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績效管理制度之診斷與建議－以 B公司為例

何蕙芳

國立中央大學人力資源管理研究所研究生

黃同圳

國立中央大學人力資源管理研究所教授

壹、個案公司背景簡介

證券市場的發展與國家經濟、社會繁榮裡佔有重要的地位，而我國經濟穩定

地成長和國民所得快速地增加，證券市場實扮演積極且關鍵之角色。個案公司成

立於民國七十七年七月十一日，設立時為證券經紀商實收資本額新臺幣貳億元

整，同年九月正式開業。自民國七十八年開始拓展業務，增加自營商及承銷商之

營業項目，並辦理現金增資及將盈餘轉增資，使實收資本額增加為新臺幣壹拾

億，列屬綜合證券商。於民國八十四年八月經證管會核准上櫃；同年十二月正式

上櫃買賣。之後便開始進行一連串的增資活動，使資本總額高達新臺幣五十億元

整。並為了因應國際化的趨勢，在民國八十六年七月在英屬維爾京群島設立海外

控股公司。隔年十二月，B公司正式納入其集團金控體系之下。

該公司成立之初，辦理有價證券買賣、融資、融券和對證券商之轉融通業務，

由該公司以自有資金、向金融機構或貨幣市場取得資金，提供資金不足之投資者

融資，協助其買入股票，以助其在較佳時點出售股票，使信用交易發揮市場款券

供需之調節功能，不僅可滿足投資者之需求，亦能促進證券市場之活絡，從而增

進證券流通功能。為了加強競爭能力，維持公司業務持續成長，發揮更積極、多

元化之證券市場流動功能，B公司採行以下行動計畫：

(1)建構造市中心

(2)增加收入源，降低成本

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(3)提供客戶具前瞻、有深度的研究報告

(4)特色經營，差異化服務

(5)人才養成

(6)風險控管

以促進整體證券市場之健全發展，並輔以紀律文化的落實，邁向「全亞投資銀行

金質品牌」的企業願景。

貳、研究動機與目的

一、專案內容與公司發展方向及策略之關係

B公司在納入金控集團之後，已經逐漸與其他子公司形成密不可分的營運體

系。根據資料指出，許多在世界居於領先地位的企業，經常將高效能的績效管理

視為成功的起點，透過績效管理制度有效地規劃及實施之後，多能顯著地提昇企

業的獲利能力，因此，為了讓公司更能因應快速變遷的環境，以及讓管理制度更

趨於完善，績效管理制度的改善就顯得更為重要。而管理大師Peter Drucker (1973)

曾經提到:「管理工作的基本要素之ㄧ就是衡量與評估，管理者建立衡量尺度，

對組織成員之績效而言，很少有其他因素如此重要。」

因此個案公司為求組織績效的提升，特地檢討原有的績效管理制度，希望藉

由更正確的衡量以及評估，來準確評量出每個員工的績效表現，俾能達到公平考

核與獎酬目標，進而提升組織經營績效。Dovoca（1996）也認為績效評估

(Performance Evaluation)是一種管理技能，是企業全體員工共同學習、成長的方

法，透過績效評估制度實施，不但能達到組織策略與目標，員工也能在績效評估

時成長。而學者Schuler(1995)也提到績效考核的定義，是指「一套正式的、結構

化的制度，用來衡量、評核及影響員工工作有關的特性、行為及其結果，從而發

現員工的工作成效，瞭解未來該員工是否能有更好的表現，以期員工與組織的獲

益。」

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二、公司的現況與需解決之問題

目前B公司的組織主要分為兩個體系：一為以業務為導向的業務部門，其中

包含投行本部、金融本部、國際本部和經濟本部。另ㄧ個部份，則是以支援為主

的行政部門，其中包含資訊本部、行政本部以及經紀本部下的整合行銷部和業管

部。從原本的績效考核辦法來看，目前採用的方法是請員工自己填寫工作上的表

現，並且提出差異分析之後，再經由主管來進行評核的方式。因此，為了使評估

方式更有效率，希望藉由像業務部門的考核辦法一樣，把指標具體說明的評估方

式，將行政部門的工作任務進行量化。

由以上可知，本專案設計目的在於協助個案公司找出ㄧ些具代表性的指標，

讓HR部門能夠將績效評估標準化，也期望藉由設計出正確的衡量指標，可以將

員工的行為導向組織所希望的方向。同時為了能讓主管更及時地掌握員工的行

為，績效考核的次數也希望從原本的一年兩次增加為一年四次，藉由每季的評核

來及時掌握員工的工作表現。

参、研究方法

為了能夠更貼近個案公司的需求，提供更詳盡的改善方法，本研究採用量化

和質化並重的研究方法來進行改善計畫。首先針對公司相關部門進行問卷調查，

找出共同的客觀性指標，之後再對二十個部門的主管進行個別訪談，以便進行質

化的研究。個案研究屬於質的研究，著重質的特徵探討，作法上是搜集足以說明

質性特徵之資料，並將資料詳實記錄，用文字方法描述與闡說，以文字為骨幹加

以敘述，強調研究結果的深入與效度，因此，可用以驗證文獻資料分析結果之真

實程度(常紫薇，2002)。

從以上可知，雖然也可只利用問卷調查或前人的文獻資料來幫助本研究獲得

適用之績效指標；但文獻資料分析法所獲得之資料畢竟是次級資料，不如親自獲

得的第一手資料來的真實可靠，而且任何文獻都只反映過去的事實，難免有「時

間差距」，而且深入公司內部，了解員工及主管真正的想法，才能使此制度更加

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完善。基於以上原因，本研究以問卷調查法，並輔以個案訪談的方式，以求取其

完整與精確。

肆、個案公司現行之績效管理制度

目前是採用員工自行填報績效的方式，ㄧ年進行兩次考核，分別在年中(6月)

以及年終(12月)進行考核，員工應列出半年來的工作績效與業績，並與期初所定

目標進行差異性分析。之後主管針對員工所列述之事件，給予評語及評分，並在

年底的考核時，綜合其整體考量表現之後，給予總分與等第的方式。

此種方式的主要優缺點，如下表所示：

優點 缺點

1.多元的訊息來源，可避免單一考核方

式的不足

2.主管可以在考核表上，反應出對員工

的期許

3.員工較不會有防衛的心理

4.對自我發展上有很大助益，可以幫助

員工去思考其優點，並為未來發展設

定目標

1.無法進行一個跨部門整體性的評量

2.會有很多人為因素來影響績效的公

正性

3.即使位於同一個部門之下，也都很難

進行ㄧ致性的評估

4.在面臨如此龐大的組織規模之下，主

管的評估工作也因為人員的增加而

更形繁重

5.員工對自己給分會有較寬鬆的現象

資料來源：本研究整理

從以上的整理可以得知，當初在設計這套自評系統時，管理者原本有很好的

立意，希望藉由自我差異分析的填寫，可以讓員工自我思考，同時主管也會在員

工填寫完畢之後，再填上對於員工的評語與建議，最後並給予等第。這樣的方式，

對現在組織結構越來越龐大的個案公司來說，不啻是一種挑戰，因為每位主管管

理的員工越來越多，因此，在評核的過程，常常耗費許多時間。考核的目的主要

是考核員工真正的行為，所以使主管能真正考核員工的行為，並使整個部門能達

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到組織的目標，同時使整個績效制度便於使用，並能達到其公平性、正確性，是

設計此專案的最大宗旨。

伍、個案公司績效管理制度之診斷與建議

一、績效制度之診斷與分析

1.計畫內容說明

因為行政部門人員，最主要的功能就是協助業務部門達成組織的任務，同時

也要達成本身部門的目標。因此，在設計行政部門人員的績效考核制度之前，ㄧ

定要先了解每個部門的職責以及功能，配合公司整體政策和部門需要，正確地設

計出一個適合公司整體運用的績效考核表。

當然績效考核最重要的目的，除了評估員工的能力之外，更重要的是要與組

織的目標進行連結，所以，也會根據達到組織目標的程度做為衡量的標準之ㄧ；

同時，會從各部門的評量指標中找出ㄧ致性及共通性的指標，作為行政部門人員

的量化指標；並設計出以「分數」作為主管評分的工具取代原來用文字說明的考

核方式。雖然評核的次數增加，但因為評核的工具較以往來得簡便，因此主管的

工作並不會比以前增加，反而更能利用這套工具，對員工作更好的管理。

2.計畫範圍

本專案的執行期間從 93 年 6月 15日到 93 年 9月 30日，執行的部門由原來

的企劃部、公共關係室、風險控管部、資訊一、二、三部、資訊策略部、人力資

源部、法務室、總務部、人力資源部、財務結算部、會計部、業管部、整合行銷

部、稽核室等行政部門，又再增加投顧、期貨、國際部、法人部、金融交易部、

承銷、自營、期貨自營、財富管理、股務代理等總公司業務單位內勤人員，主要

考量公司內部不應出現太多不同的考核工具，因此總公司內勤人員均適用此種考

核方式。

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二、新績效管理制度之建構

有效的績效評估，必須做到公平，公正，亦須要注意可信度和有效度，所以，

績效評估的程序是非常重要的。以下根據黃英忠等(1998)認為員工的績效評估步

驟(見圖一)為架構，來說明此次新制度的內容：

(圖一) 績效評估程序圖 資料來源：黃英忠，曹國雄，黃同圳，張火燦，王秉鈞，1998，「人力資源 管理」，華泰書局，台北市

1. 辨認目標，建立執行程序

一般企業對於其績效衡量方式各有不同，但是建立一個完整、實際且符合公

司需要的績效考核制度，對組織和個人都有很大的幫助；ㄧ個完善的績效評

核制度，應該要同時考量員工對工作的投入(input)、過程(process)與產出

(output)三個向度，所以針對以上三個向度，可以把評估的方法分為特質取

向、行為取向、成果取向三類，請見下表列述：

1. 確認目標，

建立執行程序

2. 分析工作，

建立評量標準

3. 與員工溝通

4. 定期觀察

回饋、教導

6. 面談

5. 評估績效

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評核方法 評核內容 評核特點

特質取向

(trait approach)

以心理學上的特質為量

度變項，諸如忠誠、誠

懇、守法

評量員工是怎樣的ㄧ個

人(what employee is)，即

可看出一個員工的整體

形象是什麼，如表列評

核、交錯排列、成對比較

對員工的人格特質，

以心理學上的人格特質

為衡量對象，如內向性

格、人際活躍的性格等。

此法很容易就可執行，但

主觀因素很強。

行為取向

(behavior approach)

以心理學上的行為觀

點，適用於個人工作行為

的考量，衡量其行為的特

性

評量員工的重要事件及

行為定向的評核，如有效

行為與無效行為的鑑

定，乃鑑定每日的工作行

為

對員工所做的事，做對與

否，作一評核。這種評核

方法比較客觀，僅就對員

工所做的事，做出評核，

同時可將評論結果與員

工討論，其應該改進的行

為

結果取向

(outcome approach)

以目標管理的構想來衡

量管理層的作為。其依據

為「做對事」的行為結

果，且能從做對事的經

驗，促進員工的成長

評量管理幹部的工作結

果。工作結果乃依據年度

所定的計畫與員工所做

工作的結果做一比對。若

達成計畫所要求的，即是

達成目標

對員工所做的事，按年度

計畫來審核。員工對達成

目標的管理歷練有很大

的幫助，惟管理幹部為達

成目標不擇手段，或忽略

其他重要事件

資料來源：李長貴，1998，「人力資源管理－組織的生產力與競爭力」，華泰文 化事業公司，台北市，頁332

根據以上的分析，排除較主觀的特質取向考核方法，考量行為取向和結果取

向這兩種方法，列於新的考核制度當中，並依據個案公司需求，總共分成三個部

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份，分別為例常管理、結果性指標以及共同性指標三個部份。

發展績效評估制度首先必須確定企業所要強調的目標，並建立所必須遵行的

相關程序，簡化之前自述的差異分析方式，所以建議改用「量化」的績效考核方

式；當然，採用量化的方式，不僅是將之前沒有具體化目標的缺失加以改善，同

時若能配合個案公司的資訊系統，更可以進行e化，便於以後進行管理，並增加

績效考核的構面，使主管可以更全面地評核員工。因此本次的專案為了先讓個案

公司的部門主管有初步的了解，由高階主管共同來召開「啟動會議」，會議中除

了向各部門主管解釋未來新的績效考核制度的變革之外，也請在場的主管及各部

門的種子幹部填寫有關「共同性指標」的問卷調查。

本研究以個案公司內勤部門共 14個部門為研究母體，分為主管和一般員

工，主管的問卷由主管本人填寫，ㄧ般員工則由該部門當中對此工作熟悉並有多

年經驗的員工進行填寫。主管部分共發出問卷 14份，回收 12份，ㄧ般員工部分

共發出 14份，收回 14份，並分別就「非常重要」、「很重要」、「重要」、「不重要」、

「非常不重要」5個選項，由填答者就個人實際狀況，勾選其中之一，最後利用

得分高低，進行統計分析，找出一般行政人員及主管所需之 10項共同性的行為

指標，此種共同性指標構面，為所有一般員工及主管所應具備的能力部分。之後

並就這些結果，與各部門的主管進行訪談，並將各部門反應的意見進行修改，並

再請公司內部的專家進行修正，由此得出以下主管和一般員工的行為性指標，是

所有部門一體適用。

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(1) 主管客觀性指標：

1 領導決策的能力：能夠架構、導引部屬參與決策之形成，並強力執行 之能力

2 統籌規劃的能力：能夠妥善運用公司資源，將單位人力、物力做有效 整合之能力

3 激勵授權的能力：對部屬適時予以激勵，並強調承擔責任的能力 4 變革創新的能力：提出新思維、新方法來使工作之綜效延伸 5 組織協調的能力：組織工作團隊並能與其他單位維繫良好的橫向互動6 抗壓的能力：承擔公司所賦予之管理目標，並能落實自我調適之能力7 價值塑造的能力：能夠妥善為部屬激發潛能，替部門做自我包裝，並

提升附加價值之能力 8 成本分析的能力：對人事與費用成本能發揮合理化與最大邊際效益 9 追根究柢的能力：凡事能做多元之思考，具備貫徹執行的能力 10 執行延伸的能力：能將部門之核心價值作深度、廣度的展延，創造加

分之效益

(2)一般員工客觀性指標

1 開發創新的能力：提出新思維、新方法來使工作之綜效延伸 2 分析判斷的能力：分析工作任務並導入決策執行面 3 溝通協調的能力：樂意與其他人溝通，並激發整體之效益，完

成部門的合作 4 人際關係的能力：能培養親和力，並與同儕產生良好的互動 5 延伸解讀的能力：對主管交付的工作能有充分的認知，並落實

執行 6 語文表達的能力：具有ㄧ定的邏輯思考，能明確表達個人意念 7 學習成長的能力：能從工作中學習成長，並能自我鞭策 8 衝突管理的能力：能妥善做好自我調適、解決衝突之能力 9 工作效率：能落實時間管理並且兼具質與量地將工作完成 10 自我要求的能力：能夠自我期許，並徹底可靠地完成任務

2. 分析工作，辦認評估標準

所謂績效衡量，係指透過量化的指標讓企業了解部門營運狀況、目標是否符

合、流程是否依照公司的規定、是否有改善的空間等評量重點。換句話說，績效

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衡量是幫助企業了解、管理及改善本身所做的一切事情的方法工具，辨認測量員

工工作表現的構面與標準。因此為了能夠衡量到員工的行為表現及達成公司目標

的狀況，以及公司的需求，將績效指標分成三個構面，分別是例常管理、結果性

指標以及共同性指標三個部份。

對個案公司來說，員工具備的能力固然重要，但工作目標的達成，則是公司

最重要的部份，也就是考核項目中的「結果性指標」部分，因此特加重此構面的

比重。所以接下來對各單位主管進行訪談，就工作部門職掌以及目標達成進行了

解，藉此知道單位主管對於此績效考核制度的建議，在訪談當中，先就各個行政

部門的部門職責進行了解，並與各部門的主管討論，找出此部門的重要工作任

務，以及擔任此部門員工所應具備之核心價值與該達成之目標，藉以定義員工的

真正工作內容。並詳細了解公司之年度計畫目標與部門目標，強調與個人目標進

行結合，並配合各部門的部門績效，設計出屬於該部門之結果性指標。找出這些

不同部門的差異之處後，就可更正確地衡量每個部門的貢獻程度，當然，也可隨

著不同的部門目標進行調整，讓整體的績效評估更有彈性。試舉風險控管部門和

會計部門為例：

(1) 風險控管部門結果性指標

風險控管部門考核項目

配合法令與公司政策就各項管理制度上所執掌之作業進行革新

對交付之目標能發揮承上啟下之綜效

對公司年度或部門重點活動之參與度及實際成果

對本身專業職能精進提升與智識分享

有效地對總體資產部分進行監控

配合金控之相關風控作業

對經紀業務之監控、預警及事後追蹤

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各業務單位部份停損之監管及執行

風控制度、預警制度的規劃及修訂

對於大額錯帳、違約之監管及催收款項之追蹤

(2)會計部門結果性指標

會計部門考核項目

配合法令與公司政策就各項管理制度上所執掌之作業進行革新

個別提案之創新計畫暨工作改善措施任務之執行成效

執行會計工作的正確性、時效性

各種報表的表達能力

交辦工作執行力、配合度

執行會計資料確實歸檔、保管之完整性及保密的責任

對所參與公司專案工作之任務分工執行成效

對本身專業職能精進提升與智識分享

遵守公司相關財務制度，無違規違紀的現象

對公司年度或部門重點活動之參與度及實際成果

原先設計的績效考核方式，包含例常管理(佔 10%)、結果性指標(佔 60%)、

共通性指標(佔 30%)等三部份，主要設計的精神是要重視員工的特質、行為及其

所達成工作目標的程度。但在經由訪談之後，許多主管反應主管的共通性指標的

比例應該提高，因為主管的領導統馭能力比實際的工作任務達成來的重要，所

以，主管的結果性指標降低至 40%，而共通性指標提高至 50%，一般員工則維

持原有的比例，如表一所示：

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表一 績效指標考核比重

一般員工 主管(含經理級以上)

例常管理 10% 10%

結果性指標 60% 40%

共通性指標 30% 50%

3. 與員工溝通衡量的標準，並發展行動計劃

在決定各部門的結果性指標時，必須請主管與部屬進行良好的溝通，如此一

來，員工才知道考核他們的標準為何，也才能朝那個方向來努力。主管必須與員

工共同討論工作目標所要衡量的構面與標準，使員工清楚知道主管對他的工作有

什麼要求?並討論如何達成目標的相關可行的方案。

要正確地衡量出員工的行為表現，除了一套好的制度之外，更重要的是指標

的訂定，這樣員工才有所依循。為了讓各部門主管更了解如何訂定正確的目標，

所以建議各部門在設立其績效目標應著重三個原則。第一，導向原則，依據公司

總體目標及上級目標設立部門或個人目標。其二，SMART原則，即目標要符合

具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關的

（Relevant）、基於時間的（Time-based）五項標準。其三，承諾原則，上下級共

同制定目標，並形成承諾。所以，希望各部門主管秉持這樣的原則，與員工達成

共識，激勵並獎勵員工朝目標努力。

4.定期觀察、回饋、教導

就目前舊的制度看來，因為主管會在每位員工的評核表上寫上評語，但並沒

有給與額外的回饋與教導，所以員工並不一定能馬上知道，因此屬於單向的溝

通。為了希望主管定期觀察員工的工作表現，同時將所觀察到的優、缺點回饋給

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員工，針對缺點提出改善意見，並教導員工改進其缺點，因此將評估的次數和時

間進行重新的設計，若是績效評估的時間拖得太長，例如一年一次，則主管很難

回想出員工的平時表現，評估也失去意義。企業每年應該至少要有2次以上的績

效考核，而且若是間隔太久，主管與員工都會忘記其平時的績效表現而很難去評

核，況且績效評核的目的之ㄧ，在於導正員工的不良行為，若考核的時間間隔過

長，會延誤糾正員工績效的時機(Jacos，1993)。而個案公司為了希望主管平時就

注意員工的行為，並提供適時的指導與回饋，將評估的時間改為一季一次，並將

考核方式改以分數計，就是希望主管能將多出來的時間多與員工互動，而不是埋

頭寫評語。

這樣的評估部屬與溝通的過程，對主管來說應該是一種不間斷的工作，不應

該只到年底才來算總帳。所以增加考核次數，並非增加主管的負擔，而是作為管

理員工更有利的工具。

5.評估績效

在每季考核時，主管會利用前年底所設訂的標準來評量員工的實際表現。並

依照各項指標達成程度給予分數，最後經由人資部統計之後，建檔至電腦的資料

庫當中，之後就可開放給員工查詢分數，也可做為下次改進的參考依據，達到透

明化、公開化的程度。

通常在績效評估的過程中，需注意有可能產生的偏誤情形，主要會發生的績

效考核偏誤有以下幾種，並就會產生的偏誤提出改善方法：

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表二 績效考核產生的偏誤與改善方法

偏誤種類 發生原因 改進方法

以偏概全的效果

(Halo and Horn effect)

指員工在某項特性有好

(壞)的表現時，評估者會

對這位員工的其他特性也

給予高分(低分)的評價

訓練主管

以考核項目為主，平時

就觀察部屬的表現

將各項特性分開考核

正確掌握事實來考核

過寬偏誤

(Leniency)

主管對於下屬有人情、信

賴感，或是對自己缺乏自

信、觀察不充份所引起，

而給予員工較高的分數

反省自己的考核基準

是否過低

不應考慮與其他考核

者的結果來求取平衡

對自己在考核面的能

力，應保持自信

使用強制分配

過嚴偏誤

(Strictness)

主管可能不了解外在條件

對員工表現的限制，或是

自己被評估的結果過低，

導致評估員工偏低的分數

使用強制分配

對評估者建立信心

反省自己的考核基準

是否過高

趨中傾向

(Central Tendency)

基於不願或不能分出被評

者間真正的差異，因此考

核結果有集中的現象，很

難分出優劣

使用強制分配

請主管認真處理人事

考核

要能充分掌握考核者

表現好壞的事實

最先(Primacy)或最近

(Recency)的印象偏誤

因為員工近期的特殊表現

而忽略整年度表現平平的

請主管平時就應對員

工的行為進行觀察、紀

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結果，所造成的偏誤 錄

要求主管熟悉部屬的

工作內容

進行交叉考評

對比效果(Contrast

effects)

主管受到組織內部其他員

工的表現水準影響，對同

一個員工有不同的考核。

例如：一個表現中等的員

工，被評為績效差，是因

為同事都表現不良

使用強制分配

訓練主管

資料來源：丁志達，2003，「績效管理」，揚智文化事業公司，台北市。

為了避免評估時所產生的偏誤，本專案設計特將最後的考評結果配合部門績

效進行「強迫分配」，這樣一來可以減少很多不必要的偏誤，同時在面對過寬或

是過嚴的評估者時，也不會因部門不同，導致整個部門分數都很高或是分數都很

低的情形，也可使整個評估流程更加公正。並且在一開始就要求主管將考核的項

目具體說明，也可避免主管憑藉印象來打考績的方式，讓主管有所依據，而不是

憑空傷腦筋，也可提高員工的接受度。

6. 績效面談

就目前的制度看來，個案公司並沒有所謂正式的績效面談措施。ㄧ個重視績

效管理的主管應該就員工在一段期間內所應完成的工作目標，以及在執行工作時

所發現的優、缺點，和相關改善計劃與員工交換意見，達成共識。這樣一來，才

能確保工作目標和員工的日常表現ㄧ致。如果主管不告訴員工該改進之處，員工

永遠也不會知道自己的行為是不符合公司需求的。所以定期的績效面談，對於績

效考核來說，是非常重要的。

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根據美國工業心理學家麥爾(Norman Maier,1976)在《績效評估面談》一書中

主要談到的績效面談有三大類型，分別是告訴及銷售法、告訴及聆聽法與問題解

決法。告訴及銷售法是指整個面談著重在由主管來告訴員工有關評估的結果、告

訴員工如此評估的原因，以及建議員工未來努力的方向。此法適用於較有權威取

向的主管，主要的缺點在於此種溝通是單向的，部屬很難反應自己的意見，對於

改善員工工作內容效果並不顯著；告訴及聆聽法，此種方法是先由主管告訴部屬

應該改進的地方，並讓部屬針對這些地方來提出他自己的看法，並且通常在面談

結束後，主管會做ㄧ個摘要，將部屬的意見納入。採取這種方式主要是建立一種

雙向的溝通機制，試圖讓部屬心理覺得有被尊重的感覺；問題解決法，則是強調

主管和部屬之間建立主動而開放的對話，一開始，雙方先分享彼此的認知，並進

行討論，再來尋求問題的解決方案、改善方法。因為此種方法的困難度較高，主

管必須先受過專業的面談訓練，所以大多用於幫助員工規劃未來的發展，或設定

未來目標上。

就以上績效面談的方法看來，因為該個案公司已有ㄧ套完整的員工發展制

度，所以此套績效面談的重點在於可以讓員工了解自己工作上的優缺點，也讓主

管可以據此來幫助員工進行改善，因此，建議個案公司可以採用「告訴及聆聽

法」，會獲得比較大的效益。同時在進行面談時，主管應就相關人員蒐集資料，

並在確保被考核者的隱私下進行，強調保密和仔細聆聽員工的心聲，這樣才是一

個好的面談。

三、預期成效分析

雖然此專案在個案公司尚未真正實行，預計明年度開始實施，在採取這套新

的績效考核辦法之下，預期可以為組織帶來的主要效益包括以下幾點：

(1) 減少主管在績效考核時所花費的時間：因為只要一開始量化指標訂定正確，

主管就可以打分數的方式進行評核，不用再像以前一樣「大作文章」，絞盡

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腦汁寫出一堆文字。當然，考核的方式越簡單明瞭，對公司及員工來說也越

容易了解，也越容易遵循及實施。

(2) 達到量化的效果：除了節省時間這項效益之外，更重要的是，以「分數」來

代表員工的績效表現，更可以達到量化的效果，也讓主管在評等等第時有依

據。

(3) 避免員工只在年底努力的情形:因為在新制度中，員工的績效表現也是根據四

季的平均結果，這樣一來，就可以避免員工只在年底求表現，而忽略平時的

努力。

(4) 可以更正確、及時地反應員工平常的行為:雖然就某些部門而言，例如:資訊

部門或企劃部，需要長時間才能完成一個專案，也許在季考核時還看不出結

果，不過，對一個部門主管來說，管理員工需從平常關心起，結果固然重要，

期間的流程也值得注意，惟有流程正確，結果的品質也才會高，這樣一來，

也促使主管在平時就重視員工的行為，對公司來說，這是最樂意見到的成果。

(5) 可以避免「齊頭式平等」的缺失:在做完各部門的績效考核之後，會依照部

門的績效對員工進行「強迫分配」，一方面績效好的部門可以獲得較多「特

優」的比例，對員工來說也算是另一種的獎勵；此外也可避免主管產生

「趨中效應」，以致於每位員工的績效考核分數都差不多的情形產生。

四、個案公司未來努力之方向

雖然此種以量化指標作為評核依據的新的考核制度，可以降低主管評估

時間，減少很多評估上的偏誤，但就整體的執行面看來，未來仍有其需要注

意改善之處，例如：

(1) 新結果性指標仍過於偏向「質化」：就目前各部門所交回的結果性指標

看來，可能是因為新制度的實施，又需由所有部門一體適用，因此衡量還是

多偏於「質化」的目標，建議以後儘量量化目標，使目標更明確，衡量效果

也會更公平。

18

(2) 考核偏重於單方面：因為考核的分數是由主管來評分，如果分數跟員工

自己認為的不同，很難向主管反應，所以建議平時可以多增加主管與員工

的互動，並定期舉辦績效面談，讓員工跟主管之間有充分的溝通。

(3) 主管與員工的工作目標應有所區別：雖然說主管需要負起整個部門的成

敗責任，但是主管的工作目標畢竟與一般員工不盡相同，所需完成的任務

複雜度和廣度都與一般員工不一樣，所以建議主管的結果性指標應與員

工有所區別。

(4) 對人員較少的部門進行強迫分配：就某些部門而言，因為人數較少，若

要對其進行強迫分配，勢必造成部門人員之間的差異會很大。因此建議以

部門績效的等第為主來評定部門內員工的表現，酌量調整強迫分配的比

例，以求降低差異，跟其他部門相較也不致於產生不公平的現象，更避免

因為強迫分配，造成部門內有些員工的士氣低落的情形出現。

從以上幾點建議看來，雖然整體制度仍在規劃的階段，但未來實施之後，

若能針對這些小細節予以改善，相信未來此制度的精神必會更完整，效果也會更

加地顯著。

陸、結論

對一個公司而言，制度的改變影響之層面相當大，變革本來就不是一件容易

的事，而對於績效制度來說，影響的範圍更是廣泛。考核的目的除了使員工達成

目標之外，也可以幫助組織改進其原本的管理方法與程序，加強控管日常的營運

活動，致使創造更高的利潤。為了使這套新的績效評估制度能有效地運作，還需

要以下項目的積極配合：

(1) 制度本身的改進

1.為了降低評估者和被評估者之間的衝突，雙方應多溝通，取得彼此之間的

共識，並了解真正評估的意義，而不是像舊制度，員工寫員工的，主管最

後再給評語，雙方溝通的太少

19

2. 選擇適當而且合理的績效指標，這樣打考績時才有所依據

3. 讓評估的標準與工作有相關連

4. 應讓被評估者事先了解評估制度的內容以及其運作的方式，避免因為不了

解而有所排斥，所以之前的宣導便顯得非常重要

(2) 改進主管與部屬的關係

在這套新制度中，績效評估的過程並不只是消極地給予獎懲或是訂出該負責

的工作範圍而已，強調的是一個連續的過程，主管必須讓員工參與整個過程，而

不只是一個被動、被評估的角色而已，並且必須不斷給員工支持，激發其潛能，

這樣員工才會不斷地精進，達成績效目標。

(3) 增進回饋的有效性

1. 在檢討差異的發生，或是對於績效考核結果進行檢討時，應針對問題，而

不要涉及太多的個人因素

2. 在解決問題的過程當中，應主動讓員工參與，降低員工抗拒改革的心態

3. 應該確立追蹤查核的機制，避免回饋最後流於形式

對個案公司而言，這套新的績效制度預定明年開始實施，若能在運作上更加

注意，相信成效會更好，畢竟「改變」對一個組織來說是困難的。就績效的角度

來說，各個公司的組織文化、管理理念都不盡相同，所以要有一套適用各個公司

的績效考核制度是不大可能的，若能針對公司的需要，提供最貼切的方式，這才

是最好的。本次專案執行過程中深深感受到實務與理論的差距，更了解學習的理

論都是一個基本的基礎，沒有基礎更遑論建設，所以唯有不斷加強學習，徹底暸

解公司的需要，觀察公司的文化，才能替公司創建出符合的制度。

20

參考文獻

一、中文部分：

1.丁志達，2003。績效管理，台北：揚智文化出版

2.李再長譯，1999，Richard L. Daft 著。組織理論與管理，台北：華泰文化事業

股份有限公司，初版

3. 常紫薇，2002，企業組織運作之內在績效指標建立之研究– 以一般系統理論

為研究觀點，中原大學企業管理研究所碩士論文

4.黃英忠，曹國雄，黃同圳，張火燦，王秉鈞，1998。人力資源管理，台北：華

泰文化事業股份有限公司

5. 李長貴，1998。人力資源管理－組織的生產力與競爭力，台北：華泰文化事

業公司股份有限公司

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8.李建華、方文寶，1996。企業績效評估理論與實務，超越企管顧問股份有限公

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2. Norman R. F. Maier,1976.The appraisal interview: three basic approaches = a

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3. Drucker, P. ,1973. Management Tasks, Responsibilities Practices., Harper &

Row, New York

4.Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B. & Wright, P. M., 2003. Human

Resource Management, New York: McGraw-Hill

22

(附錄一)主管考核表 年度 人事績效 第 季評核表 主管 (適用於經理級以上)

職等 男 到職日期 單位 姓名 職位

職稱

性別

女 任本職日

員工編號 最高學歷

第一部分：日常表現管理(權重 10%)

請依照以下各項紀錄，進行綜合考量，並給予 1-10分之評核分數。

遲到 早退 事假 病假 公傷病假 特別休假 婚假 產假 陪產假 喪假 公假 曠職 留職停薪考勤

紀錄

嘉獎 小功 大功 警告 小過 大過 其他 新增學分 累計學分 人事

獎懲

訓練

學分

人事考評

記事

現有證照

證券類 銀行類 產險類 壽險類 投信類 主管評分 整合行銷

業務

第二部分：結果性指標(權重 40%)

考核項目為達成各項工作目標所擔任之職責以及從事的主要活動，請按達成程度予以給分。總分為 40分。

評分標準：4分 落實執行 3分 符合期待 2分 未達期許 1分 消極應付

評核項目 評分 小計

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

1.8

1.9

1.10

23

第三部分：客觀性指標(權重 50%)

請依據各項行為之達成程度予以給分，總分為 50分。

評分標準：5分 勇於任事 4分 精益求精 3分 落實執行 2分 符合職務 1分 未達要求

評核項目 評分 得分

2.1 領導決策的能力：能夠架構、導引部屬參與決策之形成，並強力執行之能力

2.2 統籌規劃的能力：能夠妥善運用公司資源，將單位人力、物力做有效整合之能力

2.3 激勵授權的能力：對部屬適時與以激勵，並啟發承擔責任的能力

2.4 變革創新的能力：提出新思維、新方法來使工作之綜效延伸

2.5 組織協調的能力：組織工作團隊並能與其他單位維繫良好的橫向互動

2.6 抗壓的能力：承擔公司所賦予之管理目標，並能落實自我調適之能力

2.7 價值塑造的能力：能夠妥善為部屬激發潛能，替部門做自我包裝，並提升附加價值之能力

2.8 成本分析的能力：對人事與費用成本能發揮合理化與最大邊際效益

2.9 追根究柢的能力： 凡事能做多元之思考，具備貫徹執行的能力

2.10 執行延伸的能力：能將部門之核心價值作深度、廣度的展延，創造加分之效益

※主管補充說明(如有需要，請使用 A4紙張列述，並附於本績效考核表之後)

單位主管評核(部室、分公司) 直屬主管評核(科級以上幹部)

評核分數 單位主管簽章 評核分

數

直屬主管

簽章

第一季 第二季 第三季 第四季

目前平均分數

總經理 資深常務顧問 執行副總 資深(副總)/

本部主管

部門(區部)

督導主管

區部副部長

評核

等第

評核

等第

評核

等第

評核

等第

評核

等第

評核

等第

24

(附錄二)一般員工考核表

年度 人事績效 第 季評核表 一般員工適用

職等 男 到職日期 單位 姓名 職位

職稱

性別

女 任本職日

員工編號 最高學歷

第一部分：日常表現管理(權重 10%)

請依照以下各項紀錄，進行綜合考量，並給予 1-10分之評核分數。

遲到 早退 事假 病假 公傷病假 特別休假 婚假 產假 陪產假 喪假 公假 曠職 留職停薪考勤

紀錄

嘉獎 小功 大功 警告 小過 大過 其他 新增學分 累計學分 人事

獎懲

訓練

學分

人事考評

記事

現有證照

證券類 銀行類 產險類 壽險類 投信類 主管評分 整合行銷

業務

第二部分：結果性指標(權重 60%)

考核項目為達成各項工作目標所擔任之職責以及從事的主要活動，請按達成程度予以給分。總分為 60分。

評分標準：6分 勇於任事 5分 落實執行 4分 符合期待 3分 未達期許 2分 消極應付 1分 敷衍了事

評核項目 評分 小計

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

1.8

1.9

1.10

25

第三部分：客觀性指標(權重 30%)

請依據各項行為之達成程度予以給分，總分為 30分。

評分標準：3分 精益求精 2分 符合職務 1分 未達要求

評核項目 評分 得分

2.1 開發創新的能力：提出新思維、新方法來使工作之綜效延伸

2.2 分析判斷的能力：分析工作任務並導入決策執行面

2.3 溝通協調的能力：樂意與其他人溝通，並激發促動之效益，完成部門的合作

2.4 人際關係的能力：能培養親和力，並與同儕產生良好的互動

2.5 延伸解讀的能力：對主管交付的工作能有充分的認知，並落實執行

2.6 語文表達的能力：具有ㄧ定的邏輯思考，能明確表達個人意念

2.7 學習成長的能力：能從工作中學習成長，並能自我鞭策

2.8 衝突管理的能力：能妥善做好自我調適、解決衝突之能力

2.9 工作效率：能落實時間管理並且兼具質與量的將工作完成

2.10 自我要求的能力：能夠自我期許，並徹底可靠地完成任務

單位主管評核(部室、分公司) 直屬主管評核(科級以上幹部)

評核分數 單位主管簽章 評核分數 直屬主管簽章

第一季 第二季 第三季 第四季

目前平均分數

總經理 資深常務顧問 執行副總 資深(副總)/

本部主管

部門(區部)

督導主管

區部副部長

評核

等第

評核

等第

評核

等第

評核

等第

評核

等第

評核

等第