵；


而開放心智為捨棄舊有想法、去除惡習，為組織變革的核心（Sinkula et al., 1997），且能增進管理效能（Ulrich et al, 1993）；另管理者鼓勵並啟發員工的創新思考，能有助於組織進行創新（Friedman et al., 2000）。

根據研究者對 A 銀行之實地觀察與訪談發現，如公司能鼓勵創新的想法，容許員工犯錯的空間以屏除舊有想法，會使員工願意表達自我意見，不斷地思考如何使工作更

有效率，進而培養獨立發現與解決問題的能力，另不受限於舊有的工作模式，用創新的

想法及做法來突顯與競爭者的區別以滿足客戶需求，使績效能夠提升。本研究建議 A 銀行能鼓勵員工突破舊有的思考模式，利用參與、互動的方式使組

織成員相互學習，激發不同的想法，主管也能包容不同意見的聲音，適時提供回饋，以

提升員工創意思考的能力。

3.放款業務人員在組織學習的「分享願景」構面之認知高於存匯業務人員。

根據研究者對 A 銀行之實地觀察與訪談發現，A 銀行期許成為中小企業融資與服務之專業銀行，因此是以中小企業放款為主要核心業務，分行主管普遍對此業務的重視

程度較高，主管在正式或非正式的場合均會直接或間接傳達此一願景給基層員工，而放

款業務人員是直接負責此業務的主要員工，接受的訊息與體認自會比存匯業務人員為

深。本研究建議 A 銀行主管人員對各業務重視程度需一致，利用深耕多年的中小企業

客戶群開發其他業務（如財富管理），整合資源創造綜效，使分行員工皆能朝向一致的

願景前進。

4. 放款業務人員在價值創新的「冒險文化」、「顧客導向」、「競爭者情報」構面之認知高於存匯業務人員。

根據研究者對 A 銀行之實地觀察與訪談發現，存匯業務人員的業務範圍屬於一般作業層面，業務流程皆有一定之準則規範，創新空間不大，放款業務人員的業務項目則

較為靈活彈性，在一定的原則下可以有不同的做法，較能容許員工有創新的想法，故放

款業務人員對「冒險文化」構面之認知高於存匯業務人員。在存匯業務上，客戶的期待

並不明顯，客戶對於存匯業務的需求以便利性為主，大部分會選擇自己地域性的銀行辦

理業務，而放款業務則是以拓展與維繫客戶關係為主，現今客戶的需求愈來愈多樣化，

主動探索並滿足客戶需求，才能順利拓展業務，故放款業務人員對「顧客導向」構面之

認知高於存匯業務人員。另同業間的存匯業務差異不大，業務變化亦不多，故甚少觀察

同業狀況，而放款業務同業間的競爭相當激烈，顧客的要求相對較高，且現在資訊已相

當透明，顧客常會在同業間的商品與服務做比較，故放款業務人員需時常觀察同業狀

態，以取得行銷優勢，故放款業務人員對「競爭者情報」構面之認知高於存匯業務人

員。本研究建議 A 銀行應多重視不同部門間的文化差異，藉由公平的獎酬與升遷制度

傳達公司一致的價值觀與理念，以縮小部門間的認知差異。


5. 就企業變項而論，主管對組織學習與價值創新之認知高於非主管；資深員工對組織學習與價值創新之認知高於資淺員工。

根據研究者對 A 銀行之實地觀察與訪談發現，A 銀行的升遷制度考量年資、績效、領導統御及學習能力，必須經過上述能力的量化評估及考試，職級才能往上提升，

因此升任至主管的員工皆具有一定的能力，且主管人員必須承擔部門的績效，需透過不

斷地學習新知識來領導基層員工，故主管對組織學習與價值創新之認知高於非主管。另

資深員工對業務及銀行文化已有相當的經驗與熟悉度，對銀行的使命感比一般資淺員工

為深，能體認金融業的競爭狀況與公司的經營方針，因此瞭解學習並創新能幫助提升自

我能力，以擁有不可替代的價值，故資深員工對組織學習與價值創新之認知高於資淺員

工。本研究建議分行主管應同時關心員工的工作目標與內心感受，充分溝通並適當授

權，使員工有成長的機會，如此將會增加員工學習的動機，另加強資深員工與資淺員工

的互動，例如可強化師徒制的關係，使業務經驗、工作態度及客戶資訊能有效傳承。

6. 就人口統計變項而論，已婚員工對組織學習與價值創新之認知高於未婚員工；年長員工對組織學習與價值創新之認知高於年輕員工。

根據研究者對 A 銀行之實地觀察與訪談發現，未婚員工大部分為進入公司 1~5 年的新進員工，主要以熟悉承辦業務為主，主管對其績效要求會較為寬鬆，而已婚員工的

年資相對較深，且已歷經職務輪調，對於職級晉升較有強烈企圖心，因此透過學習與創

新來提升績效的認知會比未婚員工高，故已婚員工對組織學習與價值創新之認知高於未

婚員工。另因公司員工流動率低，故年長員工相對年資較為資深，與資深員工對組織學

習與價值創新之認知高於資淺員工的觀察結果會呈現一致的狀況，故資深員工對組織學

習與價值創新之認知高於資淺員工。本研究建議 A 銀行應關注不同背景員工的需求，使員工能透過正式或非正式的管

道，將經驗與知識有效擴散並內化到全體組織，如此將使不同背景的員工對組織學習與

價值創新的認知趨於一致。

（二）管理意涵

1. 本研究發現組織學習對價值創新有顯著正向影響，其中「分享願景」與「開放心智」構面對價值創新各構面均能造成影響。上述結果的主要涵義代表組織學習確

實為價值創新的原動力，亦即組織如能將未來的願景方向明確傳達到每位員工，

強化員工的向心力，另鼓勵員工能創新思考，透過內部的創新策略及執行，如此

將能有效獲取顧客與競爭者的市場資訊，使組織能快速因應外部環境的變化，提

高經營績效。 2. 本研究發現 A 銀行員工會因業務的不同對組織學習與價值創新的認知有所差異。上述結果的主要涵義代表同一組織的員工確會因從事業務的不同導致對組織

內部所傳達的訊息有不同的解讀，如能透過管理者的溝通協調與內部教育訓練及


公平的獎酬制度，減少其認知差距，才能使員工朝向一致的組織目標前進。

（三）研究限制

本研究以 A 銀行營業單位為研究樣本，A 銀行有其公股銀行背景及特有之組織文化，本研究未考量 A 銀行與其他金融機構之差異性，若將此研究結論與建議拓展於整個金融業時需謹慎為之。

（四）後續研究建議

本研究證實組織學習對價值創新有顯著正向影響，建議後續研究者可探討組織學

習、價值創新與其他變數之關係。此外，可將此研究拓展至整個金融業來驗證本研究之

結論，以瞭解本研究之結論是否適用於整個金融業。

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