John Bersin,

主席兼创始人

贝新•德勤

德勤人力资本咨询

2014 年 1 月

研究报告

2014 年预测

为全球经济复苏建立一个强大的人才发展路径

—是时候实施创新和综合型人才与人力资源战略

预 测 2 0 1 4 1

目录

介绍............................................................................................. 3

我们对 2014年的预测和趋势序列................................................ 11

2014年预测 ............................................................................... 13

1.对人才、技术和能力的需求将更趋于国际化 ............................. 13

2.综合能力的发展代代传统单一技能培训.................................... 16

3.重新设计绩效管理方式 ............................................................ 23

4.重新定义员工聘用：专注于工作激情与整体工作环境相互影响 . 27

5. 认真看待人才流动和职业发展 ................................................ 34

6. 人力资源职能的重新设计和重新学习 ..................................... 38

7. 人才获取的重点再造及扩展 ................................................... 42

8. 人力资源技术和内容营销的持续爆炸性增长 ........................... 45

9. 人才分析将被提前到最前面的位置 ......................................... 52

10.创新人力资源：大胆创新的首席人力资源官 ........................... 55

结语........................................................................................... 57

关键要点 .................................................................................... 58

附录：图表目录 ......................................................................... 62

关于我们 .................................................................................... 63

预 测 2 0 1 4 2

这份文件是贝新研究图书馆的一部分。我们的研究专门提供给贝新研

究计划的企业成员。企业成员有权使用大量学习和人才管理相关的研

究。除此之外，成员还会收到各式各样的产品和服务，使组织内部人

才相关的转型成为可能。

Bersion与德勤管理咨询于 2013年初合并，力求为客户提供更卓越

的人力资源服务。

如需获得更多信息请联系：

王大威

电邮： junglewong@deloitte.com.cn

德勤人力资本咨询亚太及中国区主管合伙人

预 测 2 0 1 4 3

介绍

2014 年将会是全球经济转型和复苏的一年。这将会创造新的商

业机会，也会为人力资源带来新的挑战。在增长的这段时期里，

我们应该重点关注：

收集信息、招聘和竞争人才

建立全球领导力

重新吸引员工

自从 2008 家公司专注于重组与转型，在 2014年，我们期望会

看到新的和加速的对增长的关注。

当您的企业在成长时，您的竞争对手也同样在成长，这就加速

了对人才的竞争。企业已经察觉到，很难招聘以下几类人才：

技术规程，例如计算机科学、能源工程、分析学和移动技

术

功能区域，例如销售、服务和客户支持

制造方面，运营和 IT 1

追溯到 1997 年，麦肯锡始创了“人才战争”2的说法。今天，

有人可能会争论说，这场战争已经以“人才的胜利”而告终。

然而，高失业率在很多团队中还是很普遍的，对高技能员工的

高需求，使得企业不得不变成“人才磁石”，而且还要为顶尖

人才创造更多平稳的职业路线。

这一举措的吸引力不仅应是向外的同时也应是向内的。外部来

看，企业需要专注于建立有力的招聘品牌，

1 微软的调查表明，在 2010 到 2020 年之间，将有 122000 工作空缺需求拥有计算机

科学学士学位的应聘者，而在这段期间，仅仅会有 56000 计算机科学的毕业生。来

源：““High School Notes [blog]: High Schools Not Meeting STEM Demand,”

usnews.com / Kelsey Sheehy, October 1, 2012,

http://www.usnews.com/education/blogs/high-school-notes/2012/10/01/high-

schools-not-meeting-stem-demand. 2 资料来源：http://en.wikipedia.org/wiki/The_war_for_talent.

关键点

2014 年，我们期望会

看到新的和加速的对

增长的关注。

预 测 2 0 1 4 4

并且把每一位员工看作是品牌大使。从内部来看，我们也必须

不断吸引我们的员工：

创造一个有意义的、令人兴奋，灵活的工作环境

为人们提供横向和纵向的职业发展机会

确保管理层重视辅导和发展，而并非只是绩效

在 2014 年，领导力将会面临巨大挑战。高管们苦苦挣扎于不同

阶层的领导力差距—从对一线的监管到最高层领导（有超过 60%

的公司声称“领导力差距”是他们最大的挑战）3。这一年，那

些在第二次大战后大约二十年期间出生的人开始大批退休；一

家石油企业告诉我们，他们预期在未来的三年里会失去 30%的

员工。

在亚洲和其他快速增长的经济体里，领导力差距带来的挑战看

似更加严峻。这些国家有更多年轻且受教育程度较低的劳动力，

导致了技能人才在劳动力市场的高竞争力。举例来说，在中国

的大多数城市里，由于劳动力市场的激烈竞争，众多的员工每

隔 9 到 12 个月4就更换一次工作。83%的亚洲企业认为，劳动力

市场的竞争带来了“上涨的工资压力，创造了品牌扩张的需求”5。在成熟的经济体里（例如美国和西欧国家），这个问题在就

业市场复苏时便转变为人才保留的挑战（就业和留任是仅次于

领导力差距的第二阶层的问题）。

在 2014 年，我们面临的不再是人才缺乏，而是关键技能的缺失。

麦肯锡的研究预计，到 2020 年，将会短缺 3-4 千万本科学历的

员工，投射出未来在像印度和中国这种受教育机会有限的国家

的失业率差距6。 这份研究表明，在未来的十年里，拥有本

3 这个信息是基于我们现有的对于人力资本趋势的研究，这份研究将于 2014 年第一

季度刊登。 4 资料来源：Fuelling the Asian growth engine: Talent strategies, challenges, and trends,Deloitte and the Human Capital Leadership Institute, December 2012, http://www2.deloitte.com/global/en/pages/human-

capital/articles/fuelling-asian-growth-engine.html 5 出处同上。

6 资料来源：The world at work: Jobs pay, and skills for 3.5 billion people,

McKinsey &Company / Richard Dobbs, Anu Madgavkar, Dominic Barton, Eric Labaye,

James Manyika,Charles Roxburgh, Susan Lund and Siddarth Madhav, June 2012,

http://www.mckinsey.com/insights/employment_and_growth/the_world_at_work.

关键点

有超过 60%的公司声

称“领导力差距”是

他们最大的挑战。

关键点

在 2014 年，我们面

临的不再是人才缺

乏，而是关键技能的

缺失。

预 测 2 0 1 4 5

科学历员工的工资将会比没有学位的专业人员高出 3 倍。那么，

主要人才短缺的地方又在哪里？

对计算机科学、生命科学、数学、物理科学和工程学的需求的

增长都高于平均速率。7

仅仅靠教育是不能解决问题的—我们的国际教育机构仍旧落后。

世界上大多数人都想要拥有顶尖大学的文凭，但大多数的人却

根本支付不起。即使新型在线教育系统开始兴起8，如今在想要

获得更高学历的人中，三分之二的人依旧支付不起高额的学费。

网上大量的公开课程9（MOOCs）可能能填补这一空隙，但是他

们提供认证技能的能力还有待考证。

由于这些挑战，企业告诉我们他们需要重新激发现有员工对企

业的认同感。民意测验机构 Gallup 相信，在美国只有 20%的员

工是“幸福的”10。随着经济的复苏，加上像是美国这样的国家

加强了他们的医疗保障体系，人们将开始更换工作。社会招聘

工具（例如 LinkedIn, Twitter, Glassdoor, 和 Facebook）使

得寻找新的工作机会变得出奇的容易，所以，这一年，公司不

得不把他们的注意力转向人才保留。

我们关于员工专注度和留任的多年研究显示了各种各样的促进

留任的重要因素：

卓越管理

赏识和奖励

职业发展机会

灵活的工作环境

优秀的线上工具 7 资料来源：Bureau of Labor Statistics, Fall 2012, http://www.bls.gov/.

8 如需更多信息，The Impact of the MOOC Market on Corporate Training,

Bersin by Deloitte / Josh Bersin, September 11, 2013. Available to

research members at www.bersin.com/library 9 出处同上。 10 资料来源：“U.S. Satisfaction Back Up to 20%: Remains one of lowest

readings in last two years,” gallup.com / Jeffrey M. Jones, November 19,

2013, http://www.gallup.com/poll/165932/satisfaction-back.aspx.

关键点

如今在想要获得更高

学历的人中，三分之

二的人依旧支付不起

高额的学费。网上大

量的公开课程

（MOOCs）可能能填

补这一空隙，但是他

们提供认证技能的能

力还有待考证。

预 测 2 0 1 4 6

公司的使命或目标

作为注重研究的书籍，自觉资本主义11和友爱的公司

12指出那些

“友爱”型的公司其实是“容忍”型的。如果您不是“友爱”

的公司，那么您很可能会在这一年流失员工。

我最近拜访了一家国际制药公司的高管们，他们把所面临的挑

战描述为棘手的难题。公司的员工正在老龄化，所以他们需要

雇佣年轻的员工；然而，他们最高深的技术只有资深的人才才

具有，但这些人正值退休年纪。雇主品牌在一定程度上已经过

时，公司也缺少多元化，这使得吸引 80，90 后员工成为难题。

主要的药品管线获得了专利，所以公司不得不减少成本、重组，

同时恢复创新。这一系列的问题，没有一个能通过单一的人力

资源项目独立解决。他们该如何应对？

“企业人才系统”的出现

面对 2014 年出现的这些挑战，我们应该逐步形成“综合人才管

理”的概念。这不再是一系列由卓越人力资源中心精心设计的

人力资源计划。在 2014 年，我们需要把人才管理中的所有元素

整合为一个“体系”来考量—每个同时起作用，但也能完全融

入员工环境。没有一个人力资源计划是独立的，我们需要将这

些元素整合在一起来应对各式各样的人才挑战。

“绩效管理”是否能提高绩效和保留人才？仅靠它是不可能的

—因为它只是“人才体系”里的一块，且需要和指导、职业发

展、培训、发展规划、反馈、赏识、高潜力人才评估和其他所

有一起施行。2014 年，我们应该跳出将单一人才计划作为解决

方法的思维限制；“体系”才是解决人才问题的关键。

11 资料来源. Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business, John Mackey and Rajendra Sisodia / Harvard Business Review

Press, 2013, http://www.amazon.com/Conscious-Capitalism-Liberating-

Heroic-Business/dp/1422144208. 12 资料来源：Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from

Passion and Purpose, Rajendra Sisodia, David B. Wolfe, and Jagdish N.

Sheth / Pearson Prentice Hall, 2007, http://www.amazon.com/Firms-

Endearment-World-Class-Companies-Passion/dp/0131873725.

关键点

在 2014 年，我们需

要把人才管理中的所

有元素作为一个整合

的“系统”来考量—

每一个人一起工作，

但是融入一个整体的

雇员环境。

预 测 2 0 1 4 7

在过去的十年间，人力资源专家们曾试图建立综合的人才管理解决方

案—计划整合招聘、内部轮换、领导力建设、绩效管理和接任计划。

我们的人才管理框架（如图 1所示），用于展示所有这些模块是如何

嵌合在一起的，并于 2006年第一次出版，于 2010年进行改进。

资料来源：Bersin & Associates, 2011

当许多公司仍然在努力构建和整合这些计划时，我们发现了一

个新机遇—由“整合”转向“最优化”的需要，使得几乎人力

资源的每一个模块都有新的实践产生。这些新的计划不再是独

立存在的；他们嵌合在一起成为一套新的综合体系—而且，

图 1：Bersin by Deloitte 人才管理框架

组织

&政

府

人才战略&业务对齐

业务

优点

&分

析

能力&竞争力管理 职位资料 竞争力 行为 经验 技能

人才获取

搜集候选人池

评估雇主品牌

招聘

选才

报道

人才流动

领导力

发展

全面薪酬

奖励&赏识

绩效薪酬

福利套餐

关键经验

报酬模型

风险收益分析

继任

管理

职业

管理

绩效

管理

人才计划过程&

解决方案设计

参与

战略

整合

战略

人才体系

战略

测量

战略

管理变革

战略

总经理教育

领导力课程

评价&评估

行动学习

岗位轮换

指导&训练

人才档案

评估&校准

HiPo 鉴定

人才复核

人才池管理

人才移动

技能评估&转移

职业计划&发展

专业&管理追踪

员工品牌

训练/指导

人才移动

目标一致

技能差距分析

指导&发展

后备力量评估

绩效评估&校准

绩效薪酬

学习战略

观众分析

学习计划

正式&非正式方式

学习&能力发展

高度专业化 灵活学习

流程设计

&筹划

人才基本构架 人才体系

企业技能差距评

估关键人才评估

多元化计划

人才预测

方案计划

人才细分

关键职位鉴定

评价&评估

学习内容

学习结构

知识管理

测量&评估

人员计划

预 测 2 0 1 4 8

人力资源组织需要学习如何根据您的企业所面临的挑战来高度

客制化地应用它们。

资料来源: Bersin by Deloitte, 2013

参考图 2。我们向您展示的是种类繁多的传统人力资源计划，

所有的计划交错作用在一个“体系”中，帮您实现公司的成长。

我们认为 2014 年将发生的不仅仅是重组或专注于将人才管理看

作人力资源中一个整合的团队，而是一系列综合且客制化的业

务实践—每一个都需将嵌合进满足您公司需求的解决方案中。

这个新的方法要求，相对于人力资源来说，是更加偏咨询的方

式，这也是我们一直关注的。

请看下面的案例中适当引用一些例子，然后我们再讨论对将要

到来的这一年的具体预测。

管理&发展人才

招聘品牌

外部品牌

学校招聘

绩效管理 奖励

目标设定

管理培养

职业管理

领导力发展

招聘网络

学术

评估

MOOCs，信息供应商

MOOCs

招聘品牌

奖励

招聘网络

Linkedin

图 2：企业人才体系

预 测 2 0 1 4 9

案例分析：招聘关键技术技能

我最近拜访了南美最大的一家运营两个大型核电站的公用

企业。它的人力资源团队被业务管理人员告知无法吸引新

的工程师和运营的员工。业务线领导提出的解决方案是将

这些职位的薪酬提高 25%-30%。

人力资源团队组成了一支由咨询行业合伙人组成的“特

警队”来帮忙调查这个问题。经过数月的调查，特警队

总结出问题并不是出在薪酬上，而是这家公司在这两家

核电站的工程师和高级技术人才之间没有有优势的雇主

品牌。而听说过这家企业的人，对这家企业是科学家和

技术运营专家的工作场所这点完全没有概念。

团队花费了数月的时间从头到尾地重建公司的品牌形象

（这个话题会在接下来我们做的预测里讨论），而且很

快便有很多有实力的候选人出现。这个实例给我们的启

示是，只有系统地考虑问题，人力资源才能很好地解决

这种问题。

案例分析：将产品公司转型为提供解决方案的企业

我最近拜访的另一家公司是一家向全世界销售通信设备

的国际制造商。由于产品市场激烈的竞争，这家公司将

它的工程、市场、销售和服务转为为政府、安全机构和

关键市场的企业提供整合的交流和信息系统。它的终身

制员工（平均年龄在 45 岁以上）热爱这家公司，但是

被培养来产品销售，而不是提供整合或纵向的解决方

案。这家公司要如何改变企业文化？

移动工作地

点

人才网络

工作环境

多元化&包容 专注度

使命&价值观

培训

工作与生活平衡

留任管理

证书

赏识

指导

分析 员工计划

预 测 2 0 1 4 10

这便是 2014 年的主题：

从系统且综合的角度反思您企业的人才实践

培训您的人力资源团队，以表现的像咨询师

大胆地如合伙人一般，在新的一年推动您公司的发展

案例分析：将产品公司转为提供解决方案的企业

经过数月的讨论和研究，人力资源团队的成员意识到

他们需要大量多样的变化。他们不仅仅需要一套为销

售和服务人员设计的全新的培训和发展计划，还需要：

• 一份更新的领导力发展计划

• 一个新的资源收集和招聘的模型

• 一个全新的绩效管理模型 • 薪酬策略的重要改变

这家公司决定摒弃传统的以评级为基础的评估流程，

仅以部分作为协助指导、发展和企业转型。

如今，在转型多年以后，这家公司成为了高增长且股

票总在最高值交易的公司。任何一个单一的人力资源

项目都不能使这成为可能；只是一整套恰当的创新变化才能确保这一转型的成功。

预 测 2 0 1 4 11

我们对 2014 年人力资源趋势

在过去十年里的每一年，我们都刊登了预期报告—而且，每一年，您

告诉我们您很欣赏这些预测并且期待下一期。

这一年，我们计划做更多。除了 2014年第一季度的这份报告，德勤

咨询和 Bersin将开始我们 2014年全球人力资本趋势研究和报告。这

个研究项目是从未有过的最大型的对全球人才和人力资源挑战和能力

的研究之一。在这篇报告中，我们：

着重于新一年里驱动人力资源和人才管理的主要趋势

辅助您理解趋势优先次序

为您提供我们对于您面临的主次问题的看法

这篇报告将附随另一份需求报告，Bersin by Deloitte的成员能够

获取这份报告。

资料来源: Bersin by Deloitte, 2013

图 3：Bersin by Deloitte 趋势和预测序列

2014 年预测

需要考量的前瞻视点、远景和

重要趋势

（免费）

2014 年全球人力资

本趋势

详细观察全球人力资源挑战和

全球商业能力

（免费）

Bersin by Deloitte

2014 年的势在必行

基于 2014 年全球人力资本趋

势，我们为未来的一年推荐详

尽的解决方案

（Bersin by Deloitte 会员独享）

预 测 2 0 1 4 12

我们的目标不仅仅是为您提供对未来的前瞻，还会为您提供一

份详尽的对全球人力资源和人力资本问题的评估—帮助您评估

您现有的能力，并且在 2014 年和将来的年份里，为您设计强有

力的战略。

现在，将开启我们对 2014 年的预测。

预 测 2 0 1 4 13

2014年预测

1. 对人才、技术和能力的需求将更趋于国际化

我们要讨论的第一个话题是全球化的人才竞争。我们都记得那

些描述 20 世纪早期和过去经济周期时候的人才争夺战。当然，

战争将再次降临，但却是以一种全新的方式。

如今，我们调研的公司中多于 60%声称“能力差距”是他们头

等重要的人才挑战之一。首席执行官们如今认为“人力资本短

缺”作为他们来年优先权列表上的首个条目13。接下来，我们来

讨论下为什么这个挑战会如此重要。

全球化的能力战争

企业正处于一场能力战争中。我们研究的每一个行业都正在经

历快速的技术、人口或是监管的改变—促使产生对新科技和专

业技术的需求。随着经济的复苏，这些挑战将变得更加严峻。

让我们分行业来看这个问题。能源公司重点关注液压破碎法、

风能和深沙技术。汽车制造商开始开发电动车和混合动力技术，

加之大量的软件来实现自主驾驶的性能。医疗保健公司正在重

组他们的团队转而关注于由政策改变导致的以数据为驱动的结

果。金融业公司正在将自己改造为关注更可持续发展的商业、

政策和新增长的市场。不论什么类型的制造商都在用软件重新

定义产品，以进入服务产业，同时他们还通过移动设备和应用

程序来重新设计产品。（事实上，我们的研究表明那些几乎在

每个行业都占有一席之地的软件工程师，在任何行业都供不应

求。14）

13 资料来源：http://www.conference-board.org/. 14 资料来源：“The Software Economy: Why Software Jobs Are Taking over,”

Forbes.com / Josh Bersin. August 5, 2013,

http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2013/08/05/the-software-economy-

why-software-jobs-are-taking-over/.

预测

为技术和功

能专家准备

的市场正在

全球一体化。您必须仔

细寻找恰当的技术，并

为之与当地的雇主品牌

进行竞争。

预 测 2 0 1 4 14

挑战不仅仅存在于寻找和构建技能—它现在是一场关于深度专

业化的战争。企业获得成功通常是由于他们比竞争者拥有更高

的专业化程度和较高的技术。苹果和三星不光竞争销售，还在

工程和创新上进行竞争。亚马逊要胜过其他零售商（和网络服

务公司），因为它仅仅是简单地明白了好的科技胜过行动迅速。

梅西百货和 Zappos 要胜过它们的零售竞争者，因为他们知道好

的客户胜过为客户提供好的客户服务。谷歌能领导它所在的市

场是因为它的驱动竞争。

年复一年，我们发现那些比他们的竞争对手表现更优的公司，

成功的原因在于拥有更高深的技术、更强有力的学习文化和对

领导力的深层投入。这些获胜的公司持续对团队技能的提升

（例如科技、专业和领导力）进行投资—即使他们在衰退的过

程中也从未放缓脚步。这种“持续能力发展”的方式使得他们

在面对市场变化时更加创新、更加响应和灵活。除此以外，人

们经常更能认同并且忠诚于这些公司，因为公司会投资于他们15

综合性、移动化、全球化的人才市场

从很多方面来说，这个说法并不新颖—技能竞争与我们共存了

数十载。但是从前的它比较本地化，一家公司想要雇佣一名专

员，并会从当地的人才市场挑选。如今，多亏了网络，这个本

来极其复杂的技能市场变得更加综合且全球化。无论公司大小，

现在都能在东欧或加拿大这种劳动力成本相对较低但科技能力

较高的地方开设一家软件实验室。所以，在 2014 年，我们能而

且应该从我们认为拥有最资深技能且最有竞争优势的地方搜集

资源并招聘人才。

我最近遇见一家在旧金山快速增长的新成立公司的 CEO。他的

竞争对手告诉我，无论他们怎么努力的搜寻都无法找到软件工

程师。然而，这位来自波兰的 CEO，由于他的创业精神而为他

的家乡人所熟知。他组建了一组波兰软件团队，而且告诉我在

这个区域，他完全没有问题雇佣顶级的工程师。关于您自己的

专家中心，这一课教会了您什么？

15 配有较完善发展计划的组织的员工流动性低于 35%。如需获取更多的信息，High-

Impact Talent Management: Trends, Best Practices and Industry Solutions,

Bersin & Associates / Josh Bersin, May 2007. 仅面向 Bersin 会员开放

www.bersin.com/library or 或前往 www.bersin.com/hitm.购买

关键点

年复一年，我们发现

那些比他们的竞争对

手表现更优的公司，

成功的原因在于拥有

更高深的技术、更强

有力的学习文化和对

领导力的深层投入。

关键点

在 2014 年，我们能

而且应该从我们认为

拥有最资深技能且最

有竞争优势的地方搜

集资源并招聘人才。

领导力的深层投入。

预 测 2 0 1 4 15

我们现如今生活在一个员工和雇佣者都经常移居的世界里。软

件公司已经重新向人才分配任务。很多已经把他们的工程中心

签到加拿大、东欧、纽约市、加利福利亚或是印度，以便于进

入顶级的人才市场。16这不光代表了一个竞争优势，也代表了

一种威胁—当您的公司或许在这些地区寻找工程师时，您的竞

争对手也在做同样的事情。您不得不理解怎样树立一个强大的

当地雇主品牌，一个当地化的相关工作环境和在那个市场里起

作用的价值定位。

举例来说，我们关于中国和马来西亚人才需求的研究表明，对

少数相对年轻有天赋的人才的竞争异常激烈。这些国家的工资

每十年增长超过 10%17，而且公司不得不建立当地相关的、有价

值的且可信的雇主品牌。

一家公司要如何通过一些综合的手段在全球最大化它的人才获

取？要做到这点很难；我们研究对象里不多于 15%的成员觉得

他们拥有全球化的“落地”招聘流程18。在 2014 年，您必须从

一个独特的视角看待您的全球人才实践；不同的国家可能需要

不同的实践方式，稍有转变的方法和局部优化。

这一问题—“本地最优化和全球协调相结合”—是我们新的强

影响力人力资源研究中的核心部分19。它告诉我们，我们必须要

本地化，而且要在这些国家培训我们的 HR 团队，还要让他们与

公司人才中心联合，并联系彼此以分享平台、标准、框架和工

具。

16 In 2013, New York City invested more than $100 million in its local software industry by partnering with Cornell University to create one of

these hubs. Cities have to create “magnets” for technical skills,

otherwise the job market moves away. 17 资料来源：：Fuelling the Asian growth engine: Talent strategies,

challenges, and trends, Deloitte and the Human Capital Leadership

Institute, December 2012. 18 这条信息是基于我们现在做的关于强影响力人才获取的主题研究，这篇报告将于

2014 年第一季度刊登。 19 这条信息是基于我们现在做的关于强影响力人力资源的主题研究，这一系列报告

将于 2014 年刊登。

关键点

在 2014 年，您必须

从一个独特的视角看

待您的全球人才实

践；不同的国家可能

不同的实践方式，稍

有转变的方法和本地

最优化。

预 测 2 0 1 4 16

2. 综合能力的发展替代传统单一技能培训

企业面临的最大的挑战之一是缺乏最新的、技术的和专业的技

能。电动汽车、新型能源、软件驱动的产品和服务、政策全景

改变、移动计算应用的扩张、大数据和物联网20，和对服务导向

的产品都需要新的技能。企业（Motorola Solutions, Adobe,

IBM 和 Xerox）为培训他们的团队做了大量投资，从产品销售

员发展成解决方案和行业专家。其他的企业（例如 Ericsson，

EMC， Lockheed Martin 和 Cisco）将他们的工程师团队转变

成专注于消费电子、大数据、通信和网络安全这类新产品上。

科技变化的步伐每年都在加速，创造了越来越多对高学历人员

的需求。研究表明21未来十年里 30%的新工作都要求拥有本科学

历—这区分了本科毕业生和没有本科学历人的收入潜力。企业

会等到这些差距消失的时候吗？貌似不太可能—他们告诉我们，

他们需要更强的科技能力，并且，他们正在重资投入到深度专

业化的项目、科技培训、学徒制计划22和与大学合作中。

学习正如供应链问题：能力发展而并非培训

我们该如何面对这个挑战？我们的研究表明大多数的公司不能

仅仅通过短期的培训有效地解决这些问题—这一问题就像是构

建一条“供应链技能”。

20 资料来源：http://en.wikipedia.org/wiki/Internet_of_Things. 21 资料来源：The world at work: Jobs, pay, and skills for 3.5 billion

people, McKinsey & Company / Richard Dobbs, Anu Madgavkar, Dominic Barton,

Eric Labaye, James Manyika, Charles Roxburgh, Susan Lund and Siddarth

Madhav, June 2012, 22 资料来源：“Recasting high school, German firms transplant apprentice

model to U.S.,” washingtonpost.com / Howard Schneider, November 27, 2013,

http://www.washingtonpost.com/business/economy/recasting-high-school-

german-firms-transplantapprentice-model-to-us/2013/11/27/6b242be8-4e42-

11e3-ac54-aa84301ced81_story.html.

预测

培养领导和

功能性专家

需要花费很

多年时间。在 2014

年，我们必须专注于建

立“全球能力供应链—

在缺口出现之前就发现

它们，并经过一段时间

的人员培养以深化需要

他们拥有的技能。

预 测 2 0 1 4 17

技术的、管理的和专业的技能差距需要花很多年来填补。一家

石油公司最近告诉我们，一名资深的地球物理学者花了 5 到 7

年才进入他们公司并变得具有较高的产出。这不仅仅是因为他

们需要提高地球科学方面的技能，他们还需要吸收和学习这家

公司数年来独特的专有知识（例如：步骤、程序、方法和体

系）。

这就意味着，为了增加长期价值而学习与发展，这支团队不得

不关注现如今的能力差距和关注未来—构建一条“明晰未来差

距”的管线，以便在现在构建技能供应链。

在 2014 年，您的公司将很有可能无法通过招聘来弥补这些差距，

所以我们提议将您公司的“培训部”改为“能力发展部”—并

开始考虑会持续多年的技能发展计划，这样就使得内容、计划

和管理实践综合在一起。这也意味着您不仅需要对战术性培训

在行，还要有长期技能评估和计划。

案例分析：能力发展

我们最近与一位来自一家迅速增长的媒体和通讯公司的首

席人才官探讨。她告诉我们，她之前作为首席学习官的时

候，把呼叫中心的技术培训、系统培训和客户服务培训看做她成功的关键。

曾经，她担任人才管理的职位时，很快发现监督技能的极

大差距和从监督人到总监和高级总监的快速晋升职业道路

的需求。这些监督职位的技能差距导致人员的高流动性、低客户服务率和糟糕的质量。

这一新的发现将她推向另一新的关注点“能力发展”，而

且不仅仅是进行培训—而是创造一套新的关注组织所有阶

层的计划。她将关注于为呼叫中心代理提供特定的培训计

划，但是现在这个是在多年开发周期的背景下完成了发展监管人、代理、技术专员和区域经理的计划。

关键点

为了增加长期价值而

学习与发展，这支团

队不得不关注现如今

的能力差距和关注未

来—构建一条“明晰

未来差距”的管线，

以便在现在构建技能

供应链。

预 测 2 0 1 4 18

合理化培训开销

由于各阶层能力差距的促使，尽管经济萧条，公司的培训开销

还是从去年的多于 11%到全球超过 1 千 300亿美元23。但是这些

钱是否被有效使用？它是否有真正构建我们公司需要的能力？

这还远远不够。我们的研究24和与客户的对话表明，培训职能令

人惊讶的缺乏纪律和结构。只有 49%的组织有资深的领导者落

实培训的职责25（66%“强影响力”的组织有），而且少于 45%

的公司有文本化的企业培训计划。我们发现许多公司并不知道

他们所有培训的开销去了哪里—因此，他们需要合理化和提高

这项关键投资的利用效率。

23 这条信息是基于我们现有对学习型组织对标的主题研究，这篇报告将于 2014 年第

二季度刊登。 24 这条信息是基于我们现有对高影响力学习型组织的主题研究，这篇报告将于 2014

年刊登。 25 如需获取更多信息，Leadership of the High-Impact Learning Organization,

Bersin& Associates / Janet Clarey, David Mallon and Mark Vickers, August

2012. 仅面向 Bersin 会员开放 www.bersin.com/library or 或前往

www.bersin.com/hitm.购买

案例分析：培训开销

我们最近与三家国际组织沟通，以帮助他们实现合理化和

更好利用他们的培训经费。

其中一家（纽约梅林银行）发现他们在全球培训分类里拥有多达 9000 个课程，而其中只有不足 10%在使用。

这些公司与众多供应商签约（很多是重叠的），占用成百

的培训人员，还有上百万美元的被视作浪费的培训经费。

这个问题在很多大型组织中都很普遍。培训计划自然而然的外流到别的地方，导致重复和缺乏整合的学习结构。

关键点

只有 49%的组织有资

深的领导者落实培训

的职责 25（66%“强影

响力”的组织有），

少于 45% 的公司有文

本化的企业培训计

划。

预 测 2 0 1 4 19

您将如何建立贯穿您公司的综合型、有效并实际的能力发展战

略？要做到这点并不容易。我们的强影响力学习型组织成熟模

型（如图 4 所示）表明组织如何从偶然的、本地化的培训发展

为专业化发展的、综合性的战略，并且更“嵌入式学习”的模

型，即企业更多的掌控学习计划26。

资料来源：Bersin & Associates，2013

26 如需获得更多信息，The High-Impact Learning Organization Maturity Model®, Bersin & Associates / David Mallon, Janet Clarey and Mark Vickers, August

2012. 仅面向 Bersin 会员开放 www.bersin.com/library or 或前往

www.bersin.com/hitm.购买

第 4 级：组织能力发展

专注于组织能力|与企业高层高度一致|多样的工具和能力|培训职能可能

相似但是不灵活|高度关注持续和非正式的学习|详细理解听众

第 3 级：人才和绩效提升

专注人才和组织绩效|绩效咨询大师|对管理层的在发展中重要角色的认知|能做

到不仅“传递培训内容”|对学习文化地位的认知|整合人才管理|评估绩效结果

第 2 级：培训和发展卓越

专注于培训教学—集中化的培训团队或企业大学|专注于管控和运营|专注于教学设计|支

持职能|可能有一位首席学习官或副主席|e-learning 作为“交付形式”|与商业混合排列

第 1 级：偶然的培训

专注于“使工作更有效率”|没有集中的培训组织|在职培训|很少或没有培训专家|很多 reactive 或

战术性的解决方案|缺少标准|由当地的主题专家所驱动|一些正式培训，但是很多培训活动

图 4：强影响力:学习型组织成熟模型

预 测 2 0 1 4 20

如果没有一些形式的“企业大学”或企业学习领导，培训计划

可能会变的不一致且很难找到，虽然经常创新但却不会被充分

使用。在 2014 年，随着人才变得越来越有竞争力，合适人才越

来越难寻，合理化培训对于组织至关重要。组织尤其应该：

分派一名领导专门管理和运行遍及全公司的培训

合并培训预算，这样您能知道经费都用在哪里和用在什么

地方

合理化供应商、工具和现成的项目

实施综合的学习平台和学习管理系统（LMS）

构建并实施一个学习结构27

从非正规的学习转为关注持续性学习

如果您相信技能专业化，那您就不得不接受我们称之为“持续

学习的模型”—通过这个模型，人们会获得一定数量的正式学

习机会，伴随有大量的指导、专家支持、发展评估、发展计划

和管理支持。

这个解决方案并不像“非正规学习”70-20-1028一样简单。那些

表现明显好于对手的公司有一条完整的学习模式—由学习文化

推动以渗透到管理的每一阶层。正如我们的模型所示（如图 5

所示），学习包括发展计划、轮岗评估、训练、指导和大量的

专业共享。

27 学习体系结构是指一个组织独特的一致认同的学习需求、学习战略和所有培训的

交付措施图谱这使得设计者、培训者和经理可以形成对组织面临的不同类型问题、

如何解决他们、需要使用什么工具和采取哪种方法有个更清晰的视野。它有意限制

组织的选择，通过决策如何和哪个部分培训组织应该投入更多精力—并且，它构建

出这个组织的文化和学习历史。 28 在“70-20-10 发展模型”中，学习的 70%是通过时间和在职的经验；20%是通过别

人的指导、反馈和交流；而 10%是通过正规的以教育为导向的干预。

关键点

通过“持续学习的模

型”，人们会获得一

定数量的正式学习，

伴随着大量的指导、

专家支持、发展评

估、发展计划和管理

支持。

预 测 2 0 1 4 21

资料来源：Bersin by Deloitte， 2013

29

29 这个模型最新的改进将会在接下来对学习体系结构的主题研究中呈现，这篇研究

将于 2014 年第一季度发表。

案例分析：在 Xerox的商业焦点转移

XEROX，像其他的标志性公司一般，整家公司正在经历从产

品导向向服务导向的转型。为了促成这一变化，公司采取了

员工发展的总转变措施，即要求全体经理无论什么层级都要

参与并推动新的技能和能力的发展。

培训在这一过程中占有重要地位，但是它其实并不负责所有

的工作。XEROX 的首席学习官，知道他不仅需要做一名“首

席学习官”也是一名“首席变革官”。

图 5：Bersin by Deloitte 持续学习模型29

职业课程 实践团体

社交网络

移动学习

训练&指导

e-Learning课程

作业辅助程

序

培训

项目

传统的培训

专员

初学者

持续学习

时间

预 测 2 0 1 4 22

扩展您的学习体系结构

您是如何为 80，90 后员工和流动性高的员工提供持续学习的？

在 2014 年，组织需要关注于他们的学习体系结构。

我们将“学习体系结构”定义为一组将内容、合作和项目整合

到一起并易于理解的一系列帮助人们学习、信息分享和定位与

分享经验的综合型技术。

在如今信息丰富的环境下，综合的学习体系结构变得原来越重

要。我们顾客的其中一家建立了一个“内容聚集门户”，它可

以位于所有多样学习内容系统之前，还具有搜索、推荐、评估

和通过了解其他专家在看的内容来寻找所需信息的能力。这类

型的界面让公司可以从 MOOCs30和专家撰写的内容里整合新的信

息，同时提供移动访问。

另一家有远见的公司为呼叫中心的员工构建了“新一代学习者

实验室”。这是一个富含丰富技术并对公司大型呼叫中心开放

的平台，它允许员工离开他们的岗位并走进实验室进行学习。

呼叫中心的员工通过多种多样的信息、工具和系统进行学习。

在 2014 年，“学习实验室”将会扩展到能够在家使用。

仅仅是在移动界面上提供课程并不足够。公司应该投资大量金

钱在将他们所有的学习内容（还有专家与社交工具）整合到一

个便于使用的界面上—使得持续学习和知识贡献成为我们日常

生活的一部分。这种类型的界面正是年轻员工期望在我们的组

织里找到的，而且它使得持续学习得以实现。

（如想获得更多关于合理化您的培训经费的已被证明的程序的

信息，请打给我们或阅读培训投资模型31。）

30 如需获得更多信息，MOOC 市场在企业培训上的影响，贝新•德勤，2013 年 9 月 11

日。 31 如需获得更多信息，The Training Investment Model: How to Allocate

Training Investments for Optimum Business Impact, Bersin & Associates /

Josh Bersin, November 21,2008. 仅向 Bersin研究会员开放

www.bersin.com/library.

关键点

我们将“学习体系结

构”定义为一组将内

容、合作和项目整合

到一起并易于理解的

一系列帮助人们学

习、信息分享和定位

与分享经验的综合型

技术。

预 测 2 0 1 4 23

对教育合伙制放宽思路

教育和技能之间的联系比之前任何时候都更加重要了。对于

2014 年来说，是时候考虑与教育机构的合伙关系。MOOC 的提供

者（例如 Coursera, edX, Udacity, Udemy, NovoEd,Iversity

等）现在都拥有公司发展团队，以便于帮助您对大学级别的在

线项目的挑选和授权取得32。

如果您是制造商，您应该考虑下像西门子和 BMW 在使用的学徒

制模型。这些组织与高中合作来选择年轻的受训人员，并在他

们还没有毕业前就提供他们工作机会33。这种学徒制模型，在德

国被广泛证实，现在已经移植到美国。像是 Northshore LIJ 这

样的组织，作为纽约最大的医院网络，与社区大学合作开发课

程，并选拔和招聘护士来培训进入公司的护士项目。

3. 重新设计绩效管理方式

如今，大多数的企业执行官会谈论创建以绩效为导向的文化，

加强经营责任和推动商业成果。但是他们也告诉我们，他们的

绩效管理过程只发挥了少部分价值，甚至没有任何价值。这中

间发生了什么？

很多公司员工的绩效管理是破碎的。尽管花了数十亿的美元使

绩效评估过程自动化，它却经常不起任何作用。一家家的公司

告诉我们，他们的“评级和排名”过程不能带来足够价值，而

且，在很多情况下它会产生敌意和大量的工作。

自 2006 年起，我们一直在研究这个领域。追溯到那个时候，当

人们对自上而下的绩效目标和严格的排名和评级感到兴奋时，

32 如需获得更多信息，MOOC 市场在企业培训上的影响，贝新•德勤，2013 年 9 月 11

日。 33 资料来源：“Recasting high school, German firms transplant apprentice

model toU.S.,” washingtonpost.com / Howard Schneider, November 27, 2013,

http://www.washingtonpost.com/business/economy/recasting-high-school-

german-firms-transplantapprentice-model-to-us/2013/11/27/6b242be8-4e42-

11e3-ac54-aa84301ced81_story.html.

预测

经过多年的

讨论，大型

组织如今完

全重新考虑他们的绩效

管理过程—消除排名和

更关注于指导、反馈、

发展和灵活的目标管理

预 测 2 0 1 4 24

我们发现越来越多的人表示不认同。今天，公司不再奢望赶走

绩效低的人；公司需要指导和发展他们走向成功。

相对于强迫使用评级来排除不适合的人，我们需要收集资料并

招聘更好的，这样我们在最一开始就不会把他们带入组织。

在 2014 年，我们应该采取果断的措施，即重新建造或重新设计

那些旧式的绩效评估过程，转而关注“促成高绩效”。

我们称之为从“竞争性的评估”转向“指导和发展”。本来，

公司（像是 Adobe, Microsoft,New York Life, Motorola

Solutions,Kelly Services, Juniper 和其他许多公司）已经

摈弃他们的排名和整合过程，转而建立更灵活、以指导为基础、

传统的发展方法。

资料来源：Bersin by Deloitte， 2013

图 6：绩效管理的哲学

竞争力评估模型 指导和发展模型

强调理论 通过员工的目标仔细评估员工，我们

会构建一个强绩效组织

通过鉴定员工的强项和弱项，我们能指

导和发展员工以提高绩效

历史和背景 GE，“顽强的个人”，竞争带来成

功，“执行”带来结果

专业活动、X一代、Y一代价值观、Tom

Peter的“寻求卓越”

实践 大量的绩效评估，奖金与具体的目

标、目的和比较评价挂钩

发展计划，对关键竞争力的仔细界定和

交流和 360度自我评估

信仰 在我们的组织里，我们需要“高绩效

者”

我们想要组织拥有“正确的人”和“正

确的行为”

福利

通过关注奖励高绩效者来减少报酬开

销。创建高绩效文化和英才教育制度

改善整个组织和个人的绩效和领导能

力。提高结盟和团队合作。改善专注度

和留任率。

加强了什么 让组织成为程序和高绩效个人的聚集

地

组织是员工实现他们的潜力和变成功的

地方

关键点

在 2014 年，我们应

该采取果断的措施，

即重新建造或重新设

计那些旧式的绩效评

估过程，转而关注

“促成高绩效”。

预 测 2 0 1 4 25

最终，提高公司绩效的唯一方法是通过管理来实现的。无论什

么阶层的管理者都应该学会分配目标、给予员工最诚实的反馈

和定期与他们的手下沟通。如果这个过程不能促进定期的反馈，

它很可能就没起什么作用。

正如一位咨询师所说的，“反馈是份礼物”—它既是给与也是

接受。直到我们创建出一个基于坦白反馈、有责任感和强人际

关系基础上运营的组织，不要安排年度绩效评级会比较好。

这不仅仅意味着我们必须专注于从最基层开始的领导力发展

（太多的钱花在了管理人员的发展，而在一线及二线管理层的

花费却不充足），而且顶层的领导者必须以自身作则，作为我

们想要的行为的榜样。与其抱怨公司里缺少绩效，高层管理者

更需要对自己负责，而且公司应该让他们的团队看到他们对顶

层的领导者也是施以同样的标准。

让这火焰燃烧的更旺的是员工现在想要离任的事实。越来越多

的公司提出，“留用表现最好的人”成为他们首要问题之一34。

研究表明，新生代的员工将会拥有 7 到 10 份工作35，并且在他

们的职业生涯中会经历各式不同的行业。新媒体工具（例如

Linkedin）使得寻找一份新工作比之前任何时候都容易，而且，

美国的可支付医疗方案还将为了医保福利而留任一份工作变得

更无足轻重。如果绩效评估的过程导致仇恨或缺少责任感，优

秀员工便会离开。

34 这条信息是基于我们现有的对于人力资本趋势的研究，这份研究将于 2014 年第二

季度刊登。 35 资料来源：“Millennials: The Me Me Me Generation: Why millennials will

save us all,” time.com / Joel Stein, May 20, 2013,

http://content.time.com/time/magazine/article/0,9171,2143001,00.html.

关键点

无论什么阶层的管理

者都应该学会分配目

标、给予员工最诚实

的反馈和定期与他们

的手下沟通。

关键点

如果绩效评估的过程

导致仇恨或缺少责任

感，优秀员工便会离

开。

预 测 2 0 1 4 26

资料来源：Bersin by Deloitte，2013

我们的研究36表明，即使是最传统的公司也能从这套新模型中获

益。您可以简化这些流程，使它更灵活，并将人才管理中的许

多元素与年终评估分开。

2014 年正是开始行动的最佳年份。

36 如需获取更多的信息，“Performance Management for Better Business

Results, Bersin & Associates / Talent Management Newsletter, June 2011,

http://www.bersin.com/News/Newsletter.aspx?id=13351.

图 7：现代绩效管理的设计原理

过去 现在

年度评估和评分 持续反馈和指导，将“反馈视作礼物”

强迫评级 任何情况下都没有强制评级和评分

年度目的和目标 季度或定期的设定目标，加之非正式的登记程

序

年度团队人才复查 通过同事和经理进行的持续人才复查

回想后的改进 发展是核心，经理奖励“人才培养”而非“人

才储备”

经理的赏识 同事、经理和组长的赏识

为升职和 HiPos而定的职业计划 每个人的职业计划，同时具有职业的移动性

专注于上升或撤离 专注于跨越过、后退、上升和绕过

由评分决定的薪酬 薪酬取决于绩效、潜力、职位的市场需求、职

位的关键性和客户的影响

钟形曲线分布的加薪和财务收益 高绩效者获得更高的报酬

预 测 2 0 1 4 27

4. 重新定义员工聘用：专注于工作激情与整体

工作环境相互影响

下面是我们的对 2014年的另一预测，即是时候从一个全新的视角去

审视员工聘用和保留。

我们的研究表明，在 2014年，想要留住优秀员工将变得很困难37。经

济已经回暖，医疗改革也将固定下来，而且人们工作太辛苦了；他们

开始寻找新的机会。您应该做什么？

我们的研究表明，现在正是停止谈论年度专注度调查的时候，转而探

讨您应该如何塑造激情。不幸的是，太多的大型公司在过去的五年里

从未仔细审查过他们的工作环境。

37 这条消息是基于我们对人力资本趋势的主题研究，这篇报告将于 2014 年第二季度

发表。

预测

您的点对点

工作环境是

否创造了一

个充满激情的环境和工

作积极性？您工作环境

里现有的所有元素都举

足轻重—雇佣品牌现在

在网络上是公开的，而

且候选人和顾客很容易

找到。

案例分析：从员工的视角来评估工作环境

我近期拜访了一家国际知名制造商的企业培训部门。这家提

供数十亿美元药品和医疗保健的公司向我展示了它的集中化培训部门。

教室很老旧，没有电源插头，没有咖啡机，甚至没有内部投

影仪。书桌和椅子看起来像是在 70 年代买的。甚至是照明设施都让人觉得过时。

如果我是个年轻的本科毕业生，在这样的设施里入职，我会

觉得我做了个正确的选择吗？

预 测 2 0 1 4 28

构建激情需要什么，高度专注的员工？全面地思考关于“企业

人才体系”，我们必须认识到，创造高度专注的员工需要汇集

很多因素：

员工是如何管理的

发展机会

工作环境

您的领导力水平

您公司的品牌和使命

承诺 VS激情

让我们回顾一下“专注度”这一概念。传统的定义为“高度专注”的

员工被认为是具有工作积极性的。什么导致员工具有工作积极性？我

们的研究表明，它需要有好的、灵活的、令人满意而且有意义的工作

环境。

资料来源：亚伯拉罕马斯洛的需要层次理论，1943年

尊敬 （重要性、赏识、尊

重）

爱/归属感 （社会、爱、家庭、团队）

自我实现

（挑战、机遇、学习、

创新）

职业，

发展机会

图 8：Maslow 的需求层级

安全感 （经济和物质上的安全）

生存 （食物、水、睡眠）

职业，

发展机会

现代

赏识

薪酬

和福利

预 测 2 0 1 4 29

考虑到亚伯拉罕马斯洛的需要层次理论38。如图 8 所示，高

层级的专注度来自于赏识、反馈、发展和机遇。虽然薪酬

和福利也很重要，而他们只是基础。优秀的执行者寻求发

展、赏识、职业机会和学习。

赏识、反馈和职业发展

我们在 2012 年的研究39表明，那些标有“高度认同”文化的公

司中，自主流动率低于其他同业的 31%。

您的公司是否有把员工安排在正确的职位上，并且感谢他

们为工作的付出？

领导层是否构建出工作的意义和价值？

您的管理层是否理解如何指导和发展员工？

您是否有为员工提供职业和新工作机会？

这些系统的战略，统一起来才能创造专注和激情。

新的软件供应商像是 Globoforce 和 Achievers（和大多数人才

管理体系里新的特征），使得人们很容易对别人的工作说“谢

谢”和表示“赏识”，即创造了一个积极思考和具有丰富反馈

以供持续进步的文化。

仔细筛选和雇主品牌

构建“激情”的一部分要求招聘正确的员工。每一家公司都有

其独一无二的文化；您应该招聘那些对您的做法表示信任和适

合企业环境的人。如果您面临高流失率，您可能不仅仅是出现

了管理问题，招聘流程上也可能有问题。

38 资料来源：“A Theory of Human Motivation,” Psychological Review / A.H.

Maslow, 1943; graphic:

http://en.wikipedia.org/wiki/Maslow%27s_hierarchy_of_needs. 39 如需获取更多信息，High-Impact Performance Management: Five Best

Practices to Make Recognition and Rewards Meaningful, Bersin & Associates

/ Stacia Sherman Garr, November 2012.仅向 Bersin研究会员开放

www.bersin.com/library 或前往 www.bersin.com/hipm.购买

关键点

那些标有“高度认

同”文化的公司中，

自主流动率低于其他

同业的 31%。

预 测 2 0 1 4 30

整个“人才体系”应该考量构建激情的恰当时机。理解您的使

命和目标，发展管理能力强的领导和寻找对此深信不疑的员工。

您就会找到激情。

服装公司中表现最好的 Deckers Outdoor Corporation（Ugg靴

子的制造商）。Decker 是一家使命驱动的公司。

资料来源：Decker户外公司，2013 年

如果您观察 Decker 的网站（如图 9 所示），您会看到一家专注

于员工的公司。这家公司不仅仅明确地表明了自己的使命，还

把它放在雇主品牌的最前面且中心的位置上。“你是谁”吸引

了您的员工、您的顾客和您的股东。这是您“人才体系”的一

部分。

图 9：Deckers网站

预 测 2 0 1 4 31

灵活、专注的工作环境

除了关注管理和文化，在 2014 年，组织也需要观察自身的工作

环境。鉴于人们会花较长时间在工作上，我们能重新设计工作

环境以便让他们更喜欢、更合作和享受更多乐趣。

谷歌，作为这项战略的先驱，通过落实瑜伽课程、篮球课程、

甚至是在山景城的保龄球馆、加利福利亚校区来实现。如今，

大部分高科技公司提供免费早午餐，摆设一张乒乓球桌；并且

提供长沙发和房间以供小憩，明亮颜色的小隔间和开放工作区

域。

员工流动性中最大的部分来自于客服和呼叫中心。去年，公司

（像是 Zappos，eBay, 和 Amazon40）通过为他们的客服员工构

建明亮、通风且高质量的工作环境来完全重新创新了客服体验

—这再次证明，构建引人注目的工作环境非常重要。

40 资料来源：“U.S. Call Centers Dial Up Employee Service: PNC Ditches

Beige Cubicles in Leased Office Space for Chandeliers and Marble Columns

in Former Lord & Taylor Store,”WSJ.com / James R. Hagerty, November 26,

2013,

http://online.wsj.com/news/articles/SB20001424052702304281004579219894240

033448.

案例分析：Telus创造的员工留任和专注

Telus 是加拿大最大的通信公司之一。通过专注于完善工作

环境，公司的员工专注度从 3 年前的 53%增长到如今的83%。

它 4 万员工中有超过 60%的人在家办公；这种高度专注的网

上学习环境将相互合作、分享信息、学习和与执行者沟通整

合为一体。Telus 提供移动通信设备和合作工具，使在家工

作和灵活工作时间成为可能。

Telus 不仅仅显著地提升了员工专注度和留任率，公司的客

服登记也比它的竞争对手和工作应用高出四倍之多。

正如公司的首席学习官所形容的，“在这里工作非常酷”。

关键点

鉴于人们会花较长时

间在工作上，我们能

重新设计工作环境以

便让他们更喜欢、更

合作和拥有更多乐

趣。

关键点

我们相信，开放的工

作空间、员工友好的

书桌和办公环境、灵

活的工作环境、员工

认可的日托、免费食

物和其他福利的趋势

将在 2014 年加速显

现。

预 测 2 0 1 4 32

您的工作环境可能比您所意识到的要差。我们的客户之一，一

家大型信用卡制作公司，告诉我们它老旧的关门式工作环境非

常的不友好，以至于它发现雇佣年轻员工几乎不可能。80，90

后可能会应征工作、面试，但是一旦他们造访，他们就再也不

会来了。

我们相信，开放的工作空间、员工友好的书桌和办公环境、灵

活的工作环境、员工认可的日托、免费食物和其他福利的趋势

将在 2014 年加速显现。

从专注度调查推广和扩张到连续专注度

年度专注度调查已经远远不够。当超过 60%的公司拥有各种形

式的年度专注度调查41时，我们需要更加定期的监控专注度。等

到专注度调查出结果的时候，便为时已晚了。

在 2014 年，加入全球人才约束环境，组织应该持续通过与所有

层级员工的离职谈话、公开博客和 wikis，加之不间断的交谈

活动监控雇员专注度。这个持续的反馈方式应该促使您将工作

变得更简单、更灵活且更有趣。记住，“控制”工人的时代已

经过去—以名专注度高的雇员会自主的勤奋工作和交付高质量

的成果。

总之，我们需要无时不刻的调动员工的积极性，而并非只是每

天探讨一次。

41 如需获取更多信息，请参考一下两篇报告：（1）员工专注度入门，贝新联合公司

/Brenda Kowske, Ph.D，2012年 1 月；和（2）员工专注度：市场回顾，买家的指导

和提供者的概述，贝新联合公司/ Brenda Kowske, Ph.D.，2012 年 8月。两篇报告

都对 www.bersin.com/library.的成员开放。

关键点

组织应该持续通过与

所有层级员工的离职

谈话、公开博客等不

间断的交谈活动监控

雇员专注度。

预 测 2 0 1 4 33

树立组织目标和使命感

还有一个因素在人才敬业度和人才保留策略上十分重要-组织目

标和使命感的树立。你的员工是否以你的组织为荣？你的组织

是否真正代表了某种能让员工相信及产生共鸣的使命？

如果你看过类似于自觉资本主义（Conscious Capitalism）42或

亲情公司（Firms of Endearment）43一类的书，你能够了解到

企业在更大的利益相关者的背景下是如何运作的。书中的研究

人员研究了“责任感企业”（即由客户认为是好公民的企业）

的财务回报，发现这些企业有着更高的员工敬业度和保留率、

客户服务以及长期的盈利能力。员工希望能够为一个可以实现

更大使命的组织工作

在过去的一年，我接触了许多世界上最大的金融服务机构。他

们的人力资源领导层都无一例外的告诉我，他们的公司在员工

敬业度上正面临着危机。究其原因很大程度上都是因为公司无

法避免在人才的管理上犯错。当公司做“错”某件事或未能传

达公司的使命和价值观的时候，员工的敬业度就会下降。尤其

是年轻人，他们特别想为他们的雇主感到骄傲。作为一个人力

资源领导者，你需要与高层管理人员共同努力，以确保组织的

使命和价值观是明确、积极、有意义的。

贵公司是否鼓励员工每年抽出一天工作日的时间来回馈社

区？44

贵公司的高管们是否抽出一定的时间来帮助非盈利组织或

其他社会团体来改善当地社会的生活质量？

诸如此类有意义的活动使公司由“一个工作的地方”变为“一

个实现价值的地方”，他们使员工的工作有了更多的意义，并

显著提高了贵公司的雇主品牌形象。

42 资料来源: Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business, John Mackey

and Rajendra Sisodia / Harvard Business Review Press, 2013, http://www.amazon.com/ Conscious-Capitalism-Liberating-Heroic-Business/dp/1422144208. 43 资料来源: Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and

Purpose, Rajendra Sisodia, David B. Wolfe, and Jagdish N. Sheth / Pearson Prentice Hall,

2007, http://www.amazon.com/Firms-Endearment-World-Class-Companies-Passion/

dp/0131873725. 44 每年，德勤会安排所有的员工参与“影响日”的活动，员工会花一个工作日的时

间来服务当地社区。许多德勤员工将“影响日”看作是一年中做的最有价值和意义

的事情之一。

关键点

人力资源领导者需要

与高层管理人员共同

努力，以确保组织的

使命和价值观是明

确，积极，有意义

的。

预 测 2 0 1 4 34

激情的创造其实并不难，因而显得十分有趣。在2014年，我们

需要重新审视整个工作环境，并确保我们的组织正在构建一个

真正能够创造激情的工作环境。

5. 认真看待人才流动和职业发展

2014年是需要认真看待“人才流动”和“职业发展”的一年。

我们早在2007年研究继任管理时就讨论过构建“人才流动过程”

的需要。尽管传统的人才管理理论从未将人才流动看作是一项

“职责”，但它的确是人才管理中重要的一环。它属于“企业

人才制度”的范畴，你的公司应该有人专注于它的研究。

预测

设立职业发

展项目是公

司常年探讨

的话题。在 2014 年，

随着劳动力的流动性加

强，组织必须对人才流

动性项目进行投资，促

进人才的频繁流动，并

在公司内创造轮岗、横

向工作变动以及开放的

职业机会。

案例分析: 职业发展

我们最大的客户之一（我们认为这家公司是许多人力资

源管理实践上的先驱）是一家全球性的医疗保险和数据

的提供商。该公司拥有一个以结果为导向的企业文化，

并雇用了许多有事业心，高成就的专业人士。

随着公司的业务发展以及收购带来的规模扩张，公司开

始感受到在中层领导和业务专精方面巨大的需求落差。

员工加入公司后，辛苦打拼三五年，然后就会离开公司

去为竞争对手工作。他们为什么要离开呢？原因通常很

简单，就是因为员工在公司内部找不到晋升的机会。

正如该公司人力资源高级副总监所说：

“当我们某个业务单元里的一个高级会计员因为觉得公

司里已没有任何新的机会而辞职时，隔壁办公楼里的某

个业务单元可能正有非常适合他的新工作在等他。”

预 测 2 0 1 4 35

案例分析: 职业发展（续）

为此，该公司制定了一项创新性的解决方案。公司任命

了高级人力资源经理来推进一个名为“促进人才流动”

的项目。两年来，公司研究了高级经理级人才的流动方

式，并创造了一系列的举措来改善公司高层 2500 余位经

理的内部流动性。该项目包括评估工具、职业转型支持

和经理激励机制，以全面促进“人才生产”，而不是

“人才囤积”。

该项目取得了巨大的成功。但它只是一个为高层领导量

身定做的项目。如何改善公司的其他员工的流动性呢？

首席人才官决定下一个大的赌注—制定一个面向全公司

120,000多名员工的全员人才流动解决方案。

该公司熟知“企业人才体系”的概念（它的人才团队已

有在该领域五年以上的经验）。因此当团队人员在构思

该人才流动解决方案时，他们意识到需要设计一个服务

员工自身、管理简单、易于员工和管理者操作且未来可

以规模化应用的流程。

简而言之，该公司对大多数的职位进行了为期两年的分

析，创建了一组简化的能力模型和对每个职位的能力描

述。然后，通过一系列简单的自我评估，诊断员工与其

职位要求存在的能力和经验差距。该体系清晰展现了公

司每一个职位的职责描述以及所需的核心技能及经验。

除了构建新的职业生涯规划体系之外，公司“促进人才

流动”的项目还体现了公司对管理者们进行培训的需

要，以使他们能够更好地理解的他们的角色。如前所

述，公司树立了以“人才创造”（一段时间内从某管理

者组内提拔出来的员工数）为核心的管理者评价体系，

不再采用仅注重“人才消费”（雇佣高素质员工）的评

价观念。这一转变，在经过了两年的磨合期之后，现已

成为全公司范围内人才流动项目的基础。

预 测 2 0 1 4 36

45

资料来源: Dimensions Data, 2013

该案例说明了公司投资于人才流动的迫切需要。组织仅在领导

层会议上讨论人才流动是远远不够的，必须大胆尝试并对其投

资。德勤对其 “职业生涯格”项目的投资已持续多年，形成了

一个内部流动的整体文化氛围，你的组织也应这样做。

45更多信息请参阅：Building a Career Framework: How Dimension Data Mapped

Its Global Workforce to Support Business Goals and Increase Career Development and Employee Satisfaction, Bersin by Deloitte / Stacia Sherman Garr, November

2013. 仅向 Bersin 研究会员开放： w ww.bersin.com/library.

图 10: Dimensions Data职业管理解决方案示例4

职位概览及要求

流程及分布操作

指导

职业发展未来建

议

销售专员

预 测 2 0 1 4 37

资料来源: Bersin by Deloitte, 2013

构建一个人才流动性的文化并发展一系列相应的项目并不是一

件容易的工作。正如图 11 所示，它需要员工、经理、HR 以及

高管人员的共同协作。贵公司的 CEO 必须认同人员在组织内流

动的这一概念—当员工在不同工作之间流动的过程中，创造一

个员工“持续学习”的体系。

如果你想要锻炼员工更深层次的技能，重新啮合你的员工，并

更轻松地将顶级的专精知识部署到快速成长的市场，你应该在

人才流动方面进行投资，将人才流动计划放在 2014 年的必须完

成的任务名单之上。它不仅将带动巨大的价值，并会迫使你更

好地了解公司的整体人才体系。

图 11: 职业发展的四大支柱

员工

确立职业发展

目标

完成工作职责

展现价值

社交兴趣

建立内部关系

网络 分享专精知识

经理

定义工作职责

提供指导

评估潜能

发现发展机会

提供真诚反馈

公开分享人才

HR

提供工具及资

源

建立职业模型

协调流程

提供职业指导

职业发展培训

整合人才管理

公司

基础设施构建

-流程、技

术、人员

构建人员内部

流动的文化

沟通期望

社交兴趣

创造透明的市

场环境

预 测 2 0 1 4 38

6. 人力资源职能的重新设计和重新学习

当你着眼于建设“企业人才体系”时，你会认识到必须重新审

视人力资源工作的方法。在2014年，这将变得比以往更加重要。

我们接触过的超过三分之二的公司都告诉我们，他们的组织正

在经历某种形式的“人力资源转型”。为什么？因为现在与以

往的任何时期都不同，人力资源工作的价值是被它寻找、吸引、

保留及培养人才的能力所衡量的，而非简单的向员工提供服务

的能力。我们必须将HR看作企业人才体系的“守门员”或者人

才机器的“架构师”，而不仅仅是员工及管理人员的服务提供

商。46

几年前，我们的客户要求我们帮助他们了解如何最好地优化人

力资源职能，由此我们开始了一项持续多年的研究课题，我们

称之为“高影响力的人力资源”。这项研究的成果将在2014年

推出，它清楚地表明企业亟需一个全新的人力资源职能模式。

这项研究表明，当今的人力资源职能部门必须借助高度合理化

的服务交付模型，大力围绕人才管理进行优化，且重中之中是

将人力资源的经验嵌入企业的运营之中。2014年及未来在重新

设计人力资源职能时需要考虑的主要原则包括：

建立清晰的服务交付框架、服务中心、自助服务及处理员

工主要运营和事务需求的自动化交互系统（这不是什么新

的概念）

重新定义业务合作伙伴的角色，直接与各业务线领导合作

并参与到相关业务之中，担当起“人才副总裁”和业务战

略顾问的角色

减少企业“HR通才”的数量和需要，培养他们成为专精于

招聘、组织发展、员工关系、薪酬等方面的“HR专员”

46 更多信息请参见博客, “What Does the New HR Organization

Look Like? A Talent Machine,” Bersin by Deloitte / Josh Bersin, November 13, 2013, www.bersin.com/Blog/post/What-Does-the-New-HR-Organization-Look-Like.aspx.

预测

40％以上的

全球性组织

认为他们的

人力资源团队需要大规

模的重新学习，这是由

外界的迅速变化而造成

的；当今的 HR 从业者

必须了解新的实践、技

术和战略从而为企业增

加价值。他们需要成为

“人才的机器”。

关键点

当今的人力资源职能部

门必须借助高度合理化

的服务交付模型，大力

围绕人才管理进行优

化，且重中之中是将人

力资源的经验嵌入企业

的运营之中。

预 测 2 0 1 4 39

在“高影响力的人力资源”模型下，这些专员有各自的工作场

所，但同时又同在一个“知识网络”里工作，并与其他专员分

享专精。

密切关注外部的信息、研究、标杆以及新的工具、技术、市

场和劳动力变化以及人口结构的变化

人力资源团队的内部培训、认证和开发—专注于让每个在HR

领域工作的人都成为一个“行家”，懂得如何使用工具和数

据，与掌握市场上领先实践和新想法的群体保持紧密联系。

我们需要像培养组织内其他部门一样，培养HR部门内的专精

知识

在卓越中心下，集全球各地的专家之力，发展标准的框架、

技术平台、工具和标准的供应商解决方案，保证信息分享的

通畅，从而防止公司内部再做重复的工作

建立一个新的卓越中心，即人才分析中心，使之成为一个人

才的“信息中心”，将招聘、领导力、绩效、项目技能和所

有各类人力资源范畴内支出的相关信息在该中心进行汇总

一位强有力和大胆的首席人力资源官，不仅能紧密地与业务

保持一致，且愿意推动创新和新的解决方案的产生，而不仅

是简单复制其他公司的老路。能够在推动独一无二、为企业

量身定做的项目的同时充分利用企业独特的文化、运营战略、

劳动力特征和人才战略

我们可以看到“高影响力人力资源”组织担负了许多角色：它

是公司“人才体系”的管家，是领导力发展的发起者和架构师，

是人才数据和信息的管理者，也是未来的计划人。在这个最优

化的角色下，HR部门成为了一个对企业成功极具有战略意义的

贡献者，而不仅是一个降低成本和提高服务交付效率的中心。

预 测 2 0 1 4 40

资料来源: Bersin by Deloitte, 2013

如图 12 所示，人力资源转型的第一步是简化、标准化以及将人

力资源服务集成为一组共同的操作方法、技术和服务（即合理

化的过程）。但当很多公司走上这条道路之后却发现，这种

“合理化”是不够的。预算做好之后，公司必须着力于将 HR 的

专业知识重新整合至业务层面，即构建知识网络并专注于优化

该网络对业务和业务线领导的影响。

在2014年，你应该用这种新的方式审视人力资源结构。这一年

的工作将会紧紧围绕“优化”人才服务的交付、绩效咨询以及

管理、辅导和招聘专精知识的培养。

图 12: 高影响力人力资源的演进

优化的

业务整

合 HR

合理化的

HR 服务

交付

集中的

HR

“无序”

缺乏统筹的 HR 人员、

工具、供应商、顾问

“合理化”

高效

标准平台

分工清晰

服务交付最优

重点：平台、效率、服务

交付、角色厘清

“业务最优”

联合-统筹

末端节点智能

训练有素且掌握实权的

HR 合伙人

外部智囊及专精网络

重点：人才、领导力、管

理、全球本土化

中小型组织 大型组织

业务

范围

与影

响

预 测 2 0 1 4 41

流程简化

还有一点很重要：当我们期待在2014年进一步优化人力资源管

理之际，我想要建议你尽可能地简化流程。许多组织都向我们

反映他们的绩效管理、职业发展规划、福利、学习管理和其他

人力资源的应用和计划等都太过复杂。在我们最近的一项调查

中，超过40％的企业告诉我们，他们面临的最大挑战之一便是

“员工不堪重负”。如果你的经理需要20小时的时间来做绩效

评估，那么经理就不会有时间和员工进行充足的沟通。

这些年来，我们都使用了许许多多的人力资源技术（未来仍将

继续）。我们常想设计出一些采用复杂能力模型及具有丰富功

能的程序。然而，今天人们想要一切更简单，而非更复杂。经

理们想要使用简单的工具，让他们有更多的时间。更多的时间

与手下的员工工作，而不是机械操作人力资源的项目。员工希

望有一键式的解决问题方法，求职者希望有一键式的工具来申

请职位。

奥卡姆剃刀原理认为，当两个科学的解释或假说并存时，简单

的那个是总是正确的。人力资源也是如此。一个简单、充分得

到执行的项目要远优于那种高度复杂、耗时、从未完全被实施

的项目。

在高影响力的人力资源中，我们必须集中精力发展行业专精以

及培养HR人员和业务线管理人员，给予他们管理好员工所需的

信息、工具及支持。同时将工具简化，便于员工更好的进行管

关键点

超过 40％的企业告诉

我们，他们面临的最

大挑战之一便是“员

工不堪重负”。 案例分析: 流程简化

让我们来了解一下 Adobe、摩托罗拉、纽约人寿等公司

是如何设计新的绩效体系的。每一家公司都将绩效管理

流程的步骤由八步甚至更多减少到三步或更少。

这一举措使得绩效管理的流程更容易被掌握和广泛应

用，且为辅导、讨论和反馈等工作留出了时间。

关键点

在高影响力的人力资

源中，我们必须集中

精力发展行业专精以

及培养 HR 人员和业

务线管理人员，给予

他们管理好员工所需

的信息、工具及支

持。

预 测 2 0 1 4 42

理。如果你的人力资源项目有七个步骤，试着缩少到两或三步。

如果你的能力模型有八个能力项，试着简化到三到四个。如果

你的培训计划有十项，减少到两到三项。在2014年，“少”才

是“多”，你的HR团队会因流程简化而受益，从而提高影响力

和效率。

在今年发布新的“高影响力人力资源”研究结果之际，我们期

待与你一起踏上这段流程简化的旅程。

7. 人才获取的重点再造及扩展

如果说有一个领域，能在今年使你的公司脱颖而出，那它便是

人才获取。目前，美国企业在人才获取上的花费超过一千亿美

元（平均每位雇员花费超过 3,000 美元）。从许多层面来看，

人才获取都是我们所做的最重要的事情。如果缺少了优秀人才，

想要壮大业务是几乎不可能的。

然而这一领域的工作极具挑战性，主要有两个原因：

1. 几乎全球任何一个区域的劳动力市场竞争都在变得日益激烈

2. 人才获取是人力资源中变化最快的部分

社交网络、评估、大数据工具等的爆炸性增长已经彻底改变了

招聘市场，同时被改变的还有雇主品牌、人才搜寻以及招聘和

雇佣的模式。我们现在物色人才和招聘的策略已大大不同于五

年以前—来自于风险投资的资金仍源源不断进入这一领域。

在此，我想谈谈几个对2014年的重要预测以及需要着重关注的

领域。

全球化雇主品牌

来年的第一个当务之急是建立一个全球化、一体化的雇主品牌。

今天的雇主品牌无处不在。员工回到家，会在Facebook或

LinkedIn上写下工作上的事情。如果不认真对待雇主品牌的建

设，你很可能会发现公司人才流的素质降低。Glassdoor、

Twitter和Facebook等工具使员工能非常容易地在公开场合讨论

在你公司工作的优缺点。

预测

HR 为公司完

成的最重要

的工作便是

招募到合适的人才。在

2014年，人才获取将

成为争夺最优人才的战

场，因此你必须提振精

神，打造一整套体系以

取得成功。这将包括雇

主品牌、人才网络、科

学评估、移动招聘工

具、经理、招聘专员培

训以及数据分析。

预 测 2 0 1 4 43

在2014年，人才获取的相关领导应该与首席营销官进行合作，

在每一个关键地区都打造出一个真诚的、符合本地化特点的就

业价值主张。众多公司（如福特、苹果、凯悦等）都已经花费

了大量的精力在就业价值主张的革新上，通过发展本地化的项

目在各地区招募核心人才。这项工作的完成必须依靠对现有品

牌的评估。也就是说，访谈和征询现有员工的意见。对一个雇

主品牌而言，最具破坏性的打击便是当新员工加入公司后，认

为雇主品牌并非之前所宣传的那样。

人才网络和候选人关系管理

2014年的第二个议题便是招聘团队抽出时间和精力来管理人才

网络及部署候选人关系营销。一些较有远见的公司（如德勤和

AT&T ）已经开发出了通过电邮和其他外部沟通方式而开展的针

对各级职业金字塔潜在候选人的市场活动。如果这些活动开展

地有效得当，大学生、技术专家甚至为竞争者公司工作的人都

会阅读和观看到有关贵公司的视频。

这些沟通会变成一个个市场机会，最终成为“销售额”（我们

应承认招聘就是一种销售）。我们的研究显示，候选人关系营

销和全球化雇主品牌都属于当今招聘领域最具影响力的实践。47

数据科学及大数据工具

2014年第三个需要关注的领域是正在迅猛发展中的大数据工具、

评估及数据服务市场。这在招聘领域尤其明显，许多快速成长

的公司正在挖掘员工的社交数据和公开数据，从而为企业提供

各种关于候选人在哪，是谁，何时想要换工作的信息。

解决方案提供商们（如LinkedIn、Gild、TalentBin、

Identified、Evolve、Burning Glass Technologies等）都能

提供新的大数据工具来帮助招聘人员在专业市场找到合适的候

选人。现在你可以通过在LinkedIn, Facebook, Twitter及

Google 上购买目标广告，来找到具有某些特征的候选人。

47 更多信息请参阅, Why Reputations and Networks Matter in the Open Talent Economy ,

Bersin by Deloitte / Stacia Sherman-Garr, September 30, 2013. 仅向 Bersin 研究会员开放：

www.bersin.com/library.

关键点

在 2014 年，人才获

取的相关领导应该与

首席营销官进行合

作，在每一个重点区

域都打造出一个真诚

的，符合本地化特点

的就业价值主张。

关键点

我们的研究显示，候

选人关系营销和全球

化雇主品牌都属于当

今招聘领域最具影响

力的实践。

关键点

许多快速成长的公司

正在挖掘员工的社交

数据和公开数据，从

而为企业提供各种关

于候选人在哪，是

谁，何时想要换工作

的信息。

预 测 2 0 1 4 44

招聘人才分析

上一章也引出了第四个值得关注的领域—采用先进的申请人跟

踪技术来进行高级的人才分析。

申请人跟踪系统的市场是人力资源软件最早的一批市场之一，

因此许多软件都存在着过于复杂和难以使用的问题。但目前该

市场里涌现了许多新的产品（几乎每一个人才管理软件公司都

有申请人跟踪系统），且解决方案供应商(SAP/SuccessFactors、

IBM/Kenexa、Oracle、Workday、ADP、Cornerstone OnDemand、

Peoplefluent和SumTotal) 已经在招聘软件领域进行了巨大的

投资。

2014年，我们所要面对的问题不再只是管理源源不断的简历，

而是要分析关于候选人的数据—他们从哪里来，寻找某类候选

人最有效和最高效的方式是什么，找到合适人才所需要花费的

时间和金钱是多少。更为重要的是，公司已经开始衡量“招聘

的质量”（通常采用对第一年离职率和其他绩效维度进行考核）

在招聘过程中使用数据分析工具可以使你的工作变得更有效、

更高效。

移动候选人体验

招聘是一个技术革新千变万化的市场。人才获取的领导者们告

诉我们，现在有超过40%的候选人会通过移动设备申请工作。这

就意味着，如果你的工作申请流程不支持移动设备的话，你很

有可能会错过优秀的人才。眼下，有些申请人跟踪系统的供应

商可以提供移动支持，有些则不能。因此，今年你必须付出额

外的精力去打造或购买移动界面。在未来几年，它将会是内置

于招聘平台的一部分。

提升人才获取团队

最后，让我们谈谈团队。人才获取将会是来年人力资源中最重

要的部分之一。你会为争夺技术和专业人员而激烈竞争，你将

需要一个全球化的流程。我们已经看到了企业在提高技能、设

关键点

现在有超过 40%的候

选人会通过移动设备

申请工作。

预 测 2 0 1 4 45

置新职位（比如外包专员、社交媒体和候选人关系管理团队、

评估专家）以及提高招聘职能管理和规模等方面的巨大需求。

尽管招聘外包和以往一样十分重要（许多RPO（招聘流程外包）48公司现已成为世界级的品牌和外包专家），但我们的研究显示，

招聘界现在最大的机遇之一是赋予招聘工作全球化的功能，即

打造一个可以即充分利用当地经验和当地的招聘人员，又能够

使用全球平台、评估、作业模型和管理工具的平台(别忘了对业

务线经理进行筛选简历和面试的培训。我们在2013年所有的研

究仍就将招聘人员-经理关系列为决定高价值招聘成功与否的最

大影响因素之一)。

人才获取将会成为今年人力资源中最令人兴奋的领域之一，我

们也会一如既往的加大在该领域的研究，助你保持领先。

8. 人力资源技术和内容营销的持续爆炸性增长

具有超过60亿美元规模49的人力资源和人才管理软件市场将会进

一步扩大。我们预测人才管理软件市场将会以12%-15%速度增长，

而人力资源核心及工资软件（超过30%目前由云计算交付）市场

的总体增速将会达到10%-12%，而且有许多供应商正在以快于此

三到四倍的更快速度增长。

平台：整合、移动、分析、简单用户体验是关键

2014年技术的主题是集成、易用性以及数据的使用。技术市场

过去曾被认为是一个由极具创新性的软件供应商们组成的市场，

而现在该市场的重心已转移到了提供集成的端到端的平台上来。

所有大型的ERP50（企业资源计划）供应商（Oracle、SAP、

Workday、ADP、甚至Infor和NetSuite公司）现在都在打造端到

端的人力资源、工资及人才管理平台。2014年，他们将重点构

48 RPO：Recruitment Process Outsourcing 招聘流程外包 49 更多信息请参阅, The Market for Talent Management Systems 2013 , Bersin &

Associates / Katherine Jones, Ph.D., Wendy Wang-Audia and David Mallon, November

2012. 仅向 Bersin 研究会员开放 www.bersin.com/library 或在 www.bersin.com/tms 进

行购买 50 “Enterprise resource planning” 企业资源计划（ERP）是企业软件的一个分类，它通

常将企业财务、人力资源、制造、订单处理及客户关系管理集成为一个解决方案。

预测

高度集成、

易于使用的

人力资源软

件对企业的成功具有使

命性的重要意义。供应

商解决方案比往常都要

更加注重集成性。各厂

商都加快步伐使他们的

系统更容易使用，支持

更多的移动设备，并将

其与核心人力资源管理

系统进行集成。2014

年该市场将以极快的速

度迅猛增长。

预 测 2 0 1 4 46

建数据分析平台以及易于使用的移动界面，并进一步完善招聘

系统。

已有20年历史的申请者跟踪系统市场将继续扩大，同时许多小

型的供应商也将开发出新的解决方案。解决方案供应商（如

JobVite,、Peoplefluent、iCIMS等) 将会继续为中型企业提供

先进的招聘平台，但大型企业则更可能会转向Oracle (Taleo)、

SAP / SuccessFactors、IBM (Kenexa BrassRing)这一类公司，

很快Workday也会成为其中之一。Saba和Cornerstone OnDemand

公司新开发的解决方案专注于集成的社交功能性，它使得招聘

工作流程、基于社交媒体的招聘以及广告宣传更加易于管理。

这些解决方案会将内外部的招聘全部集成到同一平台。

在众多ERP供应商之中，许多大型企业已经开始提供百分百以云

计算为基础的服务。

Workday公司是以核心云计算为基础的人力资源管理系统供

应商中，发展增速的领头羊（年增速70%-80%）。现在该公

司正在努力开发招聘和其他新的人才管理功能。

SAP公司正在成功将SuccessFactors公司的服务整合进入传

统的平台中。SuccessFactors的团队在移动设备、数据分

析、社交学习以及企业学习管理系统（LMS）等方面已经取

得了领先优势。SuccessFactors在“员工中心”（其云人

力资源管理系统及工资系统）上所下的巨额投资已经开始

从其200余个客户身上取得收益。

Oracle公司对Taleo的收购已见成效，Oracle已经成为人才

管理系统领域的头号供应商（按客户数量），但其在以云

为基础的人力资源管理系统的市场上仍有许多工作要做。

有趣的是，这些大型的ERP人力资源管理系统公司在科技领域的

发展方向都略有不同。

Workday采用的是我们称之为“苹果公司”的模式，即一切

都靠自主开发（招聘就是下一个），有条不紊的将所有功

能和用户体验进行集成。这种模式创造了一个无缝的系统，

但也减缓了占领市场的速度。但哪怕是Workday的用户也会

遇到一些集成方面的问题，因为要使一个集成的人力资源

预 测 2 0 1 4 47

系统良好的工作，需要非常多的技术来支撑（比如评估系统、

工资福利系统、培训系统等等）。

SuccessFactors公司一直以来都有意购买先进的技术（比

如Plateau、Jobs2Web、Infohrm、Cubetree)并通过对用户

体验及后端集成的方式将这些技术进行整合。最终在各个

领域形成具有广度和深度的功能以及多集成的界面。

Oracle公司正在开发自己的中间工具以及移动界面

（Oracle是一家基建公司），并通过更多的战略收购来保

持竞争力。公司偏好收购领先的供应商（而非购买领先的

科技），因此可以预见Oracle会继续收购更多的市场领导

者。

其他重要的供应商（如ADP、IBM、Infor、NetSuite、

SumTotal、Peoplefluent、NorthgateArinso、Kronos等）

正在寻找新的收购对象，并继续努力将更多的新科技与解

决方案进行集成。

在人力资源技术领域，“集成”这个词是关键。尽管当前云技

术变得越来越普遍，公司仍然认为集成的重要性在不断提升。

不论你最终选择了哪一家人力资源管理软件供应商，你的人才

管理软件会需要各种形式的集成（比如对评估、内容、利基工

具、工资福利供应商、数据供应商、项目工具等的集成）来实

现完整的员工体验。领先的供应商们已接受这一理念，并已大

力投资于集成工具。51

在寻找新的技术时，考虑一下我们之前探讨过的内容：一个被

广泛使用的、简单的系统要远比一个复杂、功能繁多但员工不

知如何使用的系统要好得多。显然你会想选择一个实力很强的

供应商，但除此之外，用户的接受程度也是决定成功的最重要

因素之一。我们关于人力资本管理实施最新的研究再一次表明，

应变能力、培训以及流程简化是成功的关键要素。52

51 更多信息请参阅博客： “HR and Talent Software Vendors Get Into.... Data

Management,” Bersin by Deloitte / Josh Bersin, September 23, 2013,

http://www.bersin.com/blog/post/HR-and-Talent-Software-Vendors-Gt-Into-Data-Management.aspx. 52 该信息是基于我们目前进行的人力资本管理实施研究所提取的，该研究报告将在

2014 年一季度进行发布

关键点

一个被广泛使用的、

简单的系统要远比一

个复杂、功能繁多但

员工不知如何使用的

系统要好得多。

预 测 2 0 1 4 48

除了希望有一个无缝和简易的用户体验之外，在2014年你还可

能会想要推动一个更为强硬的数据分析战略。这会促使你（还

有你的供应商）将集成做的更好更彻底。我们的研究53表明，当

前只有14%的公司有一些集成人才的分析，且数据的质量仍是最

大的挑战之一。SuccessFactors 和Oracle这两家公司在这方面

最有经验，他们都各自拥有集成的数据分析和数据储存的解决

方案，以及背后为人力资源和人才分析而设计的数据模型。

在人才和学习管理系统市场，创新仍在继续，但速度有所放缓。

领先企业（如CornerstoneOnDemand、SumTotal、Peoplefluent、

Saba和其他上百家新的学习管理系统及利基人才软件的供应商）

将继续扩大他们的产品线（现在大约有200家学习管理系统供应

商）。这个市场将继续快速增长，许多小型的公司已经开始为

中小型市场提供解决方案。

我们每个季度都会接触到许多对现有人力资源和人才管理软件

表示不满的公司。尽管目前市场上掀起了用云系统代替传统软

件的狂热风潮（我本人对已经摒弃传统系统的公司数量都感到

有些震惊），但也有非常多的公司对他们的新解决方案并不满

意。我们将会引入一个新的研究项目来帮助你找到2014年在该

领域取得成功的关键因素。但有些基本原则仍会保持不变。

人力资源组织应当：

1. 设定一系列战略性的人力资源和人才优先任务

2. 然后画出组织想要交付的流程和项目的路线图

3. 在此基础上，选择一些软件供应商进行筛选

没有供应商是完美的（他们也永远不会），所以你永远需要做

一些权衡。但如果没有制定出战略性的计划，你几乎不可能在

众多激动人心的供应商演示中做出正确的权衡。

我们对数据科学供应商在新兴市场的发展满怀信心，这些供应

商可以为新兴市场提供社交招聘工具（如LinkedIn、Gild、

TalentBin、Identified、Evolve等公司）、新一代评估工具

53 更多信息请参阅, High-Impact Talent Analytics: Building a World-Class HR

Measurement and Analytics Function, Bersin by Deloitte / Josh Bersin, Karen O’Leonard,

and Wendy Wang-Audia, October 2013. 仅向 Bersin 研究会员开放

www.bersin.com/library.

关键点

我们的研究表明，当

前只有 14%的公司有

一些集成人才的分

析，且数据的质量仍

是最大的挑战之一。

预 测 2 0 1 4 49

（如Logi-Serve 和Good.co这类的公司）、新的数据分析工具

（如Visier 和 Evolve）以及新的实时学习工具（如Axonify）。

我们正在加深对人力资源软件和工具的研究深度，以帮助你及

时了解该领域的最新动向。许多公司正在重新设计招聘、数据

分析和学习的模式，并提供一些大型软件供应商难以交付的创

新产品。

目前，一个大的HR部门平均有七套不同的记录系统（还不算上

工时和考勤系统），这个问题不会一夜之间消失（也许永远也

不会）。在你选择供应商以及制定长期战略时，认真考虑一下

集成的问题。记住，“数据”最终将转变为人力资源组织的价

值和长期策略，因此你必须考虑搭建一个虚拟的数据字典，从

而来集成你从不同供应商购买来的数据。

还有一个需要提醒你的地方：尽管云技术将会在未来变得越来

越普及，但要记住云服务的供应商也还是供应商。在大部分情

况下，他们还是每天对技术和产品做出重大决策的软件公司。

尽管云技术会使挑选和管理技术变得更简单，但你还是要进行

尽职调查，因为在这一切风光的背后仍然是一个软件（或平台）

公司在支撑。

手机、视频、大规模网络开放课程、社交工具和可穿

戴电脑

在科技领域，2014年可能还是会让你有点晕头转向。也许你察

觉不到，但许多员工花在移动设备上的时间会比在电脑上的时

间更多。为人力资源应用开发一个支持移动设备且基于网络的

“高质量体验”是重中之重。雇主们告诉我们有40%-50%的求职

者希望通过手机来申请职位。所以在2014年你必须对你的招聘

流程进行完全的“移动化”。

视频和照片现在无处不在。消费者每天会上传超过5亿5千万张

照片，每分钟会上传超过100小时的视频。54视频学习、视频招

聘、视频会议和视频博客在当下的大多数人力资源平台都很常

54 资料来源：“Internet Trends: D11 Conference,” Kleiner Perkins Caufield Byers / Mary

Meeker and Liang Wu, May 29, 2013, http://www.slideshare.net/kleinerperkins/ kpcb-internet-trends-2013.

关键点

目前，一个大的 HR

部门平均有七套不同

的记录系统，还不算

上工时和考勤系统。

关键点

雇主们告诉我们有

40%-50%的求职者希

望通过手机来申请职

位。所以在 2014 年

你必须对你的招聘流

程进行完全的“移动

化”。

预 测 2 0 1 4 50

见。这就意味着，人力资源部门需要更加适应视频，并设立一

个小团队来编辑和管理视频，并且推动IT部门来协助对视频内

容的管理。我们的研究表明，许多公司仍然对这个领域心存惧

怕，但2014年将是他们迎难而上的一年。

移动计算的发展速度，超乎了我们所有人的预期。今天，超过

88%的移动设备是智能手机，全球范围内共有超过50亿台移动设

备在被使用。55 Kleiner Perkins在2013年秋季做的研究表明，

平板电脑的销售量已接近手提电脑的销售量。可穿戴电脑将会

是下一个市场的新宠。

人们每天要翻看手机150次，一个可穿戴的电脑可以自动完成该

项工作。这类设备与工业化和自动化的电脑一起，将会为我们

提供多种多样员工沟通和管理的新方式。

在2014年，你需要确保人力资源、招聘及协作应用软件可以在

手机和平板电脑上使用，并督促你的IT团队去适应“员工携带

自己设备办公（Bring Your Own）”的技术策略。

大规模网络开放课程的市场在快速发展，56因此你应该对此加强

关注。大规模网络开放课程是由重点大学及其他各类提供商提

供的免费或低成本的课程。尽管目前这些课程大多数还是偏学

术类的课程，但每天都有越来越多的商业课程上线。现在全球

已有超过两千四百万人上过此类低成本的网络课程。这些品牌

课程很快就会成为各阶层员工的一种新的认证形式。

尽管许多公司对免费网络课程的价值仍持有怀疑态度（当前70%

的公司仍对课程完成的可信度表示怀疑，57但这也反映了有30%

的公司信任网络课程！）大规模网络开发课程的供应商正在开

55 资料来源：“Internet Trends: D11 Conference,” Kleiner Perkins Caufield Byers / Mary

Meeker and Liang Wu, May 29, 2013, http://www.slideshare.net/kleinerperkins/ kpcb-

internet-trends-2013. 56 资料来源：“The MOOC Market Takes Off,” Forbes.com / Josh Bersin, November 30,

2013, http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2013/11/30/the -mooc-marketplace-takes-

off/. 57 资料来源：“Moocs are treated with suspicion by students and recruiters,” ft.com /

Della Bradshaw, August 18, 2013, http://www.ft.com/intl/cms/s/2/f6f45fc4-0678-11e3-ba04- 00144feab7de.html#axzz2m9ygKutC.

关键点

在 2014 年，你需要

确保人力资源、招聘

及协作应用软件可以

在手机和平板电脑上

使用。

预 测 2 0 1 4 51

发可验证的资格认证；LinkedIn甚至在其网络简历里加入了网

络课程资格认证的模块。58美国银行、雅虎、1800-Flowers、

GE和其他许多公司也在进行相同的尝试，它将成为今年你组织

的一个重要培训内容来源。该领域不容小觑，尽管现有的供应

商规模都还较小，但对其课程内容的应用正在以一个爆炸性的

速度增长。相信很快你就会招聘持有品牌网络学位认证的人才。

社交和在线通讯工具的重要性在继续增加。谁曾猜到Twitter和

短信会开始取代Email？我们也不可能预料到Facebook、

LinkedIn,、Google+等社交网站在今天成为了招聘和雇主品牌

领域的领军者。

有了像 Snapchat这样的工具，年轻的员工现在在短信和Email

之间更偏好使用短信。因此今年你需要与IT部门共同协作，以

确保公司采用先进的协同工具、短信沟通以及文件分享的技术。

2014年，组织在公司社交系统方面的努力应超越“实验”的层

面，从而确保组织能够提供一套集成的工具。年轻员工进入公

司后，对在线协作、知识共享、上下级透明度有很高的期望。

你应该制定一个社交媒体政策，并接受员工会携带自己的移动

设备上班，以及希望组织内外部可以大力合作的事实。如果不

能提供一个良好的工作环境，人们就会去其他地方工作。

去年我访谈过的一个人力资源领导曾说：

“社交工具改变了人力资源的每一项工作，从招聘、绩效管理、

培训、入职甚至到我们沟通、见面和交流的方式。”

这提供了一个很好的思考角度。审视社交工具对你所有的人力

资源工作的影响，确保你有一个集成的基建（我们将其称之为

“学习的基建”）可以使这些系统使用简单、安全和随时可用。

广泛使用社交和移动工具的公司会发现吸引和保留人才变得更

容易，公司内可以更好的合作，有更好的表现，而员工也可以

更快的学习。

58 资料来源：“Introducing A New Way to Add Certifications to Your LinkedIn Profile,”

LinkedIn / Alexis Baird, November 14, 2013,http://blog.linkedin.com/2013/11/14/ introducing-a-new-way-to-add-certifications-to-your-linkedin-profile/.

关键点

尽管现有的大规模网

络开放课程供应商规

模都还较小，但对其

课程内容的应用正在

以一个爆炸性的速度

增长。

关键点

2014 年，组织在公司

社交系统方面的努力

应超越“实验”的层

面，从而确保组织能

够提供一套集成的工

具。

预 测 2 0 1 4 52

尽管我们所有的研究都显示人力资源技术并非许多挑战的“答

案”，但今天它非常普遍，也需要被很好的使用。你的人力资

源团队应该了解并引领这些工具的使用。而你应该对新领域的

发展密切关注，比如“自我量化（quantified self）59”和

“大数据分析（Big Data analytic）60”等，从而在这些领域

上遥遥领先。有一点我们很清楚，正如我们的研究表明：许多

员工有点被这些形形色色的工具吓到，这也就是创造一个简化

的工作环境之所以非常重要的原因。

为了使你对人力资源技术有个直观的了解，在这里我举个很简

单的例子。我们有一个客户开发了一种全新的培训应用软件。

该软件在客户为他人提供服务时会使用定位技术。当一个维修

技术人员进入一个通信设施准备进行工作的时候，他/她的手机

会识别该地点，并调出该技术人员在他/她将要维修的设备方面

的培训记录。如果该技术人员在该设备上的认证不是最新的，

那么他/她的钥匙会打不开门，并被告知在进入该设施前需要完

成最新的认证。

这只是一个非常简单的例子，但它表明了新的移动、社交和嵌

入式技术将会改变我们管理员工和公司的方式。

9. 人才分析将被提前到最前面的位置

2014年最大的趋势之一便是人才分析的持续增长和持续关注。612013年，我们开展了一些我们在这一领域最重要的研究（我们

从2003年便开始对学习及人才分析进行研究）；我们衷心希望

你能研究我们的人才分析成熟度模型（见图13），并通过加入

我们的会员来成为这一激动人心浪潮中的一部分。我们将会扩

大我们的工作队伍，提供更多有关工具、领先实践、数据治理、

数据清洗及该领域所有其他有趣甚至有些晦涩话题方面的研究。

59 资料来源： http://en.wikipedia.org/wiki/Quantified_Self. 60 更多信息请参阅：Big Data in HR: Building a Competitive Talent Analytics Function –

The Four Stages of Maturity, Bersin & Associates / Josh Bersin, April 2012. 面向 Bersin 研

究会员开放 www.bersin.com. 61 2014 年超过三分之二的组织增加了在人才分析领域的投资。更多信息请参阅：

High-Impact Talent Analytics: Building a World-Class HR Measurement and Analytics

Function, Bersin by Deloitte / Josh Bersin, Karen O’Leonard, and Wendy Wang-Audia, October 2013.

预测

超过 60%的

公司正在人

才分析领域

增加投资。但它也是当

前人力资源中最不成熟

的一块内容。成功的人

才分析需要建立人力资

源的卓越中心以及增加

对解决方案的关注，而

不仅是写出更多更好的

报告。

预 测 2 0 1 4 53

正如许多我们的博客和文章所讲，我们正在迈进人力资源数据

的黄金时代。我喜欢称之为”人力资源的数据化”，指的是将

数据驱动的思考方式和集成数据基建作为企业运营一部分的大

趋势。这一趋势已经出现在金融和市场营销领域，因此眼下它

在我们的领域出现也是很自然的。这一趋势走向成熟需要扎实

的五到十年时间，但我知道你我正站在巨变的风口浪尖。

资料来源: Bersin by Deloitte, 2013

在2014年，你必须花时间在：

合理化及整合你的分析团队（整合他们成为一个专精知识的中心）

加大对核心报告及数据基础设施的投资

设计出业务驱动型的人才分析路线图

我们的研究和服务会清晰的向你展现如何完成这些任务

图 13: Bersin by Deloitte 人才分析成熟度模型

第二级: 高级报告 标杆及决策的运营报告，较为主动，关注重点为数据准确性、一致性和及时性

多维分析及仪表盘

第一级: 运营报告 效率及合规的运营报告，较为被动，关注重点为数据准确性、一致性和及时性

第三级: 高级分析 用统计模型和根源分析来解决商业问题

主动识别问题并提供可操作的解决方案

第四级: 预测性分析 预测模型的开发、远景规划

风险分析与规避、战略规划整合

预 测 2 0 1 4 54

你在这一领域最有可能获得的“本垒打”包括：

招聘—理解不同资源的质量、最优候选人的任职资格、不

同资源的成本和有效性以及对新员工质量的分析等。

销售分析—高级小销售员工的简介、外部招聘和培训需求

离职率和保留率分析—搭建或购买预测保留率的模型（因

为这将成为今年非常重要的一个问题）

人才流动和领导力的分析

举个例子，我们从与招聘人员的谈话中了解到70%的经理会挑选

那些与他们有相似兴趣和背景的候选人。这是最好的招聘方式

吗？不是，我们的一个客户在非常仔细地分析了他们的销售精

英之后发现，所有用来筛选候选人的标准（成绩，学校好坏，

推荐人质量，销售业绩）与候选人表现和合同期长短的关系非

常小甚至没有任何关系。在研究高绩效员工后，该公司改变了

筛选人才的策略，在六个月内实现了四百万美元的销售额增长。

有上百个理由可以促使贵公司开始分析人才

为什么在某些计划里会有意外出现？

我们如何减少欺诈？

为什么某些业务单元会出现过度加班和工资信息的泄露？

可以预见的员工退休方式有哪些?

还有很多可以列举

对员工数据的关注还会持续增加。可携带计算设备（如FitBit®

一类的产品）的市场每月都以两倍的速度增加，62它提供了以数

百万兆计的关于我们在哪，在做什么以及如何做的新数据。目

前，医疗供应商开始推荐人们使用这些工具作为改善健康水平

的方式。尽管很少有雇主还未发起收集此类数据的项目，但员

工开始使用新技术只是一个时间问题，很快他们就可能会佩戴

谷歌眼镜（或同类产品）并收集关于工作条件、候选人、客户

沟通以及生产或运营问题方面的实时数据。

62 资料来源： “Internet Trends: D11 Conference,” Kleiner Perkins Caufield Byers / Mary

Meeker and Liang Wu, May 29, 2013, http://www.slideshare.net/kleinerperkins/ kpcb-internet-trends-2013.

预 测 2 0 1 4 55

工业化的数据也在爆炸性增长。GE刚引入了一个名为“GE预测

力解决方案”63的新项目来在“工业化互联网”上收集数据。通

过与多家软件及硬件公司的合作，GE开始通过对风力发电站、

火力发电站、涡轮机及其他设备的数据收集来预测故障，并提

供关于机械运行和损耗的实时信息。

眼下这类的数据都可为组织所用，为什么不好好使用这些数据，

来了解人才与商业回报之间的关系呢？谷歌，一个原先不怎么

相信管理的公司，靠自己的生产和员工数据说服了自己去相信

有些人员的行为的确很重要。64拥有越多的数据，我们就有越大

的潜力可以改善我们在招聘谁、如何管理以及优化人员等方面

的决策。

投资人显然也是这么想的。很多人才获取、员工敬业度、评估

及流动性方面有趣的新工具（以及靠风险投资支持的公司）都

是基于大数据而来的。而全新的、基于大数据和先进的人才科

学的管理及招聘工具是从像Gild、TalentBin、Identified、

Jobfig、Apploi、Evolve和LinkedIn 这样的公司开始出现的。

新兴的科技公司（如 Good.co、Cultureamp和 Roundpeg）正在

开发新的员工选拔和雇佣工具。Oracle、SAP、SuccessFactors

和 Workday都在搭建他们的分析平台来提供更好的预测模型，

从而帮你找到这些问题的答案。

我们将在2014年重点对这一部分的市场进行投资。我们不仅会

加快研究的步伐，也会从德勤获得巨大咨询的能力，从而帮助

你解决技术和数据的集成以及先进模型和可视化工具的开发。

10.创新人力资源：大胆创新的首席人力资源官

最后我想做的预测是首席人力资源官角色的变换。

过去30年，“高级人力资源副总裁”或“首席人力资源官”的

角色发生了巨大的变化。首席人力资源官曾被认为只是一个高

级行政的职位，但现在变成了更加具有战略性的复杂的角色。

63 资料来源: GE Software, http://www.gesoftware.com/predictivity.

64 资料来源： “How Google Sold Its Engineers on Management,” Harvard Business

Review / David A. Garvin, December 2013, http://hbr.org/2013/12/ how-google-sold-its-engineers-on-management/ar/1.

预测

人力资源领

导们的时代

到了。人力

资源领域所面临的挑战

和机遇贯穿整个业务，

并存在创造巨大竞争优

势的潜力。高影响力的

人力资源组织会有一个

大胆的、以业务为导向

的首席人力资源官，像

一个极具创造力的顾问

一样，来解决与人才有

关的难题。

预 测 2 0 1 4 56

首先，首席人力资源官应当打理得当人力资源的事务，包

括招聘、入职、培训、工资、劳资关系、福利以及所有其

他行政类的职能，否则公司根本无法正常运行。

第二，首席人力资源官们要为“企业人才体系”负责。他

们要努力构建绩效、学习、继任、入职、职业发展、薪酬

体系来提高生产力、敬业度和员工绩效。这是一个战略性

的，高难度的角色，一个需要高层关系以及人才管理实践

丰富经验的角色。

第三，首席人力资源官是“企业文化的守护者”。如果说

高管和CEO打造和推动文化，那么首席人力资源管则需要对

该文化进行维护，提供反馈，以及告诉CEO什么时候需要做

改变。许多公司（如Xerox、Motorola Solutions、Telus、

Juniper Networks和Google等）用企业文化来定义他们的

成功。首席人力资源官的角色需要能够帮助高层来发展和

强化助力企业成功的行为。

第四，首席人力资源官应该推动人力资源团队的转型和技

能提升。组织现在比以往的任何时候都明显感到人力资源

工作的标准被拉高。人力资源团队不仅要作为业务的战略

顾问，还要会分析，会实施复杂的新软件工具以及了解日

新月异的技术在业务运营中的角色。

最后，首席人力资源管需要规划未来。人力资源用独特的

眼光审视业务，它对我们面对的机遇和挑战有独到的见解。

首席人力资源官必须放眼未来，对未来的技能差距、人才

市场机遇以及合并和收购的影响要有深刻的理解。

可以说，首席人力资源官是首席人力资源官、首席人才官、首

席文化官和首席变革官的集合。在所有这些职责下，他们必须

能够敢作敢为，大力推动创新型的新项目，并与CEO及其他高层

领导直接合作。

鉴于这些挑战，眼下有一种让非人力资源的业务领导担任这些

角色的趋势。Liberty Mutual、Time Warner Cable、Yahoo和

其他许多公司现在都在提拔各类商业领袖来担当首席人力资源

官的角色，试图让大胆创新的思维融入业务中的人才领域。

关键点

可以说，首席人力资

源官是首席人力资源

官、首席人才官、首

席文化官和首席变革

官的集合。

预 测 2 0 1 4 57

结语

2014年将会是我们所见过的最令人激动的一年。不断增长的全

球经济会呈现出一系列的挑战、竞争威胁以及全新的机遇。认

真对待你的人才储备—吸引、发展、保留人才将成为首要工作。

今年是要“大刀阔斧”向前迈进的一年—创新、打破常规，并

系统去审视你的“企业人才体系”。我们期待能够帮助你的组

织在人力资源、学习和领导力的旅程上取得成功。

预 测 2 0 1 4 58

关键要点

1. 我们需要把人才管理中的所有元素整合为一个“体系”来考

量—每个同时起作用，但也能完全融入员工环境。没有一个

人力资源计划是独立的，我们需要将这些元素整合在一起来

应对各式各样的人才挑战。

2. 年复一年，我们发现那些比他们的竞争对手表现更优的公司，

成功的原因在于拥有更高深的技术、更强有力的学习文化和

对领导力的深层投入。这些获胜的公司持续对团队技能的提

升（例如科技、专业和领导力）进行投资—而且他们在衰退

的过程中也从未放缓脚步。这种“持续能力发展”的方式使

得他们在面对市场变化时更加创新、更加响应和灵活。除此

以外，人们经常更能认同并且忠诚于这些公司，因为公司会

投资于他们。

3. 您能而且应该从我们认为拥有最资深技能且最有竞争优势的

地方搜集资源并招聘人才。在2014年，您必须从一个独特的

视角看待您的全球人才实践；不同的国家可能需要不同的实

践方式，稍有转变的方法和局部优化。

4. 我们提议将您公司的“培训部”改为“能力发展部”—并且

开始考虑会持续多年的技能发展计划，这样就使得内容、计

划和管理实践综合在一起。这也意味着您不仅需要对战术性

培训在行，还要有长期技能评估和计划。

5. 仅仅是在移动界面上提供课程并不足够。公司应该投资大量

金钱在将他们所有的学习内容（还有专家与社交工具）整合

到一个便于使用的界面上—使得持续学习和知识贡献成为我

们日常生活的一部分。这种类型的界面正是年轻员工期望在

我们的组织里找到的，而且它使得持续学习得以实现。

关键 要点

预 测 2 0 1 4 59

6. 您应该采取果断的措施，即重新建造或重新设计那些旧式的

绩效评估过程，转而关注“促成高绩效”。直到您创建出一

个基于坦白反馈、有责任感和强人际关系基础上运营的组织，

不要安排年度绩效评级会比较好。

7. 是时候从一个全新的视角去审视员工聘用和保留。现在正是

停止谈论年度专注度调查的时候，转而探讨您应该如何塑造

激情。构建“激情”的一部分要求招聘正确的员工。每一家

公司都有其独一无二的文化；您应该招聘那些对您的做法表

示信任和适合您环境的人。如果您面临高流失率，您可能不

仅仅是出现了管理问题，招聘流程上也可能有问题。整个

“人才体系”应该考量构建激情的恰当时机。理解您的使命

和目标，发展管理能力强的领导和寻找对此深信不疑的员工。

您就会找到激情。

8. 组织也需要观察自身的工作环境。鉴于人们会花长时间在工

作上，我们能重新设计工作环境以便让他们更喜欢、更合作

和享受更多乐趣。

9. 加入全球人才约束环境，组织应该持续通过与所有层级员工

的离职谈话、公开博客和 wikis，加之不间断的交谈活动监

控雇员专注度。这个持续的反馈方式应该促使您将工作变得

更简单、更灵活且更有趣。记住，“控制”工人的时代已经

过去—以名专注度高的雇员会自主的勤奋工作和交付高质量

的成果。

10. 2014 年及未来在重新设计人力资源职能时需要考虑的主要

原则包括：

a. 建立清晰的服务交付框架、服务中心、自助服务及处理员

工主要运营和事务需求的自动化交互系统（这不是什么新

的概念）

b. 重新定义业务合作伙伴的角色，直接与各业务线领导合作

并参与到相关业务之中，担当起“人才副总裁”和业务战

略顾问的角色

c. 减少企业“HR通才”的数量和需要，培养他们成为专精于

招聘、组织发展、员工关系、薪酬等方面的“HR专员”

预 测 2 0 1 4 60

d. 密切关注外部的信息、研究、标杆以及新的工具、技术、

市场和劳动力变化以及人口结构的变化

e. 人力资源团队的内部培训、认证和开发—专注于让每个在

HR领域工作的人都成为一个“行家”，懂得如何使用工具

和数据，与掌握市场上领先实践和新想法的群体保持紧密

联系。我们需要像培养组织内其他部门一样，培养HR部门

内的专精知识

f. 在卓越中心下，集全球各地的专家之力，发展标准的框架、

技术平台、工具和标准的供应商解决方案，保证信息分享

的通畅，从而防止公司内部再做重复的工作

g. 建立一个新的卓越中心，即人才分析中心，使之成为一个

人才的“信息中心”，将招聘、领导力、绩效、项目技能

和所有各类人力资源范畴内支出的相关信息在该中心进行

汇总

h. 一位强有力和大胆的首席人力资源官，不仅能紧密地与业

务保持一致，且愿意推动创新和新的解决方案的产生，而

不仅是简单复制其他公司的老路。能够在推动独一无二、

为企业量身定做的项目的同时充分利用企业独特的文化、

运营战略、劳动力特征和人才战略

11.人才获取的相关领导应该与首席营销官进行合作，在每一个

关键地区都打造出一个真诚的、符合本地化特点的就业价值

主张。

12.你会为争夺技术和专业人员而激烈竞争，你将需要一个全球

化的流程。我们已经看到了企业在提高技能、设置新职位

（比如外包专员、社交媒体和候选人关系管理团队、评估专

家）以及提高招聘职能管理和规模等方面的巨大需求。

13.“少”才是“多”—一个被广泛使用的、简单的系统要远比

一个复杂、功能繁多但员工不知如何使用的系统要好得多。

14. 在系统实施上，人力资源组织应当：

a. 设定一系列战略性的人力资源和人才优先任务

b. 然后画出组织想要交付的流程和项目的路线图

预 测 2 0 1 4 61

c. 在此基础上，选择一些软件供应商进行筛选

15.组织在公司社交系统方面的努力应超越“实验”的层面，从

而确保组织能够提供一套集成的工具。你应该制定一个社交

媒体政策，并接受员工会携带自己的移动设备上班，以及希

望组织内外部可以大力合作的事实。如果不能提供一个良好

的工作环境，人们就会去其他地方工作。

16.在分析方面，你需要花时间在：

合理化及整合你的分析团队（整合他们成为一个专精知识的中心）

加大对核心报告及数据基础设施的投资

设计出业务驱动型的人才分析路线图

17.可以说，首席人力资源官是首席人力资源官、首席人才官、

首席文化官和首席变革官的集合。在所有这些职责下，他们

必须能够敢作敢为，大力推动创新型的新项目，并与CEO及

其他高层领导直接合作。

预 测 2 0 1 4 62

附录：图表目录

图 1：Bersin by Deloitte 人才管理框架

图 2：企业人才体系

图 3：Bersin by Deloitte 趋势和预测序列

图 4：强影响力:学习型组织成熟模型

图 5：Bersin by Deloitte 持续学习模型

图 6：绩效管理的哲学

图 7：现代绩效管理的设计原理

图 8：Maslow的需求层级

图 9：Deckers 网站

图 10：Dimensions Data 职业管理解决方案示例

图 11：职业发展的四大支柱

图 12：高影响力人力资源的演进

图 13：Bersin by Deloitte 人才分析成熟度模型

预 测 2 0 1 4 63

关于我们

德勤人力资本咨询团队已经成为全球规模和服务能力排名领先

的专业人力资本咨询机构，业务在中国涵盖了组织变革、薪酬

及激励管理、绩效管理、股权激励计划、人才管理、领导力开

发与测评、人力资源管理系统设计与实施，以及购并人力资本

整合等企业所需的全面人力资源管理解决方案。

通过与国有、外资、民营企业广泛的合作，在业内积累了极高

的声誉；德勤人力资本咨询团队着力为中国企业提供卓越、全

方位的专业人力资源管理咨询服务，帮助中国企业取得成功

Bersin by Deloitte 通过提供以研究为基础的人才战略来帮助

领导者和他们的组织实现卓越的绩效表现。我们的 WhatWorks®

会员制为财富 1000 强和全球 2000位人力资源专业人士提供信

息和工具，帮助他们设计和实施领先实践的解决方案、对标市

场 、发展员工、挑选和实施系统。在正常的工作日，平均每分

钟就有一份 Bersin by Deloitte 的报告被下载。在全球，有

超过 5000 家企业使用我们的研究和资源来指导他们的人力资源、

人才及学习战略。

Deloitte （“德勤”）泛指德勤有限公司（一家根据英国法律

组成的私人担保有限公司，以下称 “德勤有限公司”) ，以及

其一家或多家成员所。每一个成员所均为具有独立法律地位的

法律实体。请参阅 www.deloitte.com/cn/about 中有关德勤有

限公司及其成员所法律结构的详细描述。

本文件中所含数据乃一般性信息，故此，并不构成任何德勤有

限公司、其任何成员所或上述其关联机构（统称为“德勤网

络”）提供任何会计、商业、财务、投资、法律、税务或其他

专业建议或服务。本文件不能代替此等专业建议或服务，读者

亦不应依赖本文件中的信息作为可能影响自身财务或业务决策

的基础。在做出任何可能影响自身财务或业务的决策或采取任

何相关行动前，请咨询合资格的专业顾问。任何德勤网络内的

机构不对任何方因使用本文件而导致的任何损失承担责任。

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