2006 第 10 屆科際整合管理研討會

MAY 27, pp606-629

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高科技公司人力資源管理活動、研發人員創造力

對組織創新能力影響之研究 趙志揚 博士 劉士吟 研究生

國立彰化師範大學工業教育與技術學系 國立彰化師範大學人力資源管理研究所 cychao@cc.ncue.edu.tw s92392002@gmail.com

摘要 本研究目的為：(一)探討高科技公司人力資源管理活動對研發人員創造力的影響；(二)探討高

科技公司人力資源管理活動對組織創新能力的影響；(三)探討研發人員創造力對組織創新能力的影響；(四)探討研發人員創造力對人力資源管理活動與組織創新能力關係的中介效果。為達成上述目的，本研究以天下雜誌於 2005 年所出版「天下 1000 大製造業」中，排名前 500 大之高科技公司(共 256 家)之研發部門主管與員工為母群體，以隨機抽樣的方式選取 125 家公司做為施測對象，每家發放 4 份問卷(主管 1 份；員工 3 份)，問卷採對偶方式，由研發部門主管與員工填寫，共回收有效問卷 80 家，並以此進行描述性統計分析、驗證性因素分析(CFA)，而後以群體內部信度係數(rwg)確認研發人員創造力填答的ㄧ致性，最後選取有效問卷 60 家公司為樣本(共 240 份)。採階層迴歸與區段迴歸來驗證假設。研究結果發現高科技公司人力資源管理活動對於提升研發人員創造力與組

織創新能力均有助益，且研發人員創造力對組織創新能力亦有正向影響，最後，研發人員創造力對

人力資源管理活動與組織創新能力關係有「部分中介」效果，可知企業除重視完善的人力資源管理

制度外，尚應增強研發人員的創造力，方能提升組織的創新能力。 關鍵字：組織創新能力、人力資源管理活動、研發人員創造力

The Effect of Human Resource Management Practices, Creativities of R & D Engineers on Organizational Innovation

Capability Chih-Yang Chao Shih-Yin Liu

Dept. of Industrial Education and Technology,National Changhua University of Education

Graduate Institute of Human Resource Management, National Changhua University of

Education cychao@cc.ncue.edu.tw s92392002@gmail.com

Abstract The purports of this study as following: first, examining the relationship among human

resource management practices, creativity of R & D engineers and organizational innovation capability. Second, verifying the mediating effect of creativity of R & D engineers on human resource management practices and organizational innovation capability. The object of the research is aimed at the R & D engineer of the high-tech corporations in Taiwan. Using 240 valid questionnaires collected from 60 companies are empirically analyzed by applying the methods of hierarchical regression analysis and block regression analysis. We find support for this hypothesis. The results suggest that the presence of both human resource management practices and creativity of R & D engineers are lead to highest level of organizational innovation capability. And the creativity of R & D engineers has partly moderating effect of human resource management practices and organizational innovation capability. Keywords: human resource management practices, individual creativity, organizational

innovation capability

回主目錄

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壹、緒論

隨著科技的日新月異，企業在面臨不確定性高、變遷快速、且產品生命週期逐漸縮短

的外在環境下，沒有任何企業能持續的靠現有產品或服務生存(Amabile, 1997)；故企業必須不斷地因應環境的需求改變，致力於研發新產品以獲得競爭優勢。因此，組織創新能力

對於企業的生存而言，至為關鍵。

今日全球產業競爭的核心內涵，已由傳統勞力密集的產業，逐漸向靠腦力創造價值的

產業發展(李仁芳，1992)，而員工的創造力亦取代了土地資本與財務資本，成為企業創新的原動力。隨著知識經濟時代的來臨，高科技產業在台灣經濟發展中一直扮演著舉足輕重

的領導角色，不僅是政府高度支持高科技產業的發展，民間投資也呈現高度集中該產業的

趨勢。此外，高科技產業是一個相當強調產品研發、技術發展與創新的產業，因此，組織

創新能力與研發人員的創造力一直是高科技產業經營的命脈。

學者 Amabile(1988)指出個人創造力是組織創新能力的基礎，但以往探討個人創造力對組織創新的文獻多集中在個人層次(Oldham & Cummings, 1996; Sternberg & Luart, 1996)，在衡量時會有所不足；針對此點缺失，學者蔡啟通(2001)認為在探討個人創造力與組織創新能力的關係時，應將個人創造力提升至「整體」層次，並以整體平均的方式探

討其對組織創新能力的影響。再者，由於探討高科技產業研發人員創造力與組織創新間關

係的研究略有不足(蔡啟通，1997)，綜合上述，本研究首先欲探討以「整體」之觀點探討高科技公司研發人員個人創造力對組織創新能力的影響。

此外，如何留住具創造力的人才一直是高科技公司關心的議題(郭純真，2004)，而為激發研發人員創造力，高科技公司人力資源管理活動強調的重點亦有所不同，例如：研發

管理多採任務導向、重視長期發展、薪酬報償多優於企業內部其他部門人員，且多以研發

時程與結果來衡量研發績效(陳玉貞，2005)；再者，學者黃家齊(2002b)基於心理契約的觀點，將人力資源管理活動分為經濟誘因與長期人力資本投資兩種，而究竟何種高科技公

司的人力資源管理活動有助於提升研發人員的創造力？亦是過去較未深入探究的議題。

從資源基礎理論的觀點，企業的競爭優勢直接與其所能獲得、發展與管理的資源種類

與數量有關(Capaldo, Iandoli, Raffa & Zollo,2003；Raphael & Paul J H.,1993)，而對於公司人力資源的投資越多，應越能反應在公司經營的績效上(如財務、創新能力等) (Grant,1991；Dakhli & Clercq, 2004；黃家齊，2003；2002a；2002b；2002c)，故可推論人力資源管理活動對於組織創新能力應有正向影響；而對研發部門而言，公司越著重人

力資源管理活動時，應越能提高員工工作動機(黃家齊，2002a)，進而反應在研發人員的個人創造力上(Lawler,1992；Pfeffer,1994；黃家齊，2002a)。再者，對於高科技產業而言，當研發人員個人創造力越高，應越能提升研發部門的整體創造力，進而提升組織創新

能力(郭純真，2004)，亦即人力資源管理活動應能透過提升研發人員的創造力而影響組織創新能力；然而在過去的相關文獻中，並未針對員工個人創造力的中介效果加以探究，因

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此，高科技公司人力資源管理活動透過研發人員創造力影響組織創新能力的中介歷程，亦

是本研究欲探討的文獻缺口。

綜上所述，本研究欲探討高科技公司人力資源管理活動對研發人員個人創造力與組織

創新能力的影響，期能彌補過去文獻之不足，並具體對實務界產生貢獻。

貳、文獻探討

本研究旨在探討人力資源管理活動、研發人員創造力與組織創新能力三者間的關係，

因此，本章將分別對人力資源管理活動、個人創造力與組織創新能力之相關研究進行探討。

ㄧ、人力資源管理活動

知識經濟時代來臨，企業對於人力資本日趨重視。從過去的相關研究中(Arthur, 1994；Fey, 2000；Huselid, 1995；Snell & Dean, 1992；Youndt, Snell, Dean, & Lepak, 1996；黃家齊, 2002c；2003)可發現人力資源管理的主要活動大多是從人力資源管理的功能(招募、教育訓練、薪酬、績效評估與勞工關係)衍生出來，然而除依據功能的區分方式外，過去研究亦不乏對於人力資源管理活動進行分類，依其所隱含的內涵而有不同的類

型。例如 Sisson(1994)認為策略性人力資源管理模式隱含兩極端，一是非常經濟、計算性(calculative)的，另外則是人性化導向。而 Legge(1995)和 Storey(1989)將人力資源管理活動區分為硬模式(hard model)與軟模式(soft model)。其後學者 Gooderham, Nordhaug和 Ringdal(1999)以計算性(calculative)與合作性(collaborative)兩種類型來劃分人力資源管理活動，其中計算性人力資源管理活動之意義同硬模式，即是強調計算性，及時投入生

產活動所需的人力資源，以維持其效率；合作性人力資源管理活動亦同於軟模式，即著重

發展性與人性化，員工被視為核心資產，且強調以溝通的方式塑造員工與組織或員工與員

工間的夥伴關係。

從人力資源管理策略的觀點而言，Arthur(1994)的研究中，將人力資源管理系統分為控制(control)和承諾(commitment)兩種策略類型，控制的人力資源管理系統目的在降低直接的勞動成本或增進效率，強制員工服從一定的規則與程序，且以產出為員工酬償的基

準；承諾的人力資源管理系統則是藉由結合員工與組織的目標，使員工信任組織，進而表

現出組織所期望的行為與態度；Huselid(1995)的研究中，人力資源管理活動是以員工激勵 (employee motivation) 與 員 工 技 能 和 組 織 結 構 (employee skills and organization structures)兩種類型來區分。員工激勵著重高績效工作活動的設計，並激勵員工展現組織所期望的行為；員工技能和組織結構則是在使員工學習工作所需的知識與技能，促使員工

能勝任工作。

黃家齊(2002a)對於人力資源管理活動在雇用關係形成過程中所扮演的兩種功能來區分，第一種功能是提供經濟誘因，如績效本位薪資、成果導向的績效評估等。此類活動傳

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達組織重視員工工作績效，強調對於員工特定任務績效的立即、經濟性的回饋。第二種功

能則長期人力資本投資，具此功能的人力資源管理活動包括發展性績效評估、內部昇遷，

以及完整的生涯規劃等。此活動傳達組織欲維繫與員工間長期關係的承諾，強調藉由人力

資本的長期投資培養員工組織所需技能，強化情感承諾與忠誠度。

綜合上述可知人力資源管理活動約可區分為兩大類，一是強調經濟性、計算性的活

動，另一類則是強調塑造長期員工關係的活動。因此，本研究依據黃家齊(2002a；2002b)的分類方式，將人力資源管理活動分為經濟誘因活動與長期人力資本投資活動。

二、個人創造力

創造(creative)源自於拉丁文的 creatus，按其字面解釋是「生長」，原意為「製造」或「製作」。Mumford 和 Simonton(1997)認為在動態的全球經濟中，創造力與創新是組織成功不可獲缺的條件。而創造力(creativity)是指產生新想法的能力，創新則是落實創造力產生的新想法(Zhou & George, 2001)。兩者亦常被混為一談，但事實上兩者存在著些許的差異，Amabile(1988)則認為創造力是由個人或個人所組成的工作團隊所發展出，新奇的(novel)且有用的(useful)產品或創意(ideas)；而組織創新則是創造力於組織中成功運作的結果。由此可知，創造力與創新的差異似乎只僅是層次上的不同，亦即創造力是屬於個

人或團隊層次，而創新則為組織層次。

學者往往因觀點不同而對創造力提出不同的見解。因此，本研究分析整理相關定義

後，發現學者對於創造力的定義大多從以下三個觀點而來：(一)個人特質觀點(person)：具創造力的個體擁有某些與他人不同的人格特質(Feldhusen & Goh, 1995；Sternberg & Lubart, 1995)。(二) 歷程觀點(process)：創造力是概念的萌生之前至形成的過程，以及整個階段。(三)產品觀點(product)：創造力是產生獨特的、新奇的、適當的與有價值的產品之能力(Bharadwaj & Menon, 2000；Robbins, 2003；毛連塭、郭有遹、陳龍安、林幸台，2000)。綜合上述，本研究採多元觀點，將個人創造力定義為個人本身具有創造傾向，且能有效地應用其創造性思考能力於工作中，進而產生新奇的想法或解決問題的方法，並

加以落實。

在創造力的衡量方面，在心理與教育方面的方法眾多，而多年來在管理領域中學者們

一致認同個人的人格特質會影響創造力發展(Amabile, 1988；Oldham & Cummings, 1996)，因此有許多研究以人格特質為衡量個人創造力的方法(如：Amabile, 1988；林佳慧，1990；簡良純，2004)。此外，Scott 和 Bruce(1994)以美國主要工業股份有限公司研發部門之工程師、科學員與技術員為對象，依據 Kanter(1988)之題項為基礎，再與高階主管訪談，共發展出六題問項，後續 Zhou 和 George(2001)的研究採用此量表，經文獻整理後，亦發展出十三題問項。量表採多元觀點發展，題項包含員工是否具有冒險精神，是

否經常提出新的想法或達成工作目標的新方法等。

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國內學者蔡啟通、黃國隆和高泉豐(2001)則修改 Torrance(1966)、丁興祥、陳明穗與蔡啟通(1991)所發展的創造力衡量量表，以「整體」層次來衡量個人創造力，分為組織整體創造思考能力與組織整體創造傾向兩構面來衡量。王振源(2001)的研究中，採用 Scott和 Bruce(1994)及張素真(1993)的創造力衡量題項，而郭純真(2004)針對生物科技產業之研發人員所開發的本土化創造力量表，即從多元觀點發展而來，其衡量構面包含創造思考

能力、整體創新傾向、創新行為與創新成果。

整理相關文獻後，發現衡量創造力的量表多元，Csikszentimihalyi(1996)認為僅從單一觀點衡量個人創造力是不足的，如此將受限於觀點及探索能力的高低，而使創造力無法

被辨別，所以許多研究紛紛以多元的觀點來探討個人創造力。因此，本研究將從多元的觀

點來衡量個人創造力。且過去的研究多以個人層次探討創造力，然而若以個人層次的創造

力來探究其對組織創新能力的影響則有所不足，且跨層次的研究亦相當重要(Wilpert, 1995)，因此，本研究採用蔡啟通等人(2001)的看法，以整體平均的呈現方式探討其對組織創新能力的影響。

三、組織創新能力

Schumpeter(1934)最早提出創新(innovation)的概念於經濟體系中，而後，關於創新的 研 究 陸 續 展 開 ， 美 國 著 名 管 理 大 師 Drucker(1985) 在 所 著 《 Innovation and entrepreneurship》一書中，首先對創新下定義，認為所謂的創新是賦予資源創造新財富的新能力，使資源能夠發揮新的效益而成為真正的資源 (蕭富峰、李樹田，1995)。近代學者 Robbins(2003)認為創新是指一種新的想法，該想法可應用在開發或改善某項新產品、過程或服務。

此外，組織創新能力的概念即是從組織創新而來，近來國內外關於組織創新能力的研

究逐年增加，其中亦不乏相關之定義。技術創新能力的研究學者賴士葆、王秉鈞與黃佑安

(1997)加入管理能力與組織學習的觀念，擴大了創新能力的內涵，將創新能力定義為「組織在更新知識過程中，表現於個人、團體、產出與結構等因素之總體知識更新的能力」。

而吳萬益、譚大純和汪昭芬(1999)認為組織的創新能力可視為組織內知識的累積，無論企業藉由外部知識的吸引或內部知識的提升，企業皆可運用知識的投入與產出，幫助企業提

升本身的創新能力以達到影響或適應環境的目的。國外學者 Hurley 和 Hult(1998)認為組織創新能力是組織成功採用和執行新概念、流程與產品的能力。由上述學者對於組織創新

能力的定義可知，多數學者均採多元觀點，從廣義的角度，將組織創新能力範圍從知識更

新的能力，擴大至技術創新能力與管理創新能力。

在組織創新能力衡量方面，Daft(1978)的研究中探討管理者與技術員工在創新過程所扮演的角色，結果發現兩種不同的創新過程：「技術創新」與「管理創新」，其中技術創新

是一種由下而上的創造過程；而管理創新是一種由上而下的創造過程，兩者即為雙核心模

式(dual-core model)。後續有許多學者採用此衡量構面來評估組織創新，例如 Damanpour

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和 Evan(1984)的研究中以公立圖書館為研究對象，將組織創新分為管理創新及技術創新，探討組織創新的構面對組織績效的影響，驗證了 Daft(1978)的雙核心模式。國內亦有許多研究採用此衡量構面(eg. 蔡啟通，1997；王柏年，1999；吳至慧，2000；莊立民，2001)，由此可知，衡量組織創新能力的構面仍以 Daft(1978)所提出的雙核心模式為主，其中技術創新即包含產品創新在內。此外，黃佑安(1997)認為創新能力是技術創新能力、管理創新能力與學習創新能力的綜合表現，組織除技術、管理能力之外，學習能力亦會影

響創新能力(Yeung, Ulrich, Nason & Ginow, 1999)。因此，本研究亦將組織創新能力區分為技術創新能力、管理創新能力與學習創新能力三構面。

四、人力資源管理活動對研發人員創造力之影響

關於創造力的研究，隨著動機理論研究範疇的延伸，由原本著重創造力人格特質的探

討，擴及個人以外環境的影響與特性、環境互動對創造力的影響(Ambrose & Kulik, 1999)。Ray(1987)即試圖從組織環境中找尋激發員工創造力的方法，指出員工可藉由組織所提供的發展計畫與教育訓練課程，而提高創造力。

Amabile、Conti、Coon 和 Rerron(1996)針對企業研發人員的研究結果顯示組織與主管的鼓勵、工作團隊的支持、自由、充足的資源，以及富挑戰性均可提高創造力，其中組

織的鼓勵包含對創造力的獎酬，因此，組織給予員工適當的獎酬可提升其創造力。在

Singhal 和 Gupta (1993)探討公司如何管理人力資源，以增進員工創新與創造力的研究中，其從人力資源規劃、績效評估、酬償系統與職涯管理的策略角度進行實務面的探究，

結果顯示嚴格的甄選、績效評估、教育訓練、職涯管理、內部升遷與酬償等人力資源管理

活動皆可激發員工創造力。而 Van den Ende 和 Van Dijk(2002)亦指出企業可運用財務與非財務的酬償來激勵員工勇於表達與嘗試新想法，以落實員工提案制度。

Huselid(1995)指出人力資源管理活動具有提升員工技能，以及提供誘因來激勵員工產生貢獻的重要功能。透過經濟誘因活動，如績效評估系統，組織可評量員工表現的差異，

再配合薪資獎勵，更可鼓勵表現傑出與符合規範的員工(Lawler,1992)，而具競爭力的薪資水準可能吸引更多的應徵者，使得組織可挑選出具較高組織承諾的員工，亦可提高員工的

工作滿足感，且可提升員工認真工作的動機(Pfeffer,1994)。此外，黃家齊(2002a)的研究結果顯示長期人力資本投資活動對於員工動機水準有正向的影響。

綜合上述學者的研究，可知個人創造力並非個人稟賦，亦非僅有某些人能有創造力的

表現，而是可以透過人力資源管理活動加以提升，為了激發研發人員的創造力，高科技公

司的人力資源管理活動也有所不同(陳玉貞，2005)，其中獎酬制度、具競爭力薪資、績效本位薪資、成果導向的績效評估(Singhal & Gupta, 1993；Huselid, 1995 ；Lawler, 1992；Pfeffer, 1994；Van den Ende & Van Dijk, 2002)屬於黃家齊(2002a)所歸類的經濟誘因活動，而員工參與、教育訓練、內部昇遷(Singhal & Gupta, 1993)，則屬於長期人力資本投資活動。綜合上述可推論經濟誘因活動與長期人力資本投資活動對研發人員創造力均有正

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向影響。因此，本研究提出假設如下：

H1:人力資源管理活動對研發人員創造力有正向影響。 H1-1:經濟誘因活動對研發人員創造力有正向影響。 H1-2:長期人力資本投資活動對研發人員創造力有正向影響。

五、人力資源管理活動對組織創新能力之影響

企業的競爭優勢直接與其能夠獲得、發展與管理的特定資源種類和數量有關(Grant, 1991；Amit & Shoemaker, 1993)。人力資源即是企業的重要資源之一，學者 Capaldo et al.(2003)以資源基礎觀點來衡量三個小型軟體公司的創新能力，依序以個案研究分析、資源評估與企業創新能力的量化分析進行研究，其目的在探討公司的資源管理與創新能力的

關係。將創新能力分為市場創新能力與技術創新能力，且認為應以企業資源、人力資源、

連結外部網絡的資源與經濟資源作為其衡量指標。Mazzanti、Pini 和 Tortia(2006)針對食品業的研究更指出人力資源管理活動中，良好的勞資關係與員工參與機制可促進組織創

新。由此可知，從資源基礎的觀點而言，企業所擁有的人力資源會影響組織的創新能力。

而人力資源管理活動是企業投資人力資本最主要的途徑(Cascio, 1991)，亦即人力資源管理活動應能影響組織創新能力。

國內探討人力資源管理活動與組織創新之相關研究較少。唯學者王柏年(1999)針對高科技產業革新性人力資源管理制度與組織創新研究中，而革新性人力資源管源制度包含重

視人力資本投資、承諾基礎的績效管理、開放式溝通、競爭性激勵措施、員工參與、團隊

導向的工作組織、鼓勵創新氣候等活動，且將組織創新分為管理創新與技術創新，其研究

結果顯示各構面皆與組織創新有顯著的正向影響。

綜合上述的研究，組織創新能力可使企業在競爭激烈的環境中獲得競爭優勢(Drucker, 1986)，而從資源基礎的觀點可知組織競爭優勢來自於人力資源，又人力資源管理活動可增加組織的人力資源，簡言之，人力資源管理活動可能會提高組織創新能力，因此，提出

本研究之假設如下：

H2：人力資源管理活動對組織創新能力有正向影響。 H2-1：經濟誘因活動對技術創新能力有正向影響。 H2-2：長期人力資本投資活動對技術創新能力有正向影響。 H2-3：經濟誘因活動對管理創新能力有正向影響。 H2-4：長期人力資本投資活動對管理創新能力有正向影響。 H2-5：經濟誘因活動對學習創新能力有正向影響。 H2-6：長期人力資本投資活動對學習創新能力有正向影響。

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六、研發人員創造力對組織創新能力之影響

研究創造力著名的學者 Amabile(1988) 認為影響創造力的因素包含個人天賦、創造力的激勵與創造性技巧，且後兩者將受到外在因素的影響，而創造力相關技能可透過正式

或非正式的教育訓練來增強。此外，研究中也認為個體創造力是組織創新的主要元素，無

個體創造力便無組織的創新。且 Kanter(1988)指出個人創造力是影響創新的重要因素，而後 Amabile(1996)的研究更特別強調個人創造力是創新的主要元素，所有的創新皆來自個人創造力，亦即個人創造力是組織創新的基礎。

再者，Woodman、Sawyer 和 Griffin(1993)在其組織創造力互動模式中，指出個人創造力發展會影響組織創造力之發展。學者 Bharadwaj 和 Menon(2000)對於銀行業、電子通訊業、製造業、大眾傳播業等 634 家企業所做的研究中，結果亦顯示個人創造力與組織創造力同時會增進組織的創新績效。

國內關於組織創新能力之研究仍方興未艾(如：江正信，2000；紀慧如，2003)。而在學者莊立民(1992)以電子資訊產業為研究對象的研究中，提出創造力與組織創新有顯著的正向關係。同樣地，蔡啟通等人(2001)研究顯示組織成員整體創造性愈高，則組織愈能落實組織創新的觀念或做法，而郭純真(2004)的研究結果亦顯示台灣生物科技產業之研發人員創造力對組織創新能力有正向的影響。綜合上述相關研究可知，組織創新能力可能會受

到員工個人創造力的影響，亦即員工個人創造力可能會增強組織創新能力。因此，可推導

出本研究之相關假設如下：

H3：研發人員創造力對組織創新能力有正向影響。 H3-1：研發人員創造力對組織技術創新能力有正向影響。 H3-2：研發人員創造力對組織管理創新能力有正向影響。 H3-3：研發人員創造力對組織學習創新能力有正向影響。

從相關文獻的歸納整理，以及研究假設的推導中，可知人力資源管理活動可提升組織

創新能力，且人力資源管理活動對員工個人創造力亦有正向之影響，又員工個人創造力是

組織創新能力的基礎，由此可知，人力資源管理活動可能會經由個人創造力的中介效果，

以提升組織創新能力。基於上述，本研究提出假設如下：

H4：人力資源管理活動會透過研發人員創造力影響組織創新能力。 H4-1：人力資源管理活動會透過研發人員創造力影響技術創新能力。 H4-2：人力資源管理活動會透過研發人員創造力影響管理創新能力。 H4-3：人力資源管理活動會透過研發人員創造力影響學習創新能力。

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參、研究方法

本章將分別說明研究架構與假設、研究對象、研究工具，以及如何進行研究調查，最

後說明資料分析的方法。

一、研究架構

本研究架構與架設如圖 3-1 所示，主要探討人力資源管理活動、研發人員創造力對組織創新能力的影響，以及研發人員創造力對人力資源管理活動與組織創新能力關係間的中

介效果。

二、研究對象

本研究以天下雜誌於 2005 年所出版「天下 1000 大製造業」中，排名前 500 大之高科技公司(機電設備、電腦週邊與零組件、電腦系統、電子、通訊與網路、半導體、光電、精密儀器，共 256 家)之研發部門主管與員工為母群體，以隨機抽樣的方式選取 125 家公司做為施測對象，每間選取研發部門主管 1 人與同部門之研發員工 3 人，共 4 份問卷，合計 500 名研發人員為本研究之研究樣本。

三、研究工具

本研究以問卷作為蒐集資料的工具，依據文獻修改完成問卷初稿，再由學術界與實務

界專家對語意、適切性進行審查，經修改與補強後完成正式問卷，故本研究問卷具有一定

的內容效度。此外，為避免可能發生的共同方法變異 (common method variance)問題，依據 Podsakoff, Mackenzie, Lee 和 Podsakoff(2003)的建議，將問卷分為「研發主管問卷」與「研發人員問卷」兩部分進行施測，研發主管問卷之填答項目為「人力資源管理活動」、

「研發人員創造力」與「組織創新能力」；研發人員問卷之填答項目為「研發人員創造力」，

以下將各量表之內容、適配度與信效度，以及研究之控制變項敘述如下：

(一)人力資源管理活動

歸納整理學者黃家齊(2002a；2002b)的研究中，共分為經濟誘因活動與長期人力資本投資活動兩構面，共 31 題，經專家審查後進行修改，並刪除不適用之題項(3 題)，而後採用驗證性因素分析考驗本量表之建構效度與信度，所得之適配指標 CFI 為 1.00、GFI

H1-1 H1-2

H3-1 H3-2 H3-3

人力資源管理活動

經濟誘因活動

長期人力資本投資

研發人員創造力

組織創新能力

技術創新能力

管理創新能力

學習創新能力

H2-1~H2-6

H4-1~H4-3 圖 3-1 研究架構與假設

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為.88、SRMR 為.05。此外，長期人力資本投資活動與經濟誘因活動的潛在因素之建構信度分別為.81 與.88，建構信度(construct reliability)皆大於.50 的標準值(Raines-Eudy, 2000)，顯示量表之內部一致性良好；其平均變異抽取量(average variance extracted)則分別為.32 與.30。雖然潛在因素的解釋量不甚理想，但整體模式適配值達一定水準，故本研究依據學者 Fornell 和 Larcker(1981)的看法維持原量表題項。

(二)研發人員創造力

本量表採 Zhou 和 George(2001)的量表，共計 13 題。本研究由研發部門主管與員工填答，並以「整體平均數」的方式呈現研發人員創造力，且透過驗證性因素分析考驗量表

之建構效度與信度，所得之適配度指標 CFI 為.93、GFI 為.91、SRMR.07，顯示此量表模式與實得觀察資料適配度良好；此外，研發人員創造力的潛在因素之建構信度為.95，建構信度大於.50 的標準值(Raines-Eudy, 2000)，顯示量表之內部一致性良好；平均變異抽取量為.61 顯示其全部觀察變項的變異量可被潛在因素解釋的百分比均達到.50 以上之標準(Hair, Anderson, Tatham & Black, 1998)。

(三)組織創新能力

本研究採用郭純真(2004)依據黃佑安(1997)與張榮杰(1999)所提出的技術、管理與學習創新能力三構面而編製的量表，共計 12 題，量表經專家審查後，依據專家建議增為 17題，問卷回收後，採驗證性因素分析考驗量表之建構效度與信度，所得之適配度指標 CFI為.95、GFI 為.93、SRMR.07，顯示此量表模式與實得觀察資料適配度良好。在建構信度方面，技術創新能力、管理創新能力與學習創新能力的潛在因素之建構信度分別為.86、.92與.92，建構信度皆大於.50 的標準值(Raines-Eudy, 2000)，顯示量表之內部一致性良好；平均變異抽取量分別為.56、.65 與.66，顯示其全部觀察變項的變異量可被潛在因素解釋的百分比均達到.50 以上之標準(Hair, et al., 1998)。

(四)控制變項

根據相關文獻指出，員工的教育程度與年齡會影響員工創造力的產生(Oldham & Cummings, 1996；Woodman & Schoenfeldt, 1990)；而在組織背景變項方面，員工人數與資本額亦會影響組織創新(Huselid，1995；郭純真，2004)，此外，團隊動態與績效會受到團隊人數的影響，所以許多相關研究亦將其視為控制變項(Kirkman & Rosen, 1999)，為準確探討人力資源管理活動、研發人員創造力對組織創新能力的影響，因此，將學歷、

年齡、研發部門人數、員工人數與資本額視為控制變項。

四、調查實施

研究人員先與各公司研發部門主管聯繫，並說明研究目的及來意，取得其同意與部門

員工資料後，以郵寄方式發放問卷，每份問卷包含回郵信封、說明信函及正式問卷，於問

卷寄發一週後進行確認、補寄與電話跟催，五週後完成問卷回收。總計發出 125 家高科

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技公司，共 125 份主管問卷與 375 份員工問卷，回收後剔除無效問卷與無法配對成功的14 份問卷，實際回收有效問卷為 80 家(研發主管問卷 80 份；研發人員問卷 240 份)，有效回收率為 64%。

五、資料分析方法

問卷回收後，進行資料篩選、編碼、登錄與統計分析工作，本研究以 LISREL8.71 版進行驗證性因素分析(confirmatory factor analysis, CFA)，並運用 SPSS11.5 版進行敘述性統計分析，再者，於計算研發部門員工個人創造力平均分數時，參考 James、 Demaree和 Wolf(1993)的建議，先以群體內部信度係數(within-group interrater reliability,rwg)確認研發部門員工間平均分數的一致性，當 rwg 值大於或等於. 70 時，可確保研發部門員工的平均分數能代表同一部門中的所有成員(George, 1990)。經計算後剔除 rwg 值小於.70 之樣本(20 間)，故本研究選取 60 間公司進行後續研究分析，其中，研發人員創造力之 rwg 值介於.705~.978 之間。由此分析結果顯示特定研發部門之研發人員所評估之研發人員創造力應是適合加總平均為部門層次資料的。而後使用階層迴歸來驗證人力資源管理活動對研

發人員創造力、組織創新能力的影響，以及研發人員創造力對組織創新能力的影響，最後，

以區段迴歸驗證研發人員創造力對人力資源管理活動與組織創新能力關係之中介效果。

肆、研究結果

本章針對研究資料收集結果，進行樣本描述與分析，並將研究結果進行比較與討論。

ㄧ、樣本基本資料分析

本研究樣本之研發人員(含主管)以男性居多(佔 86.9％)，且多為已婚者(佔 50.3％)；學歷以研究所以上畢業者為多數(佔 42.8％)；年齡多是 20 至 40 歲(86.9％)；公司年資與研發年資均以 3 年以上最多(50.6％；46.3％)；研發部門人數以 20 人以下為多(43.8％)；員工總數以 1000 人以下居多(48.8％)；資本額多在 100 億以下(62.5％)；且經營型態亦多為國人獨資(76.3％)。此外，表 4-1 呈現了個人層次的敘述性統計與皮爾森相關分析結果。由表中可知，研發人員創造力與性別、年齡、婚姻狀況、公司年資，以及研發年資的相關

係數分別為-.15、.24、.15、.20 與.18，且有顯著的相關性，其中研發人員創造力與年齡呈正相關，與過去研究結果一致(Oldham & Cummings, 1996；Woodman & Schoenfeldt, 1990)。

表 4-1 個人層次各變項之平均數、標準差與相關係數

變項 平均數 標準差 1 2 3 4 5 6 7 研發人員創造力 3.78 .45 1.00 性別 .11 .31 -.15＊ 1.00 年齡 33.28 6.39 .24＊＊ -.28＊＊ 1.00 婚姻 .50 .50 .15＊ -.16＊ .55＊＊ 1.00

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學歷 16.51 1.44 .01 -.12 -.04 -.09 1.00 公司年資 4.90 4.69 .20＊ -.15＊ .65＊＊ .37＊＊ -.22＊＊ 1.00 研發年資 4.50 4.45 .18＊ -.12 .62＊＊ .38＊＊ -.16＊ .92＊＊ 1.00

註：1.性別與婚姻狀況係以虛擬變項來處理；男性為 0，女性為 1;未婚為 0，已婚為 1 2.學歷係以受測者的最高學歷轉換成接受教育的年數來代表；專科以下為 12，專科為 14，大學校院為 16，研究所為 18 3.＊P

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長期人力資本投資活動 .40＊ R2 .23＊＊ F 檢定值 4.55

註：1.+p

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高，此研究結果與過去研究相一致(Bharadwaj & Menon, 2000；莊立民，1992；蔡啟通，2001；郭純真，2004)。

表 4-5 研發人員創造力對組織創新能力之階層迴歸

技術創新能力 管理創新能力 學習創新能力 控制變項 研發人數 .31＊＊ .16 .35＊＊ 員工人數 -.06 .14 -.01 資本額 .02 -.14 -.06 獨立變項 研發人員創造力 .54＊＊＊ .52＊＊＊ .49＊＊＊ R2 .40＊＊＊ .33＊＊＊ .41＊＊＊ F 檢定值 9.39 6.83 9.62

註：1.+p

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p

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表 4-8 研發人員創造力對人力資源管理活動與學習創新能力之區段迴歸

中介變項 依變項 學習創新能力

研發人員創造力 模式一 模式二 模式三 控制變項 研發人數 -.10 .20＊＊ .35＊＊ .22＊ 員工人數 -.04 -.06 -.01 -.05 資本額 -.27＋ -.20＊＊ -.06 -.15 獨立變項 經濟誘因活動 .21＋ .21＋ .19＋ 長期人力資本投資 .40＊ .55＊＊＊ .47＊＊＊ 中介變項 研發人員創造力 .49＊＊＊ .19＊＊ R2 .23＊＊ .66＊＊＊ .41＊＊＊ .69＊＊＊ F 檢定量 4.55 21.19 9.62 19.40

註：1.+p

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此研究結果與學者 Capaldo et al.(2003)與王柏年(1999)的研究發現相似，且符合資源基礎的觀點，企業所擁有的人力資源會影響組織的創新能力，而人力資源管理活動是企

業投資人力資本最主要的途徑(Cascio, 1991)，因此，企業人力資源管理制度的完善與否，會影響其創新能力的展現。

(三) 研發人員創造力對組織創新能力有正向影響

依據統計分析結果，研發人員創造力對組織創新能力各構面(技術創新能力、管理創新能力、學習創新能力)有正向影響，即企業整體研發人員創造力愈高，其組織創新能力會愈高。此與 Bharadwaj 和 Menon(2000)、莊立民(1992)、蔡啟通(2001)、郭純真(2004)的研究結果相一致；由於創造力是組織創新的重要元素(Amabile, 1996；Kanter, 1988)，而高科技公司研發人員的主要任務即是研究發展新的技術、製程或產品，因此，企業整體

研發人員創造力會影響組織創新的程度。

(四) 研發人員創造力對人力資源管理活動與組織創新能力之關係具有部分中介效果

依據研究主要發現所述可知，整體研發人員創造力對經濟誘因活動、長期人力資本投

資活動與組織創新各構面(技術創新能力、管理創新能力、學習創新能力)之關係具有「部分中介」之效果，即人力資源管理活動會透過研發人員創造力來影響組織創新能力。

此結果支持資源基礎理論的觀點，當企業擁有的人力資本愈充裕時，其愈具競爭優勢

(Amit & Shoemaker, 1993)，亦如同過去研究發現(Singhal & Gupta, 1993；Van den End & Van Dijk, 2002)財務和非財務的獎酬可激發員工創造力，更驗證 Amabile(1996)的主張(創造力是組織創新的重要元素)。由於強調經濟性與長期員工關係的人力資源管理活動均會影響組織創新能力，而整體研發人員創造力的展現有助於問題的解決，及產品與製程的

改善，以提升整體績效，使得員工在資源充足的情況下，願意與同儕分享不同的想法與創

意，進而提高組織創新能力。

二、研究建議

(一)高科技公司除藉由設計良好的人力資源管理活動直接提升組織創新能力外，亦可透過遴選具創意的員工、訓練員工創意思維等方式，提升研發部門創造力與組織創新能力

依據本研究結果發現，人力資源管理活動能有效提高組織創新能力，且人力資源管理

活動可藉由激發員工創造力，而提升組織創新能力，亦即企業透過人力資源管理活動可以

遴選、留用、培訓良好人才，蓄積人力資本，並激發員工創造力，進而影響組織創新能力。

因此，設計良好的人力資源管理制度是管理者責無旁貸之事。本研究結果發現，嚴格

遴選、有計劃的訓練、發展性績效評、內部昇遷、完整的生涯規劃等強調員工關係與情感

承諾的長期人力資本投資活動，以及成果導向的績效評估、具競爭力的薪資、績效本位薪

資等經濟性、計算性的經濟誘因活動，均可有效提升組織創新能力，其中又以長期人力資

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本投資活動對於激勵員工創意的效果較佳，因此管理者可朝此方向努力。

學者 Guptal 和 Singhal(1993)亦認為人力資源管理策略可促進員工創造力與創新能力，並建議管理者可採行以下四種策略活動： (一 )人力資源規劃 (human resource planning)：分析與決定創造有效創新團隊的人力需求； (二 )績效評估 (performance appraisal)：藉由評估個人與團隊績效，使個人創造力與企業獲利率相連結；(三)獎酬系統(reward systems)：透過獎酬(如：提案獎金)激勵員工達成組織生產力、獲利率與創新的目標；(四)職涯管理(career management)：有計畫地給予員工教育訓練，以連結員工長期職涯目標與組織目標。

此外，由中介效果驗證可知企業除應設計完善的人力資源管理活動外，尚應重視員工

創造力，因此，管理者可運用獎勵、營造創新風氣、僱用創新人才、鼓勵創意交流，以及

支援創新者等方式來協助創意產生(Luecke, 2004)。

(二)探討跨層次或多層次的議題

在探討組織相關的文獻中，多層次理論模型與分析系統愈來愈受重視，許多探討組織

之微觀個人層次(micro-individual)學者紛紛轉換至跨層次或多層次的研究模型(House, Rousseau, & Thomas-Hunt, 1995；Klein & Kozlowski, 2000)，因此，整合巨觀(macro)與微觀(micro)的跨層次理論建構與研究是需要努力的方向(Klein, Dansereau, & Hall, 1994；黃家齊，2002a)，本研究即朝此研究方向進行初步探討，相信此研究方向尚有許多發揮的空間。

(三)考量不同的人力資源管理活動與組織創新能力的中介變項

由本研究結果可知研發人員創造力僅能解釋人力資源管理活動對組織創新能力的部

分影響，故除了研發人員創造力外，尚有其他中介變項存在，例如團隊執行力等因素，亦

即藉由不同中介變項的探討，以釐清兩者間的因果關係，建構完成的結構模式，並利用結

構方程模式(SEM)等分析方法，驗證模型的適配度。

(四)探討人力資源管理活動與其他因素之內外部契合

本研究僅就人力資源管理活動與研發人員創造力，及組織創新能力之關聯性進行探

討，對於人力資源管理而言，其內部契合(internal fit)亦會影響組織的績效表現(黃家齊，2000)，此外，人力資源管理活動與組織環境、市場成長速度 (Datta, Guthrie, & Wright, 2005)、組織生命週期(Liao, 2006)等因素的外部契合(external fit)，本研究均未加以討論，此可為後續研究探討方向之一。

三、研究限制

由於量表需由研發部門主管與員工共同參與衡量，因而在參與意願與時間的配合度上

較為困難，且學者彭台光(2006)認為此來源隔離法在時間與心力所費甚多，樣本回收數量

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上常會因此而減損，本研究即面臨此問題。此外，在跨層次方法的運用方面，本研究藉由

填答者間群體內部信度係數(rwg)驗證分析模式的合理性，致使有效樣本流失，本研究樣本數因此較為不足。然而，依據統計檢定力的原理，其是由樣本數(sample size)、自變項對依變項的影響力(effect size)與顯著水準三者決定的，當顯著水準控制在.05 的情況下，樣本數愈大，統計檢定力愈大，其顯著的機會也愈高；相對地，當顯著水準為.05 之標準，樣本數較小卻依舊達顯著時，代表變項間存在著較大的影響力(Hair et al., 1998)，故本研究在樣本數較少的情況下，分析結果依舊能達顯著水準，代表本研究之假設檢定具有足夠

之統計檢定力，研究結果應更為可信。

在整體研究設計方面，本研究問卷分為主管問卷與員工問卷兩部份，雖較能避免資料

來源相同而產生的共同方法變異問題，但當自變項為人力資源管理活動，依變項為組織創

新能力時，仍有共同方法變異之疑慮。然而本研究之人力資源管理活動與組織創新能力題

項均為事實導向之陳述，且敘述的是客觀活動與字句，故較不易因社會期待造成共同方法

變異問題。再者，本研究採用 Harman’s 單因子測試(Harman’s single-factor test)來進行共 同 方 法 變 異 之 檢 定 (Podsakoff et al., 2003) ， 並 參 照 學 者 Korsgaard 和Roberson(1995)，以及 Mossholder、Kemery 和 Wesolowski(1998)的作法，以驗證性因素分析作為分析方法，將研究模式分為多元因子模式與單一因子模式兩種，若共同方法變

異問題存在時，單一因子模式之適配度會較多元因子模式佳，而本研究分析結果發現多元

因子模式之適配度較單一因子模式為佳，例如：單因子模式之 NCP 為 922.01、RMSEA為.11、GFI 為.49，而多元因子模式之 NCP 為 525.54、RMSEA 為.084、GFI 為.55，故共同方法變異問題並不會對本研究結果造成影響。

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